Les Outils de La Qualite

LES OUTILS DE LA QUALITE
Sommaire
LE VOTE PONDERE.............................................................................................................. 3 Synonyme............................................................................................................................... 3 But .......................................................................................................................................... 3 Principe................................................................................................................................... 3 LE BRAINSTORMING .......................................................................................................... 5 Synonymes ............................................................................................................................. 5 But .......................................................................................................................................... 5 Principe................................................................................................................................... 5 LA MATRICE DE COMPATIBILITE ................................................................................. 7 Synonyme............................................................................................................................... 7 But .......................................................................................................................................... 7 Principe................................................................................................................................... 7 LE QQOQCP............................................................................................................................ 9 Synonymes ............................................................................................................................. 9 But .......................................................................................................................................... 9 Principe................................................................................................................................... 9 LE DIAGRAMME DE PARETO......................................................................................... 11 Synonymes ........................................................................................................................... 11 But ........................................................................................................................................ 11 Principe................................................................................................................................. 11 LE LOGIGRAMME .............................................................................................................. 13 Synonyme............................................................................................................................. 13 But ........................................................................................................................................ 13 Principe................................................................................................................................. 13 LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA....................................................................................... 16 Synonymes ........................................................................................................................... 16 But ........................................................................................................................................ 16 Principe................................................................................................................................. 16 LES 5 S .................................................................................................................................... 19 Origine.................................................................................................................................. 19 But ........................................................................................................................................ 19 Principe................................................................................................................................. 19
Les liens du Web : http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-8.html http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/QUAL-004/cha_2/index.html http://www.previnfo.net/sections.php?op=listarticles&secid=13 http://chohmann.free.fr/qualite/qualite.htm
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LE VOTE PONDERE
Synonyme
Mthode de Blake et Mouton.
But
Cet outil est utilis pour provoquer et acclrer un choix lorsque les donnes sont qualitatives.
Principe
Technique de slection finale du problme que le groupe souhaite rsoudre en premier, partir des rsultats d'un vote simple (Technique de prslection des problmes traiter suite une sance de brainstorming). Les sujets sont classs par ordre de priorit avec une pondration en fonction de leur classement (par exemple 3 pour trs important, 1 pour peu important ou inversement).
Le vote pondr simple :

C'est un vote pondr mais sans critre spcifique. Il est souvent suffisant si le problme tudi n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes ses yeux et les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui parat la plus importante, le poids 2 pour la suivante). On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui prsente le total le plus haut ou bas selon le choix.
Exemple :
L'quipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont dcid de travailler sur les cots engendrs par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Dans ce cas, l'quipe de direction choisira la solution de remplacement des fentres et portes de l'entreprise (10 points).
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Le vote pondr multicritre :

Chacune des causes est pondre en fonction de critres (urgence, frquence, risque de non dtection, gravit des effets ou sur le cot de non-conformit). Le groupe se met d'abord d'accord sur les critres retenir. Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions) et ligne (les critres). Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des poids attribus par chacun des critres. Le groupe est alors en mesure de dcider des causes qui seront en priorit retenues pour analyse.
Exemple :
L'quipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont dcid de travailler sur les cots engendrs par le chauffage de l'entreprise. Leurs critres de slection se sont ports sur les cots et les dlais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant
Dans ce cas, l'quipe de direction choisira galement la solution de remplacement des fentres et portes de l'entreprise (99 points).
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LE BRAINSTORMING
Synonymes
Remue-mninges, tempte d'ides, crativit, brassage d'ides.
But
Rsoudre un problme en recherchant les causes et les solutions possibles. Dvelopper la crativit et l'mergence d'ides nouvelles auxquelles personnes, individuellement n'auraient pens. Rechercher des causes, l'origine d'un dysfonctionnement, ou des solutions en favorisant l'expression de chacun.
Principe
C'est un travail de groupe compos de 8 15 personnes, choisi de prfrence dans plusieurs disciplines, et un animateur. Le maximum d'ides devra tre exprim et not sur un tableau (paper-board) visible de tous. Quoi qu'il en soit, des pauses seront mnages entre chaque runion pour laisser reposer les ides mises pour mieux les rexaminer par la suite. Le droulement du Brainstorming peut-tre dcrit en trois phases :
Phase de Recherche :
Les participants exprimeront les uns aprs les autres toutes les ides leur venant l'esprit sans restriction. L'exercice doit se drouler dans la discipline : on coute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manire. Aucune ide, aussi trange soit elle, ne doit tre rprime : le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'ides : plus il y a d'ides, plus on a de chances de trouver la solution.
Phase de regroupement et de combinaison des ides :

Le groupe cherchera exploiter, amliorer les ides mises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines ides se verront compltement dnigres, et d'autres aux contraires encenses. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais l'auteur de l'ide, et il faudra savoir garder le sens de l'humilit. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'ide, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
Phase de Conclusion :
Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectes et des solutions proposes : discerner celles du domaine du ralisable, de celle du domaine de l'utopie. Les solutions et les causes dgages devront alors tre confrontes aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des solutions.
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Exemple :
Quelles peuvent tre les causes possibles des accidents sur la route : Vitesse non adapte au contexte Alcool au volant Non respect du code de la route Virage dangereux Chausse glissante Absence de panneaux de signalisation Tlphone mobile Absence d'clairage de la route Utilisation de mdicaments avant de conduire La fatigue Non contrle des rtroviseurs et des angles morts Stress Les feux qui ne fonctionnent pas Mauvais tat du vhicule Conditions mtorologiques Age ou exprience du conducteur
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LA MATRICE DE COMPATIBILITE
Synonyme
Matrice d'aide la dcision.
But
C'est un outil d'aide la prise de dcision permettant de rechercher : Un problme Une solution Une action entreprendre suivant des critres de choix Objectifs Contraintes Fonctions
Principe
La matrice de compatibilit se prsente sous la forme d'un tableau double entre, croisant des critres de choix et des solutions, problmes o actions d'amlioration. Dfinir tous les critres de choix (cot, dlai, efficacit). Lister les problmes, solutions ou actions entreprendre parmi lesquels il faut faire un choix. Raliser la matrice de compatibilit. Tracer un tableau doubles entres avec une ligne par choix, et une colonne par problme, solution ou action. Remplir les cases avec : Compatibilit entre critre et sujet Incompatibilit entre critre et sujet Relation inconnue ou ne pouvant tre tranche
Rien Indpendance entre critre et sujet

Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problmes ou solutions ne rpondant pas un ou plusieurs critres sont limins. Ceux rpondant la plupart ou tous les critres sont retenus.
Exemple :
La secrtaire du Directeur de la Maintenance doit prparer le dplacement de celui-ci et de toute son quipe technique entre Nice et Barcelone.
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Ses critres de slection sont le cot, la rapidit, le confort et la scurit. Les solutions possibles sont le transport par train, avion, bateau ou car. Elle ralise la matrice de compatibilit suivante :
Dans ce cas il n'y a que la rponse train qui satisfait a tous les critres. Si plusieurs solutions taient possibles, nous passerions une analyse pondre.
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LE QQOQCP
Synonymes
Mthode des 5W2H (Why? What? Whose? When? Who? How? How much?).
But
Le QQOQCP sert identifier le problme dans son ensemble partir de 6 questions. Il permet d'avoir sur toutes les causes du problme, des informations suffisantes pour dterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent bases sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enqutes. Cela permet d'identifier les aspects essentiels du problme.
Principe
C'est une technique de recherche d'informations sur un problme et notamment sur ses causes qui se ralisent grce aux questions suivantes :
La question Combien ? peut se poser la suite des autres questions mais il convient aussi de se la poser pour les questions Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? La question peut se poser la suite des autres questions mais il convient aussi de se la poser pour les questions Afin de ne pas s'arrter aux causes superficielles, il convient de se poser jusqu' absence de rponses possibles aux questions.
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Exemple :
Une non-conformit est apparue sur les produits fabriqus dans l'entreprise SMITH au niveau du service production. Tous les lots sont non conformes. Le responsable qualit est charg d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformit.
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LE DIAGRAMME DE PARETO
Synonymes
Rgle des 80/20, Courbe "ABC".
But
Faire apparatre les causes les plus importantes qui sont l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que 20% des causes sont l'origine de 80% des consquences.
Principe
Cette mthode simple, claire et efficace permet la prise de dcision par le groupe. Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre dcroissant d'importance, les causes ou problmes. La hauteur des colonnes est alors proportionnelle l'importance de chaque cause. Donc plus la surface de colonne est grande et plus la cause ou le problme est important. Ce diagramme est labor en plusieurs tapes : Lister les problmes ou causes Quantifier l'importance de chacun Dterminer le pourcentage de chacun par rapport au total Classer ces pourcentages par valeurs dcroissantes, la rubrique "divers" tant toujours en dernier rang Reprsenter graphiquement le diagramme
Il peut tre complt par la courbe des valeurs cumules dont les points sont dtermins par l'addition des valeurs de tous les problmes ou causes identifis prcdents, jusqu' obtenir 100%. La courbe ABC, quant elle, dcoupe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C : "A" reprsente 75 80% de l'ensemble "A" + "B" reprsente 90 95% de l'ensemble "A" + "B" + "C" reprsente 100% de l'ensemble Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traites, 75 80% du problme sont supprims.par cet outil, les priorits d'action sont donc rapidement visualises.
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Exemple
On cherche rsoudre un problme de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre. Aprs recherche, une liste de causes possibles a t tablie. Une feuille de relev a t remplie. La grandeur de mesure est le nombre de fois o la cause est vrifie.
On classe d'abord les donnes par ordre dcroissant :
On ralise ensuite le diagramme de PARETO :
On peut donc observer la loi des 80/20, ou 80% des problmes viennent de 20% des causes.
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LE LOGIGRAMME
Synonyme
The flowchart
But
Le logigramme permet de visualiser de faon squentielle et logique les actions mener et les dcisions prendre pour atteindre un objectif.
Principe
Le logigramme, comme outil de clarification d'un procd, et donc d'amlioration de celui-ci, est particulirement un travail de groupe. En dessinant le logigramme ensemble, l'quipe : Dveloppe une comprhension commune de la situation. Contribue une meilleure connaissance du procd plutt qu'une personne seule.
Les vnements dcrits et qui apparaissent sur le logigramme peuvent tre de n'importe quelle nature. Par exemples, " donner un appel tlphonique ", " imprimer un rapport " Les symboles utiliss pour reprsenter les vnements peuvent prendre n'importe quelle forme (rectangles, cercles, losanges...). Les connexions entre les vnements sont toujours reprsentes par des lignes, habituellement des flches pour montrer la direction de ceux-ci.
Les tapes :
Dcrire le procd dessiner Dmarrer avec un vnement dclencheur Noter les actions successives de faon claire et concise Ne tenir compte que du flux principal (mettre les dtails sur un autre graphe) Continuer le procd jusqu' la conclusion (finir avec un point cible)
Quand le logigramme dcrit un procd avec un grand nombre de personnes, de dpartements ou de fonctions, il faut le diviser en colonnes. L'entte de chaque colonne indiquera le nom de la personne ou du dpartement impliqu dans le procd.
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Symboles standards utiliss :
Lellipse reprsente un vnement qui intervient automatiquement dans le procd
Le rectangle reprsente un vnement qui intervient, une action
Le losange reprsente un point cl du procd, un choix, une dcision
Le cercle reprsente un point du logigramme qui connecte un autre procd
Le nom ou la rfrence de l'autre procd doit apparatre l'intrieur du cercle La communication du procd est importante : Pour les personnes nouvelles qui ont besoin de connatre le procd ou qui ont besoin d'informations qui s'y rfrent Pour standardiser le procd
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Exemple :
Logigramme de la fabrication du pain :
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LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA
Synonymes
Le diagramme causes effets, le diagramme en artes de poisson (d'aprs sa forme), the Fishbone diagram.
But
Analyser et visualiser le rapport existant entre un problme (effet) et toutes ses causes possibles. Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert comprendre les causes d'un dfaut de qualit ; il sert analyser le rapport existant entre un problme et toutes les causes possibles.
Principe
Le diagramme d'Ishikawa permet : De classer les causes lies au problme pos De faire participer chaque membre l'analyse De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe De fournir des lments pour l'tude de ou des solutions
La construction du diagramme d'Ishikawa est base sur un travail de groupe. Dfinir clairement le ou les problmes : Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au problme. Chacun doit mettre ses opinions librement sur les origines possibles Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 5M " : Matires, Milieu, Mthodes, Matriels, Main d'oeuvre et les placer sur le diagramme. Ces 5 critres sont les plus utiliss comme point de dpart la rflexion Apprcier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail Vrifier les opinions de chacun AGIR sur la ou les causes pour corriger le dfaut en donnant des solutions en mettant en place des actions correctives
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Elaboration dun diagramme
Reprsenter les catgories sur le schma
Raliser un brainstorming pour dterminer toutes les causes possibles du problme tudi
Classer les causes dans chaque famille en les regroupant entre elles, par nature, et les reprsenter sur le schma (causes de niveau 1)
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Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question "pourquoi" de faon a dterminer les causes de niveau 2 et les reprsenter sur le schma Procder de mme pour les causes de niveau 3 et les reprsenter sur le schma etc...
Vrifier l'existence et l'enchanement des causes sur le terrain Identifier les causes principales sur lesquelles on peut agir. (le vote pondr peut tre utilis pour hirarchiser les causes)
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LES 5 S
Origine
Les 5S viennent du Japon, mais leur origine n'est pas clairement tablie. Il semble qu'il faille aller chercher du ct de la TPM (Total Productive Maintenance). Les 5S ont d'abord t appliqus avant d'tre mis en thorie et les diffrents auteurs parlent des 3S, des 4S, des 5S ou des 6S. Quelques lments pour apprhender l'histoire de cette technique. 5S tire son origine de la premire lettre de chacune des 5 oprations conduire dans cette technique. On peut les traduire approximativement par : Mot Japonais Prononciation Traduction Interprtation Seiri Seili Dbarras Trier Seiton Seitone Rangement Ranger Seiso Seisoo Nettoyage Nettoyer Seiketsu Seiktsou Ordre Conserver en ordre et propre Shitsuke Chitsouk Rigueur Formaliser et impliquer
But
. Elle a pour objectif des enjeux conomiques et de progrs permanent
Principe
L'une des premires tapes, sinon la premire, doit porter sur la propret et la bonne organisation des bureaux et des postes de travail dans l'entreprise. Tous les services de l'entreprise sont concerns, de la prise de la commande l'expdition du produit. Ce serait une faute de considrer que seuls les ateliers peuvent et doivent pratiquer cette dmarche. La qualit d'une entreprise est juge par sa clientle travers sa tenue, son allure, la prsentation de son accueil, de son rseau commercial, de son sige social et de la premire impression qu'elle donne au travers de l'organisation de ses ateliers. Cette dmarche base sur un management participatif joue un rle essentiel dans la prvention des accidents, puisqu' terme, il n'est plus ncessaire de rappeler les rgles de scurit, car on note naturellement une plus grande ouverture d'esprit vers l'application des consignes. Nous donc dans une premire partie une dfinition des 5S, puis dans une deuxime partie, nous aborderons la mthodologie de la mise en place des 5S, avant de voir les points cls dapplication dans une troisime partie, et enfin dans une dernire partie, nous aborderons les domaines concerns.
1 - Dfinition des 5S
Mot Japonais Traduction Interprtation Seiri Dbarras Trier Le sens premier de dbarrasser est "dgager de ce qui embarrasse". Seiri ou "lart de savoir jeter". Nous ne savons pas jeter La preuve, cest que nous gardons ce qui ne nous sert pas
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Dans le contexte des 5S, cela signifie faire la diffrence entre lindispensable et linutile et se dbarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail. Mot Japonais Traduction Interprtation Seiton Rangement Ranger Au sens propre du terme, ranger signifie mettre les choses en ordre rapidement et couvre implicitement toutes les procdures ncessaires cet effet. Tant quon utilisera des objets, on aura besoin des les avoir porte de main, ce qui explique que le rangement doit tre fait chaque jour. On vite ainsi de perdre du temps chercher. Pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels est un objectif tout fait possible. Mot Japonais Traduction Interprtation Seiso Nettoyage Nettoyer Une fois chaque chose sa place, il faut veiller la propret des lieux. Cest la phase SEISO. Le dictionnaire donne du verbe nettoyer la signification suivante : " Rendre net, propre en dbarrassant de tout ce qui ternit ou salit ". Dans le contexte des 5S, cela signifie liminer les dchets, les salets, les corps trangers afin que le poste de travail et son environnement soit propre. Mot Japonais Traduction Interprtation Conserver en ordre Seiketsu Ordre et propre Cest ce que vous obtenez lorsque vous avez pris lhabitude de vous dbarrasser des objets inutiles, de ranger et de nettoyer C'est, aprs avoir nettoy et limin les causes causes de salissures, faire briller puis repeindre avec une peinture claire et brillante. Il s'agit l de dvelopper des habitudes (appliquer les rgles) et un effort constant que tout reste en ordre. Mot Japonais Traduction Interprtation Impliquer et Shitsuke Rigueur Formaliser L'objectif est de mettre en place un systme permettant de faire des progrs et de ne pas revenir en arrire. Sur le terrain, on applique ce qui a t dcid : Qui, Quoi, Quand, Comment les tches sont rparties.
2 - La mthodologie de mise en place

Constituer le comit danimation 5S La structure danimation de la dmarche 5S doit se calquer sur la structure hirarchique. Elle doit rassembler au sommet des membres de la direction et fonctionner la base au travers des cercles de qualit. Le responsable de chaque unit de travail sera responsable de lanimation des 5S dans son unit, mais sera nanmoins encadr par un animateur 5S. Dfinir la politique des 5S Une fois ces principes tablis, cette instance aura pour mission de dfinir la politique des 5S. Mettre en place des groupes de travail, dfinir des objectifs spcifiques et des dlais. Ds lors, chaque quipe aura des objectifs et des calendriers qui lui seront propres, ce qui vitera de donner limpression dune multiplication inutile des efforts. Dfinir le plan daction 5S Il convient donc dtablir un plan daction 5S et de lappliquer. La premire rgle est de dfinir un plan en fixant des dlais pour chaque action. Il est ncessaire dutiliser des fourchettes assez larges (1 an, 2 ans, etc) et de surveiller en permanence ce calendrier en sefforant de le raliser. De plus, le plan doit prvoir des runions et des rapports pour faire
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le point sur les objectifs et recenser ceux qui ont t atteints. Il ne faut surtout pas limiter la participation ces runions quelques personnes. Mettre en place un plan daction 5S et des indicateurs dvaluation. Il faut savoir avant toute chose que lorsquune dcision est prise, il faut lappliquer (se dbarrasser de tout ce dont on na plus besoin, entreprendre un grand mnage, consacrer chaque jour 3 minutes au nettoyage). De mme, il convient de crer des outils adapts et de les utiliser (tagres et tables spciales pour le rangement des objets, des tiquettes et panneaux dinstructions). Ensuite, il faut faire des choses qui exigent des amliorations pralables (placer des capots pour viter les projections de copeaux et prendre des mesures pour viter les fuites). Enfin, il faut engager des actions qui ncessitent laide des autres services (rparer des machines, changer lagencement dun atelier, prvenir les fuites dhuile). Ds lors, les actions menes sur le terrain, il faut mettre en place des indicateurs pour suivre lvolution des actions 5S. Par exemple, des indicateurs de propret qui serait valu par des gammes de nettoyage, ou encore des groupes de travail afin de suivre lvolution (avant, pendant, aprs). Suivre le plan daction 5S Il est trs important que les valuations soient faites avec rigueur pour que ceux qui ont raliss beaucoup defforts notent le srieux de la dmarche. Les valuations doivent aller jusque dans les moindres dtails et ne rien ngliger. Celui qui value devra observer aussi bien les bons points que les mauvais, car lidentification des problmes est le premier pas vers lamlioration.
3 - Les points cls de l'application

Opration Dbarrasser - Trier Le rsultat de l'opration doit tre visible : ne pas hsiter jeter faire un grand nettoyage de printemps (repeindre ventuellement) dlimiter et identifier de faon trs visible la zone du chantier
Avant le dbarras et le grand nettoyage initial : Montrer la dtermination de la direction et de l'encadrement, Chacun doit participer activement : informer et solliciter le personnel concern, Raliser un planning des oprations Tri, Dbarras et Nettoyage initial, Prvoir l'assistance de la maintenance, Faire vivre le tableau de communication, l'utiliser continuellement (audits, plan d'action,...) Prendre des photos et les afficher.
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Pendant la phase de dbarras : Veiller ce que l'on atteigne l'tat de rfrence, Si des points posent problmes, remonter sans dlai l'information et mobiliser les comptences pour les rsoudre, Profiter du nettoyage pour dtecter les anomalies (causes de salissures, desserrages, fuites, dformations, casses,...) Prendre des photos et les afficher Dterminer des priorits dans les nettoyages et rangements, Ecrire les gammes et les procdures de rangement pour ces priorits, Programmer en fin de chaque poste 5 minutes 5S pour appliquer gammes et procdures prcdemment tablies.
Opration ranger Le rsultat de l'opration doit tre visible : Les zones doivent tre clairement dlimites (alles, zones de travail, zones risques,...) Les objets et les zones d'affectation doivent tre identifies, Il doit tre possible de reprer facilement les objets manquants Le systme de nettoyage doit tre visible (kit de nettoyage, bacs dchets), Utiliser des couleurs vives et contrastes ainsi que des symboles. Les objets frquence d'emploi leve doivent tre rapidement et facilement accessibles. Les objets fragiles doivent tre protgs. Les standards de rangement ainsi que la description de l'tat de rfrence doivent tre formaliss. Contrler l'application des rgles de rangement et les amliorer sans cesse. Les critres de rangement sont : efficacit (minimiser le temps de recherche) Scurit (attention aux chutes et aux heurts) Qualit (attention la rouille, aux coups, aux mlanges de pices)
Opration Tenir propre Se fixer des priorits en localisant les endroits gnrateurs de salissures et difficiles nettoyer. Dmarrer un processus de progrs permanent pour liminer les sources de salissures : viser le zro salissure. Mettre en place des moyens pour ne pas salir (capots, goulottes, suppression des soufflettes, aspiration des fumes). Consacrer du temps au nettoyage (au minimum 3 minutes / jour /personne, dfinir un planning de nettoyage, tablir des gammes de nettoyage,...). Etablir des standards de propret et un tat de rfrence. Amliorer l'environnement (peinture, clairage,...). Simplifier le nettoyage.
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Veiller l'application effective des rgles de nettoyage.
Opration standardiser Se fixer des priorits en reprant les points surveiller en particulier. Dcrire et visualiser les standards ou tats de rfrence pour ces points Rendre visibles les anomalies pour faciliter le contrle : o Propret : renforcer l'clairage, peindre dans des couleurs permettant un reprage immdiat des salissures o Rangement : rendre visible l'absence d'un objet, rendre visible tout objet mal plac, en surstock,... Pour que les rgles soient respectes, il est prfrable de les faire crire et visualiser par les oprateurs eux-mmes. Visualiser trs clairement ce qu'il ne faut pas faire.
Opration impliquer Traiter les problmes en fonction de leur apparition. L'initiative vient du personnel. Faire participer toutes les personnes concernes. Crer des quipes multifonctionnelles. Etre pragmatique et s'orienter vers l'action immdiate. Rechercher la meilleure utilisation de l'existant. Communiquer visuellement sur l'avancement des projets. Utiliser une mthodologie de rsolution de problme commune. L'amlioration est continuelle : pas un jour sans amlioration. faire Quel que soit le niveau atteint, il est toujours possible de mieux. Les amliorations sont conduites par le besoin du client (interne et externe). Le processus est plus important que le rsultat. 1 Appliquer le PDCA . P = Plan : ce que l'on va faire D = Do : production C = Check : mesure, vrification A= Act : dcision amliorative, corrective L'encadrement consacre du temps couter les suggestions et observer le processus d'tude de problme.
La roue de Deming, est une illustration de la mthode qualit PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Page 23
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