01 Comment Sortir de La Navigation À Vue en 10 Leçons V1

Dix pistes pour sortir de la navigation vue
Le client qui nachte jamais ................................................................................. 3 Le fichier et ses mirages ............................................................................................. 4 La ractivit remplace la prparation .......................................................................... 4 La machine de guerre des offreurs de supports ......................................................... 5 Action n1 : tracer les origines de vos clients ............................................................. 6
Comment sortir de la navigation vue en 10 actions
Action n2 : faites la chasse aux NPAI ....................................................................... 8 Action n3 : dcrivez votre entreprise en une page .................................................... 9 Action n4 : formalisez votre approche commerciale au tlphone .......................... 10 Action n5 : faites passer le CAP vos argumentaires ............................................ 11 Action n6 : mesurez le rapport cot/efficacit de vos actions .................................. 13 Action n7 : allez en clientle .................................................................................... 15 Action n8 : ouvrez une fentre sur votre march hors clients ............................ 16 Action n9 : insufflez une culture commerciale dans votre entreprise ....................... 17 Action n10 : reconsidrez votre budget commercial ................................................ 18 En rsum............................................................................................................. 20 Quizz 1 (chapitre 1) .................................................................................................. 21 Les questions-cls .................................................................................................... 22
Des concepts et un vocabulaire flous, des mtiers peu considrs, des ractions aux vnements plutt que des actions volontaristes et programmes : la dmarche commerciale est trop souvent le parent pauvre de lactivit des PME. Cest au dirigeant de reprendre la barre sil veut des rsultats. Nous lui suggrons dix pistes pour amorcer son changement de trajectoire.
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Le client qui nachte jamais

Entrer dans les problmes de dveloppement commercial des PME, cest pntrer dans un univers trange. Les dirigeants, sans exception, vous affirmeront le caractre stratgique, primordial, essentiel de cette fonction : comment vivraient-ils sans clients ? Mais quand on explore avec eux leur organisation et leur stratgie, on dcouvre le plus souvent que ces dirigeants sont absents, ou quasiment absents du champ de bataille. A lexception des micro-entreprises, o il faut bien que le patron soccupe des clients, ils sinvestissent en priorit sur la production, les finances, la qualit, ladministratif mais pas sur le commercial ! Quant aux forces commerciales, dpourvues dun capitaine, elles nont souvent pour cap quun objectif de chiffre. Mais comment latteindre ? Avec quelles actions ? Quelles priorits ? Quels critres pour arbitrer entre la fidlisation des clients ou la prospection dans le dur ? Le scnario ne le dit pas. Sans vouloir tomber dans la caricature, il me parat important de livrer ici quelques observations et constats que jai faits des dizaines de fois, des annes dintervalle, dans des rgions et des mtiers trs diffrents. Elles signent mon avis un tableau reprsentatif des faiblesses rcurrentes de nos PME sur le terrain commercial. Le lecteur pourra sen servir pour tablir un premier talonnage de sa propre entreprise. Premier constat : tout le monde emploie le vocabulaire de base du commercial, mais le sens donn aux mots varie dun interlocuteur lautre. Un exemple ? Quand je rencontre des dirigeants de PME pour des runions dinformation, je commence par leur demander de dfinir la prospection commerciale . Rsultat : presque autant de rponses diffrentes que de participants ! Les uns voquent le super-vendeur , dautres, le porte--porte pour proposer des aspirateurs ou des encyclopdies, dautres encore le call-center, le mailing, ou le phoning, cest--dire des outils de prospection. Mme flou artistique quand on parle des hommes : le commercial que lon embauche sera ddi selon les cas des tches de vente, davant-vente, dadministration des ventes, de marketing, de devis et de chiffrage On comprend que lintress lui-mme soit perplexe quand il doit passer laction. Les commerciaux, malgr leur connaissance du mtier, livrent parfois des rflexions surprenantes. Lun deux ma confi par exemple quaprs des mois defforts, il esprait faire signer trs bientt ce client qui navait jamais achet . Le directeur commercial dune PME de 30 salaris mexpliqua un jour que sa socit comptait 10 000 prospects en France. Or, un prospect est une socit avec laquelle on a dj nou un premier contact avant-vente (retour de coupon, test, change sur un salon, visite) ; engranger un prospect suppose donc un travail pralable dapproche.
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En loccurrence, ce directeur commercial parlait de ses 10 000 suspects , cest-dire des socits identifies comme potentiellement acheteuses de son produit. Quant aux vrais prospects , il nen comptait pas plus de 200, rpertoris dans un fichier datant de plus de deux ans.
Le fichier et ses mirages

Le fichier est souvent considr comme le ssame, loutil magique qui donnera accs sans effort aux futures ventes. L encore, combien de dirigeants mont appris avec enthousiasme quils avaient achet un excellent fichier clients , comme sil suffisait de rpertorier des entreprises dans une base de donnes pour leur faire signer un bon de commande. Ailleurs, on achte un fichier prospects , issu dun simple tri par codes NAF et par secteurs gographiques, alors que ni la qualification pralable, ni la premire approche nont videmment t faites. Il ne sagit donc que dun fichier suspects , mais un suspect qui ne rpond pas vos mailings ne deviendra pas un prospect par la magie dun fichier ! Pour mener une action commerciale digne de ce nom, il faut dj saccorder sur le sens des mots. Dans un atelier de production, de telles ambiguts sur la dnomination des machines ou des matires premires auraient des consquences catastrophiques. En prospection, les dgts sont moins visibles mais le manque de sens partag dsorganise les efforts collectifs et dcrdibilise un peu plus la fonction commerciale. Car le mtier de vendeur, bien que vital, jouit rarement dune image positive. A lcole, llve laborieux se voit menac de faire vendeur plus tard sil ne redresse pas la barre. Sil choisit finalement cette voie, ce sera dailleurs par dfaut plus que par vocation. Plus tard, en entreprise, les vendeurs sont souvent considrs comme une population part : ils ne sont jamais l, ils roulent dans des grosses voitures, ils mangent au restaurant tous les midis, ils touchent des grosses primes
La ractivit remplace la prparation

Mais le plus frappant, cest de voir que mme leur travail nest pas considr sa juste valeur. Il y a quelques annes, nous avions accueilli au sein de la tte de rseau Prospactive un tudiant de Sup de Co qui souhaitait dcouvrir la dmarche commerciale. Aprs quelques jours piloter des mailings et des phonings, tenir des indicateurs de performance et suivre des plans dactions, il est entr un matin dans mon bureau pour me dire sa dception et sa frustration : je ne suis pas venu pour accomplir des basses besognes. Le commercial, ce nest pas a. . Surpris, je lui ai alors demand ce quil imaginait faire en venant chez nous. Rponse : du coaching de vendeurs .
Sensuivit un long dbat sur la ncessit de programmer la russite de ces vendeurs travers une batterie doprations minutieuses et rcurrentes : sans plan daction, sans programmation, sans marketing direct pour prparer le terrain, un vendeur se disperse et gaspille une grande partie de son temps. Mon stagiaire navait jamais pris conscience du caractre impratif et ingrat de cette prparation amont. Les entreprises, elles, en vivent les consquences de plein fouet. A dfaut de stre prpares, elles dploient face aux vnements une ractivit remarquable mais rarement inspire. Imaginons par exemple que lorganisateur dun salon adresse une PME qui a lou un stand 100 invitations gratuites. Rflexe le plus courant : choisir 100 clients et leur faire un envoi postal. Mais combien de PME choisiront ces clients avec soin, en visant par exemple ceux qui nont rien achet depuis un an ? Combien feront leffort dappeler ces clients dans la foule et de leur proposer un rendez-vous sur le stand ? Linvitation gratuite serait un moyen idal de renouer le contact. Mais dans le flot des activits quotidiennes, beaucoup dentreprises se contenteront de la poster : la ractivit lemporte sur lanticipation. En poussant cet exemple un peu plus, on pouvait imaginer que les invitations soient rparties entre des clients (actifs et inactifs) et des prospects. Par exemple 40 pour les clients actifs, 40 pour les clients inactifs, 20 pour des prospects stratgiques. Autre rpartition possible, si lentreprise est en phase de conqute : 25 pour les clients actifs, 25 pour les clients inactifs, 50 pour les prospects. Bien videmment, clients inactifs et prospects seraient alors relancs par tlphone avant le salon. Pour en arriver l, il faut toutefois que lentreprise ait clarifi ses objectifs de prospection, rflchi lexploitation commerciale du salon, constitu des fichiers clients et prospects de qualit, dfini des priorits parmi ses clients...
La machine de guerre des offreurs de supports

Rien de tout cela ne devrait tre improvis. Dautant quen face, du ct des offreurs de supports (salons, sites web, journaux professionnels, bus mailings etc.), la mcanique commerciale est parfaitement rde et tourne plein rgime. Prenons un cas classique, celui du news magazine qui prpare un supplment conomie sur votre rgion. Il va donc prospecter pour vendre des espaces dans ses pages. Prcisons dj que la rgion naura pas t choisie au hasard. Vous verrez plus de supplments sur Rhne-Alpes ou la Bretagne, terres de prosprit conomique, que sur Champagne-Ardennes ou le LanguedocRoussillon. Aprs ce ciblage initial, une organisation presque industrielle va se mettre en place. La rgie publicitaire va constituer des bases de donnes listant des entreprises rgionales. Elle va fixer des tarifs, prparer un argumentaires et des
rponses aux objections. Elle va choisir une socit de tlmarketing, former ses opratrices, tablir le calendrier des appels. Voil comment, un beau jour, la PME X. recevra un appel lui proposant une opportunit exceptionnelle : un quart de page dans le supplment rgional dun grand news magazine lu chaque semaine par des centaines de milliers de cadres, pour le prix drisoire de quelques milliers deuros. Bref, une affaire, saisir durgence bien sr. La PME na videmment pas prvu une telle action. Mais elle sera forcment interpelle. Si le dirigeant mne sa rflexion avec un peu dopportunisme, un peu dego ( je verrais bien mon entreprise dans le magazine X ) et beaucoup de ractivit, il risque de signer sans stre pos trois questions : quelle action commerciale vais-je annuler pour payer celle-ci ? combien estimer le nombre de futurs appels entrants ? quel dispositif daccueil vais-je mettre en place ? Malheureusement, il ne faut gure attendre dappels : quand vous annoncez dans la presse, il faut trois passages pour que le lecteur moyen vous aperoive une fois ; et pour quil commence mmoriser votre nom, il faut quil vous aperoive au moins trois fois. Donc, moins de neuf parutions, lopration est quasiment voue lchec. Le contraste est donc saisissant entre les offreurs de supports, dont la machine de guerre ne laisse rien au hasard, et les PME dont les dcideurs ragissent aux opportunits et dcident sans disposer dlments objectifs. Mais pourquoi cette PME pourrait-elle pas sapproprier les mthodes qui lui sont appliques ? Lambition de ce livre sera prcisment de vous expliquer comment vous aussi, vous pouvez adopter des mthodes industrielles et mener votre action commerciale avec une stratgie, un plan daction, des processus, des indicateurs de performance, etc. Dans un premier temps, il me parat important de vous faire percevoir la philosophie qui doit inspirer votre dmarche commerciale. Nous allons dcrire dans les pages qui suivent dix actions simples et peu coteuses, qui sont autant de moyens de reprendre la matrise des oprations. Faciles mettre en uvre, dune grande efficacit pdagogique pour vos quipes, elles esquisseront les contours dune action commerciale mthodique et calibre qui je nen doute pas, vous conduira au succs.
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Action n1 : tracer les origines de vos clients

Sur quels critres vos commerciaux choisissent-ils leurs moyens de prospection ? Si aucune rflexion nest mene ce sujet, il est probable que ces critres soit lhabitude, le feeling du commercial, le hasard... mais pas lhistorique de conqute de vos clients, dont vous pouvez pourtant apprendre beaucoup : sont-ils venus vous via un prescripteur ? la suite dun mailing, dune foire, dune journe
porte ouvertes ? Ont-ils pris contact aprs avoir lu un article sur votre entreprise dans la presse ? Ont-ils t dmarchs directement par vos commerciaux ? Pourquoi ces questions ? Parce qu offre constante, vos clients de demain ont toutes les chances de ressembler vos clients daujourdhui et de vous arriver par les mmes canaux. Bien sr, cette analyse prsente un intrt limit si vous travaillez pour quatre ou cinq donneurs dordres. Mais si vous comptez plusieurs dizaines de clients ou plus, elle prendra tout son sens. Vous dgagerez des outils de prospection privilgis et vous saurez, mieux quavant, sur quelles cibles orienter vos efforts. Au passage, vous aurez peut-tre des surprises : les PME avec qui jai pu mener ce travail avaient souvent une vision errone des canaux de prospection qui leur convenaient le mieux.
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Le rseau, premier outil de prospection !
Je pense par exemple ce cabinet de conseil parisien de quatre collaborateurs associs qui subissait le cycle propre beaucoup de petites structures : une priode de surcharge dactivit o lon ne prospecte plus, une priode de creux o lon prospecte tout va, une nouvelle priode de surcharge, etc. La situation tait devenue si inconfortable quil fut dcid de mettre en place une prospection permanente, assure tour tour par chaque associ. Les entreprises cibles taient connues (grands groupes), de mme que les interlocuteurs joindre (directeurs de ressources humaines). Restait trouver le bon canal de prospection et sur ce point les avis divergeaient : du tlphone dans le dur pour lun, des mailings pour lautre, des confrences pour le troisime De plus, on pouvait miser sur le foisonnement, cest--dire la vente de nouvelles prestations aux clients actifs. Pour trancher le dbat, nous avons pass en revue les 130 affaires signes sur les trois annes prcdentes. Plus de la moiti dentre elles en nombre et en chiffre daffaires taient issues de la prescription de cabinets de conseil partenaires ! Autrement dit, le meilleur outil commercial de ce cabinet tait son rseau, auquel aucun associ navait pens. La priorit n1 ntait donc pas de spuiser en heures de tlphone, mais de rencontrer ces cabinets, dchanger des informations, de mener des projets communs (newsletter, catalogue, petits-djeuners thmatiques), toutes choses qui pouvaient paratre superflues mais dont lutilit tait dmontre.
Menez cette dmarche chez vous : je suis certain quelle sera instructive. Pour formaliser votre approche, mettez en place une codification pour chaque commande : par exemple F pour fidlisation (nouvelle commande sur un produit semblable), Fo pour foisonnement (nouvelle commande sur un produit diffrent), BaO pour le prospect venu par le bouche oreille, S pour celui rencontr sur un salon, etc. Quand votre quipe aura intgr cette habitude, vous disposerez de donnes fiables pour choisir vos outils.
Action n2 : faites la chasse aux NPAI

Les NPAI, pour Nhabite Pas lAdresse Indique , sont un mal oblig de tous les fichiers dadresses : vous ne pouvez pas suivre en temps rel chacun des mouvements de vos clients ou prospects. Le problme, cest quils sont rarement grs. Envoi aprs envoi, on constate que des plis reviennent. Tout le monde le dplore, mais personne ne sen occupe : il y a tant faire par ailleurs.
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Quand le taux de NPAI devient visible
Une grande entreprise chimique qui chaque trimestre, envoyait un journal 15 000 clients a ainsi vu ses NPAI augmenter au fil des ans : 200, puis 300, puis 400 Chaque trimestre, le routeur appelait lagence de communication, qui appelait chez son client. Le responsable de publication regrettait de ne pas pouvoir sen occuper et lagence de communication donnait lordre au routeur de dtruire les journaux renvoys. A la runion suivante, le sujet revenait sur la table : il faut nettoyer le fichier , nous avons trop de NPAI . Mais personne ne bougeait. Quand le nombre de NPAI a atteint les 500, lagence de communication a dcid dagir autrement. Sur le papier, le taux de mauvaises adresses ntait finalement que de 3,33% (500/15 000) : pas de quoi salarmer. Aussi, elle a dcid denvoyer les 500 exemplaires son client pour que celui-ci visualise lampleur des dgts : 20 kilos de journaux placs un par un sous film plastique, et munis de ltiquette imprime avec le nom du destinataire. Deux jours plus tard, le responsable de publication appelait, affol : pourquoi ces journaux ne sont-ils pas partis avec les autres ? que sest-il pass chez le routeur ? . Rponse de lagence : Le routeur na pas eu de problme. Ce que vous avez reu, ce sont les 500 NPAI . Stupfaction du client : Je naurais jamais imagin que a fasse autant. Aprs cet pisode, la mise jour du fichier a enfin t mene.
Toutes les entreprises en sont l : elles nimaginent pas que a fasse autant . Quand jvoque ce sujet lors de runions avec des dirigeants de PME, je vois des sourires, des hochements de tte. Mais personne ne se penche pour autant sur le cot de ces ngligences. Un soir, lors dune runion la CCI dOrlans, un dirigeant ma indiqu que son fichier prospects devait compter environ 50 NPAI et quil faisait 12 envois annuels ces prospects : des courriers commerciaux, des plaquettes, des chantillons Un rapide calcul nous a permis destimer le cot moyen dun envoi (enveloppe, affranchissement, contenu, frais divers) 6 euros. Conclusion : cette PME dpensait 300 euros en pure perte chaque mois, soit 3600 euros par an ! Jai expliqu ce dirigeant que pour le mme prix, il aurait pu rayer ces 50 noms de sa liste et investir les 300 euros conomiss dans des relances tlphoniques : il pouvait sen offrir 12 heures par mois. Or, un mailing relanc par tlphone peut voir son taux de retour tripler par rapport un mailing isol ! Mais le plus logique tait de ractualiser les adresses et de poursuivre les envois sur ces 50 prospects : parmi eux se trouvaient peut-tre de futurs gros clients.
Une seule solution pour traquer vos NPAI : confier ce travail une personne clairement dsigne, et demander vos collaborateurs de linformer au plus tt de chaque changement dadresse dont ils ont connaissance.
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En dessous de 1% de NPAI, vous pourrez estimer que votre fichier est de bonne qualit. Au-del, il reste du travail.
Action n3 : dcrivez votre entreprise en une page

Sujet du jour : expliquez un prospect, dans un texte dune page maximum, lactivit et les atouts de votre entreprise. Lintitul de cet examen fictif vous intriguera ou vous fera sourire. Mais quand vous runissez plusieurs dirigeants et que vous leur demandez de se prter lexercice, vous ralisez vite que leurs prsentations ont peu de chances de convaincre. Les textes proposs contiennent selon les cas des gnralits ( nous faisons du fromage ), des rfrences comprhensibles des seuls spcialistes ( nous sommes titulaires de lagrment X 3322B dcern par lAFPPG ), des lieux communs (une quipe de spcialistes votre service), des mots interdits ou sensibles... De plus, lessentiel du discours est consacr au produit. Or, le prospect qui sapprte signer achte aussi une expertise, une personnalit dentreprise, des lments de crdibilit comme les rfrences ou les accrditations Des aspects que ces prsentations crites passent la plupart du temps sous silence, et pour cause : les PME ont lhabitude de sadresser leurs clients, pas leurs prospects. Or, ces derniers ne savent rien delles et ne se dcideront pas sur la seule description dune offre produit. Essayez de raliser lexercice avec quatre ou cinq de vos collaborateurs, commerciaux et autres. Donnez chacun quelques minutes pour rdiger, puis faites lire les textes voix haute en vous mettant dans la peau dun prospect : vous serez tonn des faiblesses de ces textes et de leurs diffrences profondes, car chacun dcrit lentreprise comme il la voit. Si vous tiez rellement un prospect, auriez-vous envie daller plus loin ? Noubliez pas en effet que ce prospect est sollicit en permanence par des concurrents et quil a du mal y voir clair. Le directeur marketing dune PME de haute technologie me confiait un jour : jai le projet de lancer une newsletter clients depuis deux ans. Mais je suis sollicit par tellement de prestataires que jai limpression de vivre dans un brouhaha commercial permanent : tout se ressemble, tout le monde fait la mme chose. Rsultat, je narrive pas choisir et je ne fais rien. Si vous interrogez vos commerciaux sur la manire dont ils procdent, ils vous rpondront sans doute quils travaillent au feeling , ou en fonction de linterlocuteur : Je madapte la situation et la personnalit de mon prospect. Daccord avec eux sil sagit de points de dtail, mais pas de lessentiel : dans ce domaine, cest vous daffirmer et dimposer. En particulier, vous ne devez pas
accepter que vos trois commerciaux prsentent votre PME de trois manires diffrentes. Quelques conseils pratiques Si vous dcidez dentreprendre ce travail de rdaction, vous devrez sans doute y consacrer une bonne demi-journe plusieurs. Le jeu en vaut la chandelle ! Une page crite, ce nest rien ou presque : il vous faut environ deux minutes pour la lire voix haute. Astreignez-vous respecter ce format : il est plus difficile dtre concis que bavard, mais vous tes plus cout. Votre prsentation ne doit pas suivre un canevas-type. En revanche, elle doit contenir au minimum les lments suivants, cits dans le dsordre : un rapide historique, votre chiffre daffaires et votre effectif, vos principaux mtiers et produits, vos circuits de distribution, vos rfrences. Noubliez surtout pas ce qui vous rend spcifique et original, par exemple une usine rcente, une machine ultra-moderne, un accord dexclusivit avec un grand groupe, une forte activit lexport Cest capital car votre prospect, linstar des particuliers que nous sommes, est de plus en plus inform. Il sait, ou croit savoir, beaucoup de choses sur votre mtier. Vous tes imprimeur ? Je connais . Vous tes conseil en management ? Je vois, jai dj suivi un stage . Rien ne le surprend, tout lui est familier, mme sil se trompe souvent. Pour vous, la seule faon de sortir du lot est de mettre en avant cette caractristique qui vous rend unique et attractif : notre SSII distribue en exclusivit les logiciels de trois grands diteurs amricains, nous exportons 40% de nos pices vers le Japon , nous sommes le seul chaudronnier de la rgion rfrenc chez Peugeot . Passez-y le temps ncessaire, jusqu ce que vous trouviez. Mais vitez tout prix largument ultime et insipide des dirigeants en panne dinspiration, qui finissent par vous dclarer : on est srieux et on fait de la qualit. Avec cette page de prsentation bien tourne, vous donnerez un socle lensemble de votre communication. Elle servira de fil conducteur quand vous raliserez une plaquette, un site web, un stand pour un salon : trop souvent, les outils de communication dune PME manquent de cohrence sur le fond car tout est rinvent chaque fois.
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Action n4 : formalisez votre approche commerciale au tlphone

En entretien tlphonique de prospection, la faon dont travaillent les commerciaux est laisse le plus souvent leur apprciation : cest leur mtier Pourtant, quy a-t-il de plus important que de russir ce premier contact, celui qui installe une image et une impression gnrale ? Si vos vendeurs ne russissent pas lexamen du tlphone, ont-ils la moindre chance daller plus loin ? Plutt que de vous persuader de leur talent, remettez vous en mmoire les derniers appels de vendeurs que vous avez reus. Il sagissait peut-tre de photocopieurs, de formation ou encore de matriel informatique. Combien ont su
faire preuve dcoute, de tact, d-propos ? Combien vous ont donn le sentiment quils cherchaient rpondre votre besoin, et non placer leur produit tout prix ? Combien vous ont agac et combien vous ont intress ? tes-vous sr que vos vendeurs, quand ils sont au bout du fil, font vraiment mieux ? Le tlphone a pris une telle place dans la relation commerciale que vous ne pouvez laisser vos collaborateurs improviser. Ils ont besoin dun processus, dune procdure qui dcrive la manire dont ils conduiront lentretien : quel est lobjectif principal de mon appel ? Quel est lobjectif secondaire, quel est lobjectif de repli ? Quels sont les trois points de prsentation de la socit que je dois noncer absolument ? Quelles sont les informations minimales que je dois recueillir sur lentreprise que je prospecte ? Quelle est la dure souhaitable de lentretien, etc. ? De telles procdures existent pour votre activit de production ou votre assurance qualit. Vous en avez sans doute valides avec lentreprise qui vous sous-traitez lentretien de vos locaux : les horaires de travail, les cls avoir avec soi, lordre de nettoyage des pices, lendroit o ranger le chariot et le matriel, la faon dont le rapprovisionnement des produits dentretien doit tre anticip, etc. Pourquoi le cadre qui sapplique une activit aussi simple que le nettoyage devrait-il disparatre pour une activit aussi dcisive que lapproche des prospects par tlphone ? Sil sagit de travailler le fond, inspirez vous de la prsentation en une page de votre socit (action n3) : cest un bon dbut, mais ce document nvoque pas un produit prcis, ni la campagne que vous tes en train de mener. Si cest une question de forme, offrez vos commerciaux un sminaire de perfectionnement au phoning : malgr tout leur mtier , ils ont encore apprendre. Les plus grands musiciens, les sportifs arrivs au sommet de la hirarchie mondiale sont tous des travailleurs acharns, et non des rentiers de la performance tranquille. Cest ce mme message de modestie et dapprentissage permanent quil faut insuffler vos quipes. Cette formalisation a un autre avantage : si vous intgrez un nouvel lment dans votre quipe, il saura ds le dpart comment votre entreprise veut exister et se prsenter ses prospects. Un jeune peu expriment sera ravi de sappuyer sur ce document ; un commercial chevronn qui a lhabitude de travailler son ide sentira ds le dpart que vous tenez au respect de certaines rgles.
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Action n5 : faites passer le CAP vos argumentaires

Pour vendre, il faut convaincre, donc argumenter. Mais que valent les argumentaires utiliss par vos commerciaux ? Pour le savoir, passez-le au crible de la mthode CAP comme Caractristiques, Avantages, Preuves. Les argumentaires que je dcouvre, quand ils sont formaliss (l encore, beaucoup de commerciaux travaillent au mtier ), se rsument frquemment des listes de caractristiques dont on prsume quelles parleront delles-mmes : la
socit existe depuis 1973, elle dispose dune machine de dcoupe trois axes, elle a trois gammes de produits, elle suit des procdures rigoureuses, etc. Dans certaines PME culture trs technique, ces points sont repris dans une plaquette qui liste aussi les machines-outils de latelier. Cest bien sr un passage oblig pour prsenter sa socit. Mais cest insuffisant pour emporter la conviction et faire signer un prospect. Aussi je vous incite lister les caractristiques marquantes de votre socit, puis tracer deux colonnes verticales. Devant chaque caractristique, cherchez ensuite dgager un avantage et identifier une preuve. Prenons lexemple dun loueur de voitures indpendant spcialis dans la location courte dure aux entreprises. Premier argument : il dispose dun rseau national de 140 agences. Lavantage, cest quil est possible de prendre et de rendre des vhicules peu prs partout en France. Et cest facile prouver grce la carte dimplantation des agences. La ligne est remplie, largument peut tre utilis. Ce loueur propose ses clients pralablement enregistrs un service de rservation extrmement souple, partir de son site internet. Lavantage pour ces clients ? Ils peuvent rserver 24h sur 24 et avoir immdiatement confirmation de la disponibilit du vhicule. La preuve ? Une dmonstration en face face ou distance. Pour les entreprises multi-sites, ce loueur ne facture pas de taxe dabandon de vhicule quand une location seffectue entre deux sites. Lavantage pour le client ? Une srieuse conomie, car cette taxe est chre. Et il suffit de jeter un coup dil au contrat-type pour en avoir la preuve En revanche, il parat peu intressant de jouer sur le fait que lentreprise est le premier loueur indpendant de France. Les clients ny trouvent aucun avantage, et comment leur prouver quaucun autre loueur indpendant ne dispose dun rseau plus toff ? Un argumentaire lpreuve du CAP Caractristique
Rseau national Rservation sur internet Pas de taxe dabandon de vhicule de site site Premier rseau indpendant franais
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Avantage
Possibilit de prendre / rendre des vhicules partout Rservation possible 24h/24, confirmation immdiate Economie importante sur trajets frquents ?????
Preuve
Carte des agences Dmonstration site
Contrat ?????
Avec lun mes clients, fabricant de fromages AOC, nous avons cherch galement des arguments solides et si possible, distinctifs. Ses vendeurs, fidles leur culture technique, affirmaient la qualit de leur produit et expliquaient dans le dtail comment il tait fabriqu. Nous les avons rorients vers une preuve plus solide : depuis des annes, leur poisses se voyait dcerner une mdaille dOr au salon de lAgriculture. Toute lentreprise le savait, on en parlait avec fiert aprs chaque dition du salon, mais linformation ntait pas exploite dans un argumentaire formalis. Une caractristique qui napporte rien au client reste une caractristique. Elle peut tre rappele mais ne deviendra jamais un lment dargumentaire. Une caractristique avantageuse mais impossible prouver peut susciter le doute et devenir contre-productive. Il faudra sen mfier. Avec vos commerciaux, consacrez quelques heures cette grille CAP et vous identifierez les forces et faiblesses de votre discours commercial.
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Action n6 : mesurez le rapport cot/efficacit de vos actions

Vous avez sans doute une ide approximative du cot de la fonction commerciale dans votre entreprise. Mais savez-vous prcisment ce que vous cote et ce que vous rapporte chacune des actions menes dans lanne ? Si oui, vous faites figure dexception. Si non, vous faites partie de limmense majorit des PME et je vous encourage mener un premier essai, pour commencer. Prenons lexemple de votre participation annuelle au salon X, premier vnement franais pour votre profession. Ct cots, vous additionnez la location despace, la ralisation du stand et des supports de communication, les mailings et invitations envoys vos clients et prospects, les frais de transport et dhbergement sur place ; le total risque dj dtre lev. Comment, maintenant, mesurer lefficacit ? Cette question judicieuse nous renvoie lobjectif mme de votre venue ce salon. Je suis frapp de voir que beaucoup de PME participent ces vnements exclusivement pour rencontrer leurs clients, donc sans espoir de doper leur volume daffaires. Lobjectif prospection narrive quen seconde position : peut-tre aura-t-on de la chance, mais il ne faut pas trop rver... Dailleurs (cf. le dbut de ce chapitre), il est frquent que les invitations gratuites soient toutes offertes des clients. Dans un tel cas, lefficacit du salon sera presque impossible tablir. A moins que vous nayez choisi de lancer un nouveau produit : vous pourrez alors chiffrer lefficacit grce aux commandes de foisonnement correspondantes. Si vous navez rien de nouveau montrer, interrogez-vous : ce budget ne peut-il pas tre mieux utilis ? Ces dernires annes, beaucoup dentreprises dont de trs grandes dcident aprs analyse de ne plus participer tel ou tel salon incontournable de leur mtier. Pour ne pas prter le flanc des rumeurs ( ils vont mal, ils nont aucune
nouveaut cette anne ), elles tiennent une confrence de presse pour expliquer leur dfection ; ou mieux, elles organisent leur propre vnement et invitent clients et prospects, pour un cot bien infrieur celui du salon.
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Une PME na ni les moyens, ni la ncessit de jouer une telle stratgie. En revanche, elle doit savoir pourquoi elle participe un salon. Calculer des rapports cot/efficacit, cest donc replacer cette question des objectifs au cur du dbat. Cest aussi se poser la question des moyens. Viser un objectif prospection ne vous cotera pas forcment plus cher au dpart : on peut supposer que vos futurs prospects viendront au salon et passeront devant votre stand. Mais peut-tre faut-il prparer les choses lavance. Par exemple, qualifier un fichier pour dgager des prospects cur de cible auxquels vous enverrez une invitation, avant de les rappeler pour leur proposer un rendezvous sur votre stand. Pour ne plus gaspiller de contacts Pendant le salon, lobjectif sera daccrocher un rendez-vous ultrieur avec vos interlocuteurs ou au moins, dobtenir leurs coordonnes. Le travail de fond commencera aprs : si vous voulez vraiment exploiter ce salon, si vous voulez en tirer une efficacit maximum, il va falloir relancer tous ces prospects dans les semaines qui suivent. Donc, prvoir une organisation adapte. Chez Prospactive, o le grand vnement de lanne est le salon de la Franchise, nous engrangeons environ 120 contacts en trois jours. Les changes sont volontairement courts pour viter que la file dattente ne sallonge. Quand nous bouclons ces trois jours de discussions ininterrompues, nous considrons que le travail commence vritablement : cest la phase suivante qui va rendre le salon efficace, si nous parvenons transformer des contacts en signatures. Pour grer en quelques semaines ces 120 contacts, nous mettons sur pied une organisation dexception o tout le monde est sur le pont : rappel tlphonique, envoi dun dossier dinformation, nouvel appel de qualification, proposition de rendez-vous notre sige, etc. Si vous commencez raisonner cot/efficacit, vous agirez naturellement de la mme manire. Aujourdhui, obtenir un contact vaut de lor. Il nest pas permis de le gaspiller ensuite parce que le commercial est dbord, peu organis, en vacances ou tout simplement dmobilis aprs les journes puisantes sur le stand. En mesurant aprs coup lefficacit de votre salon (ou dune autre action), vous saurez combien il vous a rapport de prospects, de clients, de chiffre daffaires voire de marge. Vous nen tirerez pas de conclusions dfinitives, faute de pouvoir tablir de comparaisons avec vos autres outils de prospection. En revanche, vous aurez commenc installer dans votre entreprise la culture si peu rpandue du retour sur investissement commercial. Car une dpense commerciale doit tre considre comme un investissement, et non comme des frais gnraux : vous lacceptez car vous en attendez des retombes.
Enfin, vous aurez plac au cur du dbat la question des objectifs et des moyens : trop dactions sont lances avec une nergie formidable, puis dlaisses au profit dautres priorits au moment mme o les retombes se produisent.
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Action n7 : allez en clientle

Cette action n7 fera sourire les dirigeants de PME qui assurent seuls la fonction commerciale. Leurs clients, ils les connaissent parfaitement et la limite, ils nont aucune envie de les laisser dautres ; cest un peu leur domaine rserv. Je leur glisserai simplement un conseil au passage : faites les visites, mais dlguez lun de vos collaborateurs toute la partie administrative. Quand vous tes face un client, vous tes pleinement dans votre rle. Mais quand vous tablissez des devis, que vous fixez des rendez-vous par tlphone ou que vous rglez les dtails dune commande, vous entrez dans des tches que dautres peuvent assurer votre place. Dans le chapitre 5 de ce livre, vous dcouvrirez le tmoignage dHerv Henry, patron dune micro-entreprise spcialise dans le ngoce de matriel agricole. En faisant voluer sa secrtaire vers un rle dassistante commerciale part entire, il a pu se concentrer sur lessentiel et amliorer son efficacit commerciale. Le problme se pose autrement dans les PME plus toffes o le dirigeant a recrut un, voire plusieurs commerciaux. Souvent, on assiste alors un dtachement progressif de ce dirigeant vers dautres tches. Et plus les commerciaux sont bons, plus il se dtachera : pourquoi consacrer du temps quelque chose qui marche ? Le premier risque, cest de perdre contact avec le march, de renoncer cette part dintuition et dobservation qui fait partie du mtier de dirigeant. Comment peuton diriger une PME et prendre des dcisions stratgiques si lon na plus fait une vente ni vu un client depuis des annes ? Le second risque, cest dabandonner ses commerciaux des clients stratgiques, avec le risque de perdre un jour les uns et les autres. Un commercial de grand talent qui tient lui seul 35% de votre chiffre daffaires, cest la fois merveilleux et prilleux. Vous devez au minimum identifier ces clients stratgiques, tablir le contact avec eux et vous astreindre les rencontrer de temps en temps avec votre commercial. Peut-tre pouvez-vous aussi dcider de rencontrer ces clients seul seul, une fois par an, pour un moment de convivialit (djeuner, invitation un grand vnement sportif) : vous crerez cette occasion la relation de confiance qui permettra de surmonter le dpart ventuel de votre commercial. Mme si votre PME ne compte que 20 salaris, vous tes le patron, et votre volont de crer cette relation sera perue comme flatteuse. Aller en clientle, cest enfin montrer aux commerciaux votre intrt pour leur travail. Vu de votre bureau, le mtier de vendeur parat toujours facile. Combien de
fois ai-je entendu des dirigeants dclarer avec colre : je ne sais vraiment pas ce quils font, moi, cette vente, je laurais signe tous les coups !. Or, une fois sur le terrain, on dcouvre que la ralit nest pas si simple. Nous reviendrons sur ce point dans le chapitre 5. Quand il sera face au client, aux cts de son commercial, le dirigeant devra enfin sappliquer rfrner ses ardeurs. Il est l pour couter, pour accompagner, pour observer, pas pour faire de lombre son collaborateur. Rien de plus dsastreux, par exemple, que daccorder la remise de 3% que le commercial se refusait faire jusquici. Mais je sentais que le prospect tait prt signer, quil nattendait que a se justifiait un jour un dirigeant qui mexpliquait avoir pris cette dcision la veille, lors dun rendez-vous. Certes, lui ai-je rpondu, mais vous avez prouv ce client que son interlocuteur commercial ntait quun pion, et quil avait intrt sadresser vous plutt qu lui.
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Action n8 : ouvrez une fentre sur votre march hors clients

Si votre entreprise existe depuis des annes, vous avez sans doute le sentiment de bien sentir votre march ; ceci, plus encore, si vous gardez un contact rgulier avec vos clients. Cette perception vous aidera mrir des dcisions, par exemple un investissement ou un lancement de produit. Veillez toutefois ce quelle ne vous aveugle pas : la ralit du march nest pas forcment la ralit perue par votre PME. Or, lancer une dmarche de prospection, cest sortir du cercle familier des clients pour attaquer le march dans son ensemble. Avec le risque de partir sur de fausses hypothses Autant je suis convaincu que vous pouvez rutiliser les canaux de prospection qui vous ont russi jusque l (cf. action n1), autant je pense que le march ne ragira pas forcment comme vos clients. Donc, prudence !
Quand le march contredit les commerciaux
Il y a quelques annes, jaccompagnais une socit bretonne spcialise dans la conception et le ngoce de profils pour menuiseries aluminium. Cette socit eut un jour lopportunit de racheter une entreprise qui vendait des cloisons pour bureaux. La marque tait connue de longue date, les commerciaux pouvaient ainsi toffer les gammes quils prsentaient en visite. Restait valider ce produit. Dans un premier temps, le directeur gnral demanda chacun de ses quinze commerciaux dinterroger leurs clients sur cette nouvelle offre. Rponse unanime, quelques semaines plus tard : ils trouvent que cest une bonne ide et ils sont prts acheter. Le problme, cest que chacun navait interrog que 3 ou 4 clients. Cet avis tait donc celui dune cinquantaine de clients, sur un march franais qui comptait plus de 10 000 suspects (clients potentiels). Et puis, sur le fond, cette rponse me semblait presque trop belle. Sans doute les commerciaux staient-
ils limits leurs meilleurs clients qui, soucieux de leur faire plaisir, leur avaient dit que lide tait bonne. Je conseillai donc au directeur gnral de mener une enqute plus reprsentative auprs de 1000 suspects et 200 clients. Laffaire fut confie une socit extrieure. Le verdict fut cruel car la socit de cloisons avait t achete entre-temps : produit dpass, en fin de cycle, nintresse personne, aucun avenir commercial . Il ne restait plus qu mettre 3 millions deuros de matriel la benne ! Cet pisode ma intimement convaincu de la ncessit des phases-tests, y compris pour de simples oprations de prospection comme un mailing ou une campagne de tlmarketing. Vous avez un beau projet et vous y croyez ? Assurez-vous que le march y croit autant que vous avant dinvestir massivement. Comment sortir de la navigation vue en 10 actions
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Action n9 : entreprise
insufflez
une
culture
commerciale dans
votre
Dans une PME, la sensibilit commerciale devrait tre partage par tous les collaborateurs, et pas seulement par les commerciaux. Or, ce nest pas toujours le cas, mme au sein des quipes qui vivent au contact des clients. Je noublierai jamais ces assistantes dadministration des ventes dune socit de ngoce de produits mnagers : soumises une lourde charge quotidienne, elles se disaient exaspres par ces appels de clients qui les empchent de finir leur travail ! Toute tche doit avoir un sens, et dans une PME, ce ne peut tre que le sens du client. Personne ne prendra linitiative de supprimer les NPAI si vous nen avez pas soulign limportance. Cest une tche obscure, invisible, coteuse en temps et rptitive car les entreprises dmnagent beaucoup : sur une anne, jusqu 20% des adresses peuvent devenir fausses. Personne ne ragira devant un tlphone qui sonne dans le vide si vos salaris ne sont pas convaincus que la personne qui appelle est peut-tre votre client n1 de demain. Mme remarque sur la faon de rpondre, de se prsenter, de limiter lattente avant de transmettre au bon interlocuteur. De mme, la mise jour dun fichier clients ou prospects fait appel la bonne volont et la motivation de tous : lassistante commerciale qui apprend que le numro de la socit a chang ; le commercial rentr de visite qui signale que Michel Dupont est dsormais directeur des achats, et non plus responsable des achats ; le service comptable qui apprend par courrier un changement imminent de raison sociale Chaque anne, quand vous aurez finalis votre budget et vos actions commerciales, nen rservez pas la prsentation aux seuls commerciaux : invitez lensemble de vos collaborateurs pour un pot ou une soire, expliquez ce qui va tre
fait et comment chacun peut y contribuer. Ce genre de runions nest pas rserv aux grands groupes. Si votre action-phare de lanne est un salon ou une campagne de mailing/phoning, faites-le savoir lavance, puis affichez chaque semaine un document dcrivant lavancement de laction et les rsultats engrangs. Cette campagne deviendra ainsi un sujet dactualit, elle donnera lieu des changes et des dbats. Elle suscitera peut-tre des questions : en y rpondant, vous signifierez nouveau que laction commerciale est un enjeu pour toute lentreprise. Enfin, puisque le droit individuel la formation impose maintenant aux employeurs de dispenser chaque anne un minimum de 20 heures chaque salari, proposez vos collaborateurs non commerciaux de sinitier certaines facettes du mtier, par exemple le tlphone.
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Pour eux, cest loccasion dacqurir de nouvelles connaissances. Pour vous, cest le moyen de renforcer cette culture commerciale et peut-tre, de prparer leur volution vers une fonction plus oriente client ou prospection .
Action n10 : reconsidrez votre budget commercial

A travers les neuf actions dcrites prcdemment, jai cherch vous montrer comment on pouvait commencer amliorer la performance commerciale dune PME sans pour autant engager de gros moyens. Si vous mettez en uvre ces actions, vous gagnerez en efficacit et en pertinence, vous viterez un certain nombre de piges ou dincohrences. De faon gnrale, les budgets investis seront mieux utiliss et rendront davantage. Mais au fait, o se trouvent ces budgets ? Avez-vous finalement les moyens de mener une telle politique ? Votre rentabilit, la pression impose par vos concurrents vous permettent-elles de vous lancer dans cette voie ? Si vous considrez que faire plus de commercial passe par le recrutement dun ou plusieurs commerciaux supplmentaires, vous buterez sur lobstacle financier. La rmunration charge dun vendeur, ses frais de dplacement et ses primes vous amneront au moins entre 50 000 et 60 000 euros annuels. Avant dengager de telles sommes, amliorez votre organisation et votre productivit commerciale, comme nous lexpliquerons au chapitre 5. Vous pouvez galement - cest lautre voie que je dvelopperai dans ce livre maintenir votre effectif commercial et investir en amont dans le marketing direct. Cest cinq six fois moins cher et bien plus efficace, comme le montre lexemple de cette imprimerie de labeur pour laquelle je suis intervenu. La socit souffrait de son manque de notorit, peinait en prospection et comptait 150 clients, dont 30% seulement taient actifs. Laction commerciale tait porte par le grant et un vendeur.
En investissant un peu plus de 10 000 euros (2% du chiffre daffaires), nous avons russi mettre en place des actions rgulires sur une base de 2000 prospects, et en particulier sur une cible de 1200 et un cur de cible de 200.
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Un fax mailing tait envoy chaque mois aux 2000 prospects du fichier. Chaque mois galement, 100 des 1200 prospects cibles recevaient un mailing suivi dune relance tlphonique pour obtenir un rendez-vous. En complment, les 200 prospects cur de cible ont t invits une journe portes ouvertes et relancs par tlphone. Le grant a aussi pris le temps de participer aux runions du club entreprises de sa zone industrielle, qui comptait 350 socits, donc autant dacheteurs de travaux dimpression. Les rsultats ? L'entreprise a vu son chiffre daffaires progresser de 22% ds la premire anne. Elle a augment ses volumes chez les clients existants, rcupr cinq gros donneurs d'ordres et laiss de ct la clientle des commerants et restaurateurs, chronophage et non rentable : ils reprsentaient 60 % des clients, 15% du CA et 0% de la marge ! Marge qui sest donc sensiblement amliore, dautant que le grant sest spar du vendeur, qui visitait toujours les mmes clients. De plus, la PME a davantage mis en avant son studio pour proposer un service complet de la chane graphique, de la conception de documents leur dition. Elle a donc adopt un positionnement plus qualitatif. 10 000 euros, ctait bien moins cher que nimporte quel recrutement. Et lentreprise na mme pas eu dpenser lintgralit de cette somme car elle a supprim des dpenses inutiles, caractristiques du saupoudrage effectu par certaines PME : lencart dans les pages jaunes (il navait jamais rien amen), la plaquette, trop vieillotte pour tre valorisante, le panneau 4x3 situ sur le bord de la route Nous lavons dit dans lavant-propos : il ne sagit pas de dpenser plus mais de dpenser mieux. Mme dans cette PME de 5 salaris qui pouvait peine dgager un budget supplmentaire, nous y sommes parvenus. Cest dabord une question de mthode : raliser lavant visite grce au marketing direct, optimiser lorganisation des visites. Cest ensuite un regard critique port sur les dpenses existantes : on dtecte toujours des postes inutiles ou inadapts que seule la routine a rendu lgitimes.
En rsum
La fonction commerciale est trop souvent dconsidre ou dlaisse par les PME. Le mtier de vendeur na pas une image valorisante. Le vocabulaire employ laisse la place beaucoup dimprcisions ou dambiguts, le terme mme de prospection commerciale est compris dans des sens trs diffrents. A dfaut dtre organises et prpares, les entreprises font preuve dune ractivit remarquable mais pas toujours inspire. Beaucoup dactions sont menes dans limprovisation, sous la pression de lurgence, sans cap stratgique. Programmer sa russite commerciale ncessite un travail de fond. Amliorer son efficacit commerciale, objectif moins ambitieux, peut commencer avec la mise en place dactions ponctuelles : 1. Tracez les origines de vos clients pour dterminer les canaux de prospection les plus productifs : mailing, phoning, salons, portes ouvertes, bouche oreille 2. Faites la chasse aux adresses errones dans les fichiers (NPAI) pour ne plus gaspiller dargent en envois infructueux et ne pas rater des opportunits : lentreprise dont vous navez pas la nouvelle adresse est peut-tre un futur gros client 3. Mettez noir sur blanc une brve description de votre entreprise lattention de ses prospects et faites en une rfrence pour vos commerciaux, vos supports de communication, etc. 4. Formalisez votre approche commerciale au tlphone : vos vendeurs ne peuvent se contenter dune dmarche au feeling ou lintuition. Construisez avec eux une procdure qui reflte votre image et votre professionnalisme. 5. Faites passer le CAP vos argumentaires : lapproche Caractristiques Avantages Preuves permet de formaliser un argumentaire et den prouver la crdibilit. L encore, pas de place pour limprovisation ! 6. Mesurez le rapport cot/efficacit de vos actions commerciales : vous saurez si vous avez investi judicieusement, vous remettrez au premier plan la question des objectifs et des moyens ncessaires. Une dpense commerciale doit toujours tre un investissement. 7. Allez en clientle : ds quune PME a des commerciaux, le dirigeant a tendance dlaisser la vente et le contact client. Gardez au moins une relation rgulire avec vos clients stratgiques. 8. Ouvrez une fentre sur votre march hors clients : la perception du march que vous renvoient vos clients peut tre trs diffrente de la ralit du march. Pour le savoir, procdez des enqutes ou des tests avant toute opration denvergure. 9. Insufflez une culture commerciale dans toute lentreprise : chacun peut contribuer lefficacit commerciale. Informez vos collaborateurs des actions menes et de leurs rsultats, proposez-leur de se former, donnez-leur une culture client . 10. Reconsidrez votre budget commercial : faire davantage de commercial ne veut pas dire recruter mais muscler lavant visite et optimiser les visites. Les dpenses supplmentaires sont limites, et souvent compenses par la suppression dautres dpenses commerciales rendues inutiles par la nouvelle approche.
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Quizz 1 (chapitre 1)
Etes-vous impliqu dans laction commerciale de votre entreprise ?

(pour chaque question : rponse OUI ou NON) 1. Connaissez vous personnellement vos trois premiers clients ? 2. Savez vous prcisment quel est leur poids dans votre chiffre daffaires et dans votre marge ? 3. Les rencontrez-vous au moins une fois par an ?
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4. Au-del des objectifs chiffrs, donnez-vous vos vendeurs des objectifs qualitatifs (exemple : ratio prospection/fidlisation) ? 5. Avez vous accompagn vos vendeurs sur le terrain au moins une fois depuis un an ? 6. Si les premiers rsultats dun programme daction commerciale sont mauvais, le maintenez-vous malgr tout (quitte lui apporter des amnagements) ? 7. Veillez-vous rgulirement ce que votre fichier clients soit tenu jour ? 8. Savez-vous, chiffres lappui, quelles ont t vos actions commerciales les plus efficaces des trois dernires annes ? 9. Disposez-vous de capteurs pour suivre lvolution de votre march, audel du cercle de vos clients et partenaires habituels ? 10. Trouvez-vous normal quun trs bon vendeur pay au variable gagne plus que son patron ?
Votre score
Chaque rponse oui vaut 1 point, chaque rponse non vaut 0. De 0 3 points : votre priorit nest pas de lancer des actions mais de vous convaincre que votre entreprise a besoin de vous sur le plan commercial. Faites en une priorit personnelle et dgagez un minimum de disponibilit. De 4 6 points : vous tes convaincu de limportance de votre rle commercial et vous agissez dj sur de nombreux aspects. Poursuivez vos efforts et cherchez structurer votre dmarche. 7 points et plus : vous tes nettement plus impliqu que la moyenne des dirigeants de PME et votre dmarche est rigoureuse. Pour aller plus loin, puisez dans la liste dides de ce chapitre.
Les questions-cls
Question 1 : vos premiers clients font partie du patrimoine de votre entreprise, au mme titre que vos machines ou vos brevets. Ne les abandonnez sous aucun prtexte, mme un collaborateur de confiance : il faut que vous mainteniez une prsence minimum auprs deux. Question 4 : Un vendeur qui nest motiv que par un chiffre ne peut donner un vritable sens son travail, et privilgiera les clients faciles par rapport au travail de fond qui rapporte long terme. En lui donnant dautres objectifs, vous le motiverez et vous rendrez son travail plus bnfique pour lentreprise. Question 7 : Faut-il encore insister sur ce point ? Une entreprise dpourvue de fichier commercial est aussi peu laise quun automobiliste qui roule dans le brouillard
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