2

2.1 Elemente constitutive ale modelului schimbrii organizaionale Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentru succesul organizaiei deoarece ncurajeaz continuu salariaii s caute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri. General Motor ofer salariailor o list cu probleme asupra crora trebuie s reflecteze, pentru a le reaminti c schimbarea este vital n vederea asigurrii succesului pe termen lung al ntreprinderii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activitilor din cadrul ntreprinderii i se bazeaz pe elemente care in de experiena de la locul de munc pe care o au salariaii i pe modificrile pe care acetia le ntrevd a fi implementate. Exemple de ntrebri sunt redate n tabelul 3.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

List de probleme19
Tabelul 3

Nr. Crt. 1

ntrebri Ce echipament ar permite mbuntirea unei activiti i micorarea perioadei de timp necesar pentru realizarea acesteia? Pot fi mbuntite utilajele folosite n prezent? Pot fi utilizate mai eficient materiile prime? Poate fi mbuntit calitatea produselor realizate? Pot fi simplificate procedurile existente?

2 3 4 5

Iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul schimbrii, tipul acesteia, persoanele influenate de schimbare i evaluarea schimbrii reprezint principalii factori care trebuie luai n calcul dac se dorete gestionarea eficient a procesului schimbrii. Iniiatorul schimbrii este persoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima schimbarea n organizaie. Una dintre capcanele frecvente ale implementrii schimbrilor majore este presupunerea c, o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesar implicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importana celorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctre angajai a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamgii s constate, c dup cteva luni, propunerile lor sunt n continuare ignorate. De fapt, n cazul schimbrilor majore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importan vital. Agentul schimbrii poate fi o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, adic unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii.
19

Certo, S., Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Conform unei definiii restrnse, agentul schimbrii reprezint persoana care ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes este necesar ca agentul schimbrii s prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul n care trebuie ntreprins schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare i chiar capacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe, dar rspunde de realizarea schimbrii. Conform definiiei i caracteristicilor menionate agentul schimbrii trebuie s fie n msur s ntreprind urmtoarele: s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care le pot suporta salariaii; s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri; s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii de schimbare. n cazul situaiilor critice agentul schimbrii trebuie s apeleze la susintori, adic acele persoane care prin relaiile lor personale au o mare putere de influen asupra persoanelor influenate de schimbare. Stabilirea obiectului schimbrii trebuie s fie realizat n funcie de eficiena dorit pentru derularea proceselor din cadrul ntreprinderii. Eficiena organizaional este dependent de resursa uman, de cea structural i de cea tehnologic. Resursele care condiioneaz eficiena organizaional sunt redate schematic n figura 7. Factorul uman contribuie, prin atitudinile i aptitudinile care-i sunt caracteristice, la creterea eficienei n conducerea proceselor i n comunicare, n planificare, n coordonare etc. Resursele structurale reprezint n fapt mijloacele de control ale organizaiei de tipul politicilor i procedurilor, iar cele tehnologice se refer la echipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt ndeplinite sarcinile planificate.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Factorul uman aptitudini Eficien organizaional

Factorul tehnologic echipamente

Factorul structural proceduri

Figura 7 Resursele care condiioneaz eficiena organizaional

Obiectul schimbrii poate mbrca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului i salariailor n vederea transformrii ntreprinderii ntr-o organizaie responsabil de sigurana muncii, adic un loc unde nu exist accidente. Tipul schimbrii este analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au loc transformri n ntreprinderi i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentul salariailor. Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare cunotine temeinice de specialitate. Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz n mod semnificativ activitatea salariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor asumate. Modificrile structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea i definirea posturilor de munc, reproiectarea structurii organizatorice n vederea mbuntirii comunicrii, dar i descentralizarea structurilor organizatorice existente. Un exemplu de schimbare structural este trecerea de la structura organizatoric de tip liniar la cea de tip matriceal. In organizarea de tip matriceal o persoan, care aparine unui compartiment funcional este

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

subordonat unui manager de proiect responsabil de ndeplinirea unei anumite sarcini. Organizarea de tip matriceal permite derularea n paralel a mai multor proiecte n cadrul aceleiai ntreprinderi. Modelul TANDEM de la DaimlerBenz s-a bazat pe derularea n acelai timp a peste 9000 de proiecte n cadrul concernului cu perioade care variau de la cteva sptmni la civa ani. Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare. Un model de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate cuprinde urmtoarele msuri: evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea schimbrii etc. n final, evaluarea schimbrii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n care au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a organizaiei. Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale. 2.2 Managementul schimbrii i etapele schimbrii organizaionale Managementul schimbrii Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou form de iluminare a schimbrii sau de modificare a centrului su de greutate. Schimbri au existat n trecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent conceptul managementul schimbrii (change management) impune acordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i analizei consecinelor asociate acesteia. Conceptul managementul schimbrii caut s remodeleze gndirea managerilor, de la acea orientare pur economic axat pe goana dup profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaia i satisfacia angajailor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu).

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Complexitatea noului mediu concurenial nu mai poate fi monitorizat numai prin cifre asociate factorilor care influeneaz activitatea unei organizaii. Factorii economici trebuie complectai de ali factori care determin mulimea i satisfacia angajailor. Managementul schimbrii promoveaz aceast teorie a conducerii schimbrii spre noi dimensiuni. n economia ntreprinderii, prin managementul schimbrii se nelege elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Schimbrile pot lua forma unor nouti, adaptri, mbuntiri, precum i a eliminrii greelilor din trecut. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere: meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii i pregtirea unui set de reacii; implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare; acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei. O alt premis a managementului schimbrii se bazeaz pe afirmaia top down for targets, bottom up for how to do it, conform creia schimbrile ar trebui s fie promovate de managementul de vrf i s fie implementate ncepnd cu nivelele ierarhice inferioare. Modelul managementului schimbrii prezint ca i orice alt model managerial att avantaje, ct i dezavantaje. De pild, dac se dorete achiziionarea unei noi maini, aceasta va putea nlocui munca fizic a cinci persoane, schimbare care genereaz pe de o parte un profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar i o intensificare a conflictelor sociale i o anumit cretere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel, orice schimbare trebuie analizat att din perspectiva eficacitii, ct i a eficienei.

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

n general, eficacitatea managerial se refer la gradul de atingere de ctre management a obiectivelor organizaiei ca urmare a utilizrii resurselor acesteia. Cu ct o organizaie se apropie mai mult de obiectivele sale se consider c managementul acesteia este mai eficace. Dac se dorete s fie analizat eficien managerial se determin gradul n care resursele organizaiei contribuie la creterea productivitii. O eficien ridicat este obinut n situaia n care o pondere ridicat a resurselor contribuie la creterea productivitii. Interesant este faptul c managementul poate fi eficace, dar n acelai timp ineficient, situaie care apare atunci cnd cererea pentru anumite produse finite este att de mare (de exemplu: situaia de monopol) nct managementul poate obine un pre ridicat pentru acestea i acoper costurile ineficiente. Prin analiza dual a managementului n baza celor dou dimensiuni eficacitatea i eficien se obine matricea din fig.8.
folosire resurse eficient nendeplinirea obiectivelor i neirosirea resurselor nendeplinirea obiectivelor i irosirea resurselor Ineficace atingere obiective ndeplinirea obiectivelor i neirosirea resurselor ndeplinirea obiectivelor i irosirea resurselor eficace

ineficient

Figura 8 Matricea eficien-eficacitate managerial

Obinerea de avantaj competitiv pe piaa viitorului presupune valorificarea noilor factori strategici de succes, att eficiena i eficacitatea managerial, ct i solidaritatea, corectitudinea i evitarea degradrii mediului.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Eficacitatea i eficiena trebuie s fie completate de solidaritate care presupune reunirea intereselor individuale n vederea creterii coeziunii n cadrul organizaiei i chiar reunirea forelor diferitelor organizaii n cadrul unei asociaii de organizaii n vederea promovrii intereselor acesteia. Solidaritatea este asigurat prin corectitudine, adic prin respectarea drepturilor fiecrui angajat, creterea siguranei locului de munc, plata corect i la timp a salariilor, acordarea concediului de odihn precum i prin respectarea drepturilor fiecrei organizaii partenere. Ultimul factor strategic i anume evitarea degradrii mediului n urma activitilor economice rmne n continuare o viziune. Ca deschiztor de drumuri al Reengineering-ului, James Champy, a vzut n lipsa dispoziiei de schimbare a top-managementului, unul din principalii factori de reineri. Etapele schimbrii organizaionale Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesul schimbrii. n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii. Declanarea schimbrii Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc.

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea20. n aceast etap este ales agentul schimbrii. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon, Lippitt21, i anume: abilitatea agentului de a stabili relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate. n cazul n care agentul schimbrii este un consultant extern, ntlnim urmtoarele criterii de selecie suplimentare: apartenena specialistului la o organizaie profesional cunoscut, precum i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile acestuia. Pregtirea schimbrii Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat unei echipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei va rspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De exemplu, n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta va rspunde de problematica, care prezint cele mai multe probleme n practic i anume reducerea rezistenei la schimbare.

20

21

Eugen Burdu, Cprrescu, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2002, p.68 Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University, febr. 1982

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut. Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztor a cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii optime a rezistenei acestuia la schimbare. Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele metode: sensibilizarea personalului organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne. reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare obiectivului fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii. difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare. O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient s se rspund la ntrebarea cine are de ctigat i de pierdut n urma implementrii schimbrii? O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial.

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor (tabloul viitorului) i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor de importan social. Ea este un instrument important de conducere care adaug noi valori strategiei i culturii ntreprinderii. Mesajul viziunii este valabil pe termen lung i prezint urmtoarele 22 aspecte : mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, la conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial; creeaz un cadru necesar derulrii relaiilor dintre ntreprindere i principalele sale grupe de interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ; formuleaz obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare i la rentabilitate. Marile realizri, marile descoperiri au fost ntotdeauna vizionare. Dac Columb i-ar fi ascultat numai apropiaii i propria fiin n-ar fi descoperit America. Astfel, viziunea este contientizarea unei dorine dintr-un vis, este o ntreptrundere a visului cu realitatea. Printre marile viziuni ale omenirii se numr transportul oamenilor pe lun, transportul aerian supersonic, sistemele de comunicaie globale etc. Viziunea lui Steve Jobs, fondatorul firmei Apple Computers, de a pune la dispozitia tuturor oamenilor un calculator, a dus n anii 70 la fondarea unei ntreprinderii, prin care a ncercat s ndeplineasc aceast viziune. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune democratizarea calculatoarelor. Rectorul unei universiti are drept viziune crearea condiiilor care i-ar permite unui membru al corpului profesoral s ctige premiul Nobel. Thomas A. Edison visa la lumina electric i chiar dup 10.000 de experimente euate a crezut n continuare n visul su, pn cnd acesta a devenit realitate. Prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor.
22

Tanu, A.., Strategisches Management, 2Aufl., Bukarest, Editura Economic, 2003

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Ernst Frankel i Frank Davidson cercettori la renumitul institut Massachussetts Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distana care separ S.U.A. de Europa. Astfel, englezii vor putea s plece diminea spre servicii de la Londra la New York, iar n seara aceleiai zile vor putea lua cina mpreun cu familia la Londra. Acelai lucru va fi posibil i pentru americani datorit noului tren care se va deplasa pe o pern electromagnetic, printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului i care va atinge o vitez de 7400 km. Distana dintre New York i Londra va putea fi strbtut n 55 de minute prin acest tunel de 5000 de km proiectat a fi construit din oel elastic, vidat n interior cu ajutorul unor pompe de vid speciale i ancorat cu lanuri metalice de fundul oceanului. Din punct de vedere teoretic, acest proiect este realizabil, deoarece presiunea apelor oceanului la 100 m adncime i curenii marini numai reprezint un impediment care nu poate fi depit. Practic apare problema costurilor ridicate necesare pentru construcie estimate la 175 mld. $23. Orice schimbare ar trebui s-i gseasc esena n viziunea ntreprinztorului. Viziunea indic direcia spre care trebuie s se ndrepte schimbarea. n lipsa viziunii, energia asociat schimbrii poate difuza n toate direciile. Numai n cadrul promovrii unei viziuni clare salariaii pot fi entuziasmai pentru schimbare. Caracteristicile viziunilor sunt prezentate n continuare24: Orientarea ctre viitor: o viziune este ntotdeauna un el ndeprtat, care nu poate fii atins n viitorul apropriat, de exemplu n 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil i peste decenii. De aceea trebuie ca viziunea s nu fie restrictiv, ci conceput pentru a forma un mediu care s funcioneze i n situaii diferite. Funcia de integrare: O viziune trebuie ca pe lng elurile firmei s aib n vedere i interesul pe termen lung al angajailor, clienilor i acionarilor.

23 24

Till, R. Stoldt, Highspeed durchs Wasser, Die Welt, 28 martie, 2004, 13 Tanu, R., Tanu, A., Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Editura Alpha, 2001

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Claritatea: Este important ca viziunea s fie inteligibil, adic s poat fi explicat n cteva minute, pentru a fi deci efectiv. Efectul emoional: O viziune trebuie s corespund nu numai intelectului, ci i dorinelor i emoiilor angajailor. Funcia motivrii: O viziune d sens vieii; gndirea i aciunile oamenilor trebuie s fie astfel orientate nct ea s poat fi atins la un moment dat. O viziune i poate entuziasma pe angajai, doar dac sunt luate n consideraie i interesele lor. De aceea aceasta va deveni o component coerent a firmei, dac este transpus n realitate i nu reprezint numai o scuz pentru exploatarea angajailor. Viziunea strategic este asociat unei persoane, de cele mai multe ori ntemeietorul organizaiei. Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze i participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i preferinele oamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie. Principalele modaliti de gsire a unei viziunii sunt prezentate n continuare. O modalitate interesant de gsire a unei viziuni este aa numita retropolare: se privete dinspre viitor, de exemplu din anul 2010 nspre prezent, pentru a analiza cu cunotinele anului respectiv situaia firmei (n anul 2002). Acest truc trebuie s ajute pe cei care dezvolt viziunii, s se desprind de prezent i s analizeze n mod critic situaia actual a ntreprinderii. O alt metod de dezvoltare a viziunii este aa numita dezvoltare holistic, care ajut la procesul de gsire a viziunii prin gndirea total, adic prin folosirea ambelor jumti ale creierului. Acest proces ncepe o dat cu recunoaterea situaiei de pornire i formularea problemelor respective, pentru ca apoi s se ajung la situaia dorit, n care problema este rezolvat. n etapa urmtoare trebuie recunoscute graniele nchipuirii

Fundamente ale schimbrii organizaionale

i prin intermediul meditaiei trebuie s rezulte esenialul, pentru ca apoi s se ajung la o imagine vizionar. Crearea n rndul salariailor a unei stri de emoionale de motivare pentru schimbare poate fi realizat prin crearea unui slogan care s reprezinte esena procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul clienii s se simt ca la ei acas. Aceast chemare va constitui pentru ntregul personal un ndemn emoional pentru a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a clienilor, care s-i fac pe acetia s se simt confortabil, n deplin siguran. Totodat, o viziune clar definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei are menirea de a ntri obligaia salariailor pentru schimbare. Dup prerea noastr o viziune a ntreprinderii deplin acceptat poate restructura mai uor i n condiii de eficien economic structura firmei, iar prin entuziasmarea angajailor se poate crea o organizaie, care s obin avantaj competitiv o perioad lung de timp. Conducerea schimbrii Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include att dezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia. Planul de aciune conine, n detaliu, activitile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele i responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces. 2.3 Tipuri de schimbri organizaionale Managementul schimbrii presupune att analiza mediului extern organizaiei, ct i analiza mediului intern, a resurselor i competenelor fundamentale. Principalele tipuri de schimbri generice i caracteristicile acestora n analogie cu structura organismului uman sunt prezentate n tabelul 4.

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Caracteristicile schimbrii
Tabelul 4
Schimbarea Modificarea Reprezint n organizaie Mobilizarea indivizilor, grupurilor de indivizi, sau a organizaiei Proiectarea unei viziuni Stabilirea de obiective Configurarea unui model orientat asupra crerii de valoare Reconceperea infrastructurii Realizarea unor procese eficiente Focalizarea asupra clienilor Promovarea unor noi cmpuri de afaceri Crearea unui sistem de motivare nnoirea organizaiei Corespunde n organism cu ... Energia mental

Redefinirea modului de gndire Remodelarea existenei Restructurare

Sensul lucrurilor Autoreralizare Sistemul de circulaie sanguin

Revitalizarea corpului

Structura osoas (schelet) Musculatura

Retrirea

Sensul lucrurilor

Revitalizarea cu mediul nnoire

relaiei

Sistemul nervos Mulumirea interioar Regenerare

Avnd drept criteriu de referint intensitatea schimbrii i impactul acesteia asupra organizaiei, literatura de specialitate deosebete schimbrile de prim ordin (first-order-change) de schimbrile de ordinul al doilea (second-order-change). Schimbarea de prim ordin a fost caracterizat de Watzlawick25 drept o schimbare care are loc ntr-un sistem existent i nu modific starea acestuia, adic micile modificri nu influeneaz caracteristicile eseniale ale organizaiei. Schimbarea de ordin al doilea corespunde modificrii
25

Watzlawick Paul/Weakland John/Fisch Richard, Change. Principles of Problem Formation and Problem Resolution, New York/London, 1974

Fundamente ale schimbrii organizaionale

parametrilor sistemului. Delimitarea clar dintre cele dou tipuri de schimbare are un pronunat coninut teoretic, care permite identificarea unor caracteristici definitorii pentru analiza schimbrii organizaionale. Astfel caracteristica esenial a schimbrii de ordinul al doilea corespunde modificrii structurale i procesuale a organizaiei28. O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale este vizualizat n figura 9.
Schimbare

Schimbarea strategiei

Schimbarea structurii organiztorice Reorganizarea proceselor, Lucrul n reea

Reorganizarea ntreprinderii

Redimensionarea resurselor

Concentrare asupra competenelor fundamentale, internaionalizarea

Schimbarea culturii organizatorice

Schimbarea tehnologiei, Orientarea ecologic

Figura 9 Arhetipurile schimbrii

Schimbarea indus prin strategie se concretizeaz n transformrile, care sunt activate prin noi orientri strategice, de exemplu, n cazul internaionalizrii unei ntreprinderi. n cadrul schimbrii structurii au loc modificri semnificative ale structurii organizatorice i procesuale a organizaiei. In contextul schimbrii structurii organizatorice modularizarea reprezint o restructurare a compartimentelor ntreprinderii, n module, care au la baz procese integrate, orientate spre client. Noua structur modular este caracterizat de o descentralizare a competenei decizionale, de o cretere a responsabilitii i de mbuntirea coordonrii, ca urmare a promovrii formelor de coordonare neierarhice.
28

Jrg Freiling, Ressourcenorientierte Reorganisationen, Problemanalyse und Change Management auf der Basis des Ressource - based view, Wiesbaden, Editura Gabler, 2001

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Delimitarea ntreprinderii n module are drept scop reducerea complexitii n cazul soluionrii sarcinilor i apropierea de cerinele pieei permind creterea vitezei de rspuns i a flexibilitii n cazul modificrii mediului extern (de ex. preferinele clienilor, atitudinea competitorilor). Modularizarea este n acelai timp i o form de reorganizare de tip intraorganizaional. n cazul modularizrii unitile organizatorice sunt orientate asupra proceselor, adic asupra unui lan de activiti necesare realizrii unui proces sau prestrii unui serviciu. Are loc o trecere de la structura funcional, bazat pe optimizarea productivitii fiecrui domeniu prin specializare, la cea procesual cu scopul de reducere a locurilor nguste, de tipul barierelor de comunicare, a conflictelor de interese sau a timpilor de ateptare, n cadrul procesului. O caracteristic a modularizrii este reprezentat de construirea unor uniti organizatorice de mici dimensiuni29, care au posibilitatea de a se adapta la capacitatea unei persoane sau a unui grup mic de persoane de a soluiona o problem. Astfel pot fi evitate greelile, pierderile de timp i costurile ridicate datorate complexitii. Conform studiului elaborat de Peters/Waterman (1984)30 o ntreprindere cu 500 de angajai se confrunt cu conflicte de munc, fluctuaie i nemulumiri, care cresc n mod exponenial odat cu creterea numrului angajailor. Acestea sunt mult mai reduse n cazul unitilor organizatorice modulare unde numrul maxim de persoane este cincisprezece. O alt caracteristic a conceptului de modularizare este deplasarea competenei decizionale i a responsabilitii asupra rezultatelor n cadrul modulelor obinndu-se o cretere a flexibilitii ntreprinderii ca urmare a apropierii acestor uniti organizatorice de clieni i a ndeprtrii unor nivele care ncetineau procesul decizional. n esen, ideea care st la baza procesului de modularizare presupune c modulele sunt de mici dimensiuni, transparente i au
29

Picot, Arnold, Reichwald Rolf, Wigand Rolf, Die grenzlose Unternehmung, Wiesbaden, Editura Gabler, 2003, 30 Idem 29

Fundamente ale schimbrii organizaionale

posibiliti de autoorganizare fiind astfel pe deplin orientate asupra cerinelor clienilor. Orientarea ntreprinderii asupra clienilor cu ajutorul modularizrii i a delegrii n cadrul modulelor, presupune o nou configurare a structurii organizaiei. Modularizarea ca instrument organizatoric poate fi utilizat la toate nivelele ierarhice ale unei organizaii. Totui, cu toate c principiile de reorganizare modular sunt n general aceleai, acestea prezint anumite particulariti pentru fiecare nivel al ntreprinderii. La nivelul conducerii ntreprinderii modularizarea este orientat asupra obiectivelor fundamentale relevante pentru competitivitatea organizaiei. Modulele pot avea competene pentru tot domeniul de afaceri sau pentru o pia regional, pentru competenele fundamentale sau cel puin pentru planul strategic i pentru coordonarea activitilor ntreprinderii. La nivelul proceselor i a compartimentelor modulele redefinesc dependenele dintre verigile lanului activitilor, n timp ce la nivelul locurilor de munc noile module formeaz grupuri de lucru parial autonome sau locuri de munc complet integrate care dispun de noile tehnici de informare i comunicare. Din punctual de vedere al noilor concepte ale teoriei organizaiei, n ntreprinderea modularizat31 este promovat conceptul ntreprinderii fractale. Reorganizarea alturi de restructurare reprezint principalele concepte dezvoltate n teoria organizaiei care se regsesc, de exemplu, n practic la toate ntreprinderile supuse proceselor de privatizare. Reorganizarea ntreprinderii are loc atunci cnd se dezvolt concomitent concepte de schimbare, n mai multe domenii funcionale. n contextul reorganizrii, redimensionarea resurselor se refer la noi posibiliti de alocare a resurselor umane, ecologice i tehnice. Din punct de vedere tehnic orice proces de schimbare este dominat n ultimul timp de tehnologia informaional care a revoluionat gndirea
31

Tanu, A.., Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Editura Alpha, 2001

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

i practica managerial. Noile tehnologii de tip Internet, e-mail, videoconferin ne introduc pe un nou nivel de evoluie al societii. De asemenea, simulrile pe calculator permit managerilor s proiecteze o imagine asupra dezvoltrii prezente i viitoare, a organizaiei. In acest context Intranetul reprezint o platform de comunicare pentru ntreaga organizaie oferind informaiile necesare monitorizrii proiectelor, coordonrii activitilor din cadrul organizaiei i a programelor de perfecionare continu a angajailor de tip telelearning32. Un alt concept asociat procesului schimbrii, care presupune att modificarea structurii organizatorice, ct i reorganizarea ntreprinderii este cel al unitilor strategice de afaceri sau Strategic Business Units. Obiectivul constituirii unei uniti strategice de afaceri const n dobndirea unui potenial strategic de succes ct mai mare ca urmare a obinerii unei corespondene ct mai puternice ntre cerinele clienilor din cmpul strategic de afaceri corespunztor acesteia i competenele organizaiei. La constituirea sa o unitate strategic de afaceri trebuie s dein o misiune de pia de sine-stttoare (unique business mission), independent de celelalte uniti de plan. Ea dispune de un produs bine definit sau o grup de produse integrat i clar identificabil. Produsul sau grupa de produse trebuie s fie independente de alte produse sau grupe de produse din cadrul ntreprinderii. (de exemplu d. p. d. v. al preurilor, gradului de substituire, stilului sau calitii, precum i a efectelor concepiei unui produs, fa de alte produse sau grupe de produse din ntreprindere). (Figura 10) Unitatea strategic de afaceri astfel proiectat trebuie s contracareze o constelaie de concureni bine definit devenind ea nsi un concurent important pe pia nefiind numai furnizor intern al companiei. O unitate strategic de afaceri trebuie s permit formularea i implementarea unui plan strategic integrat, aceasta nseamn c trebuie definite clar obiective pentru piee i produse, pentru a putea fi luate deciziile de utilizare a mijloacelor, de organizare, asupra mecanismelor
32

Schwarz Stefan, Die neue Erfolgsformel- Lernen, wann und wo man will Telelearning ermglicht Bildung nach Ma, Rev. Focus, nr. 47, Mnchen, p. 340-341

Fundamente ale schimbrii organizaionale

de comunicare i control independent de activitatea celorlalte uniti strategice de afaceri. O ntreprindere trebuie ca n afara analizei propriilor competene si defineasc bine pieele unde poate valorifica oportunitile existente, prin propriile uniti strategice de afaceri. Prin definiie o unitate strategic de afaceri prezint urmtoarele caracteristici: cuprinde unul sau mai multe domenii economice nrudite, pentru care poate fi realizat o planificare proprie, n mod distinct de restul ntreprinderii, are un cerc propriu de concureni, este condus de un manager, care este responsabil pentru planificarea strategic i pentru rezultate. Conceptul unitii strategice de afaceri nu asigur n toate cazurile dezvoltarea i pstrarea de avantaje concureniale de durat, deoarece n practic exist pericolul, ca aceasta s ajung s aib ca obiectiv aprarea propriei autonomii33. 2.4 Conducerea antreprenorial o necesitate pentru supravieuire

Cunoaterea practicilor antreprenoriale nu este numai n interesul firmelor care se confrunt cu situaii din ce n ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbri, ci i n interesul societii. Chiar i instituiile de servicii publice trec printr-o perioad de schimbri profunde, care determin ca multe dintre structurile vechi i inflexibile s fie reanalizate i remodelate conform principiului antreprenoriatului. Dac n trecut antreprenorii erau chiar managerii ntreprinderilor, n ultimul timp noiunea de antreprenoriat este tot mai mult asociat celei de inovaie, acesta fiind considerat un propagandist al ideilor noi, ncepnd cu proiectarea unor noi produse i terminnd cu conceperea unor noi structuri organizatorice.
33

Prahalad,C., Hamel, G. Nur Kernkompetenzen sichern das berleben, in Harward Manager 1991

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Satisface produsul A aceleai nevoi ale cumprtorilor ca produsul B? DA

NU

Este A la fel de dependent de pre / calitate ca B?

NU

DA NU

Ar avea lichidarea lui A consecine asupra lui B?

DA Au A i B pe toate pieele aceiai concureni? NU

DA

Produsele A i B se afl n acceai USA

Produsele A i B se afl n USA diferite

Figura 10 Schem pentru mprirea grosier a produselor la USA

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Astfel, pentru ca afacerile existente s devin antreprenoriale este necesar un efort substanial, de investiii i inovare. Conducerea antreprenorial este definit de ctre Peter Drucker34 cu ajutorul urmtoarelor premise: organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap schimbarea ca o ocazie i nu ca o ameninare, performanele antreprenorilor trebuie evaluate sistematic n vederea mbuntirii continue a lor, conducerea antreprenorial trebuie s dispun de practici specifice pentru structura organizatoric, de personal sau pentru sistemul de retribuire i motivare, conducerea antreprenorial nu trebuie s impun interdicii. Conducerea antreprenorial depete grania soluionrii unor probleme legate de activitatea curent din organizaie concentrndu-se asupra noului model de atitudine creat n echipa de conducere i anume obiceiul de a cuta noi oportuniti de inovare i dezvoltare. Astfel, la firmele antreprenoriale un loc important n analiza activitii organizaiei este ocupat de domeniile n care se obin performane superioare celor planificate. Aceast gndire este cluzit de conceptul potrivit cruia succesul neprevzut este sursa unei inovaii poteniale. Succesul conducerii antreprenoriale se bazeaz pe gndirea pozitiv orientat asupra explicrii succesului nregistrat. Un model de gndire antreprenorial poate fi configurat cu ajutorul urmtoarelor ntrebri simple: cum am obinut succesul?, cum am identificat oportunitile?, ce am nvat din aceasta?, ce pot face n continuare?. De asemenea, gndirea antreprenorial caut s explice i succesul altora folosind un raionament simplu ntrebnd mereu care este mobilul succesului celorlali, ce aciuni suplimentare ntreprind persoanele care au succes etc.

34

Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1994

Necesitatea schimbrii i managementul schimbrii

Procesul de trecere de la conducerea managerial la cea antreprenorial este foarte complex i din experiena marilor firme s-a constatat c schimbarea este eficient n msura n care sunt respectate urmtoarele premise: conducerea antreprenorial trebuie s fie separat de cea managerial, strategia i regulile de baz din organizaie trebuie schimbate, noul trebuie s se bazeze pe competenele existente fiind asociat diferenierii i opunndu-se diversificrii, antreprenoriatul trebuie creat n interiorul organizaiei, el nu poate fi cumprat. Mini studiu de caz: edinele de analiz a ocaziilor Firma Vultur S.A. i-a nceput activitatea pornind de la viziunea domnului Ionescu, fondatorul acesteia. Dezvoltarea firmei a fost continu timp de opt ani, dar n ultimul an se observ o oarecare stagnare a ritmului de cretere a cifrei de afaceri. nc de la nceput domnul Ionescu a promovat un stil de conducere flexibil bazat pe inovare i ncredere, dar dup aproape 10 ani de la nfiinare se observ o oarecare diminuare a spiritului creativ al echipei conduse de acesta. Dac n urm cu 10 ani edinele lunare de conducere erau un prilej de identificare de noi oportuniti de dezvoltare, n prezent, din dorina de a fi mai eficieni participanii se concentreaz numai asupra problemelor curente. Acest scenariu se repet lun de lun atunci cnd se prezint raportul asupra performanelor din perioada anterioar. Dintre problemele discutate pe primul loc se afl domeniile unde se nregistreaz o scdere a performanelor. Astfel, n ziua edinei toata dimineaa i uneori chiar i dup amiaza se scurge numai cu discutarea problemelor care au aprut. Cele mai multe persoane consider c am deja prea multe probleme de rezolvat. De ce s m mai preocup i cu altele? Putem supravieui i fr s mai ne stresm i cu altceva?

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Probleme de reflexie Explicai limitele acestui tip de edin n contextul mediului de afaceri dominat de intensificarea competiiei dintre organizaii. Cum ai putea defini o edin de analiz a ocaziilor? Ce metode i tehnici manageriale pot fi valorificate n cadrul unei asemenea edine? innd cont de faptul c o conducere antreprenorial presupune acordarea unei atenii deosebite discutrii ocaziilor propunei un program de edin care s corespund practicii antreprenoriale. n cazul conducerii antreprenoriale managerii trebuie s fac fa unei provocri extraordinare care trebuie tratat ca o oportunitate i anume necesitatea nvrii i renvrii permanente. Cum i asum aceast responsabilitate managerii organizaiilor din Uniunea European, dar managerii din Romnia? Motivai propria dumneavoastr prere innd cont de importana acordat managementului antreprenorial la nivelul Uniunii Europene.