MENADMENT I ORGANIZACIJA kompleksnost poslovanja rezultat: -globalizacija -povedane konkurencije -brzog tehnolokog razvoja -stalnih trinih promena -smanjenja

a ivotnog ciklusa proizvoda -povedanja broja informacija -vedeg nivoa kvaliteta proizvoda i usluga -stroih ekolokih uslova Glavna karakteristika okruenja stalne promene (pradenje promena i sprovoenje odgovarajudih promena u okviru poslovanja) Izuavanje menadmenta poetak 20. Veka (1911). Frederik Tejlor (Principi naunog menadmenta)upotreba naunih metoda kako bi se pronaao najbolji nain za sprovoenje poslova. Menadment, kao pojam, u teorijskom i praktinom smislu, posmatra se i definie kroz 3 posebna aspekta 1. 2. 3. Menadment kao proces upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima, sistemima radi efikanijeg i efektivnijeg dostizanja zajednikih ciljeva Menadment kao posebna grupa ljudi iji je posao da upravljaju izvravanjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi Menadment kao posebna nauna disciplina multidisciplinarnog karaktera koja se bavi istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovnim poduhvatimai drutv. Sistemima

efikasnost obavljanje posla na pravi nain! Odnos izmeu ulaznih elemenata (potrebnih za sprovoenje aktivnosti resursi: novac, ljudi, oprema, vreme) i izlaznih veliina, odnosno, rezultata (br. pruenih usluga/proizvedenih proizvoda). pravilno koridenje resursa/spreavanje neadekvatnog troenja resursa efektivnost obavljanje pravih stvari odnosno, obavljanje onih aktivnosti koje dovode do postizanja eljenih rezultata u tradicionalnim organizacijama (piramidalni oblik, gde je najvedi broj zaposlenih na dnu piramide menadersko osoblje, a najmanji broj na vrhu gde se nalaze glavni menaderi); menaderi se mogu podeliti na 3 osnovna nivoa 1. vrhovni menaderi (top menaderi) se nalaze na najviem nivou i zadueni su za donoenje najbitnijih odluka definisanje ciljeva razvoja i izradu stratekih planova koji utiu na pravce delovanja i nain rada cele organizacije (gen dir CEO) srednji nivo menadera obuhvata menadere na niim funkcijama, a njihovi zadaci su najede vezani za prevoenje ciljeva koji su postavljeni na najviem nivou na nie menaderske nivoe (menader sektora...) operativni menaderi su na najniem nivou men. piramide i upravljaju radom zaposlenih koji ne pripadaju menaderima, a zadueni su za upravljanje realizacijom dnevnih (tekudih) aktivnosti zaposlenih (poslovoa, voa tima...)

2.

3.

prema Robertu Katzu vetine menadera su: -tehnike vetine (operativni menaderi) podrazumevaju se znanja i vetine menadera u odreenoj oblasti (marketing, finansije, proizvodnja...)

-ljudske vetine (menaderi srednjeg nivoa) odnose se na sposobnost menadera za rad sa drugim ljudima pojedincima ili grupama -konceptualne vetine (vrhovni menaderi) predstavljaju sposobnost menadera da sagledaju organizaciju u celini i da shvate interne odnose i povezanost unutar organizacije kao i sposobnost da se razumeju eksterni odnosi i uklapanje organizacije sa okruenjem. Tejlor se prevashodno bavio operativnim menaderima Fajol aktivnosti svih menadera! prvi je definisao 5 upravljakih aktivnosti menad. procesi: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola (POKKK) Koontz i ODonnel (prof sa UCLA, 50ih god 20. veka) menad procesi planiranje, organizovanje, kadrovanje, rukovoenje i kontrola (POKRK) danas su opte prihvadena 4 osnovna menadment procesa : Planiranje, Organizovanje, Voenje, Kontrola 1. Planiranje: obuhvata definisanje ciljeva organizacije, utvrivanje strategije, razvoj planova za dostizanje ciljeva. Usmeravanje organizacije u eljenom pravcu, pronalazi najbolje naine za dostizanje ciljeva u bududnosti. Organizovanje: odreivanje koji zadaci treba da se obave, ko de ih obavljati, kako treba da se obave, kako ih treba grupisati, ko je kome odgovoran i gde se donose odluke. Voenje: obuhvata motivaciju zaposlenih, koordinaciju rada, uspostavljanje linija komunikacije, reavanje konflikata i problema radi efikasnijeg i efektivnijeg sprovoenja zadataka. Kontrola: obuhvata pradenje sprovoenja zadataka, ocenjivanje izvrenja, analizu promena (interne i eksterne), poreenje uinka sa postavljenim ciljevima i planiranim vremenom i resursima i sprovoenje korektivnih akcija u sluaju odreenih odstupanja.

2. 3. 4.

Planiranje: -formalno (determ. se postupcii dokumenta ta de se raditi...) -neformalno (nepisano, u glavama menadera, kod malih i kod velikih)

Ciljevi eljena stanja ili ishodi koji treba da se dostignu u bududnosti. Oni su osnova za donoenje odluka i merenje stepena uspenosti obavljanja posla. Hijerarhija ciljeva u tradicionalnim organizacijama: ciljevi organizacije ciljevi organizac. celina ciljevi pojedinaca

Ciljevi se razlikuju u odnosu na tip organizacije: komercijalne org. svoje ciljeve vezuju za ostvarivanje profita, dok neprofitne svoje ciljeve vezuju za ostvarivanje koristi za iru drutvenu zajednicu. Najvaniji ciljevi svake organizacije opstanak i dalji razvoj. MBO (management By Objectives) menadment koncept koji obuhvata postupak postavljanja ciljeva i definisanje planova sa svrhom da se unapredi sistem upravljanja u organizaciji (ciljevi predstavljaju najvanije sredstvo upravljanja). Ciljevi se definiu uz pomod podreenih i svaka aktivnost/posao u okviru organizacije treba da doprinese ostvarivanju odreenih ciljeva Omogudava koordinaciju decentralizovanih delova organizacije Koncept MBO je definisao Piter Draker 1954. -> svaki menader, od najnieg (operativnog) do najviegmenad. nivoa treba da ima jasne ciljeve i oekivanja pretpostavljenog. Ostvaruje se preko posebno definisanih upravljakih dokumenata (jednom ili dva puta godinje se definiu lini ciljevi)

Spreava pojavu nesporazuma izmeu menadera i zaposlenih, kontradiktorne zahteve od podreenih, organizacione probleme. Veda motivacija zaposlenih, naglaavanje snage i potencijala. Osnovni principi MBO koncepta: hijerarhija ciljeva posebni ciljevi za svakoga participativno odluivanje jasno odreen vremenski rok evaluacija rezultata i povratna informacija

koristi: povedanje produktivnosti nedostaci: potronja vremena i novca Planovi dokumenta kojima se definiu naini za ostvarivanje ciljeva u okviru kojih se utvruju aktivnosti koje treba realizovati, postupak realizacije, potrebni resursi... Kriterijum za podelu planova prema: obuhvatu planiranja

strateki definiu se na nivou celokupne organizacije, obuhvataju strateke ciljeve i imaju za cilj da definiu budude mesto i ulogu u okruenju u duem vremenskom periodu operativni predstavljaju razradu kako da se postignu opti ciljevi; odnose se na krade vremenske periode i rade se za pojedine organizacione celine ili poduhvate vremenskom periodu dugorone (due od 3 godine) srednjerone (period od 1-3 godine) kratkorone (do 1 godine) detaljnosti planiranja direkcioni (opti, bez precizno definisanih ciljeva, fleksibilni...) specifine (detaljni, jasno definisani ciljevi i potrebni podaci) uestalost korienja jednokratni (za poslove koji se samo jednom sprovode, jedinstveni, privremenog karaktera) trajni (za poslove koji se stalno ponavljaju u organizaciji, konkretne procedure i pravila...) STRATEKI-DUGORONI-DIREKCIONI-JEDNOKRATNI OPERATIVNI-KRATKORONI-SPECIFINI-TRAJNI *kontrola je postupak pradenja realizacije analize ocene izvrenja, poreenje uinka sa postavljenim ciljevima i planiranim vrednostima i sprovoenje korektivnih akcija u sluaju potrebe radi dostizanja ciljeva organizacije. Postoje 4 faze kontrole: uspostavljanje standarda i metoda za merenje rezultata merenje rezultata poreenje rezultata sa standardima preduzimanje korektivnih akcija

Postoje 3 nivoa organizacione kontrole strateka pradenje cele organizacije taktika pradenje strategija na funkcionalnom nivou operativna pradenje i korigovanje aktivnosti tokom izrade projekta/pruanja usluga

Postoje 3 vrste kontrole preventivna (kontrolie ulaz i anticipira probleme) otkrivanje odstupanja od nekog standarda PRE nego to se aktivnost zavri. Najpoeljnija vrsta jer daje mogudnost predupreenja problema, ali su za nju potrebne pravovremene i tane informacije...koje se teko dobijaju tekuda (kontrolie proces i otklanja probleme tokom realizacije) sprovodi se u toku neke aktivnosti i zahteva potpuno razumevanje odreenih poslovnih odnosa. korektivna (kontrolie izlaze i ispravlja probleme nakon deavanja) najpopularnija i najpouzdanija vrsta, obino se koristi kada i preventivna i tekuda nisu izvodljive ili su suvie skupe Prednosti su: daje menaderima informaciju o efikasnosti njihovog planiranja i povedava motivaciju zaposlenih Nedostatak: ukoliko postoji problem, dok menader dobije informaciju, teta je ved nainjena.

*situacioni faktori koji utiu na kreiranje sistema kontrole: veliina organizacije(veda kontrola formama) mesto kontrole u org. hijerarhiji stepen decentralizacije (vedi stepen decen. kvalitetniji sistem kontrole) organizaciona kultura (ako je organiz. kult. bazirana na vrednostima poverenje, samostalnost i otvorenost onda je to neformalna samokontrola, a ako je bazirana na strahu i kaznama to je formalna i eksterna kontrola) znaaj aktivnosti (vedi znaaj ekstenzivna kontrola)

*karakteristike efektivnog sistema kontrole: tanost pravovremenost ekonominost fleksibilnost stepen kontrole strateka postavljenost org.prikladnost viestruka provera korektivne akcije

timovi grupe iji lanovi poseduju komplementarne vetine, angaovani su oko zajednike svrhe i ciljeva za ije ostvarenje razvijaju zajedniki pristup i zajedniki su odgovorni bolji i efikasniji rezultati Sinergija sinergetski efekat *Efikasan tim: isti ciljevi i elja da zavre zajedniki posao uiva u zajednikom radu i pomodi koju pruaju jedni drugima pristaje na zajedniki rad i dostizanje odreenih ciljeva razliiti specijalisti koncentrisani na ostvarivanje zajednikih ciljeva pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima ostvaruje timski duh i visok timski moral

Razliitost: izbor lanova sa razliitim linim karakteristikama, edukacijom, prof. iskustvom, pripadnodu razl. organiz. kulturama..... Slinost: izbor lanova sa zajednikom prolodu, slinim prof. kvalifikacijama, slinim kontaktima sa okruenjem... *strateki efekti timskog rada: uspenije ostvarenje ciljeva organizacije efikasnija multiprojektna koordinacija smanjenje meusektorskih konflikata veda fleksibilnost celog sistema

*simptomi neefikasnog i loeg funkcionisanja tima: frustracija (nelojalni, nemotivisani, nezadovoljni...) konflikt i nezdrava konkurencija neproduktivni sastanci nedostatak poverenja u vou tima

*najznaajnije karakteristike tima: sopstveni indentitet jedan primaran cilj fleksibilna struktura delegiranje odgovornosti vri voa tima sistem nagrada i kazni kooperativnost lanova tima meuzavisnost lanova tima specifine i komplementarne vetine merljivi ciljevi uspenosti otvorena komunikacija poverenje uzajamna podrka vostvo adekvatne sposobnosti lanova tima upravljanje razliitostima selektivno koridenje tima

*osnovni elementi tima Katzenbach i Smith svrha ciljevi vetine (tehnike, interpersonalne i vet. reavanja problema) pristup (postupak) (ekonomski, administrativni i socijalni aspekti) odgovornost (pojedinana i zajednika-timska) 2 aspekta tima : angaovanje i poverenje! *vrste timova: stalni org. jedinice stalnog karaktera ije trajanje nije ogranieno. Oni obavljaju i specifine radne zadatke i deluju kao stalne funkc. jedinice privremeni privremene org. jedinice koje traju dok ne zavre zadatak i posao za koji su formirane. Sastavljaju se od razliitih specijalista i kada se zadatak zavri one se rasformiraju i lanovi tima prelaze na nove poslove tj. vradaju se u prethodne jedinice.

*vrste timova prema broju lanova tima: mali timovi grupe do 15 ljudi gde su svi lanovi tima na istom hijerarhijskom nivou. Odluivanje je pojednostavljeno, a komunikacija direktna. veliki timovi preko 15 lanova, delegiranje ovladenja je na 2 ili vie hijerarhijskih nivoa (formiranjem podtimova ija veliina varira od 5 pa do 10-12 lanova)

*prema stepenu organizacije i prirodi zadatka koju obavljaju krugovi kvaliteta homogena mala grupa do 10 ljudi sa stalnim zadacima, sastaje se na svakih 10-12 dana na 1-2 h ije sastanke vode moderatori, homogena radna gupa sa stalnim zadacima (istraivanje, analiza i reavanje problema kvaliteta) projektni timovi mala grupa ljudi (3-7 lanova), interdisciplinarnog sastava (razliiti hijerarhijski nivoi), samoorganizovani i samoupravni. Zadaci: izrada proj. planova, re. oprativnih problema, pradenje projekata. dugoroni projektni timovi projektni timovi samostalni radni timovi moe biti veda grupa ljudi (do 20), paralelna je sa organizacijom i odgovorna je za rezultate, kvalitet i proces, ograniena mogudnost odluivanja. Zadaci: povedanje efikasnosti, individualne fleksibilnosti, stalno poboljanje procesa, smanjivanje greaka na minimum

*prema Yuklu razlikujemo 5 vrsta timova. Ova klasifikacija je utvrena prema mogudnosti lanova tima da utiu na definisanje misije, ciljeva i radnih procedura, trajanju tima, stabilnosti lanova tima, autoritetu vie tima i funkcionalnoj razliitosti lanova. Tih 5 vrsta timova su: funkcionalni (niska, niska-um, visok, dugaak, visoka, niska) multifunkcionalni (niska-um, visoka, visok, kratak ili srednjeroan, niska-um, visoka) samoupravni (niska, visoka, nizak dugaak, visoka, niska) samodefiniudi (visoka,visoka, nizak, promenljiv, promenljiva, promenljiva) timovi top menadmenta (visoka, visoka, visok, dugaak, visoka, visoka)

*lanovi tima moraju posedovati zajednike dogovorene ciljeve ili zadatke zajedniku kulturu i klimu sposobnost upravljanja odnosima i tadacima

*proces formiranja tima zahteva internu komunikaciju liderstvo odgovarajudu organizacionu klimu interakciju sa okruenjem (da bi opstalo)

Najvaniji korak formiranja tima izbor lidera tima on projektuje viziju, koordinira rad, motivie, reava konflikte, zastupa tim... *proces izgradnje i razvoja tima 5 faza: (faze prilagoavanja) formiranje sagledavanje svrhe, ciljeva, naina rada, voenja, oekivanja. Moe trajati 5-60% vremena trajanja tima u zavisnosti od sloenosti posla.

olujna faza konflikti izmeu lanova tima, oslabljena komunikacija (prekinuta), stvaranje klanova, naputanje tima -> prevazilaenje problema, a trajanje zavisi upravo od naina na koji se problem prevazilazi tj. reava. normiranje razvoj zajednike vizije i ciljeva, saradnja i kooperacija lanova tima -> dostizanje ciljeva (sinhronizacija rada) izvrenje povedanje efikasnosti. Faza zrelosti ! lanovi su tolerantni, pruaju podrku, razmena informacija i ideja. Kod stalnih proj timova ovo je poslednja faza. rasformiranje karakteristina za privremene timove.Grupa je sazrela i deluje kao savren tim. Podeljeno je vostvo, visoko poverenje, otvorena komunikacija, nagrade i priznanja...

*projektni timovi se sastoje od: rukovodioca projekta tima (projektni menader) integrator, komunikator, lider, donosilac odluka, kreator atmosfere. On je centralna pozicija u projektu funkcionalni rukovodilac odgovoran za obezbeenje resursa i efikasnu realizaciju aktivnosti u njegovom sektoru (moe biti ukljuen u realiz. projekta u zavisnosti od autoriteta i znaaja projekta za organizaciju. osnovni lanovi projektnog tima najvedi deo tima. Njihovo regrutovanje vri rukovodilac projekta. Imaju manji ili vedi stepen samostalnosti (i fleksibilnosti) u zavisnosti od vrste tima. eksperti za pojedine oblasti kod tehnoloki zahtevnih i specifinih proj. za koji timovi nemaju dovoljno znanja i iskustva.....Privremeno su angaovani, najede u toku planiranja, ocene i revizije ili tokom realizacije. pomodno osoblje za administrativne i rutinske aktivnosti, jednostavne poslove zbog ega nije ni definisana podela rada. Stepen ukljuenosti zavisi od veliine znaaja i duine projekta.

*osnovni principi efikasnog voenja tima: voenje traenje podravanje

*barijere (prepreke) u delegiranju 3 grupe: barijere kod delegatora nesigurnost, nedostatak iskustva, poverenja, organizacionih vetina, preterana kontrola barijere pri delegiranju nedostatak iskustva, izbegavanje odgovornosti, preopteredenost, preterana zavisnost od nadreenih, povrno shvatanje barijere situacije kritikovanje odluka, netolerisanje greaka, meanja i preplitanja odgovornosti, nedovoljno osoblja, nedostatak vremena...

*model faktori koji doprinose uspenom timskom radu ciljevi tima voenje tima struktura odnosa u timu mehanizmi podrke sistem nagrada i kazni saradnja sa organizacijom

*strategija veza izmeu organizacije i okruenja koju karakteriu: usmerenost za dostizanje odreenih ciljeva jedinstvenpravac delovanja

jednostavnost konzistentnost efikasnost u koridenju raspoloivih resursa

Primarno locirana kao ideja menadera. *3 grupe elemenata organizacije: ciljevi i vrednosti (jednostavni, konzistentni, dugoroni) resursi i interne sposobnosti (optimalne, objektivno) organiz. struktura i sistemi upravljanja i odluivanja

*komponente definisanja strategije: misija iskaz o svrsi organizacije i definie opti pravac prema kome org treba da se krede. vizija eljena slika organizacije idealizovani iskaz o poziciji org u bududnosti pod uslovom da iskoristi sve svoje potencijale poslovni model iskaz o nainu generisanja prihoda i profita tj. nove vrednosti. On je prethodnica strategije u kome se proverava njegova validnost. strategijski planovi dokumentuju strategiju preko ciljeva, naina za dostizanje tih ciljeva i planiranih resursa tokom odreenog vremenskog perioda (od 3-5 godina)

*biznis planovi izrauju se u velikim organizacijama. Pored opteg stratekog plana regionalni i funkcionalni. Rade se na godinjem nivou i slue kao priprema za finansiranje projekata. *savremeni razvoj strategije (50ih,60ih godina) dominantna tema: finansijsko planiranje i budetiranje 60ih i 70ih diversifikacija u korp planiranju strateki mendment 70ih i 80ih analiza gran u kojoj preduzede posluje i ivora profita u grani (ekst. okruenje) -> Porter 90ih fokus se pomera od izvora profita u eksternom okruenju prema izvorima profita u organizaciji Tipovi strategija: Prema Grantu: korporativna: analiza grana i lociranje poslovnog preduzeda u privrednoj grani (granama) sa najvedim stratekim potencijalom atraktivnost grane! Korporativne strateke odluke ukljuuju: diversifikaciju investicija, vertikalnu integraciju, akvizicije, rasporeivanje resursa izmeu razliitih poslova i smanjenje ili gaenje resursa. poslovna: koncentrisana je na sticanje konkurentske prednosti u grani (kako treba da se takmii). Konkurenska strategija koja je u nadlenosti srednjeg menadmenta (u korpor. je to top menadment)

*3 nivoa strategije: prema razliitim nivoima menadera (vrhovni, srednji i operativni) i to korporativna podruje delovanja: pojedinana/grupa organizacija; dugorona strategija; opte usmerenje, globalni ciljevi; poslovna podruje delovanja: strategijska poslovna jedinica SBU; srednjerona strategija (trajanje ivotnog ciklusa projekta); operativno usmerenje, konkretni ciljevi; funkcionalna (za pojedine funkcije...finansije, marketing...) podruje delovanja: funkcionalno, geografsko ili podruje potroaa ili proizvoda; kratkorona (1 god); usmereni na realizaciju i akcioni planovi.

*Cameford i Callagham: + 4. nivo drutvena strategija fokusirana na zahteve drutva i trai adekvatne naine reagovanja na izazove drutv. sredine. potrebna je preduzedima koja imaju brojne i kompleksne odnose sa institucijama drutva pomae proces integrisanja u drutv. kontekst. *4 etape u evoluciji strategijskog menadmenta: finansijsko planiranje planiranje zasnovano na predvianju strategijsko planiranje strategijski menadment

* strategijsko planiranje fokusira se na analizu okruenja i donoenje odluka koje de utvrditi identifik. rizike i neizvesnost koju nosi bududnost. Krajnji rezultat je definisana strategija/strateke opcije. Kompleksniji proces od dugoronog planiranja zahteva vie vremena i uslova. *strategijski menadment multifunkcionalna nauna disciplina koja naglaava znaaj interakcije organizacije i njenog okruenja u cilju postizanja konkr. prednosti. Rezultati strat. men. su odluke i akcije proistekle iz analiza i planova. Komponente stratekog menadmenta: implementacija kontrola evaluacija strategije

Kontinuirani i iterativni proces. *faze stratekog menadmenta (Certo i Peter) analiza sredina (interna,eksterna) usmeravanje organizacije (misija i ciljevi) formiranje strategije implementacija strategije strategijska kontrola

*faze strat men (Johnson i Scholes) strategijska analiza (interna, eksterna, analiza stejkholdera) strategijski izbor (generisanje i ocean opcija, izbor strategije) primena strategije (uspostavljanje uslova

*strategijski izbor: organizacija sa jednim biznisom zasniva se na kljunim ili osnovnim kompetentnostima, koji vremenom rastu i razvijaju se. Koridenje internih potencijala u punoj meri (kolektivno uenje) multi biznis organizacija bazira se na kljunim kompetentnostima iz kojih proistie optimalna kombinacija poslovnih inicijativa. Definisanje skupa strategija koje de iskoristiti kljune kompetentnosti i uvedati akcionarski capital.

*organizacija proizvod kreativnosti lidera i njegove vizije funkcionisanja sistema. *lider ovek koji ima ideju i snagu da bez prisile utie na druge da ostvaruju ciljeve organizacije. Sposobnost da kreira i transformie viziju u stvarnost. Lider je orijentisan na efektivnost (menader na efikasnost)

*vizija ukljuuje verovanje i filozofiju na koje se organizacija eli osloniti u upravljanju svojim poslovanjem, posebno pri definisanju misije, ciljeva, poslovne kulture da INSPIRIE!

*misija kompletno i detaljno razumevanje svrhe postojanja uloge organizacije . Misija mora biti: usklaena sa okruenjem i aspiracijom zainteresovanih strana realistina odgovara prirodi biznisa i resursnim mogudnostima jedinstvena u prepoznatljivosti imida inspirativna jednostavna olakava transformisanje slike u ciljeve

*okruenje ini vedi broj faktora i moe se podeliti na: direktno i indirektno elementi direktog (neposrednog) okruenja su kupci/korisnici usluga, konkurencija, aktivnosti vlade, finansijske institucije, sindikati, mediji

Za analizu makro okruenja koristi se PEST analiza (Politiki, Ekonomski, Socijalni, Tehnoloki faktori). A proirene forme PESTa su BPEST (B poslovni factor) i PESTLE (L je pravni factor, E je factor ivotne sredine)

*za analizu internog okruenja koristi se SWOT analiza i izvrava se u 3 glavne faze: evidentiranje svih interesnih snaga i slabosti i eksternih ansi i pretnji traenje naina na koji mogu biti iskoridene snage za prevazilaenje slabosti i anse koje mogu biti iskoridene za smanjenje slabosti. formulisanje strategija za poboljanje

*stejkholderi (zainteresovane strane) svaka osoba, grupa ili institucija koja ima odreene veze sa organizacijom i koja realizacijom strategije moe neto dobiti ili izgubiti. *ciljevi primarno planska odluka kojom se profilie, motivie i kontrolie ponaanje organizacije. Okrenuti su ka bududnosti i njihovim formulisanjem se odgovara na pitanje gde organizacija treba da bude. Mogu biti: saete izjave kako treba da izgleda stanje kome teimo definisanje kritine take koje treba slediti u osmiljavanju programa i programskih mera eljena stanja koja usmeravaju delovanje i objedinjuju napore stejkholdera

*za formulisanje ciljeva koristi se pravilo S.M.A.R.T. (M.U.D.R.O.) i moraju biti: merljivi uokvireni vremenski dostini relevantni odreeni

*ciljevi prema funkcijama: u funkc. vremena: dugoroni (strateki), srednjeroni, kratkoroni u funkc. optosti i specifinosti: opti (ijoj realizaciji organizacija samo doprinosi zajedno sa drugim akterima) i specifini (ija realizacija zavisi iskljuivo od same organizacije)

10

u funkc. nivoa planiranja: ciljevi vieg reda (programski) i ciljevi nieg reda (projektni)

*strateki (dugoroni cilj) na nivou organizacije najede predstavlja OPTI cilj, ali gledano van okvira organizacije moe bit ii specifian, u odnosu na neki drugi opti cilj. Ostvaruje se dostizanjem niza srednjeronih ciljeva izvode se iz postojedih stratekih dokumenata u organizaciji i ostvarenje je projektovano na period od 5-10 godina, ali moe in a kradi rok do 3 godine. *srednjeroni moe bit ii opti i specifini, ali gledano u odnosu na kratkorone ciljeve, srednjeroni su opteg karaktera *kratkoroni cilj najede su specifini. Dostizanjem njih doprinosi se ostvarivanju srednjeronog cilja. *process formulisanja strategije moe biti_ formalan i neformalan veoma sloen i jako prost

*elementi procesa formiranja strategije strateka namera (gde elimo da budemo?) strateka procena (gde smo mi sada?) strateke opcije/odluivanja (koju opciju?)

*4 faze procesa odluivanja: identifikovanje opcija rangiranje opcija preduzimanje akcije izbor najbolje opcije

*implementacija strategije 2 aspekta formalin (organizaciona struktura) neformalan (organizaciona kultura stil rukovoenja, vrednosti, spremnosti na promene)

*process strategijske kontrole 2 aktivnosti poreenje ostvarenih rezultata sa planiranim predlaganje korektivnih akcija da bi se ispunili planovi (obezbeenje povratne informacije, stvara mehanizam samokontrole)

*revizija sagledavanje mogudnosti da li je neto ostvareno i planirano u skladu sa mogudnostima. Bazira se na saznanjima iz okruenja, a manje na odrednicama plana. Cilj je otklanjanje jaza izmeu sadanjeg i mogudeg. Posledica je stave da je mogude uvek postidi vise *3 najznaajnije metodologije za upravljanje projektima, prema popularnosti i stepenu promene: IPMA PE, PMI, PRINCE2. *promene: fizike, drutvene i ekonomske. Konstantne. *kategorije koje izazivaju promene u organizaciji: zakonodavstvo promene u regulativama (zakonima, uredbama, statutima, pravilnicima,)

11

napredak u tehnolokim procesima i proizvodima spajanje tehnologije u industrijama komunikacije i elektronike stvara nova trita i revolucionarno menja postojeda promena zahteva potroaa, oekivanja i ukusa konkurent/aktivnosti lanca snadbevanja organizacije razvijaju strateke alijanse opti ekonomski i drutveni pritisci sve vise meuzavisna drutva nepredvidive katastrofe u okolini akvizicije i spajanja

*projekat mnogostran, fleksibilan i nepredvidiv oblik organizacije rada koja nudi pomak u odnosu na birokratske naine organizovanja. *model upravljanja promenama primenom metodologije projektnog menadmenta (PCM) polazi od pretpostavke da postojanje promene zavisi od 2 faktora-2sile svesti o promenama i otpora promenama *ciklini karakter, 6 faza. Ciklinost se zasniva na pretpostavci da se zavretkom implementacije jedne promene process ne zavrava, ved se na osnovu steenih znanja i iskustava poinje sa uvoenjem nve promene i tako u krug. *faze modela su: identifikacija potrebe za promenom generisanje varijanti promena izbor promene planiranje promene sprovoenje promene evaluacija promene

*otpor promenama aktivno ili pasivno protivljenje promenama i upravljanju promenama. Otpor je dinamian i menja se u zavisnosti od specifine situacije. Posledica je psiholokog stanja. *uzroci otpora promenama kod zaposlenih su: osedanje ugroenosti posla mogudnost da se na njih nede gledati vise sa istom vanodu kao ranije promena menadment structure obaveza uenja novih naina rada i softvera zahtev za radom u drugom objektu dalje od kude razdvojenost prijatelja i kolega detaljnije pradenja rezultata rada povedanje ciljeva rada

*Roders model za Difuziju inovacija 5 faza stadijum znanja (ue o postojanju i funkciji inovacije) stadijum ubeivanja (postaju ubeeni u vrednost inovacije) stadijum odluivanja (biraju da se posvete usvajanju inovacije) stadijum implementacije (stavljaju inovaciju u upotrebu) stadijum konfirmacije (inovacija je konano prihvadena ili odbijena)

12

*znakovi otpora promenama_ ton glasa govor tela ta zaposleni govore u prisustvu agenta promena o emu zaposleni govore u pauzama za ruak

*top menadment i zaposleni vide promene na drugaiji nain. Top menaderi: kao priliku da ojaaju poslovanje, da preuzmu nove profesionalne rizike, da napreduju u karijeri. Zaposleni: promene nisu traene, ni dobrodoleone ometaju i ne moe im se verovati; naruavaju ravnoteu. *izmeu menadera i zaposlenih postoji vrsta formalno-neformalnog sporazuma, koji ima 3 dimenzije_ formalna najpoznatiji aspect. Za zaposlenog ona obuhvata najvanije zadatke i zahteve za odreeni posao. Oekuje da zna ta treba da radi, koju vrstu podrke, kako de njegov rad biti vrednovan, koliko de biti pladen Ne garantuje da de zaposleni biti zadovoljan svojim poslom i da de pruiti nivo posvedenosti koju menaderi oekuju. psiholoka aspekti koji su uglavnom implicitni. Obuhvata elemente obostranog oekivanja i reciprone posvedenosti koji su rezultat poverenja izmeu zaposlenog i poslodavca. socijalna vezuje se za korporativnu kulturu. Zaposleni zapaeju korporativne vrednosti i utvruju razliku izmeu onoga to pie u korporativnim aktima i realnosti.

*prema nainu ispoljavanja otpor moe biti: aktivan zbog culture, redak u vedini organizacija. Zaposleni otvoreno dovode u pitanje promene i ukazuju nanedostatke. Lake ga je savladati jer je otvoren. Radi se na problemima kako koji nastaje. pasivan teak za otkrivanje

*veze izmeu vrste promene i snage otpora 4 ishoda trebel jak otpor, slaba promena promena se nede desiti slab otpor, slaba promena promena se nede desiti jak otpor, jaka promena promena se moe desiti diskontinuirano slab otpor, jaka promena promene moemo uvoditi stalno

*4 modela otpora promenama_ psiholoki pojedinci po prirodi odbijajau svaku promenu. Razlozi su nesigurnost, manjak tolerancije, razl. miljenja Promene povezuju sa nekim oblikom line trauma, strah da de izgubiti status, privilegije.. Metode za prevazilaenje: osnaivanje, participacija, edukacija, fasilitiranje, pregovaranje, manipulacija i prinuda. sistemski lanovi u organizaciji se osedaju lose pri promenama i pokuavaju da ih izbegnu. Ljudi ne pruaju otpor promenama nego otpor gubljenju neega do ega im je stalo (status, novac, komfor) institucionalni lanovi organizacije misle da je promena nepotrebna. Javlja se kao rezultat neformalnih sistema i neizreenih oekivanja u organizaciji. U startu se odbija potreba za promenom, radnicima je teko da se prilagode novim uslovima i ne obradaju panju na koristi promene nepotrebna! (ili se odbija u fazi implementacije. Neki smatraju da zaposleni u ovim situacijama osete mod organizaciona kultura promene su u suprotnosti sa njihovim dominantnim stavovima i uverenjima (vrednostima). Organizaciona kultura je skup verovanja i oekivanja koja su zajednika lanovima neke socijalne jedinice, kao i postavljeni standardi ponaanja ili normi za sve zaposlene.

13

*izvori otpora: formulacija: pogreno shvatanje potrebe za primenom ukljuujudi prepreke pri interpretaciji i nejasne strateke prioritete. Kratkovidost, poricanje/odbijanje, nefleksibilnost ideja, implicitne pretpostavke, barijere u komunikaciji, organiz. tiina (ogranien protok informacija) nedovoljna motivacija za primenu (psiholoki otpor) direktni trokovi primene, kanibalizacija trokova (rtvovanje gubitaka za dobitke), rasporeene koristi (korist+nedostaci), proli neuspesi, razliiti interesi.. nedostatak kreativnih odgovora brze i kompleksne promene, rezigniranost promenom

implementacija: politike i kulturne barijere (institucionalni otpor) ostali izvori nedostatak liderstva, usaena rutina, problem sa grupnim akcijama, nedostatak sposobnosti, cinizam

Nedostatak: fokusiranje na SIMPTOME, a ne na uzroke otpora. *strategije prevazilaenja otpora: pomaganje edukacija nagrade kooptiranje (ukljuivanje process promene) modnih u uede (ukljuivanje to ireg kruga zaposlenih) pregovaranje (davanje ustupaka modnim akterima) manipulacija prinuda

*jedini nain da se otpor strateki, dugotrajno i sistemski umanji jeste razvijanje svesti o neophodnosti promena. Naini: motivacija, uenje, osnaivanje, komunikacija motivacija: *sa aspekta pojedinca interno stanje koje vodi ka ostvarivanju cilja na koje utie mnotvo faktora. Sa aspekta menadera aktivnost koja osigurava da zaposleni tee definisanim ciljevima. *proces koji definie smer (cilj ka kome se tei), intenzitet (koliko se pojedinac trudi) i upornost pojedinca (koliko dugo pokuava) u ostvarivanju eljenog cilja. *skup process koji podstiu, usmeravaju i odravaju ljudsko ponaanje u eljenom pravcu. *nezadovoljenje potreba -> tenzija -> akcija -> zadovoljenje potreba *motivacija je ono to iznutra pokrede neku linost na odreenu aktivnost i sve ono to usmerava/obustavlja tu aktivnost *usko povezane sa radom i org. efikasnodu

14

*3 aspekta motivacije: motivi radnika ciljevi organizacije individualni ciljevi

*3 pristupa motivaciji hijerarhija potreba Abraham Maslov motivacioni i higijenski faktori Hercberg Teorija X i Y McGregor

*uloga rukovodioca motivisanje koraci su: ustanoviti skup principa koji de definisati njihovo ponaanje stvoriti okruenje za motivaciju efikasno komunicirati sa svima

*uenje svesna, svrsishodna i namerna aktivnost usmerena na sticanje odreenih saznanja i vetina. Efikasno i efektivno pribavljanje i upotreba znanja od strane organizacija i stejkholdera. Izaziva relativno trajnu promenu linosti. *osnovni oblici uenja: senzitacija habitacija klasino uslovljavanje instrumentalno uenje uenje uvianjem

*uenje->inovacije->promene->novi produkti->novo znanje *funkcija uenja prepoznavanje i posvedenost promeniprepoznavanje i posvedenost promeni kao resursa -> promena svesti o znaaju i neophodnosti promena *osnaivanje ukljuivanje znaajnih aktera i davanje nivoa kontrole/nadlenosti/ovladenja. Menaderski stil utie na verovatnodu uspeha promene. *menaderski stilovi u funkciji vlasnitva nad promenom: redi (jednosm. komunikacija) diskutovati (dvosmerna komunik.) ukljuiti osnaiti

*redi jednosmerna komunikacija minimalan nivo kontrole koji se moe pruiti ljudima. Prihvatljivo je samo za pojedince/grupe koji se nalaze na periferiji (glavnog problema), glavne promene, ali ne i za one usred promene -> generie razumevanje, ali ne i vlasnitvo nad promenom. *diskutovati dvosmerna komunikacija daje ljudima glas, omogudava im da prispitaju ta se namerava uraditi i da kroz diskusiju racionalizuju situaciju -> davanje ljudima vremena i mesta da istrae promenu, diskutuju i stvaraju slike o novoj realnosti (brainstorming)

15

*ukljuiti ukljuivanje ljudi direktno u stvaranje promene mali broj ljudi (projektni tim).odabir. *osnaiti davanje ljudima nadlenosti nad promenom (ovladenja viim stejkholderima) *komunikacija dvosmeran process koji podrazumeva slanje poruka od jedne strane jedne osobe i primanje i razmena tih poruka od strane druge/drugih osoba. Poiljaoc (izvor) -> primaoc -> kodiranje i mediji (kanali) -> primaoc -> tumaenje poruka (dekodiranje) *metode komunikacije u organizacijama: govor/neverbalna komunikacija/pisanje/audio-vizuelna/elektronska sredstva -> zavisi od poruke i njene prirode. Poruke mogu da sadre injeninu informaciju, miljenje ili emociju. *2 vrste komunikacije: interpersonalna (izmeu 2 ili vise osoba) organizaciona (svi modeli, mree i sistemi komunikacija u okviru organizacije)

*glavne funkcije komunikacije: kontrola motivacija emotivno iskazivanje informacija

*u upravljanju promenama 1. korak: identifikacione potrebe za promenom *vrste promena: (opta podela) strukturalne snienje trokova procesne promene kulturalne promene

*strukturalne promene tretiraju organizaciju kao skup funkcionalnih delova model maine. Top menadment, uz pomod konsultanata pokuava da rekonstruie ove delove da bi se postigle bolje ukupne performance (merderi, akvizicije, konsolidacije, dezinvestiranje poslovnih jedinica). Zahteva potrebe za jo amorfnijim promenama. Fokusira se na diskretne operacije (unapreivanje funkcije pruanja usluga potroaima) -> jendostavnija, vede anse za uspeh (mali skup aktivnosti) *sniavanje trokova fokusiraju se na eliminaciju nebitnih aktivnosti ili na drugim metodama istiskivanja trokova iz poslovanja (aktivnosti i operacije koje nisu predmet velikog istraivanja. *procesne promene fokusiraju se na merenje naina na koji se stvari obavljaju. Procesi se menjaju sa ciljem da se uine brim pouzdanijim i jeftinijim. *kulturalne promene fokusiraju se na humanu stranu organizacije generiu pristup poslovanju, odnos izmeu menadera i zaposlenih (pomeranje od komanda i kontrola tipa upravljanja ka participativnom upravljanju. *promene u odnosu na rezultat i prirodu promene: evolucija transformaciona promena koja se implementira postepeno kroz odreene faze. Planirana, proaktivna transformacija koja se sprovodi kao odgovor na budude oekivane potrebe za promenama (inkrementalna priroda)

16

adaptacija neinkrementalna priroda, postepena promena se ne zasniva na prethodno razraenom modelu. Najede se sprovodi serijom pojedinanih, nezavisnih ali povezanih inicijativa. revolucija sutinska, transformaciona promena koja se realizuje simultanim inicijativama na vise frontova i veoma esto u kratkom vremenskom period. Najede je to prisilna reaktivna transformacija nastala usled promene konkurentnosti (veliki prasak) rekonstrukcija kao i adaptacija, predstavlja promenu koja se ne zasniva na prethodno razraenom modelu, ali se za razliku od adaptacije odvija na dramatiniji i bri nain. Najede se odnosi na promenu naina na koji organizacija funkcionie.

*TRANSFORMACIJA -> evolucija, revolucija *REUSKLAIVANJE -> adaptacija, rekonstrukcija *promene (Linda Ackermann) variraju u obimu i dubini: razvojna unapreenje vetina, metoda ili uslova koji iz nekog razloga ne dovode do eljenih rezultata dok se stvari rade bolje i vise nego do sada (poboljanje) -> fino podeavanje (direktan prelaz iz A u B gde su obe pozicije jasne i nisu posebno udaljene tranziciona promena spora evaluacija u organizaciji. Sadanje (staro stanje) se zamenjuje novim, savremenijim i efikasnijim nainom (novo stanje) -> implementacija poznatog novog stanja. Obuhvata: merdere, reorganizacije, uvoenje novih proizvodnih usluga, procesa, sistema-> upravljaki zadaci tei i zahtevaju pokretanje vise paralelnih procesa odjednom, analizu rizika i neizvesnosti i stalno pradenje potreba korisnika. transformaciona promena je najradikalnije. Obuhvata promenu kako verovanja tako i svesti o tome ta je mogude i potrebno za organizaciju. -> Pojava novog stanja koje je nepoznato, sve dok ne dobije oblik. Najvedi deo promena ne moe se kontrolisati, ubrzavati, premodavati. Karakterie je radikalna rekonceptualizacija misije, vizije, culture, faktora uspeha, oblika organizovanja naina upravljanja.

*tranzic. i transformac. promena su sloenije i zahtevaju znaajnije upravljanje. Transformacija -> sadri i razvojnu i tranzicionu promenu *tranziciona promena ->moe sadrati razvojnu promenu *transformacionom promenom moe se upravljati kao serijom tranzicionih promena. *promene koje nastaju u okruenju/organizaciji dovode do debalansa naruavanja ravnotee izmeu: organizacije i okrudenja (eksterna neravnotea) i unutar same organizacije (interna neravnotea) *eksterni izvori promena: konkurencija, tehnologija, demografija, zakoni i propisi, institucije, politika, trend, moda *interni izvori promena: lee u ljudima koji rade u organizaciji i javljaju se u razliitim hijerarhijskim nivoima organizacije. *inicijativa odozgo na dole (top down) javlja se kod promena promena kod kojih pravac, kontrola i inicijativa za promene potiu od stratekog vrha organizacije. *inicijativa odozdo na gore prenos odgovornosti na nie organizacione nivoe ime se postie vede vlasnitvo zaposlenih nad promenom (sporiji, sukob interesa) *najbolja kombinacija ova 2 pristupa je koridenje najboljih aspekata oba pristupa: brzina promene koja se sprovodi odozgo, kvalitet promene koja je postignuta participativnim pristupom.

17

*pristupi promenama 2 cilja koja pokredu inicijativu za promenom i to: ekonomska unapreenja unapreenja u organizacionim sposobnostima

teorija E i teorija O (Majkl Bir i Nitin Noria) *teorija E ekonomski pristup maksimizira vrednost za akcionare upravlja promenom od vrha naglaava strukturu i sisteme planira i uspostavlja programe motivie kroz finansijske podsticaje konsultanti analiziraju problem i oblikuju reenja

*teorija O pristup organizacionih sposobnosti razvija org. sposobnosti podstie participaciju odozdo na gore razvija korporativnu kulturu ponaanje i stavove zaposlenih eksperiment i izgradnja motivie kroz posvedenost koristi pladanje kao fer razmenu konsultanti podravaju menadment u oblikovanju sopstvenih reenja

*teorija E i teorija O obuhvata paradox izmeu ekonomskih vrednosti i organizacionih sposobnosti postavlja smernice sa vrha i angauje ljude ispod focus simultano na tvrdo (struktura i sistemi) i meko (korpor. kultura) plan za samoopredeljenje koristi podsticaje da osnai promenu, ali ne i da je void konsultanti su resursni eksperti koji osposobljavaju zaposlene

analiza polja sila (Kurt Levin) Inicijalno se koristi da se odrede faktori sile koje deluju na odreenu drutvenu situaciju (pozitivno i negativno dejstvo). Zasniva se na ideji da ljudi, navike, obiaji i stavovi mogu uticati na promenu kako pozitivno tako i negativnona jednostavan nain vizualizuje ove sile i pomae u pravljenju strategije za sprovoenje promene. Najedi tipovi sila su line, meuljudske, meugrupne, upravljake, organizacione, tehnoloke, ekoloke. Analiza polja sila omogudava da se: ispita odnos snaga u kontekstu odreene promene identifikuju najvaniji igrai i ciljne grupe identifikuju protivnici i saveznici otkrije kako uticati na pojedine ciljne grupe

*analiza 7 sila naglaava sile koje pokredu promene potreba ok da bi se razbila inercija i stvorio osedaj hitnosti vizija slike koje omogudavaju ljudima da vide ta se od njih oekuje uspeh rani uspesi koji stvaraju osedanje potvrde da je novi nain bolji

18

duh mod i snaga da se postigne i odri visok nivo posvedenosti struktura struna podrka na organizacionom nivou koja pokrede ljude i podrava promene sposobnosti znanje, vetine i osnaivanje da bi se prihvatili novi zadaci i odgovornosti sistemi informacije, ocene i nagrade da bi se zatvorio process i potvrdilo eljeno ponaanje

Iako najbolji sezultati nastaju kada se one primene zajedno, one imaju razliite uloge u procesu formiranja -> potreba, vizija, uspeh stvaraju u organizaciji osedaj svrsishodnosti duh pokrede process i daje snagu svim ostalim silama struktura, sposobnosti, sistemi zahtevaju aktivnost prilikom promene tvrdih komponenti organizacije kao i linih sposobnosti

*analiza RIBLjA KOST (fishbone Kaoru Iikava) rezultira dijagramom koji podseda na skelet ribe i predstavlja analizu uzroka i efekata. Identifikuje mogude uzroke odreenog efekta problema i kao izlaz. Daje dijagram na kome su uzroci grupisani u kategorije. *standardne kategorije: metode/naini oprema ljudi material mere okruenje

*drugi autori predlau iru listu sistematizovanu u 3 grupe po 4 kategorije: 4M 4P 4S okruenje dobavljai sistemi vetine mesto procedure ljudi politike/strategije metode/naini maine/oprema material radna snaga

*koristi se kada: je potrebno razloiti problem da bi se ustanovio koren njegovog uzroka se ele ustanoviti svi mogudi razlozi zato se neki process obavlja sa potekodama, problemima, zastojima se eli ustanoviti zato se ne dobijaju eljeni rezultati je potrebno odrediti polja za prikupljanje podataka

*moe se koristiti kako bi se procesi ili pojave unutar organizacije dekomponovale na sastavne delove, grupisane u odgovarajude kategorije -> na jednostavan nain vizualizuje problem i omogudava njegovo bolje razumevanje.

19

drvo problema:

20