1. Care sunt principalele surse de documentare n vederea fundamentrii deciziilor?

Principalele surse de documentare n vederea fundamentrii deciziilor manageriale sunt: Surse neprelucrate, reprezentate de documentele primare i care se adreseaz n principal utilizatorilor interni de informaii i mai puin utilizatorilor externi. Surse prelucrate de ctre entitate i prezentate dup anumite reguli i proceduri a datelor din documentele primare, care ofer informaii pentru ntocmirea documentelor de sintez. Surse de sintez, ce ofer informaii utilizatorilor exetrni i se bazeaz pe sursele de informaii prelucrate n entitate. 2. Care sunt factorii care influeneaz adoptarea de decizii manageriale? 3. Definii guvernana corporativ? Guvernana corporativ nseamn conducerea n ansamblu a ntregii organizaii prin acceptarea tuturor componentelor interne, care funcioneaz mpreun, care n final vor fi integrate conducerii, i implementate managementului riscurilor din cadrul organizaiei i a sistemului de management financiar i control intern, inclusiv a auditului intern. 4. Care sunt condiiile ca guvernana corporativ s influeneze pozitiv valoarea de pia a organizaiei? Pentru ca guvernana corporativ s influeneze pozitiv valoarea de pia a ntreprinderii, trebuie respectate dou condiii: n primul rnd, guvernarea corporativ trebuie s contribuie la sporirea venizurilor acionarilor ntreprinderii, i n al doilea rnd, piaa financiar trebuie s fie suficient de eficient, pentru ca preul aciunilor s reflecte corect indicatorii de performan nregistrai de firm. 5. Ce principii trebuie avute n vedere pentru a avea un sistem eficient de guvernan corporativ? Pentru a avea un sistem eficient de guvernan corporativ trebuie: Protejate drepturile acionarilor i asigurat o atitudine egal fa de acionari, inclusiv acionarii mici i strini. Recunoscute drepturile persoanelor interesate i stimularea colaborrii active ntre corporaii i persoanele interesate n obinerea valorii i ceearea locurilor de munc i asigurarea stabilitii ntreprinderilor d. p. d. v. financiar. Dezvluite corect i n timp util a informaiei privind problemele eseniale, inclusiv poziia financiar, rezultatele activitii, structura acionariatuluii i structura de management a companiei. 6. Teoria ageniei. Potrivit teoriei ageniei (aprut la nceputul anilor 70) ntre proprietarii unei companii i administratorii acesteia se ncheie un contract de reprezentare, atunci cnd primii desemneazo ca agent pe secunzi pentru ai reprezenta ntr-un domeniu decizional specific. Relaiile economice care se stabilesc ntre ageni sunt de natur divers, unele avnd caracteristici particulare. Aceast teorie introduce ideea separrii administraiei de control. Divergena dintre proprietate i control reprezint un potenial conflict latent ntre acionari i management. Interesele acionarilor nu sunt de cele mai multe ori aceleai cu interesele managementului. Managementul se implic n dezvoltarea entitii pentru prestigiul su i nu pentru a obine un profit mai mare n interesul acionarilor. Divergenele aprute ntre acionari i management i maximizarea valorii aciunilor. Teoria ageniei dorete clasificarea poziiei de control, care ar contribui la amorsarea conflictelor de interes ntre acionari i manageri. 7. Teoria administaiei.

Teoria administraiei a fost elaborat n urma criticilor aduse teoriei ageniei. Ea conine un sistem complementar celui al teoriei ageniei n ceea ce privete relaia prilor implicate. Baza acestei teorii o constituie relaiile de schimb, dintre proprietar i administrator. Diferena de baz dintre teoria ageniei i teoria administraiei se poate observa n modul n care se compost administratorul/managerul. Teoria administraiei stabilete faptul c managerii sunt administratori ndemnatici care depun o munc de calitate n interesul proprietarilor. Dorina promovrii, afilierii, realizrii i responsabilitii i motiveaz pe administratori s se orienteze spre o responsabilitate colectiv pe termen lung, motiv pentru care managerii nu i vor urmri propriile beneficii. Premisa de la care se pleac n cazul teoriei administraiei este c managerii sunt n esen de ncredere, n ceea ce privete guvernana corporativ. Foarte important este ca managerii s nu adopte n mod automat un comportament centrat pe propriile interese ci s se orienteze spre interesul proprietarilor. Baza conceptual a teoriei este legat de elaborarea Teoriei Y, care a fost emis de McGregor care pornete de la premisa c managerii sunt fiine raionale, ca atare nu este nevoie de o monitorizare excesiv a comportamentului lor aa cum presupune teoria ageniei. 8. Teoria prilor interesate. Teoria prilor interesate a luat amploare ncepnd cu anul 1970. aceasta pornete de la premisa c valoarea adugat este necesar i implicit mediului de afaceri, totodat stabilinduse faptul c entitile au responsabilitatea de a proteja interesele prilor interesate i nu pe cele personale. Teoria prilor interesate este cea care i poate determina pe manageri s articuleze valoarea adugat pe care acetia o creeaz i o aduc cu ei nspre factorii interesai. Managerii sunt cei care trebuie s i clarifice modul n care fac afaceri, cu accent pe felul i modul n care acetia i vor creea o relaie cu factorii interesai pentru a livra serviciul. Deciziile manageriale trebuie fcute n lumina impactului pe care acestea le au asupra factorilor care pot fi afectai de ctre decizie, aceti factori incluznd acionarii i antreprenorii, managerii, angajaii, furnizorii, clienii i comunitatea. Privind din perspectiva guvernanei corporative, teoria prilor interesate pune bazele responsabilitii i rspunderii nu doar fa de prile interesate ci i fa de ntreaga societate. Companiile au obligaia de a respecta regulile privind mediul nconjurtor, dezvoltarea sustenabil, exploatarea raional a resurselor. 9. Teoria costurilor de tranzacie. Teoria costurilor de tranzacie a fost dezvoltat n anul 1969 de Kenneth Arrow. Aceasta ncearc s explice existena companiilor i cauza pentru care companiile se dezvolt extern sau i externalizeaz activitile. Aceast teorie pornete de la premise c companiile ncearc s i minimizeze costurile schimburilor de resurse cu mediul n care funcioneaz i de asemenea s i minimizeze costurile birocratice din cadrul entitii. Dac costurile tranzaciilor externe sunt mai mari dect costurile interne compania se va dezvolta deoarece este capabil s i desfoare activitile mai economic dect dac activitile ar fi externalizate i dac costurile interne privind coordonarea activitii ar fi mai mari dect cele externe atunci compania ar nregistra o involuie. 10. Modele de guvernan corporativ. n literatura de specialitate s-au conturat urmtoarele modele de guvernan corporativ: Modelul de guvernan corporativ american se bazeaz pe dominaia persoanelor independente i acionarilor individuali care nu sunt legai de corporaii prin relaii de afaceri. Capitalul social este dispersat la o mulime de acionari care se intereseaz preponderent de dividende. Acionarii sunt agresivi i revoluionari n sensul accelerrii implementrii politicilor eficace, fiind predispui pentru reorganizarea rapid a subdiviziunilor neprofitabile i finanarea unor noi activiti profitabile.

 Modelul de guvernan corporativ german se bazeaz pe concentrarea nalt a capitalului, ns spre deosebire de modelul american, cel german se manifest prin faptul c acionarii majoritari sunt legai de corporaie prin interese comune i iau parte la conducerea i controlul ntreprinderii. Avantajul acestul model const n faptul c acionarii sunt orientai spre o strategie pe termen lung i o stabilitate n business. Pe de alt parte, ei nu sunt flexibili la luarea unor decizii promte legate de lichidarea sau comercializarea unor segmente ineficiente ale businessului. Modelul de guverna corporativ japonez se particularizeaz prin coeziunea la nivel de companii i la nivel de afaceri a unor grupuri industriale numite holdinguri. Modelul japonez n care statul are un rol activ s-a manifestat n decursul anilor prin participarea la planificarea strategic a companiilor. 11. Precizai care sunt principalele sisteme de msurare a guvernanei corporative. Sistemul cu 12 criterii compozite privind elementele guvernanei corporative, cu o scal de la 1-10 i care reprezint cel mai cunoscut sistem de rating, utilizat de Standard & Poors Moodys. Scorul GMI (Governance Metrics International) cu 600 de variabile luate n considerare, grupate n 8 categorii, cu o scal de la 1-10. Scorul CGQ (Corporate Governance Quotient) calculat de International Shareholder Services 12. Enumerai 10 principii coordonatoare pentru o guvernan corporativ eficace. Controlul acionarilor asupra afacerii. Raporatrea public credibil i complet. Compoziie echitabil a consiliului de administraie. Cosiliul de administraie puternic i motivat. Un element independent n structura de conducere. Monitorizarea efectiv a managementului de ctre consiliul de administraie. Competen i angajament. Evaluarea i controlul riscurilor. Un proces de audit solid. 13. Care sunt ntrebrile la care se caut rspuns n cadrul proceselor decizionale? ntrebrile la care se caut rspuns n cadrul proceselor decizionale sunt urmtoarele: Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze? Strategia adoptat trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau rapid? Ce poziie va ocupa firma pe pia? Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor? Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea? 14. Principalele categorii de riscuri asociate proceselor decizionale. Riscuri economice riscul creterii inflaiei, riscul amplificrii ratei dobnzilor la credite, riscul modificrii cursului de schimb valutar, riscul de exploatare economic referitor la ncadrarea n pragul de rentabilitate, riscul investiional. Riscuri financiare riscul rmnerii frr lichiditi, riscul neasigurrii rentabilitii, riscul ndatorrii excesive. Riscuri comerciale riscul de pre, riscul de transport, riscul de vnzare. Riscuri de fabricaie riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevzut, riscul de a nu realiza, d. p. d. v. calitativ, producia prevzut, riscul de a depi consumurile specifice normate, riscul apariiei rebuturilor i a refuzurilor comenzilor, riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de munc, riscul tehnologic invizibil.

 Riscurile politice riscuri de restrngere a importurilor i exporturilor, riscul limitrii transferului valutar, riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state, riscul referitor la sechestrarea unor bunuri aparinnd unor ageni economici strini, riscul de ar. Riscuri sociale riscul demotivrii personalului, riscul creterii cheltuielilor cu personalul peste limita maxim admis, riscul pierderii poziiilor manageriale de ctre conductori, riscul conturrii unei culturi organizaionale antieconomice. Riscuri juridice riscul pierderii sau distrugerii mrfurilor i produselor, riscul de nencasare a unor sume cuvenite pentru operaiuni economice efectuate, riscul de a plti impozite i taxe suplimentare majorate. 15. Definii urmtoarele concepte: decident, mediul ambiant decizional. Decident poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia de a lua o decizie. Mediul ambiant decizional ansamblul elementelor interne i externe ale organizaiei, care definesc situaia supus deciziei i care sunt influenate direct i indirect, de anumii factori, genernd impulsuri semnificative n sistemul de adoptare a deciziei manageriale. 16. Clasificarea deciziilor: dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident / dup orizontul de timp / dup numrul de persoane / dup periodicitate, dup numrul de criterii decizionale. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident se disting trei categorii de decizii: Decizii n condiii de certitudine se manifest o singur stare a condiiilor obiective, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile existnd posibilitatea previzionrii evoluiei lor. Decizii n condiii de risc cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil. Decizii n condiii de incertitudine cmd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra modului de aciune exist rezerve. Dup orizontul de timp pentru care se adopt, avem: Decizii strategice vizeaz orizonturi mai mari de timp (1-5 ani), se refer la probleme majore ale actvitii firmei i influeneaz ntreaga activitate a acesteia. Decizii tactice adoptate pentru o perioad scurt de timp (aprox. 1 an), se refer la domenii importante ale firmei i influeneaz numai o parte a activitii acesteia. Decizii curente (operaionale) adoptate cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii firmei. Dup numrul de persoane: Decizii unipersonale elaborate i fundamentate de o singura persoan. Decizii de grup la elaborarea crora particip mai multe persoane (decidenii de grup). Dup periodicitatea elaborrii, deciziile se mpart n: Decizii unice se elaboreaz o singur dat n cadrul organizaiei sau de un numr redus de ori i la intervale mari de timp. Decizii repetitive se elaboreaz de mai multe ori n cadrul organizaiei. Dup numrul de criterii decizionale care sunt la baza fundamentrii lor, se mpart n: Decizii unicriteriale se fundamenteaz pe baza unui singur criteriu. Decizii multicriteriale se fundamenteaz pe baza a dou sau mai multe criterii. 17. La ce se refer deciziile privind valorile aflate n exploatare? Deciziile privind valorile aflate n expoatare sunt deciziile care vizeaz supravieuirea entitii economice prin prisma solvabilitii i se refer la valorile realizabile pe termen scurt (optimizarea i definirea politicii de credit comercial i gestiunea portofoliului de hrtii de valoare). 18. La ce se refer deciziile privind finanarea firmei pe termen lung? 4

Deciziile referitoare la finanarea pe terme lung, sunt deciziile care vizeaz supravieuirea firmei prin prisma solvabilitii, a echilibrului financiar pe termen lung. Ele mai vizeaz i oportunitatea procurrii capitalului, costul ezonabil de capital, sursa de provenien a capitalului. 19. Care sunt factorii care apar n procesul de luare a deciziilor? 20. Care sunt parametrii calitativi ai procesului decizional? Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionrii i eficientizrii domeniului condus, este necesar regsirea mai multor parametri calitativi, astfel: Fundamentarea tiinific a deciziei, este asigurat prin: valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, n funcie de ncadrarea problemei decizionale; competena managerilor. mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt trasate asemenea competene. Oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval cosiderat optim. Integrarea deciziei n ansamblul deciziilor, asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia. 21. Care sunt precondiiile procesului decizional? Precondiiile procesului decizional sunt: nregistrarea unui decalaj ntre realizri i obiectivele propuse anterior printr-o strategie. Evaluarea impactului pe care decalajul nregistrat l produce asupra evoluiei viitoare a entitii. Motivarea nlturrii decalajului, mai ales cnd acesta poate avea influen negativ asupra situaiei economico-financiare. Evaluarea accesului firmei la resurse suplimentare de capital ce urmeaz a fi utilizate ntr-o aciune eficient 22. Pentru ce iau utilizatorii decizii economice? Utilizatorii iau decizii economice pentru: A hotr cum s cumpere, s pstreze sau s vnd titlurile de valoare. A evalua capacitatea ntreprinderii de a distribui i plti beneficiile angajailor si. A afla care este nivelul profitului i ct din acesta se distribuie sub form de dividende. A elabora diferite statistici. A reglementa activitatea ntreprinderilor. 23. Care sunt msurile ntreprinse de marile companii pentru mbuntirea dialogului permanent cu investitorii? Pentru mbuntirea dialogului permanent cu investitorii, marile companii au nttreprins o serie de msuri precum: Facilitarea accesului investitorilor la informaiile ce vizeaz societatea. Eliminarea practicilor discriminatorii fa de unii acionari comparativ cu alii. Diminuarea restriciilor la exercitarea votului de ctre acionari n AGA. Dezvoltarea tehnicilor de prezentare i comunicare ale membrilor conducerii companiei. Oferirea de informaii relevante unor grupuri specifice de investotori. 24. Dai exemple de documente necesare fundamentrii deciziilor: surse primare, surse prelucrare, surse de sintez. Surse primare: documente de intrare (comenzi, facturi furnizori, note de recepie, ordine de ncasare i plat, chitane, cecuri, documente de consum, documente privind micrile 5

de stocuri), documente interne (documente de salarii, documente de micare a imobilizrilor, documente de urmrire a parcursurilor i consumurilor auto, deconturi i cheltuieli, documente de plat i ncasare numerar), documete de ieire (avize de expediie, facturi clieni, ordine de plat, cecuri). Surse prelucrare: Cartea Mare, Registrul Jurnal, Registrul Inventar, registrul de cumprturi, registrul de vnzri, registrul de cas, registrul stocurilor, registrul numerelor de inventar. Surse de sintez: registrul acionarilor, liste de inventariere, balana de verificare, deconturi privind TVA, declaraii privind impozitul pe profit, declaraii privind taxele ctre bugetul asigurrilor de sntate, declaraii privind taxele ctre Casa de Pensii, raportri semestriale privind poziia financiar, raportri semestriale privind poziia financiar i performana, bilanul, contul de profit si pierdere, situaia fluxurilor de trezorerie, situaia modificrilor capitalurilor peoprii, notele explicative. 25. Care sunt prioritile din cadrul organizaiei dvs. pentru mbuntirea procesului decizional? n ordinea importanei lor, prioritile sunt: Rentabilitatea/satisfacerea clientului. Gestionarea costurilor/controlarea costurilor. Calitatea. Creterea. 26. Componentele sistemului informaional financiar contabil. Structura sistemului informaional contabil ar putea fi realizat dup mai multe criterii: Structurarea pe cele dou paliere specifice contabilitii: financiare i de gestiune. Structurarea dup criteriul circuitelor contabile ce se pot configura n cadrul SIC vom avea: componenta cumprri-vnzri, componenta ncasri pli, componenta producie, stocuri imobilizri, componenta operaii diverse. Structurarea dup criteriul etapelor procesului de producie atunci componentele SIC sunt: aprovizionare, producie, stocuri, desfacere, teri, trezorerie. Structurarea dup criteriul natura elementelor patrimoniale vom avea: componenta capitaluri, componenta stocuri, componenta teri, componenta trezorerie, componenta venituri i cheltuieli, componenta extrabilanier. Structurarea dup criteriul activiti desfurate in cadrul SIC delimitm: componenta activitii de exploatare, componenta activitii financiare, componenta activitii extraordinare. 27. Care sunt beneficiile unei analize a renatabilitii clienilor? Beneficiile unei analize a rentabilitii clienilor sunt: Ajutor pentru politica preurilor. Renegocierea contractelor cu clienii. Ajutor n stabilirea condiiilor de vnzare. Influen asupra controlului costurilor privind clienii. 28. Care sunt criteriile unei analize a rentabilitii unui client? Rentabilitatea clientului pe termen scurt i lung. Aparena de fidelitate a clientului. Potenialul de cretere al comenzilor fcute de client. Efectul de antrenare a clienilor renumii. Capacitatea clientului de a formula sugestii. 29. Care sunt elementele care evideniaz importana deciziilor privind investiiile? Deciziile privind investiiile tind s fie importante pentru entitate din urmtoarele motive: Adesea, sunt implicate resurse financiare n cantiti mari. Multe investiii fcute de o entitate presupun desfurarea unei pri semnificative din resursele sale totale. Dac decizia este greit, efectele asupra entitii pot fi semnificative, dac nu chiar catastrofale. 6

 De multe ori, este greu i costisitor s te retragi dintr-o investiie dup ce ai iniiat-o. Adesea, investiiile fcute de investitori sunt specifice nevoilor lor. 30. Definii: investiia tactic, investiia de ruptur, investiia de form, investiia de fond. Investiia tactic n opoziie cu strategia, care nu dispune dect de o informaie ambigu, fluid i puin viabil, tactica este asigurat de existena, chiar i temporar, a unei corelaii repetate i repetabile ntre limitele impuse pentru a atinge obiectivul i mijloacele imobilizate.investiia tactic intervine n situaia n care perspectivele exploatrii sunt efectiv stabile. Investiia de ruptur noiunea de ruptur semnific faptul c investiia se nscrie ntr-un amplu proces de schimbare a configuraiei. Investiia de form vizeaz n principal asigurarea competitivitii i integritatea sistemului de ofert. Aceasta poate avea un scop defensiv (mpotriva barierelor la intrare prin dezvoltarea de supracapaciti) sau constructiv (promovarea unui standard). Investiia de fond privete capacitile strategice, ale cror posibiliti de utilizare sunt insuficiente n momentul n care nu sunt dezvoltate. La nivel global, poate fi vorba de a construi o competen ale crei contururi i cmpuri de aplicare rmn vagi la momentul deciziei. 31. Care sunt etapele ce trebuie parcurse n adoptarea unei decizii strategice? 32. Care este problema principal a managerului n ce privete procesul decizional specific operaiilor de finanare? Problema principal manageruluieste aceea de a: Evalua nevoia de capital. Selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul s se realizeze n varianta de aciune cea mai profitabil. Obine capital la momentul oportun i la un cost rezonabil. Urmri modul de fructificare a plasamentului pe durata de via a proiectului. 33. Care sunt argumentele pe care le presupune fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung? Fundamentarea deciziei de a investi pe termen lung presupune o mare responsabilitate datorit a cel puin urmtoarelor argumente: ntotdeauna sumele ce se investesc sunt relativ mari i sunt greu de procurat. Se plaseaz pe o perioad mare de timp, motiv pentru care o decizie eronat poate crea ulterior dificulti pentru firm, pentru viitorul ei. Efectele care se preconizeaz a se obine privesc un orizont de timp ndelungat. Orice capital investit pe termen lung, pentru a fi recuperat, oblig la o anumit ateptare care i are, n timp, costul ei. 34. Principalele surse de finanarea a investiiilor. Principalele surse de finanare a investiiilor sunt: Capitalurile proprii, care la rndul lor pot proveni din dou surse i anume: aportul de capital al acionarilor sau al asociailor prin cumprarea de ctre acetia de aciuni sau de pri sociale, emise de societatea comercial i deinerea lor pe o perioad nedeterminat i autofinanare prin reinvestirea unei pri din profitul net Capitaluri imprumutate. 35. Capitalurile mprumutate. Capitalurile mprumutate pot fi: mprumuturi bancare tradiionale i cu garanie material explicit. mprumuturi comerciale din partea firmelor partenere, de asemenea indivizibile, sub form de avansuri de finanare, dac sunt gratuite atunci nu se iau n calcul. Credite de scont pe baz de gaj de valori mobiliare care sunt acordate n general pe termen scurt. mprumuturi obligatare divizibile la mulimea de investitori financiari care vor cumpra obligaiuni emise de societatea n cauz. 7

 Leasing-uri, respectiv primirea cu mprumut a dreptului de folosin a activelor fixe nchiriate, de asemenea indivizibile i garantate cu dreptul de posesiune care este al locatarului. Capitalurile condiionale, care i pot schimba natura n funcie de decizia investitorului. 36. Definii politica de dividend. Politica de dividend mrimea dividendului cuvenit acionarilor aprobat de AGA n confrmitate cu statutul societii. 37. Tipuri de politici de dividend. Mrimea dividendului distribuit este funcie de mrimea profitului i reprezint o cot relativ constant. Indiferent de mrimea profitului, mrimea dividendului crete anual cu o rat constant. Mrimea dividendului este determinat de decizia de investiii i de finanare, reprezentnd suma de profit rmas neinvestit. 38. Care este rolul principal al sistemului informaional contabil? Rolul principal al sistemului informaional contabil n procesul decizional impune acestuia ca prin modul su de organizare i funcionare s asigure mplinirea n condiii optime a urmtoarelor obiective: S furnizeze informaiile necesare elaborrii deciziilor, att pentru managementul ntreprinderii respective, ct i pentru teri. S furnizeze informaiile necesare ntocmirii planurilor i programelor de activitate economic, n special ale bugetelor respectivelor ntreprinderi. S asigure nregistrarea cronologic i sistematic a operaiunilor economice care afecteaz poziia financiar, performanele financiare i fluxurile trezorerie ale ntreprinderii. S asigure datele necesare calcului costurilor produselor, lucrrilor i serviciilor. S furnizeze informaiile necesare ntocmirii rapoartelor financiar-contabile. 39. La ce se refer informaiile privind poziia contabil, dar performana? Informaiile privind poziia financiar, performanele i modificarea poziiei financiare ale entitii sunt utile unei sfere largi de utilizatori care doresc s cunoasc resursele economice pe care acesta le controeaz, structura sa financiar, lichiditatea i solvabilitatea ei, s evalueze capacitatea entitii de a se adapta schimbrilor mediului n care i desfoar activitatea, nevoile viitoare de creditare i modul n care profiturile i fluxurile viitoare de trezorerie vor fi repartizate ntre cei care au interes n entitate. 40. Care sunt corelaiile care trebuie urmrite n bilanul contabil? Dintre corelaiile care trebuie urmrite prioritar n studiul i analiza bilanului sunt: Existena unui raport optim ntre nivelul imobilizrilor i cel al activelor circulante. S se asigure niveluri ale ponderilor capitalurilor proprii i capitalurilor mprumutate aproximativ egal. O pondere exagerat a creanelor poate semnala deficiene n ncasarea acestora, sau o politic agresiv de expansiune pe pia. Ponderea activelor de trezorerie trebuie s se situeze la niveluri reduse (3-5%), depirea acestor niveluri semnalnd incapacitatea identificrii unor perspective viabile de investire. 41. Explicai ce reprezint mrimea negativ a fondului de rulment, dar mrimea pozitiv. Mrimea negativ a fondului de rulment reflect absorbirea unei pri din datoriile curente spre finanarea investiiilor n imobilizri, contrar principiului de gestiune financiar sustenabil: la necesiti permanente se aloc surse permanente. n acest caz gradul de ndatorare pe termen scurt ar fi foarte, ceea ce ar face destul de vulnerabil trezoreria ntreprinderii, iar existena ntreprinderii ar fi perliclitat. 8

Existena unui fond de rulment pozitiv certific o stare de echilibru financiar pe termen lung i o posibilitate de a se asigura un excedent de resurse financiare (asigur independena financiar). 42. Explicai ce reprezint mrimea negativ a necesarului de fond de rulment, dar mrimea pozitiv. Mrimea negativ a necesarului de fond de rulment poate evidenia fie un surplus de surse temporare ca urmare a accelerrii rotaiei activelor circulante, fie o ntrerupere temporar a aprovizionrilor. Ea poate fi apreciat pozitiv, dac este rezultatul accelerrii rotaiei activelor circulante i al angajrii de datorii cu scadene relativ mai relaxante (mai mari). Mrimea pozitiv a NFR poate fi consecina unei creteri economice sntoase, dar i efectul unei ncetiniri a rotaiei stocurilor i creanelor n raport cu cifra de afaceri. 43. Care sunt paii care trebuie urmrii n construirea cash-flow-ului? Paii care trebuiesc urmrii n construirea cash flow-ului se refer la: Studiul condiiilor economice actuale. Felul n care acestea afecteaz afacerea. Se prevd cheltuielile pentru perioada bugetar. Se pregtete o previzionare a rezultatului. Se anticipeaz ncasrile i plile pentru perioada bugetar. 44. Cum pot fi planurile de trezorerie? Planurile de trezorerie pot fi: Planul anual, care servete urmtoarelor scopuri: recapitularea n fiecare lun a ncasrilor i plilor; compararea rezultatelor obinute cu prognozele fcute; previzionarea din timp a deficitului de mijloace financiare i cutarea din timp a celor mai bune soluii pentru acoperirea lui; determinarea excedentului de mijloace financiare i cutarea din timp a celor mai bune soluii de plasare a lui. Planul zilnic, prin care se urmrete: controlul ncasrilor i plilor zilnice cu scopul de a fora accelerarea ncasrilor atunci cnd este cazul; ntrzierea plilor; limitarea la maxim a apelrii la credite pentru acoperirea nevoilor de finanare. 45. Care sunt avantajele pe care le aduc informaiile cuprinse n Situaia fluxurilor de numerar? Avantajele pe care informaiile cuprinse n Situaiia fluxurilor de numerar le aduc, sunt urmtoarele: Permit evaluarea variaiei activului net al societii. Evaluarea structurii financiare (inclusiv gradul de lichiditate i solvabilitate). Determinarea capacitii de a influena valoarea i momentul apariiei fluxurilor de numerar. Crete comparabilitatea raportrii rezultatelor din exploatare (se elimin efectul utilizrii unor tratamente contabile diferite). Evaluare istoricului fluxurilor de numerar (impactul asupra profitabilitii, schimbrii preurilor) i posibilitatea generrii de previziuni. Evidenierea numerarului generat de activitile profitabile sau cel absorbit de cele neprofitabile. Impactul modificrilor n necesarul de fond de rulment asupra numerarului. Putem obine informaii privind impactul emisiunii de noi aciuni sau al rscumprrii acestora asupra numerarului. Pentru a stabili politica de dividende (majorarea sau diminuarea dividendelor). Pentru a evalua necesitile de investire i de finanare. Pentru a obine informaii privind impactul net al modificrilor numerarului asupra conturilor de disponibiliti ale firmei. 46. Care sunt etapele parcurse n elaborarea situaiilor financiare previzionate? Etapele necesare a fi parcurse pentru elaborarea situaiilor financiare previzionate sunt: 9

 Stabilirea obiectului previziunii, adic previziunea elementelor contului de rezultate, bilanului i tabloului fluxurilor de trezorerie. Fixarea perioadei de timp pentru care se elaboreaz previziunea. Stabilirea datelor necesare elaborrii previziunii, alegerea metodelor de previziune i aplicarea efectiv a acestora n elaborarea previziunii. Selectarea celor mai posibile variante privind evoluiile viitoare ale indicatorilor analizai, precum i stabilirea consecinelor probabile n cadrul fiecrei variante a modificrii valorilor indicatorilor economice-financiari. 47. Care sunt avantajele folosirii bugetelor de venituri i cheltuieli? Folosirea bugetelor n gestiunea entitilor prezint urmtoarele avantaje: Impune folosirea planificrii n conducerea afacerilor. Reprezint cadrul pentru judecarea performanelor, deoarece indic parametrii pe care firma trebuie sa-i realizeze n timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vnzrilor, al produciei, al costurilor pentru atingerea beneficiului prevzut. Promoveaz comunicarea i coordonarea n vederea angregrii i echilibrrii tuturor departamentelor i funciunilor entitilor nct s-i poat realiza obiectivele preconizate. Oblig responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecinele deciziilor luate sau de luat, bugetele constituind un instrument de referin n luarea deciziilor. Permite existena unui sistem contabil eficient. Asigur conducerea prin excepie. Participarea la activitatea de planificare att a conducerii, ct i a executanilor. 48. Care sunt etapele n construirea unui buget? Constituirea acestui buget presupune parcurgerea urmtoarelor etape: nregistrarea intrrilor de disponibiliti prognozate. nregistrarea ieirilor de disponibiliti prognozate. Determinarea la nivelul fiecrei perioade a surplusului/deficitului de disponibiliti. 49. Funciile tabloului de bord. 50. Avantajele i dezavantajele tabloului de bord. Dintre avantajele aferente acestui instrument managerial precizm: Facilitarea unei mai bune fundamentri a deciziilor. Economisirea timpului de lucru al managerului. Abordarea informaiilor ntr-o viziune sistemic. Furnizarea unor criterii reprezentative de evaluare a personalului. Dintre dezavantajele tabloului de bord amintim: Favorizarea redundanelor n sistemul informaional, prin nregistrarea repetat a acelorai categorii de informaii. Consumul relativ mare de timp i resurse pentru elaborarea tabloului de bord i implicit costul relativ ridicat. 51. Enumerai indicatorii cantitativi, de eficien utilizai n coninutul tabloului de bord. Indicatori cantitativi sau de volum: De eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante. De efecte: profitul, cifra de afaceri, producia marf fabricat, producia fizic, venituri totale. Indicatori calitativi de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, lichiditatea i solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante. 52. Care sunt perspectivele care privesc organizarea tabloului scorurilor? Perspectivele care privesc organizarea tabloului scorulrilor sunt:

10

 Perspectiva financiar evalueaz profitabilitatea strategiei punnd accent pe profitul din exploatare i tentabilitatea capitalului rezultate din reducerea costurilor i vnzarea unui numr mai mare de uniti. Perspectiva clientului identific segmentele de pia int i msoar succesul companiei pe aceste segmente. Perspectiva procesului economic pune accentul pe operaiunile interne care duc mai departe perspectiva clientului prin crearea de valoare pentru clieni i perspectiva financiar mrind valoarea acionarilor. Perspectiva nvrii i creterii stabilete capacitile n care trebuie s exceleze organizaia pentru a avea procese interne mai performante i a crea valoare clienilor i acionarilor. 53. Care sunt cele mai frecvente obiective economice ale unei entiti? Obiectivele fundamentale ale entitii se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: Ctigul pe aciune. Valoarea aciunii. Profitul. Cifra de afaceri. Cota de pia. Productivitatea muncii. Calitatea produselor i a serviciilor. Obiectivele sociale, mai puin frecvente n strategiile societilor se refer la: Controlul polurii. Salarizarea i condiiile de munc ale salariailor. Satisfacerea clienilor. 54. Enumerai politicile principale ale unei organizaii. 55. Care sunt principalele surse de date utilizate de manager n luarea deciziilor de personal? Principalele surse de date sunt: Finane, contabilitate i analiz: state de salarii, state de salarii colaboratori, pontaje, liste de avans chenzinal, bilan, analize indicatori de personal, nivelul cheltuielilor pentru mbuntirea condiiilor de munc, productivitatea muncii, venitul per angajat, grafice privind evoluia nivelului salarial. Personal: contractul colectiv de munc, contractele individuale de munc, situaii ale personalului aflat n concedii, omaj tehnic, manualul de instruire a personalului, mbibliografia de concurs, lista facilitilor acordate personalului, fiele de atribuii ale personalului, fluctuaia personalului. Marketing: chestionare distribuite salariailor, cursuri i evaluri de personal, analiza nevoilor de training. Altele: interviuri cu directorii executivi, efii de departamente, cu personalul direct i indirect productiv. 56. Care sunt informaiile de care poate beneficia managerul n legtur cu activitatea comercial a unei entiti? Managerii pot beneficia de urmtoarele informaii i rapoarte care privesc activitatea comercial a entitii: Situaia creanelor pe vechimi, pe zone, pe ageni comerciali. Analiza vnzrilor pe produse i piese de desfacere. Principalii clieni i furnizori cu care societatea intr n relaii comerciale. Situaia datoriilor pe vechime, pe categorii de furnizori. 11

 Situaia vnzrilor pe produse, pe puncte de desfacere, pe zone, canale de distribuie, pe categorii de clieni. Determinarea pragului minim al vnzrilor pentru care societatea nu intr pe pierdere. Analiza indicatorilor de gestiune: de ncasare a clienilor, de plat a furnizorilor. Analiza raporturilor creane-obligaii, analiza evoluiei vitezei de rotaie a creanelor comerciale comparativ cu cea a obligaiilor comerciale. Analiza raportului creane incerte sau foarte riscante la volumul total al vnzrilor sau volumul total al creanelor. Modalitatea de desfurare a activitii comerciale: spaii proprii, nchiriate, etc. i de plat a agenilor comerciali. Sistemul de comercializare pentru anumite categorii de produse: en-gros sau endetail. Categorii de bunuri comercializate: modele, culori, etc. Cheltuieli de distribuie i de transport. 57. La ce se refer dimensiunea investiional? Dimensiunea investiional se refr la: Gruparea tuturor dosarelor de proiecte pe care entitatea le are n vedere, pe termen mediu, cu privire la formularea proiectelor i estimarea primar a fluxurilor de lichiditi. Evaluarea individual a proiectelor privind calculul valorii nete actualizate, indicele de profitabilitate, durata de rambursare actualizat, anuitatea echivalent, rata de rentabilitate financiar intern i rata de rentabilitate global. Luarea n considerare a riscului, avnd n vedere aprecierea riscului aferent fiecrui proiect, precum i adoptarea criteriului de evaluare; selecia proiectelor innd seama de diferitele restricii privind rezultatele obinute prin programare matematic, simulare i aproximri succesive. 58. Care sunt indicatorii care msoar rentabilitatea investiiilor? Indicatorii care msoar rentabilitatea investiiilor i capacitatea societii de a-i acoperi investiiile din surse proprii, sunt: rata de finaare a investiiilor anuale (capacitatea de autofinanare/investiii anuale*100), rentabilitatea investiiei (profit net/total active*100), rata de autofinanare a nevoilor globale de finanare (autofinanare/nevoi de finanare*100), rotaia capitalului (venit din exploatare/capital propriu+credite), rata amortizrii fa de capitalul total (amortizare mijloace fixe/capital propriu+credite*100), durata de recuperare a capitalului (capital social/profit net+amortizri), rata de utilizare a activelor fixe (cifra de afaceri/valoarea net a activelor fixe). 59. Metode de determinare a dividendului de plat. Exist mai multe metode de determinare a dividendului de plat, n funcie de politica urmat: Politica dividendului rezidual. Dividende constante sau stabile. Rata constant de plat. Dividendul sczut, plus Supradividend. 60. Indicatorii politicii de dividend. Indicatorii politicii de dividend sunt: dividendul pe aciune (profit net distribuit ca dividend/numr de aciuni emise de societate), rata distribuirii dividendelor (profit net total obinut de entitate/ numr de aciuni emise de entitate), randamentul pe aciune (dividend pe aciune/preul de pia al aciunii) i rentabilitatea capitalului investit de acionari n aciuni (profit net obinut de entitate/capital social). 61. Enumerai 5 indicatori privind randamentul i rentabilitatea. Pragul de rentabilitate zero (punctul mort) - costuri fixe/1-k, k ponderea cost variabil n cifra de afaceri. 12

 Marja profitului: brut - profit brut/cifra de afaceri i net - profit net/cifra de afaceri. Rentabilitatea capitalului total (rentabilitatea economic) Cash-flow/cifra de afaceri. Rentabilitatea capitalului social (rentabilitatea financiar) profit brut/capital total (total active). Rata capitalizrii bursiere profit net/capital social. 62. Enumerai 5 indicatori de eficien a gestiunii financiare. Rotaia stocurilor pentru: materii i materiale cifra de afaceri/stoc de materii i materiale, produse n curs de fabricaie cifra de afaceri/stoc pentru produse nedeterminate, produse finite cifra de afaceri/datorii pe termen scurt. Rotaia pasivelor pe termen scurt cifra de afaceri/datorii pe termen scurt: credit de furnizori cifra de afaceri/datorii fa de furnizori, mprumut bancar pe TS cifra de afaceri/mprumut bancar pe termen scurt. Productivitatea capitalului valoarea adugat/capital total (active). Randamentul global al capitalului angajat (profit net+rezerve+cheltuieli financiare+cheltuieli anticipate)/capital total (active). Randamentul financiar al capitalului social (profit net+rezerve+cheltuieli anticipate)/capital social. Coeficientul de partaj salarii-profit profit brut/valoare adugat. Marja cheltuielilor financiare cheltuieli financiare ale exerciiului/cifra de afaceri. Coeficientul specific al datoriilor financiare datorii pe termen lmediu i lung/cifra de afaceri. 63. Din ce perspective este organizat tabloul scorurilor? Tablourile scorurilor pot fi organizate din: Perspectiva financiar evalueaz profitabilitatea strategiei punnd accent pe profitul din exploatare i tentabilitatea capitalului rezultate din reducerea costurilor i vnzarea unui numr mai mare de uniti. Perspectiva clientului identific segmentele de pia int i msoar succesul companiei pe aceste segmente. Perspectiva procesului economic pune accentul pe operaiunile interne care duc mai departe perspectiva clientului prin crearea de valoare pentru clieni i perspectiva financiar mrind valoarea acionarilor. Perspectiva nvrii i creterii stabilete capacitile n care trebuie s exceleze organizaia pentru a avea procese interne mai performante i a crea valoare clienilor i acionarilor. 64. Care sunt sursele externe/interne de informaii necesare analizelor manageriale? Sursele interne sunt: Conturi. Balane. Bilanuri. Statistici privind producia. Date asupra pieei: furnizori, preuri, clieni. Rapoarte privind costurile. Rapoarte cheltuieli, venituri. Analize i evaluri ale produselor entitii. Rapoarte care cuprind indicatori economico.financiari. Bugetele, tabloul de bord, tabloul scorurilor. Rapoarte de mediu, ale cenzorilor, etc. Rapoarte asupra conferinelor, seminariloror, trguri, etc. Sursele externe sunt: 13

 Conjunctura pieei interne i internaionale: rata inflaiei, a dobnzii, performanele concurenei, progresul tehnic, etc. Publicaii economice, ntlniri de afaceri, trguri, conferine, etc. Anuare statistice. Date i informaii obinute de la camerele de comeri asociaiile profesionale, parteneri poteniali. Date i informaii obinute de la organizaiile internaionale financiare, economice, de mrfuri, comerciale, profesionale i pentru fora de munc. Institutele de cercetare i investigare, publice i particulare. Internet. 65. Care sunt atribuiile managerului financiar? Intr n sarcina managerului urmtoarele atribuii legate de activitatea comercial: Elaborarea planului de vnzri pe baza studiilor de pia efectuate de compartimentele de marketing. ncheierea contractelor economice cu clienii. Elaborarea strategiei i politicii comerciale a societii. Asigurarea portofoliului de comenzi pentru produse i servicii. Organizarea de depozite i magazine proprii de prezentare. Urmrirea modalitilor de ncasare a creanelor. 66. Care sunt obiectivele managerului legate de activitatea de personal a entitii? Obiective legate de activitatea de personal a entitii: Dimensionarea corespunztoare a personalului. Promovarea i perfecionarea personalului. Creterea productivitii muncii. Raionalizarea cheltuielilor salariale. Protecia personalului. Evidena corespunztoare a personalului. 67. Care este finalitatea managementului stocurilor? Managerul are rolul de a contribui la realizarea unei gestiuni eficiente a stocurilor care trebuie s aib ca finalitate: Creterea vitezei de rotaie a stocurilor. Minimizarea nivelului stocurilor uzate moral. Eliminarea situaiilor de oprire a procesului de producie din cauza lipsei stocurilor de materii prime. Meninerea sau creterea cotei de pia prin satisfacerea prompt a clienilor, chiar n condiiile n care nregistreaz valori mai maro dect cele pronozate. 68. Care sunt informaiile financiare i nonfinanciare utilizate de manageri n activitatea comercial? Acestea sunt: Informaii privind cifra de afaceri: CA zilnic, CA lunar, CA previzional, CA pe grupe de produse, servicii, locaii, zone, canale de desfacere, adaosul comercial. Informaii privind costurile clientelei: cheltuieli legate de comand, discounturi, cheltuieli de marketing, de promovare, de pstrare a clienilor, costuri de expediie, transport, litigii cu clienii. Informaii despre clieni: condiii contractuale cu clienii, tipul clientelei, sezonalitatea cumprturilor, numrul clienilor poteniali, obiceiul clienilor privind modul de informare, raiunile de alegere a unui serviciu sau produs, satisfacia clienilor, cota de pia, puterea economic a clienilor, reprezentanii vnzrii, politica comercial a concurenei. Alte informaii: comenzi nelivrate, facturi nencasate, modalitatea de comercializare, serice-ul, modalitatea de recuperare a clienilor, documente referitoare la clieni, balana analitic 14

clieni, facturi emise clieni, situiaia clienilor inceri i n litigiu, situaia cu clienii care au depit limita de creditare, situaia clieni i ncasri periodice, etc. 69. Enumerai factorii principali n determinarea mrimii stocurilor. Factorii principali n determinarea mrimii stocurilor sunt: Nivelul previzionat al vnzrilor. Durata ciclului de fabricaie. Durabilitatea sau perisabilitatea produsului finit. Viteza cu care se poate face aprovizionarea. Consecinele care pot aprea n lipsa unui anumit tip de stoc la un moment dat. 70. Care sunt elementele pe care se bazeaz politica creditului comercial? Politica creditului comercial a unei societi se bazeaz pe 4 elemente: perioada de credit (intervalul de timp oferit clienilor din momentul vnzrii produsului pn n momentul plii contavalorii acestuia), reducerile acordate (rabat sau discount, se utilizeaz pentru ncurajarea plii ct mai repede), standardul creditului (se refer la cerinele financiare pe care trebuie s le ndeplineasc un client pentru a primi creditul comercial) i politica de ncasare (se refer la metodele i mijloacele pe care societatea le utilizeaz pentru a ncasa efectele comerciale de primit n special n situaiile n care are de-a face cu clieni care ntrzie s plteasc). 71. Care cunt atribuiile ce le revin managerului legate de activitatea de aprovizionare a entitii? Managerilor comerciali le revin urmtoarele atribuii legate de activitatea de aprovizionare a entitii: Corelarea necesarului i programului de aprovizionare a comenzilor la furnizori cu volumul, structura i ealonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili, etc. Elaborarea necesarului de aprovizionare a societii. Asigurarea continuitii aprovizionrii. Emiterea de comenz la furnizori. ncheierea de contracte economice cu furnizorii. Urmrirea i realizarea contractelor economice. Stabilirea necesarului mijloacelor de transport, negocierea i ncheierea contractelor de transport. Asigurarea dimensionrii judicioase a stocurilor, adoptarea de msuri pentru evitarea formrii de stocuri supranormative i prentmpinarea ruperilor de stoc. Depozitarea materiilor prime i a materialelor i stocarea acestora. 72. Care sunt sursele de informaii pentru fundamentarea deciziei de investiii? Instrumente i informaii necesare pentru fundamentarea deciziei de investiii: - necesarul de finanat. - proiectele de investiii. - fiier de imobilizri. - lista obiectivelor de investiii. - sursele poteniale de finanare i rentabilitatea - devize de lucrri. acestora. - procese verbale. - costul finanrii. - situaia creditelor societii. - bugetul pentru investiii. - analize de pia, studii de pia. - resursele implicate n aceast decizie. - situaia imobilizrilor existente. - indicatori privind rentabilitatea investiiei. - oportunitatea investiiei. - riscuri poteniale. - durata de utilizare a imobilizrii respective. - estimri ale fluxurilor viitoare de numerar. - estimarea profitului adus de investiie. - raport cost-beneficiu investiie. 73. Care sunt principalele mijloace de finanare a unei investiii mici? n cazul unei investiii mici, pe termen scurt i mediu exist 3 mijloace principale de finanare: Autofinanarea mijloc sigur de finanare a propriei activiti care permite societii s aib un grad mai mare de libertate n alegerea investiiilor ce urmeaz a fi fcute. 15

 Leasing-ul avantajos pentru c nu necesit garanii substaniale, avnd n vedere c se garanteaz n primul rnd cu bunul utilizat i cu valoarea societii la momentul respectiv. Creditul bancar are ca principal avantaj costul mai redus i n al doilea faptul c plafonul creditului poate fi negociat, iar banii pot fi investii ntr-o oarecare msur i n activiti conexe. 74. Care sunt informaiile necesare fundamentrii deciziei de pre i cost? Surse de date pentru fundamentarea deciziei de pre i cost: Contabilitate financiar: analiza cheltuieli-venituri pe secii/sectoare/produse, analiza cheltuielilor dup natura lor. Contabilitate de gestiune: situaii de calcul de cost, fi de decontare i postcalcul, calcul de cost pe elemente primare i articole de calculaie, gruparea costurilor n directe i indirecte, situaia calcului de cost aferent produciei fabricate, situaia cheltuielilor pe destinaii. Marketing: studii de pia, raport privind cererea i oferta, preul concurenilor. 75. Care sunt factorii care influeneaz fabricarea sau nu a unui produs? Decizia de fabricare sau renunare la anumite produse este influenat de anumii factori: Cererea pentru acel produs. Cota depia a produsului respectiv. Complexitatea produsului. Caracteristicile tehnologice ale produsului. Tehnologiile folosite pentru fabricarea produsului. Ritmul de cretere a vnzrilor acelui produs. Competitivitatea produselor. Produsul s se afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. Costurile de producie implicate de realizarea acelui produs. Cheltuielile cu mbuntirea calitii produsului. Cheltuielile cu mbuntirea calitii produsului. Cheltuieli cu publicitatea produsului. Cheltuieli de transport i livrare a produselor. Poziia produsului fa de cea a concurenei. 76. Care sunt informaiile necesare fundamentrii deciziei de finanare? Instrumente i informaii necesare pentru fundamentarea deciziei de finanare: - situaia capitalului propriu i a celui - planul de finanare. mprumutat (un inventar al surselor de - bugetul de finanare. finanare). - conjunctura economico-financiar. - informaii privind costurile de capital: - situaia pieei. dobnzi, dividende, nivelul cheltuielilor - oscilaiile ratei dobnzii. financiare. - prognoze ale fluxurilor de numerar. - comparaii ale ratei rentabilitii cu rata - situaia afacerii la un moment dat. dobnzii. - volumul vnzrilor poteniale. - surse externe posibile de finanare: credite, - situaia veniturilor, a cheltuielilor. leasing, factoring, emisiuni de obligaiuni, - bilanul. furnizori. - surse interne posibile de finanare: aporturi de capital, reinvestirea capitalului, conversii de datorii, ncorporare de rezerve. 77. n ce const modelul tradiional de fundamentare a reducerii costurilor? Dar modelul avansat? Am considerat ca fiind tradiional primul tip de comportament observat n procesul de controlare a reducerii costurilor. ntreprinderile care adopt aceast abordare se concentreaz pe stabilirea de inte specifice, exprimate direct n termeni de costuri sau n termeni de activiti 16

comportamentale considerate a fi capabile s induc costuri. Prin excelen, ele folosesc mecanisme cibernetice de control. Mai precis, aceast abordare poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente: - identificarea explicit a reducerii de costuri ca obiectiv cheie. - stabilirea de inte specifice pentru reducerea costurilor. - controlarea bugetar strns a intelor care doresc reducerea costurilor. - recompense financiare individuale legate de programul de reducere a costurilor. - implementarea acestor controale nc de la nceputul programului. - stabilirea de noi reguli legate de controlul costurilor. - recurgerea la constrngeri de ordin fizic pentru reducerea costurilor. - prezentarea conturilor fa de costurile int pe plan individual. - ncrederea n sistemul contabil existent pentru msurarea reducerii costurilor. - focalizarea controlorilor de gestiune pe sistemul existent de msurare a costurilor. Procesele avansate de control care s-au observat prezentau urmtoarele caracteristici: - prezentarea oficial a proiectului sub o alt etichet dect cea de reducere a costurilor. - controlarea bugetar mai liber a reducerii costurilor. - recompense individuale sau colective legate de obiective calitative. - sensibilizarea treptat a salariailor la nevoia de reducere a costurilor. - recurgerea la echipe interdisciplinare pentru rezolvarea problemelor de gestionare a costurilor. - implicarea tuturor categoriilor de personal n aceste echipe. - pregtirea datelor i informaiilor specifice pentru ealoane operaionale. - crearea de noi structuri i de noi posturi. - preferina pentru comunicare nainte de acionare. - investiiile n specializarea personalului. - introducerea unui vocabular nou i a unor concepte noi. - abordarea calitativ a reducerii costurilor. - implicarea controlorilor de gestiune n calitatea formatorilor, mai mulr decr n cazul membrilor din grupurile de lucru stabilite. 78. Care sunt dificultile ntlnite n aplicarea abordrii avansate? Studiul pe teren a demonstrat c folosirea unei abordri avansate este nsoit i de un anumit numr de dificulti. Au fost identificate 3 tipuri de risc care por fi asociate acestei abordri: Riscurile legate de aplicarea n sine trimit la ideea de program. Riscul de rezisten se refer la reticenele unor manageri i ale altor persoane n faa acceptrii schimbrilor inevitabile aduse prin intermediul acestor programe. Riscuri de regresiune. 79. Ce presupune un model decizional? Modelul decizional presupune: Cunoaterea problemei de rezolvat sau diagnoza situaiei existente. Stabilirea obiectivelor pentru aciunile de perspectiv. Gsirea soluiilor alternative pentru a putea realiza obiectivele propuse. Evaluarea fiecrei soluii alternative n funcie de particulatitile pe care le prezint. Compararea rezultatelor aferente soluiilor alternative i alegerea soluiilor de implementat. Implementarea propriu-zis. Urmrirea i controlul rezultatelor ca urmare a aplicrii deciziilor 80. Care sunt etapele procesului de managementul riscurilor ntr-o entitate? Procesul de management al riscului ntr-o entitate presupune urmtoarele etape: Identificarea situaiilor n care exist riscul ca s apar pierderi. Msurarea corect a dimensiunii pierderilor asociate situaiilor de risc. 17

 Identificarea tehnicilor de operare cu riscul i adoptarea unei decizii n ceea ce privete metoda sau metodele care vor fi utilizate n rezolvarea problemei. Implementarea deciziei. Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei i evidenierea unor condiii nou aprute ce necesit soluii diferite fa de cele adoptate anterior. 81. Reguli ca stau la baza lurii deciziilor... exerciii. Reguli care stau la baza lurii deciziilor sunt: Valoarea monetar estimat contabilitatea are nevoie de un indicator care s arate n ce msur o decizie ar fi avantajoas dect alta. Acest indicator este valoarea monetar estimat. El se calculeaz ca medie ponderat a rezultatelor cu probabilitile fiecruia dintre aceste rezultate. a p1 + a 2 p 2 + ... + a n p n Mp = 1 p1 + p 2 + ... + p n Exemplu: Firma dispune de 10000 de aparate de aer condiionat pe care le vinde cu contract de service, fr a ti cu precizie care este numrul interveniilor asupra acestor aparate n anul urmtor. Totui ea estimeaz c numrul interveniilor s-ar putea situa ntre 40000 i 60000. pe baza datelor istorice din evidena firmei, cum ar fi frecvena depanrilor, schimbri de filtre, curarea aparatelor, etc, s-a stabilit c probabilitatea ca n anul urmtor s se fac 40000 de intervenii este de 75%, iar probabilitatea s se fac 60000 de intervenii este de 25%. n aceste condiii, se pune problema care este cea mai bun alternativ pentru firm n ceea ce privete ntreinerea aparatelor de aer condiionat. Se consider situaiei firmei care printr-o divizie vinde aparate de aer condiionat, n preul de vnzare al fiecrui aparat fiind inclus i tariful de service de 60 lei/lun, respectiv 720 lei/an. Pentru operaiile de ntreinere ale aparatelor de aer condiionat firma dispune de dou posibiliti: - a1) s apeleze la un prestator de servicii cruia si plteasc 150 lei/intervenie. - a2) s foloseasc propriul departament de ntreinere i reparaii pentru care cheltuielile fixe sunt n valoare de 2640000 lei/an, iar costul unei reparaii este de 100 lei/an. n fundamentarea deciziei se parcurg urmtorii pai: 1. alegerea obiectivului: maximizarea profitului. 2. identificarea aciunilor posibile i anume: a1) folosirea unui prestator extern; a2) folosirea propriului departament de ntreinere i reparaii. 3. identificarea evenimentelor relevante: x1) 40000 de intervenii; x2) 60000 de intervenii. 4. stabilirea probabilitii de realizare a evenimentelor relevante: P(x1) = 0,75; P (x2) = 0,25. 5. identificarea rezultatelor posibile n cazul apariiei fiecrui eveniment relevant. Pentru aceasta se poate ntocmi fie un tabel de decizie, fie un arbore de decizie. Explicaii Probabilitatea evenimentelor x1 = 40000 de X2 = 60000 de intervenii P(x1) = intervenii P(x1) = 0,75 0,25 a1) folosete un prestator extern: 7200000 7500000 venituri: 720 lei*10000. 6000000 9000000 cheltuieli: (150*40000) (150*60000) 150 lei/intervenie. 1200000 -1800000 Rezultat (venituri - cheltuieli). Rezultatul estimat = 1200000*0,75+(450000 1800000)*0,25 a2) folosete propriul departament de ntreinere i reparaii 7200000 7200000 venituri: 720*10000 cheltuieli: 18

100 lei/intervenie +2640000 6640000 8640000 560000 -1440000 rezultat (venituri cheltuieli) Rezultatul estimat = 560000*0,75+(60000 1440000)*0,25 n condiiile fundamentrii deciziilor trebuie s se in seama de conceptul de informaie relevant. Sunt relevante numai acele elemente monetare a cror mrime estimat depinde de cursul pe care-l va lua aciunea. Astfel n cele 2 ipostaze a1 i a2, prezentate n problema precedent. ncasrile firmei sar fi aceleai 7200000 lei. Dimpotriv, rezultatele ar avea de suferit, de unde nelegem c relevante sunt costurile. n consecin, la pasul 1 am fi putut alege ca obiectiv minimizarea costurilor. Regula maximin, numit i cea mai bun dintre variantele rele este o regul decizional preventiv, bazat pe maximizarea minimizarea pierderii care poate aprea. Cele mai mari pierderi se nregistreaz cnd se opteaz pentru urmtoarele decizii alternative: a1(x2) = -1800000 lei, a2(x2) = -1440000 lei. Ordinea de alegere a variantelor, n cazul utilizrii regulii maxim este: a2(x2), a1(x2). Regula maximax, numit i regula cea mai bun dintre variantele bune este o regul optimist, maximizeaz maximum ce poate fi obinut. Ctigurile maxime se realizeaz cnd se opteaz pentru urmtoarele alternative: a1)x1) = 1200000 lei, a2(x1) = 560000 lei. Ordinea de alegere a variantelor, n cazul utilizrii regulii maximax este: a1(x1), a2(x1). Regula minimizrii regretului, ce presupune minimizarea regretului maxim care ar rezulta din alegerea unei anumite strategii. Aceast regul impune alctuirea unui tabel al regretelor. Regula maximin, maximax i cea a regretului minimax sunt considerate reguli decizionale alternative, comparativ cu valoarea monetar estimat. n acest scop se calculeaz: profitul condiionat (PC) care s-ar putea obine n orice situaie de stoc i cerere i profitul ateptat (PA) prin ponderea profitului condiionat cu probabilitatea cererii. Utiliznd datele din tabel, profitul ateptat nregistreaz urmtoarele valori: - PA a1(x1) = 1200000*0,75 = 900000 lei. - PA a2(x1) = 560000*0,75 = 420000 lei. - PA a1(x2) = -1800000*0,25 = -450000 lei. - PA a2(x2) = -1440000*0,25 = -360000 lei. Aa cum se observ, optimul de afaceri este atins atunci cnd profitul condiionat este de 1200000 lei, pentru varianta n care numrul de intervenii este de 40000, n timp ce atunci cnd numrul de intervenii este de 60000, optim de afaceri este de atins pentru o valoare a profitului condiionat de -1440000 lei. 82. Care costuri sunt importante pentru luarea unei decizii? 83. Modele de adoptare a deciziilor manageriale. Dup modul n care se comport managerul n procesul decizional n practic s-au conturat 3 modele de fundamentare i luare a deciziei i anume: Modelul raional se bazeaz pe o succesiune de pai pe care managerul i parcurge n mod obligatoriu cu scopul de a obine un grad ct mai nalt de certitudine n privina fenomenelor urmrite. Modelul are 3 caracteristici de baz i anume: raionalitatea decidendului, raionalitatea deciziei adoptate i raionalitatea procesului de adoptare a deciziei. Acest model presupune: cunoaterea problemei de rezolvat sau diagnoza situiaiei existente; stabilirea obiectivelor pentru aciunile de perspectiv; gsirea soluiilor alternative pentru a putea realiza obiectivele propuse; evaluarea fiecrei soluii alternative n funcie de particularitile pe care le prezint; compararea rezultatelor aferente soluiilor alternative i alegerea soluiilor de implementare; implementarea propriu-zis; urmrirea i controlul rezultatelor ca urmare a aplicrii deciziilor 19

 Modelul raionalitii limitate este aplicat n cazul middle managerilor i top managerilor. Caracteristicile de baz ale acestui model sunt: satisfacia pe care i-o d n practic managementului de a se considera capabil s selecteze o soluie acceptabil printr-o mai uoar identificare a ei fr prea multe dificulti i fr s i se impun msuri de siguran; cercetarea limitat a factorilor implicai de unde i sentimentul de economisire a timpului i banilor; un control limitat al factorilor ce influeneaz evoluia sistemelor. Modelul politic. Deseori procesul decizional microeconomic se deruleaz n contextul existenei unor conflicte de interese ale stakeholders-ilor (deintori de putere). Se susine ideea c diferite categorii de persoane sunt deintoare de putere n privina stabilirii unor obiective ce privesc existena entitii. 84. De ce sunt importante informaii de tip cost pentru manageri? Informaia de tip cost este important pentru manageri din cel puin 3 motive: Pe baza costului se decide achiziionarea, fabricarea sau abandonarea unui produs i este influenat natura relaiilor cu clienii. Costurile pot reprezenta o baz pentru fundamentarea preurilor. Prin analiza costurilor se identific nevoile de mbuntire a produselor, a designului sau a procesului de producie.

20