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Ralis par :
Mehdi Behri Mohamed Amine RMIQI Mohamed Salem OULD ABDELLAHI Souhail BOUATLAOUI
SOMMAIRE
INTRODUCTION I. GENERALITES SUR LALLIANCE A. DEFINITION B. SAVOIR DISTINGUER LALLIANCE DE LA FUSION C. LES STRUCTURES JURIDIQUES DES ALLIANCES D. DANS QUEL CAS FAVORISER LA CREATION DUN JOINTVENTURE ? POURQUOI FORMER DES ALLIANCES ? A. FAIRE DES ECONOMIES DECHELLE B. COMBINER DES COMPETANCES COMPLEMENTAIRES C. APPRENDRE D. SE PROTEGER CONTRE DES CONCURRENTS PLUS PUISSANTS LALLIANCE RENAULT-NISSAN A. STRUCTURE DE LALLIANCE B. UNE IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE GLOBALE C. UNE LONGUEURE DAVANCE DANS LELECTRIQUE D. LES APPORTS DE LA TAILLE CRITIQUE E. LA STRATEGIE DE LALLIANCE AU MAROC F. ACTIVITES DE RENAULT-NISSAN AU MAROC ANALYSE STRATEGIQUE DE RENAULT-NISAN MARIC SELON LE MODEL SWOT
II.
III.
IV.
CONCLUSION
INTRODUCTION
Lindustrie automobile fait partie des secteurs les plus touchs par la rcession. Le fort recul de la demande adresse ce secteur a t amplifi par la pnurie de crdit, qui a conduit de nombreux mnages diffrer leur achat dautomobiles. De nombreux pays ont alors mis en place des dispositifs de prime la casse destins amortir le repli global de lactivit automobile et stimuler les ventes court terme. Ces programmes tant temporaires et suscitant pour lessentiel des achats anticips, leur arrt a endigu les ventes. Dautres formes de soutien apportes par les gouvernements lindustrie automobile, tels les aides aux entreprises et la participation directe des plans sectoriels de restructuration, ont permis le sauvetage de certains constructeurs. Cependant, ces mesures ont probablement retardes les mutations structurelles par lesquelles la construction automobile doit passer dans les annes venir. En effet, le problme majeur de cette industrie reste la surcapacit de production globale (antrieure la crise) et son dploiement gographique. Face cette situation, au recul prononc des ventes sur les marches domestiques et la domination par les cots de certains constructeurs tels que Toyota ou W.V, le march est promis une vague de consolidation. Dans ce contexte sombre, lalliance Renault-Nissan parvient sen sortir sans grand dgts et se prpare saisir les opportunits de la nouvelle carte mondiale des ventes automobiles. Pourtant, ses dbuts, rares sont les analystes qui ont cru en ce projet commun. Partant dun diagnostic peu encourageant (lappartenance des deux constructeur automobile a des cultures loignes et la prsence dune fibre nationaliste prononces au sein des deux entits), certains se sont empresses a prdire sa fin prmature. Aujourdhui, selon les propres dires des dirigeants de lalliance, ce partenariat constitue une approche pragmatique et un outil de travail flexible qui peut s'tendre accueillir de nouveaux projets ainsi que de nouveaux partenaires dans le monde entier. Plus encore, le Maroc apparait a prsent sur la carte mondiale de la construction automobile, grce a un projet ambitieux ralise par lalliance dans la rgion de Tanger.
Enfin, les intrts, les objectifs ainsi que les stratgies des partenaires peuvent diverger. Ainsi, labsence de lien de subordination et le partage du contrle contraignent les partenaires ngocier constamment entre eux pour prendre des dcisions. Ce qui peut entrainer les alliances dans une dangereuse spirale de surcot et dinefficacit.
Ces quatre outils ne sont pas mutuellement exclusifs, plusieurs dentre eux peuvent tre utilises simultanment pour mettre en uvre une mme alliance. Renault et Nissan, qui sont lies par des participations croises (en 2009 Renault dtenait 44% du capital de Nissan et Nissan 15% de celui de Renault), ont cr deux joint-ventures, Renault Nissan Purchasing Organisation pour mettre en commun les achats, et Renault Nissan Information Services pour partager linformatique (plus de dtails dans la deuxime partie).
C. Apprendre
Lalliance est un outil dapprentissage trs performant lorsquil sagit daccder un savoir-faire non disponible sur le march. Soit parce quil est difficilement codifiable, soit parce quil est dtenu par une collectivit dans son ensemble et non par des individus en particulier.
A. Structure de lalliance
LAlliance fonctionne selon une combinaison unique de participations croises. Cest un partenariat stratgique, et non une fusion ou une acquisition. Les partenaires sont runis par des participations croises : Renault dtient 43,4 % du capital de Nissan, et Nissan, 15 % du capital de Renault. Cette plate-forme commerciale, sans quivalent dans le secteur automobile mondial, offre une souplesse inhabituelle pour tirer parti de nouvelles opportunits. Ainsi, en 2010, Daimler a rejoint cette collaboration stratgique aprs lacquisition dune participation de 3,1 % dans Renault et Nissan (et lAlliance a acquis une participation identique dans Daimler).
Chennai, en Inde, qui a ouvert en mars 2010, permet Renault de produire rapidement des voitures fort contenu local pour le sous-continent, qui connat une croissance acclre, et donne loccasion Renault de dvelopper une ingnierie frugale unique pour lInde. De mme, lusine de lAlliance Tanger, au Maroc, inaugure en fvrier 2012, offre Renault la possibilit dune production trs efficiente proche de lEurope. Ensuite, grce lAlliance, Renault peut tirer parti du partenariat que Nissan a dvelopp avec le constructeur automobile chinois Dongfeng; une relation dterminante qui facilitera laccs de Renault au premier march automobile mondial. Enfin, lAlliance est surtout implante, et continue de se dvelopper, au coeur de lEurope, o laugmentation de la part de march de Nissan a permis dassurer la scurit de lemploi et une production suprieure dans les usines Renault, attnuant certaines des circonstances conomiques dfavorables auxquelles doit faire face le continent.
monte en puissance sacclre. Lalliance compte vendre au total 1,5 million de vhicules lectriques dans le monde dici 2016. Aussi, Renault et Nissan ont mis en place un programme de doctorat commun : le Zero Carbon Leaders. Destin former ceux qui inventeront la mobilit zro mission de demain, il runit des jeunes chercheurs japonais et franais afin de croiser les dernires avances de la science dans les deux pays. Par ailleurs, Renault et Nissan se partagent les meilleures pratiques et le benchmarking de la technologie zro mission, et cooprent pour sassurer que les gouvernements participent au processus de dveloppement de linfrastructure zro mission.
Pour sa part, Jacques Chauvet (responsable de la rgion Euromed de l'Alliance Renault-Nissan), justifie le choix de Tanger par son contexte trs favorable et par le soutien conomique du Royaume pour monter cette usine. Il met aussi l'accent sur l'excellent partenariat moyen et long termes qui existe entre Renault et son partenaire marocain, la Caisse de dpts et de gestion (CDG) qui, par sa participation au capital de Renault TangerMed, a beaucoup aid trouver un schma de financement global trs favorable. Il est clair que le positionnement des modles produits a Tanger est parfaitement adapte aux besoins particuliers dune population trs large et qui appartient a un ensemble gographique proche. Le cout relativement bas de la mains duvre, la participation public a leffort dinvestissement, les incitations fiscales, la logistique performante ainsi que la constitution dun rseau toffe de fournisseurs sont autant dlments qui rendent possible la production de modles a prix abordable tout en rpandant aux aspirations des clients potentiels a un certain raffinement, confort et scurit.
Implantations industrielles du groupe Renault et volume des vente en 2011 (Rapport annuel 2011)
IV.
Lanalyse SWOT (ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces),Weaknesses (faiblesses), Opportunits (opportunits), Threats (menaces), est un outil de stratgie d'entreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un domaine d'activit stratgique.
Des prix de vente adapts au revenu de la classe moyenne de la zone Euromed et Afrique-Moyen Orient (Egypt, Jordanie, ) et incitants pour les menages de la zone Europe en periode de crise. Exemple : le prix de vente de la lodgy de base est de 109 900,00 MAD TTC, ce qui en fait le moins cher de sa categorie (monospace)
Leurs faiblesses
Malgr les niveaux de production correctes, la productivit du travail reste en dea des objectifs (rique daugmentation des couts) Le reseau des fournisseurs locaux nest pas suffisament devellop, le cout des composants reste elev (niveaux de cout europeens) par rapport aux cout cible des modeles produits sur ces sites La plus part des marchs cibls ne connaissent pas la marque Dacia, son image de marque auprs des clients est construire. Ceci limite la vitesse de penetration
Les opportunits
Une forte croissance du segment sur la majorit des marchs destinataires (exeption faite de la zone Europe) Le cout de la main duvre est relativement faible Un avantage fiscale pour Renault-Tanger-Med et ses sous traitants installs dans les zones franches dexportation (exoneration fiscale sur les 5 premieres annes suivie dune imposition au taux dI.S reduit a 8,5%) Participation etatique au cout du projet (10% du cout totale du projet) Prise de participation au capitale de Renault-Tanger-Med par CDG pour favoriser le bouclage du financement Proximit des installations portuaires de Tanger-Med et connexion au reseau national dautoroutes
Les menaces
Larriv de nouveaux concurrents sur le segment du Lowcost (Volkswagen Fox), allchs par les marges confortables et la croissance rapide du segment La faiblesse des normes de securits sur les marchs des zones Euromed et AfriqueMoyen Orient, ce qui met ces modeles en concurrence directe avec les modeles chinois et indiens (Tata, Mahindra & Mahindra, Chery, )
CONCLUSION
Lalliance Renault-Nissan parvient sen sortir sans grand dgts et se prpare saisir les opportunits de la nouvelle carte mondiale des ventes automobiles. Pourtant, ses dbuts, rares sont les analystes qui ont cru en ce projet commun.