Direccin de la Produccin: Decisiones estratgicas

Estrategia de procesos y planificacin de capacidad

Contenido
Cuatro estrategias de proceso

Enfoque de proceso Proceso repetitivo Enfoque de producto Enfoque de la personalizacin a gran escala Comparacin de los distintos procesos Diagramas de flujo Mapas en funcin del tiempo Grficos de procesos Proceso del servicio

Anlisis y diseo de procesos

Contenido
Diseo del proceso del servicio
Interaccin con el cliente y diseo del proceso Ms oportunidades para mejorar los procesos de servicios

Reingeniera de procesos Procesos ecolgicos Seleccin de equipos y tecnologa Capacidad

Definicin de capacidad Planificacin de las necesidades de capacidad rboles de decisin aplicados a las decisiones sobre la capacidad Gestin de la demanda

Contenido
Anlisis del punto muerto o punto de equilibrio

Caso de producto nico Caso multiproducto

Inversiones con soporte estratgico de inversin

Inversin, coste variable, y flujo de caja Valor actual neto

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este captulo, debe ser capaz de: Identificar o definir:
Enfoque de proceso Proceso repetitivo Enfoque de producto Reingeniera de procesos Consideraciones sobre el proceso del servicio Consideraciones sobre el medio ambiente

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este captulo, debe ser capaz de: Describir o explicar:
Anlisis de procesos Produccin ajustada Industria ecolgica Consideraciones sobre capacidad Anlisis de punto o muerto o punto de equilibrio Consideraciones financieras Inversiones con soporte estratgico

El proceso seleccionado debe ajustarse segn la cantidad y la variedad

Poca cantidad Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricacin (permite la personalizacin) Cambios en los mdulos Series pequeas, mdulos estandarizados Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamao, espesor, etc.) Slo grandes series Proceso repetitivo Alto volumen

Enfoque del proceso Proyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintera) Standard Register Repetitivo (automviles, motos) Harley Davidson

Personalizacin a gran escala (difcil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer Corp.

Mala estrategia (los costes variables son altos)

Enfoque de producto (pastelera industrial, acero, vidrio, etc.) Nucor Steel

Estrategias de proceso
Implican la determinacin de cmo producir un producto o cmo proporcionar un servicio. Objetivo:

Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes. Satisfacer los objetivos de costes y de gestin. Flexibilidad del producto y del volumen. Costes y calidad.

Tiene efectos a largo plazo:

Tipos de estrategias de proceso

Son estrategias de proceso que siguen una continuidad. Dentro de una determinada instalacin, se pueden utilizar varias estrategias. Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma:
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

Continuo

Estrategia de enfoque de proceso

Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Los procesos similares estn juntos

Ejemplo: todas las perforadoras estn juntas.

Fabricacin de poca cantidad de productos con mucha variedad. Tambin se conoce como:
Procesos intermitentes. Talleres.

Operacin

Producto A

1
Producto B

Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso

Banco Hospital Taller

1995 Corel Corp. 1995 Corel Corp. 1995 Corel Corp.

Pros y contras de la estrategia de enfoque de proceso

Ventajas:

Mayor flexibilidad del producto. Equipamiento con utilidad ms general. Baja inversin capital incial. Los empleados tienen una mayor formacin. La planificacin y el control de la produccin es ms difcil. Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 por ciento) .

Inconvenientes:

Estrategia del proceso repetitivo

Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje. Utiliza mdulos:

Partes o componentes preparados previamente.

Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos. Tambin se conoce como:
Cadena de montaje. Cadena de produccin.

Estrategia del proceso repetitivo

Tiene una estructura ms grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto. Permite la quasi-personalizacin. Al utilizar mdulos, goza de la ventaja econmica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo

Secadora
McDonalds
ms de 95.000 millones de hamburguesas servidas

Cmida rpida

Camioneta
1995 Corel Corp.

1984-1994 T/Maker Co.

1995 Corel Corp.

Estrategia del enfoque de producto

Las instalaciones se organizan en torno al producto. Gran cantidad de productos y poca variedad. Se realiza en:
Unidades de fabricacin discretas. Procesos continuos de fabricacin.

Tambin se conoce como: Productos A y B

Produccin en lnea. Procesos continuos.

Operacin

Pros y contras de la estrategia del enfoque de producto

Ventajas:
El coste variable por unidad es ms bajo. Menos aptitudes laborales pero ms especializadas. Planificacin y control de la produccin ms fcil. Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90 por ciento).

Inconvenientes:

La flexibilidad del producto es ms baja. El equipo es ms especializado. Normalmente, el capital de inversin es ms alto.

Ejemplos del enfoque de producto

Refrescos (continuo y discreto) Bombillas (discreto)
1995 Corel Corp. 1995 Corel Corp.

Papel (continuo)

1984-1994 T/Maker Co.

Campaa de vacunacin contra la gripe (discreto) 1995 Corel Corp.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas de los tres tipos de procesos

Enfoque de proceso Enfoque repetitivo
1. Producto: pequea cantidad, gran variedad. 2. Equipo: propsito general.
1. Producto: grandes tandas, estandarizado.

Enfoque de producto
1. Producto: muchos productos, poca variedad. 2. Equipo: especializado.
3. Operarios muy poco Formados.

2. Equipo: especial; cadena de montaje. 3. Operarios altamente 3. Empleados relativamente cualificados. entrenados. 4. Muchas 4. Operaciones instrucciones repetitivas. de trabajo.

4. Menos rdenes e instrucciones de trabajo, estandarizacin.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas de los tres tipos de procesos

Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
5. Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto. 6. El inventario de trabajo en proceso es bajo comparado con el output. 7. Movimiento rpido de las unidades a travs de la instalacin. 8. Artculos segn previsin y se almacenan.
5. Los inventarios de 5. Tcnicas de materias primas son justo a tiempo relativamente altos en el para el valor del aprovisionamiento. producto. 6. Tcnicas de justo 6. El trabajo en proceso a tiempo en el es alto en comparacin inventario. con el output. 7. El movimiento se 7. Las unidades se mide en horas y das. mueven lentamente 8. Artculos segn a travs de la planta. previsiones. 8. Artculos contra pedido y no se almacenan.

Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas de los tres tipos de procesos

Enfoque de proceso
9. Planificacin compleja

Enfoque repetitivo Enfoque de producto

9. Planificacin basada 9. Planificacin simple;
establecer una tasa de produccin suficiente para satisfacer las previsiones. 10. Costes fijos altos, costes variables bajos.

y equilibrio entre en modelos. disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al consumidor. 10. Los costes fijos 10. Costes fijos bajos y costes variables altos dependen de la flexibilidad de la instalacin. 11. El coste se estima antes de hacer el trabajo pero slo se conoce despus del trabajo

11. Los costes dependen

mucho de la utilizacin de la capacidad.

11. Los costes

normalmente son conocidos debido a la experiencia.

Proceso continuo
Enfoque de proceso (proceso intermitente) Enfoque repetitivo (cadena de montaje) Proceso continuo Poca variedad, gran volumen Gran variedad, poco volumen Modular Poca utilizacin (5% - 25%) Equipo flexible Alta utilizacin (70% - 90%) Equipo especializado Equipo de propsito general Enfoque de producto (proceso continuo)

Volumen y variedad de los productos

Volumen y variedad de los productos Proceso de poco volumen y gran variedad (Intermitente) Proceso repetitivo (Modular) Proceso de gran volumen y poca variedad (Continuo)

Poca estrategia Una de muchas Proyectos unidades por lote (Costes fijos y el Tandas muy pequeas, Talleres coste de cambiar poca variedad a otros productos Tandas modestas, variedad Repetitivo son altos) modesta desconectado Tandas grandes, Repetitivo Poca estrategia variaciones modestas conectado (Costes variables Tandas muy grandes, Continuo altos) cambios en los atributos Utilizacin del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%

La personalizacin a gran escala

Utiliza la tecnologa y la imaginacin para producir de forma rpida productos que satisfagan los deseos del cliente. Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.

La personalizacin a gran escala proporciona ms opciones que nunca

Artculo
Modelos de vehculos Estilos de vehculos Tipos de bicicleta Ttulos de software Sitios web Estrenos de pelculas Ttulos de libros nuevos Canales de televisin de Houston Cereales para el desayuno Artculos en supermercados

Principios de los 70
140 18 8 0 0 267 40.530 5 160 14.000

Finales de los 70
260 1,212 19 380.000 9.865.982 458 77.446 851 340 20.000

Proceso repetitivo Diseo modular; equipamiento adaptable

Tcnicas modulares

Personalizacin a gran escala

Enfocado de proceso Gran variedad, poca cantidad

Tcnicas programadas

Rendimiento rpido

Enfoque del producto

Poca variedad, mucha cantidad Alta utlizacin (del 70% al 90%) Equipamiento especializado

Baja utilizacin (del 5% al 25%)

Equipamiento de uso general

Preguntas sobre el anlisis y diseo de procesos

Se disea el proceso para alcanzar ventajas competitivas en trminos de singularizacin, respuesta o bajo coste? Elimina el proceso los pasos que no aaden valor? Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de ste? Conseguir pedidos el proceso?

Herramientas para el diseo de procesos

Diagramas de flujo. Grficos de procesos. Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos. Anlisis del flujo de trabajo.

Diagrama de flujo del proceso de produccin

Cliente Compra (peticin de tintas, papel y otros suministros) Vendedores Contabilidad Recepcin Almacn (tinta, papel, etc.) Agente comercial (recibe peticin)
DEP. PREIMPRESIN Preparacin de las planchas de preimpresin y negativos

DEP. DE IMPRESIN
DEPARTAMENTO DE ENCUADERNACIN
Encolado y clasificacin, estampado y etiquetado

Flujo de informacin Flujo de material

DEPARTAMENTO DE EMBALAJE TRANSPORTE

Mapa en funcin del tiempo

Cliente
Ventas Control de produccin Planta A Almacn Planta B Transporte
12 das 13 das 1 da 4 das Pedido del producto Producto recibido

Orden de proceso
Orden

Pausa Impresin
WIP Producto Orden

Pausa

Pausa
WIP

Producto

Pausa
Producto

WIP

WIP

Extrusin

Mov.
1 da 10 das 1 da 9 das

Mov.
1 da

Ejemplo de grfico del proceso

ASUNTO: Pedido de compra de herramientas

Dist.(pies) Tiempo(min.) Smbolo

Descripcin

D Pedido escrito w Entregado 75 D Para el comprador D Examinar = Operacin; = Transporte; = Inspeccin; D = Entrega; = Almacenamiento

Anlisis del flujo de trabajo - Cuatro etapas

Peticin por parte de un cliente o una oferta para proporcionar servicios. Negociacin, que permite al cliente y a la persona que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cmo debe llevarse a cabo el trabajo y en qu consistir la satisfaccin del cliente. Resultado del pedido y cumplimiento. Aprobacin, clausura de la transaccin siempre y cuando el cliente exprese satisfaccin y crea que las condiciones se han cumplido.

Reingeniera de procesos
Es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la ejecucin. Se basa en la reevaluacin de la finalidad del proceso, cuestionando tanto sta como los principios subyacentes. Slo funciona si se reexaminan el proceso bsico y sus objetivos. Se dirige a las actividades que cruzan las lneas funcionales de la empresa.

Lograr una produccin ajustada

Centrarse en la reduccin de inventario. Crear sistemas que ayuden a los empleados. Reducir las necesidades de espacio. Entablar buenas relaciones con los proveedores. Educar a los proveedores. Prescindir de todo excepto de las actividades con valor aadido. Desarrollar la fuerza de trabajo. Hacer de los puestos de trabajo un reto. Establecer objetivos basados en la perfeccin.

Interaccin de los consumidores y estrategia del proceso

Bajo Alto

Servicio de completo
Operaciones comerciales de banca Operaciones personales de banca
Servicio completo de corredor de bolsa

Servicio profesional

Alto

Grado de intensidad

Despacho de abogados

Venta al por menor

Tiendas

Servicio de fbrica

Consultorio Servicio limitado de jurdico corredor de bolsa Restaurantes de comida rpida

Taller de servicios
Hospitales con fines lucrativos Restaurantes de lujo Hospitales

Bajo

Almacenes y tiendas por catlogo Compaas areas sin lujos Compaas areas

Grado de personalizacin

Tcnicas para mejorar la productividad del servicio

Estrategia
Separacin Autoservicio

Tcnica
Estructurar el servicio, de modo que los clientes deban ir adonde se ofrece el servicio Autoservicio; de este modo los clientes examinan, comparan y evalan a su propio ritmo Personalizacin en la entrega

Aplazamiento

Enfoque

Restriccin de ofertas

Tcnicas para mejorar la productividad del servicio

Mdulos
Seleccin modular del servicio Produccin modular

Automatizacin Separar los servicios que pueden prestarse a algn tipo de automatizacin Programacin Entrenamiento Programar slo el personal preciso Clarificar las opciones de servicio Explicar los problemas Mejorar la flexibilidad de los empleados

Ms oportunidades para mejorar los procesos de servicios

Organizacin espacial. Recursos humanos. Tecnologa.

Sensibilidad medioambiental
Fabricar productos reciclables. Utilizar materiales reciclados. Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente. Utilizar componentes ligeros. Utilizar menos energa. Utilizar menos materiales.

Factores que afectan a las alternativas de los procesos

Flexibilidad de la produccin:

Volumen de producto. Variedad de producto.

Estos factores reducen el nmero de alternativas.

Tecnologa. Coste. Recursos humanos. Calidad. Fiabilidad.

1984-1994 T/Maker Co.

Capacidad
Planificacin de la capacidad:

Cunta capacidad a largo plazo se necesita. Cuando se necesita ms capacidad. Dnde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicacin). Cmo deben estar organizadas las instalaciones (distribucin).

Definicin y medidas de la capacidad

Capacidad: La produccin mxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado.

Capacidad proyectada:
Capacidad efectiva: Capacidad media:

La capacidad mxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales.

La capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus actuales limitaciones operativas. La capacidad mxima utilizable de una determinada instalacin.

CM = (Capacidad)(Utilizacin)(Eficiencia)

Utilizacin
Medicin de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalacin , de un centro de trabajo o de una mquina.
Utilizacin = Capacidad proyectada Capacidad Horas de utilizacin proyectadas = Horas totales disponibles

Eficiencia
Medicin de los resultados de una mquina cuando est siendo utilizada.
Eficiencia Output actual = Capacidad efectiva Output actual en unidades = Output estndar en unidades Tiempo actual medio = Tiempo estndar

Ejemplo Clculo Capacidad

La panadera de Sara tiene una planta de procesado de panecillos de desayuno. La instalacin tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan tres lneas de proceso de produccin. Las lneas operan siete das a la semana en tres turnos de ocho horas al da. Cada lnea se dise para procesar 120 panecillos estndares (planos) por hora. Cul es la produccin estimada?

Ejemplo Clculo Capacidad

Produccin estimada = (capacidad proyectada) * (capacidad efectiva) * (eficiencia) Cada lnea de proceso se utiliza 168 horas a la semana (168 = 7 das * 3 turnos * 8 horas) Produccin estimada = 3 * 168 * 120 * 0.8 * 0.9 = 43.546 panecillos por semana.

Proceso de la planificacin de la capacidad

Demanda prevista Calcular la capacidad media Calcular la capacidad necesaria Desarrollar planes alternativos Evaluar los planes de capacidad Elegir el mejor plan de capacidad Factores cuantitativos (ej., coste) Factores cualitativos (ej., habilidades) Poner en marcha el mejor plan

Gestin de la demanda existente

Gestin de la demanda
Variar los precios. Variar la promocin. Gestin de la capacidad

Cambiar las fechas lmite (por ejemplo: pedidos atrasados). Ofrecer productos complementarios.

Variar la plantilla. Cambiar los procesos y los equipos. Cambiar los mtodos. Redisear el producto para que el proceso sea ms rpido.

Productos complementarios
Ventas (Unidades) 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0
Total Motos de nieve Motos acuticas

E M M J S N E M M J S N J Tiempo (Meses)

Modelos de ampliacin de la capacidad

Demanda prevista Nueva capacidad Demanda prevista Nueva capacidad Demanda Tiempo (aos) Demanda por delante con ampliacin progresiva Demanda prevista Demanda Nueva capacidad Demanda Tiempo (aos) Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresiva Tiempo (aos) Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliacin progresiva Tiempo (aos) Demanda por delante con ampliacin de un escaln Demanda prevista Nueva capacidad

Demanda

Modelos de ampliacin de la capacidad

Demanda prevista

Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la capacidad

Demanda prevista

Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (aos)
Demanda por delante con ampliacin de un escaln

Modelos de ampliacin de la capacidad

Demanda prevista Nueva capacidad Demanda Tiempo (aos) Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresiva

Modelos de ampliacin de la capacidad

Nueva capacidad Demanda prevista

Demanda

Tiempo (aos) Intentos de tener una capacidad media con ampliacin progresiva

Anlisis del punto muerto o punto de equilibrio

Es una tcnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo. Objetivo: encontrar el punto (en dlares o unidades) en el que el coste iguala a los ingresos. Suposiciones:
Los costes y los ingresos estn relacionados de forma lineal son lneas rectas y hay un aumento lineal en proporcin con el volumen. Toda la informacin es certera. No existe un valor temporal del dinero.

Anlisis del punto muerto o punto de equilibrio

Costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciacin, impuestos, pago de deudas e hipotecas. Costes variables: costes que varan con el nmero de unidades producidas: mano de obra y materias primas.

Punto de equilibrio bsico

Lnea de ingresos totales Coste en dlares Punto de equilibrio Coste total = ingresos totales Beneficios Lnea de coste total Costes variables Prdidas

Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

Grfico comparativo
Proceso A: poca cantidad, gran variedad Proceso B: repetitivo Proceso C: mucha cantidad, poca variedad

Costes fijos proceso C Costes fijos proceso B Costes fijos proceso A

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso de coste ms bajo

Ejemplo: Clculo punto equilibrio

Teledeteccin, S.A. tiene unos costes fijos de 10.000 en este perodo. La mano de obra directa supone 1,5 por unidad, y los materiales 0,75 por unidad. El precio de venta es de 4,05 por unidad. Clculo del punto de equilibrio. (5.714 unidades)

Coste de un proceso equivocado gracias al anlisis del punto muerto o punto de equilibrio
$
Costes variables Costes fijos
Poca cantidad, gran variedad

Costes variables Costes fijos

Proceso repetitivo

Costes variables Costes fijos

Mucha cantidad, poca variedad

Costes totales para poca cantidad y gran variedad Costes totales para el proceso repetitivo Costes totales para mucha cantidad B1 y poca variedad

B3 A B

B2 Volumen

Las inversiones se hacen como parte de un plan estratgico coordinado. Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva. Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta. Se han de incluir diferentes factores de explotacin en el anlisis del rendimiento de la inversin. Las inversiones han de analizarse segn diferentes previsiones de ingresos.

Inversiones con soporte estratgico de inversin

Limitaciones del valor actual neto

Las inversiones con el mismo valor actual pueden tener caducidades y valores de desecho distintos. Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja distintos. Se supone que conocemos los tipos de inters futuros, pero no es as. Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no siempre es as.