Uinkovito upravljanje ljudskim resursima ogledalo uspjenosti Trita21.5.2009. 22:00Poslovni dnevnik 1.

0 Organizacije bez obzira na svoju veliinu moraju prerasti kadrovsko-pravne funkcije kakve su vladale u poduzedima 80-ih godina Jedno je sigurno: upravljanje ljudskim resursima, ljudskim potencijalima posljednjih je godina i u nas u glavama mnogih vlasnika i menadera nedvojbeno postalo ono podruje zahvaljujudi kojemu organizacije - i manje, i srednje, i velike - uspijevaju i napreduju ili nazaduju i propadaju. Ljudski resursi, ljudski potencijali, ljudski kapital ili naprosto ljudi, to zagovara sve vie suvremenih teoretiara i praktiara, postaju i jesu izvorite organizacijske konkurentnosti i sposobnosti ili, naalost, onoga drugog - nekonkurentnosti i nesposobnosti. Suvremeni teoretiari menadmenta redi de da ljudi nisu puki resurs kao, primjerice, financijska ili neka druga materijalna imovina koju koristimo, upotrebljavamo, troimo, nego su onaj imbenik koji svim drugim resursima dodaje vrijednost i daje smisao, oplemenjuje ih. Zahvaljujudi tim spoznajama i stavovima, koje se sve vie udomaduju i u naem organizacijskom ambijentu, funkcije upravljanja ljudskim resursima, ljudskim potencijalima u ozbiljnim i bududnosti okrenutim organizacijama postaju iznimno vaan i nezaobilazan potporni imbenik razvoja i rasta, a u sve su vie organizacija na putu postajanja i strategijskim partnerom vodedem upravljakom timu osiguravajudi mu i brinudi se o sustavima, podsustavima i alatima podjednako potrebnim za uinkovito upravljanje ljudskim resursima kao i za uspjeno voenje ljudi. Namjerno ovdje spominjemo i razdvajamo uinkovito upravljanje i uspjeno voenje. Jer sama injenica, naime, da neka organizacija efikasno upravlja ljudskim resursima jo ne znai da de biti i uspjena to se u ovome izrazito kriznome vremenu potvruje. Umjetnost efikasnosti Naime, pokazuje se da vrlo velikim, globalnim organizacijama (financijskim, osiguravateljnim i drugim), koje ved dugo koriste sustave, metode i alate za efikasno upravljanje ljudskim resursima, prijeti sudbina Titanika jer su usmjeravane posve pogrenim ciljevima i vrijednostima. Kao to je u sjajnoj metafori izrekao jedan od istinskih gurua menadmenta dananjice Stephen Covey: efikasnost je umjenost da se brzo i uz najmanji utroak energije popnemo po ljestvama naslonjenim na zid, a uspjenost je da ljestve naslonimo na pravi zid, onaj zid, dodali bismo, poreko kojega nas put vodi u dugorono zdravu i uspjenu bududnost. Efikasnost je povezana s pladom, novcem, a uspjenost sa motivacijom i angamanom ljudi koji nadilaze kategorije plade i novca. Prerastanje tradicionalne kadrovsko-pravne funkcije kakve se sjedamo u poduzedima osamdesetih godina prologa stoljeda (a takva, naalost, i danas ivi u mnogim naim tvrtkama) dogodilo se kod nas poetkom ili sredinom devedesetih godina prologa stoljeda u poduzedima koja su prva postala svjesna uloge ljudskog resursa u stvaranju dugorone konkurentske sposobnosti i prednosti. Dakle, funkcija upravljanja ljudskim resursima u naemu je organizacijskom ambijentu relativno mlada s obzirom na svjetsku praksu u tom podruju. Ako uzmemo u obzir poznatu injenicu da ulaganje u sferi ljudskog resursa povrat donosi u vremenu od 3 do 5 godina, onda u relativno malome broju naih kompanija moemo raunati na prave, vidljive i mjerljive efekte djelovanja funkcije upravljanja ljudskim resursima.

Prometej U naznaenome ambijentu hrvatske organizacijske zbilje u jednome krugu entuzijasta, kako to uobiajeno i biva, oko internetskog portala Posao.hr nastala je prije tri godine i udruga profesionalaca u podruju upravljanja ljudskim resursima HR centar. Jedna od kljunih uloga te udruge profesionalaca, koja ne kani dijeliti sudbinu svih onih koje su na ovim prostorima u zadnjih desetak godina bre nestale nego to su nastale, jest da izbjegne cehovsko zatvaranje i ezoteriju, ali istodobno i da ne dopusti bagateliziranje profesije njezinim svoenjem na nogometno podruje u kojem vrhunski trener moe biti netko tko je zavrio ovaj ili onaj jednotjedni teaj (svakako certificirani). HR centar, u kojemu je danas vie od stotinu i sedamdeset lanova, ove je godine prvi puta u hrvatskim okvirima pokrenuo i izbor za najboljeg HR menadera godine ija je svrha promocija funkcije upravljanja ljudskim resursima kao takve te ujedno i promocija izvrsnosti u profesionalnom igranju uloge strategijskog partnera menadmentu. Nagrada koju smo nazvali Prometej, a koja simbolizira prometejsku ulogu funkcije upravljanja ljudskim resursima te prometejsku ulogu menadera ljudskih resursa u naim organizacijama, bit de dodijeljena na drugom regionalnom HR Summitu to ga HR centar organizira u hotelu LeMeridien u Splitu 29. i 30. svibnja na temu organizacijske kulture kao kraljenice koja, noena pravim vrijednostima, uspjeno ili - noena krivim, izvitoperenim vrijednostima - neuspjeno nosi organizaciju u bududnost. Branko Kuan, voditelj Ljudskih potencijala u poduzeu Farmal d.d. Naglasci Marketinki zgodan izraz Tako dugo dok kljuni ljudi kompanija, uz asne i hvalevrijedne izuzetke, funkciju upravljanja ljudskim resursima doivljavalju kao zgodan marketinki privjesak i papagajski ponavljaju kako su ljudski resursi kljuan resurs u njihovoj kompaniji, tako dugo de menaderi ljudskih resursa umjesto prometejske uloge u naim tvrtkama igrati ulogu Sizifa iji napor, naalost, nede imati pozitivan i smislen ishod. http://www.poslovni.hr/trzista/ucinkovito-upravljanje-ljudskim-resursima-ogledalo-uspjesnosti116930# 25.02.2013.

Valentina osid, Specijalist u ljudskim resursima, Henkel Croatia d.o.o. 01.02.2011. Naslovnica Vijesti HR intervjui Valentina Dosid, Specijalist u ljudskim resursima,... U HR intervjuu za MojPosao, Valentina osid, Specijalist u ljudskim resursima u Henkel Croatia d.o.o., govori o upravljanju ljudskim resursima i nainu zapoljavanja u toj tvrtki.

Henkel je prisutan diljem svijeta s vodedim robnim markama i tehnologijama na tri poslovna podruja: Proizvodi za pranje rublja i kudanstvo, Kozmetiki i higijenski proizvodi te Ljepila i tehnologije. Henkel je osnovan 1876. i zauzima vodede svjetske pozicije kod potroaa kao i industrijskih poduzeda s dobro poznatim robnim markama kao to su Persil, Schwarzkopf i Loctite. Henkel, ije je sjedite u Dsseldorfu u Njemakoj, ima oko 50.000 zaposlenika irom svijeta i jedna je od vodedih globalnih kompanija sa sjeditem u Njemakoj. Ljudi diljem svijeta vjeruju Henkelovim robnim markama i tehnologijama. MojPosao: Moete li opisati viziju i misiju vaeg poslovanja te objasniti na koji nain vai zaposlenici pridonose ostvarenju tih vrijednosti? Henkel je meunarodna kompanija s tradicijom duom od 130 godina i uvijek smo bili tvrtka s jasno definiranom vizijom i vrijednostima. Naravno, tvrtka i njezino okruje s vremenom se mijenjaju. Tokom protekle dvije godine na je tim predano radio na unapreenju nae korporativne kulture te smo se svi zajedniki obvezali na to da demo ivjeti po principima neega to so nazvali "Pobjednika kultura". To u osnovi znai da smo u svakodnevnom poslu usmjereni na kupca, da u potpunosti koristimo svoj poslovni potencijal te da nastojimo osnaiti na globalni tim. Cilj odnosno vizija kojom se pritom vodimo je biti globali lider na podruju robnih marki i tehnologija, a kako bismo to uspjeli, moramo smo se fokusirati na nae vrijednosti. eljeli smo da se nae vrijednosti usredotoe na ono to je najvanije. One su morale biti jednostavne, jasne i razumljive. Naposljetku, samo oni koji znaju i razumiju vrijednosti mogu te vrijednosti uiniti temeljem svog svakodnevnog rada. I to je ono to je najvanije. Vrijednosti moraju proimati nae odluke i postupke. To je jedini nain na koji moemo postati "Jedan Henkel": tvrtka koja ima jasnu viziju i ivi po opdim vrijednostima te koju karakterizira kultura usmjerena na radni uinak koja nas razlikuje od konkurenata i osigurava ispravne uvjete koji nam jame dugoroan uspjeh drugim rijeima, pobjednika kultura. No nae osnovne vrijednosti vrijede i danas. ak je i osnivau nae tvrtke, Fritzu Henkelu, kupac uvijek bio u sreditu svake odluke. Isto se moe redi i o

odgovornosti za zaposlenike i zalaganju za odrivost spajanju socijalnih, ekonomskih i ekolokih aspekata. To su sve osnovne vrijednosti koje i danas definiraju ono to jesmo. Kako bismo osigurali primjenu vizije i vrijednosti u cijeloj organizaciji te razumijevanje svih zaposlenika istovremeno ih potiudi da ih oive u svakodnevnom radu, razvili smo koncept za radionicu Vizija i Vrijednosti. Radionice su se odravale tokom zadnjeg kvartala 2010 godine, a bile su organizirane u obliku stepenastog procesa: poele su na najvioj razini upravljanja, a na koncu su ukljuile sve zaposlenike. Radionice su od strane zaposlenika bile izvrsno prihvadene i imale su sjajan odjek. To nam je signal da radimo dobru stvar i da moemo biti sigurni da de pobjednika kultura u Henkelu zaivjeti pomodu naih osvjeenih vrijednosti. MojPosao: Kakve se prilike za razvoj i napredovanje pruaju zaposlenicima? Henkel je dio meunarodnog koncerna koji svim zaposlenicima prua mogudnost obrazovanja i usavravanja unutar kompanije. Henkel Akademija u svom programu prua pregrt seminara i programa edukacije, takozvani soft i hard skills seminari. Svakako su u ponudi i teajevi jezika ukoliko zaposlenik smatra da su mu potrebni. Za marketing i prodaju postoji razraen plan razvoja i napredovanja, od pripravnike pa sve do "Senior" pozicije. Jednom godinje svaki zaposlenik ima razgovor sa svojim nadreenim na kojem se u detalje razgovara o mogudnostima, snagama i slabostima zaposlenika. Kako je Henkel meunarodno poduzede postoji i mogudnost razvoja meunarodne karijere. Henkel eli privudi najtalentiranije pojedince u kompaniju. Ukratko, meunarodna obuka, mogudnosti inovativnog uenja i prilika za preuzimanje odgovornosti za operativne postupke u ranoj fazi, samo su neke od mogudnosti koje Henkel nudi svojim talentiranim zaposlenicima. MojPosao: Kako manageri u Vaoj organizaciji motiviraju zaposlenike u ova izazovna vremena? Zaposlenici se motiviraju na razliite naine, kroz materijalno i nematerijalno nagraivanje. U Henkelu vlada otvorena komunikacija, ljudi meusobno komuniciraju prijateljski i oputeno. Svaki zaposlenik ima pravo na godinji zdravstveni pregled, redovito se provodi istraivanje zadovoljstva zaposlenika, ispladuje se regres i boidnica, trokove slubenih automobila u potpunosti snosi poslodavac. Tu su naravno i razni oblici nagraivanja putem bonusa, to se posebno odnosi na prodaju i management. Svaki zaposlenik takoer moe anonimno ili otvoreno pohvaliti ili dati prijedlog poboljanja procesa rada unutar Henkel-a (svoje miljenje zaposlenici mogu ostaviti u posebno za tu svrhu instaliranom sanduidu). MojPosao: Moete li opisati kako izgleda jedan uobiajeni selekcijski postupak kod zapoljavanja novih zaposlenika u vaoj tvrtki? Prvi korak je svakako oglaavanje otvorenog natjeaja. Zatim zaprimamo i analiziramo pristigle zamolbe, intervjuiramo i testiramo odabrane kandidate. Nakon to smo odabrali nekoliko finalnih kandidata organiziramo Assessment Centar, koji provodi eksterna konzultantska kuda prema strogim standardima Henkela. Nakon Assesment centra se provodi finalni razgovor izmeu kandidata, voditelja odjela i ljudskih resursa, na kojem se donosi finalna odluka o zapoljavanju. Selekcijski

postupak je vrlo zahtjevan jer Henkel trai samo najbolje kadrove. Cilj je svakako imati pravu osobu na pravome mjestu! MojPosao: Zato ste Vi osobno izabrali HR? Osobno jako volim rad s ljudima. Odjel Ljudskih resursa unutar Henkela ukljuen je u sva pitanja vezana za bilo kojeg zaposlenika. Rad u ljudskim resursima je vrlo raznolik i dinamian posao. Svaki dan saznate i nauite neto novo. Unutar Henkela Ljudski resursi su povezani u cijeloj regiji Srednje i istone Europe i redovito na sastancima izmjenjujemo dragocjena iskustva. U ovom poslu pronalazim razna podruja koja osobno volim, a to su prvenstveno ljudi, analitika, komunikacija i raznovrsnost u poslu. MojPosao to Vam je najtee u ovom poslu, a to Vas najvie ispunjava? Najvie me ispunjava kada zaposlenik na ijem selekcijskom procesu sam i sama sudjelovala dobije unapreenje ili se pokae kao veliki potencijal. Takoer me ispunjava to to sam svakodnevno u komunikaciji s kolegama i nadreenima. Jedan od izazovnijih dijelova mog posla je implementacija Henkelovih jasno definiranih i striktnih meunarodnih standarda u nau lokalnu organizaciju. Taj proces esto je dugotrajan, pravno i logistiki vrlo sloen te zahtjeva velika ulaganja u njegovu implementaciju. No, s druge strane, prua mi izuzetno zadovoljstvo kad takve projekte i procese uspjeno implementiramo na korist naih zaposlenika i organizacije!

MojPosao.net - Valentina Dosid, Specijalist u ljudskim resursima, Henkel Croatia d.o.o. http://www.moj-posao.net/Vijest/69963/Valentina-Cosic-Specijalist-u-ljudskim-resursima-HenkelCroatia-doo/1/#ixzz2LtbBHQQH http://www.moj-posao.net/Vijest/69963/Valentina-Cosic-Specijalist-u-ljudskim-resursima-HenkelCroatia-doo/1/ 25-02-2013.

VANO http://josipmikulic18.blogspot.com/

Motivacija i nagraivanje zaposlenika 12.02.2006. Naslovnica Vijesti Motivacija i nagraivanje zaposlenika

O motivaciji i nagraivanju Iako postoje razne teorije o motivaciji i razini naina motiviranja, vano je napomenuti da tvrtka prvo mora prepoznati vanost motivacije svojih zaposlenika. Ukratko, motivacija radnika je glavni razlog dobrog ili loeg obavljanja pojedinog radnog zadatka u cjelokupnom poslovanju tvrtke. Polazi se od injenice, da ako je zaposlenik motiviran za rad i zadovoljan svojim radnim okruenjem, klijent/kupac/gost de isto tako biti zadovoljan, a tvrtka de pozitivno poslovati. Tvrtke diljem svijeta zakljuile su da je od velike vanosti proizvesti programe namijenjene za nagraivanje svih zaposlenika iz svih podruja rada, a koji de ujedno sluiti kao poticaj za poboljanje poslovanja te tvrtke. Nagrade moraju biti korisne i vrednovane od strane zaposlenika. Cilj motiviranja zaposlenika je potaknuti zaposlenike da se oni sami zauzmu za ostvarivanje ciljeva tvrtke. Kako motivacija nije osobna karakteristika, na nju se moe utjecati ponaanjem nadreenog. Tvrtkama se predlae da izrade jedan program nagraivanja svih zaposlenika, koji se eventualno kasnije moe dalje razraivati na detaljima za pojedine odjele. Cilj svakog programa nagraivanja je da on bude interesantan zaposlenicima, da se oni to vie ponu ukljuivati u sam rad tvrtke i na kraju, da zaposlenici postanu svjesni da i oni doprinose radu tvrtke u kojoj su zaposleni. 5 toaka vezanih uz oekivanja prema nadreenom a biti u stanju dobro organizirati moj rad.Moj mi voditelj mora objasniti tono to trebam raditi tako da svoj posao mogu dobro odraditi. Mora mi stvoriti preduvjete koji su mi potrebni za kvalitetno izvravanje svojih radnih zadataka. ora biti spreman pomodi.Moj voditelj mora biti zainteresiran za mene i za posao koji obavljam. Kada se naem u situaciji koju ne mogu sam/a rijeiti, oekujem da mi moj voditelj pomogne.

bude osoba koja ima jasna stajalita i koja je uspjena. Moj voditelj mora biti slika i prilika tvrtke koju predstavlja. Moj se voditelj mora jednako odnositi i prema svojim nadreenima i podreenima. i poten i mora modi na najbolji mogudi nain rijeiti svaki nastali problem tako da ne po/uvrijedi nikoga. Mora znati posluati i uzeti u obzir sve strane prie i donijeti poten zakljuak i rjeenje nastale situacije. Moj voditelj mora modi posao (radne zadatke) podijeliti izmeu svojih zaposlenika na pravedan nain.

Moj voditelj mora htjeti da ja ostvarim uspjeh. 5 toaka vezanih uz motiviranje zaposlenika

znali radni zadaci svakog pojedinca. Jasni opisi poslovnih procesa diskusije ine suvinima. ovornosti moraju biti jasno definirana kako bi se omogudio samostalan rad. Voditelji odjela ne slue samo da izdaju naredbe, a zaposlenici pristupaju svom poslu sa potpunom odgovornodu. se odreivati u suglasnosti i voditelja i zaposlenika. Vano je da svi budu upoznati sa zadanim ciljevima i zahtjevima u tvrtki, te da su oni prihvadeni od vedine zaposlenika, bilo voditelja ili njihovih podreenih. Kooperativni stil voenja je sredinji element motiviranja zaposlenika.

tvrtke moraju razumjeti da se kvalitetan rad jednog zaposlenika moe prepoznati i raznoraznim dodacima na pladu, bonusima, itd. osnovna plada, doprinosi i beneficije, varijabilni dio plade.

zaposlenika sredinju ulogu igra korektna ocjena rada koja se ravna prema uinku, kvalitativnom i kvantitativnom, te priznanje za dobro obavljene poslove priznanja, ovlasti, postignuda, mogudnosti za razvoj i usavravanje.

5 mjera za uspjeno motiviranje djelatnika slenik moe dobiti stimulaciju na osnovnu pladu koja se ravna prema njegovom/njenom uspjehu.

obuku. to je vie zaposlenik upoznat sa uslugama i proizvodima tvrtke, moe kvalitetnije obavljati radne zadatke. On/a postaje sigurniji i samouvjereniji, a rezultati rada postaju bolji.

razgovara o aktualnim problemima i daje se prognoza za budude poslove.

viih funkcija. Na taj nain stvara se osjedaj pripadnosti jednom timu i osoba postaje lojalna tom timu. Glavne teorije motivacije na poslu Maslowljeva hijerarhijska teorija motivacije Ova teorija motivacije je jedna od najpoznatijih teorija motivacije, a pripada skupini tzv. sadrajnih teorija. Dakle, ona nas usmjerava na to to nas motivira. Abraham Maslow opisuje hijerarhiju potreba, poevi od fiziolokih, "najniih" potreba, preko potreba za sigurnodu, potrebe za ljubavlju, zatim potrebe za samopotivanjem i potivanjem drugih, sve do "najvie" potrebe, potrebe za samoaktualiziranjem. Vie potrebe se, smatra Maslow, pojavljuju tek onda kada je nia potreba vedim dijelom zadovoljena. McClellandova teorija triju potreba poiva na ideji triju potreba: 1.potreba za postignudem 2. potreba za modi 3. potreba za pripadanjem Ljudi s visokom potrebom za postignudem trae takve poslove u kojima imaju dovoljno osobne odgovornosti i ovlasti te mogu dobiti brzu povratnu informaciju o svom napretku i postignudu. Osobe sa visokom potrebom za modi trae situacije u kojima mogu imati mod i utjecaj nad drugim ljudima. Osobe sa visokom motivacijom za pripadanjem i odnosima, najvie su motivirani za rad u situacijama gdje postoji visok stupanj suradnje i gdje je najvedi naglasak stavljen na postizanje meusobnog razumijevanja u grupi, a ne na natjecanje meu lanovima radne grupe. Friedman - Havinghurstova teorija pet funkcija posla Ova dva autora navode nekoliko funkcija za koje smatraju kako motiviraju ljude za odlazak na posao: 1. zarada 2. nain provoenja vremena 3. identifikacija i status 4. odnosi sa drugim ljudima 5. izvor smislenog ivotnog iskustva

MojPosao.net - Motivacija i nagraivanje zaposlenika http://www.mojposao.net/Vijest/60808/Motivacija-i-nagradjivanje-zaposlenika/#ixzz2Lte9T1S4 http://www.moj-posao.net/Vijest/60808/Motivacija-i-nagradjivanje-zaposlenika/ 25.02.2013.

Posao cvjeta samo kada je zaposlenik sretan 19.06.2012. Naslovnica Savjeti Upravljanje ljudskim resursima Posao cvjeta samo kada je zaposlenik sretan Motivacija, uvaavanje i samostalnost u obavljanju posla tri su stvari koje de zaposlenika uiniti sretnim i produktivnim.

Iako smo zemlja u kojoj razvoj ljudskih potencijala sve vie dobiva na vanosti, mnoge tvrtke jo uvijek ne prepoznaju korist ulaganja u vlastite zaposlenike. Odnosno, smatra se kako je redovita mjesena plada (posebno u dananje nestabilno vrijeme) ili kakva beneficija, dovoljan razlog da zaposlenik bude sretan, motiviran i vjeran poslodavcu. Naravno, stvari nisu tako plone. Uspjenu tvrtku ine sretni zaposlenici - ovo nije tek puka fraza. Uloga motivacije nerijetko se podcjenjuje u sferi poslovnog uspjeha. Obino se smatra kako su uspjeh zajamili dobra poslovna strategija, napredna tehnologija i sl. faktori, a pritom se malo obrada panja na ljude koji su odradili posao i omogudili uspjeh. Je li njihova motivacija odigrala kljunu ulogu u realizaciji dobre ideje? Bi li manje zadovoljni radnici jednako dobro odradili posao? Ovo su pitanja o kojima treba ozbijno promiljati. Naalost, problem motivacije i drugih odlika kvalitetnih zaposlenika proizlazi iz injenice da je gotovo nemogude 'izmjeriti' ili 'izraunati' motivaciju i njezin utjecaj na poslovni rezultat. Pa ipak, morate se zapitati: je li vrijedno spomena samo ono to se moe brojano izraziti? Mnogi poslodavci u ova su kriza vremena na svojoj koi osjetili vezu izmeu poslovnih rezulata i motivacije zaposlenika. Iako je kriza u tome odigrala znaajnu ulogu, tvrtke koje su donekle zadrale dobre rezultate, svjesne su da je ljudski potencijal u toj 'borbi za opstanak' odigrao jednu od vanijih uloga. 1) Povjerenje Poslodavac koji ne vjeruje svojim zaposlenicima gui njihov potencijal, a istovremeno ne 'spaava' poslovanje od propasti. Potreba za kontrolom proizlazi iz osjedaja da ste vi upudeni u sve poslovne procese, stvari koje zaposlenici ne znaju te da ste puno vie svjesni rizika kojima se tvrtka izlae. Iz tog znanja proizlazi oprez, ali previe opreza jednako je loe kao i nedostatak istog.

Vjerujte svojim zaposlenicima. ak i promaaji mogu biti dobri jer de kroz njih zaposlenici usvajati nova znanja, ali i traiti nove metode, kako dobru ideju provesti na drugi, prihvatljiviji nain. 2) Panja Briga za zaposlenika podrazumijeva male znakove panje. Primijetite kada zaposlenik zaista ima puno posla. Nagradite prekovremene sate ili izniman trud uloen u provedbu nekog projekta. Kako biste to bolje razumijeli vezu izmeu poslovnih rezultata i motivacije zaposlenika, prouavajte njihovo ponaanje, potiite ih na pozitivno razmiljanje, konkurentnost i kreativnost. Drugim rijeima, brinite o njima, osim to ispunjavate obaveze koje imate premanje njima (poput isplate plade i doprinosa). 3) Autonomija Kada zaposleniku povjerite odgovornost u nekom vanom zadatku ne pokazujete samo da imate povjerenja, ved mu dozvoljavate da testira vlastite granice i profesionalno napreduje. U takvim prilikama zaposlenici obiavaju otkriti potencijal za koji do sada moda niste niti znali, a itekako vam moe koristiti u nizu drugih poslovnih projekata. Vai zaposlenici nisu samo ono to ste o njima proitali u ivotopisu kada ste ih zapoljavali. Radedi kod vas, stekli su nove ili usavrili stare vjetine, nadogradili su svoje znanje, a ako su mladi vjerojatno su i karakterno sazreli. Sve je to potencijal koji tek treba dobiti priliku pokazati se u punom svjetlu. Na vama je velika odgovornost hode li do toga uopde dodi. Ako da, svi su na dobitku.

MojPosao.net - Posao cvjeta samo kada je zaposlenik sretan http://www.mojposao.net/Savjet/71647/Posao-cvjeta-samo-kada-je-zaposlenik-sretan/48/#ixzz2LtfxP1z8 http://www.moj-posao.net/Savjet/71647/Posao-cvjeta-samo-kada-je-zaposlenik-sretan/48/ 25.02.2013.

Poslovna uinkovitost kroz dobro organizirani kontroling Korisni sadraji - Blog Kako uspjeno organizirati kontroling? Na pisanje ovog teksta potaknuo me nedavni informativni upit jednog potencijalnog polaznika specijalistike edukacije iz kontrolinga, a koji je glasio otprilike ovako: Va program edukacije iz kontrolinga mi se ini vrlo koristan za poduzeda, meutim, prije konane odluke o pohaanju edukacije, moram Vas pitati je li primjenjiv i za mala poduzeda; ini mi se da to koriste uglavnom velika poduzeda?. Moram priznati da sam u tom trenutku ostao zateen pitanjem; s jedne strane pozitivno da poduzeda i pojedinci poinju traiti odgovore na svoje poslovne izazove u kontrolingu (u vedim i u manjim poduzedima), a s druge strane negativno - da se ipak jo uvijek u dovoljnoj mjeri ne poznaju praktine mogudnosti i koristi od primjene kontrolinga u poslovanju. injenica je da je gotovo nemogude sauvati odnosno povedati vrijednost poslovanja bez aktivne uloge kontrolinga odnosno postojanja samog kontroling koncepta u poduzedu. U suvremenim uvjetima poslovanja kontroling kao funkcija odnosno koncepcija ima nezamjenjivu ulogu u poduzedu pri upravljanju poslovnim rezultatom. Kontroling struna pomod pri ostvarenju organizacijskih i individualnih ciljeva Organizacijski gledano, s obzirom na njegovu vanost, primjereno bi bilo da kontroling bude negdje pri vrhu hijerarhijske strukture, tj. tabna funkcija. U nekim poduzedima kontroler se jo uvijek vrlo esto doivljava kao kontrolor osoba koja stalno neto kontrolira i o tome obavjetava upravu (iz perspektive zaposlenika: opravdavajudi smisao svog postojanja) i to je najvanije na taj nain, iz perspektive zaposlenika, ugroava sigurnost njihovog radnog mjesta te dosadanji nain rada i razmiljanja. U velikom broju poduzeda potrebno je jo dosta vremena da se osoba kontrolera pone doivljavati kao interni savjetnik osoba koja moe pomodi da se ostvare organizacijski i individualni ciljevi poslovanja i zaposlenika. Neuspjehom u ostvarenju organizacijskih ciljeva, ne stvara se uinak koji je mogude kasnije raspodijeliti na pojedince. Organizacija kontrolinga u poduzedu U teoriji i praksi kontrolinga najede se navode sljededi organizacijski oblici kontrolinga: - tabno organizirani kontroling, - linijski organizirani kontroling,

- (de)centralizirano organizirani kontroling. Zbog uestalog poimanja kontrolera ne kao partnera menadmentu, nego prvenstveno kao isporuitelja brojki menadmentu, u praksi se naalost funkcija kontrolinga moe pojaviti i kao dio organizacijske jedinice raunovodstva i financija. Ovakva organizacijska pozicija kontrolinga, ukoliko govorimo o sadraju i ulozi kontrolinga u poduzedu kakav bi zaista trebao i biti, moe biti samo privremeno organizacijsko rjeenje, ali nikako ne i organizacijski standard za ovako vanu funkciju menadmenta. Naravno da poduzeda prema vlastitim potrebama, razvojnoj fazi poduzeda odnosno razvojnoj fazi samog poimanja pojma i znaaja kontrolinga u poduzedu za unapreenje poslovanja, odabiru odreeni organizacijski oblik kontrolinga sa svim svojim prednostima i nedostacima. Prirodna organizacijska pozicija kontrolinga, s obzirom da predstavlja desnu ruku uprave, je tabno organizirani kontroling jer sa vrha se nekako sve bolje vidi, ali uzimajudi u obzir snano ukorijenjenu predodbu u nekim poduzedima o kontrolingu preteno kao funkciji kontroliranja, a ne savjetodavnoj funkciji u poduzedu, to je ili bi trebala biti u nekom trenutku, upitna je mogudnost njenog uinkovitog djelovanja u poslovanju poduzeda. Zbog toga je nuno upitati se - Kako zaposlenici, a moda i sam menadment (?!) vide ulogu kontrolera u poduzedu na takvoj poziciji u hijerarhiji poduzeda? Poimanje menadera o potrebi, nainu i razlozima njegove (ne)suradnje sa kontrolerom, dovodi do dodatnog pitanja Tko je odluio tako pozicionirati (ili uopde organizirati) tu funkciju, ili drugaije: - predstavlja li kontroling u poduzedu preuzeti / nametnuti koncern organizacijski model, - slijepo pradenje suvremenih poslovnih trendova - pomodnost u organizacijskoj strukturi ili je - generator i akcelerator dodane vrijednosti za poduzede prepoznat od strane menadmenta i shodno tome implementiran?! Iz perspektive zaposlenika takoer se moe postaviti pitanje Kako zaposlenici koji su dolje (nie u organizacijskoj hijerarhiji) percipiraju kontrolera na poziciji sa koje se sve dobro vidi?, pri emu se nezaobilazno razmatra injenica na koji nain je izabran, a potom inauguriran na to mjesto: - eksterno uprava je izvana (?!) izabrala strunu i povjerljivu osobu, - interno zaposlenici su ga izabrali (podrali njegov odabir) poznaju njegove kvalitete, prihvatili su ga kao pouzdanog kolegu koji razumije njihove potekode i na najbolji mogudi nain mogu zajedno s njim sprovesti nune aktivnosti za unapreenje poslovanja. Linijski organizirana funkcija kontrolinga u manjoj mjeri se susrede sa takvim pitanjima, ali isto tako vrlo esto moe suboptimalno unaprijediti poslovanje u odnosu na tabni organizacijski oblik kontrolinga. Ovako organizirana funkcija kontrolinga moe biti dobro prijelazno organizacijsko rjeenje, a posebno u fazi organizacijske inicijacije fazi potvrivanja vrijednosti koju stvara ta funkcija i ija se djelovanje prepoznaje i prihvada kao neto korisno za cijelo poduzede.

(De)centralizirani organizacijski oblik kontrolinga zasigurno na najeksplicitniji nain, i u najboljoj mogudoj mjeri, predoava to bi kontroling trebao biti: - sveobuhvatan - biti prisutan u svim vanijim poslovnim aktivnostima poduzeda, proeti kontrolingom svaku organizacijsku jedinicu poduzeda kao i njenu povezanost s internim i eksternim poslovnim procesima, - analitian i proaktivan - promatrati postojedi nain djelovanja organizacije, zakljuivati i predlagati korisna rjeenja, - voljan uiti i postati kompetentan imati sposobnost za upoznavanje poslovanja i postati nezaobilazan subjekt za davanje savjeta za unapreenje poslovanja u svakom podruju poslovanja poduzeda. Dakle, bez obzira na trenutanu organizacijsku poziciju kontrolinga u poduzedu, ili uopde njegovo postojanje u poduzedu (?!) ili kao funkcije ili kao koncepcije, u vedim ili manjim poduzedima, krajnji cilj poduzeda bi trebao biti da se kontroling ustroji na nain da bude struna pomod menadmentu, jedna od njegovih najvanijih funkcija u procesu ouvanja postojede odnosno stvaranja nove vrijednosti za poduzede, te da koncepcija, filozofija kontrolinga, koja doprinosi efektivnom i efikasnom poslovanju, prome cjelokupno poslovanje i bude pouzdan oslonac za svakog menadera, ali i pojedinog zaposlenika, na njegovom putu ostvarivanja uspjeha odnosno ispunjavanja organizacijskih odnosno individualnih ciljeva. dr. sc. Mladen Meter Link na blog: http://www.poslovni-savjetnik.com/blog/management/mladen-meter-poslovnaucinkovitost-kroz-dobro-organizirani-kontroling elite li nauiti kako uspjeno organizirati kontroling, sudjelujte na specijalistikoj radionici: Koncepcija, uvoenje i organizacija kontrolinga, 25.09.2012., Sarajevo http://www.poslovnaucinkovitost.eu/korisni-sadrzaji/blog/306-poslovna-ucinkovitost-kroz-dobroorganizirani-kontroling.html 25.02.2013.

Tek tredina tvrtki prati radni uinak zaposlenika.

02.05.2007. Naslovnica Vijesti HR za profesionalce Tek tredina tvrtki prati radni uinak zaposlenika Poboljati uinkovitost djelatnika, motivirati zaposlene, poticati ih ili pak mijenjati to je loe pa i poticati vedu konkurenciju, ali samim time i sustav nagraivanja, sve su ciljevi koje bi tvrtka trebala ostvariti pravilno "upravljajudi" svojim ljudima.

Naime, sustavi upravljanja radnim uinkom u Hrvatskoj jo su ini se u povojima, a to se dalo zakljuiti iz istraivanja koje je na prvoj konferenciji o upravljanju radnim uinkom u organizaciji poslovne kole Poslovne izvrsnosti predstavila Barbara Ruid.

Iz istraivanja o tome koliko su hrvatske tvrtke danas otile naprijed to se tie upravljanja uinkom njihovih djelatnika pokazalo se da i nisu previe.

U istraivanju je sudjelovalo 210 hrvatskih tvrtki, od ega su najvedi dio oni koji upoljavaju do 50 zaposlenih, 13% onih od 50 do 100 zaposlenih, 18% onih od 100 do 500 te 27% tvrtki preko 500 zaposlenih.

Od svih tvrtki pokazalo se da tek tredina ima formalno organiziran, odnosno implementiran sustav pradenja radne uinkovitosti, dok je primjerice u Velikoj Britaniji ovaj sustav jo prije 10 godina implementiralo gotovo 70% tvrtki koje su sudjelovale u jednom tadanjem istraivanju.

Po tom su se pitanju u Hrvatskoj najboljima pokazale tvrtke, moda neoekivano, u proizvodnji, ali i trgovini te financijskom posredovanju.

to se pak tie same strukture tvrtki koje su do sada implementirale sustav upravljanja ljudskim resursima vie od tredine ine one koje zapoljavaju vie od 500 zaposlenika.

Takoer, 28% malih i srednjih tvrtki izjasnile su se da su implementirale upravljanje ljudskim resursima.

Hrvatska ved po samom udjelu onih koji se sustavno bave svojim kadrovima za sada zaostaje za europskim zemljama, no da pomaka nabolje ipak ima pokazuje ohrabrujudi podatak o tome da je kod onih koji upravljaju ljudskim resursima ak 81% u taj sustav ukljuuje sve razine zaposlenika, dakle ne samo menadment.

Ono u emu hrvatski poslodavci, naalost, jo uvije najede grijee kod upravljanja ljudskim resursima svoje tvrtke jest to to im zaposlenici ciljeve tvrtke, dakle poslovnu strategiju cijelog sustava, ne percipiraju i kao svoje ciljeve.

Kao kriterij za evaluaciju radnog uinka zaposlenika tek 7% top menadera navodi kompetenciju zaposlenika. U prvom su planu ispunjavanje ciljeva.

U pravilu od nagrada prevladavaju one financijske prirode, no kao neku vrstu nagrade poslodavci esto navode preuzimanje odgovornijih zadataka.

(A.T.) Izvor: Novi list

MojPosao.net - Tek tredina tvrtki prati radni uinak zaposlenika http://www.mojposao.net/Vijest/64021/Tek-trecina-tvrtki-prati-radni-ucinak-zaposlenika/6/#ixzz2M04OaUWR 26-02-2013.

Raspodjela rada

Iz predhodnog izlaganja vidljivo je da trina privreda nema operativnu mogudnost uspostave dugorone stabilnosti. Stabilni sistem privreivanja moe uspostaviti samo planska privreda. Planska privreda se treba bazirati na poznatim drutvenim potrebama. Tada se svi proizvoai udruuju i organiziraju proizvodnju tako da zadovolje drutvenu potranju. U takvom obliku proizvodnje radnici bi trebali zadovoljiti sve svoje radne i potroake potrebe.

Nesumljivo je da danas nisu sazreli uvjeti da se takav oblik proizvodnje uspostavi ali je mogude formirati sistem trine privrede koji de se orijentirati prema stabilnoj planskoj privredi i na taj nain optimalno zadovoljavati drutvene potrebe.

To je mogude postidi udruivanjem privrede komune otkupom privatnog vlasnitva nad sredstvima za proizvodnju pomodu bodova minulog rada. Takvom mjerom svi stanovnici mogu postati humanistiki akcionari svih poduzeda u komuni. Takva svojina se moe nazivati komunalna, a sistem upravljanja bi priblino odgovarao akcionarskom drutvu velikih kompanija uz humanistike korekcije. Udruena privreda komune de osigurati najvedu mogudu stabilnost ekonomskog sistema komune, punu zaposlenost radnika i demokratsko odluivanje o procesu proizvodnje.

U sistemu raspodjele rada de se uvesti velike promjene. Nedostatak dananje raspodjela rada lei u nedovoljnoj mogudnosti izbora rada. Naime, zauzeta radna mjesta u udruenom radu a to znai gotovo sva radna mjesta, nisu pristupana drugim kandidatima i nezaposlenim radnicima. Takva radna mjesta su privilegiraana ak i u kapitalizmu koji je razvio trini takmiarski sistem privreivanja. Osigurana radna mjesta daju ekonomsku sigurnost radnicima ali svakako uspavljuju njihove produktivne snage. Kada ovjek ne moe birati svoj posao teko moe oivotvoriti svoje kreativne stvaralake bivstvene snage. Tada rad postaje monoton, prisilan i kao takav sasvim sigurno nedovoljno doprinosi proizvodnji pogodnosti u drutvu. Takav rad sam po sebi nije vrijednost to je teta jer prosjean ovjek veliki dio svog ivota provodi u radu koji mu ne donosi pogodnosti.

U centarliziranim oblicima privrede ti su problemi jo vedi. Zato novi sistem mora uvesti stalno otvoreni natjeaj za svako radno mjesto i na svako radno mjesto zapoljavati radnika koji na istom ostvaruje najvedu produktivnost. U takvom sistemu problemi privilegiranih radnih mjesta vie nede postojati, rad de postati vrijednost a produktivnoost de biti najveda potrebna.

Sistem zahtjeva ukidanje poslovnih tajni kao uvjet razotuenja i opdeg prosperiteta drutva u cjelini. U bududnosti de najvedi kapital biti informacija i znanje, i stoga provoenje politike otvorenog uvida u poslovanja poduzeda moe nailaziti na prepreke. Novi sistem de takve prepreke odstraniti nagraivanjem inventivnih radnika. Svaka ideja koja donosi napredak u procesu proizvodnje de se definirati a zatim de se nosiocu takve ideje dodijeli nagrada odgovarajudom koliinom bodava minulog rada prema doprinosu ideje.

***

Udrueni rad zahtjeva organiziranu raspodjelu rada. U sloenom procesu proizvodnje rad radnika je izrazito povezan i meusobno ovisan to zahtjeva visoki stupanj preciznosti i disciplinu u proizvodnim odnosima unutar radnog procesa. Takvu organizaciju rada mogu sprovoditi rukovodioci u svim djelatnostima komune. Rukovodioci trebaju analizirati radne potencijale radnika, zatim potencijale sredstava za proizvodnju i potrebe trita a zatim usmjeriti udrueni rad tako da na najefikasniji nain zadovolji drutvene potrebe.

Rukovodstvo je duno rasporediti rad tako da se osigura puna zaposlenost radnika, jer bi u suprotnom konkurencija radnika za radna mjesta formirala nezdrave odnose u proizvodnji. Kako se mijenjaju drutvene potrebe, potrebno je mijenjati i rad koji zadovoljava te potrebe. Sa time u vezi rukovodioci trebaju imati ovlatenja da po svojoj procjeni proiruju ili suavaju radne obaveze svakog radnog mjesta te da zatvaraju nedovoljno potrebna radna mjesta i da otvaraju nova vodedi rauna o ravnotei ponude i potranje rada radnika.

Radna mjesta u manje produktivnim poduzedima imaju svoje ugovorene obaveze koje rukovodstvo mora potovati dokle god postoji potreba za istima. Ukoliko su to poslovi kojima se smanjuje obim jer opada potreba, tada de se smanjiti broj radnika koji ih obavlja do potpunog zatvaranja poduzeda. Radnicima kojima prestaje radni odnos zbog preusmjeravanja privrede priznaje se da su ugovorene obaveze u potpunosti izvrili pa stoga primaju nagrade za rad kao da su svoje obaveze izvrili i trae nova radna mjesta koja im rukovodstvo osigurava.

Sva radna mjesta podlijeu radnoj konkurenciji na tritu rada u okviru operativne mogudnosti koje svako radno mjesto ima. Kandidati za rukovodioce komune svoju produktivnu mod iskazuju predloenom produktivnodu komune. Svaki kandidat analizira postojede resurse i predlae program ostvarenja vede produktivnosti komune.

Skuptina komune izabire najboljeg kandidata za radno mjesto rukovodioca komune. Skuptina komune se sastoji od Vijeda graana izabranih na izborima i od Vijede privrede sastavljeno od akcionara koji posjeduju najvede koliine bodova minulog rada u komuni.

Rukovodioci komune de pratiti poslovanje poduzeda, djelovati u skladu sa dogovorenim i utvrenim ovlatenjima i usmjeravati rad tamo gdje je najpotrebniji. Rukovodioci komune biraju rukovodioce poduzeda a odluku potvruje upravni odbor poduzeda sastavljno od radnika sa najvedim brojem bodova minulog rada. Nie rukovodstvo odnosno rukovodstvo preduzeda ima na raspolaganju drutvena sredstva za proizvodnju i odreeni broj radnika. Oni organizirano usmjeravaju rad tako da njihovo poduzede ostvari najvedu produktivnost.

I na kraju svaki radnik slobodno konkurira za ostvarenje prava na rad na svakom radnom mjestu. Rukovodstvo utvruje potrebnu produktivnost i odgovornost za svako radno mjesto. Meutim, svaki radnik moe proirivati obaveze svog rada u funkciji koliine i kvalitete rada ukoliko isti doprinosi poboljanju produktivnosti kolektiva to ocjenjuje rukovodstvo.

Radnici su duni pridravati se zahtjeva svog rukovodstva i ugovorenih obaveza ali imaju slobodu samostalnog djelovanja koju im dodjeli njihovo rukovodstvo. Isto vrijedi za odnose nieg i vieg rukovodstva. Kada bi se proizvodnja vrila samo po zahtjevima vieg rukovodstva proizvodnja bi bila iskljuivo centralizirana. Rukovodstvo privrede ne moe organizirati cjelokupnu proizvodnju. Sa time u vezi vie rukovodstvo mora niem rukovodstvu dati odgovarajudu samostalnost u svom radu.

Ukoliko bi za novu proizvodnju trebala veda novana sredstva ili vedi opseg radne angairanosti, nie rukovodstvo mora traiti dozvolu od vieg rukovodstva. Nie rukovodstvo moe raspolagati manjom koliinom novca ili manjom koliinom rada za potrebe proitenja proizvodnje potpuno samostalno. Optimalan odnos odluka izmeu vieg i nieg rukovodstva treba biti takav da privreda ostvari najvedu produktivnost.

Vii rukovodilac koji bi premalo prava davao niem rukovodstvu zatrpavao bi se donoenjem manje vanih odluka dok bi nie rukovodstvo bilo ogranieno u svom poduzetnitvu pa bi privreda stagnirala ili nazadovala. Ukoliko bi vie rukovodstvo dalo prevelike ovlasti niem rukovodstvu tada bi se smanjivala mogudnost koordinacije djelovanja. Velika sloboda bi donijela nepogodnosti anarhine trine privrede. Sa time u vezi vie rukovodstvo treba biti u stalnom kontaktu sa niim rukovodstvom. Na taj nain de dobijati povratne podatke o iskoritenosti rada u pojedinim pogonima, to omogudava stalno prelijevanje rada, odnosno vedu radnu iskoristivost.

***

Radnik koji ponudi najvedu produktivnost i odgovornost uz najmanju cijenu vlastita tekudeg rada odnosno najnii dohodak jest najpovoljniji za kolektiv i za drutvo u cjelini i zato treba da ostvari pravo na rad na eljenom radnom mjestu. Svaki rad pa tako i rukovodedi se moe definirati u funkciji produktivnosti, odgovornosti i cijene rada. Da bi se navedene razliite funkcije rada mogle lake usporeivati potrebno je za svako radno mjesto navedene vrijednosti izraziti formulom pomodu koeficienata:

K-radne konkurentnosti =

Formula de zahtijevati usklaivanje modi utjecaja svake varijable. Poslije toga one de dati vrijednost koja ukazuje na konkurentsku sposobnost svakog radnika za eljeno radno mjesto. Svaki radnik sam predlae veliine koeficienata izraene brojevima prema vlastitim sposobnostima za radno mjesto koje eli obavljati. Radnik koji ponudi vedu produktivnost i vedu odgovornost rada uz manju cijenu tekudeg rada de izboriti pravo na rad na eljenom radnom mjestu. Osim toga vedi ostvareni K-radne konkurentnosti omogudava svakom radniku da zauzme radno mjesto drugog radnika uz obavezu da preuzme sve radne obaveze i odgovornosti takvog radnog mjesta.

Produktivnost rada

Svaki rad ima svoju mjeru produktivnosti. Danas se mjera produktivnosti na najlaki, najobuhvatniji i najefikasniji nain moe utvrditi novanom dobiti na tritu. Novana dobit na slobodnom tritu u sebi sadri sve elemente produktivnog poslovanja kao to su koliina i kvalitet rada, ekonominost, racionalnost, korisnost, uslunost itd. Novana dobit je drutvena ocjena uspjenosti poslovanja samostalnih radnika i poduzeda. Meutim, unutar poduzeda nema robno novanih odnosa pa se produktivnost treba iskazati koliinom i kvalitetom proizvedene robe i usluga u odreenom vremenu.

Tamo gdje nije mogude egzaktno utvrditi produktivnost rada proizvedenom robom ili tamo gdje bi utvrivanje produktivnosti zahtjevalo isuvie vremena, produktivnost se moe iskazati ocjenom vrijednosti rezultata rada. Neka postojeda produktivnost izraena ocjenom za svako radno mjesto ima

vrijednost 1 (jedan). Radnik koji misli da moe povedati produktivnost na odreenom radnom mjestu za 10% de povedati 10% ponudu vlastite produktivnosti pa de njegova predviena produktivnost imati vrijednost 1,1. Ocjena predviene produktivnosti rada moe zamijeniti sve ostale oblike vrednovanja produktivnosti rada. Svaki radnik moe svoj K-produktivnosti prikazati formulom:

K-predviene produktivnosti =

Predviena produktivnost izraena novcem, proizvodima ili ocjenom rada, ukoliko bude identina sa postojedom formirati de koeficienat veliine 1. Koeficijent vedi od 1 de ukazivati na produktivniji rad od postojedeg. Radnik koji ponudi vedi koeficijent de ostvariti pravo na rad na eljenom radnom mjestu.

Po zavretku perioda obrauna, potrebno je valorizirati ostvarenu produktivnost da bi se ustanovila uspjenost radne ponude radnika. Ostvarena produktivnost se moe prikazati koeficijentom pomodu formule:

K-ostvarene produktivnosti =

Ostvarena produktivnost izraena novanom dobiti na tritu moe efikasno prikazati uspjenost poslovanja pa stoga ostali oblici vrednovanja produktivnosti nisu potrebni. Meutim, navedeni oblik vrednovanja rada primjenjljiv je samo za samostalne poduzetnike i rukovodstvo udruenog rada u privredi.

U neposrednoj proizvodnji roba, produktivnost se moe utvrditi omjerom ostvarene i predviene koliine proizvoda i usluga. Tamo gdje se produktivnost ne moe egzaktno izraziti koliinom

proizvoda i usluga ili gdje bi utvrivanje koliine zahtjevalo isuvie vremena uvodi se ocjenjivanje posredne vrijednosti rada.

Ocjene vrijednosti rezultata rada radnika mogu donositi rukovodioci, upravni odbor i radnici meusobno. Upravni odbori u poduzedima de pratiti znaajna unapreenja rada radnika i poduzeda kao i znaajne tete koje radnici i poduzeda mogu formirati. Njihova de ocjena objektivno prikazivati lo rad radnika kao i svako unapreenje rada. Nadalje, radnici meu sobom najbolje znaju tko je kakav radnik. Neka svaki radnik dobije pravo da ocjeni rad nekoliko drugih radnika kao odgovor na predvienu produktivnost svakog radnika.

Dobijena ocjena de biti potvrda ili negacija previene ocjene koju je svaki radnik sam sebi dao kao ponudu svoje budude produktivnosti. Predloena subjektivna ocjena produktivnosti radnika de dobiti svoju objektivnu potvrdu ili negaciju to de utjecati na razvoj objektivnih kategorija vrijednosti u proizvodnji.

Valorizacija rada je nuna ne samo za utvrivanje odgovornosti radnika za ostvarenu produktivnost, ved i kao odreenje koje definira priznavanje ovjekove bivstvene modi. ovjeku treba objektivna skala vrijednosti da bi objektivno mogao spoznati sebe i mogudnost vlastitog usavravanja.

Koeficijent ostvarene produktivnosti koji ostvari vrijednost vedu od 1 (jedan) de predstavljati vedu ostvarenu produktivnost od predviene pa de ostvariti i vii dohodak. I obratno koeficijent ostvarene produktivnosti manji od 1 (jedan) de predstavljati manju ostvarenu produktivnost od predviene pa de i dohodak biti manji.

Odgovornost radnika

Bez definiranog naina podnoenja odgovornosti, radnici ne bi imali obavezu da ostvare predloenu produktivnost pa bi i njihovo izjanjavanje u prilog radnoj konkurenciji bilo preuveliano a radni uinci ih ne bi mogli slijediti.

Potrebno je formirati sistem pomodu kojeg de svaki radnik podnositi odgovornost za ostvarenje ponuene produktivnosti. Ona de se bazirati na koeficijentu ostvarene produktivnosti. Sistem podnoenja odgovornosti treba da bude temeljit, vieslojan i efikasan.

Svaki radnik mora podnositi odgovornost za svoj rad a kako je njegov rad neotuiv od rada kolektiva tako podnosi odgovornost i za produktivnost kolektiva. Pitanje visine odgovornosti koju radnik preuzima moe se rijeiti pomodu koeficienta odgovornosti.

Neka prosjeni koeficient odgovornosti poprimi vrijednost broja 1 (jedan). Neka interval izmeu minimalne i maksimalne odgovornosti bude od 0.1 do 10. Odgovornost utvrena vrednodu 0.1 bi bila najmanja odgovornost, a odgovornost utvrena brojem 10 neka bude maksimalna odgovornost. Poduzeda mogu utvrditi posebni minimalni koeficijent odgovornosti za svako pojedinano radno mjesto.

Neka svaki radnik sam utvrdi visinu svoje odgovornosti koju moe preuzeti za svoj rad i za rad kolektiva izraenu koeficijentom. Ta odgovornost mora biti najmanje ista ili veda od minimalno utvrene odgovornosti za dotino radno mjesto. Vedi koeficijenat odgovornosti treba da daje vedu radnu konkurentnost na tritu rada za obavljanje posla na svakom javnom radnom mjestu i obratno.

Koeficijenat odgovornosti de imati utjecaj i na raspodjelu dohodaka. Manja preuzeta odgovornost de matematiki smanjiti utjecaj ostvarene i predviene produktivnosti na visinu dohodka. Sa druge strane, radnik koji ponudi vedu odgovornost de ostvariti vedi dohodak od radnika koji ponudi manju odgovornost u sluaju jednako dobrog poslovanja. I obratno takav radnik de ostvariti manji dohodak od suparnika u sluaju jednako loeg poslovanja. Obzirom da svaki rad ostavlja u nekakvom obliku trajne posljedice na drutvo tako koeficienat odgovornosti treba da utjee i na vrijednost minulog rada preko bodova minulog rada.

Ukupna bruto koliina bodova minulog rada svih radnika komune treba da bude jednaka ostvarenoj novanoj dobiti komune. Sa porastom produktivnosti privrede radnici de ostvariti i vedu novanu dobit a sa time de pridobiti i vedu koliinu bodova minulog rada za raspodjelu i obratno sa gubicima privrede radnici gube bodove minulog rada.

Privredna poduzeda koja ostvare porast produktivnosti de ostvariti viak novanih sredstava koja de u obliku bodova minulog rada raspodjeliti radnicima proporcionalno njihovom koeficientu odgovornosti. Ukoliko predviena i potrebna produktivnost budu jednake tada radnici po toj osnovi nede ostvariti promjene koliine bodova minulog rada. I na kraju, ukoliko razlika navedenih produktivnosti prikae gubitak novca tada se takva razlika odbija od bodova minulog rada svih radnika poduzeda proporcionalno koeficientu odgovornosti.

Poduzeda u neprofitnim djelatnostima kao to su uprava, zdravstvo, obrazovanje i u ostalim djelatnostima koje komuna putem rukovodstva i skuptine takvima proglasi, ne ostvaruju neposredan dohodak na tritu ved ga ostvaruju izdvajanjem iz dohotka komune, odnosno profitne privrede komune.

U neprofitnim poduzedima mjera vrijednosti rezultata rada se treba temeljiti na ostvarenoj produktivnosti u funkciji koliine i kvalitete rezultata rada. Kvalitet rada se treba iskazati ocjenom zadovoljstva korisnika usluga. Veda ocjena dobijena od korisnika usluga de biti ekvivalent vedoj novanoj dobiti profitnih privrednih poduzeda. Na taj nain de neprofitna privredna poduzeda dobiti mjeru za produktivnost i odgovornost poslovanja.

Sistem treba da u potpunosti izjednai mjeru uspjenosti poslovanja profitnih i neprofitnih poduzeda. Primjenom matematikih koeficijenata mogude je usporeivati novanu dobit profitnih poduzeda i ostvarenu produktivnost neprofitnih poduzeda izraenih u bilo kojoj veliini pa tako i u ocjeni produktivnosti.

Svi stanovnici koji nisu zaposleni takoer de imati nekakav minimalni K-odgovornosti koji odreuje rukovodstvo a usvaja skuptina komune. Po toj osnovi i oni mogu dobijati ili gubiti bodove minulog rada ali u manjoj koliini od radnika u komune. Na taj nain de kompletno stanovnitvo komune podnositi odgovornost za produktivnost komune.

Obzirom da proizvodnja, odnosno novana dobit na tritu moe iskazati oscilacije u periodima obrauna, zajedniku odgovornost pomodu bodova minulog rada treba vezati za period u kojem poslovanje poduzeda iskazuje objektivne pokazatelje uspjenosti. Period obrauna moe biti razliit za razliite djelatnosti ali se moe uzeti da de u periodu od godinu dana proizvodnja koja u mjesenom obraunu daje vede ili manja odstupanja dati realni iskaz produktivnosti.

Kada je poznata koliina bodova minulog rada koje svako poduzede u cjelini ostvaruju ili gube tada se vri raspodjela ili oduzimanje tih bodova proporcionalno koeficientima odgovornosti radnika. Primjenom kompjutorske tehnologije u periodu obrauna raspodjela bodova minulog rada kao i njihovo oduzimanje moe se brzo i jednostavno izraunati za neogranieni broj radnika pomodu formule:

Radnik-1 : Radnik-2 : Radnik-3 :.... : Radnik-n = K-odgov.-1 : K-odgov.-2 : K-odgov.-3 : .... : K-odgov.-n

Tada kompjuteri mogu brzo i lako izbaciti rezultate u obliku:

Radnik-1 = +/- Koliina bodova-1 Radnik-2 = +/- Koliina bodova-2 Radnik-3 = +/- Koliina bodova-3 ... Radnik-n = +/- Koliina bodova-n

Dobijene vrijednosti su razliite brojane veliine koje prikazuju bodove minulog rada koji se dodaju (ili oduzimaju) koliinama bodova minulog rada koje radnici posjeduju.

Primjer: Radnik koji je izrazio koeficijenat odgovornosti 1.5 ostvariti de po funkciji odgovornosti tri puta vedi dobitak bodova minulog rada od radnika koji izjasni koeficijenat odgovornosti 0.5 u sluaju porasta dobiti poduzeda i tri puta vedi gubitak bodova minulog rada u sluaju gubitka poduzeda.

U predloenom sistemu svaki radnik podnosi odgovornost za rad kolektiva proporcionalno iskazanoj veliini koeficienta odgovornosti. Na taj nain radnici postaju aktivni kreatori vlastitih pogodnosti i nepogodnosti a nisu vie pasivni lanovi kolektiva. Takva odgovornost zahtjevati de od radnika da se upoznaju sa zakonitostima poslovanja, to de biti veliki doprinos prevladavanja otuenja u procesu proizvodnje.

U kapitalistikom obliku proizvodnje, vedi profit je u pravilu vezan za vedi rizik ulaganja novca. Novi sistem uvodi K-odgovornosti sa kojim radnici mogu po svojoj volji pekulirati o veliini preuzetog rizika za uspjenost zajednike proizvodnje. Meutim, takva pekulacija je neotuiva od neposrednog rada radnika to de doprinijeti porastu neposredne odgovornosti u proizvodnji. Veda odgovornost zahtjeva vii stupanj uzajamnog povjerenja, zajednitva to de donijeti vedu produktivnost i prosperitet drutva. Vedi stupanj odgovornosti de formirati radnici koji su u vedoj mjeri upoznati sa tokovima privreivanja, koji imaju vede povjerenje u sebe i kolektiv u cjelini.

***

U prethodnom izlaganju opisana je individualna participacija radnika u kolektivnoj odgovornosti. Sada de biti definirana individualna odgovornost radnika u procesu proizvodnje. Radnici pojedinano mogu napraviti vede koristi ili tete u zajednikom procesu proizvodnje. U svrhu uspostavljanja produktivne orjentacije drutva potrebno je unutar proizvodnog procesa definirati princip nagraivanja i sankcioniranja radnika pomodu odreene koliine bodova minulog rada. Takvo nagraivanje i kanjavanje radnika treba da vri arbitrana komisija poduzeda u skladu sa zajedniki usvojenim pravilnikom.

Ocjenu korisnosti ili tetnosti pojedinog rada moe utvrivati i rukovodstvo poduzeda. Meutim, moda je nabolji nain utvrivanja pojedinane odgovornosti meusobnim ocjenjivanjem radnika. Meusobno ocjenjivanje rada bi nagraivalo dobre radnike a sankcioniralo slabe radnike u vrijednosti predloenog koeficijenta odgovornosti. Neka svaka pozitivna ocjena donese radniku bodove minulog rada u vrijednosti samostalno iskazanog koeficijenta odgovornosti. I obratno, neka svaka negativna ocjena oduzme radniku bodove minulog rada u funkciji samostalno iskazanog koeficijenta odgovornosti.

Ovakav sistem ocjenjivanja vrijednosti rada i podnoenja odgovornosti zastupa u najirem smislu sve utjecaje koje rad donosi. On moe nagraditi svaku pogodnost i sankcionirati svaku nepogodnost koju radnik uini drugom radniku ili zajednici u cjelini. Svaki radnik de paziti da svojim djelovanjem ne nanosi ili da nanosi to manje nepogodnosti bilo kom drugom ovjeku i da u to vedoj mjeri donosi pogodnosti svakom ovjeku. To de predstavljati sutinu produktivne drutvene orijentacije koja de unapreivati meuljudske odnose.

Primjeri: Potpuno proizvoljno pretpostavimo da je prosjean dohodak u komuni 100.000 novanih jedinica, tada je i prosjena koliina bodova minulog rada 100.000 bodova. Ukoliko radnik ne moe preuzeti veliku odgovornost za svoj rad tada de se izjasniti mali koeficijent odgovornosti. Kada bi predloio vlastiti koeficijenat odgovornosti u visini 0,1 tada bi mu jedan pozitivan glas donio 0,1 bod, a pet negativnih glasova -0,5 boda. Tada de u prvom sluaju radnik sa prosjenom koliinom bodova minulog rada imati 100.000,1 a u drugom sluaju 99.999,5 bodova.

Radnik koji eli povedati svoju radnu konkurentnost mora povedati i koeficijenat odgovornosti. Koeficijenat odgovornosti u veliini 1,2 donijeti de radniku koji dobije deset pozitivnih glasova 12 bodova. Ukoliko isti radnik posjeduje 100.000 bodova minulog rada, poslije ocjenjivanja de imati 100.012 bodova. Ako umjesto toga dobije 20 negativnih glasova oduzeti de mu se 24 boda pa de imati ukupno 99.976 bodova. Obzirom da se obraun vri svaki mjesec takav sistem de zahtjevati vrlo

odgovoran rad radnika. Moram ponoviti da su primjeri potpuno proizvoljni i da provoenje takvih mjera u praksi zahtijeva iroku studiju i drutvenu prihvatljivost.

***

U ovakvom sistemu je nesumljivo da de svaki radnik biti oprezan prije nego to izjasni vlastitu produktivnost i stupanj odgovornosti. Taj oprez de sprijeiti hitrovito izjanjavanje i voluntarizam. Sistem de omoguditi svakom radniku da spozna vlastitu mod, da djeluje u skladu sa vlastitom modi i tako zadovoljava vlastite potrebe. Taj in je uvjet konstruktivne orjentacije drutva u cjelini.

Odgovornost je neki oblik straha od nepogodnosti. Strah od nepogodnosti daje ovjeku pokretaku snagu koja je uvjet dosezanja pogodnosti. Kada je nepogodnost nedostupna, tada je teko uoiti razlog za pokretanje jer tamo gdje nema mogudnosti nastanka nepogodnosti ne moe biti ni pogodnosti.

Sistem ne titi nikoga od zlonamjernog ocjenjivanja, pa su mogude i anomalije kod glasanja to ne moe biti pravilo jer bi takvo drutvo teilo vlastitom unitenju. Generalno, radnici koji donose vede pogodnosti drutvu de profitirati a oni koji stvaraju vede nepogodnosti de gubiti.

Autoritativni rukovodioci su najvie izloeni i to naroito nepovoljnim izjanjavanjima i stoga se moe oekivati njihovo povlaenje u korist kooperativnih rukovodilaca koji de uvaavati primjedbe radnika, koji de nalaziti najpovoljnija rjeenja privreivanja i zajednikim dogovorom usmjeravati privrednu djelatnost.

Stanovnitvo koje nije u radnom odnosu isto podnosi odgovornost za svoje djelovanje ali koeficijenat odgovornosti odreuje rukovodstvo komune. Taj stupanj odgovornosti neka bude manji od produkcijske odgovornosti ali dovoljan da se svi stanovnici komune odnose sa respektom prema svojoj okolini. To znai da i nezaposleno stanovnitvo ukoliko svojim djelovanjem stvara pogodnosti moe biti od pojedinog lana zajednice nagraeno dodavanjem dohodovnih bodova u visini koeficijenta odgovornosti zajednice i obratno. Na taj nain cijelo stanovnitvo komune uzajamno nagrauje pogodnosti i sankcionira nepogodnosti.

Po obavljenom godinjem obraunu, ukupna bruto koliina bodova minulog rada svih radnika treba da bude jednaka prosjenoj periodinoj dobiti privrede u komuni. Poslije svih dodavanja i oduzimanja bodova minulog rada vezanih za individualnu odgovornost svih stanovnika potrebno je izvriti poravnanje ukupne koliine bodova minulog rada svih radnika sa ostvarenom dobiti komune. Konano poravnanje se moe vriti proporcionalno koliini bodova minulog rada stanovnika na isti nain kao to se obraunavaju nagrade i kazne u poduzedima.

Cijena tekudeg rada

Na kraju konkurensku snagu u izboru rada formira cijena tekudeg rada. Cijena tekudeg rada ovisi o svim pogodnostima i nepogodnostima koje rad donosi kod ostvarenja potrebne produktivnosti u odnosu na pogodnosti i nepogodnosti drugih oblika rada ili stanja provedenog izvan rada.

Sistem predvia da radnici sami odrede cijenu tekudeg rada koeficijentom u intervalu vrijednosti dva broja koji mogu biti u rasponu od recimo 0,1 do 10. Cijena prosjenog tekudeg rada de imati vrijednost 1, dvostruko nepogodniji rad imati cijenu u veliini broja 2 a dvostruko pogodniji rad de imati cijenu u veliini broja 0,5.

Vedu radnu konkurentnost de ostvariti radnik koji za jednaku produktivnost zahtjeva manju cijenu tekudeg rada na tritu rada. Sistem radne konkurencije de za svako radno mjesto formirati graninu vrijednost cijene tekudeg rada koja de od drutva biti prihvadena kao objektivna. Takva cijena tekudeg rada de utjecati na formiranje objektivnog sistema raspodjele dohodaka to de prevladati dosad nerijeene probleme raspodjele dohodka u udruenom radu. Kada radnik nema mogudnosti izbora rada mora prihvatiti uvjete rada bez obzira koliko mu odgovaraju. Tada je rad prisila koja donosi nepogodnosti drutvu. Novi sistem omogudava svakom radniku da nae posao koji mu donosi vede individualne pogodnosti ime rad u svom trajanju moe postati vrijednost koja unapreuje drutvo u svakom pogledu.

U sluaju da rad postane vrijednost radnik koji posjeduje vedu koliinu dohodovnih bodova minulog de u svrhu povedanja konkurentske modi, biti u mogudnosti da vie smanji cijenu tekudeg rada jer de mu dohodak jo uvjek biti dovoljno visok. Radnik sa manjom vrijednosti minulog rada de se povudi jer bi mu dohodak bio isuvie mali.

Sa druge strane ukoliko radnik tei vedim pogodnostima u rezultatima rada, traiti de manje vrijedne oblike rada, odnosno nepogodnije poslove koji de dozvoliti formiranje vede cijene tekudeg rada pa de

ostvariti vedi dohodak. Nepogodniji oblici poslova de biti prikazani velikom cijenom tekudeg rada. Takva cijena de formirati skupi rad i stoga de ga rukovodstvo postepeno ukidati uvoenjem automatizacije ili preraspodjelom rada.

Oekivani rezultati

Ni jedna ekonomija ne moe biti produktivnija od one u kojoj svako radno mjesto dobija najbolji radnik na raspolaganju koji za svoju produktivnost podnosi odgovornost kolektivu. Zato de javna poduzeda postati znatno produktivnija i profitabilnija od privatnih poduzeda. Vlasnici privatnih kompanija de pod pritiskom konkurencije profitabilnijih javnih kompanija pokuati povedati vlastitu produktivnost na slian nain kao i javne kompanije ali nede modi idi dovoljno daleko naprosto zato jer nemaju operativnu mogudnosti da se suprotstave javnim kompanijama. Naime privatni poduzetnici nede modi prihvatiti participaciju radnika u procesu odluivanja i u podjeli profita kompanije jer u tom sluaju oni vie ne bi mogli ostvariti prednost u vlastitim komanijama u odnosu na radnike. emu onda privatno vlasnitvo? Obzirom da radnici u privatnim kompanijama ne mogu imati slobode kao to to nudi zapoljavanje u drutvenim kompanijama i ne mogu sudjelovati u raspodjeli profita, oni de biti manje zainteresirani da rade u privatnim kompanijama.

Ja vjerujem da de ved na poetku takve implementacije, mnoge privatne kompanije u regiji dobrovoljno pridruiti novom sistemu. Vlasnici privatnih kompanija de u zamjenu za svoje vlasnitvo dobiti protuvrijednost u bodovima minulog rada koji de im donijeti proporcionalno vedi dohodak. Uz to vlasnici privatnih kompanija de uvidjeti da je velika kompanija stabilnija na promjene konjunkture to de osigurati vedu stabilnost privreivanja i vrijednosti koje posjeduju. Kad bi se vlasnici privatnih kompanija danas mogli udruiti u takvu zajedniku kompaniju, oni bi to navjerojatnije i uinili jer bi tako vie sauvali vrijednost svog kapitala u uestalim krizama kapitalizma.

*****

Radna konkurencija omogudava svakom pojedincu da osigura optimalne pogodnosti. U takvom sistemu de sva radna mjesta biti podjednako traena jer su ujednaene pogodnosti i nepogodnosti koje rad donosi. Ova vrsta ravnotee uvjet je ravnotee drutva u cjelini.

Sistem daje pravo na rad svakome tko eli da radi a to znai da nepovoljni oblik nezaposlenosti kao to je to mogude u dananjim drutveno ekonomskim sistemima, ne moe postojati. Drutveno nezadovoljstvo radom i raspodjelom dohodka koji se u klasinom sistemu privreivanja rjeava trajkovima i pojedinanim pobunama u ovakvom sistemu ne moe postojati.

Novi sistem de zahtijevati vii stupanj univerzalnijeg obrazovanja baziranog na razvoju sposobnosti baratanja informacijama. Novi sistem de organizirati teajeve za svaki oblik djelatnosti im se pojave zainteresirani kandidati. Isto tako drutvo treba da osigura svakome specijalizirano obrazovanje velike sloenosti u mjeri u kojoj pojedinac ima potrebu pri obavljanju eljene djelatnosti. ak i sistem obrazovanjamoe prikazati kako velike promjene dolaze. Profesori de slijediti interese studenata na najbolji mogudi nain jer de studenti ocjenjivati njihov rad. Sa druge strane vie nede biti potrebno da profesori ocjenjuju studente jer de studenti kasnije u radu biti ocjenjivani od strane drutva. kole vie nede biti garancija znanja nego semo mjesto stjecanja znanja. Vie sam o tome pisao u lanku Moj obraun sa naukama.

U sloenijim oblicima rada kao to su rukovodede funkcije, pravosudne funkcije, specijalistiki rad, kandidati de prvo prolaziti selekciju i biti birani od strane upravnih odbora poduzeda ili komune. Na svim ostalim radnim mjestima tehnika zapoljavanja de biti vrlo jednostavna. Rukovodstvo odluuje dali je na odreenom radnom mjestu produktivnost ograniena ili ne i daju minimalni K-radne odgovornosti. Zatim kandidati daju svoje ponude.

Radnik koji ponudi vedu produktivnost, vedi stupanj odgovornosti i manju cijenu tekudeg rada dobija najvedu vrijednost K-radne konkurentnosti i zato ostvaruje pravo na rad na odreenom radnom mjestu. To znai da moe zauzeti radno mjesto zaposlenog radnika ukoliko isti ne moe ili ne eli prihvatiti konkurenske uvjete izraene vrijednodu K-radne konkurentnosti. Zateeni radnik na takvom radnom mjestu de dobiti neki kratak rok da odgovori dali moe i eli preuzeti vedu produktivnost, odgovornost ili manju cijenu tekudeg rada. Ako prihvati nastavlja raditi na svom radnom mjestu ali pod novim uvjetima.

Radnik koji ne moe prihvatiti konkurenske uvjete rada naputa svoje radno mjesto. Takvom radniku se priznaje da je sve svoje obaveze na tom radnom mjestu ispunio. On ostvaruje pravo na periodinu raspodjelu bodova minulog rada kao da je ostvario predvienu produktivnost. Takvom radniku de dohodak postepeno padati jer de mu cijena rada kao nezaposlenom radniku pasti, dok ne pronae novo radno mjesto kada de dohodak ponovo poeti rasti. Dakle, radnik koji naputa svoje radno mjesto je dohodovno zatiden pa mu privremena nezaposlenost nede donijeti znaajne materijalne nepogodnosti. Gubitak posla u ovakvom sistemu ne bi predstavljao ni veliku bivstvenu nepogodnost jer svaki radnik moe samostalno, brzo nadi novi posao u kojem bi prema vlastitim sposobnostima ostvario vedu produktivnost i pogodnost.

U svrhu ostvarenja stabilnog kontinuiranog privreivanja, drutvo treba obavezeti radnika koji izgubi radno mjesto nekim oblikom odgovornosti da uputi svog konkurenta u sve radne obaveze. Novopridoli radnik preuzima sve radne obaveze svog prethodnika i dodaje nove. On preuzima odgovornost za ostvarenje postojede produktivnosti prethodnog radnika kao i za ponueni porast produktivnosti ali dobija nagradu dohodovnim bodovima minulog rada samo za vlastiti predloeni porast produktivnosti.

*****

Pojam modi u dananjem drutvu je u znatnoj mjeri otuen jer je ovjek tokom svog ivota bio pritisnut autoritativnim silama koje mu donose pojaan osjedaj inferiornosti i kao reakciju stvaraju potrebu za superiornodu. Dananji ovjek ima interes za bilo kojim oblikom potvrivanja kroz takmienja u sportu, u kulturi, u posjedovanju novca itd. Biti pobjednik ovjeku predstavlja veliku vrijednost, jer se tu ispoljava i dokazuje njegova mod. Pobjeda kompenzira subjektivni doivljaj nemodi.

Radna konkurencija ukida privilegije u radu a to znai i sve oblike nepogodnosti u drutvu koje privilegije stvaraju. Radna konkurencija predstavlja stalnu borbu za ostvarenje vede produktivnosti. To je borba koja omogudava svakom radniku da bude najbolji na svom polju djelovanja. To de biti oblik priznanja, mogudnost da ovjek kompenzira nemod uzrokovanu autoritativnim utjecajima, da postane svjestan svoje ivotnosti, svoje bivstvene modi. Takvo priznanje ovjek bi stalno ogledao u oima drutva.

Nesumljivo je da je takmienje u radu prihvatljivije od svih ostalih oblika takmienja i zato to donosi drutveno korisne rezultate rada. Tada de radnici koji budu u vedoj mjeri razvili egoistinu crtu karaktera biti pohlepni na polju rada, pa de njihova negativna osobina karaktera doprinjeti vedoj produktivnosti pa tako i vedem blagostanju drutva.

Sredstva za proizvodnju nalaze svoje najvede opravdanje ukoliko se nalaze u rukama najboljih radnika. Radna konkurencija moe osigurati daleko vedu produktivnost od kapitalistikog oblika privreivanja to de osigurati obilje roba i usluga.

Radna konkurencija nede nikom dozvoliti da spava na lovorikama. Moe se sa vremenom oekivati zamor i zasidenje od preintenzivnog djelovanja na irokom drutvenom planu pa de posustati i

ambicije. Takva orijentacija de formirati prirodnu ravnoteu izmeu ovjekovih prirodnih potreba i mogudnosti. To bi neminovno dovodilo do objektivnog prihvadanja vlastitog ogranienja svakog ovjeka, do uvaavanja i respekta svakog ovjeka prema drugom ovjeku.

Radnu konkurenciju ne treba shvatiti kao stihiju u kojoj de radnici ugroavati radno mjesto drugih radnika vie nego to je to produktivno potrebno. Ova tvrdnja temelji se prvenstveno na injenici da de svima biti osigurana ivotna egzistencija i pravo na rad. Osim toga radna konkurencija de doprinijeti stvaranju ujednaenog odnosa radnih pogodnosti i nepogodnosti na svim radnim mjestima pa nede postojati prekomjerna potreba za promjenom radnih mjesta.

Ved je reeno da novopridoli radnik preuzima odgovornost i za ostvarenje postojedih radnih obaveza potisnutog radnika to moe biti vrlo rizino. On ne moe smanjiti svoj K-odgovornosti bez obzira da li njegovo poduzede posluje dobro ili loe i da li mu isti rad odgovara ili ne. Zatim, radnik se obavezuje da de na novom radnom mjestu ostati odreeni period. U tom periodu ne moe konkurirati za nova radna mjesta ukoliko ne eli platiti velike penale u dohodovnim bodovima minulog rada za prijevremeno naputanje radnog mjesta. Osim toga radnik koji samovoljno napusti svoje radno mjesto se ne moe osloboditi odgovornosti za predvieni rad na naputenom radnom mjestu u odreenom periodu.

I na kraju, svaki radnik koji zauzme radno mjesto drugog radnika moe predpostaviti da de to drugom radniku biti nepogodno a mogude i njegovim suradnicima ili muterijama i da ga isti mogu u duljem periodu ocjenjivati negativnom ocjenom to de se nepovoljno odraziti na njegov dohodak i koliinu bodova minulog rada koji posjeduje. Sa time u vezi svaki de radnik dobro promisliti prije nego se upusti u preuzimanje bilo kojeg tueg radnog mjesta.

Ovakve promjene radnih mjesta izmeu radnika de se dogaati samo u tolikoj mjeri koliko pojedinci i drutvo u cjelini ostvaruju optimalne pogodnosti. Ukoliko pojedini radnik odlui da izbori pravo na radno mjesto drugog radnika, to de biti prvenstveno zbog toga to de taj posao obavljati na znatno produktivniji nain pa de i drutvo ostvariti vede pogodnosti ili de mu rad biti znatno pogodniji i stoga drutvu jeftiniji. Manje produktivni radnik de se mirno povudi sa respektom i potraiti drugo radno mjesto. Tamo gdje ima respekta nema sukoba jer hrabrost i sposobnost se uvjek potuju.

Autoritativni odnos u ovakvom obliku proizvodnje bi prije ili kasnije bio izrazito neproduktivan. Produktivan rad de se bazirati na principima uzajamne ravnopravnosti, dogovora i povjerenja meu radnicima. Moe se pretpostaviti da de se radnici u sistemu radne konkurencije meusobno uvaavati i ispomagati. Odnos izmeu rukovodstva i radnika de biti izgraen na meusobnom povjerenju i zajednitvu, to de razvijati ravnopravnost i smanjivati razlike izmeu umnog i fizikog rada.

Moe se pretpostaviti da de se u ovakvom sistemu promjena radnih mjesta u najvedoj mjeri provoditi dogovornom zamjenom radnih mjesta meu radnicima. To vie nede biti dogovor izmeu privilegiranih sila nego dogovor izmeu produktivnih modi radnika. Radnici de meusobno dogovarati produktivnost, cijenu rada i odgovornosti ali to nede vie modi uiniti na tetu tredih lica to je vrlo uobiajeno danas, jer de ista biti u mogudnosti da raskinu takav dogovor svojim neposrednim angairanjem. Tako de sistem osigurati vlastitu produktivnu orjentaciju u svakom segmentu proizvodnih procesa. Osim toga dogovor de potiskivati takmienje to de doprinijeti razotuenju drutva i formiranju harmoninih drutvenih odnosa.

Radnom konkurencijom se svi radnici nalaze u ravnopravnom poloaju pri raspodjeli rada pa tako i pri raspodjeli rezultata rada. Kako niti jedan rad vie nede biti privilegiran, sistem radne konkurencije de doprinijeti formiranju objektivnih vrijednosti u proizvodnji. Ukinute privilegije rue vlast ovjeka nad ovjekom odnosno mehanizam eksploatacije ovjeka nad ovjekom. Ukinute privilegije de potiskivati narcisoidnu osobinu karaktera radnika i time prevladati subjektivnu otuenu predodbu o pogodnostima i nepogodnostima u drutvu.

Sloboda u sistemu radne konkurencije de omoguditi radnicima da sa interesom prate i kontroliraju radne procese, razvijaju kritiki stav i da djeluju oslanjajudi se na vlastite snage. Taj put de omoguditi svakom radniku da ispita valjanost premisa koje su ga usmjeravale pri formiranju potreba.

Uz pretpostavku da de radna konkurencija osigurati obilje sredstava potronje, koje de zasidenjem gubiti svoju potrebnost, tada rad vie ne mora biti osnovno sredstvo za osiguravanje egzistencije ved sredstvo oivotvorenja ovjekovih prirodnih i bivstvenih stvaralakih snaga.

Takve promjene omogudavaju pribliavanje ovjeka njegovoj prirodi, nalaenje vrijednosti koje proizilaze iz ovjeka, iz njegove prirodne osjetilnosti i misaonosti. Vrijednosti koje bi ovjeku omogudile da ivi prirodnim ritmom, da pronae vlastitu ravnoteu i pogodnosti. Sistem de doprinijeti razbijanju subjektivno narcisoidne vizije stvarnosti pojedinaca to de omoguditi da se prevlada otuenje ovjeka od prirode, od drugog ovjeka i od sebe.

U takvom sistemu ovjek de prihvatiti vlastitu nemod tamo gdje je ne moe prevladati i pronalazi de polja na kojima moe objektivno ispoljiti svoju mod i tako zadovoljiti svoje potrebe. ovjek koji uspije konstantno zadovoljavati svoje potrebe nije destruktivan i zato de sistem prevladati destruktivne pojave u drutvu. Na taj nain kompletno stanovnitvo komune je ukljueno u sistem odgovornog ivljenja.

Takav sistem de prevladati ovjekovu destruktivnu orijentaciju usmjerenu prema sebi u obliku depresije, neuroze, psihoze, alkoholizma, narkomanije. mazohizma, samounitenja i sve oblike nepogodnih pojava. Prevladati de i destruktivnost prema prirodi i drutvu u obliku sadizma, agresije i bilo kojeg oblika unitenja.

Ovakav sistem de omoguditi konstruktivnu orijentaciju ovjeka, a tada ovjek moe vjerovati u prosperitet, baziranom na produktivnosti, solidarnosti, uzajamnosti. Tada ovjek moe vjerovati u mir, ljubav, radost ivljenja.

Tada de drutvo formirati konstruktivan odnos prema mladima. Taj odnos vie nede biti autoritativan iz razloga to ni jedan ovjek u drutvu nede biti potinjen autoritativnim silama pa nede imati ni uzor za takav odnos prema mladima. Moe se pretpostaviti da de takvo drutvo formirati prirodan nain ivljenja, sa prirodnim potrebama, a to znai da de stanovnitvo odustati od otuenih ambicija u korist formiranja zdravog odnosa u drutvu. Formirati de se odnosi u kojem de odrasli uvaavati mlade i gdje de se meusobne suprotnosti rjeavati dogovorom. Formirati de se odnosi koji de omoguditi ovjeku da se od najranije mladosti ispravno razvija. I tek tada drutvo moe pronadi vlastitu dugoronu konstruktivnu orijentaciju. http://www.sarovic.com/raspodjela_rada.htm 26.02.2013.