U P R A V LJ A NJ E P R O M J E N A M A

II DIO

SADRAJ

11. PROCES UPRAVLJANJA PROMJENAMA ........................................................... 105 11.1. Osnovni process upravljanja promjenama ............................................................. 105 11.2. Planiranje promjena .............................................................................................. 107 11.3. Uvoenje promjena ............................................................................................... 108 11.4. Kontrola uvoenja i odvijanja promjena ................................................................ 110 11.5. Proces upravljanja organizacionim promjenama .................................................... 110 12. DIJAGNOZA STANJA ORGANIZACIJE I UZROKA PROMJENA ................... 126 12.1. Znaaj, ciljevi i oblici dijagnoze stanja .................................................................. 126 12.2. Dijagnostiki modeli ............................................................................................. 129 12.3. Vrste dijagnostikih modela .................................................................................. 130 12.4. Prikupljanje podataka ............................................................................................ 134 12.5. Analiza podataka................................................................................................... 143 13. KREIRANJE VIZIJE I PLANIRANJE NOVE ORGANIZACIJE ......................... 146 13.1. Proces planiranja i kreiranja vizije nove organizacije ........................................... 146 13.2. Definisanje preliminarnih preporuka o promjenama organizacije .......................... 149 13.3. Izrada izvjetaja i povratna informacija o dijagnozi i prijedlozima promjena ......... 152 13.4. Donoenje odluke o promjenama .......................................................................... 156 13.5. Kreiranje vizije nove organizacije i promjena ........................................................ 158 13.6. Proces irenja i komuniciranja vizije ..................................................................... 161 14. PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROCESA PROMJENA ............................ 164 14.1. Planiranje procesa promjena ................................................................................. 164 14.2. Organizovanje procesa promjena ........................................................................... 168 15. SPROVOENJE PROMJENA ................................................................................. 176 15.1. Principi i faze sprovoenja promjena .................................................................... 176 15.2. Planiranje sprovoenja promjena ........................................................................... 177 103

15.3. Sprovoenje promjena u prvom ciklusu ................................................................ 177 15.4. Kreiranje i koritenje poetnih uspjeha .................................................................. 180 15.5. Sprovoenje promjena u slijedeim ciklusima ....................................................... 182 15.6. Komuniciranje promjena ....................................................................................... 185 15.7. Podrka i ubrzavanje promjena ............................................................................. 190 16. ZAMRZAVANJE PROMJENA ................................................................................ 192 16.1. Stabilizacija promjena kroz njihovo ukljuivanje u kulturu organizacije ............... 192 16.2. Praenje i kontrola organizacionih promjena ......................................................... 198

104

11. PROCES UPRAVLJANJA PROMJENAMA Uspjeno upravljanje razliitim organizacijama u savremenim uslovima zahtijeva brzo reagovanje na promjene, prilagoavanje nastalim promjenama i uvoenje neophodnih promjena. Znai, efikasno upravljanje organizacijom danas, zahtijeva stalno upravljanje promjenama, koje e kroz kontinuirani proces definisanja i uvoenja promjena u programu, tehnologiji, organizaciji, kadrovima i upravljanju ostvariti prilagoavanja i poboljanja neophodna za uspjean nastavak efikasnog poslovanja i razvoj. Upravljanje promjenama u organizaciji predstavlja jedan uopteni upravljaki proces koji govori o tome kako uspjeno planirati i uvoditi promjene da bi organizacija nastavila efikasno da funkcionie i da se razvija. Kako ovaj upravljaki proces treba da se odvija i koji su mu podprocesi ili faze glavno je pitanje vezano za definisanje procesa upravljanja promjenama. Pri tome je znaajno utvrditi da li su uzroci promjena izazvani dogaajima ili promjenama u okolini (promjene kurseva, promjene cijena, zatvaranje postojeih ili otvaranje novih trita, pojava novih tehnologja, novih materijala, i dr.) ili su uzroci promjena u samom preduzeu (loa organizacija, lo menadment, neefikasna proizvodnja, slaba marketing sluba, i dr.). Takoer bitno je da li su u pitanju manje ili vee pojedinane promjene ili je u pitanju proces integralnih promjena koje obuhvataju cijelo preduzee. Na osnovu ovih specifinosti moe se definisati jedna uoptena upravljaka procedura koja prikazuje odvijanje procesa upravljanja promjenama u preduzeu. 11. 1. Osnovni proces upravljanja promjenama Proces upravljanja promjenama u preduzeu moe se definisati na razliite naine. Ako poemo od jednog opteg upravljakog modela koji obuhvata osnovne podprocese globalnog procesa upravljanja preduzeem i specifinosti koje proizilaze iz moguih promjena koje su vezane za preduzee i okolinu, onda moemo proces upravljanja promjenama da definiemo kroz tri osnovna podprocesa. To su: planiranje promjena, uvoenje promjena, praenje i kontrola uvoenja i odvijanja promjena.95

To je jedan opti pristup koji vai bez obzira na vrstu promjena i stanje preduzea u koje se promjena uvodi. Principijelno gledano ovaj opti pristup je pogodniji za sluajeve kada su uzroci promjene interne prirode, odnosno nalaze se unutar preduzea, mada se moe primjeniti i u drugim situacijama. ire gledano, naroito ako se uzmu u obzir i stalne promjene u okolini, koje se dogaaju nezavisno od volje preduzea, proces upravljanja promjenama u preduzeu, moe se malo ire i detaljnije postaviti tako da obuhvata slijedee faze ili podprocese:

95

P. Jovanovi; op. cit. 44; prema: Jovanovi P.; Menadment Teorija i praksa; FON; Beograd; 2005.

105

1. predvianje promjena, 2. utvrivanje nastalih promjena u okolini i preduzeu, 3. praenje nastalih promjena, 4. planiranje promjena u preduzeu, 5. uvoenje promjena u preduzeu, 6. kontrola uvoenja i odvijanja promjena u preduzeu.96 Ovaj neto iri proces upravljanja promjenama otpoinje predvianjem promjena koje mogu nastati u okolini. Cilj ove faze je da se preduzee pravovremeno upozna sa promjenama koje mogu nastati u okolini i koje e uticati na poslovanje preduzea i da se pripremi za ove promjene i eventualno za promjene koje e biti neophodno uvesti u preduzeu pod uticajem predvienih promjena u okolini. Slijedea faza procesa upravljanja promjenama, koja moe tei i paralelno sa prethodno naznaenom fazom, obuhvata identifikaciju ve nastalih promjena u okolini i promjena ve izvrenih u preduzeu, ije je uvoenje i odvijanje u toku. Cilj ove faze je da utvrdi koje su se promjene ve dogodile u okolini i kakav je njihov uticaj na preduzee, a takoer koje su promjene u preduzeu ve u toku. U slijedeoj fazi vri se praenje nastalih promjena u okolini i u preduzeu i procjena uticaja ovih promjena na poslovanje preduzea, odnosno efekata koje promjene donose. Obzirom na mogue tekoe, u uvoenju i odvijanju promjena ova faza ima veliki znaaj u cjelokupnom procesu upravljanja promjenama jer prua potrebne informacije kako ii dalje u procesu upravljanja promjenama i koje promjene treba uvoditi ili ponoviti. Slijedea faza upravljanja promjenama obuhvata planiranje promjena koje treba uvesti u preduzee. Ova faza je veoma znaajna i radi se na osnovu informacija i rezultata dobijenih iz svih prethodnih faza. U njoj se definiu konkretne promjene i naini njihovog uvoenja u preduzee. Uvoenje promjena je najtea i najsloenija faza procesa upravljanja promjenama. U ovoj fazi treba obezbjediti sve preduslove i izvriti konkretno uvoenje planirane promjene u preduzee. Posebno je u ovoj fazi znaajno da se savladaju otpori promjenama i zaposleni pridobiju za promjene. Zadnja faza procesa upravljanja promjenama obuhvata praenje i kontrolu uvoenja i odvijanja promjena i mjerenje postignutih rezultata. Nakon ovog kraeg objanjenja jednog ireg procesa upravljanja promjenama, vraamo se na opti pristup koji sadri tri podprocesa: planiranje, uvoenje i kontrolu uvoenja i odvijanja promjena. Da bi neto detaljnije prikazali proces upravljanja promjenama, razmotriemo

96

P. Jovanovi; op. cit. 44; prema: Jovanovi P.; Menadment Teorija i praksa; FON; Beograd; 2005.

106

neto detaljnije svaki od navedenih podprocesa i naznaiti osnovne karakteristike ovih podprocesa. 11. 2. Planiranje promjena Planiranje promjena je poetna faza procesa upravljanja promjenama u preduzeu koja je izuzetno znaajna za efikasno upravljanje promjenama jer obuhvata nekoliko kljunih pripremnih aktivnosti. U ovoj fazi treba najprije izvriti predvianje promjena koje mogu nastati u okolini i koje e znaajno uticati na poslovanje preduzea. Zatim treba izvriti identifikaciju ve nastalih promjena u okolini i analizu potreba za promjenama u preduzeu koje na osnovu toga nastaju. Takoer treba izvriti i identifikaciju ve nastalih promjena u preduzeu koje znaajno utiu na funkcionisanje i razvoj preduzea. I na kraju treba izvriti planiranje promjena koje treba uvesti, na osnovu uticaja okoline ili zahtjeva i potreba samog preduzea. U ovakvom pristupu procesu upravljanja promjenama, planiranje promjena predstavlja veoma sloenu fazu koja sadri vei broj pripremnih aktivnosti. Ona najprije sadri identifikaciju, analizu i procjenu stanja u preduzeu i okolini u pogledu sadanjih i buduih promjena. Naroito je znaajno predvianje buduih dogaaja i situacija u okolini koje mogu dovesti do neodlonih potreba za promjenama u preduzeu. Neke od ovih dogaaja i promjena u okolini vezanih za nauno-tehnoloki progres, krupne politike promjene, vojne sukobe, ekoloke incidente i sl. je veoma teko predvidjeti, naroito sa pozicije i sa potencijalima samog preduzea. Kako ovi dogaaji i promjene mogu veoma uticati na poslovanje i razvoj preduzea, neophodno je koristiti usluge veih nauno-istraivakih i konsultantskih organizacija koje se bave ovakvom vrstom predvianja i na osnovu toga izvriti potrebne pripreme u samom preduzeu. Pored predvianja buduih dogaaja i promjena u okolini u procesu planiranja promjena treba vriti i identifikaciju i praenje ve nastalih promjena u okolini i preduzeu kako bi se dobile potrebne informacije za valjano planiranje promjena u preduzeu. Identifikacija treba da utvrdi promjene koje su izvrene ili su u toku u okolini i promjene koje su izvrene ili su u toku u samom preduzeu. Cilj ovih aktivnosti je da se utvrdi i analizira stanje u okolini i stanje u preduzeu u pogledu promjena i potreba za promjenama. Pored utvrivanja nastalih promjena treba izvriti i praenje promjena u okolini i procjenu uticaja promjena u okolini na poslovanje preduzea. To omoguava da se analizira i procjeni da li promjene u okolini zahtijevaju i odreene promjene u preduzeu i predvidi koje bi promjene u preduzeu bile neophodne. Takoer je potrebno da se izvri i praenje promjena koje su u toku u preduzeu da bi se analiziralo i procjenilo da li ove promjene treba nastaviti, ponoviti ili zaustaviti. Na osnovu svega toga treba, u procesu planiranja promjena, najprije utvrditi koje je promjene potrebno uvesti u preduzee, i eventualno, po kom redoslijedu uvoditi promjene. Tu treba imati u vidu da li je u pitanju samo jedna manja promjena ili skup povezanih promjena koje zahtijevaju dobru pripremu za uvoenje. Ili je u pitanju krupan ili integralni sistem promjena 107

u svim podrujima poslovanja u preduzeu, koji bi omoguio da preduzee stigne u neko eljeno budue stanje. Slijedi izrada specifinog plana uvoenja promjena i obezbjeenje potrebnih materijalnih, kadrovskih i finansijskih resursa. Uvoenje promjena najee zahtijeva koritenje znaajnih resursa. Zbog toga je neophodno, u procesu planiranja resursa, a na osnovu definisanog plana uvoenja promjena, specificirati potrebne resurse i izvriti njihovo obezbjeenje. Posebnu panju treba posvetiti kadrovskim resursima i tanom definisanju ko je nosilac uvoenja promjena. Da li je to odnosni menader sa svojim timom ili je u pitanju posebna konsultantska kua uz pomo odnosnog menadera i njegove ekipe. Izbor menadera - lidera koji e uvoditi promjene, odnosno lidera za promjene i tima za promjene je izuzetno znaajan zadatak u procesu planiranja promjena. 11. 3. Uvoenje promjena Slijedea, izuzetno znaajna, i za izvoenje veoma teka faza procesa upravljanja promjenama je uvoenje promjena. Ova faza se vri nakon to je u fazi planiranja odreene promjene koje treba uvesti, definisan plan uvoenja promjena i obezbjeeni potrebni resursi. Sprovoenje ili uvoenje promjena predstavlja najtei i najznaajniji dio procesa upravljanja promjenama. To je veoma kompleksan proces koji zavisi od velikog broja faktora, a prije svega, od realnosti predvienih promjena, valjanosti plana za uvoenje promjena, raspoloenja osoblja prema promjenama i sposobnosti menadera i drugih koji uvode promjene. Veliki broj teoretiara i praktiara smatra da se ljudi pirodno opiru promjenama. Naravno ima i suprotnih miljenja. Odreeni otpor prema promjenama postoji kod ljudi bio on prirodan ili ne. Ljudi se plae za svoje mjesto, platu, beneficije, mogunost napredovanja i opiru se promjenama ako smatraju da one mogu to da ugroze ili pogoraju. Prema Wrenu i Voichu 111 postoji etiri osnovna razloga za odbojnost prema promjenama: a) Tradicija b) Strah c) Uloeni novac d) Prikriveni lini interesi. Jedan od osnovnih razloga za otpor prema promjenama je tradicija. Ljudi smatraju da su postojei naini, metodi, ciljevi i proizvodi dobri i da nema posebnog razloga da ih mijenjaju kada sve ide dobro. Oni su navikli na postojee stvari i oseaju se prijatno, te ne ele da mijenjaju postojee. Tradicija je veliki neprijatelj napretku, jer stvara inerciju i koi promjene.

111

P. Jovanovi; op. cit. 47; prema: Wren D. A., Dan Voich J. R.; Menadment proces, struktura i ponaanje; Grme, Privredni pregled; Beograd; 1994.

108

Strah od promjena i od posljedica promjena je takoer jedan od osnovnih razloga za otpor prema promjenama. Zaposleni najee strahuju da e im promjene ugroziti postojee, dobro radno mjesto ili povoljan poloaj, zatim da e morati da se presele na drugo radno mjesto, da e promjena da oslabi njihov autoritet, i sl., i zbog toga pruaju otpor promjenama. Otpor prema promjenama esto se javlja i zbog toga to je u postojee stanje, odnosno postojeu proizvodnju ili neki poslovni poduhvat uloeno dosta novca. Zato se ljudi teko odluuju da mijenjaju to stanje, elei da iskoriste ve uloeni novac. Prikriveni lini interesi su takoer veoma est razlog za otpor promjenama. Zaposleni su uloili dosta linog truda, znanja i iskustva i ostvarili povoljnu linu poziciju u firmi. Zato ne ele promjene, i to su vie lino uloili, pruaju vei otpor promjenama, logino elei da zadre to due svoj povoljan poloaj i druge beneficije koje imaju. O otporima je bilo rijei ranije, tako da se u ovom dijelu neemo mnogo zadravati na istim. Za uspjeno uvoenje promjena potrebno je da se formulie odreeni postupak ili strategija za uvoenje promjena, i da se obezbjedi dobar menaderski ili konsultantski kadar koji e direktno da radi na uvoenju promjena. Definisanje procedure za uvoenje promjena zavisi od toga da li promjene uvodi menaderski kadar preduzea ili konsultantski kadar sa strane. Bez obzira koji je nain uvoenja promjena primjenjen, procedura uvoenja promjena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza, od kojih su najznaajnije: jasno definisanje promjena koje se uvode, lociranje mjesta gdje se promjene uvode, planiranje rezultata koji se od promjena oekuju, objanjavanje promjena i posljedica promjena zaposlenima, i termin plan uvoenja promjena.

Uvoenje promjena od strane domaih menadera ili spoljnih konsultanata ima svoje dobre i loe strane. Zaposleni lake prihvataju objanjenja spoljnih konsultanata o neophodnosti i znaaju promjena, a u sluaju neuspjeha uvoenja promjena, odgovornost se prebacuje na spoljne konsultante. Menaderi iz same firme mogu u nekim situacijama da se lake priblie zaposlenima i da ih ubjede u potrebu za promjenama i povoljne posljedice za firmu i njih koje nastaju usljed promjena. Osnovni uzroci koji ometaju uvoenje promjena su: neadekvatne ili loe odabrane promjene, slabi menaderi za promjene ili konsultanti, lo plan uvoenja promjena, veliki otpor (inercija) zaposlenih,

109

nedostatak vremena za uvoenje promjena, nedostatak materijalnih i finansijskih resursa, lo sistem praenja i kontrole uvoenja i odvijanja promjena, iznenadne akcidentalne situacije u okolini ili preduzeu, i dr.

11. 4. Kontrola uvoenja i odvijanja promjena Zadnja faza procesa upravljanja promjenama obuhvata praenje i kontrolu uvoenja promjena i odvijanja promjena. Obzirom na znaaj faze uvoenja promjena veoma je bitno da se permanentno prati i kontrolie proces uvoenja promjena i da se na odgovarajui nain uklone i eliminiu prepreke i otpori koji mogu nastati. Zastoji u uvoenju promjena esto se pretvaraju u potpune prekide ovog procesa, ime se zaustavlja i primjena koncepta upravljanja promjenama to se moe pogubno odraziti na poslovanje i razvoj preduzea. U ovoj fazi se takoer vri i praenje i kontrola odvijanja promjena i analiza rezultata koji se postiu odvijanjem promjena. Poto je u procesu planiranja promjena definisano koje je promjene potrebno uvesti u preduzea da bi se poslovalo efikasno i stiglo do oznaenog cilja, u fazi kontrole treba utvrditi da li se u odvijanju promjena postiu rezultati koji su planirani. Odnosno da li su uinjene promjene eliminisale probleme nastale u poslovanju ili uspjeno zamijenile neke elemente poslovanja preduzea koji su morali biti promjenjeni. Praenjem i kontrolom procesa uvoenja i odvijanja promjena treba utvrditi i eventualne probleme i tekoe u uvoenju i odvijanju promjena i hitno lansirati korektivne upravljake akcije koje bi otklonile probleme i vratile proces upravljanja promjenama u planirane i eljene okvire. Takoer treba utvrditi da li je postignut eljeni cilj koji je uvoenjem promjena definisan i da li je potrebno neke promjene ponoviti ili izvriti nove promjene u ovom podruju poslovanja u kome nisu postignuti eljeni rezultati. 11. 5. Proces upravljanja organizacionim promjenama Proces upravljanja organizacionim promjenama sastoji se od deset grupa srodnih i meusobno povezanih aktivnosti koje moemo nazvati fazama, koracima, preporukama ili modulima. Deset faza procesa promjena sadre praktina uputstva menaderima kako da vode promjene i to su:112 I. Iniciranje promjena. Faza u kojoj menadment organizacije mora prvi da spozna neophodnost promjena i njihove uzroke, da prevlada inerciju, donese odluku da pokrene promjene, da izabere agenta promjena, definie mu zadatak i sa njime uspostavi produktivne odnose. II. Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promjena. To je grupa aktivnosti u procesu promjena putem kojih se utvruje stanje organizacije i zato su promjene neophodne.
112

N. Janiijevi; op. cit. p. 256

110

Ova grupa aktivnosti se obavlja po odreenom dijagnostikom modelu i obuhvata prikupljanje i analizu podataka u cilju utvrivanja uzroka promjena. III. Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije. Aktivnosti planiranja eljenog stanja organizacije do koga e se doi putem organizacionih promjena. U ovu fazu ili modul promjena ukljueno je i kreiranje vizije nove organizacije kao i njeno irenje kroz organizaciju. IV. Planiranje i organizovanje procesa promjena. Ovaj korak u upravljanju organizacionim promjenama obuhvata planiranje toka promjena kao i izgradnju struktura koje e podrati realizaciju promjena. V. Motivisanje za promjene. U ovoj fazi procesa promjena menadment motivie zaposlene da prihvate i sprovedu promjene i podie energiju potrebnu da bi se promjene uspjeno sprovele. VI. Sprovoenje promjena. Tek esta faza podrazumijeva sprovoenje promjena u uem smislu - njihovo izvravanje. Tokom ove faze menaderi izvode promjene u vie ciklusa, planiraju i ostvaruju poetne uspjehe i podravaju i ubrzavaju sprovoenje promjena. VII. Upravljanje strukturom moi i politikim procesima. Jedna grupa aktivnosti u voenju promjena mora biti posveena oblikovanju strukture moi u organizaciji koja e ako ne favorizovati, onda barem omoguiti promjene. Menader ili agent promjena mora da analizira postojeu strukturu moi, razvije strategiju djelovanja na mone pojedince i grupe i da te strategije zatim sprovede u djelo kroz politike postupke. VIII. Upravljanje personalnom tranzicijom. Ova grupa aktivnosti u voenju promjena posveena je radu sa ljudima. Tokom sprovoenja promjena menadment mora da upravlja emocijama i daje podrku personalnoj tranziciji lanovima organizacije, mora da im obezbjedi trening i savjetovanje kao i da obezbjeuje to je mogue veu participaciju zaposlenih u promjenama. Najvanije od svega, u ovoj fazi menadment mora da otkriva i savladava otpore promjenama. IX. Stabilizacija promjena kroz njihovo ukljuivanje u kulturu organizacije. Tokom ove faze promjena, uinjene promjene se zamrzavaju odnosno ukljuuju u organizacionu kulturu i tako postaju legitimni nain organizovanja i funkcionisanja preduzea. X. Praenje i kontrola organizacionih promjena. Posljednja faza u upravljanju organizacionim promjenama jeste praenje, mjerenje efekata i kontrola uspjenosti promjena. Deset opisanih grupa aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama mogu se grupisati u tri osnovne faze prema ve pomenutom konceptu Kurta Lewina: faza odmrzavanja, faza pokreta (promjena) i faza zamrzavanja.

111

Faza odmrzavanja ukljuuje: iniciranje promjena, dijagnozu stanja i uzroka, kreiranje vizije i planiranje nove organizacije kao i planiranje i organizovanje procesa promjena i motivisanje za promjene. Faza pokreta (promjene) ukljuuje: sprovoenje promjena, upravljanje strukturom moi kao i upravljanje personalnom tranzicijom. Faza zamrzavanja obuhvata: stabilizaciju promjena kao i praenje i kontrolu promjena.

Nain na koji se deset opisanih aktivnosti mogu grupisati prikazan je na emi na slijedeoj strani. Kao to se iz eme moe vidjeti, postoje velika preklapanja izmeu faza procesa upravljanja organizacionim promjenama. Mnoge faze moraju da teku skoro 80% vremena paralelno pa se moe otvoreno postaviti pitanje da li su to faze ili koraci koji imaju odreeni hronoloki slijed odvijanja ili su to tek preporuke u voenju promjena ili moduli u tom procesu koje menaderi treba da potuju ali bez obaveze da se pridravaju redoslijeda kojim su one ovdje izloene? Autor113 je izabrao da deset grupa aktivnosti izloi prema njihovom pretpostavljenom ili najvjerovatnijem redoslijedu ali da, u isto vrijeme, snano preporui menaderima i liderima promjena da se ne libe da te aktivnosti obavljaju prema redoslijedu kakav odgovara situaciji u njihovoj organizaciji. Neke faze ili koraci, mogu dakle, da traju due nego to je to pretpostavljeno a neke krae, neke se mogu izvoditi prije a neke kasnije nego to je to ovdje preporueno. Najzad, neke aktivnosti se mogu izvoditi znatno detaljnije i opsenije nego to je to ovim modelom preporueno dok se neke druge grupe aktivnosti ili faze mogu realizovati samo povrno ili se ak mogu - preskoiti. Ukoliko se, meutim, neki lider promjena odlui da ignorie neku fazu ili preporuku od opisanih deset, bilo bi dobro da zna zato to ini kao i da bude svjestan kakve nevolje time sebi moe da navue na vrat. Modularnost modela upravljanja organizacionim promjenama ogleda se u tome da e redoslijed, trajanje kao i sadraj faza biti razliito u kontekstu kontinuelnih promjena (Organizacionog razvoja) i diskontinuelnih promjena (Organizacione transformacije). Tako e nekada u Organizacionom razvoju izostati kreiranje vizije jer su promjene suvie uske i inkrementalne ali e zato dijagnoza stanja i planiranje i organizovanje promjena biti uvijek veoma razvijeni. Na drugoj strani, u Organizacionoj transformaciji kreiranje vizije e najee biti prva faza procesa promjena a dijagnoze esto nee ni biti ili e ona slijediti poslije vizije i biti vrlo neformalna. O drugim razlikama izmeu razvojnih i transformacionih promjena vidi tabelu 16.

113

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; Ekonomski fakultet u Beogradu; Beograd; Organizacija; 2005.; p. 554

112

Tabela 16. Razlike u upravljanju promjenama u Organizacionom razvoju i Organizacionoj transformaciji Organizacioni razvoj: evolutivne, parcijalne, inkrementalne promjene Organizaciona transformacija: radikalne, sveobuhvatne, revolutivne promjene

Model upravljanja promjenama

Kratka inkubacija, nema krize ili Dugotrajna inkubacija, dugotrajna i Iniciranje promjena je slaba, agent promjena duboka kriza, agent promjena lider konsultant organizacije Formalna, dugotrajna i razvijena, Neformalna, kratkotrajna i znaajnija od vizije nerazvijena, manje znaajna od vizije Planiranje vanije od vizije koja Vizija vanija od planiranja, veoma ne postoji ili je manje znaajna i znaajna, i iroko komunicirana, slabo komunicirana esto prethodi dijagnozi Detaljno, razvijeno i formalno, strukture slabo razvijene Generalno, nerazvijeno i neformalno, strukture brojne i razvijene Veoma znaajno, dugotrajno i intenzivno Dugotrajno, u vie ciklusa, poetni uspjeh vaan

Dijagnoza stanja

Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije Planiranje i organizovanje promjena Motivisanje za promjene Sprovoenje promjena Upravljanje strukturom moi Upravljanje personalnom tranzicijom Stabilizacija promjena

Manje znaajno i intenzivno

Kratkotrajno, u jednom ciklusu

Manje znaajno i manje prisutno Veoma znaajno i prisutno

Manje znaajno i manje razvijeno

Veoma znaajno, razvijeno i intenzivno

Kratkotrajna, esto izostaje

Dugotrajna, uvijek prisutna

Kontrola promjena Detaljna, formalizovana

Generalna, neformalna

Proizilazi da su 10 grupa aktivnosti upravljanja organizacionim promjenama zapravo moduli jednog u osnovi modularnog procesa i da se mogu kombinovati onako kako to priroda promjena nalae.

113

Shema 9: Model organizacionih promjena 114

o Iniciranje promjena Iniciranje promjena je prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promjenama. Da bi organizacione promjene mogle da zaponu potrebno je da menadment organizacije: 1. Prepozna uzroke promjena 2. Razvije sopstvenu svijest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promjena, izgradi elju da se promjene izvedu i donese odluku da zapone proces promjena 3. Identifikuje i angauje agenta promjena, definie njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime. Uzroci organizacionih promjena preduzea su promjene u okruenju ili u samom preduzeu koje stvaraju eksternu ili internu neravnoteu i time ugroavaju performanse organizacije. 114Zato se svi uzroci promjena mogu podjeliti na eksterne i interne. Eksterni uzroci promjena sastoje se u onim promjenama u okruenju koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnotee organizacije odnosno njene neusklaenosti sa zahtjevima okruenja. To je situacija u kojoj promjene u okruenju postavljaju zahtjev da se organizacija takoer mijenja. Interni uzroci organizacionih promjena sastoje se u promjenama u samom preduzeu koje dovode do unutranje neravnotee organizacije. To je situacija kada se zbog promjena u jednim, a odsustva promjena u drugim komponentama organizacije pojavljuje interna nekonzistentnost izmeu njih. Inercija sprijeava organizacije da se mijenjaju odmah nakon djelovanja uzroka promjena i tako izaziva krizu. Kriza organizacije traje do izvjesnog stepena kada se iniciraju promjene radi otklanjanja uzroka krize. Kriza omoguuje promjene tako to stvara svijest o njihovoj neophodnosti i mobilie energiju za njihovo izvoenje ali sa druge strane kriza onemoguuje promjene jer troi resurse potrebne za realizaciju promjena. To praktino znai da je za izvoenje promjena potrebna kriza ali ne previe duboka115. Promjene zapoinju na bazi formalne ili neformalne odluke menadmenta. Odluka o pokretanju promjena mora da sadri: (a) uzroke promjena; (b) oblast promjena; (c) irinu i dubinu promjena; (d) vrijeme promjena; (e) agenta promjena. Agent promjena je lice ili tim koji operativno vodi proces promjena. Agent promjena moe biti: (a) menader jedinice u kojoj se promjene deavaju; (b) interni konsultant (neki drugi menader ili strunjak iz organizacije); (c) eksterni ekspert - konsultant116. Za efikasno odvijanje promjena potrebno je pravilno izabrati agenta promjena i odrediti njegov zadatak a u sluaju da je izabran eksterni agent - konsultant potrebno je da se pronae i angauje adekvatan konsultant, da se

114

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 557; prema: Pendlebury J., Grouard B., Meston F.; Successful Change Management; Wiley; New York; 1995.; Dunphy D., Griffiths, Benn S.; Organizational Change for Corporate Sustainability; Routledge; London; 2003. 115 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 557; prema: Kotter J. P.; Leading Change; Boston Harvard Business School Press; 1996. 116 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 557; prema Block P.; Flawless Consulting; Pfeiffer Co.; San Diego; 1981.

115

organizacija opredijeli za jedan od tri modela odnosa klijent konsultant i da se uspostave produktivni odnosi izmeu klijenta i konsultanta. o Dijagnoza organizacije Dijagnoza organizacije i uzroka njenih promjena je drugi zadatak i drugi korak u procesu upravljanja organizacionih promjena. Ova aktivnost startuje nakon iniciranja organizacionih promjena i donoenje odluke da se promjene izvre. Osnovni cilj dijagnoze jeste da utvrdi stanje organizacije i uzroke promjena. Dijagnoza stanja utvruje stanje organizacije i uzroke promjena koji su obino formulisani u vidu nedostataka postojee organizacije ili pak problema i ansi koje dolaze iz okruenja. Dijagnoza stanja i uzroka promjena, takoer, doprinosi podizanju svijesti o neophodnosti promjena i motivisanju ljudi na promjene. Ona pomae da zaposleni razumiju osnovne pravce buduih promjena ime se mobilie energija potrebna za promjene. Dijagnostiki model predstavlja mentalni model organizacije i/ili organizacionih promjena koji agent promjena koristi u cilju razumijevanja ili voenja procesa promjena. Dijagnostiki modeli su vani jer fokusiraju nau panju na 117: Kljune elemente organizacije Meusobne odnose ili interakcije kljunih elemenata Rezultate interakcija kljunih elemenata organizacije

Prikupljanje podataka u dijagnozi vri se kroz: Intervjue. Intervju jedini od sva 4 metoda prikupljanja podataka ukljuuje dvosmjernu komunikaciju agenta promjena i lanova organizacije. Intervjui obezbjeuju tri vrste rezultata: opis stanja, donoenje zakljuaka i izraavanje emocija. Prednosti intervjua su u tome to omoguuje dubinsko snimanje i organizacije i prua obilje podataka i to posebno onih koji se tiu atmosfere, percepcija, vjerovanja i ostalih informacija koje se mogu dobiti samo kroz neverbalnu komunikaciju intervjuisanog. Nedostatak intervjua jeste u vremenu koje zahtijeva kao i u problemu neiskrenosti intervjuisanog. Upitnike. Oni poivaju na osnovnoj ideji da su lanovi same organizacije najbolji izvor podataka koji mogu pomoi u ocijeni njenog stanja i dijagnozi njenih problema. Meutim, za razliku od intervjua, upitnici su namjenjeni prikupljanju informacija od veeg broja osoba u isto vrijeme. Osnovna prednost upitnika jeste efikasnost odnosno prikupljanje veeg broja informacija od veeg broja ljudi u isto vrijeme. Prednost je i u mogunosti kvantifikovanja odgovora. Nedostatak intervjua je u ogranienosti odgovora koji se daju kroz upitnik kao i u socijalno poeljnim odgovorima ispitanika kada oni odgovaraju ne onako kako misle ve onako kako misle da se od njih oekuje.

117

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 558; prema: Hayes J. The Theory and Practice of Change Management; Palgrave; New York; 2002.

116

Opservacije. Opservacija ili posmatranje je metod prikupljanja podataka u dijagnozi koji se mnogo koristi ali vrlo rijetko na sistematski nain. Opservacije su metod prikupljanja podataka komplementaran sa upitnicima i intervjuima. Prednost opservacija je u tome to nema subjektivnosti izvora informacija i to se moe saznati neto ega ni ispitanik nije svjestan. Nedostatak je u tome to prisustvo posmatraa vri uticaj na ponaanje posmatranog. Pitanje je takoer i da li posmatra pravilno percipira ponaanje i njegove uzroke. Prikupljanje sekundarnih podataka. Objektivni podaci su kvantitativna mjerila funkcionisanja organizacije kao to su, na primjer, podaci o proizvodnji, prodaji, profitu, broju zaposlenih, odsustvovanju sa posla itd. To su vrlo esto tzv. sekundarni podaci jer su zapravo pripremljeni za druge namjene, a ne za potrebe organizacione dijagnoze

Dijagnoza stanja i uzroka promjena obino zahtijeva kombinaciju vie metoda prikupljanja podataka. Analiza podataka se vri kombinacijom kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Kvalitativne metode obuhvataju analizu sadraja ili analizu polja sila dok kvantitativne metode ukljuuju itav niz statistikih metoda analize. o Kreiranje vizije i planiranje eljenog stanja organizacije Nakon zavrene dijagnoze postojeeg stanja i otkrivanja uzroka organizacionih problema potrebno je donijeti odluku o tome koje organizacione promjene treba preduzeti odnosno ta treba promijeniti, kako i kada da bi se ti problemi rijeili. Ova se aktivnost zasniva na rezultatima dijagnoze stanja i identifikovanju uzroka organizacionih problema sa kojima se organizacija suoava. No, krajnji cilj ove faze organizacionih promjena jeste doi do slike o tome ta treba mijenjati u organizaciji i kako e organizacija izgledati nakon uinjenih promjena. Definisanje promjena i eljenog stanja organizacije vri se kroz: Kreiranje preliminarnih preporuka o potrebnim promjenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promjena, preporuke opisuju novu organizaciju koju treba izgraditi, ta treba u organizaciji promijeniti, kako, kada i ko to treba da uini. One pokazuju kako e se predloenim promjenama otkloniti uoeni nedostatci organizacije i rijeiti dijagnosticiranii problemi. Davanje povratne informacije menadmentu o dijagnozi stanja i preporukama o potrebnim promjenama. Povratna informacija ima za cilj da prezentira rezultate dijagnoze o uzrocima promjena kao i predloene pravce promjena, da generie energiju potrebnu za promjene, da usmjeri energiju za promjene u pravome smjeru. Donoenje odluke menadmenta o promjenama. Odluka o organizacionim promjenama je uvijek zasnovana na prezentiranim prijedlozima promjena koje je uinio interni ili eksterni konsultant. Ona je formalnog i obavezujueg karaktera i definie: ta e se promijeniti, u kome roku i ko je zaduen za sprovoenje promjena.

117

Kreiranje vizije nove organizacije.118 Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se eli izgraditi predstavlja veoma vaan element upravljanja organizacionim promjenama. Ona obezbjeuje razumijevanje i prihvatanje promjena od strane zaposlenih u organizaciji. Vizija je takoer potrebna kao motivator da se promjene prihvate i sprovedu i kao koordinator napora mnogih uesnika u promjenama. Da bi ostvarila svoju funkciju vizija mora biti poeljna, kratka, jasna, fokusirana i jednostavna za komunikaciju. irenje vizije kroz organizaciju.119 Vizija mora biti ne samo kreirana ve i komunicirana najveem broju zaposlenih. U svrhu komuniciranja vizije treba koristiti sve oblike komunikacije u organizaciji: od verbalne preko neverbalne do komunikacije simbolima.

o Planiranje i organizovanje promjena Planiranje i organizovanje promjena jeste vaan korak u upravljanju promjenama koji moe znaajno da doprinese njihovoj uspjenosti. Planiranje promjena ima funkciju da objasni lanovima organizacije ta se od njih oekuje u toku promjena. Na taj nain planiranje promjena smanjuje neizvjesnost u toku promjena, smanjuje otpore promjenama, poveava motivaciju zaposlenih i menadera za sprovoenje promjena i njihovo ukljuivanje u taj proces. Planiranje i organizovanje procesa promjena moe biti u veoj ili manjoj mjeri detaljno. Stepen preciznosti i detaljnosti plana promjena zavisi od mnogih okolnosti: dubine i irine promjena, neizvjesnosti u kojima se promjene realizuju, stila vodstva lidera, karaktera same organizacije itd. Planiranje promjena ukljuuje definisanje: (1) aktivnosti koje e se obaviti, (2) redoslijed aktivnosti i faze procesa, (3) nosioci aktivnosti, (4) vrijeme obavljanja aktivnosti, (5) resurse potrebne za obavljanje aktivnosti (6) parametre kontrole procesa i njegove uspjenosti. Potrebno je unaprijed, prije poetka realizacije promjena odnosno u fazi planiranja promjena izgraditi strukture koje e nositi promjene. Izgradnja struktura za promjene podrazumijeva tri zadatka: (1) podjelu poslova i zadataka uesnicima u promjenama, (2) alokaciju autoriteta i odgovornosti za obavljanje poslova u procesu promjena; (3) uspostavljanje mehanizma koordinacije u procesu realizacije promjena. Mora se unaprijed definisati ko ta treba da uradi, ko o emu odluuje i ko je za ta odgovoran u procesu promjena kao i kako se napori vie uesnika u tom procesu meusobno usklauju. Zadatke u procesu promjena mogu da obave zaposleni na svojim radnim mjestima i u okviru svojih redovnih radnih obaveza ili pak posebno formirane strukture - timovi. Za sprovoenje promjena u organizaciji se mogu formirati 4 vrste timova:
118

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 560; prema: Jick T., Peiperl M. Managing Change:Cases and Concepts; Irwin; Boston; 2003. 119 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p 560; prema: Hayes J.; The Theory and Practice of Change Management; Palgrave; New York; 2002.; McLennan R. Managing Organizational Change; Englewood Cliffs, Prentice Hall; NJ; 1989.

118

Vodei komitet. To je najvie tijelo koje uestvuje u procesu organizacionih promjena. Njegov osnovni zadatak jeste voenje ukupnog procesa organizacionih promjena na stratekom nivou. Sastav vodeeg komiteta zavisi od vrste i obuhvata organizacionih promjena, ali ga u svakom sluaju ine najvii rukovodioci organizacione cjeline u kojoj se promjene izvode120. Ekspertski tim. Osnovni zadatak ekspertskog tima jeste da rjeava probleme i obavlja sloene zadatke tokom procesa promjena121. Sastav ekspertskih timova je vrlo jasan: u njemu treba da uestvuju oni strunjaci koji svojim znanjem mogu da doprinesu rjeavanju problema. Tim za podsticanje promjena. Njegov osnovi zadatak, kako mu i ime kae, jeste da podstie promjene. On to ini kroz podsticanje ideja i inicijativa, prikupljanje miljenja, rjeavanje problema, motivisanje na promjene itd. Tim za podsticanje promjena treba da ini 4 do 7 ljudi ija osobina treba da bude sposobnost rada sa ljudima odnosno visoke interpersonalne sposobnosti u oblasti komunikacije, rjeavanja konflikata, motivacije, uticaja i politikih procesa, vodstva itd. Tim za podrku. Ovi timovi obavljaju odreene zadatke kojima se daje podrka uesnicima procesa promjena. Timova podrke ima vie i oni zavise od konkretne situacije. Formiraju se samo ako postoji potreba za njima. Kao primjeri timova za podrku koji se najee formiraju mogu posluiti: komunikacioni tim, trening tim i finansijski tim.

o Motivisanje zaposlenih za promjene Motivisanje zaposlenih za promjene jeste slijedei zadatak koji menader u ulozi agenta promjena mora da obavi. To je izuzetno vaan zadatak bez ijeg obavljanja nije mogue uspjeno izvesti promjene. Vidjeli smo da je sam poetak procesa organizacionih promjena, iniciranje promjena, vezano za sazrijevanje svijesti kod menadera da su promjene neophodne. Bez uvjerenja menadera da su promjene potrebne, do njih sigurno nee doi. Meutim, ono to se esto previa jeste da je motivacija menadmenta da izvede promjene potreban, ali ne i dovoljan uslov za njihov uspjeh. Promjene uvijek podrazumijevaju promjenu ponaanja zaposlenih u veem ili manjem obimu. Gotovo svaka organizaciona promjena zahtijeva da zaposleni u preduzeu izmjene neku od svojih rutina, operacija, naina na koji obavljaju svoj posao i svoje ponaanje. Da bi prihvatili i sproveli te promjene, zaposleni moraju da budu zaista uvjereni da e one donijeti neto dobro kako njima lino tako i organizaciji u kojoj rade. Promjene uvijek podrazumijevaju promjenu ponaanja zaposlenih u veem ili manjem obimu. Za tu promjenu, oni moraju biti adekvatno motivisani jer bez prave motivacije za promjene nee biti dovoljno energije da se one izvedu. Motivacija za promjene ne moe jednostavno
120

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 561; prema: Cummings T., Huse E. Organizational Development and Change; West Publishing Company; New York; 1989. 121 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 561; prema: Kotter J. P.; Leading Change; Boston Harvard Business School Press; 1996.

119

nametnuti ili narediti. Ako zaposleni nije sam motivisan da promjeni svoj nain rada gotovo ga niko na to ne moe natjerati. Zato menadment mora prije poetka promjena da motivie zaposlene da prihvati i sprovede promjene. Dvije su osnovne strategije motivisanja zaposlenih na promjene: strategija razvoja nezadovoljstva postojeim stanjem i strategija razvoja pozitivnih oekivanja od promjena. Nezadovoljstvo postojeim stanjem se moe izazvati na slijedee naine: Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzea. Prvi nain da razvijete nezadovoljstvo postojeim stanjem organizacije jeste da sa tim stanjem upoznate sve zaposlene. Pretpostavka je da e bolje informisani o realnom stanju i perspektivama organizacije, zaposleni biti senzitivniji za uzroke promjena i vie motivisani da prihvate i sprovedu promjene. Zaposlene treba informisati o svemu to upuuje na mogue uzroke promjena122. Postavljanje visokih standarda performansi. Nezadovoljstvo postojeim stanjem organizacije moe se razviti ne samo izlaganjem zaposlenih informacijama o niskim performansama ve i podizanjem nivoa oekivanja od performansi. U organizaciji u kojoj veina ljudi prihvata niske rezultate i nagrade ukoliko su one povezane sa niskim nivoom uloenog rada, teko da e se moi inicirati promjene. Nezadovoljstvo postojeim stanjem se moe inicirati tako to e se promijeniti kriterijumi u odnosu na koje se to stanje ocjenjuje. Diskonfirmacija postojeeg ponaanja i razvoj oseanja krivice za odsustvo promjena. Da bi zaposleni bili motivisani na promjene, njima mora biti jasna veza izmeu njihovog rada i ponaanja, sa jedne strane i (neprihvatljivih) rezultata preduzea, sa druge strane.

Pozitivna oekivanja od promjena se mogu kreirati kroz razvoj psiholoke sigurnosti i oekivanja dobitaka od promjena. Za motivisanje zaposlenih na promjene nije dovoljno razvijati samo nezadovoljstvo postojeim stanjem organizacije i njenih performansi ve je neophodno prezentirati viziju nove organizacije i razvijati pozitivna oekivanja od nove organizacije. Glavne tehnike motivisanja zaposlenih na promjene su: komuniciranje sa zaposlenima, izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama, timovi i participacija zaposlenih u njima kao i promjene sistema nagraivanja, ocjene uinaka, planiranja i kontrole. o Sprovoenje promjena Poslije uspjeno obavljenog iniciranja promjena, dijagnoze postojeeg stanja organizacije, kreiranja i irenja vizije nove organizacije, planiranja promjena i motivisanja zaposlenih na promjene, moe se pristupiti kljunoj fazi upravljanja promjena - sprovoenju promjena. Faza sprovoenja promjena je faza u kojoj se promjene izvravaju. U ovoj fazi se usvaja i poinje
122

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 562; prema: Bridges W. Managing Transitions; Addison Wesley, New York; 1991.; Connor P., Lake L.; Managing Organizational Change; Praeger; Westport; 1994.; Hayes J.; The Theory and Practice of Change Management; Palgrave; New York; 2002.

120

sa primjenom nova organizaciona ema, novi sistem upravljanja kvalitetom zvanino poinje da radi, poinje se sa primjenom novog proizvodnog postupka koji treba da donese utede itd. Faza sprovoenja promjena je, dakle, faza u kojoj se donose i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode rjeenja problema ili usvajaju i sprovode inicijative za unapreenja. Proces sprovoenja promjena sastoji se od est osnovnih koraka ili aktivnosti koje treba obaviti123: 1) planiranje sprovoenja promjena, 2) sprovoenje promjena u prvom ciklusu, 3) ostvarivanje i koritenje poetnih uspjeha, 4) sprovoenje slijedeih ciklusa promjena, 5) praenje promjena, 6) podrka i ubrzavanje promjena. Sprovoenje promjena ima ciklini karakter jer se promjene odvijaju u ciklusima koji mogu trajati od nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Ciklus promjena moe da obuhvati sve potrebne promjene u jednom organizacionom dijelu, na primjer, u jednoj poslovnoj jedinici i tada se to najee ini u formi tzv. pilot projekta Ciklus promjena moe, meutim, da obuhvati i promjene samo jedne komponente organizacije koja je ini sadraj promjena ali u itavoj organizaciji. Ukoliko se organizacija opredjeli da sprovodi promjene u ciklusima tako da svaki ciklus obuhvati jednu komponentu organizacije koju treba mijenjati kroz itavu organizaciju, onda se namee pitanje: koju komponentu organizacije treba mijenjati u prvom ciklusu promjena? Primjer uspjeno izvedenih promjena ukazuju da u prvom ciklusu treba obezbjediti promjene u "sistemima visokog uticaja"124. To je ona komponenta organizacije preduzea u kojoj se prelamaju osnovne njene karakteristike. Na poetku sprovoenja promjena odnosno pri kraju prvog ciklusa potrebno je ostvariti brzi, vidljivi uspjeh. Time se postie vie efekata: poveava se motivacija za promjene, slabe otpori promjenama, poveava podrka vieg rukovodstva itd. Promjene u slijedeim ciklusima postaju sve ire i u njih se ukljuuje sve vei broj zaposlenih i menadera. Osnovna razlika izmeu promjena u prvom i ostalim ciklusima jeste to to je u prvom ciklusu promjena napor za promjene fokusiran na samo nekoliko, vrlo vanih komponenti organizacije dok je u slijedeim ciklusima taj napor disperziran na irokom frontu razliitih parcijalnih promjena i inicijativa. Klju za uspjeh promjena poslije poetne faze jeste njihovo omasovljavanje. Promjene se u slijedeim ciklusima razbijaju na vie pojedinanih projekata koji se izvode istovremeno u itavoj organizaciji Menadment organizacije mora svo vrijeme sprovoenja promjena da prati i kontrolie njihovo odvijanje. U tom cilju on mora da izgradi sistem za prikupljanje, analizu i koritenje informacija o aktivnostima i rezultatima ostvarenih promjena. Najzad, tokom sprovoenja promjena potrebno je aktivno komunicirati sa zaposlenima i obavjetavati ih o promjenama125. Komuniciranje mora biti plansko i organizovano. U tu svrhu mogu se koristiti razni medijumi i metodi komuniciranja 126.

123

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 563; prema: Carnal C.; Managing Change in Organizations; Prentice Hall; Englewood Cliffs; 2003. 124 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 563; prema: Hinnings C., Greenwood R.; The Dynamics of Strategic Change; Basil Blackwell; London; 1988. 125 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 564; prema: O'Connor C.; The Handbook for

121

o Upravljanje strukturom moi i politikim procesima Mo je nezaobilazni sastojak svake organizacione promjene. Nema organizacionih promjena, pa makar to bile i one najmanje, da u njih nije ukljuena mo bilo kao posljedica tih promjena bilo kao sredstvo promjena. Rukovodstvo organizacije mora imati promiljen, proaktivan odnos prema strukturi moi u toku organizacionih promjena iz najmanje dva razloga 127: prvo, zato to e organizacione promjene u svakom sluaju dovesti do promjene strukture moi i time izazvati probleme koje e to rukovodstvo morati da rijeava; drugo, zato to se struktura moi i politiki procesi mogu iskoristiti za efikasnije sprovoenje organizacionih promjena. Izvori moi u organizaciji mogu biti kontrola resursa i kontrola interpretativnih ema lanova organizacije. Resursa mo, koja se zasniva na kontroli kritinih resursa, moe biti individualna i mo organizacionih jedinica. Upravljanje strukturom moi tokom organizacionih promjena zahtijeva da se uine etiri koraka: Identifikovanje izvora moi pojedinaca i grupa u organizaciji i strukture moi. Agent promjena i vodstvo promjena moralo bi da procjeni individualne i organizacione izvore moi u njihovoj organizaciji Predvianje strukture i izvora moi u novoj organizaciji kao i ocjena promjene pozicije pojedinaca i grupa u organizaciji. Nova organizacija, koja se eli izgraditi, e vjerovatno imati neto izmjenjenu strukturu i izvore moi. Razvoj strategije djelovanja na uesnike u promjenama. Agent promjena treba da za svakog identifikovanog uesnika u promjenama razvije posebnu strategiju djelovanja. Ta strategija zavisi od dva kljuna faktora: pozicije moi uesnika u promjenama i njegove reakcije na promjene. Jer, nije svejedno da li e neki moni pojedinci i grupe biti za ili protiv promjena kao i to koliko moi i uticaja imaju oni koji promjene podravaju, a koliko oni koji im se suprotstavljaju. Primjeniti politike strategije djelovanja na uesnike promjena. Realizacija strategija uticaja na uesnike promjena podrazumjeva odvijanje politikih procesa u toku kojih se koriste razliite strategije moi128.

o Upravljanje personalnom tranzicijom Tokom procesa promjena svaki lan organizacije ukljuen u promjenu prolazi kroz jednu vrstu personalne tranzicije tokom koje doivljava razliite emocije i psiholoke reakcije. Ta tranzicija ima svoje uobiajene faze tokom kojih zaposleni prolaze kroz odreena emotivna
Organizational Change; McGraw Hill; London; 1993. 126 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 564; prema: Young M., Post J.; Managing to Communicate, Comunicating to Manage; Organizational Dynamics; Summer pp. 31-43; 1993. 127 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 564; prema: Beckhard R.; Organizatonal Development: Strategic and Models; Reading Mass; Addison-Wesly Publishing; 1969. 128 M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 565; prema: Salancik G., Pfeffer J.; Who Gets Power and How They Hold on to it: A Strategic Contigency Model of Power; Organizational Dynamics; Winter; 1977.

122

stanja: ok, odbijanje da se prihvati realnost promjena, priznavanje realnosti i depresija, naputanje prethodnog stanja svijesti, testiranje i isprobavanje nove realnosti, konsolidacija uinjenih promjena i internalizacija odnosno usvajanje promjena. Agent promjena i top menadment organizacije moraju imati znanje i sposobnost da pruaju podrku lanovima organizacije u njihovoj personalnoj tranziciji kao i da utiu na njihove emocije, a sve u cilju efikasnijeg izvoenja promjena. Organizacione promjene se ne mogu uspjeno sprovesti bez participacije veine zaposlenih. Participacija u promjenama je siguran i koristan nain da se zaposleni ubjede da promjene ne samo prihvate i sprovedu ve i da daju svoj doprinos. Metodi za obezbjeenje participacije su brojni, ali najee koriteni su timovi. Promjene nee uspjeti ukoliko zaposleni ne uspiju da usvoje nove kompetencije i oblike ponaanja. Zato je u toku procesa promjena jedan od vanih segmenata upravljanja vezan za trening (obuku) i savjetovanje zaposlenih kako da ue nove sposobnosti i ponaanja. Jedan od najizazovnijih zadataka menadmenta organizacije tokom promjena jeste otkrivanje i prevladavanje otpora promjenama. Otpori promjenama su vrlo brojni i pojavljuju se u vrlo raznovrsnim oblicima. Menaderi nikada ne mogu u potpunosti da eliminiu otpor promjenama, ali ga mogu svesti na nivo koji ne ugroava promjene. Otpore promjenama treba prvo otkriti i prepoznati. Ima vie razliitih izvora otpora promjenama. Oni mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija kao takvih. Izvore otpora promjenama, u tom smislu, moemo podijeliti, prema nivou, na dvije grupe: individualni i organizacioni. Individualni otpori promjenama potiu od pojedinaca, lanova organizacije i nekih njihovih karakteristika129: Navika, rutina, inercija. Svaki lan organizacije ima svoje navike i dnevne rutine koje ne eli da mijenja ak i kada je svijestan da bi time ostvario odreeni dobitak. Sigurnost. Svaka promjena unosi nesigurnost te ih se zaposleni plae. Strah od nepoznatog. Promjene uvijek nose neto novo i nepoznato, a ljudi se prirodno plae nepoznatog. Strah od nekompetentnosti. Zaposleni se plae promjena jer nisu sigurni da e u novoj organizaciji posjedovati kompetentnost potrebnu da bi obavljali svoj posao. Strah od gubitka posla, pozicije ili moi. Zaposleni prua otpor promjenama jer vjeruje da e u njima izgubiti dio moi ili uticaja koji ima, formalnu poziciju koju posjeduje u organizaciji ili ak i sam posao. Nedovoljno informacija. Kada nema dovoljno informacija, zaposleni prirodno prua otpor promjenama jer su promjene tada nepoznate i on se osjea nesigurno.

129

M. Petkovi; N. Janiijevi; B. Bogievi Miliki; op. cit. p. 566; prema: Robbins S.; Organizational Behavior; Prentice Hall, Upper Saddle River; NJ; 2003.

123

Nedostatak informacija dovodi esto do toga da se promjenama opiru i oni koji u njima dobijaju. Poveavanje obima posla. Zaposleni odbijaju promjene jer im one donose vie posla. Ubjeenje da promjene nisu dobre za organizaciju. Ovo je sasvim legitimni izvor otpora. Organizacioni izvori otpora promjenama vezani su za karakteristike same organizacije: Strukturalna inercija. Organizacija je inertna zato to otpor promjenama ne daju samo oni u organizaciji koji su neposredno pod udarom promjena ve i svi drugi koji sa razlogom pretpostavljaju da e prve uinjene promjene zahtijevati kasnije i njihova prilagoavanja. Struktura moi. Prirodno je da oni koji imaju mo nastoje da blokiraju svaku promjenu koja e ugroziti njihovu poziciju i izvore moi. Organizaciona kultura. Organizaciona kultura ini da menadment preduzea jednostavno "previdi" vane promjene u okruenju ili samoj organizaciji koje bi zahtijevale promjene organizacije.

Postoji vie razliitih strategija prevladavanja otpora promjenama. Izbor adekvatne strategije zavisit e od vrste i izvora otpora kao i situacije u kojoj se organizacija nalazi. Izbor i primjena strategije savladavanja otpora promjenama zavisi od samih izvora otpora. Naime, za razne vrste izvora otpora pogodne su razliite strategije. Slijedee strategije su standardne: Strategija informisanja i indoktrinacije. Sastoji se u pruanju neophodnih informacija zaposlenima o promjenama kao i u ubjeivanju u neophodnost i korisnost promjena. Strategija obrazovanja, uenja, treninga. Sastoji se u pomoi zaposlenima da steknu kompetencije koje im nedostaju u novoj organizaciji. Strategija participacije. Sastoji se od ukljuivanja to ireg kruga zaposlenih u proces promjena u to ranijoj fazi procesa. Strategija komuniciranja. Stalnim komuniciranjem zaposleni bivaju informisani o svemu to se tokom promjena deava ime se znaajno redukuje stepen neizvjesnosti kao jedan od glavnih generatora otpora promjenama. Strategija podrke i nagraivanja napora zaposlenih da izvedu promjene. Pravovremenim nagradama kao i direktnom podrkom zaposlenima koji su ve uinili promjene, znaajno se smanjuje otpor kod svih zaposlenih. Strategija kooptacije. Sastoji se u ukljuivanju u proces promjena onih aktera za koje se vjeruje da su moni i da mogu da ugroze taj proces. Kada budu ukljueni, oni e promjene tretirati kao svoj interes i otpor e nestati. 124

Strategija pregovaranja i kompromisa. Sastoji se od davanja ustupaka nekim monim akterima da bi se zauzvrat od njih dobila saglasnost za promjene. Strategija manipulacije. Vrlo rizina strategija koja se sastoji u promiljenom iznoenju ili prikrivanju nekih informacija koje treba da ubjede zaposlene da prihvate promjene. Strategija prinude. Sastoji se u prijetnjama sankcijama ukoliko se ne prihvate promjene.

o Stabilizacija promjena Posljednja dva koraka ili aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama ine sadraj faze zamrzavanja i to su: stabilizacija promjena i kontrola njihove uspjenosti. Stabilizacija promjena se vri kroz ukljuivanje promjena u organizacionu kulturu dok se kontrola uspjenosti vri kroz analizu odvijanja procesa promjena kao i efekata tih promjena po parametre poslovanja. Svaka organizaciona struktura je izgraena na odreenim kulturnim pretpostavkama i vrijednostima. Ljudi imaju snanu potrebu da usklade svoje ponaanje sa svojim vrijednostima i stavovima kako bi izbjegli tzv. kognitivnu disonancu. Zato svaka promjena njihovog ponaanja, da bi bila trajna, mora da bude praena promjenom kulturnih vrijednosti i stavova. Taj proces nazivamo legitimizacijom promjena. Ukoliko promjene nisu legitimne, odnosno u skladu sa opte prihvaenim vrijednostima i stavovima, zaposleni e ih opstruirati i nastojati da se vrate prethodnom obliku ponaanja. Organizacionu kulturu u procesu stabilizacije promjena moemo mijenjati upotrebom vie mehanizama komuniciranja: verbalnog, neverbalnog i simbolikog. Organizacione promjene kao i sve druge menaderske aktivnosti i procesi u organizaciji moraju biti praeni i kontrolisani. Praenje (monitoring) i kontrola organizacionih promjena podrazumijeva da se utvrdi da li su promjene izvedene kako je namjeravano na njihovom poetku i da li su ostvareni namjeravani efekti promjena. Da bi se proces promjena kontrolisao potrebno je izgraditi sistem za njegovo praenje, ocjenu i kontrolu. Sistem kontrole podrazumijeva da postoji ustaljeno, sistematsko, redovno prikupljanje podataka o promjenama, njihova analiza i koritenje za donoenje odluka kojima se koriguje proces promjena. Jedan od najsavremenijih sistema za mjerenje performansi preduzea jeste Balanced Scorecard. Njegova kljuna prednost nad ostalim sistemima mjerenja performansi preduzea jeste u tome to omoguuje uravnoteenu kontrolu u 4 oblasti funkcionisanja preduzea: finansijska, inovacije i uenje, interni procesi i trite.

125

12. DIJAGNOZA STANJA ORGANIZACIJE I UZROKA PROMJENA Dijagnoza organizacije i uzroka njenih promjena je drugi zadatak i drugi korak u procesu upravljanja organizacionim promjenama. Ova aktivnost startuje nakon iniciranja organizacionih promjena i donoenje odluke da se promjene izvre. Ona ne moe da pone prije nego se identifikuje agent promjena i odredi njegov zadatak. Ukoliko je agent promjena eksterni konsultant, dijagnoza zapoinje tek po angaovanju konsultanta i uspostavljanju odnosa sa njime. Dijagnoza stanja se vri prije razvoja i irenja vizije nove organizacije ali se i dobrim dijelom preklapa sa ovom fazom procesa promjena. Osnovni cilj dijagnoze jeste da utvrdi stanje organizacije i uzroke promjena. Uzroci promjena su najee formulisani u vidu problema i nedostataka postojee organizacije koji zahtijevaju akciju kojom bi se otklonili kao i u obliku ansi i opasnosti koje dolaze iz okruenja i iziskuju odreene promjene kako bi anse bile iskoritene, a opasnosti izbjegnute. 12. 1. Znaaj, ciljevi i oblici dijagnoze stanja Dijagnoza uzroka problema i stanja organizacije se vri na samom poetku procesa promjena, ali se moe ponavljati periodino u toku promjena. Za to postoje najmanje dva razloga. Deava se, ne tako rijetko, da se nakon nekih uinjenih promjena pojavljuje potreba da se ponovo ocjeni stanje organizacije i progres koji je tim promjenama uinjen. To je posebno sluaj sa dugotrajnim procesima promjena, kada se pri kraju procesa, poslije godinu ili dvije dana od poetka dijagnoze, ne moemo vie pouzdati u njene nalaze ve je moramo ponoviti. Na drugoj strani, moe se ispostaviti da je prvobitna dijagnoza stanja uinjena pod pogrenim pretpostavkama te da je zbog toga - bezvrijedna sa aspekta voenja promjena. Do toga dolazi u situacijama kada je realni problem (uzronik promjena) razliit od percipiranog od strane menadmenta. Dijagnoza stanja koja fokusira percipirani, a ne realni problem je potpuno beskorisna za voenje promjena. Na primjer, menadment je ocjenio da je osnovni uzrok pada prodaje snana konkurencija dok je stvarni uzrok problema nekompetentnost prodajnog osoblja preduzea. U tom sluaju dijagnoza stanja, orijentisana na ocjenu snage konkurencije u pojedinim podrujima, potpuno je beskorisna. Kada menaderi ili konsultanti shvate ta je pravi problem oni moraju otpoeti novu dijagnozu stanja i to ovaj put fokusiranu na realni problem - neefikasnost prodajnog osoblja. Ciljevi i koristi od dijagnoze stanja su viestruki. Prvi i osnovni cilj jeste sticanje znanja i informacija o samoj organizaciji i problemima koji stvaraju potrebu za promjenama. Dijagnoza odreuje budui pravac itavog procesa promjena. Vrlo esto se ispostavi da je dijagnoza stanja zapravo 90% onoga to je eksterni konsultant doprinio procesu promjena svoga klijenta. Kada se dijagnoza stanja obavi na pravi nain, vrlo je jednostavno planirati promjene. Menaderi obino znaju, isto kao i konsultanti, kako treba postupiti kada je problem ve postavljen na pravi nain. Menaderi, meutim, optereeni internim odnosima, tradicijom, iskustvom pa i nedostatkom znanja, esto ne mogu da iznutra na pravi nain sagledaju i razumiju problem, odnosno da izvre pravu dijagnozu stanja. Tu su od neprocjenjive koristi spoljni eksperti. Neoptereeni internim odnosima oni mogu donijeti novu, svjeu perspektivu problema koja je nedostajala menaderima iz same organizacije da bi oni zatim i sami mogli dalje da vode promjene. 126

Dijagnoza stanja i uzroka promjena, takoer, doprinosi podizanju svijesti o neophodnosti promjena i motivisanju ljudi na promjene. Sam poetak dijagnoze mnogi zaposleni u preduzeu e tumaiti kao siguran znak da neto nije u redu i da su promjene neminovne. Posebno ako se za posao dijagnoze angauju eksterni konsultanti. Ona dakle, ima funkciju odmrzavanja organizacije ili njene pripreme za promjene. Najzad, dijagnoza stanja nikada nije neutralna sa aspekta pravaca promjena koji e se deavati. Na osnovu toga, u kojem dijelu organizacije se dijagnoza vri, zaposleni u preduzeu e moi da razumiju osnovne pravce buduih promjena ime se mobilie energija potrebna za promjene. Vrste i oblici dijagnoze stanja prema stepenu razvijenosti i formalnosti mogu biti vrlo razliiti. Dijagnoza moe biti vrlo kratka, neformalna i rudimentarna, sa minimalnim angaovanjem vremena i energije agenta promjena (tada je to najee sam menader). Ona tada traje od nekoliko dana do nekoliko nedjelja i sastoji se u neto sistematinijem istraivanju odreene komponente organizacije od strane samog menadera, uz ili bez pomoi njegovih najbliih saradnika. U tom sluaju se dijagnoza vri primjenom najjednostavnijih metoda prikupljanja i obrade informacija. Menader prikuplja informacije putem opservacija i sekundarnih podataka, rijee putem intervjua, a nikad putem upitnika. Dijagnoza ne mora tada uopte biti javna odnosno zaposlenima se ne mora ni objavljivati da je dijagnoza u toku. Ona je tada esto u velikoj mjeri spontana ili sa samo grubim, okvirnim planom u glavi menadera. Zaposleni nisu ni na koji nain ukljueni u dijagnozu ili su ukljueni kao pasivni izvori informacija. Dijagnoza na drugoj strani, moe biti dugotrajna, razvijena i formalna. Tada je obino vre timovi iz preduzea, eksterni konsultanti ili i jedni i drugi zajedno. Dijagnoza se vri primjenom razvijenih metoda i tehnika prikupljanja i obrade podataka, a obuhvata vie komponenti organizacije. Ona je takoer, javna, unaprijed najavljena i detaljno planirana. Dijagnoza je i participativna to znai da su zaposleni u znaajnoj mjeri ukljueni u proces dijagnoze kao aktivni uesnici.

127

Tabela 17: Vrste dijagnoze stanja organizacije NERAZVIJENA Subjekt dijagnoze Spontanost Duina Formalnost Metodi prikupljanja informacija Javnost Uee zaposlenih Menader sa saradnicima RAZVIJENA Timovi konsultanata i iz preduzea Planirana Duga Formalna Upitnici, intervjui, sekundarni podaci, opservacije

Spontana Kratka Neformalna Opservacije, sekundarni podaci i intervjui (retko)

Polu-javna i tajna Pasivno

Javna Aktivno

Kakva e dijagnoza biti naravno da zavisi od percepcije problema koji je prouzrokuje i vrste promjena koja se eli. Ukoliko menader procjenjuje na poetku procesa da je problem koji zahtijeva dijagnozu malog znaaja i dejstva i da e voditi u inkrementalne, parcijalne promjene, onda e ona biti nerazvijena, barem u poetku. Ukoliko se od samog poetka procjenjuje da e promjene biti duboke i sveobuhvatne, onda i dijagnoza mora biti razvijena i formalna. Moe se desiti da se u poetku percipira potreba za nerazvijenom dijagnozom ali da se u toku same dijagnoze utvrdi da su problemi dublji nego to se mislilo i da e biti neophodno dijagnozu razviti. Organizacija dijagnoze moe znaajno da utie na njenu efikasnost. Agent promjena mora da vodi rauna o slijedeim pravilima za uspjeno obavljanje dijagnoze: 1. Definisati subjekte dijagnoze odnosno ko vodi dijagnozu. Agent promjena mora tano da zna ko e biti u timu za dijagnozu ukoliko je ne obavlja sam. Definisati metode dijagnoze koji e se koristiti i to kako metode prikupljanja tako i metode analize podataka. Unaprijed treba odrediti da li e se obaviti intervjui i sa kime, da li e se i kada vriti anketiranje zaposlenih, koji e sekundarni podaci biti potrebni i ko treba da ih obezbjedi. Izraditi plan dijagnoze. Agent promjena treba da predloi, a menadment organizacije da autorizuje plan dijagnoze. Ovaj plan ukljuuje aktivnosti koje e se tokom dijagnoze obaviti (intervjuisanje, upitnici), vrijeme koje e biti potrebno za dijagnozu i pojedine korake u njoj, kao i nosioce osnovnih zadataka u njoj. Plan treba da definie ta se od koga oekuje da uradi i kada u procesu dijagnoze. 128

2.

3.

4.

Obavijestiti zaposlene o dijagnozi. Treba izbjei neprijatnu situaciju da zaposleni tek od eksternog konsultanta sazna da neto u njegovoj organizaciji nije u redu i da su u toku odreene promjene. Time se svakako stvaraju nepotrebni izvori otpora promjenama. Pravovremenim informisanjem se stvaraju uslovi za ukljuivanje zaposlenih kako u proces dijagnoze tako i u proces ukupnih promjena, podie njihova svijest o neophodnosti promjena i oni motiviu na promjene. Ukljuiti zaposlene u dijagnozu. Zaposleni treba u to veoj mjeri da budu ukljueni u dijagnozu, ne samo kao pasivni izvori informacija ve kao aktivni uesnici. To je potrebno ne samo zbog podizanja njihove motivacije da prihvate promjene koje e iz dijagnoze proistei, ve i zbog kvaliteta same dijagnoze. Zaposleni su najznaajniji izvor informacija o problemima u organizaciji. Niko tako duboko ne poznaje organizaciju i njene probleme kao sami zaposleni. Oni, meutim, toga nekada nisu svjesni, nekada nemaju interesa, a nekada jednostavno nisu motivisani da daju svoje miljenje. Zato je vrlo vano aktivno ukljuivanje zaposlenih u proces dijagnoze u kome e se te barijere prevazii i u kome e znanja o organizaciji koje oni imaju moi da budu korisno upotrebljena. Na alost, menaderi se suvie esto plae ukljuivanja zaposlenih u proces dijagnoze da prljav ve ne bi bio iznesen na svijetlo dana, posebno ako dijagnozu vri eksterni konsultant. Greka u toj logici je jednostavna: dijagnoza se i vri da bi se prljav ve iznio i oprao.

5.

12. 2. Dijagnostiki modeli Dijagnostiki model predstavlja mentalni model organizacije i/ili organizacionih promjena koji agent promjena koristi u cilju razumijevanja ili voenja procesa promjena. Organizacije i njihove promjene su vrlo kompleksni fenomeni koji ukljuuju veliki broj meusobno povezanih komponenti koje se uz to jo stalno mijenjaju. Razumijevanje takvih fenomena je vrlo teko i ljudi obino u takvim prilikama pribjegavaju taktici pojednostavljivanja stvarnosti. Ukoliko ne moemo da shvatimo organizaciju u svoj njenoj raznovrsnosti i viedimenzionalnosti, mi emo odabrati jednu perspektivu ili kriku te realnosti i posmatraemo organizaciju kroz nju. Nain na koji emo razumijevati organizaciju i dogaaje u njoj odreuje na ranije izgraeni mentalni model organizacije. Mentalni modeli nastaju tako to sistematizuju i generalizuju nae iskustvo u realnom svijetu i ukazuju nam kako da tu realnost razumijemo i da se u njoj ponaamo. Kada se susretnu sa nekom situacijom, pojavom ili dogaajem ljudi je razumijevaju i ponaaju se u njoj shodno svojim ve ranije izgraenim mentalnim emama ili modelima. Kao i o drugim pojavama, ljudi razvijaju svoje mentalne eme i o organizacijama. Mentalni modeli koje ljudi koriste za razumijevanje organizacije i njenih promjena tokom procesa dijagnoze nazivamo dijagnostikim modelima organizacije. Dijagnostiki modeli su vani jer fokusiraju nau panju na116: kljune elemente organizacije, meusobne odnose ili interakcije kljunih elemenata, rezultate interakcija kljunih elemenata organizacije.

116

N. Janiijevi; op. cit. p. 294; prema: Hayes J.; The Theory and Practice of Change Management; Palgrave; New York; 2002.

129

Dijagnostiki, kao i svi drugi mentalni modeli, u znaajnoj mjeri olakavaju proces razumijevanja organizacije i njenih promjena ali u istoj mjeri i pojednostavljuju sliku realnosti i dovode agenta promjena u opasnost da neke vane dimenzije situacije u kojoj se organizacija nalazi previdi, da neke previe potencira, a neke druge da neopravdano potcijeni. Ono to je glavna prednost predstavlja istovremeno i glavni nedostatak svih mentalnih, pa i dijagnostikih modela. Pojednostavljujui realnost ovi modeli nam olakavaju njeno shvatanje ali nas time dovode u situaciju da viedimenzionalnu realnost razumijemo i u njoj djelujemo samo na osnovu jedne njene dimenzije. Previajui ostale vane dimenzije organizacije osim one na koju nas upuuje dijagnostiki model, mi postajemo zarobljenici naeg modela, a time i perspektive. ta ako se glavni problem krije upravo u dimenziji organizacije koju je na model zanemario, potcijenio ili potpuno previdio? Budui da mentalni model vodi ne samo nau percepciju i interpretaciju ve i akciju, to znai da emo djelovati uvijek u okvirima koje nam on postavlja. Stara izreka meu konsultantima glasi Ako u ruci ima eki, svaki e ti problem liiti na ekser. Organizacione promjene e tako uvijek proizilaziti iz dijagnostikog modela koje koriste agenti promjena. Ako taj model fokusira pogrenu dimenziju realnosti, onda e i akcija tj. promjena biti pogrena. Dodatna opasnost koju nose dijagnostiki modeli jeste njihova statina upotreba. Ljudi imaju tendenciju da koriste stalno ista rjeenja, a posebno ona koja su se nekada pokazala uspjenima. Ne postoji nijedna garancija da e jednom uspjean dijagnostiki model biti isto tako uspjean u drugoj organizaciji ili ak u istoj organizaciji ali u drugaijoj situaciji. Konsultanti imaju svoje omiljene dijagnostike modele i koriste ih nezavisno od problema sa kojim se susreu to je krajnje opasno. Agenti promjena esto nisu ni svjesni da koriste odreeni dijagnostiki model, a posebno nisu svjesni da mogu postojati i drugi modeli. Da bi se iskoristile sve prednosti, a u isto vrijeme izbjegle sve zamke koje nosi koritenje dijagnostikih modela preporuuje se da: Agent promjena mora biti svjestan svoga dijagnostikog modela. Najbolje je eksplicitno formulisati dijagnostiki model i objaviti ga svim uesnicima u procesu dijagnoze i promjena. Ukoliko je model pogrean vea je vjerovatnoa da e neko ukazati na to. Agent promjena mora da razvije repertoar dijagnostikih modela i da bude spreman da ih mijenja. Budui da su razliiti modeli primjenjivi u razliitim situacijama, to je neophodno raspolagati sa vie modela i u datoj situaciji odabrati onaj pravi. Izvor dijagnostikih modela jeste iskustvo agenta promjena, ali i literatura. Da bi ste uspjeno vodili promjene potrebno vam je dakle, iskustvo i/ili struno znanje.

12. 3. Vrste dijagnostikih modela Dijagnostiki modeli se razvijaju na dva naina: iskustvom i kroz literaturu. Svaki agent promjena (menader ili konsultant) ima neko svoje iskustvo sa organizacijama na osnovu kojeg gradi postepeno svoj model organizacije i njenih promjena. Kao i uvijek kada se neko znanje stie na osnovu iskustva taj proces moe biti dugotrajan i bolan. Menader esto

130

visokim trokovima plaa svoje upoznavanje organizacije. Stoga je dobro da se menaderi i konsultanti upoznaju sa nekim dijagnostikim modelima organizacije iz literature. Jedan od prvih dijagnostikih modela organizacije koji je ukazao na potrebu da se organizacija tretira kao kompleksan sistem sastavljen od tvrdih ili formalnih i mekih ili neformalnih elemenata je model117 7S, o kojem je ranije bilo govora: 1. 2. 3. Strategija (Strategy). Svrha biznisa, priroda konkurencije. Struktura (Structure). Podjela rada izmeu dijelova, koordinacioni mehanizmi Sistemi (Systems). Formalne procedure mjerenja performansi, nagraivanja, alokacije resursa, komuniciranja i rjeavanja konflikata. Ljudi (Staff). Demografske, obrazovne i vrijednosne osobine lanova organizacije. Stil (Style). Tipini obrasci ponaanja menadera. Kultura (Shared Values). Kljuna vjerovanja i vrijednosti lanova organizacije u pogledu konkurencije, potroaa, drutva, internih odnosa itd. Vjetine (Skills). Kljune kompetentnosti organizacije i njene distinktivne sposobnosti.

4. 5. 6.

7.

Kada analizirate organizaciju i traite njene probleme, treba da uzmete u razmatranje 7 opisanih komponenti. Model 7S ima prednost balansiranog pristupa formalnim i neformalnim komponentama organizacije i upuuje na zakljuak da organizaciju ne treba, kao to mnogi rade, poistovjeivati sa strukturom. Primjeujemo, takoer, da je ovaj model interno orijentisan - on ukljuuje samo interne komponente organizacije, ali ne i odnos organizacije i okruenja. Jo jedan interno orijentisan model plod je vrlo poznatog konsultanta Weisborda i nosi naziv: "Model est kutija" (Six Box Model)118 Ovaj model, kao to mu i ime ukazuje, potencira znaaj 6 organizacionih komponenti koje treba ukljuiti u dijagnozu: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
117

Svrha: u kome biznisu se mi nalazimo? Struktura: kako smo podjelili posao? Relacije: kako upravljamo konfliktima meu ljudima? Vodstvo: da li neko dri est kutija u balansu? Pomoni mehanizmi: da li imamo adekvatne koordinacione tehnologije? Nagrade: da li obavljanje svih potrebnih zadataka donosi adekvatne nagrade?

N. Janiijevi; op. cit. p. 296; prema: Waterman R., Peters T., Phillps J.; Structure is Not Organization; Business Horizons; June; 1980. 118 N. Janiijevi; op. cit. p. 296; prema: Weisbord M. R.; Organization Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory; Group and Organizational Studies; Decembar; 1978.

131

Izvanrednu sintezu svih dijagnostikih modela u organizacionom razvoju dali su Poras i Robertson119. Prema njihovom pregledu, najvei broj modela organizacionog razvoja u dijagnozu organizacije ukljuuje slijedee elemente (dijagnostike varijable): 1. 2. 3. Okruenje: ukljuuje trino, tehnoloko, socijalno itd. Svrha (misija) organizacije i njena strategija Organizacioni aranmani: organizaciona struktura (podjela poslova, grupisanje jedinica, koordinacija, distribucija autoriteta), sistemi (planiranje, ljudski resursi, informacionis sistemi), procedure, politike Socijalni odnosi: meuljudski odnosi, kultura, neformalno komuniciranje Tehnologije: proces putem kojeg se inputi transformiu u outpute ukljuujui dizajn radnih mjesta i procesa Fiziki uslovi: lokacija, prostorni raspored, uslovi rada Rezultati (individualni i organizacioni): produktivnost, profit, prodaja, klima i zadovoljstvo zaposlenih, odsustvovanje sa posla.

4. 5.

6. 7.

Dijagnostiki model organizacione strukture, prezentiran u ovom materijalu, poiva na dvodimenzionalnom konceptu strukture koji se moe vidjeti iz slijedee matrice. Model poiva na pretpostavci da se strukturiranje organizacije vri kroz dva suprotstavljena procesa: diferenciranje i integraciju. Diferenciranje zadataka i uloga u organizaciji obezbjeuje da se kroz specijalizaciju lanova organizacije povea njihova produktivnost i odgovornost u obavljanju tih zadataka i uloga. Integracija je neophodna da bi se obezbjedilo da se svi zadaci i uloge u organizaciji obavljaju usklaeno kao i da itava organizacija funkcionie kao jedna cjelina.

Dvije su vrste zadataka i uloga u organizaciji koje se u procesu organizovanja diferenciraju i integriu: izvrni i upravljaki. Organizovanje se, dakle, sprovodi kroz diferenciranje i integraciju upravljakih i izvrnih zadataka u strukturi. Uslijed toga, organizacija ima 4 osnovne dimenzije ili komponente koje se mogu vidjeti na slijedeoj matrici:

119

N. Janiijevi; op. cit. p. 297; prema: Porras J. & Robertson P.; Organization Development Theory: A Typology and Evaluation; Reserch in Organizational Change and Development; vol 1; pp. 1-57; 1987.

132

Izvrni

ZADACI

Upravljaki

Podjela rada Diferenciranje Specijalizacija PROCES ORGANIZOVANJA Grupisanje jedinica Integracija Departmentalizacija

Delegiranje autoriteta Decentralizacija

Koordinacija Koordinacija

Matrica 6: Dijagnostiki model organizacione strukture Dijagnoza stanja organizacije se, dakle, zasniva se na ocjeni kvaliteta ta 4 parametra ili dimenzije organizacione strukture: 1. Podjela rada ili dizajn radnih mjesta Distribucija poslova i zadataka po radnim mjestima - ko ta radi? Stepen horizontalne specijalizacije na radnim mjestima. Stepen vertikalne specijalizacije (autonomije zaposlenih) na radnim mjestima. Formalizacija podjele rada - postojanje i kvalitet formalne sistematizacije radnih mjesta, opisa poslova i radnih zadataka, uputstava, procedura.

2. Grupisanje jedinica Primjenjeni princip grupisanja jedinica - funkcionalni, trini, matrini. Osnovne organizacione jedinice i njihova struktura - organizaciona ema. Podjela rada meu organizacionim jedinicama - djelokrug rada organizacionih jedinica. Outsourcing - aktivnosti koje se kupuju na eksternom tritu.

3. Delegiranje autoriteta - decentralizacija Distribucija autoriteta odluivanja - ko donosi odluke o kljunim pitanjima u organizaciji (investicije, cijene, izbor dobavljaa, izbor tehnologije, prijem i otputanje zaposlenih, visina plata itd.). Distribucija odgovornosti - ko odgovara za performanse organizacije i organizacionih jedinica. Balans autoriteta i odgovornosti organizacionih jedinica. 133

Odnosi linijskih i tapskih rukovodilaca. Broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole.

4. Koordinacija Meusobne transakcije i komuniciranje organizacionih jedinica - intenzitet meusobne razmjene materijala, sirovina, ljudi, informacija. Primjenjeni koordinacioni mehanizmi.

12. 4. Prikupljanje podataka Nakon razvoja dijagnostikog modela slijedei korak u dijagnozi stanja jeste prikupljanje podataka. Taj korak je veoma vaan budui da menader moe da rjeava samo one organizacione probleme koje uoi i za koje raspolae relevantnim podacima. Ukoliko neki aspekt organizacionog problema ostane u sjenci i o njemu ne budu prikupljene informacije, on nee ni moi biti rjeavan. Prikupljanje podataka se sastoji od tri koraka: I. Definisanje potreba za informacijama. Prvi korak u procesu prikupljanja podataka jeste odluiti koje su nam informacije potrebne. Ta odluka u najveoj mjeri zavisi od izabranog dijagnostikog modela. On nas upuuje na to koje komponente organizacije treba osvijetliti informacijama, a to automatski pokazuje i koje su nam informacije potrebne. II. Izbor metoda prikupljanja informacija. Drugi korak u procesu prikupljanja podataka jeste odluiti kako emo prikupiti potrebne informacije. Postoji, u naelu, 4 metoda prikupljanja podataka: intervjui, upitnici, prikupljanje sekundarnih podataka i opservacije. Najee se u praksi deava da se za svaku grupu informacija koristi vie razliitih metoda u odgovarajuoj kombinaciji. III. Planiranje prikupljanja informacija. U zavisnosti od obuhvata i dubine dijagnoze, potrebno je i planirati proces prikupljanja podataka. Naroito je korisno napraviti raspored aktivnosti prilikom prikupljanja podataka. Tano treba definisati kada se vri intervjuisanje i kojih lica, kada e se vriti anketiranje i na kome uzorku, kada se oekuju odreeni sekundarni podaci itd. Intervjui Najjednostavniji nain da saznate neto o organizaciji i njenim problemima jeste da pitate njene zaposlene i menadere. To je sutina intervjuisanja kao najvie koritenog metoda prikupljanja podataka u dijagnozi stanja organizacije. Ve smo rekli da je najvei doprinos konsultanta, ne u davanju rjeenja, ve u postavljanju dobre dijagnoze. Klijent obino i sam zna ta treba da uradi ali zarobljen u svoju perspektivu ne umije da postavi pravu dijagnozu. Intervju zato podrazumijeva, ne otkrivanje odgovora, ve postavljanje pravih pitanja, onih koja e pomoi klijentu da shvati sutinu problema. 134

Intervju jedini od sva 4 metoda prikupljanja podataka ukljuuje dvosmjernu komunikaciju agenta promjena i lanova organizacije. To je veoma vana karakteristika intervjuisanja koja implicira mogunost da se intervjuisanje pretvori od metoda dijagnoze u metod intervencije i promjena u organizaciji. Moe se desiti, na primjer, da menader tokom intervjua odjednom shvati istinu o problemu koji ga mui i da, zajedno sa intervjuerom, doe do rjeenja koga treba primjeniti. U tom sluaju intervju je ne samo metod prikupljanja podataka, ve i metod izvoenja promjena. Karakteristika intervjuisanja da predstavlja istovremeno i intervenciju, ima i svoju lou stranu. Naime, mogue je da se, upravo zbog dvosmjerne komunikacije tokom intervjua, kod intervjuisanog menadera stvori ili povea otpor prema promjenama ili pak da se kod njega kreiraju pogrene percepcije samih promjena. Intervju ima svoj zakoniti tok koji bi trebalo da bude potovan. Iskustva pokazuju da nije preporuljivo preskakati neke faze u cilju utede na vremenu. Obino se taj pokuaj vrati kao bumerang jer se nita ne dobije intervjuom ili se, jo gore, kreira otpor kod intervjuisanog. I. Prvu fazu u intervjuu nazivamo otvaranje i u njoj se uspostavlja prvi kontakt intervjuera ili intervjuisanog. Prvi korak u otvaranju intervjua jeste upoznavanje. Intervjuer se mora predstaviti i traiti od intervjuisanog da se i on predstavi. Upoznavanje podrazumijeva ne samo razmjenu informacija ve i uspostavljanje povjerenja izmeu intervjuera i intervjuisanog. To je od presudnog znaaja za uspjeh intervjua jer povjerenje ini 90% uspjeha intervjua. Da bi intervju bio uspjean tokom njega treba da vlada prijatna atmosfera, a to nee biti sluaj ako intervjuisani i intervjuer osjeaju antipatiju ili odbojnost jedan prema drugom. Da se to ne bi desilo, intervjuer bi trebalo da preduzme nekoliko koraka na samom poetku intervjuisanja kojima bi doveo do otopljavanja atmosfere. To mogu biti sitni gestovi panje i uvaavanja intervjuisanog kao to je smjekanje, izrazi pohvale firmi ili samom intervjuisanom (njegovom/njenom izgledu) itd. Nakon upoznavanja, intervjuer prvo prezentira razloge i ciljeve intervjuisanja kao i sam metod i trajanje intervjua. Veoma je preporuljivo da se intervjuer i eksplicitno obavee na povjerljivost podataka koje dobije tokom intervjua. II. U drugoj fazi intervjua obavlja se razgovor odnosno postavljaju se pitanja i dobijaju odgovori. Intervjuer moe na razne naine da biljei odgovore intervjuisanog - moe da ih pamti, zapisuje ili snima audio ili video opremom. Ukoliko intervjuer eli da snima intervju, on mora za to da trai i dobije saglasnost intervjuisanog. Tokom razgovora intervjuer treba da se pridrava nekih osnovnih pravila postavljanja pitanja i voenja razgovora. III. U toku zatvaranja se prvo rezimiraju osnovne informacije koje su se ule tokom intervjua. Zatim se intervjuer zahvaljuje intervjuisanom Organizacija intervjua je veoma bitna za njegov uspjeh. Kljuni elementi dobre organizacije intervjuisanja su:

135

Izbor sagovornika. Po pravilu to su ljudi koji se nalaze u sreditu problema i koji imaju ta da kau o komponenti organizacije koja se nalazi u fokusu dijagnoze. Takoer, zbog ograniavajueg faktora vremena, obino su intervjuisani samo menaderi i kljuni strunjaci dok se informacije od ostalih zaposlenih prikupljaju upitnikom. Vrijeme. Svaki intervju se mora na vrijeme planirati i najaviti sagovorniku. Mora se ostaviti dovoljno vremena za svaki intervju. Intervju moe trajati od 30 minuta do 3 sata, ali se najee obavlja u vremenu od 45 minuta do jednog sata. Mjesto. Neophodno je predvidjeti i mjesto za odravanje intervjua. Najbolje mjesto je kancelarija intervjuisanog jer se on tada osjea daleko oputenije budui da je na svom terenu. Ukoliko je to nemogue jer intervjuisani nema posebnu kancelariju, onda se intervju moe obaviti i u posebnoj, za to namjenjenoj kancelariji. Teme i pitanja. Pored vremena i mjesta intervjua, intervjuisanom treba najaviti i temu razgovora, a nekada mu treba dostaviti i pitanja koja e biti postavljena. Time e se smanjiti prirodna tenzija i nelagodnost intervjuisanog.

Intervjui obezbjeuju tri vrste rezultata: opis stanja, donoenje zakljuaka i izraavanje emocija. Intervjuisani tokom intervjua prvo opisuju postojee stanje i to su veoma vrijedne informacije posebno ako je intervjuer eksterni konsultant. Meutim, uvijek treba imati u vidu da je opis stanja dat iz ugla samog intervjuisanog. Intervjuisani vrlo esto uz opise situacije daju i svoje sudove o njoj, o uzrocima, posljedicama takve situacije ili o tome ta bi trebalo u njoj uraditi. To je, takoer, vrijedan rezultat intervjua. Veoma esto se uzroci problema i rjeenja koja ponudi konsultant zapravo svode na ono to su tokom intervjua kao prijedloge iznijeli sami zaposleni ili menaderi. Najzad, tokom intervjua intervjuisani iznose i svoje emocije. Ma koliko se uvali toga da iznose emocije pred intervjuerom, ljudi ih ipak ne mogu potpuno sakriti. Posebno neverbalna komunikacija otkriva emocije. Intervju prema karakteristikama pitanja koja se u njemu postavljaju mogu biti strukturirani, polustrukturirani ili nestrukturirani. Strukturirana pitanja su relativno zatvorena i precizna. Na takva pitanja intervjuisani moe odgovoriti samo isto tako precizno i strukturirano. Na primjer, na pitanje koliko zaposlenih ima vaa organizaciona jedinica, odgovor moe biti dat samo brojkom. Polustrukturirani intervju je onaj u kojem se postavljaju poluotvorena pitanja. Ona postavljaju okvire odgovora koji se trai, ali se dozvoljava intervjuisanom da u tim okvirima sam izabere koje informacije e dati i koliko e one biti precizne. Osim toga, polustrukturirani intervju prua vie mogunosti za izraavanje osjeanja ili davanje sudova. Tako bi polustrukturirano pitanje bilo: Kako ocjenjujete broj i kvalitet zaposlenih u vaoj organizacionoj jedinici?. U odgovoru na takvo pitanje ete vjerovatno (ali ne i sigurno) dobiti i broj zaposlenih ali i sud intervjuisanog da li je taj broj preveliki ili premali, da li su zaposleni moda nedovoljno obueni i motivisani itd. Postavljanje polustrukturiranog pitanja takoer zahtijeva i dodatna podpitanja, da bi ste mogli da dobijete sve ono to u intervjuu elite. Ova vrsta intervjua daje vee anse da realni problemi iskrsnu tokom razgovora i da intervjuer sazna i neto sasvim novo. Meutim, polustrukturirani intervju zahtijeva vie vremena i nosi veliki rizik da e dobar dio tog vremena biti ist gubitak jer intervjuisani moe 136

da pria o neemu to je potpuno nevano. Nestrukturirani intervju podrazumijeva da intervjuer samo postavi optu temu za razgovor i najoptije okvire, a da zatim prepusti intervjuisanom da sam izabere o emu e govoriti. Tako bi nestrukturisano pitanje bilo: Opiite funkcionisanje vae organizacione jedinice i probleme u njemu?. U odgovoru na ovo pitanje intervjuer e dobiti moda i ocjenu ljudskih resursa pa ak i broj zaposlenih ali moda i nee. Ako je broj zaposlenih ono to ga u intervjuu zanima onda postoji veliki rizik da to ne dobije ovakvim tipom razgovora. Nestrukturirani intervjui su najtei za kontrolu i najvie trae vremena ali i daju najvee anse za pronalaenje skrivenih problema. Izbor tipa intervjua i pitanja u njemu zavisi od svrhe i oblasti dijagnoze. Za dijagnosticiranje organizacione kulture moda e bolji biti nestrukturirani intervjui ali e za dijagnozu strukturalnih problema bolji biti polustrukturirani i strukturirani intervjui. Ipak, u praksi se najee koristi polustrukturirani intervju. Intervjui prema broju uesnika mogu biti individualni i grupni. Individualni intervjui su daleko ei i vie se koriste ali ima i situacija u kojima su grupni intervjui bolji. Grupni intervjui imaju nekoliko znaajnih prednosti ali i nedostataka u odnosu na individualne. Osnovna prednost grupnog intervjua jeste to to se tokom njega uspostavlja interakcija izmeu intervjuisanih, koja moe da prui informacije koje uesnici intervjuisanja sami ne bi pruili. Ova interakcija moe da proizvede i znaajne ideje o tome ta su pravi uzroci problema ali i kako te probleme rijeiti. Dodatna prednost grupnog intervjua je i njegova ekonominost odnosno uteda u vremenu intervjuera. Na drugoj strani, grupni intervju u velikoj mjeri zavisi od odnosa povjerenja unutar kolektiva organizacije. Ukoliko u organizaciji vlada nepovjerenje i konflikti su esti, vjerovatno je da od grupnog intervjua nee biti koristi. Vjetine intervjuisanja spadaju meu najvanije vjetine agenta promjena. Mada neke od tih vjetina ima veina ljudi sa prosjenim sposobnostima komuniciranja, ipak se dobar dio njih moe i treba uvjebavati i usavravati. Vjetina postavljanja pitanja. Intervjuer mora da zna kako da postavi pitanje koje e ga dovesti do eljenih informacija. Pitanja ne smiju da budu suvie sugestivna jer se lako moe desiti da intervjuisani tada da socijalno poeljni odgovor koji proizilazi iz samog pitanja. On ne smije pitanjima da ugrozi integritet intervjuisane osobe, mora se uvati svih diskriminatorskih pitanja kao to su seksistika ili uvredljiva pitanja. Vjetina sluanja. Intervjuer mora biti osoba koja zna da slua. Sluanje mora biti aktivno to podrazumijeva vie vjetina. Aktivno sluanje podrazumijeva prije svega odreeni poloaj tijela. Intervjuer ne smije biti previe zavaljen u fotelji kao da je na plai jer to ukazuje prije da je on oputen i da se vie odmara nego to slua sagovornika. Intervjuer, zatim, mora da odrava stalni kontakt oima sa intervjuisanim kako bi poveao njegovo povjerenje (ljudi nemaju povjerenja u osobe koje gledaju u pod dok priaju sa njima). Intervjuer treba da koristi gestove kojima ohrabruje sagovornika kao to su klimanje glavom, smjekanje ili odobravanje sa da da. Ponavljanje rijei sagovornika takoer ukazuje na aktivno sluanje. Parafraziranje ili ponavljanje ideje sagovornika svojim rijeima ne samo da pokazuje da intervjuer slua 137

sagovornika ve omoguuje i razjanjavanje nejasnih iskaza. Najzad, intervjuer mora biti otvoren i sposoban da uoi emocije sagovornika. Vjetina razumijevanja neverbalne komunikacije. Intervjuer mora biti sposoban da razumije skrivene poruke koje svojim neverbalnim znacima alje, svjesno ili nesvjesno, intervjuisana osoba. Ti znaci mogu biti vrlo otkriveni kao, na primjer, kada intervjuisana osoba stalno gleda na sat ili kroz prozor tokom intervjua. On tada eli da kae kako za njega taj intervju nije vaan i da je to za njega gubljenje vremena. Znaci neverbalne komunikacije mogu biti i suptilni, kao to je neprimjetno irenje zjenica ili pojaavanje tona kada se govori neto to je posebno vano ili pak skretanje pogleda u stranu kada se govori neistina.

Prednosti intervjuisanja kao metoda prikupljanja podataka su brojne 120 : 1. Bogatstvo podataka. Intervju ne donosi samo gole informacije o trenutnom stanju, on donosi i percepcije, sudove i emocije intervjuisanih. Kroz neverbalnu komunikaciju intervjuisanog (poloaj tijela, gestikulacije i sl.) intervjuer moe da prikupi znaajne informacije. Intervju omoguuje da se prikupe i podaci koje intervjuisani nisu svjesno eljeli da otkriju. Kako intervju ukljuuje dvosmjernu komunikaciju, on omoguuje pojanjavanje nekih informacija koje su nejasne ili elaboraciju ideja koje se iznose. 2. Prilagodljivost. Intervju je, za razliku od upitnika, prilagodljiv promjenama u realnom vremenu. Ukoliko tokom intervjua iskrsne neka nova ideja, nova informacija, novi aspekt problema on se moe odmah ukljuiti u intervju. 3. Izaziva promjene. Intervju je ne samo metod dijagnoze, on je i metod intervencije odnosno uvoenja promjena. Agent promjena, bilo da je to menader ili konsultant, mora uvijek da ima na umu da poetkom intervjua poinje proces promjena u organizaciji. Intervjuisana osoba vie nije ista poslije intervjua, ona je promijenila svoje miljenje, a vrlo vjerovatno e ubrzo promijeniti i svoje ponaanje. Neopreznim postupanjem tokom intervjua, agenti promjena mogu usmjeriti promjene u neeljenom pravcu. Nedostaci intervjua su takoer znaajni: 1. Vrijeme. Intervju trai dosta vremena agenta promjena. Prosjean intervju traje od 45 do 60 minuta tako da, ukoliko treba intervjuisati 20 do 30 menadera, to e potroiti vie radnih dana agenta promjena. Zato se intervju uglavnom koristi samo za prikupljanje informacija od rukovodilaca, strunjaka ili kritinih osoba u organizaciji koje zauzimaju centralnu poziciju u odnosu na problem zbog kojeg se vri dijagnoza. Dekodiranje podataka. Analiza odgovora intervjua nije tako jednostavna kao kod upitnika i trai znaajno iskustvo intervjuera. Odvajanje vanog od nevanog, istine

2.

120

N. Janiijevi; op. cit. p. 304; prema: McLennan R.; Managing Organizational Change; Prentice Hall; Englewood Cliffs, NJ; 1989.

138

od lai, objektivnog od subjektivnog u odgovorima intervjuisanih trai znaajno iskustvo. 3. Predrasude i lai intervjuisane osobe. Intervju je slab prema pojavi da intervjuisani namjerno ili nenamjerno iskrivljuje svoje percepcije ili zakljuke. Intervju se zasniva na ideji da o onome to nas zanima pitamo lanove organizacije. Ali, ta ako oni to ne znaju ili jednostavno ne ele da nam kau? Line predrasude intervjuera. U intervjuu kao metodu prikupljanja podataka, intervjuer predstavlja istraivaki instrument. Da li e on zapaziti neke podatke i pravilno ih interpretirati zavisi od njegovog znanja, iskustva i kompetencija, ali i linih stavova i predrasuda. Intervjuer ne bi smio sebi da dozvoli luksuz da njegove predrasude, simpatije ili antipatije bitno umanje njegove sposobnosti da pravilno interpretira ono to uje u intervjuima.

4.

Upitnici Upitnici su veoma raireni metod prikupljanja informacija u dijagnozi. I oni, kao i intervjui, poivaju na osnovnoj ideji da su lanovi same organizacije najbolji izvor podataka koji mogu pomoi u ocjeni njenog stanja i dijagnozi njenih problema. Meutim, za razliku od intervjua, upitnici su namjenjeni prikupljanju informacija od veeg broja osoba u isto vrijeme. Upitnici mogu biti standardizovani i specifini (razvijeni samo za potrebe odreene organizacije i odreenog problema). Standardizovani upitnici se mogu pronai u literaturi i oni se obino koriste za dijagnozu organizacije prema unaprijed utvrenom modelu dijagnoze. Na primjer, postoje ve razvijeni upitnici kojima se utvruje karakter dizajna radnog mjesta121. Prednost standardizovanih upitnika je u tome to je njihova pouzdanost provjerena kao i to da se njihovi rezultati mogu uporeivati izmeu organizacija. Nedostatak je, meutim, da ne moraju odgovarati, u potpunosti ili djelimino, potrebama odreene organizacije i njene dijagnoze. Specifini upitnici, skrojeni za potrebe odreene organizacije i dijagnoze odreenog problema, su potpuno prilagoeni potrebama dijagnoze, ali su daleko manje pouzdani kao istraivaki instrument i ne obezbjeuju komparabilnost dobijenih podataka. Upitnici se dijele prema svrsi u koju se koriste na: upitnike koji imaju za cilj da snime injenino stanje i upitnike koji imaju za cilj da prikupe odreene stavove, ocjene ili sudove anketiranih osoba. Upitnici iji je cilj snimanje stanja obino zahtijevaju od anketiranih da u njih unesu odreene fakte o stanju organizacije kao, na primjer, broj i vrstu kupaca, promet po kupcima, broj poziva kupaca servisu kompanije ili poslove i zadatke koje obavljaju na svakom radnom mjestu i sl. Ovi upitnici zapravo slue kao zamjena za neki izvor sekundarnih podataka koji ne postoji, nije dostupan ili postoji opravdana sumnja u njegovu vjerodostojnost. Umjesto da neki tvrdi podatak dobijemo iz nekog dokumenta mi o tome pitamo zaposlenog da nam on kae taj podatak. Upitnici koji snimaju sudove, ocjene i percepcije zaposlenih se daleko vie koriste u praksi. Oni se u znaajnoj mjeri razlikuju prema pitanjima koja sadre. Pitanja su najee
121

N. Janiijevi; op. cit. p. 307; prema: Cummings T., Huse E.; Organizational Development and Change; West Publishing Company; New York; 1989.

139

zatvorenog tipa, to znai da ispitanik bira jedan ili vie od nekoliko ponuenih odgovora. Time se znaajno smanjuje fleksibilnost upitnika i njegova sposobnost da otkrije prave uzroke problema. Zatvorena pitanja dovode do toga da anketar dobije samo odgovore na ona pitanja koja je i postavio. Problem je, meutim, da li je on postavio prava pitanja? Na drugoj strani, velika prednost zatvorenih pitanja je mogunost njihove kvantifikacije. Zatvorena pitanja podrazumijevaju koritenje odreene vrste skale na kojima se mjere odgovori. U praksi se najee koristi tzv. Likertova skala, nazvana prema njenom koautoru. To je petostepena skala koja omoguuje ispitaniku da da jedan od pet moguih odgovora na postavljeno pitanje. Veoma bitno pitanje za efikasno koritenje upitnika jeste njegova povjerljivost. Da bi smo osigurali da anketirane osobe daju iskrene odgovore, oni moraju biti uvjereni da se ti odgovori nee ni na koji nain, koristiti protiv njih. Osnovni metod obezbjeenja povjerljivosti jeste anonimnost upitnika to znai da anketirana osoba ne potpisuje upitnik kao i da upitnik nema pitanja koja bi mogla da obezbjede identifikovanje onoga ko je taj upitnik popunio. Meutim, to nije dovoljno da bi upitnici zaista bili poverljivi. Osim njihove anonimnosti potrebno je i da organizacija popunjavanja upitnika bude takva da se ne mogu identifikovati oni koji su popunili upitnik. Ne smije se, na primjer, upitnik davati menaderu da ga on distribuira zaposlenima i zatim pokupi kada ga oni popune. Najbolje je da itav posao oko administriranja upitnika obave eksterni konsultanti. Kljuni problem u kreiranju upitnika jeste postavljanje pitanja. Pitanje mora da zadovolji ne samo po svojoj sadrini, ve i po formi. Ono mora biti tako postavljeno da se odnosi na problem o kome se eli neto saznati. Meutim, ono mora biti tako postavljeno da ga oni kojima je namjenjeno i razumiju. Jezik i forma pitanja moraju biti potpuno u skladu sa jezikom, obrazovanjem i sposobnou razumijevanja anketiranih. Dodatni problem ine tzv. socijalno poeljni odgovori. To su odgovori koje anketirani daje, ne zato to on tako misli, ve zato to zna ili misli da se od njega takvi odgovori oekuju. Na primjer, na pitanje da li su za promjene, ogromna veina menadera e izjaviti da jesu jer znaju da se to od njih oekuje, mada u praksi moete vidjeti te iste menadere koji se grevito bore protiv promjena. Proces koritenja upitnika u dijagnozi stanja je slijedei. I. Kreiranje ili izbor upitnika. Prvi korak je svakako kreiranje upitnika, ako je specifian za organizaciju ili pak izbor upitnika ako je rije o standardizovanom upitniku. Ovo je najosjetljiviji dio procesa jer od kvaliteta upitnika zavisi i kvalitet dijagnoze. Veoma korisna praksa u kreiranju upitnika jeste njegovo prethodno testiranje na jednoj manjoj grupi ispitanika. Ovo testiranje pokazuje skrivene mane upitnika u fazi u kojoj jo mogu da se otklone.

II. Definisanje uzorka. Kada je upitnik kreiran ili odabran, mora se definisati ko e ga popunjavati u organizaciji. Ovdje vai generalno pravilo: to vie, to bolje. To znai da emo u malim organizacijama anketirati sve zaposlene. U velikim organizacijama mora se anketirati uzorak zaposlenih i menadera. Uzorak mora biti paljivo odabran kako bi reprezentovao cijeli skup, odnosno itavu organizaciju. 140

Anketirani moraju biti iz svih dijelova organizacije, svih nivoa obrazovanja, sa svih tipova radnih mjesta, oba pola i svih godina starosti. III. Administracija upitnika. Slijedei korak u koritenju upitnika jeste organizacija njegovog popunjavanja. U tom poslu treba posebno voditi rauna o ve obrazloenoj potrebi obezbjeenja povjerljivosti dobijenih podataka. Najbolje je da zaposleni popunjavaju upitnike van svojih radnih mjesta, u posebnoj prostoriji. Ako to ine na radnim mjestima ili kod kue, vrlo je vjerovatno da e stopa vraenih upitnika biti vrlo mala. Koritenje upitnika u dijagnozi stanja ima dosta prednosti122: 1. Vrijeme, trokovi i broj ispitanih. Upitnici omoguuju dobijanje podataka od velikog broja zaposlenih i menadera u relativno kratkom vremenu i uz minimalne trokove. To je osnovna prednost ovog metoda nad metodom intervjua. 2. Kvantifikacija. Mogunost da se odgovori obrade kvantitativno jeste veoma znaajna prednost upitnika. Kvantifikacija znaajno doprinosi ubjedljivosti dijagnoze. Komparacija. Koritenje standardnih upitnika ili istog upitnika u vie organizacija omoguuje da se kompariraju njihovi rezultati. To moe da donese novi kvalitet analizi.

3.

Nedostaci upitnika su, takoer, znaajni: 1. Unaprijed ogranieni odgovori, siromatvo informacija. Za razliku od intervjua, upitnici ne omoguuju da se pojave novi problemi ili aspekti situacije. Upitnici samo provjeravaju tanost pretpostavki onoga ko sastavlja upitnik o tome ta bi mogli biti organizacioni problemi. Rezultat upitnika moe biti samo potvrda ili negacija unaprijed definisanih pretpostavki. Nema mogunosti ni za prikupljanje informacija iz konteksta, kao i neverbalne komunikacije. Socijalno poeljni odgovori. To su oni odgovori koji anketirani daje ne zato to tako misli ve zato to zna da se od njega oekuje ili da treba tako da misli. Davanje socijalno poeljnih odgovora znaajno umanjuje pouzdanost odgovora i informacija datih u upitniku. Nema dvosmjerne komunikacije. Upitnici, za razliku od intervjua, ne obezbjeuju dvosmjernu komunikaciju anketara i anketiranih. Oni su impersonalni i nefleksibilni.

2.

3.

Opservacije Opservacija ili posmatranje je metod prikupljanja podataka u dijagnozi koji se mnogo koristi ali vrlo rijetko na sistematski nain. Svaki menader ili eksterni konsultant koji eli da izvede odreene promjene posmatra organizaciju ili dio organizacije koji eli da promjeni. To posmatranje je najee spontano, neplanirano i nesistematino, to je loe, jer bi odreeni,
122

N. Janiijevi; op. cit. p. 309; prema: O'Connor C. ; The Handbook for Organizational Change; McGraw Hill; London; 1993.

141

unaprijed postavljeni plan i metod posmatranja, znaajno poveao efikasnost tog metoda prikupljanja podataka. Opservacije su metod prikupljanja podataka komplementaran sa upitnicima i intervjuima. Naime, dok se putem intervjua i upitnika prikupljaju najee stavovi, miljenja, sudovi i ocijene lanova organizacije dotle se opservacijama prikupljaju podaci o njihovom realnom ponaanju. To je posebno vano za realnost dijagnoze jer zaposleni moe tokom intervjua ili u upitniku da svjesno ili nesvjesno iskrivi sliku stanja organizacije dok se posmatranjem ona biljei onakva kakva jeste (ili barem kako je observer vidi). Posmatranje je interesantan metod prikupljanja podataka uslijed toga to je sam posmatra najdirektnije ukljuen u proces kao mjerni instrument. On je taj koji percipira, interpretira i izvlai zakljuke i to bez aktivnog uea lanova organizacije. Ova karakteristika opservacija ima svoje pozitivne ali i negativne implikacije. Objekti opservacija su najee obrasci ponaanja u organizaciji. Budui da se mnoge komponente organizacionog ponaanja manifestuju kroz razne obrasce ponaanja to znai da je kroz opservacije mogue prikupljati podatke o razliitim aspektima organizacije. Glavne prednosti opservacija kao metoda prikupljanja podataka su: 1. Nema subjektivnosti izvora informacija. Problem upitnika i intervjua jeste to to izvor informacija prezentira samo svoju sliku stvarnosti. Tog problema nema kada je rije o opservacijama jer se do informacija ne dolazi tako to se pita neki lan organizacije ve tako to se on posmatra. Predrasude i pogrene percepcije lanova organizacije ne utiu na skupljene podatke. Otkriva obrasce ponaanja kojih ljudi nisu ni svjesni. Upitnici i intervjui mogu da otkriju samo ono to zaposleni i menaderi znaju i to hoe da kau. Opservacijama se moe otkriti i ono to oni ne bi htjeli da priznaju ili ak toga nisu ni svjesni. Otkriva ponaanje u realnom vremenu, opservacije nisu optereene istorijom kao upitnici i intervjui.

2.

3.

Nedostaci opservacija su takoer znaajni: 1. Subjektivnosti posmatraa. Mada na podatke ne utie subjektivnost izvora informacija, na njih utie subjektivnost samog posmatraa. Prethodno iskustvo posmatraa, a posebno ono u samoj organizaciji koju posmatra, vrlo znaajno ograniava i usmjerava njegovo budue posmatranje. Uticaj posmatraa. Posmatra moe samim svojim prisustvom da utie na ponaanje onih koje posmatra tako da ono vie ne bude autentino. Interpretiranje posmatranog moe bili pogreno. Nekada je veliki problem interpretirati vieno. Zbog nedovoljnog poznavanja situacije u organizaciji ili svojih predrasuda, posmatra moe da izvue potpuno pogrene zakljuke iz onoga to je vidio. 142

2.

3.

4.

Izbor uzorka i vremena posmatranja. Uvijek se postavlja problem ta e se posmatrati i kada. Od izbora uzorka i vremena posmatranja zavisit e i rezultati.

Objektivni podaci Objektivni podaci su kvantitativna mjerila funkcionisanja organizacije kao to su, na primjer, podaci o proizvodnji, prodaji, profitu, broju zaposlenih, odsustvovanju sa posla itd. To su vrlo esto tzv. sekundarni podaci jer su zapravo pripremljeni za druge namjene, a ne za potrebe organizacione dijagnoze. Tako, na primjer, podaci u bilansu stanja i uspjeha firme mogu biti koriteni za njenu dijagnozu ali njihova originalna namjena je sasvim drugaija. Osnovna karakteristika ovih podataka jeste da su to objektivni, tvrdi podaci i kvantitativno izraeni podaci to im daje posebnu vanost u dijagnozi. To su podaci koji dolaze iz sistematskih izvora u preduzeu odnosno iz odreenih organizacionih sistema koji regularno produkuju informacije za potrebe preduzea. Neki od tih izvjetaja koji postaju dragocjeni izvor objektivnih podataka su: Raunovodstveni izvjetaji: bilansi, izvjetaji o tokovima gotovine i ostali, Planovi i izvjetaji o realizaciji planova: biznis plan, plan prodaje, plan proizvodnje, plan nabavke, plan ljudskih resursa, plan investicija. Sistemska akta organizacije: Statut, Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta, organizaciona ema, Pravilnik o nagraivanju, Politika kvaliteta, procedure, organizacioni propisi i uputstva. Osnovne prednosti koritenja objektivnih podataka su: objektivnost i kvantitativnost. Nedostaci sekundarnih objektivnih podataka su to to su nepogodni za upotrebu i to imaju esto ugraene predrasude i ogranienja. Prikupljanje i obrada sekundarnih podatka je najee dodatni, a gotovo nikada nije jedini nain prikupljanja podataka u dijagnozi. Sekundarni podaci su veoma korisni za provjeru i dopunu podataka do kojih se dolo drugim metodama, na primjer, kroz intervjue. 12. 5. Analiza podataka Analiza podataka je drugi dio dijagnoze stanja organizacije. Nakon zavretka prikupljanja podataka potrebno je te podatke obraditi i analizirati kako bi se izvukli odreeni zakljuci i postavila dijagnoza problema. Analiza podataka, za razliku od njihovog prikupljanja, predstavlja kabinetski rad (desk research). Ona je, takoer, u velikoj mjeri kreativan posao u kome intuicija, kreativnost, znanje i iskustvo analitiara dolaze do izraaja. On treba u gomili podataka, koju obino produkuje faza prikupljanja u dijagnozi, da prepozna probleme i grupie ih tako da se mogu uobliiti korisne preporuke za promjene. Dvije su osnovne grupe metoda analize podataka: kvalitativne i kvantitativne. o Kvalitativne metode Kvalitativne metode analize podataka uglavnom se koriste za analizu podataka prikupljenih intervjuima, opservacijama i djelimino, objektivnih podataka. Ove metode ne koriste 143

kvantitativne, statistike ili matematike metode, ve se oslanjaju na mentalne modele analize. Ima vie kvalitativnih metoda, ali se u praksi najee koriste dva koja e biti ukratko opisana. Analiza sadraja (content analysis) se sastoji u sumiranju, grupisanju i davanju odreenih znaenja podacima dobijenim iz intervjua, opservacija i sekundarnih izvora. Podaci se najee pokuavaju grupisati u smislene kategorije ili teme koje su: a) sveobuhvatne i ukljuuju sve znaajnije podatke koji su uoeni; b) meusobno iskljuive i ne preklapaju se. Te grupe podataka se zatim podvrgavaju analizi i trai se njihovo osnovno znaenje. Zatim se oni imenuju kao kategorije problema koji iziskuju odreene promjene. Recimo, analiza odgovora iz intervjua ukazuje na odreene zajednike teme koje se pojavljuju u vie intervjua. U analizi se izdvaja relativno manji broj zajednikih tema, one se opisuju i odreuje im se sadraj i naziv. Tako one postaju pogodne za davanje preporuka o promjenama. U tom procesu se mogu koristiti dijagnostiki modeli tako da kategorije problema prate elemente dijagnostikog modela - problemi se identifikuju u onim oblastima koje sadri dijagnostiki model. Ako model za dijagnozu organizacione strukture sadri 4 oblasti (podjela rada, grupisanje jedinica, decentralizacija i koordinacija) onda e i svi problemi biti grupisani u te 4 oblasti. Na taj nain analiza je, ne samo olakana, ve postaje i vrlo konzistentna i ubjedljiva. Meutim, ovaj pristup analizi krije opasnost da se neka tema ili problem koji se ne uklapa u predeterminisani dijagnostiki model, prosto izgubi ili bude razbijen na elemente dijagnostikog modela do neprepoznavanja. Alternativa je da dijagnostiki model slui kao smjernica za prikupljanje podataka, ali da se njihova analiza radi potpuno nezavisno od dijagnostikog modela. Tada se u grupisanju zajednikih tema oslanjamo preteno na intuiciju, kreativnost i iskustvo. Ovaj pristup je tei i neizvjesniji ali obezbjeuje da sve zaista znaajne teme u prikupljenim podacima nau prostora u dijagnozi stanja. Drugi vaan metod kvalitativne analize je tzv. analiza polja sila (force field analysis) iji je autor Kurt Lewin. On je tvrdio da se stanje u svakom socijalnom sistemu (kojima pripada i organizacija) u svakom trenutku moe nazvati kvazi-stacionarnim ili kvazi-stabilnim. Ono je takvo jer na njega uvijek djeluju dvije grupe meusobno suprotstavljenih sila - one koje ele promjene i one koje ele status quo. Dijagnoza treba da identifikuje te sile jer se promjena u socijalnom sistemu moe izvriti samo ako se ojaaju sile koje su usmjerene na promjene i/ili oslabe sile koje su protiv promjena. Identifikacijom sila koje stimuliu promjene i onih koje promjene blokiraju u organizaciji moemo lako da definiemo podruje akcije za agenta promjene odnosno ta treba raditi da bi se promjene desile.

144

Postojee stanje stopa odsustvovanja 35 %

eljeno stanje stopa odsustvovanja 25 % Niska osnovna plata

elja da se sauva posao

Ima malo uspjenih preduzea u okolini elja novog rukovodstva da smanji odsustvovanje

Oprema je stara, uslovi rada loi efovi rukovode strahom i kaznama, klima je loa Primaju se ljudi koji nemaju namjeru da rade due u preduzeu

Shema 10: Lewinovo polje sila o Kvantitativna analiza Kvantitativna analiza se najee primjenjuje u obradi podataka do kojih se dolazi putem upitnika i iz sekundarnih izvora informacija. Ova vrsta analize se vri primjenom raznih statistikih i matematikih metoda. Najpopularniji su statistiki metodi koji se mogu svrstati u nekoliko kategorija: Deskriptivni metodi analize: frekvencije odgovora iz upitnika, standardne devijacije odgovora, srednje vrijednosti, modusi i medijane Metodi testiranja razlika u srednjim vrijednostima ili frekvencijama skupova: analiza varijanse (ANOVA), T test itd. Metodi utvrivanja zavisnosti izmeu varijabli: regresija i korelacija Analize vremenskih serija - trendovi Metodi multivarijacione analize: faktorska analiza, diskriminantna analiza, klaster analiza.

145

13. KREIRANJE VIZIJE I PLANIRANJE NOVE ORGANIZACIJE Trei modul, aktivnost ili faza u procesu upravljanja organizacionim promjenama predstavlja kreiranje vizije i planiranje eljenog stanja organizacije. Nakon zavrene dijagnoze postojeeg stanja i otkrivanja uzroka organizacionih problema potrebno je donijeti odluku o tome koje organizacione promjene treba preduzeti odnosno ta treba promijeniti, kako i kada da bi se ti problemi rijeili. Ova se aktivnost zasniva na rezultatima dijagnoze stanja i identifikovanju uzroka organizacionih problema sa kojima se organizacija suoava. No, krajnji cilj ove faze organizacionih promjena jeste doi do slike o tome ta treba mijenjati u organizaciji i kako e organizacija izgledati nakon uinjenih promjena. 13. 1. Proces planiranja i kreiranja vizije nove organizacije Da bi planiranje eljenog stanja organizacije bilo uspjeno, ono mora proi odreene korake. Uobiajeno je da se definisanje promjena i eljenog stanja organizacije obavlja u pet koraka. Prvi korak je definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promjenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promjena. Ove preporuke najee daju isti subjekti koji daju i dijagnozu stanja i to u formi zvaninog izvjetaja. To su obino spoljni konsultanti. U drugom koraku se vri davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promjenama. U treem koraku se dijagnoza stanja i preporuke o promjenama diskutuju, ponavljaju ukoliko je potrebno, modifikuju i usvajaju kao odluka menadmenta. U etvrtom koraku se na osnovu donijete odluke o potrebnim promjenama kreira vizija nove organizacije da bi se u petom koraku vrila komunikacija i irenje vizije kroz organizaciju. Postoje, meutim, dvije varijante ovoga procesa: dua i kraa. Najee se u praksi deava da se identifikovanje potrebnih promjena obavi u jedinstvenom procesu sa dijagnozom stanja organizacije i da se zatim sastavlja jedinstveni izvjetaj kako o identifikovanim uzrocima organizacionih problema tako i o pravcima promjena u cilju njihovog rjeavanja. Zatim se taj izvjetaj prezentira top menadmentu, diskutuje, usvaja da bi se na njegovim osnovama onda kreirala i irila vizija nove organizacije. Vrlo je logino da dokument, koji se sastavlja kao rezultat dijagnoze stanja organizacije, sadri i preporuke za njene promjene koje proizilaze iz te dijagnoze. Na kraju krajeva, sama dijagnoza uzroka problema navodi na potencijalna rjeenja tih problema pa tako i na preporuke o potrebnim promjenama. To je posebno sluaj kada dijagnozu stanja i preporuke za njene promjene obavlja eksterni konsultant. Nakon toga se daje povratna informacija menadmentu, kako o dijagnozi stanja organizacije tako i o preporukama za njene promjene. U tom procesu, meutim postoji rizik da se agent promjena i top menadment kompanije ne sloe oko same dijagnoze odnosno vienja uzroka problema. Tada su preporuke agenta promjena (konsultanta ili internog eksperta) besmislene i sigurno nee biti prihvaene jer se zasnivaju na premisama koje menadment nije prihvatio. Kada postoji rizik neslaganja oko samih uzroka problema, bolje je primjeniti neto dui proces definisanja eljenog stanja koji podrazumijeva da se izmeu dijagnoze postojeeg stanja i davanja preporuka o potrebnim promjenama umetne davanje povratne informacije i njena diskusija. U tom sluaju, agent promjena vri dijagnozu uzroka problema, a zatim daje povratnu informaciju menadmentu o izvrenoj dijagnozi. Povratna informacija o uzrocima 146

promjena se diskutuje na top menadmentu i postie se konsenzus o postojeem stanju organizacije kao i o uzrocima potrebnih promjena. Tek tada interni ili eksterni agent promjena, koji je uradio dijagnozu, pristupa identifikovanju prijedloga organizacije, sastavlja izvjetaj o njima i zatim ih prezentira menadmentu koji ih diskutuje i usvaja. Na osnovu tako usvojene odluke o promjenama, kreira se i iri vizija nove organizacije. Ovaj proces definisanja eljenog stanja organizacije due traje ali nosi i manje rizika kako po organizaciju tako i po agenta promjena koji je vrio dijagnozu. U opisanom procesu planiranja eljenog stanja organizacije i njenih promjena, uoljiva je razlika u karakteru koraka ili aktivnosti koji ine taj proces. Prva dva koraka, identifikovanje potrebnih promjena, sastavljanje i prezentacija izvjetaja (feedback) o dijagnozi stanja i preporukama za promjene, su po karakteru i nosiocima - ekspertski. Njih uobiajeno rade interni ili eksterni konsultanti. Samo u sluaju manjih problema i uih promjena, te aktivnosti rade sami menaderi. Trei korak, diskusija rezultata dijagnoze i prijedloga promjena i donoenje odluke o promjenama, je mjeoviti korak u kojem uestvuju kako eksperti tako i menadment organizacije. Posljednja dva koraka, definisanje i irenje vizije nove organizacije i promjena, potpuno su u nadlenosti i kompetenciji menadera ili bolje rei, lidera organizacije. Jasno se dakle, u procesu planiranja potrebnih promjena i eljenog stanja organizacije izdvajaju ekspertska faza analize i davanja preporuka i menaderska faza donoenja odluka i vizioniranja promjena. Za uspjene promjene potrebna je kako ekspertska analiza uzroka promjena i preporuka za njihovo sprovoenje, tako i liderska vizija o tome kakvu organizaciju elimo izgraditi i kako emo je izgraditi. Sama ekspertska analiza i preporuke bez vizije promjena nee biti dovoljna za promjene budui da je od male koristi u motivisanju ireg kruga zaposlenih i usmjeravanju njihovih napora. Sa druge strane, vizija promjena bez ozbiljne analize i ekspertskih preporuka moe lako biti pogrena ili povrna. Meutim, ova dva dijela planiranja ciljne organizacije i pravaca promjena imaju razliiti znaaj u razliitim vrstama promjena. U parcijalnim promjenama organizacije vei znaaj ima ekspertska analiza a manji vizija. Na drugoj strani, u transformacionim promjenama vizija je od daleko veeg znaaja nego ekspertska analiza.

147

I Sastavljanje izvjetaja o dijagnozi stanja i preporukama za promjene Konsultant

I Sastavljanje izvjetaja o dijagnozi stanja i preporukama za promjene Konsultant

II Prezentacija i duskusijs dijagnoze i preporuka Konsultant / top menadment

Ekspertska faza

II Prezentacija i duskusijs dijagnoze i preporuka Konsultant / top menadment Ekspertska faza

III Usvajanje dijagnoze i preporuka i donoenje odluke o promjenama Top menadment

III Identifikovanje preporuka o promjenama Konsultant

IV Kreiranje vizije nove organizacije i promjena Top menadment

Menaderska faza

IV Prezentacija i diskusija preporuka Konsultant / Top menadment

V irenje vizije nove organizacije i promjena Top i srednji menadment

V Usvajanje preporuka i donoenje odluke o promjenama Top menadment

VI Kreiranje vizije nove organizacije i promjena Top menadment

Menaderska faza

VII irenje vizije nove organizacije i promjena Top i srednji menadment

Shema 11: Tok procesa definisanja eljenog stanja organizacije i planiranja promjena

148

13. 2. Definisanje preliminarnih preporuka o promjenama organizacije Prvi korak u odreivanju potrebnih promjena jeste definisanje preliminarnih preporuka o tome ta treba mijenjati u organizaciji da bi se problemi, identifikovani u dijagnozi, rijeili. Ovaj korak je logian nastavak dijagnoze stanja organizacije i otkrivanja uzroka organizacionih problema. Stoga se on obino obavlja zajedno sa dijagnozom stanja organizacije i od strane istih lica. Ovdje je rije o ekspertskoj analizi internog ili eksternog konsultanta ili pak strunog menadera koji raspolae znanjima i informacijama da daje preporuke o promjenama. Preporuke opisuju novu organizaciju koju treba izgraditi, ta treba u organizaciji promijeniti, kako, kada i ko to treba da uini. Preporuke o organizacionim promjenama moraju biti zasnovane na uinjenoj dijagnozi i njenim zakljucima o tome ta su uzroci organizacionih problema. Kljuna stvar kod davanja preporuka o potrebnim promjenama organizacije jeste pokazati kako e se predloenim promjenama otkloniti uoeni nedostatci organizacije i rijeiti dijagnosticirani problemi. Da bi to bilo mogue, neophodno je prijedlog promjena vrsto zasnovati na izvrenoj dijagnozi stanja organizacije. Efikasnost predloenih organizacionih promjena zavisi od kvaliteta samog prijedloga. Prijedlog organizacionih promjena mora da sadri dvije osnovne komponente: 1. opis nove (ciljne, eljene, planirane) organizacije; 2. generalni plan aktivnosti na njenoj izgradnji. Opis nove organizacije je kljuni dio preliminarnih preporuka o promjenama organizacije. U njemu se daje slika organizacije ili neke njene komponente (npr. sistema nagraivanja, organizacione kulture, organizacione eme) kakva se eli postii. Stepen detaljnosti slike ciljne organizacije moe da varira od sluaja do sluaja ali je po pravilu bolje dati to detaljniju sliku nove organizacije. Na taj nain, menadment e imati manje problema u implementaciji prijedloga (ukoliko ga prihvati) a sama slika planirane organizacije e biti uvjerljivija i prihvatljivija. Na primjer, ukoliko se daje prijedlog nove organizacione strukture preduzea, on moe da sadri samo makroorganizacionu strukturu do nivoa osnovnih organizacionih jedinica (sektori, divizije), a moe da ide i do nivoa mikroorganizacione strukture odnosno do nivoa najniih organizacionih jedinica i radnih mjesta. Prijedlog koji sadri samo makroorganizacionu strukturu preduzea je manje informativan, jasan i ubjedljiv jer se iz njega ne moe vidjeti kako e se poslovi i zadaci zaista grupisati i kako e se nova makroorganizacija odraziti na dizajn radnih mjesta to je vrlo vano za realnost prijedloga. Ako se, na primjer, predlae promjena sistema nagraivanja u organizaciji u pravcu uvoenja plaanja za performanse onda je svakako bolje u tom prijedlogu predvidjeti i nain mjerenja performansi zaposlenih koje e se nagraivati, postupak mjerenja performansi, metod mjerenja, subjekta mjerenja, mjernu skalu itd. To je svakako vrijedniji prijedlog od onoga koji bi samo sadravao generalni stav da nagrade treba da se baziraju na performansama. U optem sluaju, prijedlog nove organizacione strukture jednog preduzea moe da sadri slijedee komponente:

149

 Makroorganizaciona struktura: opis osnovnih organizacionih jedinica, djelokrug njihovog rada (funkcije odnosno poslovi koje se u njima obavljaju) i makroorganizaciona ema. Mikroorganizaciona struktura: organizaciona struktura do nivoa radnih mjesta i mikroorganizaciona ema, sistematizacija radnih mjesta (spisak radnih mjesta sa uslovima koje moraju ispunjavati oni koji se na njima nalaze), opis poslova i zadataka koji se obavljaju na radnim mjestima. Distribucija autoriteta i odgovornosti: raspodjela nadlenosti i odgovornosti za donoenje konkretnih odluka. Sistem koordinacije i kontrole rada organizacionih jedinica: hijerarhija, procedure, planiranje, timovi. U konkretnom sluaju, u zavisnosti od identifikovanih problema i same organizacije, mogue je dodati jo neke elemente prijedloga koji se tiu: tokova komuniciranja, informacionog sistema i sl. Opis nove organizacije treba obavezno da sadri eksplicitno objanjenje ta su novine u predloenoj organizaciji u odnosu na postojeu. Mada je to manje vie vidljivo iz poreenja postojee i nove organizacije, uvijek je korisno jasno i eksplicitno prikazati ta je to novo to se predlae. Time e se olakati razumijevanje prijedloga i otkloniti sumnje da se neto eli sakriti. Posebnu panju treba posvetiti novim poslovima i zadacima ili novim funkcijama koje se do tada nisu obavljale u organizaciji. Ukoliko se predlae da se osnuje nova organizaciona jedinica koja bi se bavila novim poslovima (npr. upravljanje ljudskim resursima ili marketing) onda je potrebno detaljno opisati sadraj tih novih poslova i zadataka. Ukoliko se predlae spajanje, ukidanje ili razdvajanje nekih od postojeih organizacionih jedinica, to se mora posebno obrazloiti jer e to, iz razumljivih razloga, izazvati najveu panju zaposlenih i menadera u tim jedinicama. Novine u predloenoj organizaciji treba povezati sa uoenim nedostatcima i problemima u postojeoj i pokazati kako te novine doprinose rjeavanju opisanih nedostataka i problema. Najbolje je, ukoliko je to mogue, svaku predloenu promjenu u organizaciji dovesti u vezu sa jednim ili vie organizacionih problema uoenih u dijagnozi i objasniti kako e promjene rijeiti te probleme. Posebno treba u prijedlogu nove organizacije naglasiti efekte koje ona ima po ukupne performanse preduzea. Treba jasno istai kako e nova organizacija doprinjeti unapreenju poslovanja preduzea i u kojim oblastima se ti efekti oekuju: poboljanoj motivaciji zaposlenih, brem ili kvalitetnijem odluivanju, veoj inicijativnosti, smanjenom riziku poslovanja, viem kvalitetu proizvoda. Generalni plan aktivnosti na izgradnji nove organizacije treba da bude sastavni dio preliminarnih preporuka. Time autori preporuka pokazuju da, ne samo da su osmislili novu organizaciju, ve znaju i nain na koji se ta organizacija moe sprovesti. Time se svakako poveava uvjerljivost prijedloga, vjerovatnoa da bude prihvaen i sproveden. Najzad, 150

planiranje aktivnosti na izgradnji nove organizacije je dobar test i za same autore prijedloga da vide da li mogu osmisliti nain realizacije organizacije koju predlau. Generalni plan aktivnosti treba da sadri korake koje treba preduzeti u cilju implementacije nove organizacije. Svaki korak treba da bude detaljno opisan u smislu zadataka koji se u njemu moraju obaviti. Zatim, plan treba da sadri vremensku dinamiku. Potrebno je isplanirati vrijeme potrebno za svaki korak ili fazu u procesu izgradnje nove organizacije. Najzad, potrebno je identifikovati nosioce aktivnosti izgradnje nove organizacije kako bi bilo potpuno jasno ija je odgovornost za preduzimanje pojedinanih koraka. Da bi preliminarne preporuke za promjene bile kvalitetne one treba da ispunjavaju odreene uslove i da imaju odreene karakteristike. Iskustvo konsultanata u oblasti organizacionih promjena ukazuje da su preporuke dobre ukoliko su: Relevantne. Predloene promjene moraju korespondirati sa problemima uoenim u dijagnozi stanja, to je ve vie puta naglaeno. Jedino tako prijedlozi e biti relevantni. Fokusirane. Prijedlozi moraju biti ogranieni na nekoliko kljunih promjena. Moda konsultant koji je radio dijagnozu i daje prijedloge, uoava potrebu za vie razliitih pravaca promjena, ali prijedloge treba fokusirati na ogranieni broj promjena. Jedno od zdravorazumskih konsultantskih pravila se zove pravilo broja tri: moete da predlaete koliko god hoete promjena, klijent nee prihvatiti vie od vaa tri prijedloga. To je sasvim razumljivo ako se ima u vidu ograniene sposobnosti kako razumijevanja promjena tako i njihovog sprovoenja. Realne, izvodljive. Preporuke za promjene moraju biti realne odnosno organizacija mora biti sposobna da ih sprovede. Nita ne vrijedi ni najbolja preporuka za promjene ako organizacija nema sposobnosti i kapaciteta da ih sprovede. Jasne i nedvosmislene. Preporuke za promjene treba da budu jasno izraene da ne bi dovele u zabludu menadment preduzea koji treba da ih sprovede. Konkretne. Prijedlozi o promjenama treba da budu to je mogue vie praktini. Teorijski prijedlozi koji nemaju uporite u realnosti organizacije nemaju mnogo efekta. Format preporuka, kao uostalom i dijagnoze, moe biti vrlo razliit. To moe biti studija, manje ili vie obimna, pisana u nekom tekst procesoru (najee Word) ali isto tako i prezentacija pisana u nekom programu za prezentacije (npr. Powerpoint). Format dijagnoze i preporuka treba prilagoditi njihovim korisnicima to znai da su svi oblici i formati dozvoljeni ukoliko doprinose boljem razumijevanju preporuka.

151

13. 3. Izrada izvjetaja i povratna informacija o dijagnozi i prijedlozima promjena Kada je proces analize podataka i definisanja preliminarnih preporuka zavren, neophodno je izraditi izvjetaj i prezentirati ga organizaciji. Ovaj proces se uobiajeno naziva povratna informacija (feedback). Izvjetaj i njegova prezentacija se razlikuju djelimino u zavisnosti od toga da ih je uradio: eksterni konsultant ili pak struno lice iz same organizacije. Ipak, osnovna pravila uspjene povratne informacije dijagnoze su ista. Povratna informacija ima tri osnovna cilja: a) da prezentira rezultate dijagnoze o uzrocima promjena kao i predloene pravce promjena; b) da generie energiju potrebnu za promjene; c) da usmjeri energiju za promjene u pravom smjeru. Prvi i osnovni cilj povratne informacije jeste saznajni - da se vodstvu organizacije prezentiraju nalazi dijagnoze stanja i uzroka promjena kao i predloi kako da se organizacionim promjenama rijee uoeni problemi i otklone nedostatci. Mada tok dijagnoze moe da ukljui povremenu komunikaciju sa menadmentom preduzea, ipak je prezentacija dijagnoze i preliminarnih preporuka najee prvo suoavanje menadmenta sa saznanjima do kojih je doao onaj ko je radio dijagnozu i preporuke za promjene. Tu injenicu svakako treba imati na umu. Ne smije se potcenjivati efekat noviteta koji imaju predoene informacije na menadere. Budui da po prvi put uju dijagnozu koja im govori da stanje u njihovoj organizaciji i nije tako dobro kakvim su ga moda oni drali, menaderi e imati u startu otpor prema dijagnozi. Predloene promjene, takoer, mogu da izgledaju u oima menadera koji ih po prvi put uju, daleko radikalnije nego to u stvari jesu. Stoga, prezentacija dijagnoze i preporuka treba da bude iznad svega umjerena i odmjerena. U njoj treba dati sve kljune nalaze i preporuke ali to treba initi na nain i sa mjerom koja nee ugroziti sam proces promjena. Rijetko je koji menader toliko irokih pogleda da mu se moe sruiti u lice gomila neprijatnih zapaanja o njegovoj organizaciji i jo neprijatnijih promjena koje treba da napravi. Meutim ukoliko se prezentacija uradi na pravi nain, postii e se efekat internalizacije kada menader postepeno prihvata kao svoje ocjene i preporuke iz dijagnoze, internalizuje ih i zatim ih drugima predstavlja kao svoje sopstvene ocjene i ideje. Treba stalno imati u vidu da povratna informacija o rezultatima dijagnoze i preporuke za promjene ima osim saznajne i ulogu da kreira i usmjeri energiju menadera ka promjenama. Nije dovoljno samo upoznati menadere sa problemima i moguim nainima njihovog rjeavanja. To se mora uraditi na nain koji nee odbijati menadere od promjena ve e, naprotiv, stimulisati menadere i usmjeravati njihovu energiju ka promjenama. Nekada je i najbolje uraena dijagnoza prezentovana na nain koji, ne da ne podstie, ve upravo suprotno - koi promjene. Da se to ne bi deavalo treba imati na umu nekoliko korisnih savjeta o tome kako feedback rezultata dijagnoze treba obaviti.

152

Feedback

Nema promjena

NE

Da li je kreirana energija u feedbacku?

DA Energija da se podaci ignoriu ili bori protiv njih Koji je pravac energije? Energija da se podaci iskoriste za rjeavanje problema

Frustracija, otpor Nema promjena

Uspjene promjene

Shema 12: Efekti povratne informacije Efekti povratne informacije o dijagnozi stanja i preporuka zavise od njenog: a) sadraja; b) procesa. Feedback mora, prije svega, po sadraju biti takav da kreira i usmjerava energiju na promjene ali se isto tako odreena panja mora posvetiti i organizaciji i formi dijagnoze. Kako u pogledu sadraja, tako i u pogledu procesa feedback treba voditi rauna o nekim pravilima koja e ovdje biti ukratko predstavljena. U prezentaciji rezultata dijagnoze ne mora se predstaviti bukvalno sve do ega se u dijagnozi dolo. Agent promjena koji vri prezentaciju ima pravo (i odgovornost) izbora informacija koje e prenijeti klijentu kao i naina na koji e to initi. Sadraj feedback rezultata dijagnoze i preporuka treba da ine informacije koje su123: Relevantne. Informacije prezentirane tokom povratne informacije treba da budu relevantne za problem na koji se dijagnoza fokusira. Informacije u povratnoj informaciji moraju imati neko znaenje za one kojima su upuene. Ne bi se smjelo desiti da se tokom povratne informacije prezentiraju podaci koji nemaju nikakve veze sa problemom ili ne doprinose nalaenju rjeenja. Razumljive. Podaci iz dijagnoze moraju biti tako prezentirani da budu jasni i razumljivi sluaocima. Onaj ko vri feedback mora da obrati panju na jezik i termine koje koristi. Ne smiju se upotrebljavati suvie struni termini koje poznaje samo uski krug ljudi. Zato je jako dobro da onaj ko prezentira rezultate dijagnoze zna unaprijed ko su sluaoci te prezentacije i kakav je njihov profil i nivo obrazovanja. Na jedan nain e se problem

123

N. Janiijevi; op. cit. p. 329; prema: Hayes J.; The Theory and Practice of Change Management; Palgrave; New York; 2002.; McLennan R. Managing Organizational Change; Prentice Hall; Englewood Cliffs, NJ.; 1989.; Cummings T., Huse E.; Organizational Development and Change; West Publishing Company; New York; 1989.

153

strukture izvora kapitala preduzea prezentirati top menadmentu firme koji ine npr. ininjeri, a na drugi nain finansijskom rukovodiocu i njegovim saradnicima, koji su svi ekonomisti. Drugo pitanje vezano za razumljivost je dubina analize. Tu se konsultant obino nalazi izmeu dvije vatre. Sa jedne strane, ukoliko je njegova analiza problema suvie duboka, sofisticirana i sloena niko je nee razumjeti. Ukoliko je pak suvie plitka i zadrava se samo na opte poznatim stvarima, onda nee biti smatrana korisnom i postavie se pitanje smisla cijelog procesa dijagnoze koji je rezultirao u slici koju ve svi ionako u organizaciji znaju. Najbolje za konsultanta je da njegova dijagnoza dovoljno duboka da daje dovoljno dodatnih znanja sluaocima koja su, meutim, povezana sa onim to sluaoci ve sami znaju. Najbolje je proizvesti tzv. a-ha efekat koji se sastoji u tome da sluaoci, kada sasluaju dijagnozu kau sebi: A-ha. Ja sam to isto znao, samo nisam umio to da izrazim. Ograniene. Ljudi imaju odreeni kapacitet prijema i obrade informacija. O tome se mora voditi rauna prilikom definisanja obima i trajanja feedback prezentacije. Nita nee vrijediti neka vana informacija o organizacionim problemima ako je ona plasirana pri kraju treeg sata prezentacije - proi e potpuno nezapaeno i bie neiskoritena. Dijagnoza treba da prui dovoljno informacija o odreenom broju problema koji mogu biti rjeeni, tu je oseaj za realnost agenta promjena koji vri prezentaciju veoma vaan Opisne. Informacije prezentirane u feedbacku treba da budu povezane sa realnim ponaanjem u organizaciji. Zato prezentacije rezultata dijagnoze treba da vrvi od primjera. Podlone verifikaciji. Dijagnoza treba da bude prezentirana na nain koji e omoguiti provjeru svih podataka do kojih je ona dola. Uticajne. Feedback slui da podigne nivo energije i usmjeri je u pravcu rjeavanja problema. Zato je neophodno da sve to se tokom povratne informacije prezentira inicira na akciju. Iz istog razloga u dijagnozu stanja nema smisla ukljuivati informacije o problemima koji su izvan uticaja uesnika feedback sastanka. Otvorene. Informacije u feedbacku ne treba da budu finalizovane ili zatvorene. One su samo uvod u diskusiju i ne smiju da daju krajnje istine. Za konsultanta nikada nije pametno da saznanja o organizaciji do kojih je doao prezentira u suvie tvrdoj formi nepromjenljivih zakljuaka. Komparativne. Informacije su uvijek ubjedljivije kada pruaju mogunost za poreenje. Zato prezentaciju dijagnoze treba vriti u formi koja obezbjeuje da se osnovne ocjene provjere poreenjem sa nekim eksternim standardom (benchmark). Jedno je rei: Produktivnost u naem preduzeu je niska a sasvim drugo: Produktivnost u naem preduzeu je za 30% nia od produktivnosti naeg glavnog konkurenta. I najbolje pripremljena prezentacija dijagnoze moe biti upropatena loom organizacijom procesa. Feedback sastanak mora biti, zbog svog znaaja, briljivo pripremljen. Ukratko emo predstaviti osnovne preporuke u vezi sa organizacijom procesa feedbacka. 154

 Cilj feedback sastanka. Oni koji pripremaju feedback sastanak treba stalno na umu da imaju osnovne ciljeve toga sastanka: definisanje osnovnih uzroka problema, pronalaenje osnovnih pravaca njihovog rjeavanja, podizanje energije uesnika za akciju na rjeavanju problema i njeno pravilno usmjeravanje ka izabranim stratekim pravcima akcije. Struktura feedback sastanka. Da bi ostvario cilj, feedback sastanak treba da bude adekvatno strukturiran. On najee poinje prezentacijom rezultata dijagnoze i preporuka koja je praena diskusijom i definisanjem buduih pravaca organizacionih promjena. Za definisanje pravaca promjena i pronalaenje rjeenja se mogu koristiti i odreene forme kreativnih radionica, brainstorming sastanka itd. Uesnici u feedback sastancima. Posebna panja mora biti posveena izboru uesnika feedback prezentacije i to kako broju tako i selekciji uesnika. Feedback sastanak je najee praen diskusijom te iz tog razloga broj njegovih uesnika ne moe biti preveliki. Taj broj se, meutim, moe kretati od samo nekoliko lanova najueg tima top menadmenta preduzea pa do 30 menadera ili strunjaka. Ukoliko ima vie zaposlenih i menadera koji treba da uju prezentaciju rezultata dijagnoze, treba organizovati vie feedback sastanaka. Ukoliko je vie od 30 uesnika na sastanku, gotovo je nemogue organizovati diskusiju u kojoj bi svi uzeli aktivno uee. Prezentaciji, po pravilu, treba da prisustvuju svi oni u organizaciji koji su: a) uesnici u problemu koji je istraivan; b) koji mogu neto uiniti ili doprinijeti na rjeavanju problema. Najava feedback sastanka. Prezentacija rezultata dijagnoze mora biti unaprijed planirana i najavljena svim njenim uesnicima i to u dovoljno dugom vremenskom periodu. Veoma je korisno u najavi sastanka ukljuiti i dnevni red. Mogue je da se osnovni rezultati dijagnoze u pisanoj formi podjele uesnicima sastanka kako bi se oni pripremili za diskusiju. Drugi pristup, meutim, podrazumijeva da se uesnici dijagnoze prvi put sa njenim rezultatima sretnu na samom sastanku. Vrijeme i mjesto sastanka. Za feedback sastanak treba obezbjediti dovoljno vremena. Struktura sastanka je takva da obino treba predvidjeti do jedan sat za prezentaciju rezultata dijagnoze (ne bi nikako smjela da traje due) a zatim odreeno vrijeme (moda oko 2 sata) za diskusiju rezultata i slijedeih aktivnosti. Prezentacija podataka. Sama forma prezentacije je vrlo vana. Ona mora biti interesantna tako da dri panju ali ne suvie arena kako ne bi suvie odvlaila panju od sutine prezentacije. Prezentacija sa kompjutera uz koritenje Power Pointa ili nekog drugog programa za prezentacije projektovana video projektorom je danas postala gotovo obavezan standard. Ponaanje konsultanta. Veoma vaan faktor uspjeha ili neuspjeha feedback sastanka jeste ponaanje i stil agenta promjena (menadera ili konsultanta) koji vodi ovaj sastanak. On mora da izbjegne dvije krajnosti u ponaanju: da sa jedne strane ratuje i svaa se sa sluaocima tokom prezentacije ili da im, sa druge strane, podilazi i udvara im se. Agent promjena (eksterni ili interni konsultant) je tu da prezentira podatke do kojih je doao u 155

dijagnozi i da izloi svoje preporuke za promjene. Ukoliko slika organizacije koju dijagnoza daje nije lijepa, za to nije krivo ogledalo tj. sama dijagnoza. Meutim, suoeni sa informacijama koje ne govore lijepo o njima samima i njihovoj organizaciji mnogi menaderi u prvom trenutku pruaju otpor. Oni ne ele da prihvate kritiku koja implicitno proizilazi iz dijagnoze. Najei vid otpora jeste kritika metoda same dijagnoze i dovoenje u pitanje kredibiliteta njenih rezultata. Agent promjena se mora tome suprotstaviti jer je to u najboljem interesu same organizacije. Druga krajnost ponaanja agenta promjena jeste kada on preuzme ulogu tuioca optuene organizacije na suenju. On u tom sluaju kritikuje sve u organizaciji i to na destruktivan nain, odnosno na nain koji ne omoguuje da se stvari poprave. Obino tada u prvi plan istie sebe i svoju strunost elei da pokae kako bi sve bilo drugaije da je kojim sluajem on na elu te organizacije. Prirodno je da takav nastup iritira sluaoce i proizvodi kod njih prirodnu elju da se suprotstave i brane organizaciju, ak i kada i sami imaju loe miljenje o njoj. Kada se to desi, konsultant sa ovakvim pristupom obino ulazi u konfrontaciju sa sluaocima. 13. 4. Donoenje odluke o promjenama Povratna informacija o rezultatima dijagnoze i prijedloga promjena predstavlja input u slijedei korak u procesu definisanja eljenog stanja organizacije i promjena potrebnih da se to stanje izgradi. Taj korak predstavlja donoenje odluke o promjenama. Odluka o organizacionim promjenama je uvijek zasnovana na prezentiranim prijedlozima promjena koje je uinio interni ili eksterni konsultant ali ta odluka gotovo nikada nije u potpunosti prepisana preporuka konsultanata. Izmeu preporuka konsultanata i donoenja odluke od strane menadmenta da se ponu promjene, deava se itav proces diskutovanja, analiziranja, ponavljanja i modifikovanja dijagnoze i preporuka konsultanata. Poetna diskusija organizacionih problema i njihovih rjeenja deava se esto jo na samom feedback sastanku odnosno tokom prezentacije dijagnoze i preporuka za promjene. To je posebno sluaj kada su problemi veoma jasni, kada je dijagnoza bila veoma efikasna a predloena rjeenja ubjedljiva, kada meu top menadmentom postoji vrlo izraeno meusobno povjerenje uz malo interne politike, kada u organizaciji postoji kultura otvorenosti, kada lider ima demokratski stil vodstva. Tada je prezentacija rezultata dijagnoze i prijedloga promjena samo inicijalna kapisla koja zapoinje proces diskutovanja potencijalnih promjena na samom sastanku. Ipak, rijetko se kada deava da se odluka i donese na samom feedback sastanku. To je mogue samo u sluaju da je problem relativno jednostavan, da su predloena rjeenja vrlo jednostavna i jasna, da meu menadmentom postoji konsenzus oko toga ta je izvor problema i da se to opte miljenje poklapa sa nalazima dijagnoze, da su promjene relativno plitke, parcijalne i evolutivne. Mnogo je ei sluaj da se diskusija, ako se i zapone na samom feedback sastanku, nastavi kasnije na redovnim ili vanrednim sastancima menadmenta organizacije kojima mogu ali i ne moraju prisustvovati konsultanti. To je svakako sluaj kada su problemi duboki, sloeni i kada su predloene promjene radikalne, sveobuhvatne.

156

est je sluaj i da se feedback sastanak zavri prezentacijom konsultanata bez ulaenja u diskusiju na samom sastanku. To je posebno sluaj kada nema meusobnog povjerenja meu menadmentom, kada ima dosta borbe moi i kada su politiki procesi intenzivni, kada je izraen autoritativni stil vodstva lidera. Tada otvaranje diskusije odmah na samom feedback sastanku predstavlja suvie veliki rizik kako za lidera organizacije tako i za sve ostale uesnike sastanka. Jednostavno, niko nije siguran dokle bi diskusija mogla da ode, niko ne zna stavove onih drugih, niko ne zna miljenje lidera itd. Sve to stvara oseaj nesigurnosti pa svima vie odgovara da se diskusija o dijagnozi i preporukama odloi za neki kasniji sastanak. Tokom perioda izmeu feedback sastanka i sastanaka posveenih diskusiji, vri se oprezno opipavanje situacije, prikupljanje miljenja i stavova o dijagnozi i preporukama, stvaranje internih koalicija kako bi zajedniki djelovali u daljem procesu diskusije i donoenja odluka o promjenama. Sastanci diskusije dijagnoze i preporuka mogu biti organizovani kroz cikluse. To obino nije jedan sastanak ve vie sastanaka u odreenom vremenskom periodu. Na tim sastancima mogu uestvovati stalno isti uesnici (uglavnom oni koji su prisustvovali prezentaciji dijagnoze i preporuka) ali se lista uesnika moe i mijenjati. Ona moe biti ua, kada nakon sasluane prezentacije ui menadment tim preuzima na sebe odgovornost da donese odluku o promjenama. To je efikasno ali manje dobro rjeenje jer se srednji menadment nivo, pogotovo onaj koji je uestvovao u feedback sastanku, moe osjetiti frustriranim budui da je na neki nain iskljuen iz procesa. Sastanci posveeni diskusiji prijedloga promjena mogu ukljuiti i nove menadere, strunjake i zaposlene. Nije rijetkost da se, nakon prezentacije konsultanata, odri serija sastanaka po organizacionim jedinicama na kojima se diskutuju nalazi dijagnoze i preporuke za promjene. To je, svakako, vrlo dobro za organizaciju jer se time vei broj ljudi ukljuuje u proces donoenja odluka o promjenama. Time se garantuje daleko vee prihvatanje, razumijevanje i bolje sprovoenje buduih promjena iz manje otpora. Jedini problem u takvom scenariju jeste vrijeme potrebno za seriju sastanaka kao i problem razvlaenja diskusije, irokog razmatranja razliitih uglova problema i promjena i komplikovanja samih promjena. Moe se lako ispostaviti da je prosto nemogue donijeti odluku o promjenama na takav nain, barem ne u razumnom vremenu. Nekada se kao rezultat serije sastanaka posveenih dijagnozi problema i preporukama za njihovo rjeavanje, moe pojaviti potreba da se dijagnoza stanja organizacije i uzroka promjena ponovi i to u potpunosti ili djelimino. To ne mora nuno da znai da su interni ili eksterni konsultanti koji su radili dijagnozu loe uradili svoj posao. Dijagnoza kao i preporuke mogu biti pogreni ukoliko su zasnovani na pogrenim pretpostavkama, pogrenim informacijama koje su dobijene iz same organizacije, pogrenim zakljucima konsultanta. Moe u ovoj fazi procesa promjena doi i do potpunog neslaganja konsultanata i menadmenta organizacije oko vienja uzroka problema. Ukoliko konsultanti ne uspiju da ubjede menadment u svoju percepciju uzroka problema, dijagnoza stanja i na njoj zasnovane preporuke o promjenama bie beskorisne i promaene. No, to se deava ipak rijetko. ei je sluaj da je potreba da se dijagnoza ponovi, rezultat novih saznanja i perspektiva gledanja na problem do kojih se dolo tokom dijagnoze. Takoer, mogue je da su dijagnoza organizacije i preporuke o promjenama samo djelimino odgovorile na potrebe organizacije i njenog 157

menadmenta, te stoga on zahtijeva da se dijagnoza ponovi u dijelu koji je prvobitno proputen. Nakon jednog ili vie ciklusa dijagnoze i sastanaka posveenih diskusiji njenih rezultata i prijedloga promjena dolazi vrijeme kada je potrebno donijeti konanu odluku o promjenama koje e se preduzeti124. Menadment preduzea lako upada u zamku da ne donese eksplicitnu odluku o organizacionim promjenama smatrajui da preporuke konsultanata mogu da poslue toj svrsi. To je posebno sluaj kada su dijagnozu i preporuke radili eksterni konsultanti i to u formi obimne studije i kada menadment organizacije nema dovoljno autoriteta da nametne promjene ve se krije iza autoriteta konsultanata. U tome, meutim, menadment grijei. Nita ne moe da zamjeni eksplicitnu odluku menadmenta da se promjene sprovedu. Zaposleni u organizaciji e uvijek na studiju konsultanta gledati kao na studiju i prema njoj nikada nee imati takav oseaj obaveze kao prema formalnoj odluci menadmenta preduzea. Samim tim to, umjesto svoje odluke, za osnovu organizacionih promjena uzima studiju konsultanata, top menadment organizacije pokazuje zaposlenima da nije sasvim ozbiljan ili sasvim siguran u namjeravane promjene. Jo je jedan razlog za to je neophodna formalna odluka menadmenta o promjenama: gotovo se nikada ne deava da menadment prihvati u potpunosti sve preporuke konsultanata. Svojom odlukom menadment organizacije mora da jasno specificira koje e preporuke od onih datih od strane konsultanta sprovesti. Odluka treba da bude formalnog i obavezujueg karaktera i da definie: ta e se promijeniti, u kome roku i ko je zaduen za sprovoenje promjena. Ova odluka treba da bude objavljena svim zaposlenima ili pak onima koji su njome obuhvaeni. Tokom procesa sprovoenja promjena, menadment e imati obavezu da donosi sukcesivno i dodatne odluke kako to proces bude zahtijevao. 13. 5. Kreiranje vizije nove organizacije i promjena Znaaj i uloga vizije u procesu promjena Donoenje odluke o promjenama je vaan korak u procesu upravljanja organizacionim promjenama. Meutim, on ne moe da zamjeni slijedei, isto tako vaan korak, kreiranje vizije nove organizacije i promjena. Poznato je da je donoenje odluke o promjenama menaderski posao dok je kreiranje vizije liderski posao. Dok odluka o promjenama ima formalnu ulogu u procesu, vizija ima sadrinsku ulogu. Ona obezbjeuje razumijevanje i prihvatanje promjena od strane zaposlenih u organizaciji. Dok odluka o promjenama mora dati detaljan spisak ta e se mijenjati, vizija mora da prui zaposlenima optu sliku o novoj organizaciji koja se eli izgraditi kao i o nainu na koji e se to uiniti. Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se eli izgraditi predstavlja veoma vaan ali esto potcjenjen element upravljanja organizacionim promjenama. Menaderi i lideri organizacija nisu esto svjesni koliko je za uspjeh procesa promjena koje namjeravaju izvesti vano da kreiraju i komuniciraju viziju nove organizacije koju ele izgraditi i promjena koje ele ostvariti. Nerijetko je jedan od kljunih uzroka neuspjeha programa organizacionih
124

N. Janiijevi; op. cit. p. 334; prema: Block P.; Flawless Consulting; Pfeiffer; San Diego; 1981; O'Connor C.; The Handbook for Organizational Change; McGraw Hill; London; 1993.

158

promjena upravo nedostatak motivacije da se promjene izvre, nepoznavanje ta se zapravo eli promjenama postii ili strah da e promjene ugroziti interese nekih grupa. Kreiranje i efikasno komuniciranje kvalitetne vizije promjena otklanja ove potencijalne uzroke tekoa u procesu organizacionih promjena. ta je to to dobra vizija ini korisno za upravljanje organizacionim promjenama? Tri su kljune funkcije koje vizija ima u procesu organizacionih promjena125: I. Objanjavanje promjena. Vizija prvo ima funkciju da zaposlenima objasni promjene. Ona daje razloge ili uzroke promjena, ta se tim promjenama eli postii i najzad, kako e se to postii? Time vizija daje smisao promjenama i opravdava ih sa aspekta neophodnosti za opstanak i razvoj organizacije. Budui da niko ne voli da radi besmisleni posao, to vizija na ovaj nain obezbjeuje prihvatanje promjena od strane zaposlenih. Takoer, svi ljudi imaju jaku potrebu za sigurnou koja je, sa poetkom procesa promjena, sigurno ugroena. Nesigurni ljudi odbijaju svaku promjenu budui da ne znaju ta im ona donosi. Objanjavanje promjena i davanje znaenja tim promjenama upravo smanjuje oseaj nesigurnosti kod zaposlenih i proporcionalno sa time, poveavaju anse za prihvatanje promjena.

II. Motivisanje promjena. Pored toga to dajui smisao promjenama vizija obezbjeuje njihovo prihvatanje, ona i motivie dodatno zaposlene da sprovode promjene. Ona to ini na najmanje dva naina. Prvo, vizija pokazuje ta e se desiti sa organizacijom u budunosti ime omoguuje da pojedinci ili grupe pronau sopstveni interes u promjenama i da se dodatno motiviu da se one izvedu. Drugo, svi ljudi vole da daju neki vii smisao svome radu i aktivnostima. Svi vole da budu dio neega veeg nego to je puko zaraivanje novca ili penjanje hijerarhijskim ljestvicama. Vizija upravo prua mogunost zaposlenima da se poistovjete sa viim ciljevima i da razviju osjeaj da to to oni rade ima neki iri znaaj i smisao. III. Koordiniranje i usmjeravanje promjena. Izvoenje organizacionih promjena uvijek podrazumijeva preduzimanje velikog broja pojedinanih akcija od strane razliitih pojedinaca ili grupa u organizaciji. Uspjeh promjena je u velikoj mjeri uslovljen koordinacijom tih akcija ka jedinstvenom cilju. Prihvatanjem vizije, svi akteri promjena u organizaciji se zapravo obavezuju da rade u istom pravcu ime se obezbjeuje neophodna koordinacija u procesu sprovoenja promjena. Vizija obezbjeuje da svi zajedno u organizaciji rade u istom pravcu, a da u isto vrijeme svaki pojedinani uesnik u procesu promjena ima dovoljno autonomije i diskrecije da se u konkretnim potezima prilagoava situaciji u kojoj se nalazi.

125

N. Janiijevi; op. cit. p. 335; prema:Jick T., Preiperl M.; Managing Change; Irwin; Boston; 2003.

159

Sadraj vizije Vizija organizacije i njenih promjena treba da ima odreeni sadraj da bi mogla da ostvari svoju funkciju u procesu organizacionih promjena. Lider promjena, koji je i najodgovorniji za kreiranje vizije, mora da zna koje elemente vizija treba da sadri i da se pobrine da vizija koju on kreira ima potreban sadraj. Veina autora se slae da vizija treba da ima tri osnovne komponente126: I. Izvor ili uzrok promjena. Prva i polazna komponenta vizije treba da bude uzrok organizacionih promjena. To moe biti neki problem sa kojim se organizacija suoava ali isto tako i ansa koju lideri organizacije vide u okruenju. U ovom dijelu svoga sadraja, vizija treba da artikulie sadanjost organizacije. Ona treba da kae lanovima organizacije gdje su sada i zato su tu gdje jesu. Osnova ovog dijela vizije treba da bude uraena dijagnoza stanja organizacije ali ona nikako ne bi smjela da se prenese doslovno u viziju.

II. Cilj promjena ili rjeenje problema koji su prouzrokovali promjene. U ovom dijelu vizije, potrebno je lanovima organizacije ocrtati ciljno stanje u koje se organizacija eli dovesti. U njemu treba dati sliku budue organizacije onako kako je vide njeni lideri i ka kome e se teiti u budunosti. Ciljna organizacija mora da artikulie budunost i da bude u korespondenciji sa buduim trendovima u okruenju. Mora biti jasno pokazano kako e se problemi koji su navedeni u prethodnom dijelu vizije kao uzronici problema rijeiti. Znai da vizija mora da korespondira sa problemima ili ansama koji su opisani kao pokretai promjena. Najzad, dobro je u ovom dijelu vizije promjena navesti eksplicitno performanse koje se ele ostvariti promjenama. III. Aktivnosti promjena. U posljednjem dijelu vizije potrebno je odrediti generalni pravac akcije kojim e se postii ciljevi promjena i organizacija prevesti iz sadanjeg u budue stanje. Potrebno je dati osnovne elemente strategije promjena kao i osnovne faze procesa promjena. Budui da detaljno planiranje promjena tek predstoji u viziji nije neophodno da se detaljno prikazuju postupci i metode promjena. Vizija nije mjesto gdje e se detaljno planirati tokovi promjena, aktivnosti aktera promjena, njihovi pojedinani zadaci i rokovi. Dovoljno e biti samo prezentirati osnovne korake procesa i rezultate koji e se postii u tim koracima. Mnogi autori navode da vizija u svom sadraju mora da ima dvije osnovne komponente: racionalnu i emocionalnu. Racionalna komponenta vizije promjena upoznaje zaposlene sa uzrocima, pravcima i ciljevima promjena. Ona ima saznajnu ulogu. Emocionalna komponenta, meutim, podstie emocije zaposlenih u vezi promjena. Ona ima motivacionu ulogu. Nekada nije dovoljno samo racionalnim argumentima ubjeivati lanove organizacije da su potrebne promjene. Nekada je, naroito u transformacionim promjenama, potrebno izazvati odreene emocije kod zaposlenih kako bi oni prihvatili promjene i kako bi se u njima angaovali. Emocije kao to su: ponos, inat, strah, sujeta mogu nekada dobro doi kao
126

N. Janiijevi; op. cit. p. 336; prema: Pendlebury J., Grouard B., Meston F.; Successful Change Management; John Wiley; New York; 1998. pp. 56.

160

saveznici u podizanju nivoa energije za promjene. Zato je vano da vizija bude pisana tako da podstie emocije koje motiviu na promjene. Najgore je ako su zaposleni ravnoduni prema viziji. Tada moemo biti sigurni da nee prstom mrdnuti da se ona ostvari. Karakteristike vizije Da bi bila efikasno sredstvo za promjene, vizija mora da ima odreene karakteristike. Vie autora je pisalo o potrebnim kvalitetima vizije i oni se uglavnom slau da vizija mora biti127: Poeljna. Vizija nove organizacije mora biti prije svega poeljna i to za sve glavne aktere, interesne grupe ili stejkholdere promjena. Svi oni koji imaju odreeni interes u promjenama, zaposleni, menadment, vlasnici, partneri, potroai moraju vidjeti neto korisno u viziji promjena za sebe. Njima mora biti jasno kako e promjene i nova organizacija doprinijeti boljem ostvarivanju njihovih interesa u budunosti. Izvodljiva. Vizija mora biti ambiciozna ali realna. Nita ne moe u toj mjeri destimulisati zaposlene u organizaciji kao nerealni program promjena. Vizija promjena moe biti teka za ostvarivanje ali mora biti ostvariva. Fokusirana. Promjene koje se ele postii moraju biti jasne i fokusirane. Suvie iroka vizija promjena ne stimulie na aktivnost, teko je ostvariva i ne moe se mjeriti njeno ostvarivanje. Vizija poput ove: Postaemo najbolja kompanija samo izazivaju pitanja tipa: A u emu emo to biti najbolji? umjesto da iniciraju akciju. Vizija mora da ogranii napor ka promjenama na nekoliko kljunih pravaca akcije kako se ne bi rasipali resursi. Fleksibilna. Vizija mora biti i fleksibilna a ne kruta. Ona ne smije biti toliko uska da je najmanja promjena u okruenju uini potpuno irelevantnom. Jednostavna za komunikaciju. Vizija mora biti kratka i jasna. Jedan autor je rekao da ako za pet minuta ne moete da ispriate nekom svoju viziju i izazovete interesovanje, onda nemate viziju. Jezik kojim se pie vizija mora biti jasan i razumljiv onima kojima je namjenjen. Kako je vizija namjenjena prosjenom lanu organizacije mora se voditi rauna o njegovom obrazovanju i sposobnosti da razumije jezik kojim je vizija pisana. Veoma se korisnim pokazalo koritenje metafora i alegorija u pisanju vizija.

13. 6. Proces irenja i komuniciranja vizije Vizija nema nikakvog efekta ako ostane u uskom krugu vrhovnih menadera i ne proiri se itavom organizacijom. Ona ima efekta samo ako bude poznata i prihvaena od strane veine zaposlenih. Da bi bila prihvaena ona mora biti dostupna. Zadatak je rukovodstva preduzea, a prije svega njegovog lidera, da komunicira viziju na svaki mogui nain. esto se kae da ta komunikacija mora ii faktorom deset odnosno da svako ko je prihvatio viziju novog, mora da upozna sa njome drugih deset kolega128.

127 128

N. Janiijevi; op. cit. p. 337; prema: Kotter J.; Leading Change; Harvard University Press; Cambridge; MA; 1996. N. Janiijevi; op. cit. p. 338.

161

Treba koristiti razliita sredstva komunikacije sa zaposlenima kako bi se osiguralo da svaki zaposleni bude izloen viziji. Ta sredstva mogu biti veoma razliita: Sastanci menadera sa zaposlenima. Menaderi treba da koriste svaku priliku da zaposlenima prenose osnovne komponente vizije nove organizacije i promjena. Dobra prilika su svakako redovni sastanci koje menaderi imaju sa svojim zaposlenima. Mada su ovi sastanci obino posveeni nekim drugim temama (npr. analiza prodaje ili ostvarivanja plana proizvodnje) na njima se moe dio vremena posvetiti i tome da menader objanjava viziju nove organizacije i kako do nje stii. lanci u internim novinama. Preduzea koja imaju svoje interne novine mogu ih iskoristiti da u formi lanka objasne zaposlenima osnovne elemente vizije nove organizacije. Bilten, podlistak ili neka druga forma pisanog dokumenta moe biti pogodna osnova da se tampa vizija kao i da se ona zatim distribuira svim zaposlenima. Ima primjera da svaki zaposleni na zidu svoje kancelarije dri uramljenu viziju i misiju kompanije. Posebno se skree panja na obraanje generalnog direktora kao formu komuniciranja vizije. Ona mora biti posebno pripremljena budui da rijei generalnog direktora uvijek imaju najveu teinu. Ovo obraanje mora biti izdvojeno u internim novinama, na naslovnoj strani ili kao poseban dodatak. U sluaju da kompanija nema internih novina, obraanje generalnog direktora mora biti tampano kao poseban dokument i podjeljeno svim zaposlenima. Elektronska komunikacija izmeu zaposlenih moe biti iskoritena da bi im se upuivale poruke koje sadre objanjenja vizije nove organizacije. Vizija se moe komunicirati i u komunikaciji jedan na jedan menadera i zaposlenih. Ta komunikacija se sastoji u ubjeivanju zaposlenog da bolje razumije i prihvati viziju promjena organizacije. Takvu vrstu komunikacije menaderi obino primjenjuju kod onih zaposlenih koji su teki, ili spori u prihvatanju vizije, a vani su za organizaciju jer imaju visok ugled kod ostalih zaposlenih (referentne linosti, neformalni lideri). Ponaanje menadera je jedan od najsnanijih mehanizama komunikacije vizije zaposlenima. Opte je poznato da su menaderi u fokusu zaposlenih i da oni vie vjeruju porukama koje im menaderi alju neverbalno (ponaanjem) nego verbalno. Zato je vano ne samo ta menader pria ve i ta radi. Ako su njegove rijei u neskladu sa njegovim djelima, zaposleni e prije vjerovati u poruku koju alju svojim ponaanjem nego svojom priom. Zato je od kritine vanosti za komuniciranje vizije da menaderi ive svoju viziju u praksi. Neformalna komunikacija moe biti veoma vaan mehanizam komuniciranja vizije. Kroz neformalne prie, legende i anegdote koje prenose pojedini lanovi organizacije moe se plasirati eljena vizija. esto je ovaj oblik komunikacije daleko efikasniji od sastanaka, internih novina i ostalih oblika komunikacije koji imaju prizvuk 162

formalnosti. Neformalnim priama se jednostavno vie vjeruje nego formalnom obraanju generalnog direktora. Kada je rije o subjektima komuniciranja vizije odnosno onima koji ire viziju kroz organizaciju onda je jasno da centralno mjesto pripada lideru organizacije. Meutim, on sam sigurno ne moe da obavi tako obiman zadatak. Prvi asistent u procesu irenja vizije mora biti agent promjena. Ako je to neki menader ili interni konsultant to e biti neto laki zadatak nego ako je to eksterni konsultant. Najzad, srednji menaderi koji su prethodno prihvatili viziju, moraju dalje da rade na njenom irenju. Oni su vjerovatno kritini faktor komuniciranja vizije kako zbog njihove brojnosti tako i zbog neposrednog kontakta i komunikacije sa zaposlenima. Lider organizacije i agent promjena imaju ogranieni kontakt sa zaposlenima za razliku od srednjih i niih menadera. Zato je za komuniciranje vizije od izuzetne vanosti da lider ubjedi to vie niih menadera u viziju i privoli ih i motivie da je oni dalje ire kroz organizaciju. Efikasnost procesa komuniciranja vizije zavisi od karakteristika toga procesa. Komuniciranje vizije e biti efikasno ako ima slijedee karakteristike: Jednostavnost: treba koristiti jednostavne i kratke poruke koje su upeatljive i lake se pamte. Metafore, analogije, primjeri treba da budu to vie koriteni. Jedna dobra metafora moe vie da objasni ljudima nego analitiki tekst na pet strana. To je naroito sluaj kada su zaposleni nieg obrazovanja. Koritenje vie razliitih formi komunikacije istovremeno: sastanci, memorandumi, novine, neformalna komunikacija Ponavljanje vizije: viziju treba stalno ponavljati, ne smije se osloniti na ljudsko pamenje ve se mora ponoviti onoliko puta koliko je potrebno da bi bila zapamena Dvosmjeran proces: lider takoer treba da saslua zaposlene ta oni misle o viziji.

163

14. PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROCESA PROMJENA Definisanje ciljnog stanja i vizije organizacije samo po sebi nije dovoljno da bi se zapoeo ciklus organizacionih promjena. Ako ste tano definisali kako organizacija vaeg preduzea, sektora, odjeljenja treba da izgleda poslije mjesec, dva tri ili godinu dana to jo ne znai da ste spremni za poetak procesa promjena. Promjene organizacije su sloen poduhvat koji se mora briljivo planirati. Kada ste isplanirali ciljno stanje i definisali viziju organizacije, vi ste odredili gdje elite da budete kroz mjesec, dva, tri ili godinu dana. Sada je potrebno da planirate kako do tamo da stignete. Organizacione promjene moete prepustiti spontanom procesu i ekati eljene rezultate. Ipak, to se rijetko deava. Preputene same sebi, stvari imaju tendenciju da se kreu od zla ka gorem, kae jedan od Marfijevih zakona. Zato je potrebno da planirate ne samo cilj promjena ve i njegov tok, odnosno proces. Proces promjena mora biti ne samo planiran ve i organizovan. Naime, potrebno je odrediti ta, kada, kako i ko treba da obavi u procesu organizacionih promjena kao i organizovati i strukture koje e te poslove obaviti. U planu organizacionih promjena treba jasno definisati ko su nosioci aktivnosti promjena, koji su njihovi zadaci, nadlenosti i odgovornosti. U organizovanju promjena potrebno je precizno odrediti ko su ti nosioci aktivnosti, odrediti njihovu poziciju u organizaciji, djelokrug njihovog rada kao i nadlenost i odgovornost. 14. 1. Planiranje procesa promjena Znaaj i uloga plana promjena Plan procesa organizacionih promjena ima viestruku funkciju u tom procesu. Prvo, on obezbjeuje da akteri u procesu promjena tano znaju svoje obaveze to je prvi uslov da ih i ispune. Ukoliko top menadment oekuje od menadera i zaposlenih da ostvare odreene zadatke u procesu promjena, on to treba da im jasno stavi do znanja. Jasan, jednostavan plan akcije tokom promjena jeste najbolji nain da se svakome na koga se odnosi jasno stavi do znanja ta se od njega oekuje da uradi, kada, kako i sa kime. Drugo, plan procesa promjena eliminie neke otpore promjenama. Jedan od vanih uzroka otpora promjenama jeste strah od nepoznatog i neizvjesnost. U promjene se nekada u organizaciji kree a da se nije objasnilo svim lanovima organizacije koji je krajnji domet i cilj promjena i kako e se one izvesti. To samo poveava ionako uvijek prisutni strah od neizvjesnosti i promjena. Plan procesa promjena jasno pokazuje zaposlenima ta e se deavati tokom toga procesa i otklanja dio neizvjesnosti i rizika vezanih za promjene a time smanjuje i otpore promjenama. Kada je ljudima jasno koji e aktivnosti i koraci da budu preduzeti u toku promjena, oni nemaju razloga za sumnju da e promjene donijeti neto loe po njih. Tree, plan procesa promjena postavlja ciljeve i time motivie ljude na promjene. Ljudi vole da rade kada imaju pred sobom jasan i realan cilj. Plan promjena im postavlja takve ciljeve i tako ih motivie da se angauju na promjenama. etvrto, plan procesa promjena obezbjeuje koordinaciju napora veeg broja uesnika u procesu promjena. Realizacija promjena je uvijek rezultat aktivnosti koje moraju preduzeti vie ljudi u organizaciji. Te aktivnosti su esto meusobno zavisne u smislu da jedne ne mogu poeti dok druge nisu ostvarene ili da neke aktivnosti moraju tei paralelno. Plan aktivnosti tokom procesa promjena obezbjeuje da se akcije razliitih zaposlenih i menadera, kao i njihovih sektora i slubi, usklade meusobno u jedinstveni napor ka 164

organizacionim promjenama. Peto, plan promjena obezbjeuje top menadmentu sredstvo za kontrolu nad procesom organizacionih promjena. Ukoliko ima plan u rukama, menadment moe da prati i kontrolie progres na putu realizacije vizije nove organizacije i da preduzima korake ukoliko ocjeni da se taj proces ne realizuje kako je zamiljeno. Znaaj samog plana za voenje procesa promjena moe znaajno da varira. U nekim procesima organizacionih promjena, planiranje i organizovanje toga procesa moe biti esencijalno za njihov uspjeh. U drugom pak, sluaju promjena, planiranje i organizovanje procesa je od sekundarne vanosti. U malim organizacijama, sa malim brojem zaposlenih i organizacionih jedinica, voenje promjena je relativno jednostavno tako da se u takvim organizacijama znaaj planiranja i strukturiranja procesa promjena smanjuje. Nasuprot tome, u velikim organizacijama, sa hiljadama zaposlenih i sa ogromnim bojem organizacionih jedinica, proces voenja promjena je ekstremno komplikovan pa se znaaj planiranja i strukturiranja toga procesa poveava. Moe djelovati paradoksalno, ali u veini sluajeva plan promjena je vaniji za uspjenu realizaciju razvojnih, kontinuelnih i parcijalnih promjena dok je njegov znaaj manji kada je rije o radikalnim, sveobuhvatnim, transformacionim promjenama. Vjerovatno je to zato to je u transformacionim promjenama stepen neizvjesnosti u procesu promjena daleko vei pa je i planiranje manje mogue i manje ima smisla. Na drugoj strani, parcijalne, sitne promjene moemo i trebamo detaljnije planirati te to planiranje i ima vei znaaj. Planiranje i organizovanje procesa promjena moe biti u veoj ili manjoj mjeri detaljno. Stepen preciznosti i detaljnosti plana promjena zavisi od mnogih okolnosti: dubine i irine promjena, neizvjesnosti u kojima se promjene realizuju, stila vodstva lidera, karaktera same organizacije itd. Stepen razvijenosti i sloenosti plana promjena varira obrnuto proporcionalno dubini i irini promjena. U procesu inkrementalnih, parcijalnih promjena u jednom sektoru sa kraim vremenskim horizontom, u uslovima relativne izvjesnosti plan promjena moe biti veoma detaljan i jasan. Tada je mapa puta koji se eli prei sa sve odstojanjima od take do take puta, sa preciznim rokovima za dostizanje svake take bitna za realizaciju promjena itd. U situaciji kada organizacija treba da proe korjenitu transformaciju u periodu od godinu ili dvije, u uslovima visoke neizvjesnosti, plan promjena nikako ne moe da bude detaljan i precizan. U tom sluaju, plan promjena je vie generalna skica puta koji se eli prei bez preciznijih uputstava jer to, jednostavno, nije mogue. Sadraj plana promjena Plan organizacionih promjena mora imati odgovarajui sadraj. Obavezni elementi plana promjena bez kojih on ne moe posluiti svojoj svrsi jesu129: Aktivnosti. Plan promjena mora prvo da specificira koje aktivnosti moraju da se obave da bi se organizacione promjene sprovele onako kako je to zamiljeno i da bi se vizija promjena ostvarila. U ovom dijelu, plan promjena odgovara na pitanje: ta treba uraditi. Aktivnosti u

129

N. Janiijevi; op. cit. p. 348; prema: Hayes J.; The Theory and Practice of Change Management; Palgrave; New York; 2002.

165

planu promjena mogu biti grupisane i prezentirane prema srodnosti, prema vremenskoj dinamici ili prema nosiocima odnosno pojedincima ili grupama koji e ih preduzimati. Tok aktivnosti ili redoslijed obavljanja aktivnosti. Plan organizacionih promjena mora da odredi ne samo ta treba da se uradi ve i kojim redoslijedom. Aktivnosti kojima se realizuju promjene moraju biti ureene prema toku procesa promjena. Logino je da se neke aktivnosti mogu obaviti tek poslije nekih drugih. Na drugoj strani, ima aktivnosti koje mogu da se obavljaju nezavisno ili paralelno jedne sa drugima. Svakako je neophodno da se napravi skica toka promjena kroz definisanje redoslijeda obavljanja odreenih aktivnosti. Ta skica se uobiajeno predstavlja i grafiki. Veoma je korisno, a esto i neophodno da se pojedinane aktivnosti u toku procesa promjena grupiu u korake ili faze. Tako se u planu promjena izdvajaju od dvije do desetak faza od kojih se svaka sastoji od niza pojedinanih aktivnosti koje treba obaviti da bi se faza realizovala. Grupisanje pojedinanih poslova promjena u faze ili korake olakava razumijevanje i praenje toka procesa promjena. Faze, kao i pojedinane aktivnosti, mogu biti sukcesivne ali i simultane ili se mogu samo djelimino preklapati. Vrijeme. Plan organizacionih promjena mora da sadri i vremensku dimenziju. On mora da jasno odredi kada poinju i kada se zavravaju pojedinane aktivnosti u planu promjena, a time i faze procesa promjena. Ovaj dio plana promjena se obino sastoji od vremenskog rasporeda (timetable) pojedinih aktivnosti i faza u procesu promjena. Timetable moe biti i grafiki prikazan. Vrijeme se u procesu promjena moe izraavati u danima, nedjeljama ili mjesecima u zavisnosti od trajanja cijelokupnog procesa promjena. Nosioci aktivnosti. Plan organizacionih promjena mora da jasno odredi ko ta treba da uradi i koje za ta odgovoran u toku procesa promjena. Drugim rijeima, plan mora da pokazuje podjelu poslova i zadataka u procesu promjena kao i podjelu autoriteta i odgovornosti u tom procesu. Svaki plan akcije mora da odredi ko su izvrioci tih akcija odnosno ko e ih obaviti. Isto tako, da se ne bi deavalo da doe do sudaranja autoriteta i odgovornosti veoma je korisno da se unaprijed odredi ko je nadlean da donosi odluke u vezi pojedinanih akcija u toku procesa promjena kao i da se odredi ko je odgovoran za rezultate tih akcija. To mogu ali ne moraju biti isti oni koji te akcije i sprovode. Resursi. Plan promjena moe ali ne mora da specificira i resurse potrebne za izvoenje promjena. Resursi mogu biti identifikovani za svaku pojedinanu akciju ili pak za srodnu grupu aktivnosti. Veoma je korisno na poetku procesa promjena znati koliko te promjene zahtijevaju resursa organizacije odnosno koliko e one kotati organizaciju. Pri tome, pod resursima se ne podrazumijevaju samo finansijski i materijalni resursi ve i vrijeme zaposlenih a posebno menadera organizacije. To moe biti i kontrolna taka za organizaciju jer ona moe odluiti da ne ide dalje sa promjenama ako nema onoliko resursa koliko planirane promjene zahtijevaju. U svakom sluaju, bolje je na tom mjestu stati sa promjenama nego ii u promjene i tek na sredini procesa otkriti da se promjene moraju prekinuti jer nema dovoljno sredstava da se one zavre. Parametri kontrole. Sastavni dio plana promjena jesu i parametri na osnovu kojih se moe ocjenjivati uspjenost procesa promjena. Proces promjena, kao i svaki drugi proces u organizaciji, mora biti praen, ocjenjivan i kontrolisan. U sluaju da promjene ne daju 166

oekivane rezultate, menadment moe da odlui da preduzme neku korektivnu akciju: da izmjeni plan promjena time to e ukljuiti nove aktivnosti ili nove subjekte, da promjeni dubinu ili irinu promjena, da povea resurse za izvoenje promjena, da produi proces promjena itd. Meutim, da bi menadment organizacije bio u stanju da prati i ocjenjuje uspjenost promjena on mora raspolagati parametrima odnosno kriterijumima uspjenosti promjena. Oni se uglavnom sastoje u odreenim performansama koji se moraju ostvariti na kraju procesa promjena ali i na kontrolnim takama tokom samog procesa. Menadment organizacije treba da unaprijed odredi kad god je to mogue, ciljni nivo odreenih performansi koje se promjenama trebaju ostvariti. Takoer, treba odrediti i nivo performansi nakon odreenih faza procesa promjena kako bi se uspjenost toka promjena mogla ocjenjivati ne samo na kraju toga procesa, kada je za mnoge korekcije ve kasno, ve i tokom procesa. Pored toga, to treba da ima odreeni sadraj plan promjena treba da ima i odreene karakteristike da bi bio dobar alat u rukama menadmenta koji vodi promjene130: Relevantnost. Plan promjena treba da sadri aktivnosti koje su jasno povezane sa ciljem promjena. Za svaku pojedinanu aktivnost u planu procesa promjena mora biti jasno kako ona vodi ka realizaciji vizije promjena. Specifinost. Plan promjena mora specificirati konkretne akcije koje treba preduzeti da bi do promjena dolo. iroke preporuke tipa: treba unaprijediti nastup prema kupcu nita ne znae. Inlegrisanost. Plan promjena treba da sadri vei broj razliitih akcija koje preduzimaju razliiti zaposleni i menaderi u razliitim organizacionim jedinicama, na razliitim hijerarhijskim nivoima i u razliito vrijeme. Od izuzetne je vanosti da se planom obezbjedi da sve te akcije budu orkestrirane ka jedinstvenom cilju - realizaciji vizije i da nisu nepovezane ili ak meusobno suprotstavljene. Fleksibilnost. Plan promjena mora biti veoma fleksibilan. Promjene su veoma neizvjesne i gotovo se nikada ne izvedu onako kako je planirano. To ne znai, meutim, da planovi promjena nisu potrebni. Oni su ba zbog neizvjesnosti potrebni ali moraju biti fleksibilni. Plan promjena mora da dozvoli da se u njega integriu neoekivane promjene, nove aktivnosti ali i da se iz njega izbace neke faze i koraci. Nekada se fleksibilnost obezbjeuje pravljenjem plana promjena u vie scenarija. Efikasnost. Plan promjena mora da ukljui aktivnosti i postupke koji e biti efikasni u smislu trokova promjena. Ukoliko plan promjena predvia preduzimanje takvih aktivnosti koje vie kotaju nego to su pozitivni efekti koje donose, taj plan nema mnogo smisla.

130

N. Janiijevi; op. cit. p. 350; prema:Huber G. P. & Glick W. H.; Organizational Change and Redesing; Oxford University Press; New York; 1993.

167

14. 2. Organizovanje procesa promjena Nosioci aktivnosti promjena, mogu biti, sa organizacionog aspekta, dvojaki: standardne organizacione jedinice i specijalne jedinice (najee su to timovi). Drugim rijeima, aktivnosti i zadatke u procesu realizacije organizacionih promjena, mogu da obavljaju postojee organizacione jedinice odnosno zaposleni i menaderi u njima i/ili posebno kreirane organizacione jedinice (timovi) za tu namjenu. Bez obzira ko bude odreen od strane top menadmenta da obavi poslove vezane za organizacione promjene, potrebno je unaprijed, prije poetka realizacije promjena odnosno u fazi planiranja promjena izgraditi strukture koje e nositi promjene. Izgradnja struktura za promjene podrazumijeva tri zadatka: 1. podjelu poslova i zadataka uesnicima u promjenama, 2. alokaciju autoriteta i odgovornosti za obavljanje poslova u procesu promjena; 3. uspostavljanje mehanizma koordinacije u procesu realizacije promjena. Mora se dakle, unaprijed definisati ko ta treba da uradi, ko o emu odluuje i ko je za ta odgovoran u procesu promjena kao i kako se napori vie uesnika u tom procesu meusobno usklauju. Realizacija procesa organizacionih promjena uvijek podrazumijeva dodatna zaduenja odnosno poslove i zadatke koje, manji ili vei broj zaposlenih u preduzeu moraju, pored redovnih poslova, obaviti tokom procesa organizacionih promjena. Kada se promjene realizuju kroz postojeu, formalnu organizacionu strukturu to znai da e zaposleni u organizacionim jedinicama nova zaduenja morati da realizuju u okvirima svoga radnog mjesta uz redovno obavljanje svojih uobiajenih poslova i zadataka. U tom sluaju nema posebnih struktura (timova) koji bi povezivale one zaposlene koji su dobili dodatna zaduenja u procesu promjena. Oni ta svoja dodatna zaduenja obavljaju na svojim radnim mjestima prije, za vrijeme ili poslije obavljanja svojih redovnih poslova i zadataka. Koordinaciju aktivnosti pojedinaca na radnim mjestima u procesu promjena obavljaju njihovi menaderi kao svoju redovnu aktivnost. Prednosti realizacije promjena kroz redovne, formalne strukture organizacije jesu u jednostavnosti i efikasnosti. Naime, promjene se realizuju tako to svako na svom radnom mjestu obavi odreeni dio aktivnosti potrebnih da bi se ukupne promjene realizovale. Nema dugotrajnog i skupog procesa formiranja timova, nema skupog i vremenski zahtjevnog rada u timovima, diskusija, konflikata itd. Meutim, i nedostaci takvog realizovanja promjena su brojni. Prvo, kako su aktivnosti promjena dodatne i nove, za zaposlene na njihovim radnim mjestima one dolaze u konflikt sa njihovim postojeim radnim obavezama. Redovne radne obaveze i dodatne obaveze vezane za proces promjena konkuriu za isto vrijeme i energiju zaposlenih. Najee iz tog sukoba redovne obaveze izlaze kao pobjednici, a aktivnosti promjena se obavljaju kroz prekovremeni rad, rad subotom i nedjeljom, ad-hoc (kada ima vremena) ili se pak uopte ne obavljaju. Poznati Greamov gvozdeni zakon planiranja kae da: kad god zaposleni treba da obavlja dvije vrste aktivnosti, svakodnevnu, rutinsku i manje vanu ali koja ima kratak rok i koja je kontrolisana i veoma vanu, kreativnu, novu koja nema rok ili ima dugi rok i nije kontrolisana, ova prva istiskuje ovu drugu. Ljudi, na alost, najee rade ono to je hitno, a ne ono to je bitno, pa aktivnosti kojima se realizuje proces promjena ma kako bile od vitalne vanosti za budunost organizacije, bivaju potisnute u drugi plan dok se ne obave redovne radne aktivnosti koje imaju rok, koje su kontrolisane i na 168

osnovu kojih, na kraju krajeva, zaposleni prima platu. Tako se esto deava da program promjena propadne jer niko nema vremena da se njima posveti pored redovnih radnih obaveza. Drugi problem vezan za obavljanje procesa promjena kroz redovne strukture jeste u nedostatku koordinacije. U toku procesa promjena koji se realizuje kroz postojee formalne strukture cijelokupna koordinacija procesa poiva na menaderima koji treba da usklade aktivnosti svojih zaposlenih u procesu promjena. Budui da se Greamov zakon primjenjuje i na menadere oni esto zanemaruju tu ulogu pa kada zaposleni i obave svoje dunosti u procesu promjena, one budu izolovani, usamljeni napori. Najzad, bez stvaranja timova teko je ostvariti interfunkcionalnu perspektivu tako potrebnu u najveem broju procesa promjena. Zaposleni e, ukoliko nisu lanovi timova, obaviti svoje poslove i zadatke u procesu promjena na nain koji e odraziti perspektivu one poslovne funkcije ili one organizacione jedinice u kojoj oni rade. Tako e se desiti da e pojedinani zadaci u procesu promjena biti ostvareni uz mnogo napora ali na nain koji ih ini meusobno nekompatibilnim, ime itav proces promjena pada u vodu. Iz svih ovih razloga, postojee formalne strukture se uglavnom koriste u procesu promjena samo kada je rije o relativno uskim, parcijalnim, kontinuelnim promjenama i promjenama u kojima dominira tehniki aspekt problema. Za realizaciju dubljih i irih promjena i promjena u kojima je neophodna promjena ponaanja ljudi, kreiranje posebnih struktura je nunost. Uobiajeni oblik specijalne strukture za izvoenje promjena jeste tim. Timovi za izvoenje promjena su esto interfunkcionalni a njihovo trajanje je vremenski ogranieno i poklapa se sa planiranim vremenom potrebnim za realizaciju promjena. Za potrebe realizacije promjena mogu se formirati razni timovi. Ipak, svi oni se mogu svrstati u 4 osnovne grupe ili vrste. Vodei komitet (Steering committee) To je najvie tijelo koje uestvuje u procesu organizacionih promjena. Njegov osnovni zadatak jeste voenje ukupnog procesa organizacionih promjena na stratekom nivou. Vodei komitet, kako mu i samo ime kae, vodi cijelokupan proces promjena. Konkretni zadaci ovoga tijela bili bi: Potvruje a nekada i donosi plan promjena. Prati tok procesa promjena i kontrolie da li se promjene odvijaju prema planu. Kontrolie ostvarivanje pojedinanih aktivnosti i faza. Vri potrebne korekcije tokom procesa promjena u samom toku promjena (redoslijed aktivnosti, dodavanje i eliminisanje aktivnosti) kao i u organizaciji procesa promjena (timovi, strukture). Kontrolie finansijske performanse procesa promjena. Otklanja barijere promjenama tokom procesa kako se pojavljuju. Obezbjeuje potrebnu podrku i resurse za proces promjena.

169

Predstavlja realizaciju procesa promjena kroz komunikaciju sa spoljnim (partneri, banke, drava) i unutranjim stejkholderima (zaposleni). Zakljuuje proces promjena kada je gotov i ustanovljuje njegov (ne)uspjeh.

Sastav vodeeg komiteta zavisi od vrste i obuhvata organizacionih promjena ali ga u svakom sluaju ine najvii rukovodioci organizacione cjeline u kojoj se promjene izvode. Ukoliko su promjene sveobuhvatne i ukljuuju cijelo preduzee, onda u vodei komitet moraju ui: generalni direktor preduzea, njegov top menadment (pomonici i zamjenici, direktori glavnih organizacionih dijelova u kojima se promjene deavaju - sektora, divizija, filijala) kao i lider tima za podsticanje promjena. Ukoliko promjene obuhvataju samo jednu diviziju ili jedan sektor, vodei komitet ukljuuje direktora toga sektora (divizije), direktore slubi i odjeljenja u sektoru koji su obuhvaeni programom promjena ali i nekog od direktora iz top menadmenta kao vezu sa vrhovnim rukovodstvom preduzea. Dakle, princip formiranja vodeeg komiteta je jasan. To su najvii rukovodioci kojih se promjene tiu. Vodei komitet se sastaje najrjee od svih timova a frekvencija njegovih sastanaka zavisi od ukupnog trajanja promjena. Ukoliko su promjene odreene da traju godinu dana, vodei komitet se moe sastajati jednom mjeseno. Meutim, ako je proces promjena predvien da traje dva mjeseca, vodei komitet treba da se sastaje petnaestodnevno. Tim za podsticanje promjena (facilitation team) Tim za podsticanje promjena je veoma rjedak u praksi upravljanja organizacionim promjenama u naim preduzeima. To je zaista teta budui da ovaj tim moe znaajno da pomogne proces promjena. Njegov osnovi zadatak, kako mu i ime kae, jeste da podstie promjene. On to ini na vie naina131: Stvaranje atmosfere za promjene kroz podsticanje davanja inicijativa i ideja zaposlenih i menadera. Prikupljanje inicijativa i ideja za unapreenje organizacije, njihovo ocjenjivanje i irenje kroz organizaciju. Pomaganje rada ostalih timova posebno u domenu interpersonalnih odnosa, komunikacije, rjeavanja konflikata, timskog rada i sl. Davanje podrke radu ekspertskih timova i vodeeg komiteta i otklanjanje barijera za njihov uspjean rad. Praenje procesa promjena i davanje sugestija za njegovo unapreenje. Koordiniranje i komuniciranje izmeu svih uesnika u procesu promjena.

Dakle, jednom rjeju, zadatak tima za podsticanje promjena jeste da - brine. lanovi ovog tima su ti kojima je najvie stalo do promjena, koji su osnovni motor promjena, koji daju

131

N. Janiijevi; op. cit. p. 354

170

energiju i motiviu ostale tokom procesa promjena. Oni nemaju neku strunu ulogu u procesu ve vie emocionalnu, motivacionu i komunikacionu ulogu. Tim za podsticanje promjena treba da ini 4 do 7 ljudi iz razliitih dijelova organizacije. Njihova zajednika osobina treba da bude sposobnost rada sa ljudima odnosno visoke interpersonalne sposobnosti u oblasti komunikacije, rjeavanja konflikata, motivacije, uticaja i politikih procesa, vodstva itd. lanovi tima moraju biti veoma naklonjeni i sposobni za timski rad, moraju biti otvoreni za interfunkcionalnu perspektivu. Lider tima posebno mora biti respektabilan u organizaciji, sposoban za timski rad i da ima liderske sposobnosti. Ekspertski tim Osnovni zadatak ekspertskog tima jeste da rjeava probleme i obavlja sloene zadatke tokom procesa promjena132. Na primjer, ukoliko se vri promjena sistema nagraivanja u preduzeu, ekspertski tim je onaj koji vri dijagnozu postojeeg sistema nagraivanja i daje prijedloge za njegovo unapreenje odnosno izmjenu. Ekspertski tim je izvor znanja i strunosti u procesu promjena i on se formira za svaki problem ili grupu slinih problema koji ne mogu biti rjeeni od strane pojedinca bilo zato to su suvie sloeni, bilo zato to zahtijevaju vie perspektiva i razliitih znanja. Dok se tokom procesa promjena formira samo jedan vodei komitet i tim za podsticanje promjena, ekspertskih timova se moe formirati vie i to onoliko koliko ima razliitih (grupa) problema koje treba rjeavati na taj nain. U to, ekspertski tim se moe formirati u svakoj od veih organizacionih cjelina u kojima se sprovode promjene, tako da ih ima onoliko koliko ima organizacionih dijelova. Ekspertski tim ima pored osnovne funkcije, rjeavanja problema, esto i ulogu u sprovodenju rjeenja. Ukoliko su rjeenja nekih problema sloena i zahtijevaju vie perspektiva i znanja, logino je da se njihovo sprovoenje povjeri timu strunih ljudi iz razliitih dijelova organizacije zahvaenih promjenama. Mandat i osnovni zadatak lanovima tima daje lider organizacije odnosno lider promjena. Najee je to vodei komitet koji tokom procesa planiranja promjena ili tokom realizacije samih promjena odluuje da uspostavi odreeni ekspertski tim za rjeavanje odreenih problema. Meutim, ekspertski tim uobiajeno ima visok stepen autonomije u radu to je i jedan od odnosnih preduslova za njihov uspjeh. Tako taj tim ima mogunost da, u optim okvirima zadatka koji mu je postavljen, samostalno definie okvire svoga rada i svoje konkretne ciljeve. Pretpostavka je da su u njemu vrlo struni ljudi, te da oni sami znaju najbolje ta i kako treba da obave. Rad ekspertskih timova se manifestuje kroz njihove preporuke i rjeenja kao i prijedloge konkretnih odluka koje treba donijeti. Ti prijedlozi i rjeenja obino su prezentirani kroz formu studije, idejnog projekta, prijedlog odluke itd. Svoje rezultate rada, ekspertski timovi upuuju onome ko ih je i formirao, dakle, vodeem timu ili lideru organizacije (divizije, sektora). Sastav ekspertskih timova je vrlo jasan: u njemu treba da uestvuju oni strunjaci koji svojim znanjem mogu da doprinesu rjeavanju problema. Dakle, osnovni kriterijum za sastavljanje ekspertskih timova jeste strunost i znanje. Meutim, kako najee ovi timovi moraju biti interfunkcionalni to se i kriterijum pripadnosti razliitim organizacionim jedinicama uzima u
132

N. Janiijevi; op. cit. p. 355; prema: Kotter J. P.; Leading Change; Boston Harvard Business School Press; 1996.

171

obzir. Najzad, budui da e morati da rade u timu, strunjaci iz razliitih poslovnih funkcija koji pretenduju da uu u ekspertski tim, moraju da raspolau i odreenim sposobnostima i vjetinama timskog rada. Za vrijeme dok rade u timu, strunjaci su podreeni kako svom funkcionalnom rukovodiocu tako i lideru tima. To stvara odreene napetosti i konflikte kada doe do situacije da oba rukovodioca pretenduju na isto vrijeme strunjaka. Stoga strunjaci, lanovi tima, moraju da budu sposobni da rade u uslovima nejasnoa, tenzija pa i konflikata. Timovi podrke (support teams) Posljednja vrsta timova koja se formira u organizacijama za izvoenje promjena su timovi podrke. Ovi timovi obavljaju odreene zadatke kojima se daje podrka uesnicima procesa promjena. Timova podrke ima vie i oni zavise od konkretne situacije. Formiraju se samo ako postoji potreba za njima. Kao primjeri timova za podrku koji se najee formiraju mogu posluiti: komunikacioni tim, trening tim i finansijski tim. Uloga komunikacionog tima jeste da obezbjeuje komunikaciju tokom procesa promjena. Proces organizacionih promjena uvijek ukljuuje vrlo intenzivnu komunikaciju izmeu svih zaposlenih, a ne samo izmeu aktivnih uesnika promjena. Najzad, promjene najee imaju efekta na itavu organizaciju pa i na stejkholdere van nje, te su svi zainteresovani za efekte procesa promjena. Ti efekti mogu biti veoma znaajni pa se interes razliitih grupa u organizaciji za promjene i njihove efekte pojaava esto do velikih razmjera. Svaka informacija o toku promjena i njihovim rezultatima je dragocjena ali i vrlo osjetljiva. Zamislite samo proces restrukturiranja preduzea tokom koga se identifikuje i rjeava viak radne snage od oko 30% od ukupnog broja zaposlenih. Svakako da e taj proces promjena biti veoma osjetljiv i da e svi zaposleni biti ivotno zainteresovani da imaju pravu informaciju o toku programa promjena. Tim za komunikaciju je tu da obezbjedi da komunikacija o projektu tee na nain koji garantuje uspjeh projekta. Tim za komunikaciju treba da obezbjedi da svi zainteresovani za promjene budu u najveoj moguoj mjeri informisani o svim aspektima promjena ali samo ukoliko to ne ugroava odvijanje toga procesa. Uobiajeni princip jeste da informacije ne treba kriti i da je najbolje upoznati sve u organizaciji sa svime to ele da znaju o promjenama jer e se tako smanjiti otpori, poveati prihvatanje promjena i eliminisati nepotrebna ogovaranja, lane vijesti i sl. No, nekada nije mogue ili je tetno neku informaciju pustiti kroz komunikacione kanale upravo u interesu projekta promjena. Tim za komunikaciju bi trebalo da ima autoritet i odgovornost za cjelokupno komuniciranje o toku procesa promjena i njegovim rezultatima. Sve informacije koje se putaju u javnost, internu ili eksternu, treba da idu preko ovog tima. On treba da ima strategiju i plan informisanja javnosti i da za svaku informaciju posebno procjenjuje kada, kako (kojim kanalima) i kome treba da bude dostupna. Trening tim je tim koji obezbjeuje pribavljanje potrebnih znanja i vjetina lanovima organizacije tokom procesa promjena. Organizacione promjene esto trae od zaposlenih da unaprijede, promjene i proire svoje sposobnosti, znanja i vjetine. est izvor otpora promjenama je upravo strah zaposlenih da nee biti u stanju da odgovore zadacima koje nova organizacija postavlja pred njih jer jednostavno ne znaju da rade te zadatke. Da bi se ti problemi otklonili, tim za trening prati koje vjetine i sposobnosti e biti potrebne u novoj 172

organizaciji, ko ih ne posjeduje i kome je potreban trening. Zatim, tim za trening organizuje edukaciju ili trening zaposlenih tokom procesa promjena. Tim za finansijske rezultate radi sve vrste projekcija i kalkulacija finansijskih efekata pojedinanih akcija preduzetih tokom promjena. Svaka pojedinana promjena u organizaciji ima svoje finansijske efekte. Ti efekti mogu biti direktni ili indirektni, vie ili manje vidljivi, laki ili tei za obraun ali su uvijek prisutni. Da bi donosioci odluka u procesu promjena mogli da te odluke donose na pravi nain oni moraju poznavati efekte tih odluka a posebno finansijske efekte. U tome im pomae tim za finansijske efekte koji ine uglavnom strunjaci iz sfere finansija i raunovodstva. Budui da raspolau znanjem o finansijskim tokovima kao i o raunovodstvenom obuhvatanju tih tokova, njima nije teko da izraunaju efekte pojedinih promjena. Organizacija i rad timova Bez obzira koji su timovi u pitanju, njihova izgradnja i rad uvijek podrazumijeva odreene promjene u organizaciji. Budui da timovi nisu standardne, redovne strukture u organizaciji njihov rad prouzrokuje odreene probleme u funkcionisanju formalne organizacije. Naime, formiranje timova podrazumijeva da lanovi timova odreeno vrijeme i energiju posveuju radu u timovima dok su u isto vrijeme i dalje obavezni da uestvuju u radu svoje organizacione jedinice. Isto tako, lanovi timova sada primaju naloge kako od svog linijskog rukovodioca tako i od lidera tima. Ti nalozi ne moraju biti u meusobnom skladu, naprotiv. Oni mogu biti u suprotnosti to automatski dovodi do konflikta uslijed dvojnog komandovanja. Uvoenje timova u strukturu, makar i privremeno dok traje proces promjena, organizaciju od funkcionalne ili divizione pretvara u matrinu, sa njome svojstvenim problemima. Da bi se ti problemi preduprijedili, potrebno je pri formiranju timova preduzeti odreene organizacione mjere133: Unaprijed definisati precizno zadatke lanova timova, Utvrditi proporciju vremena koje e lanovi timova provoditi na zadacima timova i na redovnim radnim zadacima, Smanjiti, privremeno, radno optereenje zaposlenog koji uestvuje u radu tima na njegovom radnom mjestu i odmah utvrditi ko e preuzeti njegove obaveze, Upoznati linijske rukovodioce sa novim zaduenjima njihovih podreenih kao lanova timova, Obezbjediti efikasnu komunikaciju rukovodilaca timova i rukovodilaca organizacionih jedinica.

Efikasan rad timova podrazumijeva, takoer, odreene mjere134:

133

N. Janiijevi; op. cit. p. 358; prema: O'Connor C.; The Handbook for Organizational Change; McGraw Hill; London; 1993. 134 N. Janiijevi; op. cit. p. 358; prema: Robbins S.; Organizational Behavior; Prentice Hall; Upper saddle River; NJ; 2003.

173

Tim mora imati preciznu svrhu i zadatak. Prilikom formiranja tima svim lanovima mora biti potpuno jasan njihov zadatak. Treba odrediti unaprijed vremensko trajanje tima. Unaprijed se mora definisati ta je mandat tima: predlaganje, odluivanje, sprovoenje ili neto drugo. Precizno propisivanje autoriteta tima je vano za njegov efikasan rad i izbjegavanje konflikata. lanstvo u timu treba da bude odreeno prema jasnim i unaprijed poznatim kriterijumima. Ukoliko se neko nae u timu bez jasnog kriterijuma to e optereivati rad tima. Dobro je unaprijed predvidjeti nain rada tima, mjesto sastajanja, uobiajeno vrijeme sastajanja, nain donoenja odluka u timu. Treba unaprijed definisati kljune uloge u timu. Prije svega, treba odrediti vou tima i definisati djelokrug njegovih nadlenosti i odgovornosti. Na drugoj strani, lanovima tima ukoliko je to potrebno, mogue je, takoer, odrediti uloge. Treba obezbjediti sve neophodne finansijske i materijalne resurse za rad tima (npr. kompjuteri)

Posebnu panju u formiranju timova treba posvetiti izboru lanova. lanstvo u timovima za izvoenje promjena treba da bude zasnovano na ispunjavanju odreenih kriterijuma: Kompetentnost. lanovi timova, prije svega, moraju biti kompetentni za obavljanje zadatka toga tima. Oni moraju raspolagati odgovarajuim znanjima i sposobnostima koja su relevantna za zadatak tima. Tako e lanovi strunog tima za razvoj novog informacionog sistema morati da budu veoma dobri strunjaci u oblasti informacione tehnologije a lanovi tima za podsticanje promjena moraju imati interpersonalne kompetencije. Uz kompetentnost obino dolazi i iskustvo koje moe imati odreenu vrijednost za rad u timu. Reprezentativnost. Timovi koji se formiraju za realizaciju promjena imaju interfunkcionalni karakter to znai da se pri njihovom formiranju mora voditi rauna o pripadnosti lanova pojedinim poslovnim funkcijama ili jedinicama. U nekim timovima kao to su ekspertski, ovaj kriterijum je moda manje vaan, ali je ipak bolje imati tim balansiranog sastava u koji ulaze predstavnici vie organizacionih cjelina nego tim sastavljen od praktino samo jedne cjeline ili funkcije. Interfunkcionalna perspektiva. Bez obzira to dolaze iz razliitih organizacionih funkcija i jedinica, svi lanovi timova moraju imati interfunkcionalnu perspektivu. lanovi timova, koji dolaze iz jedne od poslovnih funkcija i jedne od organizacionih cjelina, moraju imati po definiciji perspektivu svoje funkcije i svoje jedinice. Meutim, da bi bili vrijedni lanovi tima oni moraju imati i sposobnost da shvate i prihvate i drugaije funkcionalne perspektive gledanja na problem. Da bi neko bio lan tima on mora da ima irinu da se izdigne iznad uske perspektive svoje profesije, radnog mjesta, sektora ili divizije i da razmilja o cjelini problema 174

i interesima cijele organizacije. Obino u tome pomae multifunkcionalno iskustvo - ukoliko je neki lan organizacije radio u vie jedinica, funkcija ili na vie hijerarhijskih nivoa on ima raznovrsnije iskustvo i samim tim veu otvorenost za perspektive i poglede drugih. Sposobnosti timskog rada. Nita nee vrijediti ni najbolji strunjak u timu za promjene ukoliko on nema sposobnost timskog rada. Timovi za promjene diskutuju probleme, oblikuju rjeenja i donose odluke timski. Uslijed toga, svaki individualizam ne samo da iskljuuje jednog lana tima, ve znaajno umanjuje sposobnost tima da pronae najbolje rjeenje. Mnogi timovi su propali upravo zbog nesposobnosti da lanovi timova rade kao tim a ne kao skup pojedinaca. Posebno je teko uspostaviti dobar timski rad u timovima gdje su lanovi doli u tim sa razliitih hijerarhijskih nivoa u organizaciji i ne mogu se navii na jednakost u komuniciraju i radu unutar tima. Moralni integritet i lini kredibilitet. lanovi timova e biti u prilici da predlau ili donose odluke koje e uticati znaajno na druge lanove organizacije. Taj efekat odluka koje oni predlau ili donose nije uvijek pozitivan. esto e biti u prilici da donesu vrlo teke odluke sa negativnim efektima po kolege. Utoliko je vanije da lanovi tima imaju pored strunog i moralni kredibilitet i integritet. Oni moraju biti potovani kao stabilne, potene i zrele linosti. Ne smiju biti labilni, povodljivi, osvetoljubivi, podmitljivi, karijeristi.

175

15. SPROVOENJE PROMJENA Poslije uspjeno obavljenog iniciranja promjena, dijagnoze postojeeg stanja organizacije, kreiranja i irenja vizije nove organizacije, planiranja promjena, motivisanja zaposlenih na promjene i kreiranja potrebne strukture moi, moe se pristupiti kljunoj fazi upravljanja promjena - sprovoenju promjena. Faza sprovoenja promjena je faza u kojoj se promjene izvravaju. U ovoj fazi se usvaja i poinje sa primjenom nove organizacione eme, novi sistem upravljanja kvalitetom zvanino poinje da radi, poinje se sa primjenom novog proizvodnog postupka koji treba da donese utede itd. Faza sprovoenja promjena je, dakle, faza u kojoj se donose i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode rjeenja problema ili usvajaju i sprovode inicijative za unapreenja. 15. 1. Principi i faze sprovoenja promjena Nekoliko osnovnih principa vezanih za realizaciju ove faze promjena je uvijek dobro imati u vidu135. Ovi principi ukazuju da je sprovoenje promjena unekoliko paradoksalan zadatak u smislu da pred agenta promjena stavlja suprotstavljene zahtjeve koje treba istovremeno ostvariti. U sprovoenju promjena uvijek treba obezbjediti promjene kako formalnih tako i neformalnih komponenti organizacije. Konkretno, to znai da treba mijenjati strukture, uloge, zadatke i odgovornosti zaposlenih ali i njihovo ponaanje i njihove stavove. Jedne promjene bez drugih nee dati dobre rezultate. Promjena struktura bez promjene ponaanja zaposlenih nita ne znae, jer e performanse organizacije biti iste. Na drugoj strani, promjena ponaanja bez promjene strukture je vrlo teka a esto i nemogua. U sprovoenju promjena uvijek treba nastojati da se obezbjedi to ira participacija zaposlenih ali uz vrsto vodstvo sa vrha organizacije. Participacija zaposlenih ne samo da obezbjeuje da nema otpora promjenama, ve i da zaposleni unose novu energiju u proces promjena, usavravaju ga i daju doprinos traenju najboljih rjeenja za organizaciju. Tu koliinu energije koju aktivno participirajui zaposleni unose u proces promjena, menadment ne bi mogao nikako sam da nadomjesti. Meutim, sa druge strane, zaposleni moraju svakog trenutka osjeati da su pod vrstim vodstvom agenta promjena koji zna kuda dalje treba ii i koji postavlja okvire bez kojih bi participacija zaposlenih, i pored njihovih najboljih namjera, mogla da odvede organizaciju u haos. Participacija zaposlenih podrazumijeva i da se zaposlenima u procesu promjena dozvoli znaajna ali ograniena autonomija. Sprovoenje promjena treba da bude takvo da zaposleni u okvirima koji su postavljeni od strane menadmenta promjena, imaju dovoljno prostora da iskau svoju kreativnosti i daju svoj doprinos. Sprovoenje promjena mora biti vrsto ali i fleksibilno. Sprovoenjem promjena se realizuju vizija i plan promjena, ali je neophodno i da se proces promjena prilagoava situaciji u realnom vremenu. Vizija se moe ostvariti na vie naina, pa ako se prvobitni plan pokae u
135

N. Janiijevi; op. cit. p. 397; prema: Carnal C.; Managing Change in Organizations; Prentice Halla; Englewood Cliffs; 2003.; p. 24

176

nekim svojim elementima kao nerealan ne treba ga se drati kao pijan plota. Sprovedene promjene, zapravo, gotovo nikada nisu identine planiranim ali se zbog toga ne treba previe brinuti. Nekada je dobro to je tako, budui da u trenutku planiranja agent promjena ne moe da ima u vidu sve relevantne faktore koji e uticati na promjene. Njegov plan promjena je uslijed toga esto nerealan u veoj ili manjoj mjeri pa se kroz proces sprovoenja on modifikacijama prilagoava realnosti. Proces sprovoenja promjena sastoji se od est osnovnih koraka ili aktivnosti koje treba obaviti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planiranje sprovoenja promjena, Sprovoenje promjena u prvom ciklusu, Ostvarivanje i koritenje poetnih uspjeha, Sprovoenje slijedeih ciklusa promjena, Praenje promjena, Podrka i ubrzavanje promjena.

15. 2. Planiranje sprovoenja promjena Prvi korak u sprovoenju promjena jeste njihovo detaljno operativno (dnevno) planiranje. Promjene se planiraju tokom faze planiranja i kreiranja vizije ali su ti planovi generalni i nisu operativni u mjeri potrebnoj za sprovoenje. U planovima promjena kako se oni donose u fazi planiranja, dati su samo generalni pravci promjena, efekti promjena, generalne aktivnosti na njihovom sprovoenju, vrijeme i nosioci tih aktivnosti. Da bi se promjene operativno sprovele potrebno je detaljnije isplanirati kada e se donijeti potrebne odluke, ko e obaviti koju aktivnost, koliko resursa je potrebno izdvojiti za realizaciju odreenih aktivnosti u sprovoenju promjena itd. Ovi planovi mogu i treba da budu daleko detaljniji i precizniji od onih generalnih planova procesa promjena koji se donose na poetku toga procesa. Oni moraju tano da specificiraju koje aktivnosti se moraju obaviti u kome roku, ko treba da ih obavi i sa kojim resursima, kako i kojim parametrima e se mjeriti uspjenost aktivnosti. Postoji jo jedan razlog zbog koga je potrebno ponovo planirati promjene - vrijeme. Naime, izmeu planiranja i kreiranja i vizije promjena i njihovog sprovoenja esto proe dosta vremena u kome se mnoge okolnosti i faktori izmjene. Zato se promjene esto sprovode u uslovima bitno drugaijim od onih koji su vladali kada su se promjene planirale. Operativnim planiranjem promjena, sada se generalni plan promjena operacionalizuje i prilagoava realnim uslovima. 15. 3. Sprovoenje promjena u prvom ciklusu Sprovoenje promjena ima ciklini karakter. Dublje i ire promjene se ne mogu izvoditi u jednom dahu ve u vie navrata ili ciklusa gdje se u svakom od ciklusa vre promjene odreenih komponenti organizacije. Manje ambiciozni programi promjena, koji obuhvataju 177

parcijalne promjene odnosno promjene manjeg broja organizacionih jedinica ili manjeg broja elemenata organizacije, mogu se izvesti i odjednom odnosno u jednom ciklusu. Meutim, iole ozbiljnije i ire promjene, koje obuhvataju vie komponenti organizacije ili vie organizacionih cjelina (ako ne i sve) mogu se izvesti samo u nekoliko uzastopnih krugova ili ciklusa promjena koji se odvijaju u toku nekoliko nedelja, mjeseci ili godina136. Neke promjene se mogu odvijati u dva ili tri ciklusa u trajanju od po nekoliko nedjelja tako da itav proces promjena bude realizovan za dva do tri mjeseca. Duboke i iroke promjene, kao to su transformacione promjene, meutim, zahtijevaju i po desetak ciklusa promjena od kojih svaki moe da traje i po godinu dana. Iskustva govore da prvi ciklus promjena treba da bude najintenzivniji, a da kasnije intenzitet promjena moe da opada. Izgleda da je potrebno na samom poetku intenzivnim promjenama slomiti otpor, a da kasnije tok promjena moe biti mirniji. Ciklino ponavljanje promjena u kratkom vremenskom razmaku ima prednosti nad kontinuelnim izvoenjem svih promjena odjednom i paralelno. Prvo, istovremeno izvoenje svih promjena nije mogue uslijed prirodnog toka promjena koji nalae da se neke promjene mogu zapoeti tek kada se neke druge promjene zavre. Promjene u sistemu nagraivanja moraju da saekaju da se prvo izmjeni dizajn radnog mjesta i sistematizacija poslova i zadataka koji se na njima obavljaju. Drugo, ve je istaknuto da kapacitet organizacije da izvodi promjene nije takav da doputa previe promjena odjednom. Panja ljudi, njihova energija i motivacija prosto ne mogu da podnesu previe promjena pa bi insistiranje na sprovoenju svih promjena u svim oblastima odjednom bilo kontraproduktivno. Pored navedenih razloga, ciklino izvoenje promjena neophodno je zbog toga to se samo na taj nain moe kreirati brzi poetni uspjeh koji je jedan od najvanijih elemenata svih uspjeno izvedenih projekata promjena. Najzad, nisu ni svi elementi organizacije od podjednake vanosti za njene performanse. Ako ukupna transformacija organizacije ne moe da se izvede bez promjene sistema nagraivanja u njoj, svakako da su promjene fizikog rasporeda organizacionih jedinica manje bitne i da se i bez njih ciljevi transformacije mogu ostvariti. Mora se, meutim, upozoriti da to, koji su elementi organizacije kritini za uspjeh promjena i koji se zato moraju nai u prvim ciklusima promjena, zavisi od same organizacije i situacije u kojoj se nalazi. U nekim procesima promjena kritino e biti odmah promijeniti organizacionu strukturu, a u nekim drugim sistem planiranja i budetiranja. Agent promjena mora da se na poetku ove faze opredjeli kako e definisati sadraj ciklusa promjena. Naime, ukupan proces promjena moe se podjeliti na cikluse koji e se sukcesivno odvijati prema nekoliko kriterijuma. Ciklus promjena moe da obuhvati sve potrebne promjene u jednom organizacionom dijelu, na primjer, u jednoj poslovnoj jedinici. Na primjer, promjene se realizuju tako da se promjena strukture autoriteta i odgovornosti, promjena sistema nagraivanja i promjena sistema planiranja i izvjetavanja izvri prvo u jednoj geografski dislociranoj jedinici a da se zatim izvede i u ostalim jedinicama. Drugo rjeenje jeste da ciklus promjena obuhvati promjene samo jedne komponente organizacije koja je ini sadraj promjena ali u itavoj organizaciji. Tada bi se prvo izvrila promjena
136

N. Janiijevi; op. cit. p. 399; prema: Hinnigs C. & Greenwood R.; The Dynamics of Strategic Change; Basil Blackwell; London; 1988.

178

strukture autoriteta i odgovornosti u itavoj organizaciji da bi se zatim izvrile promjene sistema nagraivanja u itavoj organizaciji a na kraju bi se realizovale i promjene sistema planiranja i izvjetavanja u itavoj organizaciji. Ukoliko se organizacija opredjeli da sprovodi promjene u ciklusima tako da svaki ciklus obuhvati jednu komponentu organizacije koju treba mijenjati kroz itavu organizaciju, onda se namee pitanje: koju komponentu organizacije treba mijenjati u prvom ciklusu promjena? Primjeri uspjeno izvedenih promjena ukazuju da u prvom ciklusu treba obezbjediti promjene u sistemima visokog uticaja (High Impact Systems) 137. Prema nekim autorima, svaki sistem ima svoj sistem visokog uticaja. To je ona komponenta organizacije preduzea u kojoj se prelamaju osnovne njene karakteristike. U trgovakom preduzeu to moe biti sistem nabavke, na fakultetu sistem promocije i izbora u nastavna i nauna zvanja, u proizvodnim preduzeima kreiranje tehnoloke platforme za proizvodnju, u konsultantskim organizacijama pregovori sa klijentima itd. U sistemima visokog uticaja se prelamaju kljuni interesi lanova organizacije. Njih kontroliu uglavnom oni koji imaju mo u organizaciji. Zato se u prvom ciklusu promjena oekuju najvei otpori promjenama i politika borba moi. No, kada se te komponente promjene, ostatak procesa promjena tee vrlo glatko i bez veih problema. Razlozi tome su realni i simboliki. Realni razlog se sastoji u tome da ako se promjeni sistem visokog uticaja, onda se ostali sistemi i strukture organizacije moraju njemu prilagoavati to slama otpor promjenama koje slijede. Te promjene su jednostavno neminovne kada se ve promjene sistema visokog uticaja dese. Simboliki razlog je u tome da kada se promjeni sistem visokog uticaja, to mijenja identitet organizacije ime se otvara prostor za sve slijedee promjene organizacije. Ukoliko se organizacija opredjeli da promjene sprovodi tako to e itav sadraj promjena realizovati odjednom ali u samo jednom dijelu organizacije onda se to najee ini u formi tzv. pilot projekta. Dakle, promjene se sprovode u samo jednoj organizacionoj cjelini i one su pilot ili test za sprovoenje promjena u cijeloj organizaciji. Kada se promjene uspjeno sprovedu u pilot jedinici, onda se dalje vri njihova difuzija kroz itavu organizaciju. Pristup pilot projekta ima odreene prednosti i nedostatke. Osnovna njegova prednost jeste u tome da omoguuje proces uenja i smanjuje rizik. Sprovoenje promjena u pilot jedinici omoguuje agentu promjena da uoi sve nedostatke u procesu promjena i da ih zatim, prije nego izvri difuziju promjena na itavu organizaciju, otkloni. Time se smanjuje rizik da se pogrena rjeenja primjene odjednom na itavoj organizaciji i izazove vea teta. Zato se ovaj pristup posebno preporuuje u uslovima kada promjene donose visok stepen noviteta i kada se procjenjuju kao rizine. Jo jedna prednost pilot projekata vezuje se za generisanje sposobnih agenata promjena. Naime, uspjena primjena promjena u pilot jedinici na povrinu izbacuje menadere koji su uspjeno prihvatili i sproveli promjene. Ti menaderi mogu biti veoma korisni u irenju promjena na itavu organizaciju ime se taj proces promjena znaajno olakava. Osnovni nedostatak pilot projekata jeste - vrijeme. Naime, ovaj pristup sprovoenju promjena podrazumijeva da se poetak primjene promjena u itavoj organizaciji odlae dok se ne zavri ili barem ne privede kraju proces promjena u pilot jedinici. To moe da potraje nedjeljama pa i mjesecima, a vrijeme je esto kritini faktor uspjeha u sprovoenju promjena.
137

N. Janiijevi; op. cit. p. 400

179

15. 4. Kreiranje i koritenje poetnih uspjeha Nita ne uspijeva tako dobro kao uspjeh. Ovu maksimu iz poslovnog svijeta imaju u vidu mnogi autori iz oblasti organizacionih promjena kada savjetuju da se na poetku sprovoenja promjena ostvari brzi, vidljivi uspjeh. To ima viestruke pozitivne efekte na uspjenost procesa promjena. Osnovno je da e brzi poetni uspjeh u sprovoenju promjena dati legitimitet promjenama i uvjeriti zaposlene da su one mogue i korisne. Podsjeamo da su promjene uvijek vrlo neizvjesne i da ta neizvjesnost u znaajnoj mjeri onemoguuje lanove organizacije da prue maksimalne napore u realizaciji promjena to najee vodi njihovom neuspjehu. Zato je vrlo vano poetnim vidljivim uspjehom ukloniti barem dio te neizvjesnosti i tako obezbjediti pozitivnu energiju zaposlenih u vezi sa promjenama. Kada se uspjenim sprovoenjem promjena u prvom ciklusu obezbjedi legitimitet promjena onda se moe u narednim ciklusima ii na znatno ire promjene. Ukoliko se u prvoj fazi uspjeno odmrzne organizacija, podii e se nivo motivisanosti, entuzijazma i energije lanova organizacije za promjene. Meutim taj period poviene tenzije u kome su zaposleni motivisani i raspoloeni da ulau dodatne napore da bi realizovali viziju nove organizacije, ne moe trajati beskonano dugo. Mnogo je dobrih projekata promjena propalo upravo zato to je trebalo predugo ekati na prve rezultate. U meuvremenu su se uesnici promjena umorili, razoarali i napustili novi kurs akcije moda samo malo prije nego to bi bili nagraeni uspjehom. Zato mudar lider promjena planira i realizuje prvi ciklus promjena tako da tokom toga ciklusa ili na njegovom kraju doivi oigledan uspjeh koji jasno pokazuje nevjernim Tomama da su promjene i mogue i korisne. U manjim organizacijama na prve uspjehe ne bi se smjelo ekati due od 3 do 6 mjeseci, a u velikim od 6 do12 mjeseci.

Poetni uspjeh

Nivo motivacije i energije za promjene

Kritini nivo motivacije za promjene

Nema poetnog uspjeha

Iniciranje promjena, dijagnoza

Kreiranje i irenje vizije

Motivisanje promjena

Prvi ciklus promjena

Slijedei ciklusi promjena

Zamrzavanje promjena

Shema 13: Uticaj ostvarivanja poetnog uspjeha na motivaciju za promjene 180

Uloge poetnih uspjeha promjena u upravljanju procesom promjena su: 1. Motiviu za promjene jer obezbjeuju dokaz da se isplati napor uloen u promjene. Poetni uspjeh donosi nagradu svima koji su uloili vrijeme i energiju u izvoenje promjena. 2. Pomau da se fino podesi vizija i plan promjena. Ukoliko se u poetku procesa sprovoenja promjena odstupilo od generalne vizije i plana promjena, sada je vrijeme, nakon to je poetni uspjeh pokazao da su ta odstupanja bila ispravna, da se koriguju vizija i plan promjena. 3. Slabi otpor promjenama. Ostvarenje poetnog uspjeha e uvjeriti one koji su bili protiv promjena da nisu u pravu. Vrlo je teko boriti se protiv oiglednih stvari, a poetni uspjeh promjena je oigledan dokaz neophodnosti promjena i ispravnosti strategije promjena. 4. Pretvara pasivne posmatrae u aktivne pomagae promjena. Oni koji su ve za promjene mogu biti pasivni posmatrai i aktivni uesnici promjena. Naravno da je za uspjeh promjena izuzetno vano da bude to vie aktivnih uesnika u promjenama. Poetni uspjeh moe da pretvori barem neke pasivne posmatrae u aktivne uesnike tako to e ih motivisati da se aktiviraju. 5. Obezbjeuje podrku vieg rukovodstva da se nastavi sa promjenama. U sluaju kada se promjene deavaju u jednoj autonomnoj organizacionoj jedinici kao, na primjer, u diviziji, poetni uspjeh ima jo jednu vanu funkciju. On ubjeuje rukovodstvo kompanije da promjene u diviziji teku dobro i da treba nastaviti sa podrkom divizijskom menadmentu u njihovom sprovoenju. Ostvarivanje kratkoronih uspjeha ne bi trebalo da bude ostavljeno da se desi spontano, ono treba da bude promiljeno i planirano. Kratkoroni uspjesi moraju se unaprijed predvidjeti i raditi na njihovom ostvarivanju. Jedino tako e se zaista i desiti. Agent promjena treba unaprijed da odredi u kojoj oblasti e se ostvariti prvi, vidljivi uspjesi promjena i da zatim planira da se oni zaista i ostvare. Poetni uspjesi treba da imaju tri osnovne karakteristike koje mogu pomoi u izboru oblasti u kojima se kreiraju 138: Uspjesi moraju biti vidljivi. Uspjeh promjena mora doi u performansama koje su bitne i vane za organizaciju i koje su vidljive veini lanova organizacije. Ako je uspjeh promjena mjeren smanjenjem koliine otpadnih voda, nije vjerovatno da e to pozitivno djelovati na motivisanje na promjene. Ukoliko je, meutim, brzo nakon poetka sprovoenja promjena, prodaja naglo porasla, prihodi od prodaje takoer, pa i zarade zaposlenih, onda su te promjene i uspjesi promjena itekako vidljivi.

138

N. Janiijevi; op. cit. p. 403; prema: Kotter J. P.; Leading Change; Boston Harvard Business School Press; 1996.

181

Uspjesi su jasni i nedvosmisleni. Podaci koji govore o tome da je uspjeh ostvaren ne smiju biti takvi da se njihova istinitost i autentinost moe dovesti u pitanje. Svako namjetanje rezultata promjena e se kad tad otkriti i obiti o glavu agentu promjena i menadmentu organizacije. Najbolje je ukoliko se rezultati promjena mogu kvantifikovati tako da budu oigledni. Uspjesi su jasno povezani sa promjenama. Uspjeh mora jasno proisticati iz promjena. On ne smije da se duguje spoljnim povoljnim okolnostima jer to nee uticati na motivisanost zaposlenih na promjene. Ne smije biti sumnje da su uspjesi rezultat promjena, a ne nekih sluajnih okolnosti, sree ili nekih drugih faktora.

Najzad, za poetni uspjeh treba vezati dva vana upozorenja. Prvo, postizanje brzih poetnih uspjeha nikako ne znai manipulaciju i gimnastiku sa podacima. Svaki pokuaj obmanjivanja javnosti organizacije prezentiranjem kao uspjeha to objektivno nije uspjeh, viestruko e se osvetiti onima koji to ine. Ako nema poetnog uspjeha, onda ga nema i ne treba ga izmiljati. Drugo, kada se ostvari poetni uspjeh, organizacije esto stanu sa promjenama. One se zadovolje time to je ostvareno i ne idu dalje. Tako dolazimo u paradoksalnu situaciju da poetni uspjeh moe biti neprijatelj promjenama. Da se to ne bi deavalo neophodno je vrsto planiranje promjena kako prije tako i poslije poetnih uspjeha. 15. 5. Sprovoenje promjena u slijedeim ciklusima Nakon prvog ciklusa promjena i poetnih uspjeha, mora se nastaviti sa zapoetim promjenama i to kroz sprovoenje novih ciklusa promjena. Novih ciklusa promjena moe biti jedan ili vie u zavisnosti od dubine i irine promjena. Ukoliko organizacija mijenja samo jednu komponentu, na primjer, organizaciju prodaje, onda bi se itav proces mogao zavriti samo u jednom ili dva ciklusa promjena. Nakon poetne promjene organizacije prodajnog osoblja, mogue je u slijedeem ciklusu promijeniti sistem nagraivanja prodavaa kao i sistem izvjetavanja o prodaji i time zavriti proces promjena. Meutim, u iole irim i dubljim promjenama neophodno je proces promjena realizovati kroz vie sukcesivnih ciklusa od kojih je svaki bogat raznovrsnim promjenama. Postoji veoma realna opasnost da se promjene zaustave ve poslije prvog ciklusa promjena i to uslijed najmanje dva razloga: samozadovoljstva uinjenim promjenama i uspjehom kao i uslijed meusobne zavisnosti komponenti organizacije (princip: ne moe mijenjati nita dok ne promjeni sve). Samozadovoljstvo uinjenim promjenama, posebno ukoliko su praene poetnim uspjesima, moe biti realni bloker daljih promjena. Jo jedan razlog za zaustavljanje promjena poslije prvog ciklusa mogla bi biti meuzavisnost organizacionih komponenti. Tako su, na primjer, organizaciona struktura i sistem nagraivanja zaposlenih tako povezani da kada mijenjate strukturu to ete teko uiniti bez promjena sistema nagraivanja i obratno. Ukoliko je organizacija u prvom ciklusu promjenila strukturu onda mora odmah u slijedeem ciklusu da mijenja i sistem nagraivanja. U protivnom, promjena strukture e izazivati tekoe i probleme i moe se lako desiti da bude neutralisana.

182

Ne moe se unaprijed rei koliko e biti ciklusa promjena. To najvie zavisi od obuhvata i dubine promjena. Vei obuhvat promjena i radikalnije promjene trae svakako vei broj ciklusa. Promjene po ciklusima treba nastaviti sve dotle dok se stanje organizacije ne priblii maksimalno viziji promjena kreiranoj na samom poetku procesa. Osnovne karakteristike sprovoenja promjena u ciklusima su139: Promjene su sve ire i ukljuuju sve vei broj elemenata kroz nove projekte promjena i nove inicijative za promjene. Osnovna razlika izmeu promjena u prvom i ostalim ciklusima jeste to to je u prvom ciklusu promjena napor za promjene fokusiran na samo nekoliko, vrlo vanih komponenti organizacije dok je u slijedeim ciklusima taj napor disperziran na irokom frontu razliitih parcijalnih promjena i inicijativa. Klju za uspjeh promjena poslije poetne faze jeste njihovo omasovljavanje. Promjene se u slijedeim ciklusima razbijaju na vie pojedinanih projekata koji se izvode istovremeno u itavoj organizaciji. Tim projektima i inicijativama se vri kompletiranje promjena izvrenih u prvom ciklusu i njihovo fino podeavanje. Promjene ukljuuju sve vei broj menadera i izvrilaca. Promjene u novim ciklusima ukljuuju sve vei broj zaposlenih i menadera iz dva razloga. Prvi razlog je to to sama tehnologija promjena podrazumijeva da se promjene ire i obuhvataju sve vei broj komponenti, dimenzija ili dijelova organizacije. irenje promjena na nove dijelove ili komponente organizacije podrazumijeva automatski i vei broj uesnika u promjenama. Drugi razlog za omasovljavanje promjena jeste poveanje motivacije i slamanje otpora promjenama tokom prvog i na poetku slijedeih ciklusa promjena. Kljunu ulogu u voenju promjena u slijedeim ciklusima dobijaju srednji i nii menaderi dok se vrhovni menadment zadrava na globalnom voenju i nadzoru procesa promjena. Budui da su pojedinane promjene sve vie fokusirane na specifian problem i specifinu jedinicu, to je neophodno da u njima glavnu rije vode menaderi tih jedinica budui da oni najbolje poznaju probleme primjene. Top menadment moe da se posveti voenju promjena na stratekom nivou i to kroz jaanje i osvjeavanje vizije promjena kao i koordinaciju i kontrolu pojedinanih promjena na operativnom nivou. Klju za uspjeh promjena u slijedeim ciklusima jeste koordinacija, i kontrola. Naime, obzirom da se promjene ire kroz itavu organizaciju i da se izvode kroz niz pojedinanih projekata promjena, vrlo je lako da doe do problema u koordinaciji i da promjene odu u razliitim smjerovima. Top menadment mora da ostvari dva suprotstavljena zahtijeva: da obezbjedi dovoljnu autonomiju lokalnim menaderima da generalnu viziju promjena sprovedu na nain koji odgovara njihovim jedinicama ali i da obezbjedi da svi pojedinani programi promjena budu usklaeni i usmjereni ka jedinstvenom cilju - realizaciji vizije i plana promjena. Promjene u ciklusima moraju ii do nivoa radnog mjesta, odnosno pojedinca i njegovih zadataka. Promjene ne smiju stati na nivou organizacionih jedinica budui da se one uvijek u
139

N. Janiijevi; op. cit. p. 404

183

svakodnevnom ivotu operacionalizuju kroz rad nekih izvrilaca na njihovim radnim mjestima. Dakle, dokle god se promjene ne osjete na pojedinanom radnom mjestu i zadacima i odgovornostima izvrioca na tom radnom mjestu, one e ostati samo mrtvo slovo na papiru. Praenje promjena U toku sprovoenja promjena agent promjena i top menadment organizacije moraju imati stalnu kontrolu nad procesom. Oni moraju svakog trenutka znati ta se deava u procesu promjena odnosno koje aktivnosti su u toku, koje su zavrene, koje e se aktivnosti tek odvijati, koji su problemi i tekoe u obavljanju pojedinih faza promjena, kakvi su rezultati i efekti do sad sprovedenih promjena. Bez potrebnih informacija i saznanja o toku procesa promjena , menadment nee biti sposoban da koordinira, kontrolie i usmjerava taj proces. Da bi bio u stanju da prati i snima promjene, agent promjena sa menadmentom organizacije mora da ustanovi sistem izvjetavanja o toku procesa promjena. Taj sistem moe da bude neformalan, nerazvijen i baziran na linom uvidu, kontaktima i prikupljenim informacijama od strane agenta promjena. Takav sistem izvjetavanja pogoduje samo malim organizacijama i u sluaju jednostavnih, parcijalnih promjena. U sluaju veih organizacija i irih promjena sistem izvjetavanja mora da bude razvijen i formalizovan. On treba da obuhvata slijedee komponente: Predmet izvjetavanja. U procesu ustanovljenja sistema izvjetavanja o toku procesa promjena mora se prvo odrediti o emu e se prikupljati podaci i initi izvjetaji. Naime, mora se odrediti ta je to to agente promjena zanima u procesu promjena ili koje promjene e biti predmet praenja i izvjetavanja. Dvije su osnovne komponente izvjetaja: aktivnosti i rezultati. Izvjetavanje o toku promjena mora da sadri informacije o aktivnostima preduzetim u toku sprovoenja promjena. Meutim, nije dovoljno biti samo upoznat sa aktivnostima koje se obavljaju u toku sprovoenja promjena. One mogu da teku odlino ali - bez rezultata i potrebnih efekata. Zato je u izvjetajima o toku procesa promjena potrebno odrediti parametre preko kojih e se mjeriti uspjenost i efekti preduzetih aktivnosti promjena. Te parametre je potrebno unaprijed odrediti i jasno predoiti menaderima koji su odgovorni za promjene u njihovim organizacionim jedinicama da e efekti preduzetih mjera biti praeni i mjereni upravo kroz te parametre. Subjekt i primalac izvjetavanja. Zatim je potrebno odrediti ko pie izvjetaje i kome ih dostavlja. Izvjetaje sastavljaju, po pravilu, oni koji preduzimaju aktivnosti promjena. U kasnim fazama sprovoenja promjena to su uobiajeno srednji i nii menaderi. Njima treba jasno ukazati na obavezu sastavljanja i slanja izvjetaja budui da je to neredovna obaveza. Zatim treba odrediti i kome se izvjetaji alju. Po pravilu, to su agent promjena i timovi za izvoenje promjena: ekspertski tim, tim za navoenje procesa promjena itd. Forma izvjetaja. Veoma je dobro da tim za voenje promjena ili agent promjena (spoljni konsultant) razvije i unaprijed dostavi svim subjektima izvjetavanja standardnu formu izvjetaja o toku procesa promjena. Time e se podii efikasnost 184

izvjetavanja, osigurati da izvjetaji sadre one podatke koje treba da sadre ali i olakati rad menadera koji sastavljaju izvjetaje. Procedura i organizacija prikupljanja podataka. Dobro je prije poetka sprovoenja promjena predvidjeti i proceduru sastavljanja, slanja i koritenja izvjetaja o toku procesa promjena. Time se otklanjaju sve potencijalne nejasnoe o tome ko je zaduen da dostavlja podatke, kome se izvjetaji dostavljaju i ko treba da ih koristi.

Kada se sistem izvjetavanja jednom ustanovi, slijedei korak je njegovo koritenje. Koritenje sistema izvjetavanja o toku procesa promjena podrazumijeva slijedee korake140: 1. Prikupljanje i obrada podataka o toku promjena, efektima i rezultatima promjena. Prikupljanje podataka podrazumijeva kako podatke o preduzetim akcijama tako i o parametrima kojima se mjere efekti tih akcija. Ovaj zadatak uobiajeno pripada agentu promjena, ekspertskom ili timu za voenje procesa promjena. 2. Prezentiranje podataka o efektima promjena. Podatke i analize o efektima promjena treba paljivo prezentirati zaposlenima u organizaciji kako bi se oni uinili svjesnim dobrih i loih efekata njihovih aktivnosti odnosno ta je do sada bilo dobro a ta loe uraeno. 3. Preduzimanje korektivnih akcija. Kada se utvrde efekti preduzetih mjera u sprovoenju promjena, logian korak koji slijedi jeste da se preduzmu korektivne akcije kojima se ispravljaju greke ili koriste anse uoene u sprovoenju procesa promjena. Korektivne akcije mogu da podrazumijevaju da se neke aktivnosti promjena ponove u istom ili modifikovanom obliku, da se neke izostave u nekim dijelovima organizacije, da se preduzmu neke aktivnosti koje nisu bile predviene itd. 15. 6. Komuniciranje promjena Znaaj i ciljevi komunikacije Komunikacija je jedan od esencijalnih zadataka top menadmenta i agenta promjena tokom procesa organizacionih promjena. Komuniciranje je potrebno tokom itavog procesa promjena. U svim fazama promjena se deava odreeno komuniciranje. U toku iniciranja promjena i dijagnoze stanja mora se zaposlenima objasniti zato se dijagnoza vri i kakav je njen znaaj za organizaciju. U narednoj fazi je neophodno komunicirati viziju nove organizacije i plana promjena. U toku motivisanja i podizanja energije za promjene, komunikacija postaje sutinska aktivnost kojom se postie motivisanost i spremnost zaposlenih na promjene. U toku sprovoenja promjena, meutim, komunikacija najvie dobija na znaaju. Promjene su u toku, mnogo toga se deava u organizaciji i zaposleni postaju veoma nesigurni, nervozni i frustrirani ukoliko nemaju dovoljno informacija o tome ta se oko njih deava. Osnovni ciljevi procesa komunikacije tokom promjena su:
140

N. Janiijevi; op. cit. p. 406; prema: Pendlebury J., Grouard B., Meston F.; Successful Change Management; Wiley; New York; 1995.

185

1. Obezbjediti zaposlenima informacije o toku procesa promjena i ostvarenom napretku. Osnovna uloga komuniciranja je da obezbjedi da svi u organizaciji znaju ta se deava u procesu promjena, ta je do sada uraeno i, to je najvanije, ta e se tek desiti. To ima viestruke pozitivne efekte na voenje promjena. 2. Umanjiti osjeaj nesigurnosti i neizvjesnosti kod zaposlenih. Promjene uvijek generiu neizvjesnost, a time i otpore i strahove kod zaposlenih. to je neizvjesnost vea vei su i otpori a time i manja efikasnost procesa promjena. Zato je vano da se kroz informisanje tokom promjena obezbjedi da se neizvjesnost smanji na najmanju moguu mjeru, budui da se ona nikada ne moe u potpunosti eliminisati. Time se umanjuje frustracija i otpor zaposlenih, te obezbjeuje bolje sprovoenje promjena. Takoe, komuniciranjem se obezbjeuje da zaposleni steknu utisak kako su promjene pod kontrolom, kako menadment organizacije vlada situacijom i zna ta radi i kuda vodi organizaciju. Time se dodatno umanjuje osjeaj nesigurnosti zaposlenih a time i njihov otpor promjenama. 3. Upoznati sve zaposlene sa dostignuima i uspjesima pojedinaca i grupa u procesu promjena. Komuniciranjem se moraju zaposleni upoznati sa uspjesima i dostignuima u dosadanjem toku promjena. Time se postie vie efekata: legitimie se proces promjena kao koristan i potreban, umanjuje se otpor promjenama, motiviu se zaposleni da i oni sami daju svoj doprinos, generiu se nove ideje kako da se izvre promjene. 4. Obezbjediti podrku procesu promjena od strane stejkhodlera iz okruenja. Komunikacija uvijek mora biti okrenuta i ka spolja i ka unutra. Komuniciranje ka spoljnim stejkholderima (banke, drava, dobavljai) ima za cilj da legitimie proces u njihovim oima i da obezbjedi njihovu dalju podrku za proces promjena. Upravljanje komuniciranjem Komunikacija tokom procesa promjena mora biti predmet posebne brige menadmenta preduzea. Ona mora biti planirana i organizovana. Komuniciranje u organizaciji uvijek je kako formalno, kontrolisano tako i neformalno, spontano. Neformalno komuniciranje se obavlja kroz direktno komuniciranje zaposlenih i esto je odgovorno za prenoenje lanih vijesti, neistina i poluistina, ogovaranja itd. Ipak, ono nikada ni u jednoj organizaciji nije nestalo. Period organizacionih promjena nije izuzetak u tome. I u tom periodu se nastavlja i ak se intenzivira neformalno komuniciranje zaposlenih. Menadment organizacije moe, dakle, biti siguran da e zaposleni kroz neformalnu komunikaciju dobijati odreene informacije i saznanja o toku organizacionih promjena. No, menadment e i pored toga morati da izgradi sistem formalne komunikacije o toku procesa organizacionih promjena. Taj sistem ukljuuje unaprijed odreene izvore informacija, sadraj informacija koji e se prezentirati, kanale informisanja kao i dinamiku informisanja. Intenzitet neformalnog komuniciranja izmeu zaposlenih o promjenama e biti obrnuto proporcionalan uspjenosti formalnog sistema komuniciranja o promjenama. to sistem formalnih komunikacija o promjenama bude uspijevao da prui vie kvalitetnih, objektivnih, tanih, kompletnih i na vrijeme informacija, to e biti ostavljeno manje prostora za neformalnu komunikaciju. To 186

znai da e vei dio informacija o procesu promjena biti pod kontrolom menadmenta. Budui da komuniciranje promjena ima znaajne efekte na sprovoenje promjena, to znai da uspjenost formalnog sistema komuniciranja o promjenama direktno utie na efikasnost upravljanja promjenama. Izgradnja formalnog sistema komuniciranja o promjenama podrazumijeva da se komunikacija planira, organizuje, vodi i kontrolie. To konkretno podrazumijeva da top menadment i agent promjena planski i promiljeno definiu slijedee komponente formalnog sistema komuniciranja: Plan komunikacije. Planiranje komunikacija podrazumijeva donoenje operativnog plana komuniciranja o promjenama koji sadri slijedee elemente: autora informacije, sadraj informacije, metu informisanja, vrijeme i kanal komuniciranja. Plan je vremenski to znai da su planirane aktivnosti komuniciranja sloene prema hronologiji i vremenski utvrenom redoslijedu. Izvor informacija ili subjekt komuniciranja. Top menadment mora odrediti ko e biti autor informacija koje se kroz komunikacije prezentiraju zaposlenima ili eksternoj javnosti. Kao subjekti ili izvori informacija u toku komuniciranja mogu se pojaviti: Top menadment. Kao najodgovorniji za proces promjena, top menadment je prirodni izvor informacija o uzrocima i potrebi promjena, viziji i planu promjena kao i optem toku i efektima promjena. U primjerima uspjenih transformacija, lideri su pokazivali visok stepen elje za komuniciranjem sa zaposlenima kao i sposobnosti i vjetine tog komuniciranja141. Agent promjena i timovi za promjene (tim za podrku promjenama, ekspertski tim). Ekspertski timovi su izvor informacija vezanih za strune probleme dok je agent promjena i tim za podrku promjena uglavnom izvor informacija vezan za tok, progres, slijedee korake i efekte promjena. Srednji i nii menaderi. Kao menaderi koji imaju najvie kontakta sa zaposlenima, svakako da moraju dobiti znaajnu ulogu u procesu komuniciranja. Oni su idealan medij za prenoenje informacija od top menadmenta ali i ka njemu od zaposlenih. Tim za komuniciranje. U velikim i dugotrajnim projektima organizacionih promjena moe se oformiti tim za komuniciranje. Osnovna uloga ovog tima jeste upravo izgradnja i funkcionisanje formalnog sistema komuniciranja o toku procesa promjena u organizaciji. Tim za komuniciranje moe preuzeti ulogu kreatora informacija koje e biti predmet komuniciranja. PR menader. Po prirodi svoga posla PR menader ima zadatke u procesu komuniciranja o procesu promjena. Njegova uloga je, meutim, vie u komuniciranju prema eksternim javnostima nego prema zaposlenima.

141

N. Janiijevi; op. cit. p. 409; prema: Young M., Post J.; Managing to Communicate, Communicating to Manage, Organizational Dynamics; Summer, 1993.; pp. 31-43

187

Meta informisanja ili objekat komuniciranja. Menadment mora da definie za svaki pojedinani oblik komuniciranja kome su informacije namjenjene. To je onda osnova za odreivanje sadraja, kanala i oblika komunikacije. Sadraj informacija. Unaprijed mora biti predvieno koje e se informacije prezentirati i kada. Sadraj informacija se moe klasifikovati na nekoliko grupa: informacije o uzrocima i potrebi promjena, informacije o dijagnozi stanja, informacije o viziji i planu promjena, informacije o dosadanjem toku sprovoenja promjena, informacije o slijedeim koracima i aktivnostima u toku procesa promjena, informacije o problemima i rjeenjima kreiranim u toku promjena, informacije o rezultatima, efektima i uspjesima procesa promjena. Nekoliko bitnih preporuka se moe dati u pogledu sadraja informacija: Zaposlenima je u informacijama potrebno ponuditi ne samo ta se deava ve i zato se to deava. Potrebno je dakle ponuditi objanjenja i analize procesa a ne samo puke podatke o toku procesa i efektima. Zaposlenima je potrebno prezentirati veliku sliku promjena na nivou drave, grane i preduzea ali i detaljnu sliku kako te promjene utiu na njegov sektor, odjeljenje i radno mjesto. Ljudi imaju potrebu da poveu zbivanja u okruenju sa promjenama na njihovom radnom mjestu jer tako bolje razumiju i jedne i druge promjene. Posebno pitanje sadraja informacija jeste da li i u kojoj mjeri treba prezentirati loe vijesti odnosno informacije o problemima, tekoama, loim rezultatima itd. Otkriveno je da racio dobrih i loih vijesti u komunikacijama u kompanijama nema mnogo veze sa stvarnom koliinom dobrih i loih stvari ve sa stilom upravljanja. U svakom sluaju, odreena doza iskrenosti mora da postoji i zaposleni moraju znati i kada neto krene loe u promjenama. Kada ima se prezentiraju loe vijesti takoer, zaposleni vie veruju i dobrim vestima 142. Sadraj informacija ne treba da ukljui i preporuke kako treba da se sluaoci osjeaju povodom tih informacija. Ne treba im sugerisati emocije kao npr: To je izvanredno, zar ne? Takvi pokuaji najee propadaju i, to je jo gore, izazivaju suprotan efekat.

Oblik informacije. Mora se odrediti, ne samo sadraj informacija koje e se prezentirati, ve i njihov oblik i forma. Istu informaciju moemo predstaviti na manje ili vie sofisticiran nain, ire ili krae. To u najveoj mjeri zavisi od mete informisanja. Vremenski rok. Top menadment mora da odredi dinamiku informisanja: precizno odreene rokove kada e odreene informacije biti prezentirane eksternoj ili internoj javnosti. Informacije treba davati periodino ali i vanredno, kada god to situacija zahtijeva. Kanal ili medij komuniciranja. Potrebno je odrediti unaprijed koji kanali ili mediji za komuniciranje e se koristiti. Na raspolaganju su brojne mogunosti ali one treba da zavise od karaktera informacija koje se prezentiraju kao i od onih kojima je ta informacija namjenjena.

142

N. Janiijevi; op. cit. p. 410

188

Verbalno komuniciranje predstavlja efikasan mehanizam komuniciranja promjena. Verbalno komuniciranje moe imati vie oblika koji se mogu koristiti: Sastanci su veoma vani jer su oni oblik komunikacije koji dozvoljava dvosmjerno komuniciranje. Uoeno je da zaposleni vie vjeruju informacijama koje dobiju kroz proces koji ukljuuje dvosmjerno komuniciranje nego informacijama koje dobijaju kroz proces jednosmjernog komuniciranja. Neposredna verbalna komunikacija ili ubjeivanje predstavlja medij za prenoenje informacija o promjenama. Kroz direktnu komunikaciju jedan na jedan prenose se informacije o potrebi promjena, viziji promjena, toku promjena i slijedeim aktivnostima.

Pisano komuniciranje se moe koristiti za prenoenje potrebnih promjena. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna komunikacija i uvijek je masovna. No, njene prednosti su u tome to se lake kontrolie i planira. Interne novine su odlian medij za prenoenje potrebnih poruka u cilju sprovoenja promjena. Novine se mogu koristiti u procesu voenja promjena tako to e se napisati, a zatim objaviti: obraanje generalnog direktora, razni lanci, specijalizovane rubrike. Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pote se mogu slati razliiti tekstovi i slike koji sadre poruku o toku promjena, efektima promjena ili problemima.. Tekstovi i slike mogu biti potpuno neobavezni, aljivi ali sa jasnom porukom. Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno onima koji vjerovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra osobina oglasnih tabli jeste i mogunost dvosmjerne komunikacije budui da se mogu predvidjeti i depovi na tablama u koje se mogu ubacivati informacije od strane zaposlenih. Izlobeni salon. To je soba u kojoj bi bilo smjeteno vie panoa na kojima bi se prezentirale aktivnosti, uspjesi i problemi razliitih grupa i timova koji rade na projektima promjena. Svako ko ue u sobu mogao bi lako da uoi razliite aktivnosti vie subjekata promjena. Neverbalno komuniciranje - ponaanje menadera. Menaderi svojim ponaanjem alju jasne poruke zaposlenima o tome ta predstavlja poeljno ponaanje a ta ne. Neverbalno komuniciranje je esto efikasnije od verbalnog jer ljudi uglavnom vie vjeruju neverbalnim porukama (ponaanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono to oni priaju). Istraivanja su pokazala da je uspjenost komuniciranja direktno uslovljena stepenom konzistentnosti ponaanja menadera i njihovih izjava.

189

15. 7. Podrka i ubrzavanje promjena Tokom itavog toka sprovoenja promjena, vodstvo organizacije i agent promjena moraju da igraju aktivnu ulogu i to kroz podravanje tog procesa (faciliating) i njegovo ubrzavanje (accelerating). Stvari preputene same sebi imaju tendenciju da se kreu od zla ka gorem. Ovaj Marfijev zakon dobro pokazuje zato se rukovodstvo organizacije i agent promjena ne mogu u upravljanju promjenama osloniti iskljuivo na dijagnozu, viziju, plan promjena i slino. Oni moraju konstantno biti prisutni u procesu promjena i djelovati blagotvorno na njegovo odvijanje. Bez obzira to je kreirana izvanredna i podsticajna vizija promjena, to je napravljen realan i konkretan plan promjena, to su ljudi motivisani da izvedu promjene, to su napravljeni poetni uspjesi u procesu, menadment organizacije mora da djeluje u pravcu podsticanja, ubrzavanja i olakavanja promjena. Proces promjena uvijek nailazi na neoekivane tekoe i probleme koji nisu bili planirani. Pojavljuju se problemi koje je naizgled nemogue rijeiti. Zahtjevi za resursima postaju mnogo vei od planiranih i oekivanih. Kljuni igrai u procesu promjena iznenada odlaze iz organizacije ili mjenjaju stanovite postajui od saradnika protivnici promjena. Rukovodstvo organizacije se mora suoavati sa svim tim problemima i aktivno raditi na njihovom rjeavanju. Bez toga, jednostavno promjene nee ii. Dakle, da bi funkcionisale promjene zahtijevaju da se stalno podmazuju a to ulje kojim se one podmazuju jeste vrijeme i napor agenta promjena i liderstva organizacije. Aktivno vodstvo promjena, podrka promjenama i njihovo olakavanje i ubrzavanje podrazumijeva obavljanje nekoliko kljunih aktivnosti od strane agenta promjena i/ili menadmenta organizacije. Vodstvo organizacije mora konstantno da prati odvijanje promjena i da koriguje pravac promjena ako je to neophodno. Promjene e se odvijati prema unaprijed ustanovljenom planu uz vea ili manja odstupanja kojih e uvijek biti. Zato top menadment mora da aktivno prati sprovoenje promjena i da reaguje onda kada uvidi da je neophodno uiniti neke korekcije u njihovom pravcu, sadraju ili obuhvatu. Agent promjena i top menadment treba da djeluju u procesu promjena i kao krajnji izvor rjeenja za iznenadne tekoe i probleme na koje se nailazi. Oni trebaju da prepuste rjeavanje svakodnevnih problema srednjem i niem menadmentu ali i da djeluju putem izuzetaka. Kada problem toliko postane ozbiljan da zahtijeva hitnu intervenciju a nema rjeenja, top menadment je taj koji mora da preuzme odgovornost i rizik. Koarkakim rjenikom reeno, top menadment ili agent promjena moraju da utiraju trojku u posljednjoj sekundi utakmice. Agent promjena i menadment mora da djeluje i kao model za oponaanje, kao izvor ideja i miljenja143. Ukoliko aktivno radi ono to govori da treba da rade svi u organizaciji, menadment e dobiti kredibilitet, a promjene e biti veoma ubrzane. Ukoliko top

143

N. Janiijevi; op. cit. p. 414; prema: O'Connor C.; The Handbook for Organizational Change; McGraw Hill; London; 1993.

190

menadment prvi ne pokazuje da eli promjene i da je prihvatio novi nain razmiljanja i ponaanja, od promjena nema nita. Vodstvo organizacije ima ulogu da svo vrijeme tokom sprovoenja procesa promjena obezbjeuje potrebne resurse za promjene. Ti resursi se planiraju na poetku procesa promjena, ali te planove gotovo uvijek realnost dezavuie pa su neophodne njihove modifikacije i prilagoavanje. Menadment organizacije mora da prati potrebne resurse za promjene i da ih na vrijeme obezbjeuje. Vodstvo organizacije i agent promjena mora stalno da daju podrku zaposlenima i menaderima u samostalnom pronalaenju novih ideja i rjeenja. Podrka inovativnom razmiljanju, novim idejama i rad na osamostaljivanju zaposlenih se uvijek viestruko vrati kroz ideje i inovacije ali i kroz poboljanu motivaciju. Jedan od vanih zadataka lidera u toku promjena jeste rjeavanje konflikata i arbitriranje u toku procesa. Promjene uvijek donose odreene konflikte i to je neizbjeno. Vodstvo organizacije mora biti svjesno i pripremljeno da e konflikata sigurno biti. Ono to je zadatak top menadmenta i agenta promjena nije da konflikte sprijei, jer je to nemogue, ve da ih rjeava ili kanalie energiju osloboenu tokom konflikata u konstruktivnom pravcu. Konflikti mogu biti konstruktivni i destruktivni, a zadatak vodstva organizacije jeste da stvara atmosferu u kojoj e prevladavati konstruktivni konflikti. Stalno dranje fokusa promjena. Lider mora u toku promjena uvijek da podsjea i da osvjeava fokus promjena kako se energija ne bi rasipala na druge strane. On mora stalno da dri visoku tenziju kada su promjene u pitanju i da stalno podsjea na neophodnost promjena kao i na pravac promjena. Staranje o strukturama za promjene. Vodstvo promjena treba tokom itavog procesa sprovoenja da se aktivno brine o funkcionisanju struktura za promjene ustanovljenih u fazi planiranja i organizovanja promjena. Timovi za izvoenje promjena u toku rada nailaze na razliite prepreke i tekoe. Vodstvo promjena mora pratiti rad timova i strunjaka koji imaju uloge u procesu promjena, otklanjati barijere njihovom radu i rjeavati probleme koji se pojave u njihovom funkcionisanju. Iniciranje sporednih promjena kao podrke ciljnim promjenama. Agent promjena i menadment preduzea moraju u toku sprovoenja promjena da vode rauna o tzv. sporednim promjenama. To su promjene u onim sistemima ili komponentama organizacije koje nisu bile predviene ali su neophodne da bi kreirale ambijent ili dale podrku ciljnim promjenama. Rad sa ljudima. Tokom itavog procesa sprovoenja promjena vodstvo organizacije i agent promjena moraju raditi sa ljudima. Oni moraju brinuti o njihovoj personalnoj tranziciji kroz koju prolaze tokom promjena, otkrivati i savladavati njihove otpore promjenama, pratiti strukturu moi i uticaja tokom procesa promjena i mijenjati je tako da ona favorizuje a ne sprijeava promjene, pratiti potrebe za treningom i obukom zaposlenih i inicirati ga, stalno komunicirati sa zaposlenima. 191

16. ZAMRZAVANJE PROMJENA Posljednja faza procesa promjena se naziva zamrzavanje i sadri dva koraka ili aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama: stabilizacija promjena i kontrola njihove uspjenosti. Stabilizacija promjena se vri kroz ukljuivanje promjena u organizacionu kulturu dok se kontrola uspjenosti vri kroz analizu odvijanja procesa promjena kao i efekata tih promjena po parametre poslovanja. Novi organizacioni model, do koga se dolo promjenama, mora biti stabilan jedno vrijeme. im se promjenama izgradi novi organizacioni model, on se mora stabilizovati i u njemu se mora ponovo uspostaviti interna i eksterna ravnotea jer jedino tako on moe biti efikasan. Na drugoj strani, menadment organizacije mora znati u kojoj mjeri su promjene bile uspjene. On mora da prati, mjeri i kontrolie uspjenost promjena ali i da preduzima korektivne akcije kako bi se odstupanje od namjeravanih efekata promjena svelo na najmanju mjeru. 16. 1. Stabilizacija promjena kroz njihovo ukljuivanje u kulturu organizacije Promjene nee biti stabilizovane i stvarno prihvaene ukoliko nisu ukljuene u organizacionu kulturu. Organizaciona kultura predstavlja sistem pretpostavki, vjerovanja i stavova koje su lanovi jedne organizacije stvorili rjeavajui probleme interne integracije i eksterne adaptacije i koja veoma znaajno utie na miljenje, svijest i ponaanje zaposlenih u preduzeu. Ukoliko zaposleni u preduzeu poslije promjena prihvate novi obrazac ponaanja ali izostane promjena njihove svijesti, stavova i naina razmiljanja to znai da se oni samo prilagoavaju eksternom pritisku i da e se u prvoj pogodnoj prilici vratiti na onaj stari obrazac ponaanja koji je u skladu sa njihovim stavovima, vrijednostima i normama. Zato je neophodno, da bi promjene bile zaista realne i trajne, da se promjeni i kolektivni nain razmiljanja odnosno kolektivna svijest ili kultura preduzea. Pri tome, vano je imati u vidu da se ponaanje uvijek mijenja prvo pa tek onda svijest ljudi. Proces stabilizacije promjena kroz njihovo ukljuivanje u kulturu organizacije nazivamo legitimizacijom promjena. Da bi legitimisali izvrene promjene, agent promjena i menadment organizacije moraju izvriti, vee ili manje, promjene njene organizacione kulture. Legitimizacija promjena Legitimizacija promjena predstavlja proces putem kojeg se nova organizacija i nain funkcionisanja organizacije ugrauju u sadraj postojee organizacione kulture ime se i ona sama mijenja144. Rezultat toga procesa je da kulturne pretpostavke, vrijednosti, norme i simboli odraavaju i legitimiu novu organizaciju, njenu strukturu i proces funkcionisanja. Tako organizacija i poslovni procesi postaju legitimni tj. prihvaeni od lanova organizacije kao kompatibilni sa njihovim vrijednostima i stavovima. Drugim rijeima, oni su tada prihvaeni kao ispravni i poeljni kako sa stanovita pojedinaca tako i sa stanovita organizacije. Krajnji proizvod procesa legitimizacije jeste, ne samo ugraivanje nove organizacije u kulturu, ve i njeno manje ili vee mijenjanje. Proizilazi da se na kraju procesa promjena, esto mora mijenjati i kultura organizacije. To nee biti sluaj samo sa manjim i

144

N. Janiijevi; op. cit. p. 471; prema: Janiijevi N.; Korporativna transformacija; Timit; Beograd; 1994.

192

parcijalnim promjenama kada se nova struktura ili procesi uklapaju u ve postojee vrijednosti i norme. Organizacija preduzea je uvijek zasnovana na pretpostavkama, vrijednostima i vjerovanjima njenog lidera i lanova145. Organizaciona struktura i sistemi upravljanja u preduzeu, stil lidera, nain rjeavanja konflikata, timovi i grupe, motivacija zaposlenih direktno proizilaze iz pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja lidera i zaposlenih o tome kako treba da izgleda organizacija i odnosi izmeu ljudi u njoj. Proces strukturiranja preduzea je direktna posljedica pretpostavki lanova organizacije i njenog lidera o tome kako treba podijeliti posao u organizaciji, ko treba da odluuje a ko da odgovara u preduzeu, koji je najbolji nain komunikacije i koordinacije izmeu pojedinaca i grupa u organizaciji. U procesu izgradnje organizacione strukture dominantna koalicija u organizaciji svoje stavove i vjerovanja zapravo pretae u strukturalne i sistemske aranmane. Zato svaka organizacija nosi peat njenog osnivaa i predstavlja na neki nain kulturni simbol. Ona isto tako odraava vrijednosti lidera i lanova organizacije kao to to ine i logo firme, izgled kancelarija, radna uniforma i sl. Tako e visok stepen autoritarizma kao vrijednost koju podravaju zaposleni i menadment preduzea proizvesti ne samo autokratski stil vodstva lidera, ve i visok stepen centralizacije formalnog odluivanja, razvijen sistem formalnog planiranja, velike razlike u platama itd. Visok stepen izbjegavanja neizvjesnosti, kao vrijednost u organizaciji, e dovesti do visokog stepena formalizacije procesa odluivanja u strukturi kao i do smanjivanja uea varijabilnog dijela primanja (stimulacije, bonusi) u sistemu nagraivanja. Visok stepen egalitarizma, kao vrijednosti, e dovesti do takvog sistema nagraivanja u kome e se smanjivati razlike u primanjima, a izostat e i stimulacije i bonusi. Organizacione promjene donose vee ili manje izmjene u strukturi, interpersonalnim odnosima i procesima kao i u poslovnim procesima. Ove promjene ne mogu biti stabilne sve dok se ne ugrade u mentalne eme zaposlenih i organizacionu kulturu. Razlog tome je to ljudi imaju potrebu da svoje ponaanje i svoja djela usklade sa svojim vrijednostima i stavovima. Po pravilu, ljudi se ponaaju i rade na nain koji je konzistentan sa njihovim linim ubjeenjima: pretpostavkama, vjerovanjima, vrijednostima i stavovima. Ukoliko su nekada prisiljeni da se ponaaju na nain koji je suprotan njihovim vrijednostima i stavovima, ljudi e iskusiti tzv. kognitivnu disonancu 146 i bie veoma frustrirani zbog toga. Oni e stalno nastojati da se vrate ponaanju za koje vjeruju da je ispravno odnosno da je u skladu sa njihovim uvjerenjima. Tek ukoliko oni to ne mogu da uine, pokuae da postignu konzistentnost svoga ponaanja i svojih uvjerenja na taj nain to e promijeniti vrijednosti i stavove. U tom sluaju se kultura organizacije prilagoava promjenama strukture i procesa i to je upravo ono to se deava kroz legitimizaciju promjena. Naravno, ovdje se radi samo o sluaju kada su promjene strukture i procesa takve da izlaze iz okvira postojeih vrijednosti i stavova u kulturi organizacije i kada su nekompatibilne sa postojeom kulturom. Kada organizacione promjene izlaze iz okvira postojeih kulturnih vrijednosti i stavova, one e izazvati stanje kognitivne disonance. To je stanje vrlo frustrirajue za lanove organizacije
145

N. Janiijevi; op. cit. p. 471; prema: Greenwood R. & Hinnings C.; Understanding Radical Organizational Change: Bringing Together The Old and The New Institutionalism; Academy of Management Review; vol. 21, no 4; pp. 1022-1054 146 N. Janiijevi; op. cit. p. 472; prema: Fiske, Taylor; Social Cognition; Addison Wesley; New York; 1984.

193

i oni e nastojati da ga rijee. Pokuae to da uine tako da se vrate na prethodno ponaanje i tu prijeti najvea opasnost po promjene. Ukoliko se organizaciona kultura, a time i vrijednosti i stavovi zaposlenih ne promjene, oni e se nalaziti u stanju kognitivne disonance. To stanje ih motivie da sabotiraju promjene i vrate se prethodnim oblicima ponaanja koja su u skladu sa njihovim vrijednostima i stavovima. Tako e sve uinjene promjene biti nestabilne sve dok se ne promjenene vrijednosti i stavovi zaposlenih odnosno organizaciona kultura preduzea. Sve dok ne doe do promjene kulture, prijeti stalna opasnost da se izvrene promjene revidiraju i da se organizacija vrati na staro. Tek kada se kultura promjeni i kada zaposleni prihvate nove vrijednosti i stavove koji opravdavaju novu organizaciju u izvrene promjene kao korisne i potrebne, te promjene e se stabilizovati. Zadatak je menadmenta da u fazi stabilizacije pomogne, ubrza i katalizuje promjenu organizacione kulture kojom se legitimizuju i uvruju uinjene promjene. Lider organizacije treba prvo da utvrdi da li uinjene organizacione promjene zahtijevaju promjenu vrijednosti i stavova odnosno da li su izvrene promjene konzistentne sa postojeim kulturnim vrijednostima ili izlaze iz njihovog okvira. Zatim, u sluaju da izvrene promjene zahtijevaju promjene kulture, lider organizacije uz pomo agenta promjena, mora da inicira i vodi proces promjene organizacione kulture. Svaka vea promjena organizacije, dakle, zavrava se promjenama organizacione kulture. Pojam i sadraj organizacione kulture Organizacionu kulturu moemo definisati kao sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo miljenje i ponaanje 147. Sadraj organizacione kulture ine kognitivni i simboliki elementi. Kognitivni sadraj kulture obuhvata: pretpostavke, vrijednosti i stavove. Bazine pretpostavke sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcionie i kakva je priroda stvari koje ih okruuju. Vrijednosti predstavljaju idealne situacije ili stanja organizacije koje svojim odlukama i postupcima njeni lanovi tee da ostvare. Stavovi u organizacionoj kulturi predstavljaju skup vjerovanja o nekim pitanjima ivota i rada preduzea koje dijele zaposleni. Svaka vrijednost implicira odreeni broj stavova. Da bi pojedinac imao neku vrijednost on mora da ima odreene stavove po nekim pitanjima relevantnim za tu vrijednost. Stavovi koje ljudi imaju u odnosu na grupu srodnih pitanja uvijek impliciraju odreenu vrijednost. Ponaanje zaposlenih, koje ukljuuje njihove postupke i odluke, proizilazi iz vrijednosti i stavova. Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji to ima neko znaenje za njene lanove. Simbole ine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajednikih pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja lanova organizacije. Prema karakteru, razlikujemo semantike, bihejvioristike (bihevioral) i materijalne simbole.

Znaaj organizacione kulture proistie iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzea. Postoji snano uvjerenje da je za uspjean rad preduzea neophodna i organizaciona kultura odreenih karakteristika i sadraja. To uvjerenje su irili istraivai
147

N. Janiijevi; op. cit. p. 473; prema: Janiijevi N.; Organizaciona kultura; Ulix; Novi Sad; 1996.

194

menadmenta koji su prouavali praksu odlinih preduzea" (excellent practices). Otkrivi da sva uspjena preduzea imaju snanu kulturu sa odreenim vrijednostima i vjerovanjima, pokuali su da ta vjerovanja i vrijednosti identifikuju. Organizaciona kultura i vrijednosti i vjerovanja koja ona nosi sa sobom, snano utiu na gotovo sve aspekte poslovanja preduzea. Donoenje stratekih odluka je pod uticajem pretpostavki na kojima se bazira pogled na svijet lanova top menadmenta organizacije. Organizaciona struktura se uvijek oblikuje u zavisnosti od vjerovanja dominantne grupe u organizaciji o efikasnosti razliitih strukturalnih modela. Organizaciona kultura moe znaajno da unaprijedi motivaciju zaposlenih, a jaka kultura obezbjeuje manje konflikata unutar organizacije. Izbor stila vodstva u organizaciji je takoer baziran na kulturnim vrijednostima i vjerovanjima kako samog lidera tako i njegovih sljedbenika. Organizaciona kultura moe djelovati na poslovanje preduzea i negativno. Ukoliko je snana ona moe biti tajna formula uspjeha, ali i tihi ubica. Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzee nalazi ili ne. Jaka kultura sa pravim vrijednostima i stavovima postaje izvor konkurentske prednosti koja se teko moe kopirati (primjer McDonaldsa). Meutim, jaka kultura sa prevazienim i pogrenim vrijednostima postaje glavna barijera promjena u preduzeu i time njegov tihi ubica. Cilj menadmenta preduzea jeste da izgradi snanu organizacionu kulturu ije su vrijednosti potpuno usklaene sa vizijom i ciljevima kompanije sa jedne strane ali i sa okruenjem, sa druge strane. Proces i metodi promjene organizacione kulture Kako se kultura moe menjati? To je teak, dugotrajan, teak i neizvjestan ali izvodljiv zadatak. Proces promjene kulture sadri 4 faze148: I. Dijagnoza - otkrivanje postojeih kulturnih vrijednosti i stavova. U prvoj fazi moramo otkriti postojee kulturne vrijednosti i stavove zaposlenih. To se najee radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraivanja.

II. Planiranje - definisanje ciljnih kulturnih vrijednosti i stavova iz vizije i strategije. Top menadment ima obavezu da formulie vrijednosti i stavove koje eli da ugradi u novu kulturu, a time i mentalne eme zaposlenih. III. Analiza - identifikovanje jaza izmeu ciljnih i postojeih kulturnih vrijednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojeih i ciljnih kulturnih vrijednosti i stavova i tako dolazi do zakljuaka o tome koje od postojeih vrijednosti i stavova treba podrati, koje eliminisati, a koje ne mijenjati. Isto tako, dolazimo do zakljuka koje ciljne vrijednosti e biti posebno teko, a koje lako izgraditi. Najzad, u ovom koraku se utvruju prioriteti odnosno identifikuju se one kulturne vrijednosti koje je potrebno prvo izgraditi, ojaati ili pak, slabiti ili eliminisati. IV. Sprovoenje - zatvaranje jaza promjenom kulturnih vrijednosti i stavova. Sprovoenje promjena kulture se vri kroz primjenu razliitih strategija i sredstava.
148

N. Janiijevi; op. cit. p. 474; prema: Janiijevi N.; Organizational culture management process case of Tarkett d.o.o., referat na Workshop on Strategic Human Resources Management; EIASM; Paris; May, 2004.

195

Osnovni metodi promjene kulture sastoje se u razliitim oblicima komuniciranja. Budui da se u promjenama kulture mijenjaju vrijednosti i stavovi ljudi, to znai da je primarni metod kulturnih promjena - komunikacija. Komuniciranje poeljnih vrijednosti, vjerovanja i stavova moe se vriti kroz vie oblika komuniciranja sa zaposlenima. I. Verbalno komuniciranje predstavlja efikasan mehanizam promjene kulturnih vrijednosti i stavova. Verbalno komuniciranje moe imati vie oblika koji se mogu koristiti za promjenu kulture: 1. Sastanci su medij ili okvir u kome se vri komuniciranje potrebnih promjena u postojeim vrijednostima i izgradnji ciljnih vrijednosti. Sastanci koji se mogu koristiti za promjenu organizacione kulture su: Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menaderima prve linije predstavlja posebno sazvan sastanak na kome generalni direktor prenosi srednjim i menaderima prve linije potrebne promjene kulturnih vrijednosti. Sastanak menadera srednje i prve linije sa zaposlenima. Ovi sastanci treba da budu organizovani po organizacionim jedinicama. Poseban oblik ovih sastanaka mogu biti sastanci posveeni diskusiji ostvarenja biznis plana. Na njima menaderi prenose zaposlenima potrebne promjene kulturnih vrijednosti i stavova. Oni to treba da ine indirektno, budui da tema sastanka ne treba da bude promjena kulture ve neka druga, paljivo izabrana tema iz tekueg poslovanja. Sastanci krugova kvaliteta. To su sastanci grupe od 7 do 20 zaposlenih sa njihovim neposrednim rukovodiocem na kojima se analiziraju tekui problemi u radu i mogua rjeenja kao i potencijalne inovacije i unapreenja kvaliteta procesa i proizvoda. Sastanci edukacije i diskusije o potroaima i stanju na tritu, o proizvodima i promjenama u tehnologiji. Povremeno se organizuju sastanci zaposlenih po organizacionim jedinicama na kojima se vri edukacija zaposlenih o tritu i kupcima i potroaima kao i o proizvodima, tehnologiji i novim trendovima u toj oblasti. Na sastancima su prisutni svi zaposleni bez obzira da li su u neposrednom kontaktu sa kupcima. 2. Neposredna verbalna komunikacija ili ubjeivanje predstavlja medij za prenoenje potrebnih promjena kulturnih vrijednosti. Kroz direktnu komunikaciju jedan na jedan prenose se ciljni stavovi i vrijednosti a dezavuiu i gase nepoeljni stavovi i vrijednosti. 3. Pisano komuniciranje se moe koristiti za prenoenje potrebnih promjena kulturnih vrijednosti i stavova. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna komunikacija i uvijek je masovna. No, njene prednosti su u tome to se lake kontrolie i planira.

196

Interne novine su odlian medij za prenoenje potrebnih poruka u cilju promjena kulturnih vrijednosti i stavova. Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pote se mogu slati razliiti tekstovi i slike koji sadre poruku o potrebnim promjenama kulturnih vrijednosti. Tekstovi i slike mogu biti potpuno neobavezni, aljivi ali sa jasnom porukom. Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno onima koji vjerovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra osobina oglasnih tabli jeste i mogunost dvosmjerne komunikacije budui da se mogu predvidjeti i depovi na tablama u koje se mogu ubacivati informacije od strane zaposlenih.

II. Neverbalno komuniciranje ponaanje menadera. Menaderi svojim ponaanjem alju jasne poruke zaposlenima o tome ta predstavlja poeljno ponaanje a ta ne. Oni na taj nain upuuju i jasne poruke o poeljnim vrijednostima koje stoje iza takvih ponaanja. Neverbalno komuniciranje je esto efikasnije od verbalnog jer ljudi uglavnom vie vjeruju neverbalnim porukama (ponaanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono to oni priaju). Da bi se ovaj mehanizam promjene kulture mogao koristiti potrebno je identifikovati pravila ponaanja za menadere: ta se smije raditi, a ta se ne smije. To je odreena vrsta kodeksa ponaanja za menadere koja sadri ona ponaanja koja upuuju poruke o prethodno definisanim poeljnim vrijednostima i stavovima. Moraju se identifikovati i ponaanja koja se ne smiju praktikovati jer nose nepoeljne poruke. Zatim je potrebno kontrolisati potovanje kodeksa ponaanja. III. Simboliko komuniciranje. Vrlo efikasno se potrebne promjene u vrijednostima i stavovima mogu prenositi putem razliitih simbola. Simboli su vrlo efikasan mehanizam komuniciranja poeljnih vrijednosti i stavova jer oni djeluju najee u podsvijesti ljudi ljudi nisu ni svjesni onih poruka koje primaju i usvajaju dok su izloeni nekom simbolu. Osim toga, simboli najee izazivaju i odreene emocije te su i zbog toga upeatljive, a njihove poruke se due pamte. Za prenoenje poruka o poeljnim promjenama vrijednosti i stavova mogu se koristiti sve tri osnovne grupe simbola. 1. Jeziki simboli. To su svi oni simboli koji se prenose putem jezika odnosno raznih jezikih formi. Svaki od oblika jezikih simbola moe biti koriten za komuniciranje promjena kulture. Rijei, izrazi, argon. Samo koritenje odreenih rijei i izraza upuuje na odreeni nain razmiljanja. Stoga se nametanjem jednih, a eliminisanjem drugih rijei iz rjenika zaposlenih i menadera moe uputiti jasna poruka da se favorizuju one vrijednosti i stavovi koji stoje iza rijei i izraza koji su poeljni, a da se naputaju one vrijednosti i stavovi koji stoje iza rijei i izraza koji se zabranjuju. Prie i anegdote. Prie i anegdote koje se priaju u organizaciji imaju snaan uticaj na zaposlene i njihovu svijest. One prenose poruke o tome ta su poeljna, a ta nepoeljna ponaanja, vjerovanja, vrijednosti i stavovi. Svaka pria ili anegdota 197

nosi u sebi manje ili vie skrivenu ili otkrivenu poruku o tome ta se u organizaciji smije, a ta se ne smije raditi, u ta treba vjerovati, a u ta ne treba vjerovati. Zato treba planski i promiljeno kreirati i lansirati prie i anegdote koje sadre poeljne vrijednosti i stavove, a koje takoer ismijvaju, kritikuju ili na drugi nain negiraju nepoeljne vrijednosti i stavove. Neformalna verbalna komunikacija izmeu zaposlenih. Ovdje kljunu ulogu imaju tzv. storytellers koji prie prenose ostalima u preduzeu. Da bi oni to mogli da urade prvo ih je potrebno instruirati odnosno ispriati im priu.

2.

Simboli ponaanja - rituali. Rituali predstavljaju odreene obrasce ponaanja koji se primjenjuju u odreenim standardizovanim situacijama. Svaki ritual slavi odreenu vrijednost i na taj nain jasno komunicira zaposlenima ta su poeljne vrijednosti i stavovi u preduzeu. Primjer rituala, jeste dodjela nagrada za 20 ili 30 godina staa u preduzeu kojim se jasno favorizuje vrijednost lojalnosti. Zbog toga, rituali mogu biti planski i smiljeno koriteni u procesu promjene organizacione kulture. Eliminisanjem jednih, a uvoenjem drugih rituala jasno se stavlja do znanja zaposlenima da vrijednosti i vjerovanja koja su sadravali stari rituali nisu vie poeljni, a da su vrijednosti i stavovi koje sadre novi rituali poeljni. Da bi se rituali mogli koristiti u procesu promjene organizacione kulture, potrebno je analizirati postojee rituale u svijetlu potrebnih promjena kulturnih vrijednosti i stavova i utvrditi potrebne promjene u njima. Zatim treba konstruisati nove i modifikovati postojee rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrijednostima. Treba ukinuti nepoeljne i uvoditi postepeno novo kreirane ili modifikovane rituale. Materijalni simboli. To su sve materijalne stvari koje nose odreenu poruku o organizaciji u kojoj su nastale. Njihovim smiljenim i planskim dizajniranjem mogue je uobliiti odreenu sliku organizacije i plasirati podruje gdje se upravljanje korporativnom kulturom i Public Relations preklapaju. U materijalne simbole spadaju slijedei artefakti ivota organizacije: brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet, web site kompanije, vozni park, nain oblaenja zaposlenih i menadera, izgled radnog mjesta i radnih prostorija i pomonih prostorija, poslovni ambijent - fabriki krug i prilaz, pratei materijal uz robu (POS, katalozi).

3.

16. 2. Praenje i kontrola organizacionih promjena Znaaj praenja i kontrole organizacionih promjena Organizacione promjene kao i sve druge menaderske aktivnosti i procesi u organizaciji moraju biti praeni i kontrolisani. Praenje (monitoring) i kontrola organizacionih promjena podrazumijeva da se utvrdi da li su promjene izvedene kako je namjeravano na njihovom poetku i da li su ostvareni namjeravani efekti promjena. Ukoliko se to nije desilo, vano je utvrditi zato se promjene nisu realizovale i zato nisu ostvareni eljeni efekti promjena. Kao posljedica monitoringa i kontrole, vrlo esto proizae novi ciklus organizacionih promjena koji koriguje prethodni i ide dalje.

198

Kontrola je nezaobilazan element menadment procesa. Svaka aktivnost i svaki proces u organizaciji kojim se upravlja mora biti planiran, organizovan, voen i kontrolisan. Planiranje nema smisla bez kontrole jer: zato bi smo neto planirali ukoliko zatim ne kontroliemo da li smo plan ispunili? Isto tako, kontrola je nemogua bez planiranja. Kako emo znati da li je neto uspjeno ostvareno ako ga nismo prethodno planirali i onda uporedili planirano i ostvareno. Ukoliko promjene treba da budu planirane i svjesno voene a ne spontane, one moraju biti i kontrolisane. Da bi promjene bile kontrolisane, njihov tok i njihovi efekti moraju biti praeni i mjereni. Realnost je da se promjene gotovo nikada ne ostvare onako kako je to prvobitno planirano i da njihovi efekti nisu onakvi kakve su zamislili agent promjena i top menadment organizacije na poetku procesa. Razlog tome jeste injenica da su same organizacije i njihovo funkcionisanje, kao i okruenje u kome funkcioniu, veoma sloeni. Zbog toga se tokom promjena deavaju brojni dogaaji koji nikako nisu mogli da budu predvieni na poetku procesa, a koji bitno utiu na tok i ishod promjena. U promjenama su glavni inilac ljudi, a njih nije mogue u potpunosti kontrolisati i upravljati na deterministiki nain. Mnotvo faktora koji djeluju na promjene ini da je njihov tok vrlo neizvjestan. Jedan od poznatih Marfijevih zakona kae: Svaka iva ili neiva stvar e, u svom nastojanju da se ostvari, nailaziti na druge, ive ili neive, stvari koje e je u tome ometati i sprijeavati. To to se neke stvari ipak ostvare je posljedica injenice da i ometajue stvari dolaze pod udar ovog istog zakona. Posljedica svega jeste da su promjene stohastiki, a ne deterministiki proces. One se mogu samo usmjeravati, a ne potpuno oblikovati. Zato se promjene moraju pratiti, mjeriti i kontrolisati kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri su ostvarene i da li je potrebno korigovati ih novim promjenama. Ono to nije ostvareno u jednom ciklusu promjena, moe biti ostvareno u slijedeem. Jo jedan razlog za to je potrebna i znaajna kontrola i praenje promjena jeste to to se one odvijaju u realnom vremenu. Promjene nastaju uslijed nekog uzroka i one imaju svoje izvore. One nastaju, kako smo na poetku utvrdili, da bi se rijeio neki problem ili iskoristila neka mogunost. Proces promjena, meutim, uvijek traje odreeno vrijeme, od par dana do par godina. Tokom procesa promjena, funkcionisanje organizacije se nastavlja, a promjene u njenom okruenju se i dalje deavaju. Zato je redovno sluaj da se konstelacija uzroka i faktora koji izazivaju i oblikuju proces promjena na poetku, tokom procesa promjena mijenja. Moe se lako desiti da problem koji je izazvao promjene tokom njihovog odvijanja nestane, ali ne zahvaljujui promjenama organizacije ve djelovanju nekog treeg faktora, ili pak da potpuno promjeni svoj karakter. Moe se desiti da se tokom promjena potpuno promjeni karakter organizacije i njenih komponenti koji onda dezavuiu potrebu za promjenama. Takoer, deava se da se tokom promjena dese neke promjene u okruenju ili samoj organizaciji koje postavljaju hitniji i vaniji problem pred preduzee koje onda mora da zaustavi proces zapoetih promjena i da se fokusira na nove promjene. U jednom preduzeu se desilo da je vrena promjena sistema planiranja i kontrole i to kroz uvoenje sistema biznis planiranja. Kada je proces uvoenja sistema bio gotov, ispostavilo se da on nee funkcionisati kako treba ako se hitno ne promjeni sistem nagraivanja koji e motivisati menadere u profitnim centrima da taj sistem koriste. Ima hiljadu naina da se stvari dese na pogrean 199

nain, a samo jedan da se dese na pravi nain. Stoga se tokom samih procesa promjena i na njihovom kraju mora kontrolisati ta se sve deavalo tokom promjena, da li su promjene ostvarene kako je planirano i da li su ostvarili efekte koji su planirani. Ukoliko su se tokom promjena desile neke druge promjene koje su uticale na tok i ishod zapoetih promjena, neophodno je izvriti reviziju promjena i njihovu korekciju ili osvjeavanje. Posljedica praenja i kontrole promjena je najee njihovo osvjeavanje i to kroz novi ciklus promjena. Promjene se mogu korigovati samo kroz nove promjene kojima se uzimaju u obzir novonastale okolnosti i djelovanje novih faktora. esto se deava, takoer, da se novim ciklusom promjena nastoje ostvariti i neki novi ciljevi koji nisu postojali za vrijeme prvog ciklusa promjena ali su se tokom tih promjena pojavili kao realni i mogui. Na taj nain, promjene e uvijek tei u organizaciji i to po ciklusima izmeu kojih su postavljene kontrolne take. One slue za to da se stane na loptu, da se ocjeni ono to je uraeno i da se vidi ta jo treba uraditi. Kontrola procesa promjena moe se vriti tokom samog procesa ili na njegovom kraju. Tokom samog procesa, mogue je kontrolom utvrditi odstupanja od zamiljenog plana promjena, mogue je da postane jasno da je vizija neostvariva, mogue je da se dese neke vane promjene u okruenju koje neutraliu potrebu za promjenama ili je potpuno redefiniu. U tom sluaju, ne treba istrajavati na zapoetim promjenama ve ih se mora u hodu redefinisati i revidirati pa, ako je neophodno, i zaustaviti. No, to to smo pratili i kontrolisali promjene tokom procesa ne znai da ne treba da uradimo analizu, ocjenu i kontrolu promjena na kraju toga procesa. Tek time smo potpuno sigurni da smo ostvarili ono to smo htjeli sa promjenama a ako nisu uspjeli u toj namjeri tek krajnjom kontrolom moemo jasno da dobijemo odgovor na pitanje zato nismo uspjeli. Sadraj kontrole Generalno gledano, kontrola procesa promjena treba da da odgovor na samo dva osnovna pitanja: I. Da li su promjene ostvarene onako kako je planirano? Ako nisu zato nisu i ta je uslovilo odstupanja od vizije i plana? II. Da li su promjene ispunile svoj cilj, da li su promjene rijeile problem ili iskoristile mogunost i da li su efekti promjena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zato nisu? Odgovor na ta dva pitanja e dati generalnu sliku uspjenosti procesa promjena ali i objasniti uzroke njihove neuspjenosti. Iz odgovora na ova dva pitanja, agent promjena i menadment preduzea e moi da izvedu zakljuke o reakcijama koje su potrebne. No, ukoliko ele da dublje analiziraju i ocjene uinjene promjene, menaderi treba da daju odgovore na pitanja kojima zapravo kontroliu uspjenost svake od faza u procesu promjena kao i faktore koji su djelovali da ta faza ne bude uspjeno ostvarena.

200

I II

Iniciranje promjena: Da li je pravilno identifikovana oblast u kojoj treba izvriti promjene? Da li su promjene inicirane na vrijeme ili se zakasnilo? Da li je izabran adekvatan agent promjena? Dijagnoza: Da li je dijagnoza uzroka problema bila tana? Da li je intervencija uraena prema dijagnozi, otklonila problem koji je definisan kao pokreta promjena?

III Vizija: Da li je vizija ostvarena kako je zamiljena? Da li je ostvarivanje vizije omoguilo da se realizuju projektovane performanse?

IV Planiranje promjena: Da li je plan promjena ostvaren? Ako plan nije ostvaren, zato nije i u kojim djelovima? Ako je plan promjena ostvaren, da li je realizacija plana dovela do eljenih performansi?

Motivisanje: Da li su zaposleni bili svjesni potrebe za promjenama i motivisani za promjene?

VI Sprovoenje: Da li su promjene sprovedene u cjelini ili samo djelimino? Ako promjene nisu u potpunosti sprovedene, zato nisu?

VII Politika podrka: Da li je obezbjeena politika podrka promjenama? Ako nije postojala politika podrka, zato nije i kako je to uticalo na promjene?

VIII Personalna tranzicija: Da li su promjene ostvarene uz visoke stresove i frustraciju zaposlenih Da li su postojali otpori promjenama, koji su uzroci otpora i kako su prevladani?

201

IX Stabilizacija promjena: Da li su promjene stabilizovane? Ako nisu, zato?

Kao to je ve naglaeno, kontrola kroz postavljanje i odgovaranje na ova pitanja moe se realizovati tokom procesa promjena ili na njegovom kraju. Izgradnja sistema kontrole promjena Da bi se proces promjena kontrolisao potrebno je izgraditi sistem za njegovo praenje, ocjenu i kontrolu. Sistem kontrole podrazumijeva da postoji ustaljeno, sistematsko, redovno prikupljanje podataka o promjenama, njihova analiza i koitenje za donoenje odluka kojima se koriguje proces promjena. Da bi proces kontrole bio sistematian i da bi dao rezultate, neki uslovi moraju biti prethodno spunjeni. Mi ne moemo kontrolisati proces promjena ako nismo obezbjedili prikupljanje podataka o parametrima koje elimo da kontroliemo. Mi ne moemo da kontroliemo proces promjena ako ne znamo kriterijum za ocjenu uspjenosti nekog postignutog parametra. Kontrola procesa promjena nije mogua ako se ne zna ko ima autoritet da ocjenjuje i da koriguje proces promjena. Dakle, da bi smo zgradili sistem kontrole procesa promjena moramo uraditi slijedee zadatke: Definisati parametre i kriterijume uspjeha promjena. Ovaj element kontrole postavlja ciljne parametre ijim ostvarivanjem se mjeri uspjeh promjena i odreuje njihov nivo koji slui kao kriterijum ocjene uspjenosti. Ako je, na primjer, rije o promjenama u sistemu komuniciranja sa potroaima onda se kao prirodan parametar uspjenosti postavlja pozitivan stav potroaa o naoj kompaniji, a kriterijum uspjeha jeste da se nakon promjena taj procenat povea, na primjer, sa 30% na 50%. Uspostaviti mehanizam i proceduru prikupljanja i obrade podatka o definisanim parametrima. Potrebno je odrediti ko, kako i kada prikuplja, obrauje i analizira podatke o promjenama i njihovim efektima odnosno o prethodno definisanim parametrima. Ako smo odredili da je parametar uspjenosti promjena zadovoljstvo potroaa, onda moramo da odredimo kako emo snimati stav potroaa o kompaniji. Da li e to da radi sama kompanija ili e angaovati agenciju za istraivanje trita? Ako radi sama kompanija, iji je to posao? Kada se odredi ko e to da radi moraju se predvidjeti resursi za taj posao kao i procedura prikupljanja i obrade podataka. Uspostaviti mehanizam izvjetavanja o uinjenim promjenama. U procesu promjena uestvuju brojni pojedinci i timovi u organizaciji. Oni obavljaju ogroman broj aktivnosti, donose veliki broj odluka. Da bi agent promjena i menadment organizacije imao uvid u to ta se deava tokom procesa promjena, neophodno je odrediti ko, koga i kada izvjetava o preduzetim postupcima, mjerama, aktivnostima i donijetim odlukama u vezi promjena. Realizovati prikupljanje, obradu i analizu podataka o performansama tokom i na kraju promjena kao i izvjetavanje o tokovima aktivnosti u procesu promjena. 202

Menadment organizacije mora da se stara da se planirani sistem kontrole potuje i da se zadaci u prikupljanju podataka i izvjetavanju potuju. Donijeti korektivne odluke. Na osnovu podataka o parametrima ostvarenim tokom promjena kao i izvjetaja o uinjenim aktivnostima, menadment organizacije donosi odluku, tokom ili na kraju procesa promjena, o njenim korekcijama, modifikacijama, reviziji ili osvjeavanju.

Balanced Scorecard kao sistem mjerenja performansi i njegova uloga u kontroli procesa promjena Sutina praenja i kontrole procesa promjena jeste u mjerenju performansi organizacije kako bi se vidjelo da li su one poboljane tokom i uslijed promjena. To, meutim, nije nimalo lak posao. Naime, mjeriti uspjenost jednog preduzea odmah otvara pitanje: ta je to uspjenost preduzea i kojim kriterijumima ga mjerimo? Mada to moe da izgleda kao jednostavno pitanje, ono je sve samo ne jednostavno. Da li je uspjeno preduzee ono koje ostvari profit od 10 miliona eura u jednoj godini? Rekli bi smo da, ali ako je to preduzee taj rezultat ostvarilo uz veliki pad prodaje, tehnoloko zaostajanje ili odlazak najboljih ljudi, sigurno smo da niko ne bi poelio da radi u tako uspjenom preduzeu u narednoj godini. Dakle, da bi smo mjerili uspjeh promjena moramo koristiti sistem za mjerenje performansi preduzea koji ukljuuje sve relevantne kriterijume za uspjenost. Najznaajniji sistem za mjerenje performansi koji se pojavio u posljednjih desetak godina je svakako Balanced Scorecard149. Termin bi se mogao prevesti kao uravnoteena tabela mjerila uspjenosti preduzea. Balanced Scorecard je veoma uspjean jer je rijeio vaan problem sa kojim su se suoavali menaderi mnogih, naroito velikih, kompanija nesavrenost kriterijuma ocjenjivanja i naina mjerenja uspjenosti preduzea. Veliko nezadovoljstvo menadera postojeim sistemima i kriterijumima utvrivanja uspjenosti preduzea prosto je vapio za revolucionarnim iskorakom u toj oblasti. Kaplan i Norton su napravili taj iskorak pruajui menaderima vrlo logian sistem koji svoju prednost gradi upravo na onome to je bila glavna slabost ranijih sistema mjerenja performansi jednostranost. Klasini sistemi mjerenja performansi, zasnovani na finansijskim indikatorima proteklim iz internog raunovodstvenog sistema ili sa trita kapitala, su jednostrani i zato su neprihvatljivi u savremenim uslovima. Preduzeu su potrebni uravnoteeni sistemi mjerenja performansi koji e uvaavati kako prole tako i budue performanse, kako interne tako i eksterne, kako kvantitativne tako i kvalitativne, kako kratkorone tako i dugorone i koji e odslikavati kako kapacitet stvaranja vrijednosti tako i samu veliinu stvorene vrijednosti. To je upravo ono to nudi Balanced Scorecard (BSC). BSC je sistem za mjerenje performansi preduzea koji performanse mjeri iz 4 perspektive istovremeno150:

149

N. Janiijevi; op. cit. p. 484; prema: Kaplan R., Norton R.; Putting the Balanced Scorecard to Work; Harvard Business Review; October; 1993. 150 N. Janiijevi; op. cit. p. 484; prema: Kaplan R., Norton R.; The Blanced Scorecard Measures that Drive Performance; MA: Harvard Business Review; Cambridge; 1992.

203

 Perspektiva potroaa performanse preduzea na tritu i u odnosu prema potroaima Perspektiva internih procesa - performanse preduzea u efikasnosti voenja internih poslovnih procesa Perspektiva inovacije i uenja - performanse preduzea u inoviranju i sticanju novih znanja Finansijska perspektiva - finansijski rezultati preduzea U svakoj od perspektiva menadment vri izbor ciljeva koji se ele postii i mjerila kojima se kontrolie ostvarivanje tih ciljeva. Ciljevi u svakoj perspektivi se izvode iz vizije i strategije preduzea. Ciljevi i mjerila se periodino preispituju i po potrebi mjenjaju. Zatim se kontinuelno prati ostvarivanje postavljenih ciljeva preko identifikovanih mjerila. Sutina Balanced Scorecarda jeste da je preduzee uspjeno samo ako ostvaruje ciljeve u svim perspektivama simultano. Perspektiva potroaa odgovara na pitanje: Ukoliko elimo da ostvarimo svoju viziju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla potroaa. Gotovo svako preduzee svoju misiju i viziju fokusira na potroaa i njegove potrebe. U mnogim preduzeima se moe vidjeti misija tipa: Naa je misija da obezbjedimo naim potroaima najvii nivo kvaliteta proizvoda (usluge) po prihvatljivoj cijeni. Mali broj preduzea, meutim, svoj uspjeh mjeri prema tome koliko je uspjeno zadovoljilo potrebe potroaa. BSC trai od menadmenta da svoju izjavu o misiji i viziji prevede u specifina mjerila zadovoljenja potreba potroaa kojima se kontrolie u kojoj mjeri se ona zaista i sprovodi. Menadment treba da odgovori na pitanje: ukoliko elimo da ostvarimo nau viziju, ta treba da postignemo u odnosu prema potroaima. Interesi potroaa se uglavnom pojavljuju u 4 polja i u njima treba traiti ciljeve i mjerila performansi preduzea u ovoj perspektivi: Vrijeme - vodee vrijeme. Za postojee proizvode vodee vrijeme je vrijeme koje je potrebno da se isporui proizvod od trenutka kada je prispjela narudba do trenutka kada je on u rukama potroaa. Za nove proizvode vodee vrijeme je vrijeme razvoja i uvoenja novog proizvoda. Kvalitet - nivo defekata proizvoda na tritu. Servis i usluga - isporuka na vrijeme i na mjesto koje potroa trai i u kvalitetu i kvantitetu u kome je potreban. Trokovi cijena.

Perspektiva internih procesa daje odgovor na pitanje Da bi se ostvarila naa vizija, u emu moramo biti najbolji?. Drugim rijeima, preduzee treba da izabere one poslovne procese u kojima smatra da moe da ostvari konkurentsku prednost i da definie nain na koji e tu konkurentsku prednost ostvariti. Perspektiva internih procesa zahtijeva da menadment identifikuje procese u kojima e graditi konkurentsku prednost i da zatim unutar njih postavi 204

ciljeve i mjerila njihovog unapreenja. Ciljevi i mjerila u internoj perspektivi se odnose na vrijeme, kvalitet, efikasnost procesa (trokovi), pouzdanost procesa itd. Pri izboru ciljeva i mjerila u ovoj perspektivi treba voditi rauna o tome da oni budu u procesima na koje zaposleni mogu imati bitan uticaj jer su zaposleni jedini izvor unapreenja procesa. Perspektiva inovacije i uenja odgovara na pitanje: Da bi se naa vizija ostvarila, ta i kako moramo inovirati i uiti. Dodavanje vrijednosti za potroae i sticanje konkurentske prednosti po tom osnovu, je mogue samo kroz proces inovacija i uenja. Vrijednost preduzea u promjenljivom okruenju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapreuje postojee proizvode i uvodi nove proizvode. BSC zahtijeva od menadmenta preduzea da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i naine uenja i inovacija. Ciljevi i mjerila u perspektivi inovacije i uenja treba da se fokusiraju na: 1. izgradnju sposobnosti da se kontinuirano unapreuju postojei proizvodi i poslovni procesi; 2. izgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi. Na primjer, vedska globalna kompanija ABB ima program T-50 koji podrazumjeva skraenje vremena ciklusa (T) realizacije porudbine za 50%151. Finansijska perspektiva odgovara na pitanje: Da bi se ostvarila naa vizija, kakve finansijske rezultate moramo ostvariti iz ugla naih stakeholdera. Finansijska perspektiva obezbjeuje zadovoljenje vanih stakeholdera preduzea - dioniara. Ve je reeno da je finansijska perspektiva potrebna ali nedovoljna za ocjenu performansi preduzea. Veina preduzea u svojoj viziji i misiji ostvarivanje interesa njihovih dioniara stavlja na pijedestal najvanijih ciljeva preduzea. Ali, kao i kod ostalih perspektiva, mali je broj preduzea uspio da te interese diniara pretvori u konkretne, operativne ciljeve i mjerila putem kojih se moe kontrolisati njihovo ostvarivanje. Balanced Scorecard zahtijeva od menadmenta preduzea upravo to: da zadovoljenje diniara iz vizije prevede u konkretne ciljeve i mjerila finansijskih rezultata. Vrlo vana osobina Balanced Scorecarda jeste njegova hijerarhijska ureenost. Hijerarhijski nisu poredani nivoi u organizaciji ve komponente i elementi Balanced Scorecarda. Izvorina taka Balanced Scorecarda jeste vizija preduzea i od nje sve polazi. Preduzee treba da ima jasnu viziju koja je, ne samo formalizovana kroz odgovarajuu izjavu rukovodstva preduzea, ve i poznata veini zaposlenih. Slijedei nivo u izgradnji Balanced Scorecarda jeste strategija koja treba da pokae kako menadment preduzea misli da ostvari viziju. Kao i vizija, strategija treba da bude jasna, formalizovana i poznata veini zaposlenih. Ona se formulie uobiajeno za period od 3 do 5 godina. Nakon identifikovanja vizije i strategije definiu se ciljevi preduzea. U ovoj fazi Balanced Scorecard unosi inovaciju. On zahtijeva da preduzee viziju i strategiju pretoi u ciljeve ali u vie perspektiva paralelno. Uobiajeno je da preduzea viziju i strategiju konkretizuju kroz finansijske ciljeve. Jedno preduzee je identifikovalo cilj koje je nazvalo - 61 592. To je znailo daje cilj da ostvari 6$ dividendi po dionici uz 15% prinosa na angaovani kapital do

151

N. Janiijevi; op. cit. p. 485; prema: Creelman J.; Building and Implementing a Balanced Scorecard; Business Intelligence; London; 1998.

205

1992 godine152. Pored toga to se mora priznati prednost ovako jasno formulisanog i interesantno predstavljenog cilja, mora se zamjeriti da su to samo ciljevi u finansijskoj sferi i iz ugla dioniara. Ostvarenje toga cilja nama nita ne govori o performansama preduzea na tritu, njegovoj sposobnosti inovacije i uenja, njegovoj efikasnosti poslovanja. Moe se desiti da preduzee i ostvari taj svoj cilj ali da ve slijedee godine propadne jer u meuvremenu nije razvijalo nove proizvode ili mu je efikasnost proizvodnje drastino opala. Balanced Scorecard podrazumijeva da se vizija i strategija konkretizuju ne samo u finansijskim ve i kroz ciljeve u oblasti potroaa, efikasnosti internih procesa i inovacije i razvoja. Meutim, samo definisanje ciljeva nije dovoljno. Njihovo ostvarivanje ili ne ostvarivanje zavisi od odreenih faktora koje nazivamo kritinim faktorima uspjeha ili generatorima performansi (performance drivers). To su oni faktori, koji ako su ispunjeni, omoguuju preduzeu da ostvari postavljene ciljeve. Svako preduzee treba u svakoj perspektivi da identifikuje kritine faktore uspjeha. To nije nimalo jednostavno i za tu mentalnu vjebu potrebno je dobro poznavanje businessa u kome se preduzee nalazi. Ukoliko u prepoznavanju generatora performansi preduzee napravi greku jasno je da e njena strategija i vizija biti neostvarene. Kada su identifikovani ciljevi i kritini faktori uspjeha, na red dolaze strateke akcije i inicijative kojima se djeluje na generatore performansi tako da oni omogue zadovoljenje ciljeva. Kada smo otkrili na ta treba djelovati da bi smo ostvarili ciljeve, sada treba da kaemo i kako emo djelovati. U ovoj fazi izgradnje Balanced Scorecarda menadment preduzea usvaja konkretni plan akcije djelovanja na kritine faktore uspjeha kojima e se realizovati ciljevi, strategija i vizija. Posljednji, ali ne i najmanje vaan korak, jeste identifikacija mjerila i postavljanje kontrolnih taaka tih mjerila za ostvarivanje svakog identifikovanog cilja i njegovih inicijativa. Mora se pronai nain kako e se mjeriti ostvarivanje svakog postavljenog cilja u svakoj perspektivi. To je vrlo jednostavno sa ciljevima u finansijskoj perspektivi. Jasno je da e neto profit biti mjera profitabilnosti, a gotovinski tok mjera likvidnosti preduzea. Problemi nastaju kada treba mjeriti ciljeve kao to su: zadovoljstvo potroaa, inicijativnost i radni moral zaposlenih, znanje zaposlenih itd. U prethodnom periodu ovi, itekako vani, kritini faktori uspjeha preduzea nisu jednostavno uzimani u obzir samo zato to ih je bilo teko mjeriti. Balanced Scorecard prisiljava menadment preduzea da pronae nain da to uini. Mjeriti zadovoljstvo zaposlenih jeste tee nego mjeriti trokove u proizvodnji ali nije nemogue. Preduzee se esto susree sa potrebom da, u cilju mjerenja ostvarivanja odreenih ciljeva, mora da izgradi sasvim novi sistem mjerenja. Novi sistem mjerenja podrazumijeva redovno i sistematsko prikupljanje i obradu podataka o performansama koje se do sada nisu pratile. Mnoga preduzea su upravo zahvaljujui BSC ustanovila sistem redovnog praenja zadovoljstva potroaa. Ovakva mjerenja esto izazivaju dodatne trokove ali su koristi zaista viestruke.

152

N. Janiijevi; op. cit. p. 486

206

Balanced Scorecard ima kaskadni izgled - iz vizije se izvodi strategija iz koje se zatim izvode ciljevi u 4 ili vie perspektiva. U svakoj perspektivi se zatim identifikuju kritini faktori uspjeha i strateke inicijative kojima e se realizovati ciljevi. Najzad, u svakoj perspektivi se odreuju mjerila kojima se ocjenjuje uspjenost ostvarivanja ciljeva i, u krajnjoj liniji, ukupna uspjenost preduzea u realizaciji vizije i strategije.

207