MANAGEMENT GENERAL N.

Burlacu
TEMA 1. CONCEPTELE DE BAZ ALE TIINEI MANAGEMENT........ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 1.1. 1.2. NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL.......................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND DOCTRINE I COLI DE MANAGEMENT..................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 1.2.1. coala clasic universal......................................................................Error: Reference source not found 1.2.2. coala relaiilor umane.........................................................................Error: Reference source not found 1.2.3. coala sistemelor sociale......................................................................Error: Reference source not found 1.2.4. coala empiric (practicist), teoria situaional................................Error: Reference source not found STUDII DE CAZ: EVOLUIA MANAGEMENTULUI......................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

1.3.

TEMA 2. ORGANIZAIA (FIRMA), MANAGERUL, DIRIJAREA.....ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 1.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. DETERMINAREA ORGANIZAIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE........................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND MEDIUL INTERIOR I EXTERIOR AL FIRMEI.............................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE ................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND DIRIJAREA ORIENTAT SPRE SUCCES....................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZAIEI I EFICACITATEA........................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZ AL EFICIENEI MANAGEMENTULUI FIRMEI. ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. ROLUL COMPETITIVITII FIRMEI.........................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND NIVELURILE DE COMPETITIVITATE.......................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND METODE TRADIIONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI NTREPRINDERII (FIRMEI).........ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND FALIMENTUL NTREPRINDERILOR N CONDIIILE DE CONCUREN RIGID....................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND APRECIEREA MANAGERIAL A CAPACITII DE CONCUREN...................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND FUNCIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGIC...........................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE I PLANIFICAREA STRATEGIC..................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND FUNCIA DE ORGANIZARE..................................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE..............................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND FUNCIA DE MOTIVARE......................................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR .................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND FUNCIA DE CONTROL.......................................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL N ORGANIZAIE.....................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

TEMA 4. FUNCIILE MANAGEMENTULUI.........................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

TEMA 5. COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL..........ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 6.1.
NOT FOUND

PROCESUL DE COMUNICARE I ROLUL LUI N CONDUCERE........................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND ELEMENTELE I ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE...........................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND METODE DE PERFECIONARE A SISTEMULUI INFORMAIONAL:..................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND COMUNICRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI .......................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND NOIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITILOR , CUNOTINELOR I APTITUDINILOR .....ERROR: REFERENCE SOURCE TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE.................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE.........................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL I MUNCA MANAGERULUI....................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSAIILE) I ROLUL LOR N PROCESUL DE CONDUCERE. ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE....................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

6.2. 6.3. 6.4.

7.1. 7.2.

NOIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGTIRE.................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND NCEPUTUL CONVERSAIEI, SCOPURILE I METODELE...............................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMAIEI...............................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND ETAPA DE ARGUMENTARE..................................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR I OBSERVAIILOR ......................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMAIONALE..................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND NOIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARIIEI LUI...................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND ACTIVITATEA CONDUCTORULUI N TIMPUL CONFLICTULUI......................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI.................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: LIDERUL I PROCESELE DE INFLUEN...........................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

TEMA 8. CONFLICTUL N PROCESUL DE CONDUCERE.ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENA I PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE.......................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. PUTEREA N PROCESUL DE CONDUCERE.................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII I INFLUENEI, CARACTERIZAREA LOR...................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND DECIZIILE I ROLUL LOR N MANAGEMENT............................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND RAIONALIZAREA SOLUIONRII PROBLEMEI..........................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND FACTORI CARE INFLUENEAZ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI.............ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE .................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

Tema 1. Conceptele de baz ale tiinei management.

1. Noiuni generale privind managementul. 2. Doctrine i coli de management.

1.1. Noiuni generale privind managementul.

Dicionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz n felul urmtor: 1). Modul, felul comportrii cu oamenii. 2). Fora i arta de conducere. 3). Organul de conducere, unitatea administrativ. Piter Druker, autoritate americana n domeniul managementului, face astfel da explicaii; 1). Noiunea este pur american i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt limb. 2). nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie. 3). Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile. 4). Este un curs teoretic. 5). Este un domeniu al tiinei. n cazul organizaiilor, care n-au nici o atribuie la business acest cuvnt nu prea se folosete. Dar totui ce nseamn el n tiina economic? Pluralitatea teoretic vorbete despre faptul ci n literatura de specialitate vei ntlni diferite tratri ale acestui cuvnt. Acelai Piter Druker consider c: managementul este echivalent cu persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care i realizeaz activitatea prin ei. Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea. A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente - idei, lucruri i oameni.

Din punct de vedere al funciei n domeniul de producie, managementul se prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt aciunile spre un scop comun. Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i tehnic, cu ajutorul cruia se folosesc resursele, ce influeneaz asupra aciunilor oamenilor i se efectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre organizaie. Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuia crora rezid n organizarea i conducerea tuturor forelor pentru atingerea scopurilor puse. Managementul ndeplinete urmtoarele funcii de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia c managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode prin care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific are la baza sa urmtoarea tehnologie: 1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o anumita cale de aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului dorit; 2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii prin examinarea diferitelor variante; 3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea funciilor; 4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz, pregtete, promoveaz subordonaii; 5. Comunicarea - procesul de determinare a performanelor curente comparativ cu standardele preconizate; 6. Dirijarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor interesate din punct de vedere al obinerii rezultatului dorit; 7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat spre scopuri comune.

Pentru ndeplinirea acestor funcii managerii trebuie s aib urmtoarele caliti (dup Henri Fayol) : 1. S fie sntoi i viguroi fizic; 2. S aib inteligen i capacitate intelectual; 3. S posede calitile morale: insisten, brbie la luarea deciziilor, rspundere, simul datoriei; 4. S aib pregtire profesional bun, studii profunde i calitative, 5. S posede urmtoarele capaciti de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de aciuni, deprinderi de organizare, arta de a ti cum s se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni i dirija forele multor oameni i capacitatea de a-i controla, de a le face observaii. fr a-i ofensa; 6. Cunoaterea funciilor ntreprinderii; 7. O profund competena n activitatea specific a firmei. n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urmtoarele principii: 1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul fundamental al firmei, ce propune grija faa de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, desctuarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibiliti de a manifesta iniiativ i spirit de ntreprinztor. 2. Deservirea ireproabil a cumprtorului. Acesta este principiul de baza al politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma exist pentru cumprtori i existena ei depinde de cumprtori. 3. Crearea i susinerea microculturii, microclimei n firm, fapt ce asigur modul cuvenit de comportare a funcionarilor. Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au fost Taylor i Fayol. Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin". Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla". Ali autori susin c conducerea reprezint exercitarea funciilor administrative, de dispoziie, ndreptate spre alegerea i repartizarea cadrelor, dirijarea i educarea lor, controlul asupra activitii, folosirea mijloacelor economice de influenare a colectivelor.

n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen are loc la nivel de ntreprindere (magazin), asociaie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale, psihologice). Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere, este influenarea proceselor productive de ctre conductori, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii). Aceast influenare se pronun de regul n domeniul organizrii. Eforturile de gndire i aciune n domeniul organizrii sunt i unul din atributele de baz ale conducerii, care poate fi privit ca rezultatul efortului de gndire i aciune a conductorului. Interdependena proceselor de conducere i producie e redat n schema 1.

Schema 1.

Interdependena proceselor de conducere i producie.

Proces de producie
Materie prim

Prelucrare

Produs

Proces de conducere
Informaie Efort logic Decizie

Procesul de conducere, fiind o nlnuire permanent de decizii transpuse n aciune, asigur echilibrul dinamic al proceselor de producie. Procesul de conducere al ntreprinderii comerciale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - diagnoza unei situaii;

- prognozarea variantelor posibile; - decizia - varianta unic; - planificarea i programarea activitii de realizare a deciziei; - dirijarea realizrii; - controlul i rezultatul. tiina definit la modul general este - ansamblul sistematic de cunotine veridice despre realitatea obiectiv (natura i societatea) i despre realitatea subiectiv (psihica i gndirea) Obiectul unei tiine se definete prin delimitarea cmpului de cercetare a fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activitii de conducere a ntreprinderilor, totalitatea cunotinelor de conducere au cunoscut o integrare sistematic dup reguli i criterii tiinifice doar la nceputul sec. XX-lea (lucrrile lui Taylor, Fayol). tiina conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de cunotine n continu dezvoltare, care pe msura progresului practicii se perfecioneaz continuu. Elementele de baz, care constituie obiectul perfecionrii sunt: - teoria legilor i principiilor utilizate n vederea optimizrii activitii ntreprinderii; - metodele i procesele de soluionare a problemelor cu care este confruntat activitatea practic de conducere; - ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur conducerii ndeplinirea funciilor sale la toate nivelurile ierarhice; - colectivul de oameni, legturile dintre ei, climatul social-psihologic din colectiv. Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea coninutului tiinei conducerii, putem folosi schema 2. Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de cunoatere abstract, generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii, legi i principii. Teoria tiinei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul ei influeneaz direct activitatea practic i social. Bazele teoretice ale tiinei

conducerii cuprind legile obiective i principiile cu ajutorul crora se explic fenomenele ce acioneaz i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice ale tiinei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente a fenomenelor practice, i a efectelor de aciune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din ntreprindere.

Schema 2.

Elementele principale ale tiinei managementului

Teoria

Metodologia

Practica

Tehnologia

Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare folosite ct n teorie, att i n practic, cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. n teoria conducerii pot fi definite urmtoarele metode fundamentale: - economice; - organizatorice; - social-psihologice; - administrative; - matematice; - statistico-economice. Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite dup o anumit schem (algoritm) pentru a obine un anumit rezultat. Practica - nucleul (baza) aciuni, pentru care a fost creat i teoria, i metodologia i tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic. Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde contient sunt repartizate mputernicirile.

1.2. Doctrine i coli de management.

- coala clasic universal; - coala relaiilor umane; - coala sistemelor sociale; - coala empiric (practicist), teoria situaional. Calea istoric a evoluiei managementului are mai mult de 100 de ani. n anul 1820 secia ele turntorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a fcut cercetri pentru repartizarea corect a mainilor i mecanismelor cu scopul de a instala o linie de producie n fux a articolelor din metale. Pentru aceasta, tot procesul de producie a fost mprit ntr-o serie de operaii mici, fiecrui muncitor revenindu-i o operaie standard, iar funcia de munc se atesta n dependen de calificarea muncitorului. In aceast perioad procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansat era metoda controlului financiar. Metodele dirijri produciei se aflau la un nivel sczut. In prima jumtate a secolului XIX economitii au nceput s neleag ca este necesar de a dezvolta i funcia de administrare. Pentru a organiza modul de producie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o funcie special, cu post de serviciu i supunere ierarhic. Economistul englez Samuel Niumen n anul 1835 scria; "Este necesar ca ntreprinztorul s ntruneasc cariti ce rar pot fi ntlnite la om. El trebuie s aib darul prevederii i al calculului, ca toate planurile lui s se realizeze. El trebuie s fie insistent i hotrt n scopurile realizrii gndurilor sale. n afar de aceasta, el trebuie s aib cunotine detaliate n ceea ce privete tipurile de munc i ocupaiile". Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convini c baza teoriei managementului industrial a fost pus n anul 1886, cnd Henri P. Taun (1844-1924) - preedintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anual a societii inginerilor - mecanici americani a fcut un referat "inginerul ca economist. n acest referat a fost examinat problema privind rolul managementului, ca sfer tiinific aparte cu o specializare profesional conform importanei sale practice ce se echivaleaz cu munca unui inginer.

Taun demonstra c managementul trebuie s fie o tiin aparte, cu obiectul su, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindc numai prin aceast unire ntreprinztorii i managerii pot ctiga, ridicnd eficiena produciei. Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al produciei, numai astfel deprinderile profesionale i cunotinele specializate pot fi unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun. n referatul su, bazndu-se pe munca practic, Taun a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe elemente funcionale, i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou managementul. Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin teoretic, a fost H. Miuneberg (1863-1916). El a scris lucrrile Psihologia i eficiena industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat eficacitatea n dependen de psihologie. Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de cunotine trece din domeniul produciei materiale n domeniul funcionarii structurale a firmei. Puncia managementului industrial a fost de a obine un efect mai mare de pe urma activitii salariailor. Pentru aceasta lucrtorului i se dezvolta: - obinuina disciplinei de executare; - ndeplinirea obligaiilor n termen fixat; - ndeplinirea calitativ a muncii ncredinate; - rspunderea pentru lucrul su. Chiar n formele sale iniiale, managementul s-a afirmat drept un stil de conducere autoritar: - comportare sever cu muncitorii; - muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii; - se foloseau metodele de for, pedeapsa, amenda. n aceast perioad de abia se evideniau metodele economice de conducere, schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica i morala businessului.

10

Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul conducerii tiinifice; 3)conducerea tiinific. I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intuiie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucrrile privind problema conducerii care au aprut nainte de F. V. Taylor. Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului, care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce, i cu ct i acumula mai mult experien, demonstra cu att mai mare iscusin n conducere. Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiia, experiena i bunul sim - caliti care depind de personalitatea conductorului. Calitile menionate nu-s de neglijat nici n epoca modern, a conducerii tiinifice, ns pentru o conducere eficient sunt insuficiente: - nici una din aceste caliti nu poate fi verificat i nu poate fi transmis n ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric deseori manifest conservatism, team de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere. A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "vznd i fcnd", rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca n situaii neprevzute. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului - "dictator" care se mai ntlnete i azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat). II. nceputul conducerii tiinifice - alturi de experien i intuiie conductorul ncepe a avea nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-tiinific, care determin o cretere a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Prima ncercare de sistematizare pe baz tiinific a conceptelor i principiilor activitii de conducere se manifest n lucrrile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experiene n conducere a reuit s formuleze primele reguli i principii teoretice ale conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane. Conducerea tiinific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt, se

11

perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul de conductor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate n colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empiric i tiinific, folosim schema 3.

Schema 3.

Corelaia dintre conducerea empiric i tiinific

Lipsa unor planuri Aciune (activitate) Conceperea viitorului 1.2.1. coala clasic universal pe baza trecutului permanente spontan coala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este
ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, sau coala tehnic. coala clasic mai este numit i universal. coala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de

Informaie redus conducere:

despre metodele noi - conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se Capaciti bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului de Caliti conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915); Aptitudini

Conducerea empiric

Conducerea Cunoaterea teoriei (1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter manageriale tiinific
universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti. Trsturile generale ale gndirii ce fundamenteaz coala clasic universal se pot rezuma la urmtoarele: Planuri, programe

- conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol

tiina n strategice conducere - principiile formulate sunt universale;

Metode de analiz i cercetare

- ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, izolat de mediu, iar structura organizatoric este reprezentat prin legturile dintre funciile sale interne; - se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fr a se analiza aspectul social i psihologic al procesului de conducere. Apariia primei coli clasice a managementului este atestat n secolul XX i e legat de numele lui F. Taylor.

12

Dup terminarea institutului tehnologic n anul 1878 Taylor a lucrat intr-o firm metalurgic Midveil stil compani. n anul 1886 a intrat ca membru n asociaia inginerilor-mecanici din America i a ascultat referatul lui Taun. El a scris urmtoarele cri: - Sistemul de acord (1895); - Principiile managementului tiinific (1911). Taylor a fost nmormntat n Filadelphia, iar pe piatra sa funerar este scris: Printele managementului tiinific. n aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale managementului tiinific, ce formeaz un sistem: - divizarea muncii: n munc de indicaii i munca de executare. n sistemul de producie fiecare lucrtor trebuie s rspund de funciile sale. De asemenea trebuie s existe o corelaie intre muncitor i munca ndeplinit. Administratorul, dup Taylor, trebuie: - s prelucreze conform metodelor tiinifice fiecare element al muncii; - pe criterii tiinifice, s aleag lucrtorii, s-i nvee; - s utilizeze tiina n activitatea lor i sa le sugereze muncitorilor c munca lor se bazeaz pe principii tiinifice; - s asigure diviziunea muncii ntre manageri i muncitori. Dup prerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste i ne temeinice de conducere trebuie s fie nlocuite cu logica tiinifica a regulilor i formelor. Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a ncumetat s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, care trebuia s prezinte rata muncii i a salariului. Conductorii determinau aceste echivalente dup intuiie i tradiie, care duceau la conflicte. Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda msurilor precise a standardelor timpului, micrilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i obligaiilor funcionale; n dependena de ele, a propus un sistem de salarizare. Taylor vedea n management o arm cu ajutorul creia s-ar putea apropia interesele personalului, pe baza creterii bunstrii muncitorilor i instaurrii

13

colaborrii strnse ntre ntreprinztori i lucrtori, pentru atingerea scopurilor economice i de producie ale firmei, organizaiei. Taylor, dup prerea economitilor, a efectuat o revoluie intelectual n teoria i practica managementului tiinific, pe care o aprecia ca o activitate comun a administratorilor i muncitorilor bazat pe interese comune. Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale produciei i tehnologiei cu activitatea omului n procesul de producie, pentru atingerea scopului organizrii industrial a muncii. Managementul tiinific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovrie, fiindc relaiile dintre oameni n procesul de producie nu mai sunt relaii intre stpni i subalterni, ci sunt deja relaii ntre colaboratori, care se ajut unul pe altul la ndeplinirea unui volum de munc, pentru care fiecare din ei este mai bine pregtit. Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producie: - indicaii metodice; - a elaborat diferite standarde. Criteriul principal al eficienei firmei, dup Taylor, l constituie micorarea preului de cost al produciei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacitii, iar secia - celula de baz a folosirii managementului tiinific. Sistemul i teoria lui Taylor, ns, la prima etap n-au fost acceptate de proprietari. Managementul tiinific ara interpretat ca amestec n sfera de preocupri a proprietarilor Principiile sistemului lui Taylor sunt: 1) nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe miestria i experiena personal, prin metode tiinifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere. 2) Selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea acestora. 3) Colaborarea ntre muncitori i administraie n scopul aplicrii n practic a organizrii tiinifice a muncii. 4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice. 5) Ridicarea coninutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare, ridicarea nivelului economic i cultural al lucrtorilor.

14

6) Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile produciei. 7) Introducerea practicii de producie a viitorilor ingineri, timp de un an, naintea absolvirii instituiei superioare. 8) Analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente componente. 9) Evidenierea strict a timpului de munc; 10) Unificarea i standardizarea operaiilor i micrilor n procesul muncii, a proceselor tehnologice. 11) Normarea strict a muncii. 12) Controlul tehnic asupra operaiilor tehnologice i de munc, i asupra calitii produciei. 13) Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarifele difereniate. n general, sistemul conducerii tiinifice a ntreprinderii poate fi rezumat dup F. W. Taylor astfel: - tiin n loc de deprinderi tradiionale; - armonie n loc de contradicii; - colaborare n loc de lucru individual; - productivitate maxim n loc de una limitat; - dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care este capabil. n teoria sa F. Taylor evideniaz rolul important al unei elite intelectuale (administraia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul de msurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conductori funcionali. De asemenea a insistat asupra separrii funciei de planificare n cadrul unui compartiment structural independent - o idee remarcabil. Urmaii lui Taylor au fost: G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus urmtoarele elemente ale managementului: - Salariul premial; - Cartela - schem de planificare;

15

- Teoria liderului; El a scris urmtoarele cri: - Organizarea muncii (1919); - Dirijarea industrial (1916). Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a evideniat problema factorului uman i a rolului lui n procesul de producie. El spunea c pentru om munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i o satisfacie. Soii F. Gilbert (1868- 1924) i L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele muncii fizice - sporirea volumului de producie pe baza reducerii cheltuielilor de munca inutile. Au scris urmtoarele cri: Studierea micrii (1911); Psihologia dirijrii (1916). F. Gilbert a fost manager n industria de construcii. El a elaborat o metod, prin care, pentru ridicarea unui zid din crmida toate cele 18 micri pot fi reduse la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori. M. Foliet (1868-1833) a studiat relaiile sociale n cadrul gruprilor mici. A scris urmtoarele cri: Experiena creatoare (1924); Administrare energetic (1941); Libertate i supunere (1949) - unele din aceste lucrri au fost editate dup moartea ei. Idea principal a acestor cri const n aceea c conflictul poate avea un rol pozitiv n anumite condiii. Supunerea n faa puterii unei personaliti l njosete pe om, metoda autoritar nu poate fi efectiv pentru organizarea industrial a muncii. Democraia este fora spiritual de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu numai n baza calitilor sale nnscute, dar i a capacitilor obinute prin studii. Liderul adevrat trebuie s prevad situaia pe viitor n activitatea firmei. n articolul Managementul ca profesie (1925) se sublinia c: 1). Managementul efectiv nlocuiete exploatarea tradiional a resurselor naturale, ce se epuizeaz cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;

16

2). Managementul apare ca rezultat al concurenei crunte; 3). Procesul de producie se confrunt cu insuficiena resurselor de munc, care posed o pregtire i calificare speciala; 4). Este necesar de introdus pe scar larg concepiile eticii relaiilor dintre oameni; 5) Crete contiina businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru eficiena realizrilor sale. Asupra formrii managementului tiinific a exercitat o mare influen savantul englez O. eldon, care a scris cartea Filosofia dirijrii (1923). El demonstra c trstura etic a managementului i funcia rspunderii trebuie s fie nucleul sistemului de management. Fiecare manager trebuie s tie 3 principii ale filozofiei managementului: Politica, condiiile i metodele industriale trebuie s contribuie la bunstarea societii; Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea social n cazuri concrete; Managerul trebuie s fie iniiatorul ridicrii nivelului standardelor etice ale concepiilor echitii sociale. n form general filozofia managementului lui eldon se reduce la urmtoarele: 1. Industria exist pentru a produce mrfuri, servicii necesare pentru societate; 2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare a necesitii, de a acorda servicii colectivelor; 3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital i are 3 pri componente: a). dirijarea; b). organizarea; c). planificarea. 4. Atta timp ct industria se afl pe fundament economic, managementul trebuie s-i ating scopul pe baza dezvoltrii eficacitii factorului uman i material al firmei;

17

5. Eficacitatea managementului se obine pe baza aplicrii tiinei n dirijarea i dezvoltarea resurselor umane n industrie; 6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatoric, bazat pe analiza detaliat a muncii; 7. Metodele tiinifice n cadrul managementului presupun: a). aplicarea cercetrilor tiinifice i aprecierea resurselor umane, materiale i financiare; b). determinarea cheltuielilor de munc pentru motivarea i determinarea rezultatelor dorite; c). pregtirea i folosirea n practic a fiecrui segment al muncii n timp; d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice n producie i management. 8. Politica responsabilitii managementului, care cere s fie acordat o special atenie contingentului uman al produciei, ceea ce nseamn c n relaiile cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaii trebuie s fie concepute conform urmtoarelor reguli: muncitorii particip la luarea deciziilor privind condiiile de munc; muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea civilizat; lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare; el trebuie s fie ocrotit de omaj; H.Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor ntr-o viziune mai ampl, analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic i social-economic. Principiile formulate de H. Fayol: 1) diviziunea muncii n activitatea de conducere i executare; 2) o strict concordan ntre autoritatea personal i oficial (la serviciu) a conductorului; 3) disciplina; 4) principiul deciziei unice; 5) succesiune n conducerea ntreprinderii;

18

6)subordonarea intereselor personale celor colective; 7) stimularea material i moral; 8) centralizarea funciilor de conducere; 9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere; 10) organizare tiinific a tuturor sectoarelor ntreprinderii; 11) atitudinea just i echilibrat fa de personal; 12) stabilitatea cadrelor; 13) iniiativa; 14) unitatea colectivului. H.Fayol pentru prima dat evideniaz problema capacitii de conductor, a pregtirii pe care acetia trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii tiinifice ca disciplin obligatorie n coli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a operaiilor nfptuite n ntreprindere, face o grupare sistematic a acestora pe funcii, grupare care, n linii generale, se utilizeaz i n epoca contemporan. Propune sistemul de funcii ale managementului:

Schema 4.

Sistem de funcii propus de H.Fayol

Producere

Producere

Comercial

Financiar

Eviden contabil

Tehnica securitii

Administrare

Previziune

Organizare

19 Comand

Coordonare

Control

Pentru prima dat H. Fayol delimiteaz funcia administrativ, aceasta fiind considerat o funcie de baz a conducerii ntreprinderii. H.Fayol este considerat ca principalul exponent i promotor al micrii europene de conducere tiinific a ntreprinderii. Contribuia lui la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la urmtoarele rezultate: - prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii; - a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona; - a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului ntreprinderii; - a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.

1.2.2.

coala relaiilor umane.

La intersecia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se nlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice i sociale. Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere i folosirea modelului colaborrii ntre muncitori i proprietari. Controlul tiinific n producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode raionale i efective. Deoarece relaiile dintre muncitori i proprietari rmneau tot la nivel de ordin, nsi motivarea muncii, fr care este imposibil producerea de nalt eficacitate, nu se folosea pe deplin. R. Waterman scria: Au fost timpuri cnd oamenii erau factori ai producerii i conducerea lor nu se deosebea de dirijarea mainilor i a capitalului. Aceast situaie a rmas n domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum fa de capital i tehnic comportamentul) a rmas acelai, iar fa de oameni nu. Oamenii au devenit personaliti. Cnd organizaia ordon, personalitatea pierde calitatea de a se modifica, cnd organizaia stimuleaz dezvoltarea personalitii, ea

20

se poate acomoda uor la noile situaii. Personalitatea constituie unicul izvor de rennoire a firmei. Aceast tez a fost susinut i de autoritile managementului american G. Cunti i S. O. Donneli: Daca subalternii se conduc numai de regulile i necesitile dictate de efi, ei lucreaz cu 60-65% mai puin din potenialul lor. nflorirea economic a Americii a artat ca civilizaia industrial poate exista numai atunci, cnd se schimba concepia comportrii omului n cadrul businessului. n multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logica i se conduce nu de fapte, ci de emoii. Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obinere a bunurilor materiale, dar constituie i o organizaie de oameni, locul unde acestea i realizeaz speranele. Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial, metode bazate pa relaiile umane, a fost sociologul i psihologul american A. Mayo (1880-1949). coala relaiilor umane analizeaz orice organizaia industriala ca pe un sistem social. Deci, aspectul tehnologic al eficacitii produciei se completeaz cu aspectul uman. Care sunt poziiile iniiale ale teoreticienilor relaiilor? Acestea rezult din faptul ca, n societatea feudal, omul i tia locul i viitorul su, exista o solidaritate social n cazul sistemului patriarhal; - n familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacie din munca depus. Sistemul de fabric (capitalist) ; a nimicit legtura seculara a familiei, tradiiile i obiceiurile ei; a individualizat lupta pentru existen. Ca rezultat, a aprut modul de viaa, n care au fost pierdute: criteriul etic, moralitatea; rdcinile de rudenie; individualitatea original; relaiile tradiionale ce caracterizau viaa omeneasc.

21

Acest mod de via a dus la deformarea vieii personale, dezorganizarea colectivelor familiale, fapt ce, la rndul su, a generat sentimentul pesimist al fatalitii, pierderilor, dezamgirea n realizrile civilizaiei industriale. nrutirea climei sociale la ntreprinderi se reflecta i asupra indicilor economici. n acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborat tocmai la timp. Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie industrial are la baz o structur social integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele: 1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca indivizii n relaiile cu ali oameni; 2. n urma revoluiei industriale i ale raionalizrii procesului de munc, procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia moral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale; 3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor; 4. Lucrtorul dorinelor lui. Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor formale i a relaiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal n structura procesului de producere; relaiile neformale, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii i ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor, prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii. Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercettorii relaiilor au introdus multe nuane n concepiile despre management. Cele mai importante sunt: 1. Creterea ateniei acordate necesitilor grupelor sociale, colectivelor de oameni; 2. Tendina spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de cercetare a urmririlor negative ale specializrii muncii; rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea

22

3. Renunarea la ierarhia stricta i nlocuirea ei cu managementul de colaborare; 4. Recunoaterea relaiilor neformale n cadrul organizaiilor. n anul 1969 n firmele, care foloseau managementul relaiilor umane una din funciile managementul a devenit dirijarea cu personalul. Scopul ei principal era ridicarea bunstrii lucrtorului i n acelai timp, lucrtorului i se acord posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de producie. Dirijarea cu personalul se utilizeaz i la metodele de selectare a lucrtorilor, instruirea i reciclarea cadrelor, problema ocupaiei personalului, folosirea efectiv a mecanismelor, organizarea n comun a consultrilor ntre proprietari i muncitori n vederea aplanrii conflictelor. Un alt reprezentant al colii resurselor umane a fost D. Mac-Gregor (19061964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii (1960). Coninutul principal al concepiei dirijarea cu resursele umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i eficacitatea controlului. Conform acestei concepii, managerul permite subalternilor s participe la luarea deciziilor, n procesul dirijrii, fiindc deciziile devin efective atunci, cnd sunt acceptate de lucrtorii cointeresai. Concepia dirijrii resurselor umane reiese din urmtoarele condiii: - clima moral la ntreprindere i satisfacia; - satisfacerea cerinelor lucrtorului, se prezint ca un produs al rezolvrii creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul dirijrii ntreprinderii. Concepia democraiei de producie a cptat o rspndire larg n Statele Unite ale Americii. Aceast teorie se mai numete democraia la locul de munc. Apariia acestei teorii n managementul american nu este ntmpltoare. De acum pe la mijlocul anilor 1960 muli experi i teoreticieni ai managementului au ajuns la concluzia c businessul nu-i atinge scopurile sale, fiindc n activitatea sa, ignor problemele i contradiciile mediului social. Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primeasc multe semnale, care vin din mediul soci-economic, ce se schimb foarte repede.

23

Concepia democraia de producie a aprut drept mijloc de satisfacere a acestei necesitai. Fondatori ai acestor concepii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gor, care au afirmat posibilitatea funcionrii n firmele private a consiliilor de producere controlate de muncitori. Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor cpta posibilitatea de a controla ntregul proces de producie, de a nva a dirija. Vor cuceri ncrederea societii, necesar pentru a dirija i cu celelalte procese ale vieii. Elementele principale ale concepiei sunt: 1 Instituionalizarea conflictelor; 2 Formarea Instanelor intermediare pentru contacte intre participanii la conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile; 3 Reprezentarea formal a muncitorilor n administraie; 4 Introducerea participrii muncitorului n structura managementului industrial. Astzi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare: 1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc i a calitii produciei la nivelul seciei; 2. Complectarea consiliilor muncitoreti cu manageri, administratori experimentai n problemele managementului; 3. Elaborarea sistemelor de participare la profit; 4. Introducerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul directorilor, 25% de firme americane, cu 500 i mai muli lucratori au consilii muncitoreti, comitete comune. Unul dintre cei mai consecveni susintori ai motivaiei n cadrul colii relaiilor umane a fost Mc. Gregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere" publicat la New York n 1960 el expune aa-zisa teoria X-Y. Teoria X. - Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsarea n munc, pe care ar evita-o dac ar putea;

24

- din aceast cauz, cea mai mare parte a oamenilor trebuie s fie forat, controlat, ndrumat, chiar ameninat cu pedepse, pentru a o determina s depun un efort corespunztor ndeplinirii obiectivelor organizaiilor; - fiina uman medie prefera s fie condus, dorete s evite rspunderea, vrea s fie lsat n tihn, voie. Teoria Y. - Depunerea eforturilor fizice i intelectuale prin munc este o cerin tot att de necesar, de natural, ca i joaca, sportul, odihna; - controlul din afar, ameninarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul poate s desfoare o auto-ndrumare i un autocontrol n cadrul sarcinilor ce i-au fost ncredinate; - omul mediu nva n condiii normale nu numai ca s-i fie ncredinate sarcini de rspundere, ci chiar s i le asume din proprie iniiativ; - capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imaginaie, ingeniozitate i creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg rspndit printre oameni; - n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al omului mediu este numai n parte utilizat (folosit). Teoria Y acord o atenie sporit naturii relaiilor reciproce dintre lucrtori, crearea condiiilor favorabile pentru manifestarea iniiativei i autonomiei n procesul de conducere. coala relaiilor umane are meritul c a evideniat pentru prima oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. n locul formalizrii stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordonrii - fenomene specifice ale colii clasice, relaionitii au cerut cu insisten aprecierea aspectelor neformale ale organizaiei.

1.2.3.

coala sistemelor sociale

coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Printre reprezentanii acestei coli menionm -C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numii sistemiti.

25

Prin lucrrile lor sistemitii ncearc realizarea unei simbioze ntre teoria clasic a organizrii conducerii i teoria relaiilor umane. La baza teoriei lor, sistemitii pun teoria organizrii sociale i unele elemente ale teoriei cibernetice. Metodologic, teoria organizaiei arat c structura obiectului (firmei, organizaiei) conduceri, diviziunea activitii se realizeaz cu ajutorul normei organizatorice. Norma este o regul de comportament impus prin autoritate, ea este obligatorie. ntruct teoria clasic administrativ nu sa dovedit a fi suficient pentru caracteristica modului n care acioneaz i se comport colectivele sociale, sa impus necesitatea prelurii unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat i problemele interdependenei dintre mediul ambiant i colectivul condus, problem ignorat de teoria organizaional, cu alte cuvinte se analizeaz i factorul extern ce influeneaz asupra procesului de conducere. n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistematice l constituie, pe de o parte, ntreprinderea cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte-procesele care au loc n interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un sistem social, cea ce o deosebete de sistemul cibernetic - sistem nchis - fizic sau tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de cretere, interaciunea elementelor poate fi prognozat cu ajutorul metodelor matematice, fizice. n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capt un caracter contient, impune sistemul soluii care trebuie s corespund sferelor de interese ale elementelor umane lucrtorii (conductori, specialiti, subalterni). Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune. n activitatea de conducere principalul este nu orientarea activitii fiecrui element, cu ajutorul indicaiilor, deciziilor, ci crearea condiiilor structurale pe baza crora elementele contiente ale sistemului s poat aciona direct, difereniat, i eficient pentru realizarea scopului urmrit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de cretere. Adic elementele sale

26

componente - oamenii - i manifest n mod contient, n condiii optime iniiativa i creativitatea. Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaii comunicaia, echilibrul i adoptarea deciziilor. Comunicaia e considerat un factor cardinal care asigur vitez de reacie a sistemului de conducere la schimbri. Echilibrul e mecanismul stabil al organizaiei, structura organizatoric (birocratic, adoptiv). Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.

1.2.4.
empiriti.

coala empiric (practicist), teoria situaional.

Reprezentanii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numii Empiritii consider experiena drept unicul mod de a dezvolta teoria i practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experienei conductorilor, care au nregistrat succese, greelilor fcute de ei tia c managementul este cea mai bun cale de nsuire a metodelor i a tehnicilor de conducere. Empiritii nu neag categoric afirmaia c managementul este o tiin, dei i exprim unele rezerve. De exemplu P.Drucher, cel mai de seam reprezentant al colii empirice, dup 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirm n lucrarea "Practica conducerii" c criteriul calitii managementului va fi ntotdeauna succesul practic n activitatea de afaceri. n lucrarea "Tehnologia, conducerea i societatea" poate conducerea s devin vreodat tiin ? afirm: " tiina conducerii trebuie s-i defineasc ca obiect universul." Prin anii 1940-1950 s-a atras atenia c metodele universale sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiat i popularizat experiena firmelor. Aceast experien ntrunea cele mai bune metode de perfecionare a practicii managementului american sub forma de situaii. P. Drucher n cartea sa Practica dirijrii (1954) a determinat aceast teorie ca teorie a situaie.

27

Schema teoriei situaiei a fost sistematizata i declarat n anul 1977 de R. Mochier. Aceast teorie, prevede c managerii firmei, n dependena de situaie, procedeaz n felul urmtor: n primul rnd, diagnostica situaiei, evideniaz problemele principale, formeaz scopurile dirijrii, gsesc cile rezolvrii lor; n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situaiei, evideniaz i determina pe acelea, care influeneaz asupra procesului decizional; n al treilea rnd, elucideaz alternativele de aciuni; n al patrulea rnd, apreciaz fiecare alternativa i determina care din ele corespund cerinelor situaiei; n ultimul rnd transpun planul elaborat intr-un curs concret de aciuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei. Esena acestei metode a situaiei consta n formarea teoretica a conceptului empiric i n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sfera organizrii produciei, n dirijarea cu sistemele de planificare n cadrul firmei, evidenierea sistemelor de contabilitate i de selectare a cadrelor. Iar particularitatea acestei teorii const n faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare i nlocuiesc metodele universale cu situaii concrete din domeniul organizatoric i informativ. El elaboreaz modele de situaii i pornind de la aceste modele ia decizii i se strdui s le generalizeze. Savanii englezi T. Berns i G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, maini, mtase artificiala etc. i au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate n 2 tipuri, avnd la baza criteriul "stabil" i cel "flexibil". Pentru ele, pornind de la situaii concrete, mai efective pot fi urmtoarele structuri organizatorice: mecanic i organic (adaptiv). Structura mecanic presupune mprirea activitii de dirijare pe funcii, secii i posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz munca n aspect larg i prevede o supunere ierarhic strict. n relaiile ef-subaltern o mare atenie se acord mputernicirilor i rspunderii posturilor, dar nu calificrii i experienei.

28

Structura organic se bazeaz pe scopuri schimbtoare, sarcinile i nsrcinrile lucrtorilor depind de situaia ce se creeaz. Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri i rspunderi, structura de control orizontal i de reea, putere bazat pe comunicare, tendina spre nelegeri personale n privina sarcinilor organizaiei i a cilor de ndeplinire, dar nu numai instruciunile scrise, ordinele... Teoria despre situaii a fost bine descris n lucrrile lui A. Ciandler. Analiznd 70 de firme concrete, ca General Motors, Standart oil Niw-Djersi, el a artat c structurile organizatorice ale firmelor se schimbau n dependen de strategia companiei, care la rndul ei depindea de situaia de pia, starea financiar, tehnicoeconomic i alte condiii. Teoria situaional are scopul de a prezenta sistemul de dirijare i organizare pornind de la situaii specifice. Baza acestor cercetri o constituie descrierea caracteristicilor organizaiei, aa cum sunt ele: 1. Mediul nconjurtor (caracteristica general, pronosticul lui, relaiile dintre factorii direci i indireci); 2. Tehnologia-metodele organizrii sferelor de producie i dirijarea cu mijloacele tehnice; 3. Sarcina organizatoric, scopurile organizaiei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul aciunilor, limitele n realizarea lor. Acest modei de existena era la mod n anii 70. n aceti ani se punea problema proiectrii organizatorice. Pentru a proiecta o structur trebuie s rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Ce fel de mediu nconjoar firma, la ce nivel de cunoatere este mediul exterior, care este partea mediului nconjurtor de care depinde atingerea scopurilor? 2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie mecanice i care organice? 3. Cum trebuie s fie mprite subsarcinile, cum trebuie s fie difereniat organizaia: dup funcii?

29

dup produse? dup matrice?

4. Care sunt cerinele fa de lucratori, fa de condiiile de lucru, fa de instruirea personalului? 5. Cum trebuie sa fie organizat coordonarea i integrarea activitii, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite? Pentru a rspunde la aceste ntrebri trebuie s analizm patru tipuri de forme organizatorice i mecanisme din sfera de producie: I. Organizaia care activeaz n condiiile pieei schimbtoare. a) firma produce diferite tipuri de producie; b) diferena tehnologic e slab. de exemplu: General Motors - aceast firma este organizata pe secii (filiale), fiecare secie constituie un centru de acumulare a profitului, care poarta rspundere de realizare, producere..., acioneaz autonom. Mecanismele de integrare intre secii sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se obine sub form de comitete, pe lng consiliul director i grupuri de politica, care elaboreaz politica general, strategia n domeniul financiar, tehnic, de producie a corporaiei). II. Firma produce diferite mrfuri (sunt foarte variate) dar ntre ele (mrfuri) exist o legtur strnsa n domeniul tehnologic i de construcie (integrarea nalt). De exemplu firma: Swith Air Craft Compani are 7 secii: sistemele cosmice; telecomunicaiile; aviaia; electronica, etc. Fiecare contract n stadiu de elaborare i de producere necesit activitatea diferitor secii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebete de cel precedent din punct de vedere tehnic i al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul de structur numit "dirija-ea de proiect". Relaiile ntre managerii funcionari i conductorii de proiect sunt sub form de structuri de matrice.

30

De aceea n firma aceasta sunt toarte multe secii de coordonare, elaborarea sistemelor speciale de informaii, reglementarea relaiilor de baz pe orizontal, coordonare neformal, etc. III. Producia este uniform cu o difereniere de tehnologie slab i cu o pia bine pronosticat pentru fiecare tip de producie. De exemplu: Continental Can Corporation produce ambalaje pentru industrie. n timpul cnd concurenii folosesc practic maini i mecanisme identice i asigur aceleai standarde de producie, principalele condiii de supravieuire pe pia sunt: diferenierea produciei n legtur cu graficul schimbtor al comenzii; controlul asupra realizrii la timpul fixat; controlul calitii; firma n aceste condiii se folosete de structura funcional-liniar; deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior de conducere; firma nu e difereniat; integrarea se efectueaz pe baza graficului i orarului-legaturilor dintre secii; firma este un sistem nchis.

1.3. Studii de caz: Evoluia managementului.

Testul 1. Teoria X - Teoria Y. Scopul este de a ajuta s neleag conceptul lui McGregor din Teoria X Teoria Y i mai are menirea s ajute studenii n determinarea atitudinii proprii fa de munc i management. Nivelul 1. Activitate individual (n afara orelor); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (30 minute); Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul.
31

Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul Teoria X Teoria Y i s calculeze punctajul n conformitate cu indicaiile de la pagina 11. Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1. S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze diferenele ntre punctajele individuale; 3. S compare rspunsurile date fiecrei situaii din chestionar; 4. S dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile puse pentru discuie. Nivelul 3. Profesorul poate s adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula punctajul mediu total. Apoi cte un reprezentant din fiecare grup poat s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebri propuse pentru discuie: 1. Ce poate contribui la diferenele din punctajele individuale? 2. Este posibil ca o persoan s corespund puin Teoriei X i puin Teoriei Y. 3. Cum se simte o persoan dac este calificat, caracterizat conform Teoriei X sau Teoriei Y. Chestionarul Teoria X - Teoria Y Afirmaii
1. Majoritatea persoanelor nu iubesc s lucreze. 2. Cnd persoanelor li se ofer ansa de a se gndi pentru ei nsui, majoritatea din ei sunt strlucii, nemaipomenii. 3. Persoanele sunt motivate s ating elurile care i le-au asumat. 4. Pentru ca lucrul s fie fcut managerii trebuie s-i controleze angajaii. 5. Mai presus ca orice angajaii au nevoie de securitate. 6. Persoanele dac vor fi tratate cu seriozitate, vor accepta responsabilitatea 7. Persoanele prefer ca altcineva s le spun ce s fac. 8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu fora s fac lucrul cum se cuvine. 9. Munca este la fel de natural ca i joaca. 10. Angajaii pot creativi la locul de munc. 11. La lucrul persoanele i arat un pic ambiiile lor. 12. Unele persoane nu vor lucra atta timp ct nu vor fi ameninate. 13. Unele persoane i vor urma elurile dac vor fi rspltite. 14. Majoritatea angajailor ncearc s evite munca ct mai mult posibil. 15. Majoritatea patronilor nu utilizeaz ntregul potenial al angajailor si.
Acord total Acord parial Nu sunt sigur Dezacord parial Dezacord total

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

32

16. Dac li s-ar acorda ansa, unii angajai ari propune soluii inovatoare de rezolvare a problemelor. 17. Persoanele de obicei evit responsabilitatea. 18. Pentru a atinge elurile, scopurile grupei managerii trebuie s controleze, supravegheze activitatea subordonailor. 19. n condiii prielnice persoanele i vor asuma responsabilitatea. 20. Nu este natural pentru oameni s nu iubeasc munca.

5 5 5 5 5

4 4 4 4 4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1 1 1 1 1

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y Transferai numerele corespunztoare fiecrui rspuns n aceast foaie de punctaj. Calculai punctajul total pentru ambele teorii n felul urmtor:

ntrebri pentru Teoria X Numrul 1 4 5 7 8 11 12 14 17 18 Total irul nentrerupt Teoriei X irul nentrerupt Teoriei X al al 50 50 40 40 Scorul

ntrebri pentru Teoria X Numrul 2 3 6 9 10 13 15 16 19 20 Total 30 30 20 20 10 10 Scorul

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale Scopul: este de a ajuta studenii s neleag mai profund primele teorii manageriale (clasic, behaiviorist, cantitativ). Nivelul 1. Activitate individual (10 minute);

33

Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura 2.4., schema integr a teoriilor manageriale i s analizeze perspectivele managementului clasic, a managementului behaiviorist i a managementului cantitativ. Apoi fiecare student trebuie s citeasc urmtoarea problem-situaie: Problem-situaie n fiecare an Clubul de Marketing a Universitii de staty conduce unul din principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a plti Clubul de Marketing Bash. Anul trecut se pare c legea lui Murphy a dominat i majorarea fondurilor i Bash. Mai nti majorarea fondurilor n contul vnzrilor de calendare (cataloage)- nu a avut succes, tot planul s-a prbuit. Proiectul a fost planificat prost i cnd lucrurile au nceput s mearg prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat i au ncetat s mai vnd calendare. n rezultat clubul nu a mai fost n stare s mai plteasc toate notele de plat pentru Clubul Bash. n efortul de a economisi ceva ei au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a fost totdeauna bine asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor normal a fost redus considerabil. Astfel c ambele i fondurile i Clubul Bash au suferit lipsuri i neajunsuri. Clubul Bash a avut peste 200$ datorie. Comitetul clubului a decis c pentru a strnge banii suficieni pentru a plti datoriile i pentru a finana cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hal de vechituri. Ei au fcut listele cu sarcinile care trebuie fcute: reclam, colectarea, depozitarea, stabilirea preurilor, localizarea, vnzarea, etc. Pat Malloy a fost ales de curnd Preedintele Clubului de Marketing. Consilierul facultii profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereuitei de anul trecut i el l-a informat pe Pat c o repetare a situaiei de anul trecut este intolerabil. Astfel c Pat ncearc din rsputeri ci de a se asigura c majorarea fondului din anul acesta va avea succes. Evoluia Managementului.

34

Recunoaterea interdependentelor dintre sisteme i subsisteme, influena mediului i natura managementului. Perspectivele managementului clasic Preocuparea pentru eficien i productivitate Perspectivele managementului behaviorist Preocupare pentru comportarea n cadrul organizaiei Perspectivele managementului cantitativ Preocuparea pentru modelele tiinifice de management i pentru activitatea managerial

Abordarea sistemic Abordarea situaional Management efectiv i eficient

Schema 5. Modelul integrat al teoriilor manageriale.

Nivelul 2. Profesorul va mparte grupa n grupe mici i va ncredina fiecrei grupe sarcina de a completa lista rspunsurilor pentru problema - situaie (2) i s dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile pentru discuie. Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup va prezenta constatrile grupei la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebri pentru discuie: 1. Reflect unele afirmaii, mai multe perspective ale managementului? Minimizeaz aceasta valoarea lor? 2. Poate fi abordarea sistemic a managementului util pentru Pat? Cum? 3. Poate fi abordarea situaional a managementului util pentru Pat? Cum?

35

Numele studentului Foaia de punctaj pentru problema-situaie. Pentru fiecare afirmaie de mai jos indicai care perspectiv este cea mai adecvat reprezentat. Afirmaiile
1. Pat trebuie s permit comitetului s foloseasc creativitatea proprie 2. Pat trebuia s gseasc o persoan care a condus o hal de vechituri i s afle de la aceasta cum s fac i el acest lucru. 3. Pat trebuia s-i dea seama c fiecare muncitor primete o instrucie care i spune cum s-i fac lucrul. 4. Pat trebuia s fac o analiz a pieei pentru a determina unde s localizeze hala de vechituri. 5. Pat trebuia s dezvolte controlul sistemic al inventarului. 6. Pat trebuia s delegheze responsabilitatea total fiecrui muncitor. 7. Pat trebuia s ofere recompense pentru persoanele care vor colecta cele mai multe vechituri. 8. Pat trebuia s in cont de mndria clubului pentru a motiva lucrtorii. 9. Pat trebuia s dezvolte organigrama operaiilor. 10. Pat trebuia s ncredineze sarcini angajailor si n corespundere cu aptitudinile lor. 11. Pat trebuia s cear fiecrei echipe s pregteasc un orar de lucru i un buget flexibil. 12. Pat nu trebuia s activitatea grupelor prea minuios.
Managementul clasic Managementul behaviorist Managementul cantitativ

Testul 3. Organizaiile ca sistem Scopul este de a ajuta studenii s neleag abordarea sistemic a managementului prin aplicarea acestei concepii ntr-o organizaie cu care ei sunt familiari. Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute); Nivelul 2. Activitatea n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discuie (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura Conceptul sistemic al organizaiilor i textul referitor la abordarea sistemic a managementului. Apoi

36

fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organizaional Sistemic, pentru 5 organizaii specificate. Nivelul 2. Profesorul va mpri echipa n grupe mici, atribuind fiecrui grup cte o organizaie din cele 5. Grupa va perfeciona modelul organizaional al acestei organizaii i va rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.

Schema 6.

Conceptul sistemic al organizaiilor. Legtura invers din mediu

ntrrile din mediul interior

Materie prim, resurse umane, financiare i informaionale

Procesul de transformare:
Tehnologia, sistemul operativ, administrativ i de control

ntrrile din mediul exterior

Produse, servicii, profit/pierderi, comportamentul angajailor i ieiri informaionale

Organizaia atribuit_______________ ntrrile Procesele de transformare Ieirile

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte un constatrile grupei i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebri pentru discuie:

37

1. Sunt ntrebri comune pentru majoritatea organizaiilor? 2. Sunt procese de transformare a ntrebrilor utilizate de majoritatea organizaiilor? 3. Sunt careva ieiri comune majoritii organizaiilor? Numele studentului. Modelul organizaional sistemic. Organizaiile 1. Librrie public ntrri Procesul de transformare Ieirile

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

38

Tema 2. Organizaia (firma), managerul, dirijarea.

1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale. 2. Mediul interior i exterior al organizaiei. 3. Managerul. Rolurile manageriale. 4. Dirijarea orientat spre succes.

2.1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.

Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza dogmelor, definiiilor. Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului general cu mulimea de variante care le propune piaa. La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organizaia) este baza lumii manageriale, i tot ea este cauza existenei managementului i de aceea studierea acestei discipline nu poate fi nfptuit fr caracterizarea organizaiei. Dac analizm starea ctorva firme ce acioneaz la noi n republic, putem spune c toate pe piaa republican au succes, iar pe piaa mondial nu, de ce? Aa domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesitilor de a da rspuns - de ce? i din care cauz? lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia noastr cu firmele mari au succes i insucces. Analiza situaiei concrete arat c n practic nu exist mijloace, ci, metode care pot fi folosite tot timpul i c ar fi universale. i metoda care a fost efectuat acum o lun, o zi, n viitor poate s-i piard eficiena. De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial, ns dragostea fa de automobilul de tipul "Ti" aproape c l-a adus la faliment i la pierderea poziiei pe pia, pe cnd firma concurent "General motors" mergea spre succes vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate firmele, i mari i mici, au o particularitate comun. Ele sunt organizaii, adic corespund urmtoarelor cerine: 1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni. 2. Un scop comun care este acceptat de acest grup. 3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.

39

Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este caracteristic pentru organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale. Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul unor organizaii formale i sunt foarte importante. Organizaiile complexe. Vorbind despre organizaii noi am spus , c organizaia formal sau neformal au un scop, care este recunoscut de toi membrii organizaiei. n practic rar se ntlnesc organizaii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un numr mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaia "Mac-Donalds" este alctuit din 7 mii de ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este susinut de multe organizaii care: - construiesc magazine i secii, - fac reclam, - procur produse, alctuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz calitatea produciei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare i profit. Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente. Aa, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de aprovizionare (auxiliar) i realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chifle necesare la pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cumprtori destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, raionale de executare a comenzilor. Succesul acestei firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu cheltuieli minimale. Toate organizaiile complexe au trsturi comune. Trsturile comune ale organizaiilor complexe sunt expuse n tabelul 1.

40

Tabelul. 1.
Organizaii

Trsturile comune ale organizaiilor complexe.

Materiale Tehnologii Liniile de amplasare, construire Oameni Inginerii programatori, managerii, vnztori, amplasatori Informaii Darea de seam de realizare a cercetrii, darea de seam despre defecte Darea de seam de realizare, eviden n depozit, darea de seam a cheltuielilor pentru procurarea produselor oferi pentru livrare, operatori pentru computere, piloi, mecanici Informaia unde se afl ncrctura, cheltuieli, cifra de afaceri

Mac-Donalds (producere) IBM

Semiconductoare, metale, mas plastic

(producere deservire)

Carne, cartofi, chifle, hrtie

Pregtire mecanizat a mncrii (utilaj de buctrie)

Managerii restaurantului, mcelari, vnztori

Federal Expres

(servis comercial)

Plicuri, etichete pentru adrese

Computere, avioane reactive, autocamioane

Procesul prelucrrii resurselor l vom analiza pe baza firmei I.B.M., care produce computatoare. Acest proces are urmtorul algoritm. 1) folosirea fondurilor acionarilor i creditelor bncilor; 2) procurarea materiei prime; 3) etapa tehnologic; 4) stimularea i remunerarea lucrtorilor; 5) producerea computatoarelor; 6) prelucrarea informaiei; 7) activitatea de marketing, analiza pieei;

41

8) folosirea managementului participativ; 9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor optime i realizarea lor. Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n management. Informaia se capt i se rspndete n procesul comunicrii (relaiilor). Dependena de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a organizaiei este legtura reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurene, sindicate etc. Factorii principali ai mediul ambiant: - condiiile economice; - consumatori; - sindicate; - actele guvernamentale; - legislaia; - organizaiile concurente; - sistemul de valori ale societii; - opinia social; - tehnica i tehnologia. Toi aceti factori influeneaz asupra organizaiei; aa de exemplu, introducerea automatizrii asigur prioriti n lupta de concuren. Dar pentru aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialiti, care au anumite deprinderi i un anumit concept, pe care nu toi lucrtorii l accept. Dac conjunctura economic se schimb i pe piaa specialitilor e concuren, firma va fi nevoit s mreasc salariul pentru a cpta aceti specialiti. ncheind contract, organizaia trebuie s acioneze conform legislaiei care nu permite discriminare dup vrst, gen, ras. i toi aceti factori se schimb permanent. O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul ambiant nu poate fi influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s ptrund pe piaa american cu o schem integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.

42

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la mrirea cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt nevoii s in cont de muli noi factori ai mediului ambiant. Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu firme strine pe piaa naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a sistemelor de valori din alte ri. Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai evident; aa, de exemplu, dac n organizaia, care const din doi oameni i activeaz pentru atingerea unui scop comun, aceti oameni mpart tot lucrul ntre ei, n organizaia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii ei o s mpart lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze. Diviziunea muncii, n elemente, se numete diviziunea orizontal a muncii, ce permite ridicarea productivitii muncii. Aa, diviznd munca n 12 operaii firma "Mac-Donalds" deservete de 100 ori mai muli oameni, dect un restaurant tradiional cu un buctar i 2-3 chelneri. Subdiviziuni. Organizaiile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii ca baz formrii subseciei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, secii i altele. De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare funcie de baz a organizaiei, marketing, achiziii i reclam. O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib secii mai mici. De exemplu: subdiviziunea proprietii constante se mparte n subsecii: - alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi; - administrarea proprietii. n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa rmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest. Ca i organizaia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component, reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat i dirijat contient

43

pentru a atinge scopul general. Deci organizaia complex este alctuit din organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate reciproc i grupuri neformale care se formeaz spontan. Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n elemente componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a obine un rezultat succesiv. n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2 tipuri de diviziune a muncii: - diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea comun i formeaz diviziunea orizontal. - diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare. Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia unor noi factori i de schimbrile n mediul ambiant.

2.2. Mediul interior i exterior al firmei.

Mediul interior fiindc organizaia reprezentat un sistem, care este creat de oameni, mrimile variabile nu-s altceva dect rezultatele care au aprut dup luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu nseamn c toate mrimile variabile sunt controlate de ctre conductori. Mrimile de baz a organizaiei sunt: - scop - structur - sarcini - tehnologie - oameni Scopul Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.

44

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd mpreun, sau este o form de existen final a organizaiei. Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori. Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut. Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i productivitatea. Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n aa domenii ca: cptarea anumitei pri pe pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i alegerea managerilor, rspunderea social. Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organizaie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca scop micorarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni asemntoare din diferite organizaii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n aceeai organizaie. De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asemntor cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradicie cu scopurile altor subdiviziuni. Noi tim c organizaia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni. Subdiviziunile n tiina managerial se numesc domenii funcionale. n categoria domeniului funcional intr acele subdiviziuni care deservesc toat organizaia n ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea finanelor etc. Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de management i domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie realizate scopurile organizaiei. Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii: 1) diviziunea muncii specializate 2) sfera controlului

45

Schema 7.

Diviziunea muncii n cadrul firmei.

Preedintele
Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de muli ani; e demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca specializat. Uniunile meteugreti ale evului mediu din Europa n mod special stimulau lucrul specializat pentru toat viaa. Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie este evident n firmele contemporane.

Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei i arat activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, contient ne d ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa civa manageri medii care, reprezint domeniile funcionale. Astfel managerul subdiviziunii producie n supunerea poate s aib manageri inferiori, pe conductorii schimburilor i 1. sa Vicepreedinte n 10 domeniul marketing. 2. Vicepreedinte n domeniul finanelor. zonelor funcionale. 3. Vicepreedinte n domeniul produciei. Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera 4. Vicepreedinte n domeniul resurselor. 5. Manager = controlor al calitii. controlului este un aspect important n organizaie. Dac managerului se supun muli 6. Manager = cu producia. oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este plat. 7. Manager operaii comerciale. Dac sferapecontrolului 8. eful exploatare. este ngust, organizaia are mai multe niveluri, pe18). achiziii. structura 9. e eful nalt schimbului (schemele 1 17, Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera 10. eful schimbului 2 pe achiziii. controlului egal cu 5 i 3 1 niveluri respectiv. n practic sferele de control sunt 11.eeful schimbului pe amplasare. 12. eful schimbului 2 pe amplasare. foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent, att pe orizontal ct i pe vertical. Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. Fr conducerea vertical, zonele de funcionare i persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organizaiei.

10

11

12

46

Unul din mecanismele coordonrii este procesul formulrii i declarrii scopurilor. Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului specializat. Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp. Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului. Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are sarcinile sale (instruciunile de post). Sarcinile se mpart n trei categorii: - lucrul cu oamenii - lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim) - lucrul cu informaia. De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie. - maistrul cu oamenii; - casierul firmei cu informaia. O alt mrime important a organizaiei este tehnologia. Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformrile tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra managementului este determinat de ctre trei factori principali: - revoluia industrial; - standardizarea i mecanizarea - folosirea conveierului n sectorul producie. Clasificarea tehnologiei dup Vudvord. Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat tehnologia n trei categorii: 1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o serie mic, mrfuri de comand individual.

47

2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor serii mari de produse. 3. Producia n flux, automatizat.

Schema 8. Organizaia A, managerii au sfera de control egal cu 2 i 5 niveluri manageriale

Preedintele
Schema 9. Organizaia B, sfera de control egal cu 4 i 3 niveluri

Vicepreedintele
serviciului producie

Preedinte

Vicepreedintele
serviciului marketing

Director marketing Director tehnic

Vnztor superior de mbrcminte pentru dame Conductorul

Director realizare Directorul serviciului producie

Director operaii comerciale Directorul serviciului realizare

Director financiar Directorul

serviciului cercetarea peii Vnztor superior de mrfuri de uz casnic

Vnztor Vnztor superior de superior de mecanisme de mobil uz casnic Conductorul

uzinei A

uzinei B

Vnztor de mbrcminte pentru dame

Vnztor de mecanisme de casnic eful uz schimbului I

Vnztor de mobil

Vnztor de mrfuri de uz eful schimbului casnic II

manageriale.
Clasificarea tehnologiei dup Tompson: Maistrul sectorului Maistrul sectorului 1 482

1. Tehnologia n flux multiramural 2. Tehnologia intermediar (activitate bancar) 3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale). Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenei manageriale e dat n schema 19.

Schema 10. Influena managerial. Capacitile intelectuale Valori i preri

Factori ce determin comportarea individual

Comportarea individual i activitatea succesiv

Productivitate

Valori nesatisfcute

Necesiti, cerine

Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corelaiilor ntre caracteristicile individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele: - capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare msur depinde de potenialul intelectual i fizic - predispoziie i talent

49

- necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic)

Tehnologia

Oamenii

Scop

Structura

Sarcina
- ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale) - imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii) - comportarea, punctul de vedere - valorile - influena mediului asupra personalitii i comportrii sale - grupe - formale i neformale - liderii Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate ntr-o dependen reciproc:

Schema 11. Interdependena factorilor interni ai organizaiei.

Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social oamenii + tehnic - tehnologia) Importana analizei influenei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activitii (firmei) a fost evideniat de coala sistemic la sfritul anilor 50, sec. XX. Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaiei tot mai mult devine izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie s in cont de

50

mediul extern, fiindc organizaia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se acomodeze, s se aclimatizeze la schimbrile mediului. Mediul intern al organizaiei include aa elemente: 1. Consumatori 2. Concureni 3. Organizaii guvernamentale 4. Furnizori 5. Organizaiile financiare i de resurse de munc

51

Mediul influenei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate n 2 grupe: 1. Mediul influenei directe 2. Mediul influenei indirecte

52

Schema 12. Influena mediului extern.

Schimbri

Influena furnizorilor i tehnologiei

Mediul extern

Influena social i cultural

Hotarul exterior al organizaiei Tehnologia

Sarcini
Influena economiei i concurenilor

Schimbri

Actele legislative i politice

1 Schimbri5. Cadre2 1. 2. Resurse6. Rezultatul activitii3. S Structuri7. Schimbri4 4. Scopuri

53

Schema 13. Factorii principali ai mediului ambiant.

Mediul influenei directe

Sindicatele Legile i organele de stat Concurenii

Organizaia

Furnizorii: resursele de munc, materiale: capital

Consumatorii

Mediul influenei indirecte

Mediul internaional Starea economiei naionale

Organizaia

Progresul tiinific

Factorii politici

Factorii socio-culturali

Caracteristica mediului ambiant:

54

1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependeni. Aa criza petrolului n anii 70 a cauzat creterea preului de materie prim i, ca rezultat, au crescut preurile la multe mrfuri, iar firmele productoare de automobile erau la hotarul falimentului; n acelai timp pentru alte firme situaia era favorabil: firmele productoare de materiale de izolare termic, ce elaborau tehnologii noi au avansat. Legtura reciproc a diferitor factori a mediului ambiant transform mediul organizaiei ntr-un mediu schimbtor i-i impune pe manageri s in cont i s adapteze activitatea firmei la influena lor . 2) complicitatea mediului ambiant - numrul factorilor de influen direct i indirect crete permanent, putem afirma c organizaia are un mediu ambiant complicat. 3) Mediul mobil - schimbrile att calitative, ct i cantitative n mediul ambiant se produc cu o vitez rapid mai ales n aa ramuri ca: chimic, electronic, farmaceutic. 4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt n stare s posede toat informaia despre factorii externi, dar numai o parte din ea. Mediul influenei directe: Furnizorii - dependena dintre organizaie i furnizori este cea mai direct influen a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabil din punct de vedere a preurilor, calitii sau cantitii, dar i periculoas din punct de vedere a mobilitii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politic etc. Materiale - organizaiile depind de furnizarea nentrerupt a materialelor, nefurnizarea crora poate aduce la faliment. Capital - pentru nflorire firmei este necesar nu numai de furnizori i materiale, dar i de capital; investitorii poteniali sunt: bncile, programele de stat, acionari. Resurse muncitoreti - pentru activitatea efectiv este necesar de avea o for de munc, de specialitatea i calificarea necesar. Fr oameni, care sunt capabili s foloseasc tehnologia complicat, capitalul i materialele nu valoreaz nimic. Din aceast cauz n multe firme selectarea i susinerea managerilor i specialitilor talentai a devenit o problem primordial.

55

Evenimente aleatorii

Strategia firmei, structura i rivalitatea Legile i organele de stat - statul reglementeaz activitatea firmelor: sistemul
Consumatorii - P.Drucher spune, c scopul businessului e de-al crea pe

impozitar, leafa minimal, durata zilei de munc, durata concediului etc. consumtor. Organizaia supravieuiete atunci, cnd ea gsete consumatori i le satisface necesitile.

pentru pieele de desfacere etc. sistemului de remunerare.

Factorii de Concurenii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor talentai, producie Cererea
Concurenii sunt n stare s influeneze asupra preului, condiiilor de munc,

Sectoarele nrudite i Guvernul produciei sau a serviciilor, reprezintsusintoare un grup de competitori productori de produse

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca concura n domeniul

sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spaiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concureniale sunt similare. Crearea avantajului concureniale depinde mult de 4 atribute care modeleaz mediul n care firmele concura promovnd sau mpiedicnd crearea avantajului concureniale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna cunoatere a specificului i naturii sectorului respectiv: Rolul evenimentelor aleatorii i a guvernului vor fi prezentate ulterior. FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate pornete de la enumerarea principalilor factori de producie care participa la obinerea produsului finit: Resursele Umane: cantitatea, abilitile i cheltuielile cu personalul (inclusiv organele de Management) , lund n consideraie orele normate de lucru i etica de lucru. Resursele Umane pot fi divizate dup o imensitate de categorii aa ca lctui, ingineri, programatori .a.m.d. Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea i costul pmnturilor naionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale i de materiale lemnoase, a lacurilor de pescuit i a altor caracteristici fizice. Condiiile climaterice pot fi considerate ca o parte a resurselor fizice naionale, la fel i amplasamentul i mrimea i aezarea geografica.

56

Schema 14. Sistemul Complet (dup M. Porter)

Cunotinele: stocul naional de cunotine tiinifice, tehnice i de pia cu

Evenimente aleatorii

Strategia firmei, structura i rivalitatea

Factorii de producie

Cererea

Sectoarele nrudite i susintoare

Guvernul

privire la bunurile sau serviciile produse. Resursele de Capital: cantitatea i costul capitalului disponibil pentru finanarea sectorului. Resursele de capital se prezint sub diferite forme i depinde de rata de economisire i de structura pieelor de capital naionale. Infrastructura: tipul, calitatea i costul folosirii infrastructurii disponibile ce afecteaz concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi i telecomunicaii, serviciile potale i de livrare a coletelor, sistemul de pli, sistemul medical, fondul de locuine i instituiile culturale. Mix -ul factorilor antrenai difer de la un sector la altul. Avantajul concurenial a acestor factori depinde de cat de eficient i eficace sunt antrenai ei. Aceasta reflecta alegerile fcute de firmele unei naiuni privitor la modul de mobilizare a factorilor ca i a tehnologiilor. i mai mult, valoarea factorilor poate fi schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar i unde vor fi antrenai

57

aceti factori conteaz, deoarece experiena tehnologica i cea mai mare parte a resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare. Pentru a nelege rolul factorilor pentru avantajul concurenial este necesar sa distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menionate aici. Primul e cel dintre factorii avansai i cei de baza. Factorii de baza includ resursele climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificai sau semicalificai. Factorii avansai includ infrastructura digitala, personalul cu studii superioare i institutele de cercetare universitare n disciplinele sofisticate. Puini factori sunt cu adevrat motenii de o naiune. Cea mai mare parte sunt dezvoltai de-a lungul timpului prin investiii. Factorii de baza sunt motenii pasiv sau crearea lor necesita investiii sociale i private relativ modeste sau ne sofisticate. Factorii avansai sunt necesari pentru atingerea avantajelor concureniale aa ca diferenierea produselor sau tehnologiile de producie patentate. Ei sunt mai deficitari deoarece dezvoltarea lor necesita investiii mari i deseori susinute att n capitalul uman cat i n cel fizic. Al doilea lucru n diferenierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii generalizai includ factorii care pot fi antrenai n mai multe sectoare. Factorii specializai implica personal nalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice, cunotine de baza n anumite domenii i ali factori cu relevanta pentru cteva sectoare sau chiar pentru un singur sector. CEREREA: trei atribute mari caracterizeaz cererea : (1) compoziia cererii, (2) mrimea i rata de cretere a cererii, i (3) mecanismul prin care preferinele consumatorilor interni sunt transmise pe pieele externe. Exista 3 caracteristici a compoziiei cererii: structura pe segmente de consumatori a cererii; existenta consumatorilor sofisticai i exigeni; daca sectorul poate sa anticipeze necesitile consumatorilor. Mrimea i rata de cretere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arat cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiiile care au fost efectuate, existenta efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independeni, cum a aprut

58

cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea examinate prin implicaiile care le-au avut asupra evoluiei sectorului. Exista i a treia caracteristica a cererii i anume modalitile prin care condiiile cererii interne contribuie la internaionalizarea cererii interne i mping produsele i serviciile la export. Efectul condiiilor de cerere asupra avantajului concurenial depinde de asemenea i de alte pri a diamantului. Sectoarele nrudite: al treilea mare factor a avantajului naional dintr-un sector l reprezint prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor nrudite care sunt competitive pe plan internaional. Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaional creeaz avantaje pentru sectoarele din aval n cteva moduri. Primul e prin accesul eficient, timpuriu, rapid i uneori preferenial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori i sector. Dar cel mai important beneficiu l reprezint existenta procesului de inovare i modernizare continuu. Prezenta intr-o naiune a sectoarelor competitive care sunt nrudite deseori conduce la noi sectoare concureniale pe plan internaional. Sectoarele nrudite sunt acele sectoare n care firmele pot coordona i partaja activiti din lanul valoric n procesul concurenial, sau acelea care implica produse care sunt complementare (calculatoarele i soft-u corespunztor). Partajarea activitilor poate avea loc n dezvoltarea tehnologiilor, producie, distribuie, marketing sau deservire. Strategia firmei, structura i rivalitatea: reliefarea caracteristicilor dominante a fiecrui sector, a forelor care au influenat major structura concurenial a sectorului, enumerarea principalilor concureni i reliefarea factorilor cheie a succesului competitiv vor fi tratate pe larg n capitolele urmtoare. Evenimentele aleatorii: n istoria multor sectoare un rol important l-au avut de jucat i evenimentele aleatorii. Acestea sunt ntmplri care au puin de-a face cu circumstanele dintr-o naiune i sunt deseori n afara puterii de intervenie a firmelor. Cteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concurenial in de : actele de invenii;

59

 discontinuitile majore; discontinuitile preturilor materiilor prime; schimbri importante pe pieele financiare mondiale i a ratelor de schimb; restrngerea cererii mondiale sau regionale; deciziile politice ale guvernelor strine; rzboaiele Rolul guvernului: rolul real pe care l joaca guvernul este de a influena cei patru determinani ai diamantului. Guvernul poate influena (si poate fi influenat) de fiecare din cei patru determinani fie n sensul dorit, fie n cel ne dorit. Factorii de producie sunt influenai prin subvenii, politici cu privire la pieele de capital, nvmnt .a.m.d. Rolul guvernului n modelarea condiiilor de cerere este mult mai subtil. Organismele guvernamentale stabilesc normative i standarde sau reglementari care mputernicesc sau influeneaz necesitile consumatorilor. Guvernul poate modela circumstanele sectoarelor furnizoare sau susintoare. Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influeneaz strategia firmei, structura i rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementrile referitoare la pieele de capital, politicile de impozitare i legile de antimonopol. Guvernul, la rndul lui, poate fi influenat de aceti determinani. Optimile referitoare la unde sunt efectuate investiiile n nvmnt sunt influenate de un numr de concureni locali. Cererea mare intern pentru un anumit produs poate conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguran. Clar, guvernul poate influenta i poate fi influenat cu/de cei 4 determinani aa cum se vede n figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii ntrerupte. Deoarece sectoarele difer mult n caracterul lor de baza, analiza concurenial ncepe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat n consideraie sunt de obicei aceeai: Mrimea pieei: pieele mici nu atrag competitori mari /noi; pieele mari atrag interesul marilor corporaii pentru achiziionarea companiilor cu poziii competitive formate n sectoarele atractive;

60

Orizontul rivalitii concureniale: concurenta poate fi locala, regional, Rata de cretere a pieei: creterea rapida da natere la noi ntrri;

naional i global; ncetinirea creterii plodete o rivalitate intensa i ieirea firmelor mai slabe; Ciclul de viata a sectorului; Surplusuri sau dificile de capaciti de producie: surplusurile fac producie mai mici; deficitele le fac mai mari; Numrul rivalilor i mrimile lor relative: acest indicator reflecta gradul sau de concentrare; atrag intrri condiiile presante ncurajeaz ieirea; Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari Numrul i mrimea cumprtorilor; Inovarea tehnologic; Caracteristicile produsului; Economiile de scara: Efectele curbei de experiena; Rata de inovare a produsului; Gradul de difereniere a produselor. preturile i marjele de de fragmentare

noi, intimp ce

Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implicaiilor pe care le au asupra strategiei. De exemplu, cnd sectorul nregistreaz investiii mari n fabrici i echipamente, firma poate uura povara costurilor fixe mari prin urmrirea unei strategii care ar promova un grad nalt de utilizare a capacitilor de producie i ar genera mai multe venituri la 1000 lei investiii. Astfel, liniile aeriene aplica strategii care ar reduce timpul de staionare la pmnt (mai multe zboruri pe zi cu acelai avion) i prin diferenierea tarifelor pentru completarea locurilor, care altfel ar rmne ne ocupate. n sectoarele bunurilor de larg consum aa ca cele a beri, a fastfood-urilor , a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor reele de distribuie extensive i a unei publiciti naionale sau chiar internaionale, strategiile concureniale vor fi orientate spre obinerea unui acces de distribuie puternic i spre captarea unor cote de pia cat mai mari pentru a fi n stare sa suporte cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.

61

Trsturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar aproape nimic despre modul n care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt caracterizate prin tendine i dezvoltri noi, care gradual sau mai rapid produc schimbri destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa rspund n mod corespunztor. Ce se ntmpla i de ce se ntmpla sunt ntrebrile la care voi ncerca sa rspund n capitolul pe care l citii. Ciclul de viata al produsului este cel mai popular i cel mai familiar concept folosit n explicarea evoluiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui concept sectorul trece printr-un numr de etape sau faze-lansare. cretere, maturitate i declin-ilustrate n figura de mai jos:

Schema 15. Ciclul de via al produsului. Lansarea Creterea Creterea Maturitatea Declin

Timpul
Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de cretere a vnzrilor sectorului. Evoluia sectorului are forma unei litere S din cauza procesului de inovare i de rspndire a noului produs. Etapa plata de lansare reflecta dificultatea depirii ineriei din partea consumatorilor i stimulare ncercrilor de noi produse. Creterii rapide ii corespunde intervalul de timp n care tot mai muli consumatori ncearc produsul care s-a dovedit a fi corespunztor necesitailor menite a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor poteniali este atinsa, creterea este ncetinit i rata vnzrilor se echilibreaz. n final, vnzrile vor ncepe sa scad odat cu apariia produselor nlocuibile. Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata , deoarece:

62

1. Durata etapelor variaz de la un sector la altul, i deseori nu se tie n ce etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminueaz utilitatea conceptului n calitate de mecanism de planificare. 2. Evoluia sectorului nu ntotdeauna urmeaz forma unei curbe de litera S. Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecnd direct n declin. Uneori sectoarele se revitalizeaz dup un interval de declin. Alte sectoare sar n general de faza de lansare. 3. Companiile pot afecta forma curbei de cretere prin inovrile de produs i repoziionarea, extinznd-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata al produsului ca fiind dat, acesta devine o profeie auto-realizabil nedizerabil. 4. Natura concurenei asociata fiecrei etape a ciclului de viata este diferit pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare ncep a fi nalt concentrate i rmn astfel n continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de timp dup care devin mai puin concentrate. Alte sectoare ncep prin a fi nalt fragmentate: unele din ele se consolideaz, altele nu. Aceleai divergente pot fi ntlnite n publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe pre i multe alte caracteristici sectoriale. Problema reala este ca ciclul de viata a produsului ncearc sa descrie un model de evoluie care se va ntmpla inevitabil. i cu excepia ratei de cretere a sectorului ,nu exista nici un raionament cu privire la cauzele schimbrilor concureniale asociate ciclului de viata sau de ce se vor ntmpla schimbrile din cadrul ciclului de viata al produsului. n loc sa descriem evoluia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune n micare. Ca i orice proces, sectoarele evolueaz deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt n micare, ceea ce creeaz stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese evoluioniste. Fiecare sector ncepe cu o anumita structura iniial (conceptul va fi abordat pe larg n capitolul urmtor). Aceasta structura iniial rezulta dintr-o combinare a caracteristicilor economice i tehnice pertinente, constrngerilor iniiale cat i abilitilor i resurselor companiilor existente.

63

Procesele evoluioniste mping sectorul spre structura potenial, care rar cnd e cunoscuta odat cu evoluia sectorului. Este important sa realizam ca instrumentale n evoluia oricrui sector sunt deciziile de a investi att de firmele existente cat i de firmele nou intrate. Ca rspuns la presiunile i stimulentele create de procesele evoluioniste, firmele investesc pentru a beneficia de posibilitile noilor abordri de marketing, noilor faciliti de producie i altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a furnizorilor i cumprtorilor .a.m.d. Succesul, abilitile, resursele i orientarea firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului. Cu toate ca structura iniial, structura potenial i deciziile de a investi a firmelor vor fi specifice fiecrui sector noi putem generaliza despre majoritatea proceselor evoluioniste. Exista cteva procese dinamice previzibile care au loc n fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza i direcia lor va fi diferita de la un sector la altul: Probabil cea mai importanta for structurala conductoare la schimbri structurale n cadrul sectorului de activitate o reprezint modificarea ratei de cretere a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensitii concureniale din sector i stabilete ritmul expansiunilor necesare meninerii cotei de pia, influennd echilibrul cererii i ofertei i provocnd noi intrri fata de oferta sectorului. Exista 5 motive exterioare care explica de ce rata de cretere a sectorului se modifica: 1. Schimbrile demografice. Odat cu schimbarea grupelor de vrsta, structurii veniturilor, nivelelor educaionale i a amplasrilor geografice, elasticitilor n funcie de venit i preturi au loc schimbri importante i n nivelul cererii. Firmele pot face schimbrilor demografice cu ajutorul inovrilor de produs, noilor abordri de marketing, serviciilor suplimentare oferite .a.m.d. Aceste abordri, la rndul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere diferite. 2. Evoluia necesitailor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata de modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalitilor i a condiiilor sociale pe care orice societate le experimenteaz de-a lungul timpului cu efecte directe asupra cererii

64

i asupra sectoarelor indirecte. Modificrile reglementarilor guvernamentale pot mri sau reduce cererea pentru produsele sectorului. 3. Modificarea poziiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un anumit produs poate fi afectata de costul i calitatea produselor substituente. Daca costul, n mrimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de a satisface necesitile consumatorilor se mbuntete atunci cererea pentru produsele sectorului va fi afectata n sens ne dorit (si invers). Pronosticnd modificrile pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente care pot satisface necesitile consumatorilor sectorului. Dup care trebuiesc examinate toate prognozele tehnologice i altele care vor afecta costul i calitatea acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinele analogice din sector vor furniza judeci de valoare despre ratele viitoare de cretere din sector i identificarea poziiilor viitoare a produselor substituente asigurnd rspunsuri pentru aciuni strategice. 4. Modificarea poziiei relative a bunurilor complementare. Aici putem aplica aceeai poveste ca i n cazul bunurilor substituente. 5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de cretere sunt rezultatul atingerii consumatorilor poteniali sau a vnzrilor ctre noi consumatori. Aceasta penetrare, insa, nu dureaz tot timpul. Cu timpul vine n joc cererea de nlocuire. Perioadele de rennoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul schimbrilor de produs sau a celor de marketing, care lrgesc orizontul bazei de consumatori sau stimuleaz cererea de nlocuire. Pfillip Kotler examineaz aceste aspecte cu un plus de amnunt n lucrarea sa Managementul marketingului. Schimbarea produsului. Inovaiile de produs pot permite sectorului sa deserveasc noi necesiti, sa mbunteasc poziia sectorului vis-a-vis de bunurile substituente i pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare deficitare sau costisitoare. Astfel, inovrile de produs pot mbunti circumstanele sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de cretere i prin aceasta sa mreasc rata de cretere a sectorului. Al doilea proces evoluionist se refera la schimbarea segmentelor de consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniial de savani i

65

ingineri i numai mai trziu de studeni i casieri. nrudit cu acest aspect l reprezint posibilitatea segmentrii adiionale a consumatorilor existeni prin oferirea de noi produse i de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida n aceea ca unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite n viitor. Printr-o cumprare repetitiva consumatorii acumuleaz cunotine despre produs, utilizarea acestuia i caracteristicile produselor concurente. Produsele au tendina de a deveni ca cele asemntoare bunurilor de larg consum de-a lungul timpului cnd consumatorii devin mult mai sofisticai i cumprrile se fac pe baza mai multor informaii. Cu timpul exista o for naturala de reducere a diferenierii produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerine mai mari din partea consumatorilor cu privire la termenele de garanie, service, caracteristici de performanta mbuntite .a.m.d. Cumprtorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind n funcie de importanta cumprturii i de experiena tehnica a clientului. Contrabalansarea acestei tendine consta n schimbarea produsului sau a modului n care este vndut sau utilizat (adugarea de caracteristici noi, schimbri de stil, noi apeluri de publicitate i altele). Aceste dezvoltri nulific unele cunotine despre produs acumulate de consumatori i mrete posibilitatea unei diferenieri continue. Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniial printr-un grad ridicat de incertitudine cu privire la mrimea pieei, configuraia optima a produsului, natura cumprtorilor poteniali i modalitatea cea mai optima de atingere a lor i daca problemele tehnologice pot fi depite. Astfel, aceasta situaie conduce la diferite niveluri de experimentri cu multe strategii diverse n funciune, reprezentnd diferite proiecii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta incertitudine se diminueaz, tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt identificai i indicaii cu privire la evoluia sectorului devin mult mai evidente. Mana n mana cu aceste reduceri de incertitudine l reprezint procesele de imitare a strategiilor de succes i abandonarea celor slabe. Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrri.

66

Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini n cadrul sectorului, dar ca i n cazul invadrii de ctre consumatori, reducerea incertitudinii va opera continuu pentru a rezolva aceste ndoieli. Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii i imitarea sugereaz ca firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja mpotriva rivalilor sau a noilor intrri. Firma trebuie fie sa-si apere poziiile mpotriva imitatorilor i a noilor intrri, fie sa-si ajusteze strategie daca abordrile sale iniiale s-au dovedit a fi greite. Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendina de a deveni mai puin protejate. Cu timpul, cunotinele despre tehnologii sunt bine stabilite i mai rspndite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea fizica a produselor concurenilor i prin informaiile culese dintr-o varietate de surse despre mrimea, amplasarea, organizarea i alte caracteristici ale concurenilor. A doua e ca informaiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor din exterior odat ce aceasta (informaia) devine reflectata n bunurile produse de acetia. A treia, circulaia personalului mrete numrul oamenilor care cunosc informaiile i o pot furniza altor firme. n final, personalul specializat intr-o tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor, consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implicaii asupra noilor intrri poteniale cat i prin integrarea n amonte i n aval. Rata difuzrii tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai mari sunt economiile de scara n funcie de cercetare mai greu se vor dispersa cunotinele cu titlu de proprietate. Modalitile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaiilor ci titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunotinelor cu titlu de proprietate prin C&D. Noile cunotine vor asigura companiilor intervale de timp suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt i loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu merita efort. In unele sectoare, costurile unitare scad odat cu experiena obinut n activitile de producie, distribuie i marketing-u produsului. Importanta curbei de

67

experiena e importanta daca firmele cu mai multa experiena pot stabili i susine avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele urmritoare trebuie sa nu fie n stare sa le ajung prin copierea leader-ilor, cumprarea de tehnologii noi i mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat .a.m.d. Daca firmele urmritoare le pot depi, leader-ii vor fi n dezavantaj prin suportarea cheltuielilor de cercetare, experimentare i introducerea de noi metode i echipamente. Tendina de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucreaz mpotriva curbei de experiena intr-o msur oarecare. Daca experiena poate fi pstrat cu titlu de proprietate, ea poate fi o for potenta n schimbarea sectorului. Daca firma nu obine experiena mai repede, ea trebuie sa se pregteasc fie sa fie n stare sa practice o imitare rapida sau sa construiasc avantaje n alte domenii dect cele legate de costuri. Implementarea ultimei posibiliti implica adoptarea strategiilor generice de difereniere sau focalizare. Un orizont n cretere -i mrete orizontul. Aceasta cretere este nsoit de creterea mrimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de pia n cretere trebuie sa creasc i mai repede. Mrirea orizontului are cteva implicaii asupra structurii sectorului. Prima, are tendina de a largi setul de strategii disponibile n aa fel nct sa conduc la economii de scara mai mari i cerine de capital mai mari pentru sector. O alta consecina a creterii sectorului e ca strategiile de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare. Creterea orizontului sectorului nseamn ca furnizorii vnd cantiti de produse mai mari i consumatorii sectorului cumpr cantiti mai mari. n msura n care vnztorii sau cumprtorii individuali -i mresc vnzrile sau cumprrile exista tentativa de a se integra n amonte sau n aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea de negociere a furnizorilor i a consumatorilor va creste. De asemenea, exista tendina ca sectoarele cu scara mare sa atrag intrri noi, ceea ce poate sa-i nghesuie pe leaderi, mai ales n cazul daca nou intratul e o firma mare. Modificarea costurilor afecteaz structura sectorului, cererea, curba de cost a sectorului (modificnd efectele economiilor de scara sau promovnd nlocuirea capitalului de ctre munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au i ele o

68

importanta deosebita. Modificarea comunicaiilor poate conduce la folosirea diferitor medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenierea mai pronunat a produselor), reorganizarea sistemului de distribuie. Modificarea costurilor de transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea produciei etc. Inovarea produsului poate largi pieele i, implicit, creterea sectorului i/sau creterea gradului de difereniere. Inovarea produsului are i efecte indirecte. Procesul de introducere rapida a produsului i a necesitailor asociate pot necesita costuri suplimentare de marketing, ceea ce creeaz bariere mobile. Inovrile pot solicita metode noi de marketing, de distribuie sau de fabricaie care modifica economiile de scara i alte bariere mobile. Modificrile importante de produs pot nulific experiena consumatorilor i influenta comportamentul acestuia. Inovrile de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creterea cererii. Descoperirile noi n utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi marketing i altele pot permite atingerea noilor consumatori i reducerea sensibilitii la pre (crescnd diferenierea produselor. Descoperirea noilor canale de distribuie pot mari cererea i cu acelai impact asupra diferenierii (inovrile de marketing care o fac mai eficient pot micora chiar costurile de producie). Inovrile pot face procesul mai mult sau mai puin solicitant cu privire la cerinele de capital, mari sau descrete economiile de scara, schimba proporia costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrrii pe verticala, afecta procesul acumulrii de experiena .a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale. Importanta schimbrilor n structura sectoarelor adiacente reclama necesitatea diagnosticrii i pregtirii fata de evoluia structurala n sectoarele furnizoare i consumatoare, ca i n cazul sectorului studiat propriu-zis Influentele guvernamentale pot avea un impact important i tangibil asupra schimbrilor structurale din sector, n special prin intermediul prghiilor ca rata intrrilor n sector, practicile concureniale sau profitabilitatea. Cerinele de liceniere restricioneaz intrarea ridicnd bariere care protejeaz firmele existente. Forme mai puin directe de influenta guvernamental asupra structurii concureniale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate i de siguran a produselor, de protecie a mediului, taxe sau investiii strine. Efectul acestor

69

reglementari noi cu privire la calitatea produselor i la protecia mediului, cu toate ca ating anumite obiective sociale, este ca mrete cerinele de capital, economiile de scara prin impunerea cerinelor de cercetare i testare i prin acesta micornd posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei i ridicnd barierele de intrare pentru noile firme. Firmele din alte sectoare au abiliti i resurse care pot fi antrenate pentru a schimba concurenta din sector. Ele difer foarte mult de abilitile i resursele companiilor existente n sector i modul lor de antrenare pot modifica structura sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunitile de a schimb structura sectoriala mai bine dect firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu strategiile precedente i pot fi intr-o poziie de a fi mult mai contieni de schimbrile tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata concurentei. Ieirea modifica structura sectoriala reducnd numrul de firme i mrind dominanta leader-ilor existeni. Firmele ies pentru ca nu mai percep posibilitatea ctigurilor. Procesul este ngreunat de barierele de ieire, care micoreaz poziia firmelor care rmn, mai sntoase i poate conduce la rzboaie de preturi i alte izbucniri concureniale. Mrirea concentrrii i a profitabilitii sectorului ca rspuns la modificrile structurale de asemenea vor fi mpiedicate de prezenta barierelor de ieire. Esena formulrii unei strategii concureniale consta n ajustarea companiei la mediul n care opereaz. Structura sectoriala are o influenta puternic pentru determinarea regulilor concureniale de joc ca i a strategiilor disponibile firmei. Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a unui ghinion. Mai degrab, concurenta din sector e nrdcinat n structurile sale economice de baza i depinde nu numai de comportamentul concurenilor existeni. Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concureniale de baza, prezentate n figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, n ultima instana, profitabilitatea sectorului.

Schema 16. Forele concureniale.

70

ntrrile poteniale
Ameninarea din partea firmelor noi Puterea de negociere a furnizorilor

Concurenii din sector

Puterea de negociere a consumatorilor

Furnizorii Rivalitatea dintre firmele existente

Ameninarea din partea bunurilor substituente

Consumatorii

Bunurile substituente

Nu toate sectoarele au aceeai profitabilitate. Ele difer fundamental deoarece for colectiva a acestor forte difer: de la cele intense la cele relativ blnde. Obiectivul analizei concureniale este de a gsi o poziie n sector unde compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poat utiliza n folosul sau. Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concurenii existeni. Consumatorii, furnizorii, substituenii i intrrile poteniale sunt toi "concurenii" firmelor din sector i pot fi mai mult sau mai puin evidente n funcie de circumstanele particulare. Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de ordin economic i tehnologic care modeleaz cmpul n care strategia concurenial urmeaz a fi formulata.

71

Un numr de trasaturi economice i tehnice importante ale unui sector sunt critice pentru intensitatea fiecrei forte concureniale. Noile intrri aduc noi capaciti, dorina de a obine un segment de pia i deseori resurse substaniale. Preturile pot fi micorate sau costurile pot fi umflate. Ameninrile venite din partea intrrilor poteniale depind de barierele de intrare prezente n cadrul sectorului i de reacia concurenilor existeni la noile intrri. Daca barierele sunt mari i/sau nou intratul se ateapt la rzbunri acute din partea rivalilor, ameninarea intrrii este mica. Exista 6 surse importante de bariere de intrare: Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor unitare de producie odat cu creterea volumului absolut de producie intr-un interval de timp. Economiile de scara mpiedic intrarea, impunnd celui care intra efectuarea de investiii mari i reacii aprinse din partea rivalilor existeni, sau efectuarea de investiii mai mici i intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor cheltuieli suplimentare din start i a unor reacii mai puin pronunate din partea firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente n toate funciunile afacerii: producie, achiziionare, cercetare i dezvoltare, marketing, reeaua de service, utilizarea forei de vnzri i distribuie. Diferenierea produselor. Diferenierea produselor nseamn ca firmele existente i-au format propriul brand i loialitatea consumatorilor, care deriv din campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferenierea produselor sau pur i simplu din cauza intrrii de la nceputul existentei sectorului. Diferenierea creeaz o bariera de intrare deoarece foreaz noii intrai sa cheltui mai mult pentru depirea existentei loialitii consumatorilor. Acest efort implica de obicei pierderi din start i deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de investiii pentru construirea numelui de marca sunt n special riscante deoarece ele nu pot fi recuperate n caz de eec. Cerinele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru a face fata concurentei creeaz bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e riscant sau ne recuperabil, aa ca investiiile n publicitate sau n cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilitile de

72

producie ci i pentru creditarea consumatorilor, cerinelor de inventar sau acoperirii pierderilor iniiale. Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta costurilor de schimbare, adic costurile pe care le suporta cumprtorul daca i-ar schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp i cheltuieli testarea i omologarea noilor surse, necesitatea asistenei tehnice bazata pe ingineering-ul vnztorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice. Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere mbuntiri majore pentru a-si atrage consumatorii. Accesul la canalele de distribuie. 0 barier de intrare poate fi creata de necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuia pentru produsele sale. n msura n care logistica distribuiei produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou intrata trebuie sa conving reelele existente sa accepte produsele sale prin intermediul reducerilor de pre, ajutoarelor de publicitate i altele, ceea ce reduce profiturile. Productorul unui nou produs trebuie s-l conving pe detailist sa-i ofere spaiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte de vnzri intense fata de detailiti i altele. Cu cat canalele de distribuie sunt mai limitate i numrul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu att intrarea va fi mai dificila. Concurenii existeni pot avea legaturi strnse cu canalele de distribuie din cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior i chiar relaiilor exclusive n care reeaua este identificata n ntregime cu numele unui productor. Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intrai indiferent de mrimea acestora i de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos: 1. Tehnologii cu titlu de proprietate: 2. Acces, favorabil la materiile prime; 3. Amplasri favorabile; 4. Subveniile guvernamentale: 5. Curbele de nvare sau de experien.

73

 Politica guvernamental. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezint politica guvernamental. Guvernul poate limita sau chiar mpiedica intrrile n diverse sectoare prin intermediul licenierii sau accesului la materiile prime. Politica guvernamental poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are consecine auxiliare asupra ntrrilor care rar cnd sunt recunoscute. Daca ateptrile nou intratului potenial cu privire la reacia firmelor existente va influenta de asemenea ameninarea intrrii. Daca concurenii existeni vor rspunde n for pentru a-I face noului intrat o rmnere neplcut, atunci intrarea va fi staionat. Condiiile care semnaleaz probabilitatea unei rzbunri puternice fata de intrrile poteniale i mpiedicarea acesteia sunt urmtoarele: Prezenta unor istorii a rzbunrilor viguroase fata de intrri; Existenta firmelor cu resurse substaniale pentru a face fata concurentei, inclusiv existenta unui numerar excesiv i a capacitilor de mprumut ne utilizate, capaciti de producie adecvate n exces pentru a face fata tuturor necesitailor viitoare, sau relaii puternice cu reelele de distribuie sau cu clienii; lichiditate; Rata mica de cretere a sectorului, care limiteaz abilitatea sectorului sa absoarb vnzrile noii firme fr ca sa micoreze vnzrile i performantele financiare a firmelor existente. Rivalitatea dintre concurenii existeni n sector ia forma familiara de lupta pentru poziionare, utiliznd astfel de tactici ca reducerile de pre, campaniile de publicitate, introducerile de produs i termene de garanii mai mari. Rivalitatea din sector are loc deoarece unul sau mai muli concureni simt presiunea sau vad posibilitile de a-si mbunti poziiile. Firmele din sector sunt mutual dependente, deoarece micarea uneia se va repercuta aspra poziiilor celorlalte. Acest model de a aciona i a contrareaciona pot las firma iniiatoare i sectorul n general intr-o situaie mai precara. Daca micrile i contramicrile se escaladeaz, atunci toate firmele din sector vor suferi i se vor afla intr-o situaie mult mai rea dect erau n starea iniial. Existenta firmelor loiale sectorului i cu active cu un grad nalt de

74

Unele forme de concurenta, n special cele bazate pe pre, sunt de o instabilitate nalt i exista posibilitatea lsrii ntregului sector intr-o stare mai proasta din punct de vedere al profitabilitii. Faptul ca unele firme iniiaz micri, iar altele reacioneaz nu nseamn ca, global, ntregul sector va avea de ctigat. Daca micrile i contra-micrile se escaladeaz, atunci toate firmele din sector pot suferi i starea din sector se va nruti n comparaie cu starea iniial, Concurenta intensa dintr-un sector e rezultatul unui numr de factori structurali care interacioneaz: Existenta unui numr de concureni mare i relativ echilibrai. Cnd numrul firmelor e mare, probabilitatea dejucrii e mare i unele firme vor crede, din obinuina, ca pot ntreprinde micri fr a notate. Chiar i n cazul existentei ctorva concureni relativ echilibrai din punct de vedere al mrimii i al resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi nclinate sa lupte una mpotriva celeilalte i se vor asigura cu resurse pentru o rzbunare viguroasa i relativ susinut. Cnd sectorul e nalt concentrat sau e dominat de o firma sau cteva firme, pe de alta parte, exista puine resurse cu care se poate amenina i leader-ul sau leader-ii i pot impune o disciplina cat i un rol de coordonare n sector prin intermediul preturilor mai mici, de exemplu. Cretere sectoriala lent. Creterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un
JOC

al

cotelor de pia pentru firmele care doresc sa se extind. Concurenta pentru segmentele de pia este mult mai volatila dect situaia unei creteri rapide, care asigura ca toate firmele -i pot mbunti performantele prin meninerea ritmului impus de sector, i unde resursele financiare i manageriale pot fi consumate odat cu extinderea sectorului. Costuri fixe sau de stocare nalte. Costurile fixe mari creeaz presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari gradul de utilizare a capacitilor de producie, care deseori conduce la escaladare rapida a reducerilor de preturi n cazul existentei capacitilor n exces. Situaia costurilor fixe mari nu trebuie judecata n funcie de ponderea acestora n total costuri, ci n funcie de valoarea adugat generata de o firma.

75

O situaie nrudit cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odat produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. n cazul dat firmele vor fi tentate sa umbreasc preturile pentru a spori vnzrile. Inexistena diferenierii sau a costurilor de schimbate. Cnd produsul e perceput a fi asemntor celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt fcute n funcie de preturi i servicii asigurate, i presiunile concureniale vor fi bazate pe reduceri de preturi i servicii asigurate. Diferenierea produselor creeaz straturi de izolare mpotriva rzboaielor concureniale, deoarece consumatorii au preferine i loialiti fata de productori. Costurile de schimbare, descrise mai nainte, au acelai efect. Capaciti adugate n caliti mari. n cazul n care economiile de scara dicteaz ca adugirile de capaciti sa se fac n cantiti mari, suplinirile de capaciti pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere i oferta a sectorului, mai ales n cazul existentei riscului adugrii unor capaciti de producie mari. Concureni diveri. Concureni diveri din punct de vedere al strategiilor adoptate, originilor, personalitilor i a legaturilor cu compania mama au obiective i orientri diferite cu care sa concureze i pot excela ceilali concureni n cadrul procesului concurenial. Opiunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru alii. Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai volatila, daca un numr de firme au plasat im rol important pentru atingerea succesului n acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta deosibita unui sector cu scopul mbuntirii strategiei corporale globale. n astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar i mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste i implica, uneori, dorina de a sacrifica profitabilitatea. Bariere mari de ieire. Barierele de ieire sunt factori economici, strategici i emoionali care pstreaz companiile n sector, cu toate ca ele pot nregistra profituri modeste sau merge chiar n pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieire sunt:

76

1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector oarecare sau o localitate i cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari de conversie, 2. Costuri fixe de ieire: acestea include acordurile de munca, costurile de repoziionarea, meninerea capacitilor pentru piesele de schimb .a.m.d.; 3. Interdependenele strategice: interdependentele dintre sector i alte uniti din companie n termeni de imagine, abiliti de marketing, acces la pieele financiare, partajarea facilitailor i altele. Ele cauzeaz ca firmele sa atribuie remanierii n sector o importanta strategica mare; 4. Barierile emoionale: ne dorina managementului de a adopta decizii de ieire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit sector, loialitatea angajailor, teama pentru carierele managerilor, mndrie sau alte motive; 5. Restriciile guvernamentale i sociale: acestea implica respingerea sau descurajarea ieirii de ctre guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a efectelor regionale ne dorite. Cnd barierele de ieire sunt mari, capacitatea n exces nu depete sectorul, i companiile care, n esen, pierd lupta concurenial nu renuna. i mai mult, ele abia ca mai supravieuiesc i din cauza slbiciunilor pe care le au i recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea ntregului sector va fi persistent mai mica. Toate firmele din sector concureaz, ntr-un sens mai general, cu sectoarele care produc bunuri substituente. Substituenii limiteaz veniturile poteniale dintr-un sector, plasnd un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai atractive sunt performantele de pre oferite de nlocuitori, cu att firmele vor pretinde mai puin la profiturile sectorului. Identificarea nlocuitorilor e n funcie de cercetarea produselor care pot ndeplini aceleai funciuni ca i produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o chestiune destul de subtila i care deseori l ndeprteaz pe analist de sectorul propriu-zis. Poziionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul aciunilor colective a concurenilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de

77

agresiva pentru a mbunti poziia sectorului fata de produsele substituente, iar o publicitate susinut de toi concurenii din sector poate de asemenea mbunti poziia colectiv a sectorului. Argumente similare se aplica n rspunsul colectiv n aa domenii ca mbuntirile calitii produselor, eforturile de marketing, disponibilitatea mai mare a produselor i altele. nlocuirii care merita cea mai multa atenie sun cele care (1) au ca trend mbuntirea raportului pre-performan, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o profitabilitate nalta. n al doilea caz, poziia nlocuitorilor se mrete daca unele realizri din sector mresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de pre sau la mriri de performanta. Analiza acestor tendine pot fi importante n situaia lurii unei hotrri cu privire luarea sau nu n consideraie a acestei variabile. Cumprtorii intra n competiie cu sectorul fornd reducerea preturilor, solicitarea unei caliti mai mari sau a mai multor servicii i schimbarea concurenilor-toate n dauna profitabilitii sectorului. Puterea fiecrui grup important de consumatori depinde de un numr de caracteristici cu privire la situaia lor de pia i la importanta relativa a achiziiilor de la sector n comparaie cu vnzrile globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se ndeplinesc unele din urmtoarele condiii: Dac e concentrat sau achiziioneaz cantiti mari n comparaie cu vnzrile productorului. Daca o poriune mare a vnzrilor este achiziionat de un anumit cumprtor, lucru care mrete importanta achiziiei pentru afacerea sectorului. Cumprtorii cu volume mari sunt o for potenta mai ales daca costurile fixa mari caracterizeaz sectorul i creste importanta unei utilizri superioare a capacitilor de producie. Produsele pe care le cumpr reprezint o poriune important n costurile cumprtorului n cazul dat cumprtorii sun nclinai sa cheltui resurse semnificate pentru a negocia preturile i cumpra selectiv. Cnd produsele sectorului reprezint o fraciune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai puin sensibil la pre. Produsul pe care-l cumpra de la sector este standard sau nedifereniat. Sigur, n acest caz, cumprtorii pot gsi alta sursa de fumizare, dejucnd furnizorii unii pentru alii.

78

Face fa unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai nainte, blocheaz cumprtorul la un sector. nregistreaz profituri mici, Profiturile mici creeaz stimulente pentru reducerea costurilor de aprovizionare. Cumprtorii cu profituri mari sunt, n general, mai puin sensibil la pre (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezint o fraciune importana din costuri). Cumprtorii prezint o ameninare credibil de integrare n aval. Daca cumprtorii sunt integrai parial sau prezint ameninarea unei integrri n aval, atunci ei se vor afla intr-o poziie de a pretinde concesiuni importante. Produsul sectorului este ne important pentru calitatea i serviciile cumprtorului. Cnd calitatea produselor cumprtorului este afectata de produsul sectorului, cumprtorii sunt, n general, mai puin sensibil la pre. Cumprtorul are informaii complete. n cazul n care cumprtorul deine informaii complete despre cerere, preturile de pia actuale i chiar despre costurile furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare dect situaia n care nu poseda informaii. Cu aceste informaii complete, cumprtorul e intr-o poziie mai buna de a asigura cele mai bune preturi i poate nfrunt cerinele furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninat. Puterea de negociere a en-gros-itilor i a detail-itilor este determinata de aceleai principii cu o mica suplimentare. Detail-tii vor avea o putere de negociere mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumprare a consumatorilor. n cazul engros-istilor putem aplica acelai raionament. Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanilor din sector fie prin ameninarea creterii preturilor sau prin reducerea calitii bunurilor sau a serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e n stare sa-si recupereze mririle de costuri prin preturi mai mari. Condiiile care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemntoare celor care fac un grup de consumatori sa fie n poziia exercitrii unei puteri de negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se ndeplinesc unele din condiiile de mai jos:

79

Este dominat de cteva companii i e mult mal concentrat (dect sectorul cumprtor. Furnizorii care vnd sectoarelor mai fragmentate vor fi n stare sa exercite o influenta considerabila n termeni de preturi, calitate i termene de livrare. Dac nu e obligat s lupte cu alte produse substituante pentru vnzrile ctre sector. Chiar puterea furnizorilor mari i puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa fac fata nlocuitorilor. Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Cnd furnizorii vnd unui numr de sectoare i un sector oarecare nu reprezint o pondere semnificant a vnzrilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul reprezint un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector i vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata i prin asistena n aa activiti ca C&D i lobbying. Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumprtorului. Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producie a cumprtorului sau calitii produsului. Aceasta mrete puterea furnizorului, mai ales n cazul n care produsul nu poate fi stocat. Produsul grupului de furnizori este difereniat sau acetia i-au ridicat costuri de schimbare. Diferenierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere a cumprtorilor. Daca furnizorul trebuie sa fac fata costurilor de schimbare efectul e invers Grupul furnizor prezint ameninare unei integrri pe vertical n aval. Aceasta asigura un control al abilitii sectorului de a-si mbunti condiiile de aprovizionare. Mediul influenii indirecte: Tehnologia - este i o mrime interioar i un factor extern de o nsemntate mare. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra: 1) eficacitii proceselor de producere i de realizare 2) sistemei informaionale 3) apariiei produselor noi. Starea economiei.

80

Managerii sunt obligai s in cont de schimbrile generale n economia rii i de influena acestora asupra activitii firmei lor: pronosticurile ratei omajului i a inflaiei, ritmul de dezvoltare economic, costul forei de munc etc. Factorii socio-culturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu cultural. i de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieii, tradiiile, influeneaz asupra organizaiei. Aa, publicul american are anumite nchipuiri despre sistema de valori, care cere o etic n business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil, favoritism, n loc de susinerea concurenei, rspndirea zvonurilor despre concureni sunt socotite aciuni ne etice i amorale. n alte ri aa practic e considerat normal i se recurge la ea foarte des. Cercetrile savanilor au stabilit: 1) Muncitorii tineri vreau mai mult independen. 2) Muli muncitori -i doresc o munc, o funcie, care cere o anumit flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stttor. 3) Organizaia nu e locul unde ei ar vrea s-i petreac toat viaa - din aceast cauz n S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajrii pe via. Influena factorilor socio-culturali: 1. Oamenii sunt gata s plteasc mai mult, dar s procure mrfuri cu simbolul firmelor prestigioase. 2. Cerinele consumatorilor n produse ecologice. 3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conductorilor din diferite domenii are trsturi comune, ca i organizaiile de tipuri diferite. n acelai timp, munca de conducere difer de munca unui muncitor sau specialist; aa, dac analizm munca strungarului, inginerului, vnztorului, conductorului, vedem: strungarul - execut aceeai operaie timp de cteva sptmni; inginerul - lucreaz cteva luni pentru elaborarea unei piese; vnztorul - toat viaa se ocup cu realizarea unui tip de producie;

81

conductorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individual, de o scurt durat, multilateral, fragmentar. Dup prerea lui Ghest, maistrul face 583 operaii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi. Alte caracteristici ale muncii manageriale: - Numrul mare al orelor de munc. Este tipic o sptmn de munc de cel puin 50 ore, durata sptmnii de munc tinde s creasc pe msur avansrii n ierarhia managerial. - Activitatea intern. Ziua de munc aglomerat, pe parcursul ei un manager ndeplinete sute i mii de operaii informaionale i intelectuale. - Fragmentarea activitii. Munca managerial poate fi divizat n aa fragmente: intelectual, logic, emoional, organizatoric. Rolurile conductorilor (managerilor). Rolul reprezint un ir de reguli de comportare, care corespunde organizaiei concrete, sau postului concret. Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conductor al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu depind n mod direct de personalitatea managerului, ci de funciile postului dat. Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului. tiina managerial evideniaz 10 roluri, care se mpart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile interpersonale reies din mputernicirile i statutul managerului n organizaie, i cuprind sfera activitii cu oamenii. Aceste roluri l fac pe conductor un centru de acumulare a informaiei, ce-i d posibilitatea de a juca rolul informativ i de a activa n calitate de centru de prelucrare a informaiei. ndeplinind acest rol, managerul dirijeaz: - repartizarea resurselor; - reglarea conflictelor; - cutarea posibilitilor noi pentru organizaie; - sfera contractual. Cele 10 roluri, determin volumul i coninutul lucrului managerial n orice organizaii, caracteristica lor e dat n tabela 3.

82

Tabelul. 2. Rol

Zece roluri manageriale dup Minberg . Descrierea rolului I. Rolurile interpersonale Tipul (caracterul) activitii

1. Manager, conductor principal, ef nominal

2. Lider

3. Reea de legtur

Conductor simbolic obligaiile Participarea la ceremonii, cruia poart un caracter juridic activiti care sunt obligatorii sau social conform postului, primirea, semnarea unor documente Responsabil de motivarea i Practic toate funciile de activitatea subalternilor, dirijare. Planificarea, rspunztor de angajarea, organizarea, controlul, pregtirea lucrtorilor, obligaii coordonarea, comanda cu privire la perfecionarea sistemului de apreciere i remunerare a lucrtorilor Asigurarea lucrului de Prelucrarea corespondenei, coresponden economic i participarea la consftuiri, relaiilor de afaceri edine, consilii, etc. Relaiile externe ale firmei

II. Rolurile informative

1. Destinatar al informaiei Monitor
Caut i primete informaie devers (de fiecare zi), special. Primind informaia activeaz succesiv ca centru de baz al informaiei interne i externe Transmite informaia primit din izvoare externe sau de la subalterni, altor membri ai organizaiei; o parte de informaie este de tip factologic pentru formarea altei informaii Transmite informaia pentru contracte externe ale organizaiei conform planului, politicii, activitii, rezultatelor. Acioneaz ca expert n acest domeniu. Prelucrarea corespondenei, meninerea contactelor pentru analiza informaiei drilor de seam, etc. Trimiterea corespondenei prin organizaii pentru a primi informaia invers, contacte de recrutare pentru transmiterea informaiei (convorbiri, ntruniri) Particip la adunri prin pot, declaraii orale, telefonice, organizarea ntrunirilor, susinerea rapoartelor.

2. Emitent al informaiei

3. Reprezentant. Simbol.

III. Rolurile decizionale.

1. ntreprinztor.
Caut posibiliti n cadrul organizaiei i din afar; realizeaz proiecte care duc la schimbarea organizaiei. Controleaz elaborarea i Particip la adunri de apreciere a strategiei organizaiei; analiza situaiei; elaborarea planurilor ce duc la perfecionarea i

83

realizarea deciziilor. Rspunde de aciunile de corectare cnd organizaia admite greeli, perioade de crize neateptate.

2. Lichidatorul nclcrilor. Manager revizor. Control.

3. Repartizatorul resurselor. 4. Manager de tratative.

Repartizarea resurselor organizaiilor ce practic se reduce la luarea i aprobarea tuturor hotrrilor n firm pentru alocarea resurselor. Rspunztor de prezena Ducerea tratativelor, organizaiei la toate tratativele i negocierii, vnzrilor, etc. negocierile importante.

elaborarea noilor tipuri de producie. Analiza problemelor operative i strategice. Probleme de criz. Rezolvarea conflictelor. Adaptarea la situaii neprevzute. Elaborarea graficelor, programarea lucrului subalternilor.

84

Acum, s analizm ce reprezint procesul dirijrii, care se reduce la realizarea anumitor funcii. De exemplu funcia de prelucrare a informaiei poate fi reprezentat:

Schema 17. Conductorul ca sistem a prelucrrii informaiei. Managerul primete Conductorul primete informaia dintr-un izvor informaia din izvoare exterior interioare ale organizaiei Prin funcia de legtur cu mediul exterior, prin contracte, prin emitentul informaiei, colaboratori, experi.

Ca lider. De la subalterni, subdiviziuni, filiale, canale neformale.

Conductorul centru de baz al informaiei

Conductorul emitentul informaiei

Conductorul izvorul informaiei pentru mediul nconjurtor

Transmiterea informaiei subalternilor

Transmiterea informaiei organizaiilor externe

85

Dirijarea - n sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare i control, care sunt necesare pentru formularea i atingerea scopului. Dup P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de aciune care transform mulimea ntr-o echip efectiv, cu scop comun i productiv..." Nivelurile de dirijare. n organizaie munca managerial este divizat. Una din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcionali: managerul seciei financiare, managerul seciei de producie, managerul seciei de marketing. Pentru a obine succes, diviziunea orizontal trebuie s fie coordonat. Managerii superiori coordoneaz lucrul managerilor nivelului mediu, care la rndul lor coordoneaz lucrul managerilor inferiori, ce controleaz lucrul muncitorilor. Astfel de diviziune se numete vertical, i formeaz nivelurile dirijrii.

Schema 18. Nivelurile dirijrii verticale.

General de brigad Preedintele firmei

Colonel

Vicepreedintele

Maior

ef de direcie, departament

Cpitan

ef de secie, subdiviziune

Tradiional managerii sunt divizai n 3 categorii. Dup prerea sociologului Talcot Parsons, aceast divizare se bazeaz pe urmtoarele funcii: I. Managerii ce se afl la nivelul tehnic, se ocup cu operaiile i activitatea de producie propriu-zis.

86

II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupai cu dirijarea i coordonarea n cadrul organizaiei, ei coordoneaz diferite forme de activitate i eforturile diferitelor subdiviziuni. III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) i managerii nivelului instituional se ocup cu elaborarea planurilor strategice, formularea scopurilor, adaptarea organizaiilor la diferite schimbri, dirijarea atitudinii dintre organizaie, mediul ambiant i societate, n care exist i funcioneaz organizaia. Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe. 1. Managerii inferiori. 2. Managerii medii. 3. Managerii superiori. Vezi desenul ce urmeaz.

Schema 19. Structura ierarhic a 3 tipuri de manageri.

Nivelul instituional Managerii superiori

Top
Nivelul dirijrii

Managerii Managerii medii medii

Managerii medii

Middle
Nivelul tehnic

Lower

Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conductorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conductori operaionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori nfptuiesc controlul asupra ndeplinirii sarcinii de producie. Ei port rspunderea pentru folosirea corect a mainilor, mecanismelor i materiei

87

prime. Denumirea tipic a postului: conductor de producie, maistrul schimbului, ef de secie, sora principal, ef de catedr. Cercetrile au artat c munca managerilor inferiori este foarte intensiv i diversificat. Ea se caracterizeaz prin dese ntreruperi, trecerea de la o ocupaie, chestiune la alta, timpul ndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul lurii de decizii este scurt i realizarea se nfptuiete n mod operativ (pn la 2 sptmni). Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conductorii de acelai nivel sunt reduse.

Schema 20. Managerii nivelului inferior.

Manager
Comunicare Dirijare

Manager operaional, conductor al formaiilor de lucru

Formarea echipei

Motivarea

Personal de execuie

Managerii medii. Midll.

88

Munca managerilor inferiori se coordoneaz i se controleaz de ctre managerii medii. n ultimii ani numrul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut i au devenit destul de importani pentru conducerea organizaiei.

Schema 21. Managementul nivelului mediu. Autoritate i putere Conducerea de structuri organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Soluionarea situailor de conflict

Planificarea modificrilor

Conductorul seciei de producie

Conductorul seciei de vnzri

n organizaiile mari conductorii nivelului mediu sunt divizai n dou subgrupe. Prima se numete nivelul de sus al grupei medii i nivelul de jos. De aici rezult, c apar 4 niveluri de baz ale dirijrii: top-nivelul superior; midl-nivelul de sus; midl-nivelul de jos; lovre-nivelul inferior. Posturile tipice ale managerilor medii sunt: eful subdiviziunii n business, decan, conductorul ce se ocup cu realizarea pe regiuni sau ar, i director al filialei. Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat i specific n fiecare organizaie. n unele organizaii conductorilor li se acord o responsabilitate foarte mare, egalnd lucrul lor cu top management, n altele lucrul se reduce la activitatea pur funcional.

89

Managerul mediu este, de regul, i eful subdiviziunii. Activitatea lui este legat de lucrul subdiviziunii. Aa eful subdiviziunii de producie nfptuiete coordonarea i dirijarea conductorilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaboreaz producie nou. eful seciei relaiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea corespondenei, convorbiri i edine, consftuiri. Managerii medii menin legtur ntre top i lower management. Ei pregtesc informaia pentru adoptarea deciziei de ctre conductorii superiori i transfer aceste decizii sub form de sarcini specifice i concrete conductorilor inferiori. Contactele ntre midl manager n cadrul firmei se fac sub form de convorbiri orale - 89% din timp, dup unele cercetri, midl manageri numai 34% din timp rmn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grup social, n primul rnd, sufer de la schimbrile tehnologice i economice. Computatoarele personale au lichidat careva funcii ale lor, contopirile corporative au adus la micorarea numrului managerilor medii. Aa n ultimii ani Firma "Kraisler" a micorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%. Managerii superiori. Top management. Top management dup numrul managerilor este foarte limitat. Postul tipic n business - preedintele Consiliului, vicepreedinte. n armat - general, n slujba de stat - ministru, rector, prorector. Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru organizaie. De ei depinde strategia firmei. Managerul ce ocup acest post ndeplinete n timpul zilei o munc enorm foarte intens. Cauza principal a ritmului intensiv const n acea c munca managerului superior nu este limitat de un hotar aa ca munca unui realizator, care trebuie s vnd un anumit numr concret de mrfuri sau s execute un anumit numr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur c a terminat la timp i cu succes lucrul su. Fiindc mediul ambiant i situaia economic se schimb permanent, tot timpul exist riscul eecului. De aceea sptmna de lucru a managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.

90

Schema 22. Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului

10%

6%

3%

Consfatuiri planificate, intalniri Lucru cu corespondenta Intalniri neplanificate Convorbiri telefonoce Depasari, vizite

22%

59%

superior.

2.4. Dirijarea orientat spre succes.

I. Compartimentele succesului: 1). Supravieuire. Dorina de-a obine succes este caracteristic pentru toate organizaiile. Organizaia se consider c este vivace, numai dac i-a atins scopul. Unele organizaii se desfiineaz dac ele au atins scopurile iniiale, ns de obicei supravieuirea, existena ct mai lung este scopul organizaiei. De exemplu, Biserica catolic exist de 2000 ani, organizaiile statale - de secole n ir. ns, pentru a rmne puternici, pentru a supravieui, mai multe organizaii sunt nevoite s-i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea necesitilor mediului ambiant. Toate organizaiile care exist pentru business i schimb scopurile de dragul consumatorilor.

91

2). Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie efectiv i rezultativ. Dup P. Drucher organizaia devine rezultativ n caz dac elaboreaz corect ceea ce cere piaa, dar efectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce dorete piaa. 3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de productivitate. Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general, productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate i cel de produse elaborate. Cu ct mai productiv este organizaia cu att ea e i mai efectiv. Aa, dac secia de marketing ridic volumul realizrii ne cheltuind resurse suplimentare, crete productivitatea sa. Iar dac creterea productivitii duce la micorarea calitii - eficiena sa scade. Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important pentru ca organizaia s supraveueasc n lupta de concuren. 4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul dirijrii - este nfptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea care-i realizat n practic, transformat n aciune cu un rezultat efectiv. Metodele dirijrii orientate spre succes. Metode i formule universale ale succesului nu pot fi. ns pe baza analizei practicii i teoriei managementului, putem evidenia cteva principii ale dirijrii cu succes: a) Generalizarea. Pe baza analizei informaiei, se descoper factorii principali, care au influen asupra activitii firmei. Construirea model, pentru analiza legturilor directe i indirecte, influenei mediului nconjurtor. b) Necesitatea folosirii "situaiei". Acest principiu permite a ndeplini funciile de dirijare pornind de la situaii concrete. Organizaiile difer una de alta, aceste diferene se numesc - variabile situaionale, care pot fi externe i interne. Interne sunt caracteristicile organizaiei sau mediul intern al organizaiei - scopul, resursele, mrimea, diviziunea vertical, orizontal, oamenii. Aceste variabile pot fi controlate i dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale variabile externe care influeneaz asupra organizaiei sunt: - concurenii;

92

- factorii sociali; - reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate n mod direct de ctre firm. c) Metode permanente nu exist; o consecin important a dezvoltrii dinamice este aceea, c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o folosete o s fie mereu efectiv. n dependen de situaia creat e necesar de ales i metoda potrivit.

2.5. Studii de caz: Mediul organizaiei i eficacitatea.

Testul 1. Conceptul mediului "Tracom"
Scopul este de a ajuta studenii s neleag mediul general al organizaiei i complexitatea acestui mediu pentru "Tracom". Timpul necesar: 45 minute. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n echipe (20 minute); Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze mai nti schema Organizaia i mediul su i apoi Mediul Companiei Ford i foaia cu Mediul general al "TRACOM". Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va trebui s completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", i s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie. Nivelul 3. Profesorul poate crea aceast Foaie cu Mediul Academiei pe tabl i o va completa cu ajutorul reprezentanilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va prezenta rspunsurile echipei la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebri pentru discuie Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraiei "TRACOM"? Asupra colii de business? Asupra facultii? Asupra profesorilor? Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport? Care din factorii mediului intern sunt cei mai importani?

93

Prin ce se deosebete mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei Ford?

Schema 23. Organizaia i mediul ei.

Factorii Internaionali
Proprietarii

Factorii
Concurenii

Economici

Factorii

Organizaia Scopul; Sindicatele Structura; Sarcina; Tehnologia; Angajaii.

Legislaia

Clienii

Factorii
Furnizorii

Politici

P.T.S
Partenerii

Factorii Socio - culturali

Mediul naional i internaional

Mediul ramurii

Mediul exteriorStilul

94

Schema 24. Mediul companiei Ford.

Factorii Factorii internaionali economici

Nivelul omajului sczut 1. Concurena internaional. 1. 2. Majoritatea afacerilor n n SUA. Prosperarea comerului cu Canada,Germania,Marea Britanie 2. automobile la sfritul anilor 80. 3. Deine 25% din aciunile 3. Reducerea vnzrilor companiei Mazda. programate n 1990. 4. Nivelul investiiilor i a inflaiei sczute.

Factorii Politici
1

. Standardele guvernamentale de asigurare. 2. Atitudinea fa de conducerea automobilului n stare de ebrietate. 3. Atitudinea fa de reglementarea businessului

Compania Ford

Factorii PT
1.Crete importana crerii i utilizrii roboilor. 2. Perfecionarea tehnicii computerizate. 3.Sistem operativ mult mai eficient.

Factorii socio-culturali.

1. Creterea exigenelor consumatorilor fa de calitate. 2. Creterea cooperrii dintre management i munc. 3. Schimbarea gustului consumatorilor. 4. Schimbrile demografice.

95

______________________
Numele studentului

Mediul general al SA "Tracom"

Factorii internaionali Factorii economici

__________________________________ __________________________________ __________________________________ ________

__________________________________ __________________________________ __________________________________ ________

Factorii politici
__________________________________ __________________________________ __________________________________ ________

SA "Tracom"

Factorii tehnologici
__________________________________ __________________________________ __________________________________ ________

Factorii socio-culturali __________________________________ __________________________________ __________________________________ ________ 96

Testul 3.2 Mediul interior al

Scopul este de a ajuta studenii s neleag mediul intern al organizaiei i complexitatea acestui mediu pentru SA "Tracom". Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.1. Organizaia i mediul su i Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, i foaia complet cu Mediul intern al Universitii de Stat de la pag. 24. Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici, iar fiecare grup va trebui s completeze foaia ce continue mediul intern al Universitii de Stat, i s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie. Nivelul 3. Instructorul poate schia foaia cu mediul intern al Universsitii cu ajutorul reprezentanilor grupelor. Reprezentanii grupelor vor prezenta rspunsurile grupei la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebri pentru discuie

1. Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administraiei universitii? Asupra colii de business? Asupra facultii? Asupra profesorilor? Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport? 2. Care din factorii mediului intern sunt cei mai importani? 3. Prin ce se deosebete mediul intern al Universitii de mediul companiei Ford?

97

Schema 25. Mediul intern al companiei Ford

Proprietarii. Mai mult de 250.000 de acionari. Familia Ford. Investorii. Sindicatele. 1. Uniunea muncitorilor auto. 2.Muncitorii auto Legislaia. canadieni. Comisia pentru protecia consumatorilor. Comisia pentru securitatea muncii. Comisia pentru asigurarea muncii [i sntii. Comisia pentru aprarea drepturilor angajailor. Agenia de protecie a mediului.

Concurenii. General Motors. Chrysler. Nissan. Toyota. Clienii. Yamaha. Dealerii Schwinn.
Consumatorii. Hertz. Cumprtorii parcului de arend Yamaha. Schwinn.

Ford

Furnizorii. Goodyear. USX. Eaton. Trinora. Partenerii. Johnson Volkswagen (Sudul controls. Americii) Nissan (Nordul Americii) Fiat (Marea Britanie) Orbital Engine (Australia)

98

Testul 3. Schimbrile mediului, complexitatea i incertitudinea

Scopul este de a ajuta studenii s neleag relaiile dintre transformrile mediului, complexitatea i incertitudinea lui. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discuie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului, complexitatea i incertitudine i s analizeze materialul cu privire la aceast figur (schem). Apoi studenii trebuie s poziionez cum se cuvine cele 12 companii n matricea de mai jos. Nivelul 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici i va cere fiecrei grupe s completeze matricea de mai jos, s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie. Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentanilor din fiecare grup va completa matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui i incertitudine. Apoi reprezentanii grupelor vor prezenta rspunsurile la ntrebrile puse.

ntrebri pentru discuie

1. S-a ntmplat ca n cazul unor firme s le plasai mai uor n aceast matrice? De ce? 2. Care din cele patru cadrane prezint cea mai mare provocare, chemare la lupt, strnete cea mai mare ndoial? Cea mai puin? 3. Care din cele patru cadrane le-ai prefera pentru cariera Dvs.?

99

Schema 26. Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

Simplu

Grad mic de incertitudine Incertitudine moderat

Incertitudine moderat Grad mare de incertitudine

Gradul de omogenitate
Comple x

Gradul schimbrii
Stabil Dinamic

Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

1. Analizai urmtoarele 12 companii i plasai-le corespunztor n matricea de mai jos: 2. Corporaia de Oel a SUA; 3. General Electric; 4. Companie muzical; 5. Reebok; 6. Black & Decker; 7. Revlon; 8. Toy'R'Us; 9. Domino's Pizza; 10.Apple Computer Inc.; 11.Corporaie de Avioane; 12.Companie Petrolier; 13.Cambell Soup Company.

100

Schema 27. Fig. 3.4 Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

Simplu

Grad mic de incertitudine

Incertitudine moderat Grad mare de incertitudine

Gradul de omogenitate

Incertitudine moderat

Complex Stabil

Gradul schimbrii
Dinamic

101

Tema 3. Competitivitatea ca criteriu de baz al eficienei managementului firmei.

3.1. Rolul competitivitii firmei.
Orice organizare este nevoit, deoarece exist i activeaz nu numai prin alte organizaii, ci i n contact cu ele, s elaboreze o anumit strategie pentru activitatea ei pe termen scurt sau ntr-o perioad mai ndelungat. ntreprinderile, firmele, corporaiile cu att mai mult trebuie s acorde o deosebit atenie acestei realiti, deoarece contactele lor cu furnizorii, consumatorii, cu sfera de deservire a activitii economice poart un caracter permanent, nentrerupt, iar modificrile previzibile ale situaiei cu multe fenomene neprevzute. Sunt nevoite, deci s elaboreze, apoi s corecteze m permanen linia comportamentului lor viitor. n condiiile de tranziie de la economia centralizat la cea de pia se reduce cota schimbrilor neprevzute i probabilitatea confruntrii cu acestea, alegerea prealabil a liniei de conduit depinde n primul rnd de alegerea obiectivului pentru perioada examinat. n condiiile economiei de comand, ce se caracterizeaz prin deficitul permanent de producie, unul dintre obiectivele obligatorii ale ntreprinderilor, firmelor l constituie fabricarea cantitii planificate de producie i sporirea acestei cantiti chiar i n cazul creterii cheltuielilor la unitatea de producie, iar uneori i n detrimentul calitii. Deoarece n "Tracom" criteriu nu poate reglementa automat caracteristicile valorice ale produciei, nsuirea mijloacelor tehnice noi etc., aceste cerine suplimentare apar sub forma de restricii (nivelul cheltuielilor nu trebuie s depeasc un anumit procent etc.). ntr-o serie de cazuri ntreprinderii i se impun cteva criterii chiar i dac acestea n unele privine se contrazic, cum e, bunoar sarcina de majorare a beneficiului i mbuntire a caliti, ce necesit cheltuieli suplimentare.

102

Drep variante de criterii ce orienteaz producia spre indici n expresie natural pot fi sarcinile de economisire a tipurilor deficitare de materie prim sau ce in de ali factori ai activitii economice. Criteriul maximalizrii produciei este raional numai cu condiia asigurrii realizrii n cantiti nelimitate i a independenei de nivelul cheltuielilor de producie, sau n cazul c exist posibilitatea de a ridica nelimitat preul mrfii, atunci cnd ntreprinderea este monopolist i nu se ntreprind aciuni antimonopol din partea statului. Prima variant a fost aplicat n fosta U.R.S.S. fa de sovhozuri, care predau statului practic ntreaga lor producie la preuri fixe, dar nerentabile, primeau credite din buget pentru ntreaga sum necesar, ce se treceau la pierderi ulterior, adic puteau fi nerambursate. Cea de a doua variant se aplica n cazul articolelor cu destinaie militar, preurile crora se formau din cheltuielile de producie reale i beneficiul normal, ce se plteau din mijloacele prevzute pentru aprare ale bugetului de stat. Drept varietate a criteriului de estimare cantitativ a produciei au servit n diferii ani indicii unitii de calculare net, normativ-net etc. a produciei globale i suplimentare. ns nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de munc i eficiena produciei. Situaia monopolist a multor productori de mrfuri s-a meninut pn n prima jumtate a anului 1993, astfel ca tendina de fabricare maximal a produciei sa pstrat n multe sectoare de producie. Dar n condiiile creterii permanente a ratei inflaiei monopolitilor le era mai convenabil s ridice preurile dect s sporeasc volumul de producie. Contracararea tendinelor monopoliste n Moldova se ncearc a se face prin deitalizarea ntreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocup de prelucrare. Aceasta ns se soldeaz cu pierderi de producie substaniale. n practica mondial se aplic n mod mai reuit sancionarea sub form de amenzi bneti. Se consider c deetatizarea ntreprinderilor, firmelor ofer puine garanii contra nelegerii neoficiale ulterioare ntre ele. n schimb serviciul fiscal bine pus la punct, cu cheltuieli mai puine, limiteaz eficient activitatea monopolist i salveaz consumatorii de majorarea neprevzut a preurilor.

103

Bineneles, n cadrul relaiilor de pia, atunci cnd se observ o ct de mic cretere a cererii de consum, plasarea ct mai repede posibil pe piaa respectiv a mrfii sale ntreprinderea o poate considera drept criteriu principal, n special dac e calculat pentru o scurt perioad de timp. n cazul economiei de pia, de regul, la baza criteriilor se afla masa profitului n raport cu capitalul utilizat. Creterea profitului depinde de corelaia dintre pre i cheltuielile de producie, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adic de criteriul precedent). n legtur cu aceasta criteriul se modific, dar obiectivul final se menine. Avantajele criteriului bnesc rezid nti de toate n faptul c prin intermediul lui pot fi estimate i nsumate toate tipurile de resurse consumate i producie obinut, precum i apreciate rezultatele intermediare i finale, totalul net i general. n cazul preurilor fixe stabilite de sus maximalizrii veniturilor i corespunde minimalizarea cheltuielilor. Numrul de variante la formarea criteriilor pe baza indicilor naturali i valorici practice este nelimitat. n principiu toate interacioneaz, deoarece orice rezultat bnesc depinde de condiiile i nivelul utilizrii unor sau altor factori de producie, iar toi factorii au valoarea lor bneasc. Dar exist i alte concepte fa de obiectivele de dezvoltare a produciei sau alte genuri de activitate economic. Din rndul acestora considerm necesar s atragem atenia asupra competitivitii, foarte important i necesar, n opinia noastr, pentru tranziia la economia de pia. n cadrul economiei centralizate planificate chestiunile privind concurena produciei n majoritatea cazurilor se soluionau nu n condiiile de concuren pe pia a mrfurilor n faa consumatorilor, ce au posibilitatea s achite costul lor, ci deja la stadiul de elaborare a planului i la preuri convenionale, stabilite. Adesea n acest caz drept factor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic, conjunctural i de alt ordin. Relaiile de concuren dintre productori de mrfuri nseamn transferarea puterii pe pia n folosul consumatorilor. Aceasta, n mod firesc, trezete rezisten din partea productorilor, ce se poate manifesta n dou direcii: cucerirea

104

cumprtorilor prin mbuntirea calitii mrfii sau reducerea preului, ori prin marginalizarea concurenilor, monopolizarea segmentului respectiv al pieei. n dependen de competitivitatea mrfii sau se reduce volumul de realizare a acesteia i respectiv masa venitului. nsi suma total a veniturilor firmei sau ntreprinderii depinde n mare msur de trei condiii: preuri, raportul dintre cheltuieli i acest pre i volumul de realizare posibil, adic de competitivitatea mrfii pe pia. Criteriul maxmalizrii profitului nsumeaz rezultatele aciunii acestor condiii. Din acest punct de vedere, poziiile lor iniiale se prezint ca egale. Antreprenorul poate obine o cot mai mare de venit, n dependena de circumstane, din contul oricrei dintre aceste condiii. Alta e situaia, dac vorbim de poziiile n acest triumvirat a raportului fa de rezultatul final n condiiile de pia. Aici principalul e profitul, masa acestuia. Preul poate fi majorat, dac cumprtorul este ncrezut c marfa satisface din plin interesele sale. Dar n cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel nalt, care n aceast cantitate capt poziie de cauz, iar creterea preului ca urmare. A doua posibilitate de majorare a preului apare cnd productorul mrfii deine o situaie dominant pe pia. Dac nlturm mijloacele interzise de lege de obinere a avantajelor monopoliste, apoi rmne posibilitatea de marginalizare a concurenilor prin calitatea mrfii sau tehnologia mai bun de producere a acesteia, cu alte cuvinte, prin creterea competitivitii. n condiiile normale de pia, cnd nu se admit nclcri de ordin monopolist, reducerea cheltuielilor n raport cu preul de realizare (adic chiar i creterea acestora, dar fr s depeasc creterea preului), de "Tracom" contribuia la mbuntirea rezultatului final. Dar i aceasta poate fi n folosul poziiei competitive a mrfii, dac reducerea preului va fi mai lent, dect reducerea cheltuielilor de producie i realizare. Afirmaiile de mai sus permit s considerm c cele trei condiii examinate sunt interdependente, se completeaz reciproc, iar competitivitatea adesea se prezint ca argument, dei poate avea i rolul de funcie. De aceea indicile competitivitii poate i trebuie privit ca unul din criteriile necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol i majorare a

105

cantitii lui de realizare pe pia. Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile, pentru a preciza pronosticul succesului iniiativei de participare la activitatea pieei. Indicile competitivitii este important att n cazul operaiunilor de pia curente, ct i, n special, n cazul pronosticului pe termen scurt, n calitate de garanie relativ a realizrii produsului, iar, prin urmare, i a volumului admisibil de producere a acestuia. Precum se vede, dispunnd de informaie relativ veridic i condiiile adecvate pe pia, rezultatele calculelor conform acestui criteriu pentru o perioad medie vor fi aproximativ aceleai sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de producie, efectuate conform criteriului de maximizare a veniturilor. Calculele de optimizare n cazul competitivitii, probabil, e mai bine s se fac n cadrul modelrii imitative, schimbnd n limite admisibile preul mrfii, posibilitile concurenilor i termenele apariiei lor pe pia.

3.2. Nivelurile de competitivitate.

n lumea afacerilor se disting patru nivele principale sau grade de competitivitate. Companiile de nivelul (gradul) nti se mulumesc s produc lucruri, s fabrice producie, fr a se gndi la careva surprize pentru concureni i consumatori. Ele sunt ncrezute n faptul c nivelul tehnic sau construcia produciei lor sunt mai bune n comparaie cu articolele concurenilor, iar subdiviziunile lor de realizare i serviciile lor marketing sunt att de puternice, c e destul s livreze consumatorilor ceea ce e anunat n reclam i ei vor fi satisfcui. De aceea asemenea companii consider de prisos orice eforturi suplimentare pentru mbuntirea gestiunii sau a produselor. Un timp acest concept i poate aduce succes firmei, dac aceasta i-a gsit o nis pe pia (pe vertical, orientat spre realizarea articolului dat sau a unui grup de articole funcional apropiate pentru diverse categorii de consumatori, sau pe orizontal, orientat spre satisfacerea consumatorului dat cu toate articolele i serviciile, de care aceasta poate avea nevoie), care i va salva de concuren imediat. ns, cum numai o asemenea firm sau ntreprindere ncepe s creasc, s-i extind producia, se poate ntmpla una din dou: ori ntreprinderea depete nisa pieei pe

106

care a activat iniial i ncepe s contureze pe un alt segment de pia, sau nisa iniial a pieei se va preface ntr-o pia crescnd i va deveni atrgtoare pentru ali productori. n aceste condiii, ns, nu este suficient pur i simplu s fabrici producie, ci trebuie s te gndeti cum s obii avantajele relative pentru a depi nivelul propus de concureni n domeniul preurilor, cheltuielilor de producie, calitii, livrrilor n termen, deserviri calitative etc. Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor de producie s corespund pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de principalii lor concureni. asemenea companii in s foloseasc, s mprumute pe ct e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a produciei, ce se practic n ntreprinderile de baz ale ramurii. Ei procur materie prim i materiale, semifabricate i piese de schimb din aceleai surse ca i concurenii lor principali. Ei urmeaz aceleai principii i concepii de dirijare a calitii produciei i control asupra nivelului rezervelor i posibilitilor interne ale ntreprinderii, stabilesc aceleai relaii dup caracterul lor cu lucrtorii de la ntreprinderea proprie. Mai mult ca att, ei se strduiesc s angajeze n serviciu la ntreprinderea lor gestionari i specialiti din alte companii i ramuri, miznd pe calificarea i componena acestora, indiferent de faptul dac cunosc ei specificul ntreprinderii concrete date. ns cu timpul unele companii nimeresc inevitabil n situaia, cnd asemenea stereotipuri de comportament n afaceri nu contribuie la ridicarea competitivitii ntreprinderilor firmei date i necesit alte msuri. Compania, ntreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate creeaz asemenea sisteme de dirijare, ce influeneaz activ asupra procesului de producie, contribuind la dezvoltarea i perfecionarea lui. ns aceast influen este exercitat n temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de producie ideal, dirijarea calitii produciei etc. Companiile (ntreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de competitivitate se caracterizeaz prin faptul c reuita lor n lupta concurenial devine tot mai mult nu att funcie de producere, ct funcie de dirijare a produciei, depind aproape integral de calitate, eficiena dirijrii i organizrii produciei n sensul larg al cuvntului (un aparat de conducere eficient, operativitatea nalt n luarea deciziilor,

107

motivaia mai bun a muncii etc.). Eficiena sistemului de producie n asemenea companii este determinat nu numai: de factori interni (ca n companiile de nivelul al treilea de competitivitate), ct de factori exteriori de dirijare: calitatea organizrii i eficiena sistemului de dirijare nsui. Companiile care reuesc s ating cel de al patrulea nivel de competitivitate i depesc concurenii cu muli ani nainte, ceea ce le asigur succesul n perspectiv pe pia, predominarea de lung durat a concurenilor, deoarece asemenea companii nu numai c nu tind s copieze experiena altor firme din ramur i nu intenioneaz pur i simplu s depeasc cele mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata s se confrunte cu orice concurent de pe pmnt n orice aspect al produciei sau gestiunii. Iat asemenea ntreprinderi se i numesc ntreprinderi de clas mondial. Exist o serie de indici prin care se caracterizeaz companiile (ntreprinderile) de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce producie de clas mondial. Aceste companii: 1. Dispun de muncitori i gestionari de o asemenea calificaie i nivel profesionist de pregtire, nct sunt cutai i permanent invitai la serviciu n alte ntreprinderi i firme ale ramurii. 2. Sunt att de competente i att de bine elaboreaz i produc utilajul de producie, nct toi ceilali furnizori de asemenea utilajul (nu numai ntreprinderile productoare, ci i firmele intermediare, de realizare en-gross) caut n permanen ocazia s obin de la o asemenea companie cu producie de clas mondial sfaturi i recomandri cu privire la posibilile modificri n utilajul furnizat de ele, propuneri privind fabricarea unor noi produse, precum i tind s ncheie acorduri ce in de experimentarea la ntreprinderile acestora a modelelor lor industriale i prototipurile de mijloace tehnice noi. 3. Sunt mai flexibile i descurcree n compania cu concurenii la orice schimbare a conjuncturii pe pia, a structurii cererii sau nivelului preurilor, mai repede ca acetia livreaz mrfurile noi pe pia. 4. mbin att de reuit procesele de elaborare i pregtire pentru lansare n producie a noilor articole, nct atunci cnd inginerii i constructorii de la firmele concurente ncearc s copie sau s nsueasc ceva, acetia i dau seama repede c

108

pur i simplu nu pot crea ceva asemntor nici la una din ntreprinderile lor. Sistemele de producie la ntreprinderile concurenilor se dovedesc a fi pur i simplu nepregtite pentru aceasta. i se cere uneori reconstrucia radical, reutilarea ntreprinderii i efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca s poat fi fabricat un produs similar la ntreprinderea lor. La ntreprinderile cu producie de clas mondial pentru lansarea n producie a noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de producie aici chiar de la nceputul elaborrii noului produs se acomodeaz n acest scop. 5. i perfecioneaz n permanen sistemele de producie, strungurile i utilajul, tehnologia, asigur ridicarea permanent a calificrii lucrtorilor. i vorba e de perfecionarea a ceea ce de la bun nceput a fost optimal, cel mai bun n lume, mai avansat i progresist. ntreprinderile cu producie de clas mondial reuesc s depeasc cu mult nivelul proiectat, nivelul eficienei stabilit iniial, al capacitii de producie, calitii produciei i ali indici. Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor decizii n urmtoarele chestiuni: 1) volumul total al capacitilor de producie ce trebuie create la ntreprindere; 2) cum trebuie s fie repartizate aceste capaciti de producie conform tipurilor concrete de producie, n ce trebuie s fie specializate i unde trebuie s fie amplasate; 3) cu ce fel de maini, strunguri i utilaj trebuie s fie asigurat fiecare din subdiviziunile de producie; 4) ce materiale, semifabricate i servici trebuie s fie produse n cadrul ntreprinderii i care e mai bine s fie procurate din exterior; 5) alegerea politicii n domeniul cadrelor i a metodei de dirijare a resurselor umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea i pregtirea personalului; 6) mijloacele de ridicare a calitii produciei i metodele de control; 7) determinarea sistemului de planificare a produciei i controlul asupra rezervelor; 8) procesele de elaborare a noilor articole;

109

9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activitii economice i stimularea muncii; 10) adoptarea deciziilor cu privire la direciile politicii investiionale; 11) crearea structurii organizatorice a dirijrii. Procesul de adoptare a deciziilor n toate aceste chestiuni este de fapt formarea strategiei companiei, de care depinde eficiena funcionrii ntreprinderii sau firme date. Trebuie de menionat faptul c companiile de primul i al doilea nivel de competitivitate opereaz n cadrul stilului de comand al dirijrii, n care dirijrii i organizrii li se atribuie, n primul rnd, doar funcia de control asupra produciei i realizrii principalilor indici de producie. n acest caz ealonul superior de conducere i asum dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale companiei (bineneles, cu ajutorul personalului central, al specialitilor companiei nsi sau al experilor implicai din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare liniar (conductorii de nivel mediu i inferior de dirijare) se cere doar s opereze cu ndemnare n cadrul sistemului de producie existent, al capacitilor de producie disponibile i s obin de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la nii lucrtorii, de la muncitorii i funcionarii de rnd se cere doar disciplin executiv strict, pregtirea de a executa orice ordin sau dispoziie a conducerii. n cadrul unei asemenea dirijri este apreciat nalt profesionalismul ngust, competena sau capacitatea omului de a ptrunde ntr-un anumit gen de activitate, spre exemplu, n domeniul finanelor, al realizrii produciei etc. i nu sunt apreciate suficient orizontul larg de cunotine n domeniul dirijrii, capacitatea conductorului de nivel mediu sau a specialistului de a ptrunde concomitent n cteva sau n toate aspectele activitii economice a ntreprinderii sau companiei. n cadrul unei asemenea mentaliti se presupune c deoarece au fost instalate mainile i utilajul cuvenit, apoi formele de organizare i metodele de dirijare de asemenea pot fi mprumutate din exterior i implimentate n ntreprinderea proprie. Conductorul din sistemul companiilor de nivelul nti i al doilea de competitivitate, n afar de controlul asupra produciei i activitii subalternilor, trebuie s fie receptiv la indicaiile de sus i n acest scop s atrag i s coordoneze

110

activitatea tuturor surselor de informare. Spre exemplu, n domeniul finanelor el trebuie s se bazeze integral pe avizele, propunerile i recomandrile serviciilor financiare i ale organelor companiei sau ntreprinderii, pe recomandrile consultanilor invitai din exterior; n domeniul elaborrii i nsuirii noilor articole pe subdiviziunile tehnice i tehnologice; n domeniul marketingului - pe realizarea produciei etc. Sarcina conductorului este doar de a dispune n modul cuvenit de informaia furnizat de serviciile i subdiviziunile specializate n genul concret de activitate ale aparatului de conducere al companiei. n rezultat reiese c decizia cu privire la alegerea locului pentru construcia fabricii sau uzinei o adopt specialitii n comerul cu imobile sau consultanii externi ai firmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, analitii la computere; de elaborarea sistemului de dirijare a calitii se ocup consultanii externi, deciziile cu privire la cadre le iau experii n dirijarea resurselor umane. i dac un anumit nivel de calificaie al muncitorului sau administratorului este n cadrul acestui sistem de dirijare o mrime dat apoi ntregul mediu din exterior aceti lucrtori i administratori se vor strui s-l acomodeze n manier proprie, n loc s fie mai flexibili i mai receptivi la modificrile ce au loc aici. Din aceast cauz rezultatul legitim n companiile cu o asemenea mentalitate l constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide i a unei subordonri stricte la elaborarea i adoptarea deciziilor. ntregul sistem de relaii ntre lucrtori aici se construiete dup principiul centralismului birocratic, cnd toate deciziile organului superior sunt strict obligatorii pentru cel inferior i nu se admit nici un fel de modificri sau completri n procesul de executare. De aici i numeroasele coordonri la nivel superior a oricror chestiuni, n timp ce viaa real (cel mai adesea intensificarea concurenei) cere insistent introducerea unor corective n deciziile adoptate anterior. Pe vertical aici se organizeaz ntregul flux de informaie, concomitent informaia vine de sus - sub form de decizii i indicaii ale conducerii, sub form de distribuire a pedepselor i stimulentelor pentru lucrtori, i de jos - sub form de date, cifre i fapte, dictate de realitatea obiectiv. Trebuie s nu se uite c modul de gndire i sistemul de organizare a dirijrii n cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea i al patrulea de competitivitate nu

111

se aseamn deloc cu cele ce se aplic n cadrul companiilor de primele dou nivele ale competitivitii. Aceasta se observ deosebit de clar la ntreprinderile i firmele de nivelul al patrulea cu producie de clas mondial. Cele mai prospere i competitive companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulnd potenial de producie, acordnd libertate de creaie i posibilitate de avansare pe scar profesional i n activitatea de afaceri. Aceste companii n acelai timp au o atitudine respectuoas fa de experiena i posibilitile altor firme, acumuleaz ct mai mult informaie cu privire la principalii lor concureni, dar fac acest lucru n primul rnd ca s tie cu precizie unde se afl ele - merg n pas cu cele mai avansate idei ori au rmas n urm. Iat de ce companiile cu producie de clas mondial tind s creeze relaii puternice i sisteme de interaciune a lucrtorilor pe orizontal n cadrul ntregii lor organizaii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui s fie de la bun nceput ct mai mult ataate la soluionarea ntregului complex al problemelor de producie, ca toate funciile de dirijare s fie concentrate ct mai mult asupra obinerii rezultatului final. n afar de aceasta, asemenea firme conteaz n temei pe elaborrile, proiectele, cercetrile tiinifice i experimentele proprii, pe instruirea i reciclarea forei de munc, renovarea sistemului lor de dirijare. Firmele cu producie de clasa mondial tind permanent ca fiecare sector de producie sau dirijare s avanseze mcar ct de puin n comparaie cu nivelul anterior, chiar i n cazul, cnd aceasta nu o cere nemijlocit situaia pe pia sau lupta concurenial. Deviza lor este progresul n toate i n tot indiferent de factorii exteriori. De aceea aceste firme i companii tind s fie dinamice, n venic micare i proces de cutare. n genere, trebuie s inem minte c orice companie fiind bine administrat i n circumstane favorabile poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si din contul lansrii n producie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne. Orice companie poate obine avantaje provizorii fa de concurenii si pur i simplu transformndu-i capacitile de producie n regiunile (rile) cu fora de munc mai ieftin sau cu standarde mai joase privind protecia mediului ambiant, ori gsind alte ci. Dar dac n acest caz elaborarea i lansarea n producie a noului produs sau crearea unei ntreprinderi capabile s fabrice acelai produs cu pre mai

112

redus devine pentru companie un scop n sine, dac n acest caz concomitent nu ncepe restructurarea sistemului de dirijare, nu caut ci mai eficiente de soluionare a problemelor ei tradiionale, apoi o asemenea companie este sortit s-i piard competitivitatea. Bineneles, multe lucruri n sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu producie de clas mondial pot prea paradoxale, misterioase i chiar absurde. Doar toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunitii i n toate ncearc s gseasc logica exterioar, s construiasc un model abstract al procesului de adoptare a deciziilor n interiorul organizaiei, de motivare pentru muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de cutare a alternativelor n compartimentul de afaceri al firmelor n cazul modificrii conjuncturii pieei. De aici i cutarea cilor de lichidare a duplicitii funciilor din aparatul de conducere, de aici tendina de a construi ntregul sistem al relaiilor cauz-efect, ce determin mecanismul de funcionare raional a sistemelor de dirijare, ce garanteaz reuita firmei. Pe toate acestea se i pune accentul principal. ns aceasta e o cale greit, deoarece chiar cei mai raionaliti dintre oameni nu sunt n stare niciodat s nceap ceva nou cu adevrat, cu att mai mult s ntreprind o afacere, s deschid o nou ntreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oricrui conductor sau oricrei companii este ca ei s nu tind a-i face businessul prea raional. Principala greeal a aa numitei dirijri bazate pe raional n toate i n tot const n crearea unui sistem rigid, static, care n esen ncepe s resping orice inovaii n organizarea i tehnologia de producie, stopeaz dinamismul. Conductorii cu mentalitate veche trebuie s neleag c tendina spre raionalitate este totdeauna ncercarea de a obine un echilibru static, nu dinamic. n cazul cnd regimul de producie i componena forei de munc nu sufer schimbri, ntr-un mediu economic exterior constant, raionalul n procesul de dirijare este calea spre sistemul cel mai eficient. Dar cu totul alt situaie este ntr-un mediu economic dinamic. Aici raionalul st n calea flexibilitii, a capacitii de acomodare a produciei i sistemului de dirijare la noile condiii, indiferent dac schimbarea condiiilor e dictat de ultimile realizri ale tiinei i tehnicii sau de necesitile de gospodrire.

113

Bunoar, consolidarea sistemului de control asupra proceselor de producie ntr-o anumit msur mpiedic efectuarea experimentelor i promovarea activitii de raionalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru obinerea rezultatelor pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilitii curente a produciei, iar sarcina central de dirijare devine realizarea graficului de livrri i respectarea devizului de cheltuieli, stabilit pentru perioada curent. Dac toate celelalte ntreprinderi din ramur procedeaz la fel, apoi trinicia unei asemenea concepii se manifest, firete, ceva mai trziu. Dar n cazul cnd firma trebuie s fac fa concurenei, iar concurenii utilizeaz n calitate de arm principal sisteme superioare de producie, firma cu o asemenea concepie de dirijare e mai bine s prseasc pia dat, pentru a nu suporta pierderi i mai mari. n condiiile actuale exist dou tipuri principale de concuren pe pia, cu care sunt nevoite s se confrunte ntreprinderile din cele mai diverse ramuri: 1) structura preurilor pe piaa n plin amploare a noului produs. De regul, e vorba de producia modern i ntreprinderea ce activeaz pe aceast pia, pentru a fi cu adevrat competitiv, trebuie s soluioneze concomitent, ca minimum, dou probleme: n primul rnd, s-i sporeasc n timp de 10 ani producia cel puin de 4 ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie avansat); n al doilea rnd, s reduc n permanen preurile la producia sa n decursul celor 10 ani. n cazul dat firmele pot obine un avantaj relativ prin accelerarea implimentrii n producie a noilor articole concomitent cu reducerea preului de cost al producerii lor. n companiile administrate de conductori cu concepii tradiionale organizarea produciei i a gestiunii, de regul, nu suport schimbri eseniale perioade ndelungate, cu toate c asortimentul produciei i nomenclatorul articolelor aici pot fi substanial lrgite, pot aprea noi ntreprinderi, iar realizarea produselor se poate efectua concomitent n cteva ri. Spre exemplu, companiile electronice pe msura creterii capacitilor lor de producie ncep s produc singure un numr tot mai mare de componente, pe care anterior le procurau de la furnizori i contraageni. n asemenea companii exist un puternic aparat central cu un numr mare de servicii i

114

subdiviziuni centrale, completate cu o mulime de specialiti de calificare nalt i salarii mari, care se ocup de ridicarea eficienei n executarea unor funcii de dirijare a produciei: elaborarea articolelor, pregtirea tehnologic a produciei, prelucrarea articolelor i blocurilor, reparaia i deservirea cu transport, aprovizionarea i realizarea produselor etc. n afar de creterea cheltuielilor de producie pentru ntreinerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirijrii n cadrul companiei, n primul rnd, influeneaz negativ asupra produciei i competitivitii firmei i pentru c aici ncepe reinerea procesului de adoptare a deciziilor n ansamblu din cauza creterii numrului de coordonatori, iar n al doilea rnd se pierde senzaia de orientare a aciunilor spre acelai scop pe msura creterii nivelului de specializare al fiecrei subdiviziuni din aparatul de conducere conform funciei sale. Astfel, obinerea unui avantaj relativ aici se produce cu dificulti i din cauza creterii cheltuielilor de regie (iar cota acestora n preul de cost al produciei fabricate n ramurile de nalt tehnicitate i aa este foarte mare), i din cauza adoptrii cu ncetinire a deciziilor privind lansarea n producie a noilor articole. n pentru a recpta aceste avantaje sistemul de dirijare necesit o serioas reorganizare; 2) concurena pe piaa tradiional, demult segmentat. Avantajul relativ al ntreprinderilor i companiilor se bazeaz n acest caz nu att pe pre (acesta, de regul, este o mrime dat), ct pe nivelul calitii mrfurilor (de calitate superioar la acelai pre) i pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare prestate de firm intrnd n preul mrfii respective). De obicei gestiunea n compania ce activeaz respectnd aceste condiii se bazeaz pe o maximal descentrzalizare. Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (n secii de producie i de produse sau grupe de secii) i au specializare ngust: fabricarea unui anumit produs sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pieei etc. Fiecare articol nou sau modificare la un anumit articol constituie funcia unei secii de producie aparte. Specificul oricrei ramuri, ce activeaz n condiiile unei asemenea concurene, l constituie surplusul capacitilor de producie, precum i egalarea nivelului tehnic general al ntreprinderilor prin concurena preurilor pe pia n perioada de dezvoltare a ramurii. Norma profitului n asemenea ramuri are tendina clar de

115

reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce opereaz n condiiile concurenei de tipul nti). A ncetini aceast tendin i respectiv a ridica competitivitatea companiei e posibil numai ridicnd eficiena produciei, doar la anumite ntreprinderi n condiiile de concuren problema se pune radical: ori ridic productivitatea i reduc cheltuielile de producie ori dau faliment.

3.3. Metode tradiionale de realizare a produsului ntreprinderii (firmei)

n mod tradiional s-au aplicat trei metode principale de realizare a mrfurilor: 1. Distribuia extensiv, sensul creia se reduce la asamblarea i realizarea mrfurilor n cadrul oricrei ntreprinderi comerciale, care e pregtit s se ocupe de acest lucru. n condiiile actuale aceast metod nu i-a pierdut importana pentru productorii de articole mici i ieftine de larg consum, simple din punct de vedere tehnologic. Cu ajutorul acesteia ntreprinderea productoare ctig cu aa numita economie din amplasarea produciei, fabricnd produse n serii mari, accesibile unui numr mare de consumatori (ctigul se asigur prin sporirea volumului de producie al ntreprinderii). 2. Distribuirea exclusiv, ce const n alegerea unui anumit dealer n regiunea dat i investirea lui cu dreptul exclusiv de realizare aici a produselor fabricate de ntreprindere: n acest caz ntreprinderea intermediar devine un fel de dealer mputernicit al ntreprinderii productoare. n mod tradiional aceast metod de realizare se aplic n orae i orele mici, unde chiar de la nceput piaa de desfacere (n special a unui produs complicat sau altor mrfuri) nu este prea mare. 3. Distribuirea selectiv, n cazul creia ntreprinderea productoare ncheie acorduri cu dou sau mai multe organizaii de comer cu amnuntul, acordndu-le dreptul exclusiv de a-i realiza producia ntr-o regiune sau alta. asemenea ntreprinderi comerciale de asemenea capt statutul de dealer mputernicit. Metoda distribuiei selective, de regul, se aplic n oraele mari, unde exist pia destul de

116

mare i pentru organizarea deservirii la nivelul cuvenit a consumatorilor sunt necesare cteva ntreprinderi comerciale. Referitor la cele trei metode principale de realizare examinate mai sus trebuie s facem urmtoarele preveniri: dac ntreprinderea utilizeaz metoda distribuirii extensive, ea puin ce poate conta pe ajutorul comercianilor intermediar en-gros i cu amnuntul la sporirea volumului de realizare; metoda distribuirii exclusive, prevzut iniial pentru realizarea produselor comerciale de calitate superioar i relativ scumpe, n condiiile actuale se aplic tot mai des la realizarea unui larg sortiment de mrfuri; metoda distribuiei selective duce la intensificarea concurenei n rndurile ntreprinderilor comerciale ce se ocup de realizarea mrfurilor ntreprinderii productoare, ceea ce, n cele din urm, se soldeaz cu mbuntirea deservirii comerciale a consumatorilor. Trebuie s subliniem n mod special, c n condiiile actuale ale economiei de pia o importan deosebit o capt aprecierea competitivitii mrfii, studierea aa numitului ciclu de via al mrfii, elaborarea i lansarea pe pia a noilor articole cu o anumit marc comercial, cu anumite caliti de consum, inndu-se seama de locul pe care l deine marfa dat pe pia printre mrfurile analogice i mrfurile concurente. Vorbind la general, sortimentul de mrfuri se caracterizeaz prin lrgime (numrul grupelor de sortimente), adncime (numrul de poziii n fiecare grup sortimental), comparabilitate (din punct de vedere al necesitilor, canalelor de realizare, preurilor etc.). Asortimentul larg permite orientarea spre diversele cerine ale consumatorilor i stimularea cerinelor la diverse grupe de indici ai unui i aceluiai produs, mpiedicarea apariiei concurenilor, mbuntirea organizrii vnzrilor. Asortimentul comparabil e mai uor de dirijat, permite ntreprinderii s se specializeze n producerea i realizarea producie, s asigure stabilitatea acesteia. Una din cele mai importante funcii ale marketingului este programarea asortimentului. Dup cum afirm specialitii arta programrii (planificrii) asortimentului de producie const n priceperea de a transpune posibilitile tehnice

117

i materiale tradiionale sau ascunse ale productorului n mrfuri i servicii, ce au o anumit valoare de consum, satisfac cumprtorii i aduc profit ntreprinderii. Cumprtorii, n esen, cumpr nu articole respective, ci mai degrab avantajele, pe care le pot obine avndu-le n posesiune. n urma comparrii informaiei cu privire la posibilitile ntreprinderii i cerinele peii are loc acomodarea sortimentului la anumite segmente ale pieei, elaborarea unor noi proiecte, modificarea articolelor, determinarea preului de cost al produciei i a rentabilitii ei. i n acest caz nu totdeauna pe locul nti se situeaz problema competitivitii produciei, prin care, cum s-a spus deja, se subneleg avantajele ei, predominarea pe piaa mrfii date, ce contribuie la realizarea ei cu succes n condiiile de concuren. Competitivitatea produciei se explic printr-o serie de indici. Prima grup de indici caracterizeaz calitatea mrfii. Aceasta include indicii cu privire la nivelul tehnic al produciei (corespunderea cu realizrile progresului tehnico-tiinific) i gradul de utilitate al mrfii pentru consumator, prin calitile sale funcionale, sociale, estetice, ergonomice, ecologice. Cum se obinuiete s se spun n asemenea cazuri, calitatea este ceea ce piaa consider drept calitate. Grupa a doua de indici o constituie cheltuielile sumare ale consumatorului. Ele se compun din preul articolului i cheltuielile pentru exploatarea articolului n perioada ct va servi. Reieind din acestea, competitivitatea se prezint drept caracteristic a mrfii, ce reflect semnele prin care aceasta se deosebete de marfa concurent, att dup gradul de corespundere necesitilor concrete, ct i dup cheltuielile pentru satisfacerea lor. Prin urmare competitivitatea se formeaz din totalitatea particularitilor calitative i valorice ale mrfii, pe care consumatorii le apreciaz conform importanei lor nemijlocite pentru satisfacerea necesitilor, precum i a cheltuielilor pentru procurarea i consumul acestei mrfi. Concomitent ntre mrfurile cu destinaie similar este mai competitiv marfa ce se caracterizeaz prin caliti ce asigur efectul de utilitate n raport cu cheltuielile sumare ale consumatorului. Aprecierea competitivitii se face prin compararea parametrilor tehnici, economici, de realizarea a articolului dat cu parametrii de baz. Ca parametri de baz

118

pot fi luate mrfurile concurente, normele i regulile de perspectiv, catalogurile, modelul ideal. n cazul cnd drept baz se ia marfa concurent la aprecierea competitivitii n calitate de parametri tehnici se iau parametrii de clasificare (apartenena articolului la o anumit clas sau categorie de producie), de construcie (soluii tehnicee de construcie), normativi (corespunderea cu normele, standardele, regulile respective), ergonomici (comoditatea utilizrii) i estetici. Ct privete parametrii economici, acestea includ cheltuielile de producie, preul de consum (cheltuielile de exploatare), cheltuielile de utilizare etc. Parametrii de realizare cuprind sistemul de rabat comercial, condiiile de livrare i plat, garaniile etc. Cu ajutorul acestei metode se face compararea mai nti a indicilor aparte, apoi a grupelor de indici i, n sfrit, a indicelui integral al modelului de baz cu articolul ntreprinderii. ridicarea permanent a competitivitii mrfurilor devine sarcina central a ntreprinderii, criteriul funcionrii ei. Bineneles, problema const n faptul c ridicarea (sau meninerea) competitivitii mrfii este nsoit de cheltuieli mai mari sau mai mici pentru ntreprindere, dar n orice caz acestea trebuie s se recupereze printr-un profit ct mai mare. De aceea este important nu numai s fie utilizate mijloacele cunoscute de mbuntire a calitilor produciei, ci dintre acestea s fie utilizate acelea care aduc o mai mare competitivitate a mrfii la unitatea de cheltuieli. Practica mondial vorbete despre faptul c astzi competitivitatea se mrete nu att prin modificarea parametrilor tehnici ai articolului respectiv i preul cumprturii, ct prin perfecionarea calitilor lui utile pentru consumul final i preul de consum (adic a cheltuielilor valorice pentru exploatarea articolului). Ca urmare a concurenei n condiiile de pia o sarcin strategic important devine ntrecerea concurenilor n ce privete elaborarea i nsuirea noilor mrfuri (modificate, mbuntite), ocuparea poziiei de lider (se poate spune chiar temporar monopolist) pe pia. n genere, studierea ciclului de via al mrfi pe pia are o mare nsemntate n activitatea managerial. Acest ciclu are, precum se tie, cteva stadii:

119

primul stadiu: naterea i implementarea - perioada de apariie a stadiul al doilea: dezvoltarea i creterea - perioada de stadiul al treilea: maturitatea - perioada de cea mai mare stabilitate stadiul al patrulea: mbtrnirea, dispariia treptat - perioada de

mrfii pe pia; recunoatere i difuzare a mrfurilor pe pia; a realizrii mrfii, saturarea pieei; reducere a vnzrilor la marfa dat. n dependen de stadiile ciclului de via, n care n mod diferit decurge realizarea mrfii i obinerea profitului, ntreprinderea de asemenea n mod diferit i organizeaz activitatea pe pia, calculat pentru utilizarea ct mai deplin a particularitilor i avantajelor unui sau altui stadiu. Concomitent se folosesc diferite mijloace marketing: preul, stimularea, calitatea etc. La stadiul nti o mare importan o are preul mrfii i cheltuielile legate de stimularea realizrii produciei. Aici trebuie s ne amintim c n marketing se disting patru concepii strategice: 1) strategia marketingului intensiv, bazat pe stabilirea preului ridicat i a nivelului nalt al cheltuielilor pentru stimulare: o asemenea strategie presupune c cumprtorul potenial este gata s procure noul produs la pre ridicat, dar pe pia activeaz deja concurenii; 2) strategia ptrunderii selective, ce prevede stabilirea preului ridicat i a unui nivel redus de cheltuieli pentru stimulare: aici consumatorul este gata s plteasc un pre ridicat, iar concurenii practic lipsesc; 3) strategia ptrunderii largi, ce presupune preuri joase i un nivel nalt de cheltuieli pentru stimulare: se aplic n cazul cnd consumatorul este informat nc slab despre marf, dar piaa e destul de ncptoare i pe ea activeaz deja concurenii; 4) strategia marketingului pasiv, pornind de la stabilirea unui pre redus la marf i cheltuieli mici pentru stimularea vnzrii: n acest caz consumatorul cunoate marfa, dar prefer s-o cumpere la pre redus, pericolul concurenei n cazul acestei strategii este mic.

120

La stadiul al doilea al ciclului de via a mrfii (stadiul creterii i dezvoltrii) ncepe procesul de cretere a vnzrilor i profitului. ns aici productorul mrfii trebuie s se ngrijeasc n permanen de calitatea i amplasarea ei ei pe noi segmente ale pieei, de intensificarea activitii de reclam etc. La stadiul al treilea (al maturitii) realizarea produciei i profitul ating proporiile cele mai mari. O atenie deosebit trebuie s acorde acum productorul mrfii consolidrii succesului: este necesar c acest nivel s fie meninut ct mai mult timp. Pentru aceasta pot fi utilizate cteva procedee strategice: Modificarea pieei: este important s fie cucerite noi segmente de pia, gsite noi posibiliti de utilizare a mrfii etc.; Modificarea mrfii nsi: e vorba de mbuntirea calitii, lrgirea unitii de consum, perfecionarea ambalajului etc.; Modificarea mijloacelor marketing ce asigur situaia mrfii pe pia (preul flexibil, reclama eficient, stimularea activ etc.). La stadiul al patrulea, de reducere a vnzrilor i scdere a profitului este important s se ia decizii orientate spre nsuirea i lansarea pe pia a unor noi mrfuri i scoaterea de pe pia a mrfii care a ncetat s mai aduc ntreprinderii profitul preconizat. Problema mrfurilor noi n activitatea marketing constituie una din problemele-cheie ale succesului pa pia. Cu ajutorul mrfii noi pentru pia ntreprinderea nainteaz, formeaz o pia nou, i trece pentru o anumit perioad concurenii i pe aceast baz i sporete veniturile. Marketingul propune o serie ntreag de criterii, cu ajutorul crora se poate aciona la soluionarea problemei noutii mrfii. Aici nu e vorba numai de mrfurile principial noi, ce satisfac necesitile principial noi. La noiunea de noutate a mrfii se raporteaz i preul nou n comparaie cu mrfurile concurente, i utilizarea noilor avantaje pe care le ofer marfa pentru noile forme de realizare, ridicarea capacitii de reclam, i ambalajul nou al mrfii deja cunoscute etc. Bineneles, utilizarea unor noi resurse de materie prim i tehnologii de asemenea este un semn al noutii mrfii. Astfel, marketingul propune un sistem de criterii (comerciale, mrfare, de

121

realizare, de producie) ce orienteaz productorul de mrfuri spre perfecionarea produciei sale spre a cpta pe aceast baz avantaje pe pia. Apariia pe pia a noilor mrfuri reprezint un proces complex i neunivoc. n primul rnd ar trebui s distingem trei tipuri de inovaii: Adaptarea produciei la modificarea cerinelor pe pia, la condiiile de producie i exploatare: acest tip de inovaii ofer posibilitatea de a prelungi ciclul de via al articolului n condiiile de saturare a pieei; Modificarea ce reprezint o lrgire a asortimentului la articolul dat pa baza modelului iniial: aceasta e chemat nti de toate s lrgeasc cercul consumatorilor poteniali i necesit anumite modificri ale proceselor tradiionale de producie i comercializare-realizare; Renovarea produciei: acesta e cel mai complicat proces, deoarece prevede restructurarea radical a tehnologiei pentru fabricarea unor mrfuri principial noi, include chestiunile cu privire la investiiile capitale, asigurarea tiinific, pregtirea cadrelor etc. Fiecare tip de inovaii depinde i se explic prin condiiile tehnico-tiinifice, social-economice, de producie reale. Cea mai mare dificultate o prezint elaborarea noilor mrfuri. Aceasta se poate produce n urmtoarea consecutivitate: generarea noilor idei, selectarea celor mai bune, analiza prin prisma activitii de afaceri, elaborarea mrfii, lansarea n producie, probarea pe pia, implementarea. Cel mai important moment, ce determin succesul noului articol, este, firete, noutatea ideilor puse la baza lui. Acest stadiu de lucru nu se poate formaliza i n mare msur depinde de posibilitile tehnologice. Cel ce elaboreaz noua marf trebuie s cunoasc toate inovaiile tehnologice din ramura respectiv, precum i n domeniile conexe. Importante sunt de asemenea starea pieei i perspectivele ei de dezvoltare. Experiena arat c n acest domeniu este necesar soluionarea mai multor probleme. Printre cele mai importante pot fi menionate, spre exemplu, cutarea ideilor noi pentru elaborarea mrfii noi, determinarea corect a calitilor ei de consum, capacitatea de a aduce idea la ndeplinire, estimarea posibilitilor de realizare a noii

122

producii pe piaa intern a rii etc. Mrfurile noi sunt n primul rnd mrfurile ce reflect spiritul timpului dat, realizrile i fenomenele tehnico-tiinifice, socialeconomice .a. din societate. n condiiile actuale pentru aceste mrfuri este important miniaturizarea, modificarea i reducerea ciclului de via. De regul, acestea se explic prin tendina productorului de a studia consumatorul, cerinele acestuia, doleanele lui ascunse, preurile spre care se orienteaz etc. O component important n totalitatea mijloacelor de care dispune marketingul pentru promovarea mrfurilor pe pia l constituie preul. Dar preul are i funcii specifice: servete ca factor important al concurenei pe pia, se schimb pe parcursul etapelor ciclului de via al mrfii, condiioneaz nivelul de deservire a consumatorilor, atenueaz conflictele n procesele realizrii mrfurilor, este principalul factor al segmentrii pieei etc. Preul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama etc.) este n mai mic msur obiect de control nemijlocit al productorului de mrfuri. Asupra formrii lui acioneaz muli factori cu caracter exterior. n primul rnd, se tie c cumprturile sunt strns legate de nivelul preurilor la mrfuri. De regul, cu ct e mai sczut preul cu att e mai mare cererea. Modificarea preului face cererea mai elastic. Poate fi calculat din timp cum se va schimba cererea la schimbarea preului respectiv. ns nu toi cumprtorii reacioneaz la fel n cazul modificrii preului. Acest fapt i servete drept unul dintre criteriile de segmentare a pieei. Un alt factor l constituie msurile ntreprinse de stat n domeniul formrii preurilor. Aceasta se refer, n temei, la fixarea preurilor, stabilirea cuantumurilor lor minimale la unele mrfuri i servicii, diversele restricii la modificarea lor etc. Trebuie de asemenea s menionm c fiecare participant la promovarea mrfurilor pe pia tinde s joace un rol important la stabilirea preului pentru ai asigura propriul profit. Productorul, cnd este posibil, se strduiete s creeze un sistem monopolist de promovare a mrfurilor sale i s-i reduc cheltuielile cu intermediarul n preul mrfii. Comerul en-gross i cu amnuntul, invers, tinde s-i sublinieze importana n faa productorului i insist asupra majorrii adaosurilor comerciale i a rabatelor de realizare en-gross.

123

n mod natural, cum s-a menionat mai sus, o importan deosebit la formarea preului o are concurena, mai ales dac mediul exterior, n care activeaz ntreprinderea este controlat integral de pia, iar cota controlului propriu i al statului nu este prea mare. Precum se tie, atunci cnd preurile concureaz, preul se mic pe aa numita curb a cererii (ca s fie ridicat cererea se reduce preul). Dac ntreprinderea ncearc s ridice preul mai sus dect preul de concuren, condiionat de cerere, ea risc s-i piard cumprtorii. Promovarea de ctre ntreprindere a strategiei preurilor n sistemul marketing depinde de realizarea urmtoarelor sarcini: Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate fi orientat spre sporirea volumului de realizare a mrfurilor la preuri sczute (saturarea pieei, predominarea asupra concurenilor, reducerea cheltuielilor pentru materia prim, componente, for de munc, reclam, transport etc.); spre maximizarea profitului de pe urma aplicrii unor preuri prestigioase; meninerii situaiei stabile a ntreprinderii pe pia, coordonnd modificarea preurilor cu furnizorii i intermediarii si. Elaborarea strategiei n domeniul preurilor. n condiiile economiei de pia strategia preurilor n mod clasic se bazeaz pe evidena cheltuielilor (pierderilor) proprii, cererea din partea consumatorului i politica concurenilor. n cazul strategiei bazate pe cheltuieli, la temelia preului se pun numai cheltuielile de producie i profitul preconizat. Aceasta e posibil, cnd piaa nu este saturat i nu exist concureni. Strategia bazat pe cerere presupune stabilirea preului dup studierea dorinelor i preferinelor cumprtorilor. n acest caz se stabilete un asemenea nivel maximal al preului, care face posibil atingerea volumului preconizat de vnzri al unui produs de o anumit calitate. Strategia bazat pe concuren ine cont de nivelul preurilor pe care le propun concurenii, indiferent de cheltuielile proprii. n acest caz preul care e mai ridicat dect mediu pe pia poate fi asigurat numai cu condiia c consumatorilor li se acord avantaje suplimentare (mbuntirea calitii, servisul etc.). Stabilirea cilor de realizare a strategiei alese n domeniul preurilor. E vorba de folosirea preurilor standarde i schimbtoare (pentru asigurarea, spre exemplu, a stabilitii n realizarea produciei), a preurilor flexibile i unice (pentru meninerea

124

segmentelor de pia), preurilor nerotunjite (pentru a sublinia c ntreprinderea are o atitudine serioas la formarea preurilor), preurilor la cumprturile de mas (cu rabat), a liniei preurilor (realizarea produciei n diapazonul de preuri, n care fiecare pre reflect un anumit nivel de calitate) etc. Realizarea strategiei n domeniul preurilor necesit adaptarea permanent la condiiile de dezvoltare a cererii, cheltuielile, activitatea concurenilor. n acest scop se folosesc pa scar larg rabatele, adaosurile, compensaiile etc.

3.4. Falimentul ntreprinderilor n condiiile de concuren rigid.

Prin falimentul (insolvabilitatea) ntreprinderii se subnelege incapacitatea ei de a satisface cerinele creditorilor privind plata mrfurilor (lucrrilor, serviciilor), inclusiv incapacitatea de a achita plile obligatorii n buget i fondurile nebugetare n legtur cu faptul c datoriile debitorului depesc valoarea bunurilor sale sau din cauza structurii nesatisfactoare a structurii bilanului debitorului. Falimentul se consider ca atare dup recunoaterea de ctre judecat a insolvabilitii ntreprinderii sau dup ce debitorul i-a anunat insolvabilitatea la lichidarea binevol a ntreprinderii. Temeiul pentru intentarea aciunii cu privire la falimentul ntreprinderii l constituie cererea debitorului ori a creditorului (creditorilor), precum i din partea procurorului. n rezultatul examinrii cazului judecata adopt una din urmtoarele decizii: 1. Despre recunoaterea falimentului debitorului i deschiderea procedurii de concurs; 2. Despre reorganizarea ntreprinderii, ce include administrarea extern a bunurilor ntreprinderii i asanarea (redresarea) ei; 3. Despre nelegerea amical, cnd debitorul i creditorii ajung la nelegerea de a se amna sau a se achita n rate plile ce se cuvin creditorilor sau a se reduce datoriile. n cazul c se recurge la administrarea extern a bunurilor debitorului judecata desemneaz (n caz de necesitate - prin concurs) gestionarul de arbitraj al ntreprinderii (de specialitate economist, jurist sau o persoan cu bogat experien

125

administrativ). Persoanele oficiale din administraia ntreprinderii-debitor sau a creditorului nu pot candida la funcia gestionarului de arbitraj. Gestionarul e arbitraj i asum urmtoarele funcii i sarcini: Administrarea ntreprinderii-debitor n baza obligaiunilor i drepturilor acordate conductorului ntreprinderii prin actele legislative respective; nlturarea n caz de necesitate a conductorului ntreprinderii de la conducerea ntreprinderii-debitor; Angajarea i concedierea lucrtorilor n corespundere cu cerinele Codului muncii; Dispunerea de patrimoniul ntreprinderii-debitor; Convocarea adunrii (comitetului) creditorilor; Elaborarea programului de administrare extern a bunurilor debitorului i organizarea realizrii acestui program; Exercitarea altor funcii prevzute de Legea cu privire la faliment. Adunarea creditorilor poate forma comitetul creditorilor i stabili funciile lui. Aceast adunare este convocat de ctre gestionarul de arbitraj i despre deciziile ei se comunic judecii arbitrilor. Dac dup expirarea unui anumit termen prevzut n Legea cu privire la faliment scopul administrrii externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers, dac gestionarul de arbitraj s-a convins c atingerea acestui scop este imposibil, le se adreseaz judecii arbitrilor cu cererea despre ncheierea administrrii externe a bunurilor debitorului. Dac se constat c exist posibiliti reale de a restabili solvabilitatea ntreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la efectuarea asanrii acestei ntreprinderi, n care scop se anun concursul respectiv. La concurs se admit persoanele juridice (inclusiv strine) i fizice, precum i membrii colectivului de munc al ntreprinderii-debitor. Participanii la asanare convoac o adunare, la care se elaboreaz un acord, coninnd obligaiunea de a se asigura satisfacerea cerinelor tuturor creditorilor n termenele convenite cu ei, indicaiile cu privire la durata perioadei de asanare, precum i la distribuirea ntre participanii la asanare a responsabilitii fa de creditori.

126

Atingerea obiectivelor asanrii I permite gestionarului de arbitraj s nainteze cererea de ncheiere i sistare a aciunii cu privire la insolvabilitatea (falimentul) ntreprinderii. Concomitent rmn n vigoare toate drepturile participanilor la asanare, stabilite n acordul despre asanare. Dac ns debitorul este recunoscut falimentar (insolvabil) i se adopt decizia despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin urmtoarele consecine juridice: se interzice transmiterea sau nstrinarea n alt mod a bunurilor debitorului (cu excepia cazurilor cnd nstrinarea este autorizat de adunarea cerditorilor), i stingerea datoriilor acestuia; intervin termenele de achitare a tuturor creanelor debitorului; se suspendeaz calcularea penalitilor i dobnzilor la toate tipurile de datorii ale ntreprinderii-debitor. Totodat gestionarul de arbitraj: - capt dreptul de a dispune de bunurile debitorului; - face analiza strii financiare a debitorului, studiaz temeinicia cerinelor din partea creditorului, le recunoate sau le respinge; - formeaz masa pasiv, inclusiv desfoar activitatea de ncasare a datoriei de debitor; - prezint judecii arbitrilor i creditorilor informaia necesar cu privire la starea financiar a debitorului i a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii de concurs; - exercit funciile de administrare a ntreprinderilor-debitor; - formeaz componena comisiei de lichidare i dirijeaz activitatea ei; - convoac adunarea creditorilor. La adunarea creditorilor au dreptul s participe creditorii, gestionarul concursului, reprezentantul colectivului de munc al ntreprinderii-debitor i debitorul. Dreptul de decizie l au numai creditorii participani la concurs. Estimarea activelor debitorului i determinarea mrimii datoriilor lui se face n modul urmtor: toate bunurile (activele) debitorului, ce figureaz n bilanul contabil sau n documentele ce l nlocuiesc formeaz baza pentru formarea masei

127

concursului. n masa concursului se includ obiectele din sfera social-comunal, ce se afl la balana debitorului, cu excepia fondului locativ, instituiilor precolare i a unor obiecte ale infrastructurii de producie i comunale de importan vital pentru regiunea dat. Masa concursului se distribuie n modul urmtor: cheltuielile legate de procedura concursului i continuarea activitii ntreprinderii-debitor se sting n primul rnd. Dup acesta cerinele creditorilor se satisfac n urmtoarea ordine: cetenilor, n faa crora debitorul poart rspundere pentru c lea adus prejudicii vieii sau sntii lor; pentru retribuia muncii lucrtorilor, defalcrile n fondul de pensii, plata indemnizaiilor etc. creditorilor participani la concurs; stingerea datoriilor etc.

3.5. Aprecierea managerial a capacitii de concuren.

n procedura de calculare a nivelului competitivitii produsului fabricat sau n curs de elaborare este implicat att consumatorul (piaa), ct i productorul, posibiliti tehnice i economice ale acestuia. Analiza pieei se ncepe cu determinarea domeniilor tehnice posibile de aplicare a articolului (materialului), adic a acelor consumatori, care, utiliznd acest articol vor fi n stare s efectueze o munc folositoare sau s-i ntrebuineze la construcia unor articole mai complicate. Diferii consumatori nainteaz diferite cerine fa de calitatea mrfurilor propuse. De aceea este necesar s fie grupate n corespundere cu indicii de calitate. Nivelul de jos, minimal, al calitii satisface cerinele celor mai nepretenioi consumatori. Dac indicii calitii depete nivelul minimal, apoi ceilali consumatori poteniali pot fi grupai conform nivelului cerinelor lor fa de caracteristicile tehnice ale articolului. Uzufructuare cu parametri tehnici apropiai se unesc ntr-o grup. Disproporii ntre grupe apar acolo, unde se schimb mai mult condiiile tehnice de aplicare a articolului i, datorit acestui fapt, apar noi consumatori, care nu accept o calitate mai joas.

128

n cazul fiecrei grupe de calitate se colecteaz informaia despre cererea potenial. Se ntocmete graficul cererii pe pia, unde se indic potenialul de consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al calitii, dup aceasta se arat creterea cerinelor (necesitilor) pentru urmtoarea grup de calitate i aa mai departe, pn la nivelul superior al calitii. Astfel, volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativ include toate cerinele precedente. Dac articolul de grupa calitativ superioar, din cauza apariiei unor caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil n grupele inferioare de calitate, apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol i domeniul aplicrii lui s fie examinat aparte. Cererea fundamental din punct de vedere economic, de regul, este mai limitat n comparaie cu aplicarea tehnic admisibil. Limitarea se explic prin existena unor articole asemntoare i interschimbabile cu acesta, produse de concureni, precum i prin preul de utilizare (preul de procurare i cheltuielile de exploatare). Existena concurenilor i preurile la care acetia i pot realiza articolul dat determin condiiile, spre care trebuie s tind productorul pentru a cuceri partea respectiv a pieei. Cu acelai pre i aceeai calitate poi elimina concurenii de pe sectoarele de pia pe care le ocup. Noile ntreprinderi, de regul, se orienteaz spre fabricarea unor produse de nalt calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabil a produselor. Perfecionarea tehnologiei, a sistemului de organizare a produciei i gestiunii asigur reducerea cheltuielilor. Sectoarele neocupate ale pieei pot fi teoretic nsuite cu acelai pre i aceeai calitate ca a concurenilor. Dar n realitate trebuie s se conteze pe indicii mbuntii ai acestui articol, deoarece concurenii care a nsuit deja producerea articolului dat va tinde s-i aduc mbuntiri. Conform unor estimri aproximative pe baza analizei pieei a circa 15 categorii de producie mbuntirea necesar a calitii sau reducerea preurilor trebuie s constituie nu mai puin de 10-15%, pentru a neutraliza aciunea concurenilor.

129

Pentru eliminarea concurenilor de pe pieele deja cucerite de ei trebuie oferite consumatorului avantajate mai substaniale, dect cele pe care le are n spaiul liber deocamdat al pieei. Dispunnd de informaie suficient cu privire la condiiile enumerate mai sus, nu e greu, n cazul tipului de producie dat, s fie modelului imitativ, cu ajutorul cruia poate fi determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului, adic indicii de totalizare al capacitii de concuren. Trebuie s se in cont de faptul c concurena nu suport stagnare tehnic i economic. Este necesar s fie apreciate relativ veridic posibilitile concurenilor de mbuntire a calitii articolului, reducere a cheltuielilor i deservire mai calitativ a uzufructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai dificila sarcini ale subdiviziunilor marketing ale firmei. Nu n zdar anume aceast informaie a devenit obiectul spionajului industrial. Pentru firma productoare protecia tainei privind tehnologia proprie i potenialul de mbuntire a rezervelor economice e tot att de important, deoarece concurenii de afaceri cu aceeai logic. Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se face, precum se vede pentru prima dat. Considerm necesar de asemenea s fundamentm detailat raionalitatea utilizrii lui.

130

Tema 4. Funciile managementului.

1. Funcia de planificare. Planificarea strategic. 2. Funcia de organizare. 3. Funcia de motivare. 4. Funcia de control.

4.1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.

Planificarea ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii - intelectuale i fizice. n cartea sa "Principiile conducerii tiinifice" (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a rspunderii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care dnsul este mai pregtit, dect muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor." H.Fayol analizeaz funcia de planificare n felul urmtor: "A conduce nseamn a prognoza, a planifica din timp", i "...planul este n acelai timp rezultatul prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi". Planificarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape: 1) scopul i estimarea lui. 2) determinarea premiselor de baz (condiiilor); 3) realizarea alternativelor; 4) alegerea alternativei optime; 5) nceputul realizrii planului; 6) realizarea i controlul realizrii. n practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conductor al firmei, ca regul, 7 variante de planuri: 1) plan - scop sau scop; 2) program; 3) normativ; 4) regul, regulament; 5) procedur;

131

6) metoda; 7) deviz de cheltuieli. 1) el, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arat direcia dezvoltrii ei. P. Odiorn clasific scopurile care se realizeaz n procesul conducerii n patru grupe: 1) scop inovator - nou; 2) scop pentru rezolvarea problemei date; 3) scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu; 4) scop de autoperfecionare. Scop sau scop inovator - realizarea lui necesit folosirea n procesul de conducere a metodelor noi, elementul tiinific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor piee de desfacere a produciei. Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricrui proces. Scop de serviciu - cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul su, de exemplu: "n luna septembrie am de inut o consftuire cu managerii filialelor. Autoperfecionarea - analiza greelilor proprii i lichidarea lor. 2) Planuri-programe - noiunea de program este mai vast ca noiunea de el, scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul i mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul, elul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumprare i instalare a utilajului. 3) Normative - planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea cantitii i calitii lucrului ndeplinit. 4) Plan - regul sau regulament - apreciaz limitele aciunii aparatului de conducere. De exemplu, n unele firme funcioneaz asemenea reguli: - e interzis primirea cadourilor de la reprezentanii altor firme - furnizori ai firmei; - fiecrui lucrtor care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dat i se acord o sptmn n plus la concediu. 5) Procedura - algoritmul (schema) ndeplinirii, realizrii operaiilor, micrilor n procesul de lucru. Procedura aprobrii deciziei:

132

- etapa informativ; - logic; - organizatoric; - tehnic. 6) Plan-metod - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizrii unor operaii. 7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumit perioad. n teoria i practica managementului se folosete i noiunea de planificare strategic. Planificarea strategic determin toate funciile manageriale; procesul planificrii strategice asigur baza dirijrii cu organizaia i membrii ei. Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaie n vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategic - totalitatea de aciuni i decizii pentru atingerea scopurilor. Piter Loranj vede n planificarea strategic un instrument pentru adoptarea deciziei. Planificarea strategic const din 4 feluri de activiti mangeriale: 1. Repartizarea resurselor. 2. Adaptarea la mediul ambiant. 3. Coordonarea intern. 4. Prevederea organizaional. Procesul planificrii strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5) Strategia - este un plan complex pentru formarea cruia managementul trebuie s cunoasc urmtoarele principii: 1. Strategia este formulat i elaborat de managerii superiori. Realizarea ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale. 2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv firmei. 3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercetri minuioase, profunde i pe date factologice. Firma trebuie s adune informaii despre: ramur, peii, concuren.

133

4. Planul strategic trebuie s fie elaborat nu numai ca un program integral, dar i ca un program mobil, flexibil.

Schema 28. Etapele planificrii strategice.

Prioritile planificrii strategice. Analiza mediului Scopurile Misiunea extern corporaiei 1. Prognozeaz corporaiei viitorul: problemele posibilitii.
Determinarea punctelor tari i slabe

2. Asigur conducerea superioar cu mijloace pentru crearea planurilor de

Administrarea i Stabilirea Aprecierea Alegerea lung durat, creeaz bazarealizarea pentru i luarea deciziilor. Realizarea planificarea, alternativelor strategiei strategiei controlul realizrii strategiei strategice 3. tiind scopurile organizaiei, managerii pot determina metode efective planului strategic

pentru aciuni.
Aprecierea Tactica 4. Planificarea strategic Buget micoreaz riscul la luarea deciziilor. structurii

Managerii, bazndu-se pe decizii planificate, micoreaz riscul adoptrii Politica sau privind mediul ambiant. deciziilor incorecte privind posibilitile organizaiei Administrarea pe scopuri Pentru a nfptui planificarea strategic sistemul managerial contemporan Proceduri evideniaz urmtorii factori: 1. Secia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completeaz cu Reguli planificarea nivelar; 2. Termenul optim de aplicare a planificrii strategice - 10 ani. 3. Planul strategic se accept la consftuirile anuale ale managerilor superiori. 4. Planul anual se completeaz cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate n scris.

Alegerea misiunii Formularea planului strategic reprezint o pregtire minuioas pentru viitor,
algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

Schema 29. Succesiunea planificrii strategice. Formularea F scopurilor De lung durat

2De durat medie

Esena misiunii. Misiunea are o nsemntate primordial, fiindc pe baza ei se 3De scurt durat elaboreaz scopurile organizaiei, care la rndul lor alctuiesc o baz 4 pentru procesul 4 decizional al organizaiei.
Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaii pentru primirea deciziilor i a aciunilor) Politica

4Strategii 134 5Proceduri 6Reguli 7Bugete

Misiunea detalizeaz statutul firmei i asigur direciile de activitate strategic la diferite niveluri manageriale. Formularea misiunii firmei are urmtorul coninut: 1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate. 2. Mediul ambiant - influena lui asupra activitii firmei determin principiul ei de lucru. 3. Cultura organizaiei - dezvoltarea moral a firmei, etica n relaiile interne i externe. De exemplu, misiunea Bncii - const n contribuirea la dezvoltarea economic i creterea bunstrii asociaiilor ce deservesc cetenii pe baza acordrii serviciilor bancare calitative n aa fel i n aa volum care corespunde standardelor profesionale i etice, asigurnd un bun profit acionarilor. Alegerea misiunii. E necesar de menionat c profitul e problema interioar a organizaiei, i practic nu este evideniat n celelalte misiuni ale firmei. Organizaia (firma) acioneaz ca un sistem deschis numai n cazul cnd misiunea sa corespunde cerinelor mediului ambiant. Pentru a alege misiunea, managerii trebuie s rspund la 2 ntrebri: 1) cine sunt clienii notri? 2) ce necesiti suntem n stare s le satisfacem? Consumatorul este cel care beneficiaz de serviciile organizaiei; din aceast cauz misiunea trebuie s corespund necesitilor consumatorului. Henri Ford, tiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune c cile ferate i-au pierdut capacitatea de a concura, fiindc managerii au determinat drept misiune a lor exclusiv organizaia cilor ferate dar nu de transport n general. Ei n-au prevzut aa factori: - schimbarea tehnologic, apariia concurenei; - n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim. De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost orientarea numai la cile ferate.

135

tiina managerial cunoate 6 categorii de valori. Scopurile i valorile misiunii (vezi Tabela 1) Scopurile organizaiei sunt formulate pe baza misiunii i anumitor valori. Scopurile trebuie s aib urmtoarele caracteristici: - s fie concrete i msurabile - s fie orientate n timp, s aib orizont concret de prognozare: a) Scop de lung durat - 5 ani b) de scurt durat - 1 an c) de durat medie de la 1 an pn la 5 - S fie posibile , realizabile, reale. S aib domeniile sale: a) profit b) piee c) productivitate d) producie e) resurse financiare f) resurse materiale g) cercetri i realizarea inovaiilor h) organizare i) resurse umane j) rspundere social.

Tabelul. 3.

Valorile managerului. Categoriile valorice

Adevr. Cunotine. Gndire raional. Practicismul. Acumularea bogiei. Puterea. Recunoaterea.

Denumirea
Teoretice Economice Politice

Tipurile preferate de activitate, indicii cutai

Cercetri de lung durat. Cercetarea. Profitul. Rezultate - eficacitate. Volumul general al capitalului, volumul vnzrilor, numrul de salariai.

136

Sociale

Estetice Religioase

Rspunderea social la profit; concurena relativ. Atmosfera prielnic n organizaie. Armonia. Componena, forma Designul mrfii. Calitatea. i simetria. Atragerea cumprtorilor. Linite i pace n lume. Etica. Probleme morale.

Relaii interpersonale bune. Armonie. Lipsa conflictelor.

Aprecierea i analiza mediului ambiant. Dup ce au fost determinate misiunea i scopurile, managerii trebuie s stabileasc diagnoza planificrii strategice. Diagnosticul planificrii strategice se ncepe cu: - Studierea mediului ambiant, i anume: - Aprecierea schimbrilor care influeneaz asupra viei firmei de fiecare zi (de exemplu, nivelul inflaiei). - Determinarea factorilor ce prezint pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel supravegherea concurenilor permite firmelor s fie gata la orice pericol. - Determinarea factorilor care prezint mai multe posibiliti, pentru atingerea scopurilor, pe baza corectrii planului. Analiza mediului ambiant Analiza mediului ambiant favorizeaz faptul ca managerii s adopte deciziile cuvenite. Aceast analiz permite organizaiei s prognozeze posibilitile firmei, s alctuiasc planul pentru situaii neprevzute i timpul pentru elaborarea strategiei. Rolul analizei mediului ambiant n cadrul planificrii strategiei poate fi determinat cu ajutorul unor ntrebri, ca cele de mai jos: 1. Unde se afl astzi organizaia? (Structura, tehnologia, servicii) 2. Unde trebuie s fie organizaia n viitor? (Schimbri in structura, tehnologie, servicii) 3. Ce trebuie de fcut pentru ca organizaia s-i ating scopul? Factorii mediului ambiant se mpart n 7 grupe:(vezi schema 20) Factorii economici. Situaia economic i pronosticul schimbrilor influeneaz asupra scopurilor organizaiei. Aa factori sunt:

137

- rata inflaiei; - nivelul omajului; - balana de plat internaional (export - import); - stabilitatea valutei naionale; - sistema impozitar trebuie prognozat i apreciat permanent.

Schema 30. Factorii mediului extern. Tehnologici Economici Concuren

Internaionali

Organizaia
Politici Sociali

De pia

Factorii politici. Managerii trebuie s in cont de toate documentele, actele adoptate de organele politice. Factorii de pia: - schimbarea mediului demografic; - ciclul de via al produsului; - forma ptrunderii pe pia. Analiza acestor factori permite managerilor de a ntri poziia firmei pe pia. Factori tehnologici. Schimbrile n mediul ambiant, folosirea de ctre concureni a unei tehnologii noi poate s aduc la bancrotizarea firmei date. Factori internaionali. Firmele activeaz i pe piaa mondial. Managerii trebuie s controleze i s aprecieze schimbrile n acest domeniu.

138

Factori concureniali. Organizaia nu poate s-i permit s ignoreze reacia concurenilor si. Managerul fcnd analiza factorului concret trebuie s rspund la 3 ntrebri: 1. Care e elul, scopul concurentului? 2. Ce face concurentul? 3. Ce e n stare el s fac? Analiza factorului concurenial presupune 4 elemente diagnostice: 1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului. 2. Analiza strategiei operative a concurentului. 3. Analiza posibilitilor organizaiei concurente. 4. Studierea avantajelor i dezavantajelor concurenilor. Pentru ca managerii s poat stabili acest diagnostic, trebuie s rspund la 4 ntrebri: 1. Este satisfcut concurentul cu situaia n care se afl? 2. Ce e n stare s ntreprind? 3. Ce pri vulnerabile are? 4. Ce pericol poate provoca concurentul dat? Analiza structural i strategia concurenial. Odat ce forele care afecteaz concurenta au fost identificate i sursele lor majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele forte i slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte i cele slabe cruciale sunt poziiile firmei vis--vis de fiecare din aceste forte concureniale. 0 strategie concurenial eficienta prevede aciuni ofensive i defensive cu scopul de a crea o poziie defensiv mpotriva acestor forte concureniale. n general, aceasta implica un numr de abordri posibile: Poziionarea firmei astfel nct sa asigure cea mai buna aprare pentru spectrul existent de forte concureniale; Influenarea raportului de forte prin micri strategice prin care sa mbunteasc poziia relativa a firmei; sau

139

 Anticiparea schimbrilor n factorii care condiioneaz forele concureniale i rspunderea prompta la ele, astfel explornd schimbarea prin alegerea strategiei corespunztoare noului echilibru concurenial nainte ca rivalii s-o contientizeze. Pentru a face fata celor 5 forte concureniale exista 3 abordri strategice de afaceri poteniale pentru obinerea unor performante superioare n raport cu alte firme din sector 1. Leadership global prin costuri; 2. Difereniere ca: 3. Localizarea. Leadership-ul global prin costuri implica construcia unor faciliti de scara eficiente, urmrirea continua a reducerii costurilor datorita experienei, controlul riguros al costurilor i al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali i minimizarea costurilor n domeniile de cercetare i dezvoltare, deservire, fora de vnzri, publicitate .a.m.d. Costul sczut n comparaie cu concurenta devine filosofia ntregii strategii, dei calitatea, service-ul i alte domenii nu pot fi neglijate. Deinerea unei poziii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie n ciuda prezentei forelor concureniale puternice. Poziia ei de cost ii ofer firmei o defensiva mpotriva rivalitii, deoarece costurile ei mai mici nseamn ca ea poate ctiga profituri dup ce concurenii i-au diminuat profiturile datorita concurentei. Poziia de leader prin costuri ii ofer firmei o defensiva mpotriva cumprtorilor puternici. Costul sczut ii ofer o aprare mpotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei flexibiliti n confruntarea cu creterile de pre. Factorii care conduc la o poziie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante n termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. n final, poziia de leader prin costuri plaseaz firma intr-o poziie favorabila vis-a-vis de nlocuitori n comparaie cu ceilali concureni din sector. Astfel, poziia cu costurile cele mai mici protejeaz firma mpotriva tuturor celor 5 forte concureniale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana cnd concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe pia, i deoarece concurenii cei mai puin eficiento vor suferi primii n fata presiunilor concureniale

140

Atingerea unei dominri prin costuri deseori necesita o cota de pia relativ ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenial la materiile prime. De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uura procesul de producie, meninerea unei linii largi de produse nrudite pentru distribuia costurilor i deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mrirea volumului. n schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiii iniiale mari n tehnologii modeme, preturi agresive i pierderi iniiale pentru construcia segmentului de pia. Segmentul mare de pia poate permite economii n aprovizionare care micoreaz costurile i mai mult. Odat atinsa, poziia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite n echipamente noi i faciliti modeme cu scopul meninerii costului cel mai mic. A 2 strategie generica este una bazata pe diferenierea produselor sau a serviciilor oferite de firma, crend ceva care e perceput de ntregul sector ca fiind cava unic. Diferenierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2) tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienilor, (5) reeaua de distribuie sau alte dimensiuni. Diferenierea, odat atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creeaz o poziie defensiv mpotriva celor 5 forte concureniale. Diferenierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialitii consumatorilor i sensibilitii mai mici fata de pre. Aceasta, de asemenea, mrete marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea consumatorilor care rezulta mrete barierele de intrare. Diferenierea asigura marje superioare cu care lupta mpotriva furnizorilor puternici i anihileaz puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumprare i sunt mai puin sensibil la pre. n final, firma care i-a construit o difereniere pentru obinerea loialitii consumatorilor va fi mai bine poziionat fata de nlocuitori dect concurenii si. Ultima strategie generica o reprezint focalizarea pe un anumit grup de consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o pia geografica bine delimitata; ca i n cazul diferenierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca strategiile de difereniere i de dominare prin costuri sunt destinate unei abordri globale, ntreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui

141

segment de pia foarte bine, iar fiecare politica funcional va fi formulata avnd aceasta n vedere. Strategia se bazeaz pe premisa ca firma e n stare sa serveasc un segment de pia ngust mai eficient i mai eficace dect concurenii care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o difereniere prin deservirea mai superioara a anumitor necesiti int sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptnd ambele abordri. Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominrii prin costuri sau a diferenierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amndou vis--vis de segmentul sau de pia mai limitat i mai ngust. Diferena dintre aceste strategii este prezentata n figura de mai jos:

Schema 31. Avantajele strategice. Poziia cu costurile minime Unicitatea perceput de consumatori

Un segment specific

Global

Difereniere

Dominarea prin costuri

Focalizare

Firma care atinge focalizarea poate nregistra profituri peste medie. Focalizarea ei nseamn ca firma are o poziie de costuri minime n sectorul ei int, o difereniere nalt sau pe amndou. Dup cum am discutat n contextul strategiilor de leadership prin costuri i difereniere, aceste poziii asigura poziii defensive mpotriva tuturor forelor concureniale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai puin sensibile fata de nlocuitori sau cu cei slabi concureni. Riscurile strategiilor generice.

142

In general, riscurile urmririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima, euarea atingerii i meninerii strategiei; a doua, evoluia sectorului poate eroda strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurrii anumitor bariere mpotriva forelor concureniale i, nesurprinztor, ele implica diferite feluri de risc. Este important sa le explicm pentru a uura capacitatea de decizie referitor la aceste 3 alternative. Dominaia prin costuri impune cteva imperative firmei pentru a-si menine poziiile, ceea ce nseamn reinvestirea n echipamente modeme, nlocuirea activelor uzate, evitarea proliferrii liniei de produs i starea de alerta fata de mbuntirile tehnologice. Dominaia prin costuri este vulnerabila acelorai riscuri legate de economiile de scara i de efectele curbei de experiena. Unele riscuri sunt de urmtoarea natura: Schimbrile tehnologice care nulific investiiile trecute sau experiena; Invadarea ne costisitoare de ctre noii venii sau urmritori prin imitare, sau prin capacitatea acestora de a investi n faciliti modeme; n abilitatea observrii schimbrilor de produs sau de marketing necesare din cauza ateniei acordate costurilor; Creterea costurilor care ngusteaz abilitatea firmei de a menine o diferena de pre pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordri de difereniere. Riscurile diferenierii. Diferenierea implica de asemenea o serie de riscuri: Diferena de cost dintre concurenii cu costuri minime i firma difereniat devine prea mare pentru diferenierea de meninere a loialitii. Consumatorii, astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele difereniate pentru realizarea de economii; Necesitatea pentru factorul de difereniere scade n ochii consumatorului, Aceasta se ntmpl odat ce consumatorii devin mai sofisticai; Imitarea ngusteaz diferenierea perceputa, aceasta fiind n funcie de gradul de maturitate a sectorului. Riscurile focalizrii. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

143

 Diferena de cost dintre concurenii globali i firma focalizata se mrete pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai ngust sau pentru compensarea diferenei atinse de focalizare; Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul int i pia, n general, se ngusteaz; Concurenii gsesc subpiee n cadrul pieei int i dejoac focalizatorul. Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere. Urmtoarele dimensiuni strategice acoper diferentele posibile dintre opiunile strategice a companiilor din sector: Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor n funcie de limea liniei de produs, segmentele de consumatori int, i pieele geografice deservite; Identificarea de marc: gradul n care firma caut identificarea de marca n comparaie cu competiia bazata pe pre sau alte variabile. Identificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forele de vnzri sau o varietate de alte metode; Metoda push sau pull: gradul n care firma caut sa dezvolte identitatea de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuie; Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuie ncepnd cu cele n Calitatea produsului: nivelul de calitate n funcie de materiile prime, proprietate privata i terminnd cu reele de distribuie mari; caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, i altele; Dominanta tehnologic: gradul dominantei tehnologice sau a imitrii. E important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu nseamn i calitate superioare. Dominanta tehnologica i calitatea nu sunt ntotdeauna compatibile; Integrarea pe vertical: nivelul valorii adugate reflectata de gradul de adoptare a integrrii n amonte i n aval; Nivelul costurilor: msura n care firma caut o poziie cu costuri minime n sector n producie i desfacere prin intermediul investiiilor n faciliti de minimizare a costurilor i echipamente; Service-ul: gradul n care asigura servicii auxiliare aa ca asistenta tehnica, reeaua de deservire asigurata, creditarea i altele. Acest aspect al strategiei poate fi

144

privit ca o parte a integrrii pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri analitice; Politica de preuri: poziia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziia de preturi este nrudit cu alte variabile ca costurile i calitatea, insa preul e o variabila strategica distincta care trebuie tratat separat; Legturile cu firma mam: firma poate face parte dintr-un conglomerat diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri nrudite, poate fi o reprezentanta a unei firme strine i altele; Legturile cu autoritile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia. Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs urmtoarele etape. Prima etapa consta n identificarea strategiilor tuturor concurenilor din sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului n grupuri strategice. Un grup strategic reprezint un grup de firme care urmresc aceleai abordri strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup cnd toate firmele urmresc aceeai abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. n alta extrema, fiecare firma ar putea sa aib un grup strategic distinct. De obicei, exista cteva grupe strategice care acoper diferentele strategice majore n cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aa ca punctele forte i slabe, momentele diferita de intrare n sector, i accidentele istorice. Oricum, odat formate, firmele din acelai grup vor fi asemntoare n strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendina sa aib sa aib aceeai cota de pia i sa fie afectate i sa rspund n mod asemntor evenimentelor din exterior sau micrilor concureniale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta n utilizarea segmentrii strategice n scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos: Este util de a reprezenta cota de pia colectiva a fiecrui grup strategic proporional cu mrimea cercurilor. In ultima instan, fiecare firma e unica i clasificarea lor n grupe strategice n mod inevitabil ridica semne de ntrebare cu privire la gradul diferenierilor strategice.

145

Aceste semne de ntrebare sunt destul de importante n cazul analizei structurale: diferente n strategii n definirea grupurilor strategice, daca afecteaz poziiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e diferita, n afara de posibilitile lor de implementare, deoarece cele 5 forte concureniale nu vor avea acelai impact asupra diferitor grupuri strategice.

Schema 32. Integrarea pe vertical.

Specializarea

ngustLinie completLinie

Grupa A
Linie complet, vertical integrat, costuri de producie mici, service mic, calitate modest

Grupa C
Linie moderat, ansamblator, pre mediu, service mare, calitate joas, pre mic.

Grupa B
Linie ngust, ansamblator, pre mare, tehnologie modern, calitate mare

Grupa D
Linie ngust, automatizare nalt, pre mic, servicii inexistente

Integrare mare pe vertical 146

Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoatem ca barierele de intrare nu vor fi aceleai pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimenteaz efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experiena, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. i aa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare. Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea i de micarea firmelor dintr-un grup strategic n altul. Factorii care creeaz barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afecteaz economiile de scara, diferenierea produselor, costurile de schimbare, cerinele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribuie - ridica costuri pentru alte fim-ie n adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina ctigurile ateptate din schimbare. Aceeai factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care mpiedic micarea firmelor dintr-un grup strategic n altul. Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile dect altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare dect firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici. Ca i barierele de intrare i barierele de mobilitate se pot modifica; i odat cu evoluia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice i se vor deplasa n altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici dect altele n depirea barierelor de mobilitate n funcie de poziiile lor strategice i de inventarul lor de resurse i abiliti. Dup cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic n analiza structurale consta n aprecierea intensitii i compoziiei barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formeaz i se schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele ncep cu resurse diferite sau le dezvolta n

147

mod diferit ceea ce influeneaz alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor i al poziiilor fata de risc. Dezvoltrile istorice a unui sector asigura o alta explicaie de ce strategiile firmelor se deosebesc. n unele sectoare, calitatea de a intra mai nainte asigura accesul mai costisitor la strategii dect intrarea ulterioara. Un aspect nrudit de cel anterior este ca procesul de evoluie istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrri n diferitele momente. De exemplu intrrile trzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa ntre cnd costurile de capital erau joase. Schimbrile din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente. Analiza intensitii concureniale, descrisa mai nainte, poate fi aplicata n cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, ameninarea intrrilor poteniale i a bunurilor substituente, precum i intensitatea rivalitii dintre concurenii existeni difer de la un grup la altul. De aceea, etapa urmtoare n analiza intensitii concureniale ntre diverse sectoare consta n aprecierea intensitii fiecrei forte concureniale. Ca o ultima etapa a analizei intensitii concureniale ntre structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternic vor interaciona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor: Interdependentele strategice dintre grupuri, sau msura n care grupele lor de consumatori coincid, Gradul de difereniere atinse de grupuri; Numrul grupurilor strategice i mrimile lor relative; Distantele strategice dintre grupuri, sau msura n care strategiile diverg. Grupurile strategice i profitabilitatea firmei. Am vzut ca grupurile strategice au situaii strategice diferite cu privire la alte grupe strategice i cu privire la fiecare din forele concureniale existente n sector. Acum suntem n postura sa rspundem la o ntrebare: ce factori determina puterea de

148

pia i, implicit care e profitabilitatea potenial a firmelor din sector, i cum influeneaz aceti factori asupra opiunilor strategice? Lund n consideraie aspectele discutate anterior, factorii determinani ai profitabilitii firmei sunt: Caracteristicile economice de baz: 1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 fore concureniale i care se aplica n mod egal tuturor firmelor din sector; includ aa caracteristici ca rata de cretere a cererii sectorului, posibilitile globale de difereniere, caracteristicile tehnologice, care formeaz contextul concurenial pentru toate firmele din sector. 2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejeaz grupele strategice. 3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori i fata de furnizori. 4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de nlocuitori. 5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziia firmei n grupul strategic de care aparine. 6. Nivelul concurenei din sector. 7. Costul intrrii n grup. 8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa n sens operaional Strategia concurenial implica poziionarea firmei pentru a maximiza valoarea abilitilor sale, lucru care i desting de concureni. Urmeaz ca aspectul central al analizei concureniale l reprezint analiza perceptiva a concurenilor. Scopul analizei concurenilor este de a dezvolta un profil a naturii i micrii fiecrei micri strategice probabile pe care le poate ntreprinde un concurent, rspunsul probabil a fiecrui concurent la micrile iniiate de ali concureni i reaciile probabile a fiecrui concurent la "sortimentul" de schimbri sectoriale i globale. Exista 4 aspecte diagnosticabile n analiza concurenilor(figura de mai jos): Scopurile viitoare. Cunoaterea scopurilor permite emiterea de judeci de valoare referitoare daca e satisfcut sau nu competitorul cu poziia curenta sau cu rezultatele financiare, i

149

implicit, care e probabilitatea ca competitorul i va schimba strategia i cu ce vigoare va reaciona la evenimentele exterioare sau la micrile altor firme. Cunoaterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reaciilor viitoare la micrile concureniale. Diagnosticarea scopurilor concurenilor va ajuta la interpretarea seriozitii luate de competitor.

Schema 33. Factorii competitivitii.

Ce-l pune n micare pe competitor

Obiectivele viitoare. La toate nivelele i n multiplele dimensiuni

Ce face i ce poate s fac un competitor

Strategia curent. Care e situaia firmei n prezent

Profilul de rspuns a competitorului

Este competitorul satisfcut cu poziia curent? Care sunt micrile probabile sau schimbrile strategice pe care un competitor le poate ntreprinde? n ce domenii e vulnerabil competitorul? Ce va provoca cea mai mare i cea mai eficace rzbunare din partea competitorului?

Presupunerile. Despre sine i despre sector

Abilitile. Att puncte forte ct i puncte slabe

150

In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat n calcul att obiectivele unitilor strategice de afaceri, cat i a corporaiei n general. Presupunerile concurenilor pot fi de 2 categorii: Presupunerile competitorilor despre ei nsi; Presupunerile competitorilor despre sector i despre alte companii din sector. Fiecare firma opereaz pe baza unui set de presupuneri despre propria situaie(firma cu mare impact social, leader sectorial, productor cu costuri minime, cu cea mai mare for de vnzri, etc.) care vor ghida modul n care se comporta firma i cum va reaciona la evenimente i care pot fi exacte sau mai puin exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor prghii competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a obinut loialitatea consumatorilor i care, de fapt, nu o poseda-o reducere de pre provocatoare poate fi o buna micare de ctigare a poziiilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile creznd ca vor avea un impact mic asupra cotei de pia i numai cnd va realiza ca pierde un segment de pia semnificant va recunoate eroarea presupunerilor sale. Fiecare concurent opereaz i pe baza presupunerilor despre sectorul n care activeaz i despre principalii concureni, care de asemenea pot fi corecte sau incorecte. Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor operaionale n fiecare domeniu funcional, i modul lor de interintegrare. Strategia poate fi att explicita cat i implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta. Obiectivele, presupunerile i strategia curenta vor influenta probabilitatea, timpul de reacie, natura i intensitatea reaciilor concurenilor. Punctele sale forte i slabe vor determina abilitile sale de a iniia sau reaciona la micrile strategice i la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte i slabe vor fi apreciate examinnd poziia competitorului cu privire la cele 5 forte concureniale. Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: micrile ofensive pe care e n stare sa le ntreprind i abilitile de aprare. Cunoaterea concurenilor va permite formularea de previziuni cu privire la evoluia viitoare a sectorului, rspunznd la astfel de ntrebri ca:

151

1. Care sunt implicaiile interaciunii muscarilor probabile a competitorilor? 2. Converg strategiile firmelor? 3. Au firmele rate de cretere care converg cu rata de cretere a sectorului, sau poate aprea o laguna care, inevitabil, va invita noi intrri? 4. Se vor combina micrile probabile pentru a crea implicaii pentru structura sectoriala? Rspunsurile la aceste ntrebri creeaz necesitatea unor informaii enorme. informaiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte publice, lurile de cuvnt de ctre top managerii, presa de afaceri, fora de vnzri, consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea produselor concurentei, estimrile personalului firmei, informaii culese de la manageri sau de la alt personal care a prsit companiile concurente i altele: acestea toate fiind metode tradiionale. O metoda mai netradiional consta n interpretarea semnalelor de pia. Semnalul de pia poate fi orice aciune a oricrui competitor care asigura o indicaie directa sau indirecta cu privire la inteniile, motivele, obiectivele sau situaiile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenionri, iar altele pot fi angajamente timpurii pentru un curs de aciune. Interpretarea semnalelor de pia se bazeaz pe judeci subtile cu privire la competitori comparnd aspectele cunoscute referitoare la situaia lor cu comportamentul acestora. Semnalele de pia pot avea 2 funcii fundamental diferite: ele pot fi indicaii adevrate referitoare la motivele, inteniile sau obiectivele concurentului sau ele pot fi blufuri. Semnalele de pia pot lua o varietate de forme, depinznd de comportamentul specific al concurentului i de mediul antrenat: Anunurile anticipate ale micrilor, Anunarea rezultatelor sau a micrilor dup ce ele an avut loc, Discutarea public despre sector de ctre competitori, Discutarea i explicarea competitorilor a micrilor proprii: Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac;

152

 Maniera n care schimbrile strategice au fost implementate de la nceput: Contradiciile fata de obiectivele trecute; Contradiciile fata de precedentele sectoriale, Rzbunrile ncruciate, Brand-urile lupttoare; Acordurile private antitrust. Formularea strategiei n mod inerent conine multe presupuneri explicite i implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de pia pot adaug enorm la stocul de cunotine a firmei referitoare la competitori, i de aceea poate mbunti calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca i cum i-ai ignora pe competitori n general. Mediile sectoriale se deosebesc n implicaiile lor fundamentale strategice din punct de vedere a 3 dimensiuni: Concentrarea sectorial, Gradul de maturitate a sectorului; Expunerea la concurena internaional. In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate aa aspecte ca structura sectoriala, soluiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice i capcanele strategice. Strategiile concureniale n sectoarele fragmentate. Sectorul fragmentat e acel sector n care nici o firma nu are o cota de pia semnificativa i nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele fragmentate sunt compuse dintr-un numr mare de firme mici i mijlocii. Un lucru distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de pia cu puterea de a modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot avea originea m: Bariere mici de intrare; Absenta economiilor de scara sau a curbei de experiena; Costurile mari de transport; Costurile mari de ntreinere a inventarului sau fluctuaiile eratice a vnzrilor;

153

Inexistenta avantajelor de scara n procesele de negociere cu cumprtorii sau furnizorii; Diseconomii de scara n unele domenii importante; Costuri de regie mari; Linii de producie diferite; Control local strns; Deservirea personala; Contactele i imaginea locala, a Necesiti de pia diferite; Diferenierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de pia; Barierele de ieire; Reglementrile locale; Restriciile guvernamentale impuse concentrrii; Noutatea. Blocarea consolidrii poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze. Inexistena nici uneia poate conduce la consolidare. Depirea fragmentarii consta n deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau a curbei de experiena, (2) achiziionarea unei mase critice, (3) recunoaterea timpurie a tendinelor sectorului, (4) standardizarea necesitilor de pia, i (6) neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare. Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori dect cele economice aa ca ne existena resurselor i a abilitilor, miopia sau mulumirea firmelor existente cu situaia prezenta sau lipsa ateniei din partea firmelor din exterior. In multe situaii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice care nu pot fi depite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de prezenta multor competitori, dar i a poziiilor slabe n raport furnizorii i consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecina. n astfel de sectoare poziionarea strategica este de o importanta crucial. Cu toate ca toate sectoarele sunt diferite i nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o serie de masuri care pot fi aplicate n examinarea fiecrei situaii strategice. Acestea sunt abordri specifice n urmrirea strategiilor generice de leadership prin costuri, difereniere sau focalizare:

154

 Descentralizarea, Oferirea de faciliti suplimentare, Creterea valorii adugate, Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs. Specializarea pe tip de consumator. Specializarea pe tip de comanda: Focalizarea geografica, integrarea pe verticala, Control riguros al costurilor i a tot ceea ce se ntreprinde. Strategiile concureniale n sectoarele emergente. Sectorul emergent e sectorul situat n stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai mare parte a companiilor se afla n aceasta faza, caracterizata prin angajri de personal, achiziionri sau de construcia de noi faciliti, ajustarea produciei, extinderea reelelor de distribuie i acceptarea de ctre consumatori. Civa din factorii care contureaz condiiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt: Lipsa regulilor dejoc; Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind elaborat de firmele dominante; Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de adoptat i cu privire la preferinele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale produselor; Firmele nu poseda informaii despre concureni, ntrebuinrile produselor, daca cererea va fi materializata aa cum a fost previzionate, care va fi rata de cretere a pieei i mrimea acesteia, Barierele de intrare sunt relativ joase; Efectele curbei de experiena permit reduceri semnificative de cheltuieli volumul de producie; Deoarece toi consumatorii utilizeaz pentru prima data produsul,

odat cu mrirea

obiectivele marketingului sunt de a convinge cumprrile iniiale i de a depi confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea nsuirilor, tehnologiilor i a reclamaiilor firmelor rivale;

155

 Firmele au dificulti n aprovizionarea cu resurse materiale i componente; Din cauza condiiilor sus-menionate, firmele din sectoarele emergente sunt puse n situaia dificila de a atrage resursele financiare corespunztoare. Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele n sectoarele emergente: (1) dificultatea obinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului i pentru extinderea rapida a companiilor, i (2) dificultatea detectrii segmentelor de pia i a avantajelor competitive de explorat pentru o poziionare mai buna. Experienele trecute n sectoarele emergente au scos la iveala urmtoarele trasaturi strategice a fazei de cretere: 1. Conducei afacerile intr-un spirit ntreprinztor cu scopul unei poziionri mai bune pentru creterea viitoare; 2. Folosirea eficient a capacitilor de producie, mbuntirea calitii i dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive; 3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate i furnizorii de materii prime, efectele curbei de experiena i de noile canale de distribuie; 4. Gsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice i noi ntrebuinri n consum; 5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii produsului la crearea loialitii fata de marca; 6. Acionarea rapida n cazul dispariiei incertitudinilor tehnologice i apariiei noilor tehnologii de fabricaie; 7. Utilizarea reducerilor de pre pentru atragerea noilor "state" suplimentare de consumatori sensibili la fluctuaiile preturilor; 8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi n sectorul se micoreaz odat ce exista firme care doresc s-o fac. Strategiile generice n condiiile trecerii la maturitatea sectorial. Ca parte a procesului lor evoluionist, multe sectoare trec de etapa unei creteri rapide la o cretere mai modesta, ceea ce n mod normal se numete maturitatea sectoriala. Tranziia la maturitatea sectoriala este nsoit de:

156

1. de pia; 2. 3. 4. personal; 5. 6. 7. 8. 9.

Cretere ncetinit nseamn o concurenta mai mare pentru segmentele Firmele din sector vnd mai degrab la consumatori repetitivi, mai Accentul se pune pe controlul costurilor i al deservirii; Exista probleme legate de capacitile de producie i de angajrile de Metodele de fabricaie, marketing, distribuie, vnzare i cercetare Adugrile de noi produse sunt mai dificile; Se intensifica concurenta internaional, Profiturile sectoriale deseori se micoreaz pe parcursul tranziiei, uneori pentru totdeauna; Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.

experimentai;

deseori se modifica;

temporar uneori

Schimbrile care nsoesc tranziia la maturitatea sectoriala modifica structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce implica ca firmele trebuie sa rspund strategic, deoarece aceasta implica ca natura concurentei se schimba n mod corespunztor. Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziiei: Leadership-ul global prin costuri versus diferenierea versus focalizareadilema strategic ce devine importanta odat cu evoluia sectorului. Creterea rapida permite mascarea erorilor i cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate, supravieuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentrile strategice sunt frecvente i o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea sectorului va for companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru prima data. Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta n faza de maturitate din 2 motive: (1) permite raionalizarea mixului de produse i (2) stabilirea corecta a preului. Inovarea proceselor tehnologice.

157

Creterea orizontului vnzrilor Creterea vnzrilor la consumatorii existeni poate fi mult mai avantajoasa dect cutarea noilor consumatori. Vnzrile incrementale ctre consumatorii existeni pot fi asigurate prin furnizarea echipamentelor periferice i a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de producie, lrgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile n sectoarele nrudite. Accentuarea concurenei internaionale Firma poate scap de faza de maturitate concurnd internaional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil. Ar trebui etapa de tranziie parcurs n general.

158

Suplimentar la eecul recunoaterii implicaiilor strategice, exista tendina ca firmele sa nimereasc n cteva capcane strategice poteniale caracteristice acestei etape: Autopercepia i percepiile lor fata de sector, care deseori sunt greite; Situaiile de "stuck in the middle"; Problema lichiditilor - investirea pentru construirea segmentelor de pia. Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de pia deseori e socotita a fi o fapta eroica; Abandonarea cotei de pia n schimbul profitabilitii pe termen scurt. n fata presiunilor de a ctig profituri n etapa de tranziie, exist tendina pentru unele companii de a ncerca sa-si menin profitabilitatea anilor receni-care deseori este fcut pe seama cotei de pia sau prin subminarea eforturilor de marketing, cercetare-dezvoltare i alte decizii investiionale, care la rndul lor vor dauna poziiile viitoare ale firmelor; Resentimente i reacii iraionale fata de concurenta bazata pe pre; Resentimente i reacii iraionale fata de schimbrile survenite n practicile sectoriale; Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" n locul mbuntirii i vnzrii agresive a celor existente; Construirea capacitilor n exces. Strategii concureniale n sectoarele aflate n declin. Declinul este cauzat de o serie de factori: De condiiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluiei cererii, rara de descretere a cererii, structura consumatorilor care rmn. Declinul cererii poate fi cauzat de apariia noilor nlocuitori, de schimbrile demografice, evoluia necesitilor. De barierele de ieire, care rein firmele concurente n sector, cu toate ca nregistreaz profituri sub medie. Barierele de ieire provin de la urmtoarele surse: 1. Existentei activelor specializate; 2. Costurilor fixe;

159

3. Barierelor strategice de ieire (nrudirea afacerilor, accesul la pieele de capital, integrarea pe verticala, barierele informaionale, barierele emoionale sau manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalitile de dispunere a activelor i altele) Cu toate acestea exista cteva alternative strategice n faza de declin, prezentate n tabelul de mai jos:

Tabelul. 4.

Alternativele strategice.

Leadership
Cutarea unei poziii de leader ct mai curnd posibil n termeni de cot de pia

NISA
Crearea sau susinerea unei poziii puternice pe un segment particular

Recoltare
Gestiunea unui proces de dezinvestire, beneficiind de avantajele avute

Abandonare
Lichidarea investiiei n faza de declin

Alegerea strategiei n etapa de declin poate fi fcut, cutnd rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier? Care sunt barierele de ieire cu care se confrunta fiecare competitor important? Cine va iei primul i cine va rmne? Din cadrul firmelor care rmn care sunt puterile lor relative de deservire a consumatorilor rmai? Cat de serios trebuie erodata poziia lor pana la probabilitatea ieirii, fiind date barierele lor de ieire? Care sunt barierele de ieire cu care se confrunta firma? Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rmas? Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaional, strategiile pentru companiile leader, pentru firmele urmritoare i altele. Acestea vor fi tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii. Factorii cheie ai succesului competitiv.

160

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinani ai succesului financiar i competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atrag maxima atenie-rezultate specifice cruciale succesului pe pia i abilitile funcionale cu cel mai mare impact asupra profitabilitii. n industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt capacitile de producie (pentru meninerea unor costuri de producie mici), o reea de distribuie mare( pentru obinerea accesului la cat mai muli distribuitori posibil) i o publicitate lucida ( pentru inducerea butorilor de bere sa cumpere o marka de bere, astfel mrind vnzrile prin reeaua de distribuie formata). Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul trebuie sa cunoasc sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important i ce nu pentru succesul competitiv. n cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrndu-se a fi distincta n unul sau n mai muli factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, i chiar n cadrul aceluiai sector de la un interval de timp la altul aa cum forele motrice i condiiile concureniale se schimba. Tabelul alturat prezint o lista cu cei mai importani factori cheie ai succesului competitiv. Oricum, rar cnd sectorul are mai muli dect 3-4 factori ai succesului competitiv, i chiar n cadrul acestor factori unul sau doi ii depesc pe ceilali n importanta. De aceea, analitii strategici trebuie sa reziste tentaiei sa includ factorii care au o importanta minora n lista lor de factori. Scopul identificrii factorilor este de a formula judeci de valoare despre lucrurile care sunt importante i lucrurile care sunt mai puin importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

EXPERIRNTA N CERCETAREA STIINTIFICA CAPABILITATI N INOVAREA PROCESULUI

PRODUCTIE

DE

CAPABILITATI N INOVAREA PRODUSULUI

161

 EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA

FCS DE PRODUCTIE

EFICIENTA n PRODUCTIA CU COSTURI MINIME CALITATEA FABRICATIEI UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA
CALIFICATA

PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE DESIGN-UL PRODUSULUI i ENGINEERING CU COSTURI FLRXIBILITATEA

FABRICARII UNUI SPECTRU DE

MICI

MODELE i MARIMI FCS DE DISTRIBUIE

RETEA PUTERNICA DE DEALERI OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE LIVRARE RAPIDA
FCS DE MARKETING

ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA SERVICE DISPONIBIL i ASITENTA TEHNICA INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR

CUMPARATORILOR LATIMEA LINIEI DE PRODUS i SELECTIA PRODUSELOR ABILITATI DE MERCHANDISING AMBALAJ/STILATRACTIV GARANTIILE OFERITE

162

FCS DE ABILITATI

LUCIDE

TALENT SUPERIOR KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII EXPERIENTA N DESIGN EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE N AFARA DE CERCETARE i DEZVOLTARE i DE A LE

ACTIVITATILOR

OFERI PIETEI FOARTE REPEDE CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE EXPERIENTA MAI MARE i KNOW-HOW MANAGERIAL

SCHOMBATOARE DIN SECTOR

ALTE TIPURI DE FCS IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE

CONSUMATORI RECUNOASTEREA DE LEADER AMPLASARI FAVORABILE ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI ACCES LA PIETELE DE CAPITAL PROTECTIA PATENTELOR COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI N PRODUCTIE)

Factorii comportrii sociale. Aceti factori includ: a) schimbrile ateptate, prevzute; b) relaiile sociale;

163

c) obiceiurile, tradiiile naionale. n ultimii ani sau evideniat de asemenea: - sentimentul care predomin n societate fa de business; - Rolul femeii i minoritii naionale; - schimbrile n statutul social al managerilor. Cercetarea managerial a organizaiei. Urmtoarea problem care trebuie s-o rezolve managerii superiori este determinarea forelor interne care pot s foloseasc potenialul mediului ambiant i relevarea prilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul cruia se stabilete diagnoza se numete cercetare managerial. Cercetarea managerial reprezint o apreciere metodic a sectoarelor funcionale ale organizaiei pentru stabilirea laturilor puternice i slabe ale organizaiei. Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate: - marketing; - finane (evidena contabil); - operaiile (producia); Marketing. Pentru a face cercetri manageriale n domeniul marketingului, trebuie analizate 7 direcii (domenii) de activitate. 1. Segmentul peii i rezistena de concuren. Pentru a primi profit, nu este nevoie s controlezi toat piaa sau s ocupi poziia dominant pe ea; aa, de exemplu, firma american "Motors" ocup 2% din piaa de automobile, unde realizeaz cu mare profit automobilul su "Geep". 2. Mrfuri cu un sortiment diversificat i calitativ. Sunt firme de monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, aa de exemplu: "Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioar, iar n firma "Interntional telefoning ltd" activeaz 260 secii cu diferit producie. 3. Statistica demografic a peii. Aceast direciei permite nfptuirea controlului schimbrilor peii n folosul consumatorului. Aa mbtrnirea Americii a generat problema producerii buturilor nealcoolice. 4. Cercetrile i elaborrile de pia - resurse umane; - cultura i imaginea cooperaiei.

164

- producerea mrfurilor noi. 5. Deservirea clientului nainte de realizarea i dup realizarea mrfii. 6. Realizarea efectiv, reclama i micarea mrfurilor. 7. Profit. Organizaia trebuie s efectueze un control strict a sumei profitului. Finane (evidena contabil). Analiza strii financiare permite de a evidenia problemele i prile slabe ale organizaiei innd seama de concureni. Studierea activitii financiare permite managerilor de a descoperi direciile principale n perspectiva strategic. Operaii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar i important. Managerii, care rspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea managerial trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Poate organizaia s produc marf mai ieftin dect concurenii: dac nu, de ce? 2. Ce posibiliti exist pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un furnizor sau de mai muli furnizori? 3. Utilajul nostru este contemporan i bine deservit? 4. Sunt calculate achiziiile i timpul realizrii lor? 5. Depinde producia noastr de sezon? 6. Avem posibiliti de a ptrunde pe piee noi? 7. Avem un control efectiv? 8. Ct de efectiv am planificat i am proiectat procesul de producere? Resursele umane. Cauza problemelor organizaiei poate fi descoperit n oameni. Sunt un numr de factori pe care organizaia trebuie s le studieze n cadrul cercetrii manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare perfecionare etc. Cultura i imaginea corporaiei. Acest domeniul de activitate este netradiional. Cultura se formeaz pe baza atmosferei i climei organizaiei. Cultura reflect obiceiurile, tradiiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de un anumit tip i cu o anumit comportare. Imaginea corporaiei constituie impresia pe care o produce ea mpreun cu lucrtorii si n opinia social.

165

Aceast impresie stimuleaz clienii la procurarea mrfurilor la anumite firme, i nu la concurenii lor. Dup ce firma a efectuat cercetarea managerial i a evideniat prile slabe, puternice, le-a apreciat i le-a echilibrat cu influena mediului ambiant, managerii superiori pot trece la alegerea alternativei strategice. Alternativa strategic are patru variante: 1. Creterea limitat; 2. Creterea; 3. Micarea; 4. mbinarea a 3 strategii.

166

4.2. Studii de caz: Strategii de conducere i planificarea strategic.

Testul 1. Analiza SWOT. Scopul este de a ajuta studenii s neleag complexitatea interveniilor dintre posibilitile i ameninrile precum i punctele tari i punctele slabe ale organizaiei. Nivelul 1. Activitate individual (15 minute) Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (25 minute) Nivelul 3. Discuie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura de mai jos "Formularea la Tracom" precum i materialul text referitor la mbinarea/ajustarea organizaiilor cu mediul exterior.

Analiza mediului
Posibilitile (Extinderea/ dezvoltarea) Creterea numrului doritorilor de a nchiria camere sau apartamente la un pre sczut

Analiza organizaiei
Punctele puternice ale organizaiei; 1. Afacere solid cu hotele; 2. servicii solide de servire a meselor/ cu restaurante

Ameninri: - Micorarea numrului doritorilor de a nchiria camer la un pre egal

Punctele slabe: Performane puine n cazul navelor de croazier a ageniilor turistice; Situaie nefavorabil din punct de vedere a banilor cash.

Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va efectua o analiz SWOT (punctele puternice, slabe, posibiliti, ameninri) pentru Tracom la pag. ** i vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie. Tracom a avut succes n cazul serviciilor hoteliere i de alimentare i mai puin succes cu vasele sale de croazier, agenia turistic. Formularea strategiei este simplificat, datorit analizei SWOT. Mai nti organizaia trebuie s-i analizeze situaia sa intern pentru a putea determina punctele sale slabe i cele puternice. Apoi organizaia trebuie s cerceteze mediul

167

exterior pentru a putea determina posibilitile i ameninrile existente i cele viitoare. Apoi organizaia trebuie s determine ntrebrile ce exist ntre aceste elemente. De obicei majoritatea strategiilor rezult din mbinarea punctelor puternice ale organizaiei cu posibilitile mediului sau din mbinarea ameninrilor cu punctele slabe ale organizaiei. Pentru a uura analiza mediului, determinarea posibilitilor i ameninrilor trebuie de divizat mediul n domeniile sale principale: internaional, economic, politic-legislativ, sociocultural i tehnologic. Nivelul 3. Reprezentanii grupelor trebuie s prezinte analiza SWOT fcut de grupa lor i s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebrile propuse pentru discuie: Care a fost partea cea mai dificil a analizei SWOT? De ce majoritatea firmelor nu i elaboreaz strategiile n urma mbinrii ameninrilor mediului cu punctele puternice ale organizaiei? n ce condiii poate o firm s-i elaboreze strategia n urma mbinrii posibilitile mediului cu punctele slabe ale organizaiei? Analiza SWOT pentru Tracom

Analiza mediului
Posibilitile______________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ ____

Analiza organizaiei
Punctele puternice____________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________

Ameninri__________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________

Punctele slabe_______________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________

1. Relaia dintre posibilitile mediului i punctele slabe ale organizaiei___________________________________________________ _____________________________________________________________

168

2. Relaia

dintre

ameninri

punctele

puternice

ale

organizaiei___________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. Relaia dintre ameninri i punctele slabe ale organizaiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. Relaia dintre posibilitile i punctele puternice ale organizaiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 5. Combinarea posibilitilor i punctele puternice ale organizaiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 6. Combinarea ameninrilor i punctele slabe ale organizaiei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group) Scopul este de a ajuta studenii s neleag cum s foloseasc matricia Grupului de Consultani Boston drept un instrument pentru formularea i evaluarea strategiei comune. Nivelul 1. Activitate n echipe la sala de lectur (naintea orelor) Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute) Nivelul 3. Discuie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i va atribui fiecrei echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente trebuiesc studiate n sala de lectur pentru a putea face analiza BCG. Studenii vor gsi informaia cerut n manualele de specialitate, n raporturi anuale, n revistele periodice. Pentru a trece acest test eficient studenilor le vor fi de folos urmtoarele note (comentarii): Note (comentarii) pentru studeni:

169

Principala strategie este acea strategie total care definete misiunea i scopurile organizaiei, mai servete ca cluza pentru managementul strategic. Sunt 3 tipuri de strategii principale: 1. Strategii de cretere; 2. Strategii de reducere i 3. Strategii de stabilitate. Definirea elementelor strategice poate varia de la firm la firm, de la industrie la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune n cadrul organizaiei, care are propria misiune i strategie. Matricea BCG a fost elaborat pentru a analiza elementele strategice dup dou criterii: 1. Rata anual de cretere a pieei; 2. Participarea/contribuia organizaiei pe aceast pia. Dup cum este artat n foaia ce conine matricea BCG, aceast matrice clasific fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de ntrebare" sau "Cinie". Steaua are o cot relativ mare de participare pe piaa n cretere n extindere. "Cash cow" are o cot de participare relativ mare pe piaa stabil (care nu este n cretere). "Semnul de ntrebare" are o cot de participare relativ mic pe o pia n dezvoltare. "Cinele" are relativ o cot mic de participare pe o pia stabil. De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o pia condus de un concurent care are 35% din pia are o cot de participare de 10/35#0.29. n matricea BCG linia de divizare care separ "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de divizare dintre "Steaua" i "Semnul ntrebrii" este de 1.0. Profesorul va cere fiecare echipe s ndeplineasc urmtoarele sarcini: Dezvoltai/elaborai cte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag. ** Reprezentanii grupelor vor prezenta cte un raport cu deciziile grupei.

170

Matricea BCG
Ridicat

Steaua

Semn de ntrebare

Cash cows

Cinele

Cota de participare pe pia

Sczut

Mare

Mic

Strategiile diviziunilor organizaiei

Elementul strategic (diviziunea) atribuit

Categoria conform BCG

Categoria strategic

Descrierea strategiei

Testul 3. Dezvoltarea strategiilor funcionale Scopul este de a ajuta studenii s neleag natura strategiilor funcionale i relaia dintre ele. Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor)

171

Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute) Nivelul 3. Discuie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i va atribui fiecrei grupe o corporaie, firm. Echipele vor trebui s studieze despre aceast corporaie la bibliotec pentru a putea completa urmtoarele secii: marketing, finane, producere, cercetare i dezvoltare precum i managementul resurselor umane aa cum este artat la pag. 55. Studenii vor gsi informaia necesar n manualele de referin, raporturile anuale ale corporaiilor i n revistele periodice de business. Nivelul 2. Profesorul va cere fiecrui grup s completeze foaia cu strategiile funcionale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese funcionale. Nivelul 3. Reprezentanii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.

172

Strategii funcionale Corporaia atribuit _____________________

Domeniul funcional

Interesele principale
Combinarea produselor; Poziia pe pia; Distribuia; Promovarea vnzrilor; Preurile; Politica de stat; Politica creditar; Politica dividendelor; Productivitatea; Planificarea produciei;

Descrierea strategiei

Marketing

Finane

Producere

Amplasarea echipamentului (sau a uzinei, fabricii); Reglementrile statului; Dezvoltarea/perfecionarea produselor; Prognozarea dezvoltrilor tehnologice; Politicele de personal; Relaiile la locul de munc; Dezvoltarea administrativ; Reglementrile guvernamentale.

Cercetare i dezvoltare Managementul resurselor umane

4.3. Funcia de organizare.

Funcia de organizare const n crearea structurii formale ale organizaiei, selecionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotrrilor adoptate la etapa de planificare.

173

n funcia de organizare e necesar de menionat dou elemente principale: 1) structura organizatoric; 2) principiile organizatorice. De regul, structura organizatoric a unei firma industrial const din: (vezi schema 8.)

174

Schema 34. Tip de structur organizatoric

175

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

21

22

22

23

24

1. Acionarii. 2. Consiliul directorilor. 24 24 3. Preedinte. 4. Vicepreedinte pe economie. 5. Vicepreedinte pe probleme juridice. 25 25 6. Ajutorul preedintelui. 7. Vicepreedinte pe finane. 8. Director pe aprovizionare. 9. Vicepreedinte pe producere. 10. Vicepreedinte pe marketing. 11. Director pe problemele transportului. 12. Revizor. 13. Ajutorul pe aprovizionare. 14. Administratorul, eful produciei. 15. eful sectorului de marf gata. 16. eful seciei realizare. 17.eful seciei reclam. 18. eful de depozit. 19.eful transportului. 20. eful serviciului administrativ. 21 Achizitori. 22. Maistru-ef principal. 23. Agentul comercial. 24. Maistru. 25. Lucrtor. 26. Maistru cu problemele recepionrii produciei. 176 27. Maistru cu livrarea produciei. 2

24 26 25 27

Structurile organizatorice pot fi clasificate n ase grupe mari: liniar; funcional; liniar-funcional; structura de comitet; structura de matrice; structura de tip program-el, program-scop. scop. 1) Liniar - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conductor. 2) Funcional - diviziunea aparatului de gestiune pe funcii de conducere, fiecare lucrtor, n dependen de funcia sa, are conductor funcional. 3) Liniar-funcional - mbinarea structurii liniare cu cea funcional. 4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul, crmuirea). 5) De matrice - n cazurile cnd un lucrtor, sau specialist se subordoneaz la doi i mai muli conductori. 6) Programul - scop se formeaz din specialitii mai multor secii, subdiviziuni pentru realizarea unui scop - el. Multe firme folosesc structura liniar-funcional. De exemplu, compania "Marx end Spenser". n Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" i aparin 260 de magazine, cu un personal de lucrtori de circa 46 mii; n afar de aceasta, firma are aproape 200 de magazine n Canada, Frana, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din sortimentul de mrfuri realizate - mrfuri alimentare, 15% din realizarea total a mbrcmintei i nclmintei n Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end Spenser" vnd pe piaa intern numai producia care este produs sub marca de firm "Sent-Maicl".

177

1
4 5

2
6

3
7 8

10

11

12

1. Consiliul directorilor. 13 14 15 2. Preedinte 3. Vicepreedinte. 4. Serviciul cadre. 5. Secia dirijare magazine. 6. Secia de sortiment. 7. Secia tehnic. 8. Secia administrativ.9. Administrator, Inspector. 10. efii de magazine. 11. Merceolog-ef. -Tehnologul-ef. 12. Administratorul magazinului. 13. Adjunctul administratorului. 14. efi de secie. 15. Merceolog-tehnolog. 16. Adjunctul administratorului. 1

16

Schema 35. Structura organizatoric (de tip liniar-funcional) a companiei "Marx end Spenser".

178

Schema 36. Structura organizatoric a unui magazin al companiei "Marx end Spenser". eful magazinului Inspector. Administrator cadre

Lociitor

Administrator

eful depozitului

ef - adjunct

Lociitorul administratorului

Lociitorii

eful de secie

Lucrtorii Vnztorii

1. Cadre de merceologi tehnologi. 2. Cadre administrative. 3. Administratorii de cadre ale magazinelor. 4. Angajarea (eliberarea) personalului. 5. Salarizarea i stimularea material. 6. Pensie. 7. Pregtirea i reciclarea. 8. Selectarea conductorilor. 9. Angajarea efilor serviciilor de cadre. 10. Cadrele firmei.

179

11. Problemele financiare ale cadrelor Noiunea de structur organizatoric este strns legat de aa noiuni ca: centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere. n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor (hotrrilor) este concentrat n minile conductorului, sau ale unei subdiviziuni.

Schema 37. Structura organizatoric a seciei de cadre a firmei "Marx end Spenser".

eful seciei

ef - adjunct

Conductor de sector

Conductor de sector

Conductor de sector

Conductor de sector

Inspectori

Inspectori

Inspectori

Inspectori

10

11

Prile pozitive i negative ale centralismului n procesul de conducere: Avantajele: 1. Deciziile sunt luate de un singur conductor - specialist n problema dat. 2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari. 3. nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor. 4. Centralizarea funciilor decizorii ntr-o singur subdiviziune d posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere.

180

5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice. Dezavantajele: 1. Decizia e adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema dat. 2. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor. 3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile adoptate. 4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) sunt nlturai de la procesul elaborrii i lurii deciziilor - nemulumirea lor - lipsa de satisfacie de pe urma muncii lor. 5. Probabilitatea adoptrii deciziilor greite, e destul de mare, mau ales n problemele operative. Structura descentralizat - n procesul de pregtire, primire a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii, subdiviziuni. Descentralismul n conducere. Avantajele: 1. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt, repede. 2. Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat. 3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu. Dezavantajele: 1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar, e slab coordonarea ntre subdiviziuni i lucrtori. 2. Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai n rezultatele bune ale funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei, firmei. 3. Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii procesului de conducere. Un loc important n funcia de organizare l joac principiile organizatorice. Unul din principiile de baz ale organizrii este principiul de angajare i selectare a cadrelor. Lucrtorul angajat la lucru i asum unele drepturi - condiii

181

normale de lucru, stimularea muncii, condiii de odihn i ndatoriri - obligaiuni calitatea muncii, regulile de lucru. Conductorul ntreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n acelai timp e dator s creeze condiiile necesare de munc pentru subalternii si, ce le-ar permite s-i foloseasc la maximum potenialul intelectual i fizic. n relaiile dintre conductor i subaltern un rol important i revine principiului delegrii mputernicirilor, drepturilor, datorit crora subalternul are dreptul de a participa de sine stttor la procesul de conducere. Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor: 1) diapazonul de control; 2) rspunderii fixe; 3) corespunderii drepturilor i obligaiunilor; 4) transmiterea rspunderii la nivelul cel mai jos al scrii ierarhice; 5) drii de seam. 1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conductor exist o limit optim a numrului de subalterni care direct se supun lui. Factorii principali care determin acest numr pot fi: - Capacitile individuale ale conductorului, n procesul de planificare a diapazonului e necesar orientarea la omul cu capaciti medii. - Capacitile lucrtorilor-subalternilor. - Tipul de lucru - folosirea mainilor i mijloacelor tehnice. De exemplu conductorul unei secii de producie - maistrul - tehnologul poate s aib un numr mai mare de subalterni dect eful depozitului unui magazin. - Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un ef de magazin poate s efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrtori, iar eful seciei de planificare a asociaiei nu este n stare. - Motivaia i satisfacia lucrtorilor generat de lucru, de funciile ndeplinite. Cu ct gradul de satisfacie e mai sczut, cu att conductorul trebuie s acorde mai mult vreme respectivului lucrtor, fiindc subalternul nesatisfcut de condiiile de lucru va munci neproductiv, i necalitativ.

182

- nsemntatea, importana lucrului ndeplinit de subalterni. Conductorul de firm, companie, asociaie nu poate s controleze un numr prea mare de subalterni, deoarece subalternii ndeplinesc funcii de mare importan, i la rndul lor au i ei subalterni pe care de acum i controleaz direct. 2) Principiul rspunderii fixe - exacte. Delegarea mputernicirilor nu-l lipsete pe conductor de rspundere - n caz cnd subalternul nu a tiut s foloseasc corect drepturile transmise, rspund ambii. De exemplu, conductorul asociaiei l-a nsrcinat pe economist s rspund la o scrisoare-cerere din partea comitetului executiv. Documentul pregtit de specialist a fost isclit de conductor, fr s fie examinat. Rspunderea o poart conductorul, n primul rnd. 3) Principiul corespunderii drepturilor i obligaiunilor. Volumul drepturilor delegate subalternului trebuie s corespund optimal volumului de obligaii delegate n acelai timp. De exemplu, eful magazinului a prezentat un raport efului asociaiei n care a cerut s fie eliberai de la lucru lucrtori care sistematic ncalc regimul, nui ndeplinesc obligaiunile de serviciu. eful asociaiei n-a luat msurile cuvenite. Peste 3 zile lucrtorii nu s-au prezentat la lucru i, ca rezultat, una din seciile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore. 4) Principiul transmiterii rspunderii - orice nsrcinare trebuie s fie transmis subalternului numai n cazul cnd conductorul este convins, c subalternul este n stare s-o execute. n acelai timp, conductorul, pornind de la nsemntatea problemei, trebuie s se orienteze just - crui subaltern s-i transmit rspunderea. De exemplu, pentru a pregti o informaie pentru o scrisoare de rspuns n problemele tehnicii securitii, conductorul ntreprinderii trebuie s-i transmit rspunderea direct inginerului de resort (competent). 5) Principiul drii de seam. n caz cnd subalternul nu poate s ndeplineasc la timp, calitativ nsrcinarea, el e dator s raporteze despre aceasta conductorului. n procesul delegrii mputernicirilor conductorul e obligat s respecte urmtoarele reguli: a) s fie convins c subalternul a neles just i pe deplin nsrcinarea. Nu e de ajuns, s-i ntrebai - " Ai neles sau nu " - n majoritatea cazurilor rspunsul va fi -

183

"da", mai raional este s cerei de la subaltern s v explice, ce are de fcut, ce rezultat ateptai de la el; b) conductorul e dator se determine data ndeplinirii de ctre subaltern a nsrcinrii; c) conductorul e dator permanent s-i nvee pe subalterni s ndeplineasc funcii noi, pe care mai pe urm conductorul le va delega lor; d) conductorul nu trebuie s permit delegarea subalternilor si de mputerniciri ne sancionate - de la ali conductori de acelai nivel, sau s ndeplineasc lucrul care intr n funciile directe ale subalternului. Subalternii trebuie s se nvee s lucreze de sine stttor, s foloseasc la maximum aa caliti ca imaginaia, iniiativa, creaia; e) fiecare lucrtor, specialist al ntreprinderii, magazinului, asociaiei e necesar s aib numai un conductor nemijlocit, direct, s fie nlturat dublarea n procesul de dirijare.

4.4. Studii de caz: Componentele structurii organizaionale.

Testul 1. Organizarea colii de business. Scopul este de a ajuta studenii s nvee cum s aplice principiile de organizare n proiectarea unei organizaii. Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute). Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (20 minute). Nivelul 3. Discuii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Problema situaie a colii de business. Problema situaie a colii de business. Suntei membru al Consiliului Studenesc a colii de Business din cadrul Universitii Valley. Noul decan a colii a rugat Consiliul Studenesc s ofere sugestii asupra modului de organizare a colii astfel ca ea s asigure optimul de servicii pentru toi cei implicai.

184

Universitatea Valley este susinut de taxele pltite de studeni. coala sa de Business are 4.000 studeni n business i 300 MBA studeni n aria urban cu o populaie de 500.000. Necesarul de personal se prezint astfel:

(1)Postul de decan plus urmtoarele:

(1)Secretar; (1)Asistent administrativ; (1)Funcionar de acumulare a fondurilor.

(2)Posturi asociate postului de decan:

(1)Postul de administrator liceniat; (1)Administrator consultant pentru studeni; (3)Consilieri studeneti.

(141)Profesori pentru faculti dup cum urmeaz:

(15) Facultatea de Contabilitatea; (15) Facultatea de Economia; (15) Facultatea de Finane; (15) Facultatea de Business Internaional; (15) Facultatea de Management; (15) Facultatea de Sisteme informaionale n management; (15) Facultatea de Marketing.

(8)ef de catedr. (1)Biroul de cercetare responsabil pentru:

(1) Director pentru/i cercetare.
(2)asistente

(1)Director principal.
(2)asistente

(1)Redactor-ef (la ziar)

(2)asistente

(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.

(1)ef de studii responsabil pentru:

(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.
(3)asistente

185

(1)Administratorul educaiei cooperante.

(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:

(1)Coordonatorul echipamentului. (1)Coordonatorul laboratorului. (1)Coordonatorul Centrului de redactare.
(6)Asistente

(4)Secretare Pe lng aceasta coal de Business are un Consiliu de Consultan compus din liderii locali a cror rol este de a consulta decanul n diferite probleme. Mai exist i grupul Asociailor compus din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani, echipamente i servicii. n final mai este i Consiliul Studenesc compus din membri ai organizaiei studeneti de business. Consiliul Studenesc a fost fondat pentru a facilita comunicarea ntre coala de Business i studenii si. Utiliznd informaia de mai sus creai un tabel/schem cu o structur optim pentru coala de Business pe pagina urmtoare. Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va perfeciona schema cu structura organizaional a colii de Business de la pag. 74 bazndu-se pe informaia din Problema Situaie a colii de Business. Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta deciziile echipelor. ntrebri pentru discuii. Care departamente au fost cel mai des utilizate de studeni? Care tip de departamentalizare? Care sunt avantajele i dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate de studeni? Credei c sfera de control este aceeai n toate domeniile? Testul 2. Analiza schemei organizaiei. Scopul este de a ajuta studenii s neleag relaiile organizaionale reprezentate de funciile (rolurile) de baz care se gsesc n schema organizaiei. Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor). Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute).

186

Nivelul 3. Discuii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s recapituleze materialul teoretic referitor la concepiile organizaionale critice, aa ca sfera de control, nelegerea comenzilor, seria (lanul) de comenzi, limitele, domeniul/sfera i personalul. Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va studia schema organizaional pentru corporaia Chaos de la pag. 76-77 i va completa foaia cu Problemele Corporaiei Chaos de la pag. 77. Fiecare echip va mai avea sarcina de a reconstrui o poriune din organizaie la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a organiza urmtoarele elemente ale Corporaiei Chaos.

Rolul/funcia Vicepreedintelui. Rolul/funcia personalului. Rolul/funcia marketingului. Rolul/funcia finanelor. Rolul/funcia produciei. Rolul/funcia de asigurare a calitii. Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.

Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele organizaionale ale Corporaiei Chaos i sugestiile pentru aciunile de corectare.

187

Corpora\ia Chaos Vice- pre[edintele diviziunii

Conduc=tor al activit=\ilor afirmative Secretar Planificator de personal

Director/[ef al personalului

Asistent special al vice- pre[edintelui

Manager de risc

12

Angaja\ii

Administrator personalului

Programist

Manager de Marketing

Directorul asigur=rii calit=\ii

Administrator-[ef al produc\iei

10

Angaja\ii

Administrator salariului

Supraveghetor al magaziei, depozitului

Manager Finan\e

Iginer responsabil de securitate

Maistru de ] ntre\inere a utilajului

Maistrul liniei de ansamblare

Angaja\ii

Negociator sindical

Angaja\i

Contabili

R&D Specialist

59

Angaja\i

Angaja\i

Angaja\ii

Coordonatorul beneficiilor

Cump=r=tor de utilaj, echipament

V]nz=tori

Inginer-[ef

Produsul A sef de brigad=

Supraveghetor al utilajului

Cump=r=tor de materiale

10

41

Inspectori

Angaja\i

Angaja\i

Managerul perfec\ion=rii produselor

Angaja\i

Produsul A Administrator de v]nz=ri

inginer v]nz=ri

Produsul B Maistru

Supravegetorul instala\iei chimice

27

38

Angaja\i

Angaja\i

Produsul B Administrator de v]nz=ri

68

188

Angaja\i

Angaja\i

Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare. Scopul este de a ajuta studenii s ptrund, s neleag procesul de delegare i aptitudinile necesare. Nivelul 1. Activitate individual (15 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute). Nivelul 3. Discuii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s complecteze i s evalueze Cercetarea aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studenii trebuie s-i aminteasc o situaie n care ei au avut oportunitatea s delegheze responsabilitatea lor altora. Dac n-au avut astfel de experiene trebuie s-i imagineze cum vor aciona ei n astfel de situaii. Apoi ei trebuie s rspund la fiecare afirmaie ncercuind rspunsul care reflect cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor. Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s compare punctajele individuale i s calculeze punctajul mediu al echipei i s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie. Nivelul 3. Profesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor medii a echipelor. Apoi reprezentanii echipelor vor prezenta rspunsurile echipei la ntrebri. ntrebri pentru discuie. Cu care afirmaie majoritatea studenilor au fost de acord sau mpotriv? De ce trebuie s inem cont sau ce cauzeaz diferene n punctajele individuale? Cum pot fi utilizate eficient rezultatele acestei cercetri?

4.5. Funcia de motivare.

Motivaia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit. nc n 1914 Taylor a menionat c salariul bun i cheltuielile mici constituie baza unei conduceri eficiente. Pentru a atinge aceste scopuri - creterea salariului i micorarea cheltuielilor el propunea urmtoarele principii:

189

- fiecrui lucrtor trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n stare s le ndeplineasc; - fiecare lucrtor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim; - lucrtorului, care lucreaz mai bine ca un lucrtor mediu, s i se mreasc leafa cu 80-100% fa de leafa medie. Taylor susinea idea c lucrtorul mediu are tendina de delsare n munc, nu dorete s-i foloseasc n procesul de producere la maximum potenialul su fizic i intelectual. Pentru a nltura aceast tendin, Taylor a propus introducerea n procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de norme: - normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor n procesul de lucru; - normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru. Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interesrii lucrtorilor n calitatea i cantitatea lucrului efectuat. n afar de mrimea salariului, motivaia lucrtorului depinde ntr-o mare msur i de cerinele fiecrui lucrtor. Specialistul Maslow a clasificat cerinele, care l fac pe om s lucreze, n urmtoarele grupe: 1) cerine fiziologice - mncarea, somnul, etc.; 2) cerina de-ai asigura securitatea s fie absolut sigur n via - ca un rezultat al acestei cerine este tendina, nzuina, oamenilor s adune o anumit sum de bani, s pstreze banii la bncile de stat, s se asigure (ncheierea unui contract de asigurare); 3) cerina de a face parte dintr-o anumit grup a societii, pentru ai satisface necesitile sociale - ntlnirile cu alte persoane, discuiile cu ele, jocurile sportive, necesitatea de a avea un hobby etc. 4) cerina de a simi stima, respectul colegilor si, recunoaterea din partea lor a metodelor sale de lucru, recunoaterea meritelor sale de ctre efi i subalterni; 5) cerina de autoconfirmare - se evideniaz prin aceea c fiecare lucrtor dorete s-i manifeste din plin capacitile.

190

Toate cerinele menionate acioneaz n acelai timp, simultan, ns n primul rnd este nevoie de a satisface cerinele 1 i 2 i numai dup aceea 3,4,5. Satisfacerea n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de a obine satisfacia de pe urma muncii prestate. n procesul de munc acioneaz urmtorii factori, care au fost sistematizai de F.Gertsberg: 1) succesele de munc i rezultatele muncii; 2) recunoaterea de ctre colegi, conductor, subalterni a meritelor obinute; 3) procesul de munc propriu-zis (condiiile de lucru); 4) gradul, msur de rspundere pentru munca ncredinat; 5) posibilitatea micrii pe scara ierarhic; 6) posibilitatea de ai mri, ridica, nivelul profesional. Tot F.Gertsberg a sistematizat i factorii care diminueaz satisfacia lucrtorului, (nerespectarea i ignorarea lor) i anume: 1) garania lucrului, postului ocupat; 2) statutul social; 3) politica firmei fa de lucrtori; 4) condiiile de lucru; 5) atitudinea efului, conductorului fa de lucrtori; 6) nclinaiile personale; 7) relaiile cu colegii; 8) salariul, stimulentele materiale. Fiecare din factorii menionai, n cazul cnd nu sunt respectai, pot s micoreze i nivelul de satisfacie fa de lucru, firmele tind s asigure la maximum pentru angajai respectarea optim a acestor factori.

4.6. Studii de caz: Motivarea performanelor angajailor.

Testul 1. Ce ateapt studenii de la munca lor? Scopul este de a ajuta studenii s trateze problema valorilor muncii i ce caut s gseasc n postul lor. Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (30 minute).

191

Nivelul 3. Discuii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s completeze ancheta "Valorile postului/muncii" Instruciuni asupra anchetei Valorile postului/muncii
1. Ce ateptai de la postul/ndeletnicirea Dvs.? Rspundei n coloana 1 ordonnd valorile expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai important, 14 pentru ultima) 2. Vor aprecia mai mult brbaii sau femeile aceast valoare? Rspundei n coloana 2, plasai B dac credei c brbaii o vor aprecia mai mult i F n caz contrar. 3. Cum credei c vor aprecia aceste valori recruii instituiilor de angajare (noii angajai) i studenii. Rspundei n coloana 3 cu "+" dac considerai c recruii vor aprecia aceste valori mai nalt dect studenii sau "-" dac credei c recruii le vor aprecia mai puin. 4. Cum va aprecia aceste valori profesorul de management. Rspundei n coloana 4 cu "+" dac considerai c profesorul le va evalua mai nalt sau cu "-" n caz contrar.

Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula evaluarea medie a grupei pentru fiecare valoare. Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.

Ancheta Valorile postului/muncii Valorile 1. Condiiile de munc. 2. Munca cu oamenii. 3. Avantaje n plus la leaf. 4. Provocarea (la ntrecere). 5. Localizarea muncii. 6. Dezvoltarea personal. 7. Tipul muncii. 8. Denumirea postului. 9. Programe de perfecionare. 192
Evaluarea Dvs. Sexul B sau F Recruii Profesorul + sau - + sau -

10. 11. 12. 13.

Avansare. Salariu. Reputaia companiei. Securitatea muncii.

14. Libertatea la locul de munc.

4.7. Funcia de control.

n procesul de conducere funcia de control a fost apreciat de H.Fayol controlul este un proces de verificare i comparare a rezultatelor reale cu cele prognozate, planificate. Funcia de control poate fi divizat n subfunciile urmtoare: 1) controlul asupra realizrii sarcinilor de ctre ntreaga subdiviziune, sector, secie, magazin; 2) controlul asupra ndeplinirii planului-program; 3) controlul asupra planului-normativ; 4) controlul asupra planului-procedur; 5) controlul asupra planului-metod; 6) regulamentul muncii i regimul de lucru (controlul asupra respectrii lor); 7) controlul devizului de cheltuieli. Controlul ndeplinirii planului e necesar s fie prognozat n acelai timp, cnd se alctuiete, se formeaz planul propriu zis. Anume la aceast etap conductorul trebuie s prevad: - Ce anume va trebui s fie supus controlului: cheltuielile, timpul executrii, calitatea sau cantitatea; - cine personal va efectua i va rspunde de efectuarea controlului; - ct de des, i unde (n ce subdiviziune, secie) se vor efectua operaiile de control; - metodele de control.

193

n timpul controlului, conductorul e nevoit s ndeplineasc i funcii de corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operaii e motivat de urmtoarele cauze: - cusururile la etapa planificrii; - neajunsurile organizrii ndeplinirii planului - lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare; - neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informai la timp i concret cine i ce trebuie s fac; - neajunsurile motivrii - lucrtorii nu sunt interesai n ndeplinirea planului; - schimbarea situaiei - economice, organizatorice, sociale. n procesul de conducere, n timpul ndeplinirii funciei de control, conductorul trebuie s in cont de urmtoarele principii ale controlului: 1) controlul trebuie s fie chibzuit i cumpnit (nu e raional de cheltuit 100 de lei, pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagub de 25 lei.); 2) controlul trebuie efectuat la timp; 3) controlul e necesar s fie operativ; 4) controlul e necesar s fie permanent.

4.8. Studii de caz: Stabilirea sistemului de control n organizaie.

Scopul este de a ajuta studenii s neleag cum sistemul de control este integrat n organizaie. Nivelul 1. Activitate n echipe mici (25 minute). Nivelul 3. Discuii (20 minute). Procedeul. Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s analizeze Problema - situaie de mai jos, apoi s completeze Matricea Sistemului de Control de la pag. 137. i s rspund la ntrebri. Problema - situaie. Dvs. lucrai pentru o fabric mic dar n ascensiune, care produce subansambluri pentru garduri. Organizaia a crescut foarte repede, iar managerii n-au

194

avut timp s studieze problemele controlului. Managerul va rugat s elaborai un plan de stabilire a sistemului de control. Dvs. ai decis s ncepei lucrul completnd Matricea de Control care cere identificarea controlului necesar pentru cele 4 categorii de resurse - materiale, financiare, umane i informaionale. Sunt 3 categorii de control. Prima categorie este Controlul Preliminar care controleaz ntrrile n sistemul organizaiei. A doua categorie este Controlul de Examinare care controleaz procesele de transformare. A treia categorie este Controlul Posterior care controleaz ieirile din sistemul organizaiei. Sarcina Dvs. este de a completa Matricea de Control prin identificarea diferitor controale ce pot fi stabilite pentru cele 4 resurse la fiecare faz a controlului. Nivelul 2. Reprezentanii echipelor var prezenta constatrile echipelor. ntrebri pentru discuie. 1. Care din cele 4 resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) este cea mai important pentru sistemul de control? De ce? 2. Care din cele 4 resurse este cel mai puin supus controlului? De ce?

Matricea sistemului de control.

Fazele Controlul preliminar Controlul de examinare Controlul posterior Resursele naturale Resursele financiare Resursele umane Resursele informaionale

195

Tema 5. Comunicarea i sistemul informaional.

1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere. 2. Elementele i etapele procesului de comunicare. 3. Metode de perfecionare a sistemului informaional. 4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.

5.1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.

1. Procesul de comunicare. Dup unele date managerul de la 50% pn la 90% din timpul su cheltui pentru comunicarea cu lucrtorii si. Comunicarea se bazeaz pe sistemul informaional-totalitatea datelor, cifrelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procese i mijloace de tratare a informaiei. Procesul de comunicare influeneaz asupra eficienei lucrului de conducere, 73% manageri americani, 63% englezi i 85% japonezi au evideniat c comunicarea slab duce la micorarea eficienei. Sistemul informaional const din urmtoarele elemente: data, informaia, circuitul i fluxul informaional, mijloacele de tratare a informaiei. Data - o descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a unei aciuni petrecute n procesul de conducere interior sau exterior. Se nregistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz manual, mecanic, automat, combinat. Informaia - date care pot fi i se folosesc pentru luarea deciziei i realizarea ei. Informaia poate fi clasificat dup unele criterii: 1). Modul de exprimare - oral sau scris; informaiile orale nu necesit cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o vitez foarte mare de circulaie, ns nu sunt controlabile. Informaia scris - se consemneaz pe hrtie, poate fi pstrat, reprodus, necesit cheltuieli; audiovizual - cheltuieli foarte mari pentru procurarea i pstrarea suporturilor (tehnicii), o vitez mare de circulaie, capacitatea de a fi folosit la luarea deciziei de mai multe ori. 2). Direcia vehiculrii (micrii). Ascendente (cretere). Descendente (descretere), orizontale.

196

- Ascendente - privete (explic) modul de executare a deciziilor de ctre subaltern, micarea de la conductor spre subalterni; - descendente - privete deciziile, insrtuciunele, ordinele, cum au fost realizate, micarea spre conductor; - orizontale - informaia destinat de ctre un conductor altui conductor de acelai nivel (eful seciei de planificare - contabilul ef); 3). Provenien - exogene (externe) i endogene (interne) - exogene - sunt obligatorii pentru firma dat, provin de la sistemele de conducere ( legile, instruciunile etc.) - endogene - apar n cadrul unitii date, acioneaz destul de mult vreme (instruciunea de post) 4). Gradul de obligativitate - imperativ i nonimperativ. Imperativ - pentru subalterni ordinul conductorului , nonimperativ - schimbri de informaie, conductor - conductor, specialist - specialist. 5). Gradul de prelucrare - primar, intermediar, final. Primar - n-a fost prelucrat, informaia este analizat pentru prima dat. Intermediar - se afl la etapa de prelucrare la specialiti i efi funcionali. Final - are forma cerut de conductor, beneficiar, se folosete pentru luarea deciziei. 6). Modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: - tehnico-operativ - pentru conducerea inferioar, deciziile operative, n dependen de situaie; - pentru evidena contabil - dup prelucrarea informaiei tehnico-operative, pentru decizii pe funcia dat; - statistic - pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate, tipizate. 7). Destinaia - externe i interne. 8). Natura proceselor reflectate - ce funcie - cercetarea, dezvoltarea, producie, personal, evidena contabil, comercial, marketing. 9). Dup funcia ce o ndeplinete - de intrare, pstrare, prelucrare, de ieire, de cooperare i coordonare, de executare.

197

10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativ, control i reglare, de evaluare i raportare, de executare. Fluxul - un ansamblu de informaie necesar pentru ndeplinirea unui lucru, ce se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are urmtoarele caracteristici: coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport. Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaie a informaiei din momentul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelarie - secia de planificare - arhivarius) Fluxul, conform frecvenei transmiterii informaiei, poate fi: - permanent - informaia se transmite zilnic, sau pe anumite ore n cazul cnd are loc producerea permanent (circulaia mrfurilor); - periodice - se genereaz la un anumit timp, se ntlnete n lucrul fiecrei firme, reflect unele segmente ale procesului de conducere, datorit unor evenimente, fapte neateptate, neprevzute (informaie despre un control neplanificat); fluxul - direcia vehiculrii - ascendent, descendent, orizontal: - ascendent - se transmite la descendent de ctre executor, privind modul de executare; - descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior; - orizontale - transmiterea informaiei ntre posturi egale. Circuitul se clasific n - intern i extern; intern - emitentul i destinatarul se afl n cadrul firmei (managerul-specialist); extern - emitentul e n afara firmei (organele de conducere - managerul); dup traiectoria de circulaie - vertical, orizontal, oblic: vertical - circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist relaii de subordonare - ascendente, descendente (eful asociaiei - eful seciei); orizontal - circul ntre niveluri care intr n relaii de cooperare, coordonare (secia marketing - contabilitatea); oblic - circul ntre posturi, nivele diferite, ns care nu au relaii de subordonare nemijlocit (vicepreedinte pe marketing-secia de planificare). Procedura informaional - operaiile ndeplinite dup o anumit scheminstalarea informaiei pe un suport (purttor) i operaii de prelucrare a informaiei; n

198

afar de fluxuri, circuite ale informaiei oficiale (formale) la fiecare ntreprindere se ntlnesc fluxuri, comunicri neformale sub form de "strugure" - transmiterea informaiei cu scopul de a-l induce n eroare pe "duman" (din auzite, zvonuri). Aceast informaie se mic cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea formal, unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai ntre noi"...) C.Dvis demonstreaz c informaia neformal n multe cazuri e precis, corect, adevrat. Coninutul acestor zvonuri poate fi urmtorul: - informaia despre reducerea ce va avea loc; - noi metode de pedeaps pentru nclcri; - schimbri n structura firmei; - avansarea n post a lucrtorului; - despre conflictul a 2 conductori; - viaa personal a conductorului, sau a colegilor.

5.2. Elementele i etapele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare - schimb de informaie ntre dou sau mai multe persoane. elul (scopul) principal al acestui proces - nelegerea i acceptarea informaiei primite, (ns nu ntotdeauna schimbul informaiei este eficient). Procesul de comunicare const din 4 elemente principale. - emitentul - persoana care genereaz informaia, culege, transmite (poate fi n acest caz i o ntreprindere); - ntiinarea - informaia propriu zis (este redat cu ajutorul simbolurilor); - mijloace i proceduri de transmitere; - destinatarul - cui e predestinat informaia. Schimbul de informaie ntre emitent i destinatar parcurge unele etape: 1. Formarea (naterea) ideii; 2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere; 3. Transmiterea; 4. Recepionarea i descifrarea.

199

1. Formarea ideii - pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de nfptuit un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. Conductorul trebuie s respecte aa reguli: - subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor avea loc n activitatea sa; - din ce cauz e nevoie de aceste schimbri; - n ce fel, sau mod ele vor fi efectuate. 2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere - pn a transmite idea spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor - idea se transform n comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informaie are procedura sa cea eficient, cel mai bine e de combinat informaia oral cu cea scris. 3. Transmiterea - micarea informaiei de la conductor la subalterni, aceasta este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul. 4. Recepionarea i descifrarea - destinatarul primind informaia o descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare a luat sfrit. Nu n toate cazurile subalternul descifrnd informaia, o nelege n tocmai; comunicri neeficiente. Procesul de comunicare conine aa elemente i etape ca: legtura invers, piedici n comunicare. Comunicarea invers - emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile, comunicarea invers joac un rol foarte important - ea arat, indic, ce informaie a fost recepionat, neleas, acceptat, lipsa ei duce la micorarea eficienei procesului de conducere. Conductorul poate s fie izolat de subalternii si, sau i mai ru, indus de ei in eroare. Comunicarea invers de asemenea permite de a micora influena zgomotului (glgiei). Factorii care pot denatura coninutul informaiei: defecte ale vorbirii, greeli n cifrare-descifrare, capacitile de percepere ale subalternului, diferite niveluri ierarhice. Dup unele date, de la 50-90% din timp conductorului l folosete pentru discuii, convorbiri, comunicri interpersonale, n cadrul crora apar piedici,

200

bariere - perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a ascult. Perceperea - oamenii una i aceeai informaie o percep deosebit - n dependen de stagiul de lucru, elul su, postul ocupat (prerea directorului i a efului de depozit despre realizarea mrfurilor, secia de realizare i elul seciei care se ocup de calitate, contabilitatea-reclama). n acest caz o parte de informaie sau se respinge sau se denatureaz. Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar i o idee bun. Climatul, starea social psihologic poate s mreasc (micoreze) gradul de percepere a informaiei n colectiv. Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul, nelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru lucrtori. - o reacie diferit la unele simboluri, mbinri de cuvinte: "ndeplinii acest lucru de cum vei avea timp liber, la prima posibilitate, ct se poate de urgent!?". "Comunicai-mi cnd socotii de cuviin". Cercetrile de asemenea au demonstrat c conductorii au diferite preri de aa noiuni similare - cooperare, control pedeaps etc. Conductorul comunicnd cu subalternul su trebuie s-l ajute s neleag i scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi neles pe deplin. Bariere neverbale - folosirea altor simboluri n afar de cuvinte - expresia feei, zmbetul, privirea, sprncenele, folosirea manipulrii cu degetele. Intonaia i manipularea cu ea - "Mai avei vre-o propunere!?" Dup unele date 55% din comunicare este perceput de subalterni dup expresia feei, gesturilor, 38% dup intonaie, i numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaiei transmite depinde i de aa factori: - maniera de a se purta, arta de a comunica; - tactul psihologic al conductorului. Comunicarea invers insuficient - una din cauzele principale ale comunicrii insuficiente, lipsa calitilor de a asculta i de a recepiona informaia transmis - unii manageri din aceast cauz percep numai 25% din cele auzite.

201

5.3. Metode de perfecionare a sistemului informaional:

La comunicarea interpersonal: Lmurii, clasificai, concretizai idea nainte de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaie trebuie s avei o tem concret, o dat oarecare. 1). Comunicarea subalternului despre cum vedei, nelegei d-st viitoarele schimbri n organizaie. 2). Comunicarea informaiei primite de la conductorul d-st. 3). Comunicarea conductorului despre greelile comise, cauzele lor. 4). Discutarea cu subalternul despre greutile lui la lucru. 5). Stimularea i evidenierea subalternilor. 6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesit o soluionare urgent. 7). Discuia cu subalternii despre perspectivele firmei. 8). Teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni. 9). Comunicarea subalternilor despre noul el, scop al firmei. 10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale. 11). Atenie la cuvintele i frazele folosite. 12). Controlul gesturilor, intonaiei i pozei, precum i inutei n timpul convorbirii - ncercai efectul oglinzii - cum v vede i v percepe subalternul. 13). ncercarea de a te analiza n locul subalternului, de-ai nelege, de-ai percepe scopul, elul, nevoile, cerinele etc.(nu nseamn c suntei cu totul de acord cu ce v comunic). 14). Instalai legtura invers - dai multe ntrebri - s-i spun prerea; cerei s v explice - ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc - urmrii reacia lor, mimica, gesturile, expresia feei. Politica uilor deschise - putei indica o or anumit cnd subalternii pot veni cu idei, propuneri etc. Capacitatea (perfecionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C. Devis). - Nu vorbii fr ntrerupere. Oprii-v. - Ajutai-l pe subaltern s se liniteasc, s se simt liber. - Demonstrai subalternului c suntei gata pentru a-l asculta, nu vorbii la telefon, nu citii documente etc.

202

- Lichidai, nlturai influena unor factori care pot s-i irite pe interlocutor nu batei cu degetul n mas, nu facei alte gesturi. - Suferii, lsai-v cuprins de emoii mpreun cu interlocutorul, ncercai s v schimbai cu el cu rolurile. - Avei rbdare, nu economisii timpul, nu-l ntrerupei pe subaltern. - Controlai-v permanent emoiile, caracterul (nu v dai arama pe fa). - Nu permitei s se nceap o ceart, o critic a subalternului. - Dai ntrebri subalternului, evideniai importana celor spuse de el pentru dumneavoastr. - Nu vorbii n continuu, tcei.

5.4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.

n afar de brierile i obstacolele menionate, exist unele piedici informaionale - cele organizatorice (comunicare organizatoric). Piedicile sau barierile organizatorice pot fi: 1. Denaturarea informaiei sau a comunicrii: - din cauze obiective - multe niveluri de conducere; - subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane; - prelucrarea i filtrarea informaiei - nu toat, ci numai o parte este prelucrat selectarea ei insuficient; - ncercrile de a da informaia dorit de ef; - conductorii aud, primesc numai informaia de sus i o ignor pe cea de jos; - frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli. 2. Suprancrcarea informaional - fluxuri, torente nentrerupte, conductorul nu este n stare s primeasc, s prelucreze toat informaia, e nevoie de o selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informaia necesar, nu cea mai important. 3. Structura organizatoric neeficient, - multe niveluri, cooperare i coordonare slab, ne folosirea principiilor de delegare: - coordonarea i reglementarea fluxurilor de informaie; aprecierea importanei, selectarea eficient, reglarea dozei - nici prea mult, nici prea puin, pentru conductor i subalternii si;

203

- petrecerea convorbirilor, discuiilor cu subalternii; - introducerea sistemei legturii inverse - comunicrii inverse; - anchetarea sau chestionarea lucrtorilor; - sistema de recepionare (strngerea, culegerea) a propunerilor subalternilor, cutiile potale - legtura telefonic special - rspunsuri directe, operative. - Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor: - buletine de informaii: multe firme, odat n lun elaboreaz, public aa buletine, informaie despre propunerile primite, rspunsurile conductorilor, se folosete varianta video; - folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - pota electronic, la deprtri diferite o recepionare ideal; - video - conferinele, ntlnirile etc.

5.5. Studii de caz: Comunicarea n cadrul organizaiei.

Testul 1. Cercetarea aptitudinilor de comunicare. Scopul este de a ajuta studenii s neleag caracteristicile unei comunicri eficiente precum i s ptrund n aptitudinile lor proprii de comunicare. Nivelul 1. Activitate individual (15 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute). Nivelul 3. Discuii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze i s calculeze punctajul Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studenii trebuie s-i aminteasc de munca lor sau alte experiene din cadrul vre-o unei organizaii i s rspund la fiecare afirmaie ncercuind rspunsul care cel mai bine corespunde atitudinii i comportamentului lor. Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s calculeze punctajul mediu pentru subtotaluri i totaluri. Pentru fiecare subgrup de abiliti, echipa trebuie s enumere 5 lucruri pe care persoana le poate face pentru a-i mbunti punctajul n aceast subgrup. Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta constatrile grupelor.

204

Aptitudinile de comunicare.
Afirmaiile
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1 0. 1 1. 1 2. 1 3. 1 4.
Acord total Acord parial Nu sunt Sigur Dezacord parial Dezacord total

Rspunznd ncearc s utilizez exemple sau detalii specifice. Am tendina de a vorbi mai mult dect ceilali. Dac -mi pare c o persoan nu m nelege ncerc s vorbesc mai rar i mai clar. Am tendina de a uita c unele cuvinte au mai multe nelesuri. Cnd acuz pe cineva in cont de fapte nu de sentimente. Nu au loc momente de tcere cnd vorbesc cu cineva. M strdui s evit semnele ne verbale de sustragere a ateniei. Ascultarea i auzirea nu este una i aceea. M asigur c persoana vrea apreciere din partea mea nainte de a face acest lucru. Evit s spun Bine, Mai departe, etc. n timp ce interlocutorul vorbete. ncerc s amn aprecierea pentru a avea timp s m gndesc la ea. mi place s regionalismele. folosesc jargoanele i

5 1 5 1 1 5 5 1 5 5 1 1 5 1

4 2 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 4 2 4 4 2 2 4 2 2 4 4 2 4

1 5 1 5 5 1 1 5 1 1 5 5 1 5

Aprecierile mele se concentreaz asupra aceea cum alii pot utiliza ideile mele. Expresia feii, gesturile sunt importante pentru persoanele care vorbesc, nu pentru cei care ascult. Utilizez jargoanele tehnice numai cnd vorbesc cu experii. Cnd careva este nedrept m asigur dac el tie acest lucru. ncerc s-mi exprim ideile la general, n termeni generali. Cnd ascult ncerc s nu apreciez.

1 5. 1 6. 1 7. 1 8.

5 1 1 5

4 2 2 4

3 3 3 3

2 4 4 2

1 5 5 1

205

Evaluarea punctajului la ancheta Aptitudinile de comunicare Transferai rspunsul Dvs. numeric din anchet pe aceast foaie de calcul i sumai categoriile i totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma rspunsurilor la afirmaiile 1, 5, 9, 11, 13 i 16. Abilitatea de apreciere. 1 5 9 11 13 16 Subtotaluri: Total: Plasai un X pe cele trei scri pentru subtotaluri. Abilitatea de apreciere
nalt joas

Abilitatea de a asculta. 2 6 8 10 14 18 3 4 7 12 15 17

Abilitatea de exprimare.

30 Abilitatea de a asculta
nalt

25

20

15

10

0
joas

30 Abilitatea de exprimare
nalt

25

20

15

10

0
joas

30

25

20

15

10

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marcai cu X punctajul Dvs. Total.

nalt
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Joas

206

Testul 2. Scrisoarea de justificare. Scopul este de a ajuta studenii s neleag tendina unor persoane de a folosi jargoanele tehnice i s-i ajute s neleag ct de puin vor contribui aceste jargoane la comunicarea eficient. Nivelul 1. Activitate individual (20 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute). Nivelul 3. Discuii (10 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s citeasc scrisoarea de Justificare i s scrie scrisoarea de justificare cerut. Scrisoarea de justificare. Dvs. suntei un funcionar al bncii locale i Dvs. avei o problem serioas de comunicare. Un vnztor de computere japoneze numai ce va artat un computator personal nou care v va soluiona problemele de comunicare. Din nefericire computatorul este foarte scump i Dvs. trebuie s justificai necesitatea cheltuielii unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepreedinte pe achiziii, a crui birou este n Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut succes. Dvs. scriai scrisoarea de justificare cnd la un moment datnd la un moment dat va-i dat seama c nu posedai suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou computer personal i ce poate face el mai mult dect computatorul pe care l posedai n prezent. Apoi un prieten va artat Generatorul de sistematizare a frazelor din jargoanele neneligibile. Pentru fiecare propoziie de justificare din scrisoarea Dvs. putei pur i simplu s v gndii la 3 numere de la 0 pn la 9, iar apoi s nserai cuvintele corespunztoare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu numrul 238 genereaz expresia "sistematizeaz hardware reciproc". Fiecare student trebuie s scrie scrisoarea de justificare utiliznd Generatorul de la pag. 129. Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s citeasc scrisorile membrilor i s aleag una pentru o arta grupei i s rspund la ntrebrile propuse pentru discuie.

207

Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta scrisorile selectate i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie. Generatorul de expresii din jargoanele nenelegibile. Simplu de tot, gndii-v la 3 numere de la 0 la 9 i selectai cuvintele corespunztoare din cele 3 coloane de mai jos. Coloana 1. integrat total sistematizat paralel funcional sensibil optic sincronizat compatibil echilibrat Coloana 2. management organizaional controlat reciproc digital logic de tranziie dezvoltat de generaia a treia politic ntrebri pentru discuie. Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale? Pentru organizaii? Este utilizarea jargoanelor tehnice n toate cazurile nepotrivit? Dac nu n ce cazuri aceste jargoane ajut la procesul de comunicare? Testul 3. Compararea comunicrii unilaterale cu cea bilateral. Scopul este de a ajuta studenii s neleag avantajele i dezavantajele relative ale comunicrii unilaterale i ale celei bilaterale. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute). Nivelul 3. Discuii (15 minute). Coloana 3. opiunile flexibilitatea capacitatea mobilitatea programare concept timpul proiectare hardware accident

208

Procedeul. Nivelul 1. Studenii vor trebui s deseneze o diagram pentru fiecare din cele 2 experimente utiliznd foaia de lucru "Experimentul I" i Foaia de lucru "Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri i ptrate. Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente. Alt student va cronometra timpul. Experimentul I Profesorul va nmna "facilatorului" foaia cu instruciuni pentru Experimentul I. Facilatorul va iei cu instruciunile n hol timp de cteva minute pentru a se pregti de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere. Dup ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grup innd instruciunile astfel ca ceilali s nu le poat vedea. Apoi facilatorul va da aceste instruciuni de construire a diagramelor studenilor. Este permis numai comunicarea verbal i unilateral. Studenii din grup trebuie s fie linitii i numai s asculte (s nu pun ntrebri). Cnd ultima instruciune va fi nmnat studentul care cronometreaz timpul va fixa acest timp. Experimentul II Profesorul va nmna facilatorului foaia cu instruciuni pentru Experimentul II. Facilatorul va iei cu instruciunile n hol. timp de cteva minute pentru a se pregti de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere. Dup ce va intra facilatorul va sta n faa grupei. Instruciunile vor fi date ntr-un proces de comunicare bilateral. Utiliznd numai comunicarea verbal. Studenii pot pune ntrebri, iar facilatorul va explica instruciunile pn cnd aceste vor fi clare pentru toi. La sfrit studentul care cronometreaz timpul, l va fixa. Punctajul. Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tabl. Fiecare student va calcula numrul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe grup. Apoi studentul care a cronometrat timpul va anuna timpul cerut pentru fiecare experiment.

209

Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele obinute. Figuri corecte Pe foia Dvs. Punctajul mediu al grupei Timpul necesar ntrebri pentru discuie. Cum v-ai simit n timpul comunicrii unilaterale? n timpul celei bilaterale? ntrebai facilatorul cum s-a simit el n timpul procesului unilateral? procesul bilateral? Care metod a dus la obinerea celor mai bune rezultate? Care metod necesit cel mai mult timp? Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea unilateral? Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea bilateral? Experimentul 1. Experimentul 2.

210

Experimentul I
i ptrate, desenai mai jos 6 figuri.

Experimentul II
i ptrate, desenai mai jos 6 figuri.

Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri

211

Tema 6. Cadrele de conducere.

1. Noiunea de cadru de conducere, sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor 2. Tipologia cadrelor de conducere. 3. Selectarea personalului de conducere. 4. edinele de lucru.

6.1. Noiunea de cadru de conducere: sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor.

n literatur exist opinii diametral opuse ale unor specialiti, savani n privina conceptului de cadru de conducere. n general, se constat dou abordri principale. Prima: cea care include n categoria personalului de conducere nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate (economiti, contabili, persoane tehnice). A doua tendin include n categoria cadrelor de conducere numai persoanele care dein posturi de conducere, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali lucrtori, sau specialiti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, susine: "Materia prim a cadrelor de conducere o reprezint potenialul subalternilor i propriul lor talent de a conduce". Aa dar, cadrul de conducere e socotit numai conductorul (managerii-top, middle, lower). Cadrele de conducere (conductorul) n procesul de conducere trebuie s posede unele caliti, cunotine i aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul. Pe lng calitile menionate cadrele de conducere trebuie s posede cunotine: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice. n categoria cunotinelor i aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunotine ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorina de a conduce, capacitatea de a risca (chibzuit).

212

Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor de conducere reprezint de fapt o sintez a variantelor propuse i susinute de diveri specialiti. Astfel este foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un cadru de conducere s ntruneasc cinci caliti: capacitatea de a conduce, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate. Generaliznd capacitile, calitile i cunotinele necesare unui conductor modern, savantul francez M. Bover, evideniaz urmtoarele caracteristici ale conductorului eficient: - consider timpul ca cea mai preioas resurs de care dispune, i caut s-i foloseasc timpul raional (nu face risip i din timpul subalternilor); - muncete calm, n ritm uniform, fr perioade de agitaie i de stri inerte; - muncete cu pasiune, cu plcere i cu ncredere in tot ce face, lucreaz mai mult i mai eficient ca subalternii (ns nu-i silete subalternii s lucreze fr ntrerupere); - este ferm (principial) ]n luarea deciziilor; - identific problemele i urmrete rezolvarea lor ct mai operativ; - nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmrete consecvent, ateptnd momentul oportun rezolvrii lor; - practic o conducere sistematic, n cadrul creia este ocupat prioritar de luarea unor decizii juste, obiective n problemele de personal (folosete metode de stimulare i dac e necesar de pedeaps). n opoziie fa de Bover, specialistul Mc. Murry evideniaz cele mai frecvente caracteristici ale conductorului ineficient: - nu recunoate i nu-i asum rspunderea pentru propriile greeli, d vina pe subalterni, pe colegi, pe efi etc.; - nu este sincer - n sensul c i laud subalternii n prezena lor i i critic n absen, nu accept critica subalternilor, i pedepsete pentru critic; - prefer oamenii de care are nevoie i de care se servete; - face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu se gndete s le respecte;

213

- se eschiveaz de la rezolvarea problemelor dificile, ateapt rezolvarea lor de ctre subalterni, organele superioare de conducere etc.; - este un mic tiran, n relaiile cu subalternii i un "pitic" cu efii; - ia decizii contradictorii, deseori i lipsete consecvena n conducere; - nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor, starea lor sufleteasc; - se limiteaz numai la critic, fr a aprecia i luda corespunztor rezultatele bune ale colaboratorilor si, nu crede n capacitile lor; - nu-i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i argumenteaz convingtor deciziile; - nu-i apr subalternii, cnd acetia sunt criticai neobiectiv, sau cnd au evident dreptate. n aceeai direcie de apreciere a eficienei conductorului, T. Farnsvorth consider c un conductor trebuie s posede trei caliti principale, pe care s i le perfecioneze continuu; - cunotine suficiente pentru a fi capabil s verifice calitatea informaiilor i a deciziilor luate (cunotine profesionale); - inteligena personal; - mbinarea autoritii formale i neformale (conductor-lider). n ceea ce privete vrsta i anume influena ei asupra capacitilor de conductor, ntre savani, oameni practici prerile sunt contradictorii. n general ns ultimii ani marcheaz pe plan mondial o cretere a ponderii personalului de conducere tnr (30-40 ani), n unele ntreprinderi din rile dezvoltate a nceput s se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au depit vrsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le experiena, cunotinele, intuiia, bunul sim, atribuind posturile de conducere cadrelor tinere, pn la 30 de ani, ns aceasta nu este o lege, sunt muli conductori eficieni i la 50, 60, 70 de ani.

6.2. Tipologia cadrelor de conducere.

Modul de a concepe i realiza procesul de conducere, sunt ntr-o anumit msur diferite, i, ca urmare, variaz de la un conductor la altul.

214

Dup W.Reddin - tipul unui conductor este determinat n principal de 3 caracteristici: - sarcini - situarea pe primul plan a realizrii sarcinilor, ndeplinirea funciilor necesare; - contacte - concentrarea preocuprilor cadrului de conducere asupra problemelor i relaiilor cu subalternii, colegii i conductorii superiori; - randament - capacitatea de a obine o productivitate nalt, o eficien maxim, disciplin (bazat pe contiin i nu pe team, fric, pedeaps). Pentru determinarea tipului i a stilului conductorului este necesar de analizat factorii urmtori: 1). Tipul sistemului de conducere: n condiiile unui sistem de conducere colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea, tind s treac pe primul plan. Dimpotriv, n situaia unei conduceri unipersonale, n care impunerea autoritii conductorului este forma dominant de realizare a procesului de conducere, predomin aspectul formal de conducere i, ca urmare, stilul autocrat, autoritar de conductor (n unele cazuri chiar cel birocrat). n general, n raportul conductor - sistem de conducere, cadrele nu au un rol pasiv, ci dimpotriv, prin decizii i aciuni, influeneaz caracteristicile sistemului de conducere i invers. 2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, n care cadrele de conducere posed anumite caliti, cunotine i aptitudini, se reflect asupra conceperii i realizrii procesului de conducere - tipului i stilului de conducere. 3). Amploarea competenei acordate, interdependena drepturilor i obligaiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza, posibilitile cointeresrii subalternilor. n mare msur influeneaz asupra tipului i stilului de conductor. 4). Potenialul i personalitatea subalternilor. Prezena n rndurile subordonailor a unor persoane insuficient pregtite, lipsite de tact, agresive, impune conductorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent i invers. 5). Natura proceselor de munc n colectiv. Specificul proceselor de munc condiioneaz ntr-o proporie sensibil caracteristicile procesului de conducere.

215

Astfel n cazul proceselor de munc n care pe primul plan se situeaz creativitatea, cooperarea i consultarea conductorului cu subalternii tipul conductorului tinde spre cel democrat, cea ce permite obinerea unor rezultate superioare. Dac procesele de munc sunt simple, n care obiectul principal este realizarea ritmic, la termen a unui anumit volum de producie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt disciplina strict, controlul - stilul autoritar de conducere. Rezultatul aciunii factorilor menionai condiioneaz existena mai multor tipuri i stiluri de conducere. Prin tip de conductor e necesar de neles ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere. n literatura de specialitate, tipurile de conductor variaz de la un specialist la altul. Astfel francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de conductori: organizator, participativ, ntreprinztor, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist. Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv i colegial. Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat i democrat, iar rusul Vendrov stabilete mai multe tipologii ale cadrelor de conducere dup urmtoarele criterii: 1) dup intensitatea muncii i gradul de organizare a lucrrilor efectuate de subalterni: 3 tipuri: conductorul care face totul, care nu face nimic, care face exact ct e necesar; 2) dup modul de luare a deciziilor: conductorii care iau decizii exclusiv singuri, care i consult n prealabil subalternii, i se bazeaz pe propunerile subalternilor, nu particip n procesul decizoriu; 3) dup atitudinea i comportamentul conductorilor fa de personal autocrat, liberal, democrat. Unii cercettori au evideniat i tipuri ne dorite, aa D. Dalena i R. Henderson evideniaz: - venic nemulumit, "bun de gur", certre, subapreciaz munca depus i rezultatele obinute de subalterni; - arogant - care se crede atottiutor, inspir team subalternilor;

216

- exploziv - care de cte ori este ntrebat ceva - explodeaz, se enerveaz, ip la subalterni; - infidel - (nu se ine de cuvnt) - i-a decizii contradictorii. Fiecrui tip de conductor i corespunde un anumit stil de conducere manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor n relaiile cu subalternii, colegii i efii si (e o noiune mai personal, pur individual). Stilul de conducere reflect tipul de conducere n cea ce acesta are mai esenial. n procesul de conducere, subalternii intr n contact cu stilul de conducere al efului ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere (conductorul = 2/3 tip + 1/3 stil). Prin pizma tuturor elementelor menionate care definesc rolul conductorului contemporan n procesul de conducere putem generaliza: 1. Prin poziia sa conductorul este n centrul ateniei, este n permanen observat, studiat i analizat, judecat i criticat de ctre subalternii si. 2. Fiecare conductor are stilul su personal de conducere, determinat de caracter, temperament, experien, ali factori. Acelai colectiv de munc poate fi condus cu rezultate excelente n moduri foarte diferite de mai muli conductori, diferii dup stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, i de a-l respinge pe altul. 3. Pentru foarte muli din subalternii si, conductorul constituie un adevrat "model" profesional i civic. 4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native i nsuirea unor caliti specifice, necesit eforturi permanente pentru autoperfecionare. 5. Poziia i autoritatea de care dispune conductorul reprezint imaginea colectivului sau unitii n care el lucreaz. Nu exist conductori "buni" i subalterni "ri" i invers. 6. n relaiile sale cu colectivul de lucru, conductorul permanent nfptuiete un rol dublu ca membru al colectivului i ca lider al acestuia. El are i rolul determinant n crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaiilor de colaborare, i cooperare.

217

7. Sintetiznd multiplele roluri pe care le are de jucat conductorul n cadrul colectivului, se poate conchide c el trebuie s fie concomitent: decident, creator, controlor, selecionare, apreciator, ndrumtor, educator, judector, coleg, lider, critic, organizator. 8. Funcia de conductor nu este pe via. Conductorul trebuie s rmn permanent contient de faptul c a primit temporar postul, i ntr-o zi l va prsi, rmnnd numai ceea ce este el nsui, fa n fa cu colegii, fotii subalterni, care pot si divin efi. 10. Conductorul unui colectiv, sau al unei uniti, nainte de toate este un conductor de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere e necesar s respecte cerinele de baz: - a trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi; - a respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni; - a accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm c ar trebui s fie; - a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate pe subalterni; - a trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica ntre patru ochi, lauda fa de colectiv); - a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a ndruma, a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor folosind principiile de delegare; - a verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru nu a fost eventual o greeal a conductorului, innd cont n acelai timp c subalternii au dreptul la greeal.

6.3. Selectarea personalului de conducere

Pentru selecia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode. Metodele tradiionale se bazeaz pe recrutarea candidailor. Metoda cea mai obinuit de selecionare a candidailor la posturile de conducere este propunerea la post de ctre superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul ntregii ntreprinderi sau organizaii. Folosirea acestei metode are la baz 2 factori principali:

218

I. Performana - nivelul de performan n funcia actual a candidatului. II. Potenialul - o evaluare a capacitii candidatului, dorina de a promova pe scara ierarhic, dorina de a conduce, potenialul intelectual i fizic. n metoda tradiional veriga principal a seleciei este procesul de caracterizare a candidailor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de menionat urmtoarele: 1) O examinare a caracterizrilor din trecut, rezultatele atestrilor. 2) O analiz a experienei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea rezultatelor profesionale dobndite la locurile muncii ocupate n trecut. 3) O examinare a nivelului de educaie, a calitilor, capacitilor i aptitudinilor. 4) O analiz a lucrrilor scrise. Acestea sunt n general teste de apreciere a posibilitilor de a nva ceva nou, comportarea n colectiv, competena profesional, capacitatea de a se orienta n condiii noi. Examinrile menionate mai sus, de regul, sunt efectuate de persoane speciale - comisia de atestare. n ultimii ani au nceput s fie practicate aa metode: I. Evoluare performanei - este utilizat de ctre conductor, care analizeaz de sine stttor evoluarea performanei a unor subalterni, dezavantajul - e o metod subiectiv. II. Interviul - o metod ce se folosete din ce n ce mai larg. O serie de ntrebri pentru candidai i pe baza analizei rspunsurilor se alege candidatura optim. Dezavantajul - nu toi candidaii posed arta de a comunica. III. Testele - candidaii la post rspund la un numr de ntrebri, fiecare din care are cteva variante de rspuns, n dependen de punctele acumulate se alege candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat dup mai multe criterii: - caliti personale; - capaciti de conducere; - capacitatea de a ntreine o convorbire etc. Testarea e larg rspndit la selectarea cadrelor de conducere n ntreprinderile americane i vest-europene. 4. edinele de lucru.

219

n legtur cu reuniunile (edinele), cu munca n colectiv exist numeroase preri, care pot fi divizate n doua grupe mari: 1) autorii, savanii, specialitii susin c tot, sau aproape tot e necesar de rezolvat n colectiv, cu ajutorul reuniunilor; edinele permit optimizarea procesului decizoriu; 2) negarea complet a rolului edinelor - consum inutil de timp, cheltuieli mari, rentabilitatea mic. Aa Herald Schenplayn susine c activitatea n echip are o probabilitate statistic de reuit sporit n raport cu activitatea individual. Iar A.Chiles invers: "Este relativ uor ca un comitet s fac abuzuri sau s saboteze. El poate fi dominat, dezorientat, cu o regretabil uurin". Autorii ambelor grupe, au o prere unic: edinele, reuniunile sunt inevitabile n procesul de conducere. Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude Duval a propus cteva reguli generale: - stabilirea participanilor i a ordinii de zi (se recomand 1-4 ntrebri); - formularea clar i precis a problemelor; - definirea duratei i a momentului de organizare a reuniunii, durata optim 1 or, maximal 2 ore, edinele inute n prima jumtate a zilei de lucru sunt mai eficiente dect cele petrecute dup prnz; - asigurarea mijloacelor materiale corespunztoare: a) locul reuniunii (se prefer cadrul neformal, n general nu se recomand birourile conductorilor, mai ales pentru edine decizorii, de creativitate); b) modalitatea de aezare , este necesar s se evite aezarea preferenial a conductorilor superiori fa de subalternii lor; c) condiiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de zgomot etc.; d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.; e) punctualitatea nceperii edinei, realizarea unei introduceri concise (de cteva minute) de ctre conductor; - iscusina conductorului de a stimula i ntreine dezbaterile;

220

- calitatea i capacitatea conductorului de a rmne stpn pe emoiile sale i atenia fa de participani. - atragerea maximal a participanilor n discuie i dezbateri; participanii se cer a fi stimulai; s vorbeasc fr a avea nici un complex, liber, concis, argumentat, fr team fa de conductor; - toate edinele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotrri luate n colectiv (sau unipersonal), termeni i rspunztorii de realizarea deciziilor luate, sau o generalizare a discuiei (o face conductorul). - edina decizional i de informare. edina decizional este tipul de edine cel mai complex i cel mai responsabil. La aceste edine de regul particip un numr redus de persoane - numai specialitii i conductorii funcionali nemijlocit implicai n problema dat. Conductorul care ine edina e obligat n timp de 5 minute s explice situaia i scopul edinei: - fiecare participant e necesar s-i expun prerea sa proprie, argumentat (depinde de iscusina conductorului); - n cazul cnd la edin particip i conductorii funcionali i subalternii lor, e de dorit, ca primii s-i expun prerea subalternii; - n finalul edinei conductorul face o generalizate i propune varianta sa a deciziei privind problema dat (care poate fi luat odat - la cererea conductorului sau votat de ntregul colectiv). Orict de raional ar fi constituit sistemul informaional din ntreprinderea comercial, orict de precis ar funciona sistemul de comunicare scris, nimic nu poate nlocui comunicarea, dialogul oral dintre conductor i subalterni (factorul psihologic) - edinele de informare permit ca dialogul s fie permanent. Ele pot fi grupate: - edine operative - particip, de regul, conductorul, ajutorii i lociitorii direci ai conductorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. elul-schimbul de informaie, n nici un caz mai rar de o dat pe sptmn. Adoptarea pe loc a msurilor necesare. - edine "ad-hoc" convocate de conductor pentru a examina cu cei care-i pot oferi informaii ct mai exacte i opinii ct mai argumentate o problem deosebit

221

aprut n activitatea ntreprinderii, un eventual moment de tensiune n viaa colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuesc s o depeasc de sine stttor. n cadrul unor asemenea edine componena i durata de timp este ne determinat, conductorul poate adopta decizii operative, unipersonal. - edinele "ad-hoc" spre a transmite "n jos", spre subalterni informaia despre una sau cteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de ctre conductor. Scopul - asigurarea unitii de aciune a colectivului pentru obinerea elului stabilit. La aceste edine conductorul este obligat s-i invite pe toi lucrtorii care particip la realizarea deciziei date. Principalele erori, greeli pe care le comit conductorii n cadrul acestor edine: ncercarea de a face economie de timp, fr a se preocupa de subalterni, fr a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmrit. edinele informative sunt obligatorii pentru conductorii de orice rang. De exemplu, aa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbete cu nici unul din membrii unui grup se gsete permanent n izolaie." edina de armonizare sau de coordonare i de explorare. edina de armonizare ar putea fi denumit i "edin pe orizontal", deoarece reunete pe conductorii sau delegaii a dou sau mai multe subdiviziuni, ntre care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic (efii seciilor de planificare, contabilii efi, directori asociaiilor). edinele de armonizare sunt impuse de interdependenele dintre subdiviziunile unei ntreprinderi, sau a dependenei comerciale (magazinele ce activeaz n cadrul unei uniuni steti de consum, ntreprinderile comerciale dintr-un raion etc.). Scopul acestor edine - identificarea zonelor de convergen sau de divergent, de a confrunta opiniile, i de a lua o hotrre optim pentru toi. edinele de explorare (de creativitate). Convocarea acestui tip de edine este cauzat de complexitatea problemelor tehnice i organizatorice ce apar i necesit o rezolvare n procesul de conducere. Componena acestor edine variaz n dependent de problema examinat.

222

Eficiena edinelor de explorare const n adoptarea unei decizii noi, unice, aparent pentru prima dat, de aceea, spre deosebire de edinele decizionale, operative, nu ntotdeauna se sfresc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele lor n majoritatea cazurilor sunt doar nite puncte de plecare, fundamentul viitoarei decizii. Din cauza, c conductorii ntreprinderilor consider, de regul, eficiente numai deciziile care pot fi realizate imediat, edinele de creativitate foarte des sunt ne apreciate n practic. Una din problemele generale discutate la edinele de creativitate este prognoza tehnologic (apariia unor noi tehnologii, produse etc.). Din toate metodele ce se folosesc la edinele de creativitate de ctre specialitii din toate rile, sunt mai des ntlnite: "Delphi" i "Brainstorming". Metoda "Delphi" (ancheta specialitilor) - prognozarea unei probleme tehnice, tiinifice, economice de ctre specialiti, care n scris i expun prerea, independent unul de altul, spre a evita influena factorilor psihologici (autoritatea personal). "Brainstorming" (asalt de idei) - se bazeaz pe o ipotez foarte simpl: "n orice domeniu am lucra, putem face oricnd un lucru mai bine dect l facem acum". Pentru aceasta e necesar de gsit idea-cheie, ce ne poate permite s lucrm mai bine, mai eficient". Aceasta metod de asemenea cere respectarea principiilor: - orict de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimuleaz reciproc numai n colectiv, unde pot s se nasc idei cu un nivel de calitate mai nalt, dect cea iniial; - idei noi nu se pot nate la edinele obinuite (decizionale, de informare, la care participanii sunt preocupai de soluionarea problemelor operative i de rezultatele ce pot fi obinute imediat. Important pentru orice edin de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli: 1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critic a ideilor formulate trebuie lsat pentru mai trziu, dup edin, fr participarea tuturor. 2). Imaginaie liber. Cu ct ideile sunt mai neobinuite cu att mai bine. Este mai uor s le aduci la realitate dect s le gseti.

223

3). Cantitatea este cerut. Cu ct numrul ideilor este mai mare, cu att mai mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune. 4). Combinarea i ameliorarea sunt cutate. n afara ideilor proprii, participanii trebuie stimulai pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina dou sau mai multe idei emise ntr-una nou. Din 1939, cnd a fost elaborat n liniile sale generale, tehnica "asaltului" de idei i-a gsit aplicarea n cele mai diverse sfere de activitate, i n soluionarea celor mai diverse probleme: - scoaterea din impas a economiei unei ri, a unei ntreprinderi sau a unei ramuri a economiei naionale; - lrgirea vnzrilor i a pieelor de desfacere; - perfecionarea organizatoric; (formarea seciilor noi); - perfecionarea sistemelor i metodelor economice, de salarizare, de selectare, atestare etc. Ca o form perfecionat a edinelor de creativitate, a fost folosit de Charles Mc Kormick (nepotul unui industria din Baltimore, care nu admitea la ntreprinderile sale dect propriile preri), - edina - micul consiliu - bazat pe principiile urmtoare: 1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaie, vnzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot cu caracter permanent. 2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntreprinderii. Din ele poate face parte orice salariat cu condiia s fie ales de colegii si (n unele cazuri particip i persoane din afar). 3). Colectivele lucreaz n afara orelor de program, fiind remunerate special pentru aceasta. 4). Colectivele se remprospteaz periodic, la ase sau dousprezece luni. Printr-o procedur ingenioas: membrii colectivului, prin vot secret, i apreciaz activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberai din colectiv, fiind nlocuii cu ali membrii noi, dar i pstreaz dreptul de a fi realei.

224

5). Colectivul examineaz i caut soluii pentru orice problem sugerat de conductor sau de ctre lucrtorii colectivului. 6). Propunerile adoptate n unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul de administraie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

6.4. Studii de caz: Managementul i munca managerului.

Testul 1. Cine este managerul? Scopul: de a ajuta la identificarea managerului i a funciilor sale. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute) Nivelul 2. Activitate n grupuri mici (20 minute) Nivelul 3. Discuie n clas (15 minute) Procedeul Nivelul 1.: Studenii trebuie s analizeze fiecare persoan cu urmtorul post, funcie i s decid care din ele este manager i care nu, s scrie cel puin un motiv pentru fiecare opiune. Postul 1. Profesor 2. Politic 3. Medic 4. Gospodin 5. Antrenor de fotbal 6. Custode bisericesc Este manager da nu Motivul de ce?

225

Nivelul 2. Instructorul va mpri clasa n grupe mici i va atribui fiecrei grupe un post. Fiecare grup trebuie s identifice cteva activiti legate de postul dat care pot fi considerate funcii ale managementului. Postul atribuit.____________________ Funciile Managementului Activitile 1. Planificarea i primirea deciziilor._________________________________ _____________________________________________________________ 2. Organizare a __________________________________________________ 3. Conducerea ___________________________________________________ 4. Controlul ____________________________________________________ Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constatrile grupei i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebrile pentru discuie: 1. Putei identifica o persoan care nu este manager? De ce aceast persoan nu este manager? 2. Este fiecare manager? De ce da i de ce nu? 3. Unde i cum aceti manageri i dezvolt aptitudinile manageriale? Testul 2. Resursele organizaionale. Scopul Identificarea resurselor utilizate de organizaiei. Nivelul 1. Achitate individual (10 min.) Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute) Nivelul 3. Discuie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Studenii trebuie s analizeze fiecare din organizaiile de la pag.** i s scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organizaii. Nivelul 2. Instructorul va divide clasa n grupe mici atribuind fiecrui grup o organizaie. Grupul trebuie s completeze lista iniial a resurselor utilizate de aceast organizaie. Fiecare grup trebuie s dezvolte rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.

226

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constatrile grupei. ntrebri pentru discuie: 1. Exist resurse utilizate de toate organizaiile? 2. Numii o organizaie (ce organizaie) nu utilizeaz o categorie a resurselor numite? 3. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?
Resurse umane Resurse financiare Resurse naturale Resurse informaionale

Organizaie
1. ULIM

2. Banca Naional a Moldovei

3. SA "Tracom"

4. SA "Zorile"

5. SA "Ionel"

6. Staia independent de alimentarea cu benzin "Lukoil"

227

Testul 3. Rolul managerului Scopul de a ajuta studenii s neleag rolurile managerului i rolul tendinelor lor. Nivelul 1: Activitate individual (15 minute); Nivelul 1: Activitate n grupe mici (15 minute); Nivelul 3: Discuie (15 minute). Procedeul: Nivelul 1. Henry Mintzberg scria c dac grupele trebuie s ating anumite scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie s fie ndeplinite. Acest chestionar are menirea de a msura gradul n care studenii se percep pe ei nsui ndeplinind aceste roluri. Studenii trebuie s se gndeasc la situaiile precedente la care ei au luat parte i s indice comportamentul lor, pentru fiecare afirmaie trebuie s aleag una din cele cinci variante: acord total, acord parial, nu sunt sigur, dezacord parial, dezacord total, de la pag. 6. Apoi trebuie s evalueze rezultatele conform indicaiilor de la pag. 7. Nivelul 2. Profesorul va devide grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferenele n punctajele individuale, se vor formula rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie. Nivelul 3. Profesorul poate colecta punctajele medii ale fiecrei echipe apoi va calcula punctajul mediu a ntregii grupe. Un reprezentant al fiecrei echipe va rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebrile propuse pentru discuie. 1. Cu care afirmaie sunt majoritatea studenilor de acord? 2. Ce poate justifica (explica) unele diferene n punctajele individuale sau de grup? 3. Cum pot fi folosite rezultatele acestui test ca s aib un real folos?

228

Numele studentului Rolul managerului. Afirmaiile

1. Cnd avem vizitatori n grupul nostru, eu sunt foarte activ cnd i ntmpin. 2. Cnd mi este ncredinat una din sarcinile grupei, lucrez foarte mult pentru a face fa. 3. |in diferite discursuri cu scopul de ai informa pe ceilali. 4. Tind s fiu reprezentantul grupei n caz de conflicte sau dispute. 5. Cnd un membru al grupei are probleme, ncerc s rezolv aceste probleme. 6. Cred ca este necesar ca resursele grupei s fie distribuite conform necesitilor. 7. ncerc s stabilesc contacte utile cu persoane din afara grupei. 8. ncurajez petrecerea conferinelor, ntrevederilor pentru a mbunti comunicarea. 9. Depun efort i timp pentru a descoperi ce se petrece n afara grupei. 10. Salut ideile noi i modurile noi de gndire. 11. Cred c dezbaterea problemelor litigioase poate duce la un compromis. 12. mi place sarcina de a coordona lucrul a dou grupe. 14. Dac un membru a grupei se cstorete eu voi asista la aceast cstorie. 15. Voi schimba metoda (procedeul), dac voi considera c aceasta va duce la mbuntirea performanelor grupei. 16. Dac am n sarcina mea o activitate a grupei, tind s lucrez mpreun cu grupa pentru a face acel lucru. 17. Cred c cerinele de resurse trebuie coordonate cu bugetul. 18. Informaia este putere i eu lucrez mult pentru a colecta informaie important pentru grup. 19. Cnd apare un conflict l rezolv rapid. 20. Dac am informaie important, o art aceast informaie i grupului.
Acord total Acord parial Nu sunt sigur Dezacord parial Dezacord total

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

229

Punctajul pentru chestionarul Rolul managerului Transferai numrul de puncte din chestionar n aceast foaie i sumai subiectele pentru a afla punctajul. De exemplu punctajul conductorului l vei obine sumnd rspunsurile la ntrebarea 1 i 14. Afirmaiile Categoria Roluri
Roluri interpersonale Roluri informaionale 1. Conductorul ef; 2. Lider; 3. De legtur; 1. Controlul, verificarea informaiei; 2. Difuzarea informaiei; 3. Purttor de cuvnt, reprezentant. 1. Antreprenor; 2. Persoan care poate aplana conflictele, tulburrile; 3. Persoan care distribuie resursele; 4. Negociator. 1+14= 2+16= 7+12= 9+18= 9+20= 3+13= 10+15= 5+19= 6+17= 4+11= Punctajul

Total

Roluri decizionale

230

Tema 7. Convorbirile (conversaiile) i rolul lor n procesul de conducere.

1. Noiunea de convorbire, etapa de pregtire. 2. nceputul conversaiei, elul i metodele. 3. Etapa de transmitere a informaiei. 4. Etapa de argumentare. 5. Metode de neutralizare a replicilor i observaiilor.

7.1. Noiunea de convorbire, etapa de pregtire.

Convorbirea (conversaia), discuia de serviciu este o activitate logic, emoional, psihologic a unui lucrtor, sau a unei grupe de lucrtori cu un el anumit: a stimula un alt lucrtor, grup de lucrtori la ndeplinirea unui lucru concret, efectuarea schimbului de preri. Convorbirea de serviciu poate ndeplini urmtoarele funcii: - pregtirea pentru realizarea unei decizii adoptate; - controlul i coordonarea dup mersul realizrii unei hotrri; - schimbul de informaie dintre conductor i subalterni; - meninerea contactelor (formale i neformale) n procesul de conducere; - pregtirea, elaborarea i adoptarea unor decizii noi. Pentru a ine o convorbire de serviciu, conductorul trebuie s efectueze o etap preliminar - de pregtire. Timpul perioadei de pregtire n mare msur depinde de durata convorbirii prognozate: aa, de exemplu, un conductor susinea: "Dac mi trebuie s in o convorbire timp de 10 minute, pentru a m pregti mi trebuie o sptmn, pentru o or - 2 zile, n caz dac timpul nu e limitat - pot s ncep chiar acum". Pentru ca etapa de pregtire s fie eficient, conductorul e obligat s respecte 2 reguli: - s-i asigure destul timp pentru a se pregti; - s-i ntocmeasc un plan bine chibzuit.

231

Etapa de pregtire a conductorului pentru o convorbire poate fi redat prin schema 23. Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei discuii, ns nu toi specialitii, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii unui plan al discuiei. Motivul: n timpul convorbirii pot aprea situaii neprevzute, care ar putea schimba radical planul ntocmit din timp. De aceea planul, ntocmirea lui prealabil, are scopul de a micora posibilitatea apariiei, neutralizarea acestor momente neprevzute. Majoritatea managerilor contemporani anume cu ajutorul unui plan bine ntocmit, chibzuit gsesc imediat ieire din situaiile neprevzute (analizeaz din timp variantele posibile i reacia la ele). Conductorul, pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva variante de planuri: - planul strategic - programa i elul principal al convorbirii; - planul tactic - metodele i procedurile concrete de atingere a elului principal; - planul operativ - activitatea, aciunea conductorului n cazul cnd se schimb situaia; - planul de culegere a informaiei - se indic sursele de primire a informaiei, executorii, timpul; - planul de lucru - se stabilete structura convorbirii; - planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerinele lui, capacitile, caracteristicile individuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de a-i expune sugestiile etc. n procesul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discuie, conductorul trebuie s in cont de structura convorbirii. Specialistul Predrag Mitici evideniaz urmtoarele elemente ale discuiei profesionale (de serviciu): 1) nceputul discuiei; 2) transmiterea informaiei; 3) argumentarea; 4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorului; 5) adoptarea deciziei (hotrrii).

232

Schema 38. Elementele principale ale etapei de pregtire pentru organizarea convorbirii (discuiei).

I. Planificarea

1. Analiza prealabil a temei i a participanilor

2. Iniiativa organizrii. Stabilirea sarcinilor.

3. Stabilirea strategiei i tacticii.

4. Planul de organizare a convorbirii

5. Culegerea materialelor necesare. 6. Sistematizarea materialelor. 7. Efortul logic, chibzuirea, analiza. 8. ntocmirea planului de lucru. 9. Elaborarea prii principale a viitoarei discuii.

II.
Pregtirea operativ

III.
10. Pronosticul nceputului i sfritului discuiei.

Redactarea

11. Controlul 13. Repetarea discuiei n gnd. 14. Repetarea n glas. 15. Repetarea sub form de dialog.

12. Forma final

IV.
Antrenarea

E necesar de subliniat, c nu toate discuiile au structura indicat (uneori lipsete etapa 4 - respingerea argumentelor - dac nu sunt). La etapa de pregtire, prealabil, e necesar de inut cont de 10 reguli generale, respectarea crora permite conductorului s ating elul su n discuie. 1) competena i cunotinele profesionale; 2) claritatea expunerii poziiei sale, argumentelor; 3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.; 4) meninerea discuiei n direcia principal - pentru atingerea elului strategic; 5) ritmul discuiei, schimbarea lui, creterea intensitii spre finalul discuiei; 6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai urgent; 7) folosirea elementelor neateptate pentru interlocutor, - atacul prin surprindere - neutralizarea; 8) coninutul convorbirii trebuie s varieze, unele pauze pentru recreare; 9) limita de transmitere a informaiei - de a nu transmite interlocutorului toat informaia (Wolter: "Eti plictisitor cnd povesteti tot ce tii); 10) folosirea unei doze de umor i satir - mai ales n cazul cnd decizia ce se va lua nu e prea convenabil pentru subaltern.

7.2. nceputul conversaiei, scopurile i metodele.

Muli conductori, nu cunosc i nu folosesc n practica lor prima etap a convorbirii - nceputul ei, cea ce nu le permite de multe ori s obin rezultatul dorit. nceputul discuiei are rost, pentru a obine urmtoarele rezultate: - stabilirea contactului cu interlocutorul; - crearea unei atmosfere normale pentru lucru; - atragerea ateniei interlocutorului la problema ce se va discuta; - cointeresarea interlocutorului, participarea activ n discuie; - interceptarea iniiativei. n teoria managementului se cunosc cteva metode tipice, cnd conductorul chiar la nceputul convorbirii sufer un eec, folosind aa expresii: - ...Scuzai-m, dac v-am deranjat... - ...A vrea s mai analizm nc o dat propunerea mea... - ...Dac avei timp, am putea discuta...

La un eec duce i folosirea expresiilor ce neglijeaz interlocutorul, importana lucrului su: - Cred c chestiunea D-voastr o vom rezolva n 5 minute; - Eu mi-am amintit ntmpltor i de cazul acesta. n teorie i n practic exist foarte multe metode, proceduri de a ncepe o convorbire, din ele putem evidenia urmtoarele: 1) metoda de micorare a tensiunii, ncordrii - n multe cazuri instrumentul principal poate fi o glum, un compliment, cteva ntrebri de ordin general; 2) metoda de "crlig", pretext sau clenci - conductorul explic pe scurt situaia creat, cutnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe discuia - pot fi unele evenimente, chestiuni care cer soluionare imediat etc.; 3) metoda de stimulare a imaginaiei - conductorul aduce la cunotina subalternului probleme ce se vor discuta, i l impune pe interlocutor s propun varianta sa de rezolvare; 4) metoda direct - conductorul pe scurt, laconic comunic pricinile, cauzele discuiei, i trece la etapa de rezolvare. Pentru a atrage atenia interlocutorului, a crea un climat normal al discuiei, conductorul trebuie s in cont de urmtoarele detalii, "mruniuri", care i permit s obin rezultate mari: - frazele de introducere - clare, laconice, cu un coninut bogat; - exteriorul conductorului trebuie s-l predispun pe subaltern la o discuie sincer; - stima faa de interlocutor, atenia faa de propunerile, sugestiile lui; - folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toi suntem sensibili la complimente"); - n timpul discuiei a se interesa de prerea subalternului, a-i cere sfatul - chiar dac nu va fi folosit.

7.3. Etapa de transmitere a informaiei.

Aceast etap este o prelungire logic a primei etape i o punte de pregtire pentru etapa argumentrii. La aceast etap, scopul conductorului se reduce la rezolvarea urmtoarelor probleme:

- ce l intereseaz pe subaltern sau un alt interlocutor; - descoperirea motivelor i a elurilor interlocutorului; - transmiterea ctre el a informaiei planificate; - formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin; - analiza i controlul poziiei (propunerilor ce pot aprea) a interlocutorului. Etapa de transmitere a informaiei, din punctul de vedere al structurii sale, e format din urmtoarele elemente: 1) informarea interlocutorului: general, special (cu un el concret); 2) punerea n discuie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezolvare; 3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului); 4) observarea i urmrirea reaciei subalternului la propuneri. Pentru informarea interlocutorului i evidenierea problemelor principale (1-2), conductorul poate folosi 5 grupe de ntrebri: Prima - ntrebri nchise - dou variante de rspuns "da" i "nu". Cu ajutorul acestor ntrebri putem ndrepta mersul discuiei spre un el concret: "Acceptai propunerea mea?" Folosirea acestor ntrebri permite conductorului s afle argumentele pregtite de ctre interlocutor, pe care el va trebui s le resping la etapa urmtoare. A doua grup - ntrebri deschise - la aceste ntrebri subalternul sau interlocutorul nu mai poate rspunde numai "da" sau "nu". Sunt ntrebri ce conin: cine, cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu: - Prerea dumneavoastr cu privire la problema dat? - Cum ai ajuns la aceast concluzie? - De ce socotii c e necesar de realizat... Folosirea acestor ntrebri i permit conductorului s treac de la monolog la dialog; - l face pe subaltern s participe activ la discuie; - subalternul devine un izvor de idei i propuneri care pot fi folosite ori respinse; Grupa a treia - ntrebri retorice - ntrebri ce nu necesit rspunsuri concrete, elul lor de a pune n discuie alte chestiuni, care pn acum n-au fost rezolvate, sau

pentru a obine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea problemei date: "mi pare c avem aceleai prere despre aceast problem". Grupa a patra - ntrebri de cotitur, schimbare brusc. Aceste ntrebri permit conductorului s menin discuia n direcia dorit de el, i permit s gseasc n poziia interlocutorului prile vulnerabile, lipsa de argumente: - Cum v nchipuii o structur optim, eficient n condiiile economiei de pia? - Care metode de stimulare ne vor permite s mrim productivitatea i calitatea muncii? Aceste ntrebri permit de asemenea de a trece de la discuia unor chestiuni, pe care deja le-ai rezolvat, la altele, ce sau ivit n procesul discuiei. Grupa a cincia - ntrebri de gndire i chibzuire - elul lor este crearea unei atmosfere de nelegere reciproc, l impun pe interlocutor s se gndeasc la propunerea conductorului, i la rspunsul su: - permite s fac unele schimbri n poziia sa iniial, c s accepte varianta propus de conductor. Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat n mare msur pe capacitatea conductorului de a asculta interlocutorul. Pentru conductor e important s respecte unele condiii: 1. Nici un gnd, nici o idee strin, toat atenia la interlocutor, innd cont de faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect ce a vorbirii. Conductorul trebuie s foloseasc "acest timp liber" pentru analiza critic a propunerilor subalternului. 2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, nu se recomand de a chibzui chestiunea urmtoare, cu att mai mult, s caute contra-argumentele pentru viitorul rspuns. 3. E necesar ca din cele auzite de evideniat principalul - restul informaiei nu necesit o prelucrare, un efort al gndirii. 4. Atenia trebuie s fie concentrat numai la tema dat, pus n dezbatere. Unii conductori n momentul de analiz a propunerilor comit unele greeli tipice sau ablon.

Prima greeal - ndeprtarea de la tem - subiectul discuiei, folosind timpul "liber", se gndesc la alte probleme, ce nu le permite s-l neleag pe interlocutor, s foloseasc ideile lui raionale. A doua greeal - ncercarea de a reine toate faptele, cifrele cu ajutorul repetrii n minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat c cei mai antrenai oameni sunt n stare s memorizeze de prima dat nu mai mult de 5 variante de rezolvare, 5 ci de aciune n problema dat. A treia greeal - punctele vulnerabile - unii conductori i subalterni au aa zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care i scot din starea psihologic normal, starea de echilibru sufletesc" - "inflaie", "creterea preurilor", "micorarea salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu mai sunt n stare s-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conductor, specialist, gsind la sine aceste puncte vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului i autoperfecionrii trebuie s se debaraseze de ele.

7.4. Etapa de argumentare.

La aceast etap elurile principale pentru conductor sunt urmtoarele: - de a formula varianta sa a deciziei; - de a schimba (n cazurile necesare) decizia planificat; - de a elabora o nou decizie. n momentul argumentrii conductorul trebuie s in cont de urmtoarele sfaturi teoretice (logice i retorice): - argumentele s fie clare, simple, concrete, convingtoare; ritmul argumentrii s corespund temperamentului individual al interlocutorului; - argumentarea s fie corect, fa de personalitatea subalternului, de recunoscut poziia interlocutorului; - s nu foloseasc cuvinte i fraze ne profesionale; - argumentrile s fie ct se poate de bine ilustrate, trebuie s inei minte - un desen e mai preios dect 1000 de cuvinte. Argumentarea ca etap a convorbirii poate fi divizat n 2 elemente argumentarea propriu zis i contra-argumentarea

- n caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare conductor pentru argumentare i contra-argumentare poate folosi 12 metode pentru argumentarea sa i pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se recomand de folosit, ns de cunoscut e necesar). Metode retorice de argumentare: 1. Metoda fundamentala (de baz) - cu o voce calm, clar i concis de a argumenta poziia sa, numaidect e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un caz rar ntlnit n practic). 2. Metoda de folosire a contradiciilor - de a cuta n argumentele interlocutorului punctele slabe - contradiciile i de a le folosi n contra-argumentele proprii. 3. Metoda de argumentare treptat - metoda "melcului", decizia prognozat este segmentat n mai multe pri i fiecare parte e demonstrat i argumentat. 4. Metoda de comparaii - se compar varianta sa i cea a interlocutorului. 5. Metoda "da" i "nu" - se recunosc prile puternice, de neclintit al argumentelor interlocutorului - "da" - dup aceea se evideniaz prile slabe, - "nu". 6. Metoda "bucilor" - argumentele interlocutorului se mpart n minte n fragmente - segmente, se contra-argumenteaz prile slab argumentate. 7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru al contrazice, n defavoarea sa. 8. Metoda de ignorare - n cazul cnd nu se poate de contrazis argumentele interlocutorului, ele pot fi, pur i simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul ndreptat, cu ajutorul ntrebrilor pe alt cale de discuie. 9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conductorul n dependen de situaie, poate nlocui o variant de decizie cu alta (prealabil prognozat de el). 10. Metoda "hameleonului" - n caz cnd conductorul simte c nu va reui s-l conving pe interlocutor, el schimb tema discuiei pe o tem neutr. 11. Metoda de chestionare - cu ajutorul ntrebrilor conductorul afl poziia interlocutorului, i n timpul ct acesta rspunde la ntrebri, caut argumentele i contra-argumentele necesare.

12. Metoda "mirajului, iluziei" - conductorul recunoate, la prima vedere, temporar, argumentele, poziia interlocutorului, ns la un moment dat, neateptat, i schimb brusc prerea, poziia. n teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care pot fi folosite numai n momentele critice - "nvingtorii nu sunt judecai, cel mare e i cel mai tare". Se cunosc urmtoarele proceduri speculative: 1. Procedura "exagerrii" - poziia interlocutorului se red, n aa fel, ca prile argumentate s fie micorate, iar slabe - mrite (artificial). 2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu ajutorul unui "banc - anecdote" - dac aceast metod o folosete interlocutorul, i rspundei cu aceeai moned, dac nu suntei n stare - nu va rmne dect s-l apreciai pe interlocutor. 3. Procedura "Autoritii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor sale, sunt citai autorii renumii - filozofi, conductori de state, guverne etc. 4. Procedura "de discreditare" - dac nu putei respinge argumentele interlocutorului, ncercai s-l intimidai - unele aluzii nu chiar corecte - ceva foarte personal. n caz dac la adresa dumneavoastr se practic aceast metod - o ignorai complet. 5. Procedura izolrii - din poziia interlocutorului se "smulg" unele pri incomplete, logic ne terminate i sunt tratate ca poziia lui de baz. 6. Procedura de schimbare a direciei discuiei - de a ocoli zonele de conflict, de a discuta alte probleme. 7. Procedura de a induce n eroare, n rtcire - informaie neclar, nedefinit; cu subnelesuri, ca interlocutorul s nu poat gsi "ieire" - argumente. 8. Procedura "de amnare" - se ctig timpul necesar pentru a pregti contraargumentele - se repet ntrebrile deja discutate, variantele deja aprobate - "hai nc o dat s analizm" - "repetarea e calea spre ctig". 9. Procedura "apelrii" - ncercai s apelai la interlocutor, de a fi neles - "ce ai face dumneavoastr", "neleg, ns cum ai proceda dumneavoastr?"

10. Procedura "ntrebri-capcane" - interlocutorul rspunznd "da" la prima ntrebare e nevoit s accepte i varianta final. Metodele i procedurile - folosite la etapa de argumentare i contraargumentare sunt bazate pe o anumit tactic, i anume: - folosirea argumentelor n dependen de situaie i de interlocutor; - alegerea metodei optime; - ncercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e necesar de a le aborda la nceputul sau la sfritul convorbirii, chestiunile mai "delicate" pot fi discutate n prealabil - "unul la unul" dac la edin vor participa mai muli lucrtori, n unele cazuri - se cere o ntrerupere - pentru "rcire" i calmare; - stimularea interesului la interlocutor - s-l interesai n discuia dat; - folosirea argumentrii duble: avantajele noastre, dezavantajele lui; - personificarea argumentrii - ntrebrile concrete, ctre persoana cu care discutai; - la sfrit de fcut o generalizare, total al celor discutate i argumentate; - folosirea contra-argumentelor.

7.5. Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor.

La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conductor rezolv urmtoarele probleme: - delimitarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului pe pri; - analiza acestor pri, evidenierea i folosirea punctelor vulnerabile; - neutralizarea observaiilor interlocutorului; - contrazicerea propunerilor interlocutorului. E necesar de menionat c, dei aceast etap, la prima vedere seamn cu etapa de argumentare i contra-argumentare (mai ales), ntre ele exist o deosebire esenial: 1) Dup predestinaie contra-argumentarea se folosete ca un instrument, mijloc-operativ, pentru a-l mpiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a nu-i permite s ia iniiativa n mniile sale. Iar la etapa de neutralizare interlocutorul, n linii generale de acum a acceptat propunerea conductorului, i ncearc s-i schimbe, ntr-o oarecare msur, decizia luat.

2) Dup manier, stilul de tratare - dac contra-argumentarea e bazat pe logic, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazat pe metode i proceduri emoionale, psihologice. Conductorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat s cunoasc pricinile, cauzele pretextelor, observaiilor, replicilor subalternului. Aceste cauze pot fi: I. Reacia de aprare - cnd subalternul ori n-a neles argumentele conductorului, ori pur i simplu nu vrea s accepte pn la urm, definitiv varianta propus de conductor. II. Reacia sportiv - interlocutorul accept varianta propus de conductor, ns vrea s lupte pn la urm, s se pregteasc de lupte viitoare - caut la conductor prile slabe, vulnerabile. III. Reacia tactic - interlocutorul, cu ajutorul observaiilor, replicilor, vrea s ctige din timp, pentru a pregti nite argumente noi. n procesul discuiei pot s apar, s fie folosite de interlocutor urmtoarele tipuri de observaii, pretexte, replici: 1) Observaiile nespuse-multe - cnd interlocutorul n-a fcut nici o observaie, nu vrea s le spun, sau se teme de pedeaps, conductorul e dator: a) s analizeze reacia subalternului - se vede, dup exteriorul su, c nu e de acord, vrea s spun ceva; b) pricina - nu i-a permis s obiecteze; c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observaiile lui. 2) Pretextele - dup coninutul su nu coincid logic cu ntrebarea discutat, cu varianta propus de ctre conductor, se folosesc de ctre interlocutor pentru a ntrerupe discuia. Pricina - n-a fost bine pregtit etapa de argumentare i de contraargumentare. 3) Observaiile agresive - sunt bazate n majoritatea cazurilor pe factori psihologici, emoionali, cnd interlocutorul organic nu-l accept pe conductor - "nam s fac !.", un cuvnt - dou ca rspuns.

4) Observaiile ironice rutcioase - sunt cauzate de starea sufleteasc a subalternului, dispoziiei rele. Conductorul n acest caz: ncearc o replic de umor i satir, sau s ignore rutatea interlocutorului. 5) Observaiile pentru a primi informaia necesar - n caz cnd subalternul n principiu, n general e de acord cu conductorul, a acceptat propunerea lui, ns dorete s afle o informaie suplimentar, s clarifice momentele neclare pentru el. 6) Tendina de a se evidenia - interlocutorul vrea s demonstreze c are prerea sa n problema dat, i c va ndeplini varianta propus de ctre conductor, numai de aceea c este nevoit, obligat de postul conductorului. 7) Observaiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea s demonstreze cazul lui e unic, ieit din comun, i nu poate fi rezolvat att de uor i simplu, ca urmare a faptului c conductorul n-a putut s argumenteze propunerile sale. E necesar de a interesa subalternul n rezolvarea problemei. 8) Observaiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea s neleag ce are de ndeplinit, s concretizeze unele detalii. 9) Observaiile "finale" - ultima ncercare - pentru a mai ctiga timpul, de a nu realiza varianta propus de conductor - "pierdere de timp". Pentru a neutraliza pretextele, observaiile, replicile menionate, fiecare conductor poate s foloseasc urmtoarele metode: 1) Folosirea autoritii - pentru a neutraliza interlocutorul, conductorul i argumenteaz poziia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane renumite i recunoscute de subaltern n calitate de autoritate. 2) Metoda bumerangului - ca i la etapa de argumentare. 3) Concentrarea observaiilor - conductorul nu rspunde la fiecare observaie, replic n parte, dar cu ajutorul unei fraze caut s resping cteva. 4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conductorul accept observaiile, replicile, iar dup aceasta le neutralizeaz - mai repet nc o dat avantajele propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului. 5) Metoda de parafrazare - conductorul repet observaiile interlocutorului i ncearc s-i rspund ntr-un mod diferit, cu alte fraze, mbinri de cuvinte - fr a schimba esenialul - o redactare a variantei sale.

6) Metoda "acceptare convenional" - conductorul primete observaiile, replicile interlocutorului, ns, dup ce subalternul "s-a rcit, s-a linitit", - din nou se ntoarce la varianta sa. 7) Metoda de aprare - n cazurile cnd interlocutorul ntr-un ritm accelerat face multe observaii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu rspunde direct la fiecare din ele, dar de a merge spre elul su (de a nu ataca, ci de a se apra) - dup aprare trece la atac. 8) Metoda de comparare - observaiile, replicile interlocutorului pot fi comparate cu cazurile analogice din ntreprinderea dat, sau din practica altor organizaii, asociaii. 9) Metoda de chestionare - conductorul nu rspunde direct, concret la observaiile interlocutorului, dar la rndul su i pune o serie de ntrebri n aa un mod, ca interlocutorul, rspunznd la ele, singur s neutralizeze propunerile sale. 10) Metoda de prentmpinare - conductorul nu ateapt observaiile, replicile interlocutorului, din contra - singur le folosete. 11) Metoda "de amnare" - observaiile interlocutorului nu sunt respinge, ci amnate - "E interesant idea dumneavoastr, dar rezolvarea ei - n discuia urmtoare". Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazeaz pe o tactic unic, i anume: conductorul pentru a neutraliza observaiile interlocutorului ndeplinete urmtoarele operaii i proceduri: I. Localizarea - aprecierea tipului observaiei sau a replicii; - alegerea metodei de neutralizare; - alegerea tacticii de neutralizare. II. Nu se recomand de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicat, brutal, fraze de timpul: "Nu avei dreptate", "Am avut n vedere absolut altceva", "nu avei nici o pricin de a refuza". III. n procesul de neutralizare conductorul nu trebuie s uite de stima fa de interlocutor, fiecare replic, observaie trebuie s o asculte linitit, fr prea mari emoii.

IV. Replicile interlocutorului date cu elul de-ai pstra autoritatea, prestigiul, trebuie s fie recunoscute i chiar stimulate. V. Rspunsurile la replici i observaii e bine s fie laconice, nu trebuie de nceput din nou discuia. VI. Controlul asupra reaciei interlocutorului: cu ajutorul unor ntrebri, conductorul poate s aprecieze, dac subalternul a acceptat sau nu propunerile sale. VII. Conductorul nici ntr-un caz n-are dreptul s neutralizeze replicile i observaiile interlocutorului pe un ton dispreuitor, s-i demonstreze superioritatea. VIII. Conductorul poate s practice neutralizarea n patru situaii, variante: a) pn la ncercrile interlocutorului, s fac observaiile sale - s-l previn pe interlocutor; b) ndat dup replica interlocutorului; c) s-i rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gndi; d) niciodat (n cazurile cnd observaiile sunt provocatoare, rutcioase). Luarea (adoptarea) deciziei. La aceast etap conductorul rezolv urmtoarele probleme: - realizarea, atingerea scopului (elului) iniial-strategic; - asigurarea unei atmosfere normale n finalul discuiei; - stimularea i interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate; ntocmirea rezumatului totalului, generalizarea celor discutate. Conductorul trebuie s in minte, c anume sfritul discuiei (ca i nceputul ei) se memorizeaz cel mai bine de ctre participani. De aceea teoria susine, c fiecare conductor, pentru a evidenia aceast etap, trebuie s cunoasc i se foloseasc cteva fraze tipice, abloane - "S facem unele totaluri", "La sfritul discuiei..." Pentru a trece la ultima etap, conductorul trebuie s fie convins c: - discuia a fost reuit - subalternul a neles idea principal pentru el, cu ce el a avut loc discuia dat; - poziia sa a fost argumentat; - la ntrebrile interlocutorului au fost date rspunsuri satisfctoare; - a reuit s neutralizeze replicile i observaiile interlocutorului; - a gsit tonul, metoda, tactica eficient a discuiei;

- subalternul este interesat n realizarea deciziei propuse. Orice finalizare e necesar s conin i varianta de retragere, - n caz dac conductorul n-a fost n stare s-i realizeze scopul su, el trebuie s foloseasc o cale de retragere - prognozat din timp.

7.6. Studii de caz: Conducerea sistemelor informaionale.

Testul 1. Clinica Rumor: un experiment de comunicare. Scopul este de a ilustra denaturrile care pot aprea la transmiterea informaiei de la sursa primar prin civa intermedieri la destinaia final. Materiale necesare. O coal de hrtie i markere. Procedeul. Nivelul 1. Facilatorul gsete 6 voluntari (restul grupei rmne s joace rolul de observatori ai procesului). Nivelul 2. Cinci din voluntari sunt rugai s treac ntr-o camer izolat. Un voluntar rmne cu facilatorul i observatorii n sal. Nivelul 3. Facilatorul destribue formulare de observare a Clinicii Rumor, observatorilor care trebuie s fac notie pe parcursul procesului. Nivelul 4. Facilatorul citete raportul despre accident din Formularul de observare voluntarului rmas care poate s nu fac notie despre ceea ce aude. Nivelul 5. Facilatorul roag un voluntar din camera izolat s se ntoarc n sal. Nivelul 6. Primul voluntar (care a rmas n sal) repet celui de-al doilea ceea ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar s transmit mesajul singur n maniera lui fr ajutorul cuiva. Nivelul 7. Apoi n sal intr urmtorul voluntar, iar precedentul repet ce a auzit de la primul. Nivelul 8. Procesul se repet pn cnd toi voluntarii cu excepia ultimului vor primi mesajul. Nivelul 9. Apoi al aselea voluntar se ntoarce n sal. El sau ea -i asum rolul de poliist. Cei cinci voluntari repet mesajul poliistului. Apoi poliistul scrie mesajul pe coala de hrtie astfel ca grupa s poat citi.

Nivelul 10. Facilatorul citete mesajul original (preventiv scris pe o coal) aa ca s fie posibil de comparat cu versiunea poliistului. Nivelul 11. Observatorii sunt rugai s raporteze notiele lor. Apoi voluntarii discut experiena lor. Facilatorul dirijeaz discuia cu ntreaga grup. Formularul de observare a clinicii Rumor. Raportul accidentului: "Nu pot s raportez despre acest accident poliistului. Trebuie s ajung ct mai repede la spital". Camioneta care se ndrepta spre sud s-a ndreptat spre dreapta la intersecie cnd maina sport care mergea spre nord a ncercat s coteasc la stnga. Cnd ei au vzut c se gsesc amndoi pe aceeai sport chiar a accelerat nainte de ciocnire. strad ngust ambii au clacsonat unul celuilalt, dar au continuat s mearg nainte fr a ncetini viteza. Se pare c maina

Voluntarii
1 2 3 4 5 6 Poliistul

Adugrile

Eliminrile

Denaturrile

Testul 2. Noua etic a Managementului Informaional. Scopul este de a ajuta studenii s obin o nou apreciere a deciziilor etice introduse sistemelor informaionale tehnologic avansate. Nivelul 1. Activitate de cercetare n echipe mici (naintea orelor) Nivelul 2. Prezentarea n faa grupei i discuia (45 minute). Procedeul. Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va primi o problem din Managementul Informaional. Echipa trebuie s mearg n sala de lectur i s cerceteze avantajele i dezavantajele (pro i contra) comportamentului

etic, moral i s pregteasc un raport de zece minute care va exprima aspectele pozitive i negative. Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol la aceast prezentare. Consecinele (problemele) morale n managementul informaional. Prin intermediul computerilor i a bazelor de date se poate transmite i obine pentru utilizare orice informaie de oriunde din lume. Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmri comportamentul angajailor. De exemplu computerile telefonice pot verifica numrul de conversaii telefonice, pot nregistra numele i adresele persoanelor solicitate, timpul cnd sa sunat i politeea conversaiilor. Computerile pot controla deplasrile angajailor n firmele care utilizeaz cartele codate penru deschiderea uilor. Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creterea omajului. n noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi nevoite s poarte cu ei bani ghea sau cecuri. Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de munc persoanele care au dificulti n a se deplasa la birou (persoanele handicape). Nivelul 2. Fiecare echip vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor n faa ntregii grupe.

Tema 8. Conflictul n procesul de conducere.

1. Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui. 2. Activitatea conductorului n timpul conflictului. 3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.

8.1. Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui.

1. Conflictul. La nceputul sec XX muli specialiti ai managementului socoteau c conflictele trebuie nlturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apariiei lor; aa Veber socotea c principalul n procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe aceeai poziie se afla Mc. Gregor .a. Acum specialitii consider c lipsa conflictelor e imposibil i nu e dorit. Conflictul - lipsa unei nelegeri, armonii ntre dou persoane, persoan i grup, dou grupe. Fiecare din aceste pri face tot posibilul s fie acceptat propunerea sa, prerea sa. Cum am mai menionat, conflictele nu ntotdeauna sunt dorite, binevenite n colectiv, ns n unele cazuri cu ajutori lor poate fi luat o decizie optim, n acest caz conflictul este numit funcional, iar cnd el micoreaz eficiena lucrului ne funcional. Rolul conflictului, influena lui deseori depinde de conductor, cum el poate "conduce" conflictul, dac cunoate tipurile de conflict, cauzele principale. Conflict interior - are loc n interiorul unei persoane, fr participarea altor lucrtori, colegi. Cauzele: asupra individului acioneaz civa factori diferii, cerine contradictorii (conductorul d un ordin, contabilul ef-alt dispoziie). Alt grup de cauze - cerinele funcionale nu corespund cerinelor sau valorilor personale (nu toi pot fi vnztori buni, nu toi pot intra n contact cu ali oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente). Conflict exterior - interpersonal - cel mai des ntlnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferena de valori, purtare i conduit, tradiii diferite etc.) Conflictul ntre o persoan i o grup - fiecare grup are regulile sale de purtare, ne formale, nescrise, i ncercrile unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu de apreciat dac e funcional sau ne funcional. Conflictul

dintre conductor i subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihn - salariu suplimentar. Conflictul ntre grupe. Orice organizaie, colectiv e mprit n grupe formale i ne formale i, ca rezultat, pot aprea diferite conflicte: - grupa formal (administraia) i cea ne formal - (ultimii nu lucreaz calitativ i productiv - dup prerea administraiei i invers); - conflict sindicate - administraie - condiii de lucru, salarizarea; - conflictul din interiorul grupei formale - conductorii liniari - cei funcionali, directorii magazinelor - specialiti - n majoritatea cazurilor ne funcionale; - conflict ntre diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, produceretransport; reclam-marketing; - conflict ntre grupele ne formale - veteranii i tinerii specialiti; - conflictul ntre conductorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt atrai toi lucrtorii acestor ntreprinderi). Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii, dependena reciproc, valori diferite, informaie insuficient, comunicri insuficiente. - Limita resurselor (posturilor) - dac un lucrtor primete mai mult, altul - mai puin, - conflict (n caz cnd criteriile formale sunt identice); - Repartizarea utilajului, a mainilor noi etc.; dac ceva e limitat, e mprit, ca urmare, apare conflictul; - Dependena reciproc, legturile n procesul de producere - conveierul, dependene contabilitate); Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing, inginerul, economistul, contabilul, managerul? Scopul sau eluri diferite - n interiorul ntreprinderii sau a firmei apar, mai ales odat cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu eluri diferite. eluri diferite au i lucrtorii-specialitii i conductorii noilor secii i subdiviziuni. de tipul: conductor-subalterni, ntre subdiviziuni (planificare-

Valori diferite - oamenii deseori privesc situaia, problema dat numai prin prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvat numai n cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au dreptul de a avea prere proprie i de a o apra, iar conductorul cere de la ei ndeplinirea voinei sale. - independena subalternului i controlul din partea conductorului; - diferena, deosebirea n purtare, experiena de lucru de via, calitile i capacitile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari. Informaia i comunicaii insuficiente - lipsa de informaie ntotdeauna duce la conflict. Conductorul nu-i informeaz pe subalterni c tehnologia nou le va ridica leafa fr a micora numrul lor; - nu sunt apreciate clar, concret i obligaiile subalternilor (instruciunea de post, lipsa ei); - nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc. - subalternii nu-i cunosc perspectivele, viitorul firmei. Consecine funcionale ale conflictului: 1) problema va fi soluionat i va fi luat o decizie convenabil pentru toi; 2) oamenii i simt importana n procesul de conducere, nu sunt pur i simplu nite mecanisme; 3) sunt nlturate aa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea; 4) prile, participante la conflict, vor colabora n viitor, vor cuta cooperare; 5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instruciunii; 6) creterea calitii deciziilor luate, idei noi; 7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi. Urmri ne funcionale - distructive: 1) micorarea productivitii, creterea nivelului ne satisfacerii fa de lucru, creterea fluctuaiei cadrelor; 2) reducerea cooperrii ntre subdiviziuni, conductor-subaltern, conductorspecialist; 3) creterea agresivitii fa de "inamic"; 4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.

5) reducerea la minimum a comunicrii, a schimbului de informaie; 6) crete probabilitatea apariiei unui nou conflict; 7) se schimb "centrul de greutate" - principalul e s-l nvingem pe "inamic".

8.2. Activitatea conductorului n timpul conflictului.

Se cunosc cteva metode de rezolvare (soluionare) a conflictelor, care pot fi divizate n 2 grupe mari: structurale i interpersonale. I. Structurale - includ aa metode ca: - explicarea cerinelor, ndatoririlor de lucru; - folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare; - stabilirea scopului (elului) comun; - folosirea sistemului de stimulare. Explicarea cerinelor - cea mai eficient resurs pentru prentmpinarea conflictului ne funcional, lucrtorilor li se explic ce se ateapt de la ei (instruciunea de post), sistema de obligaii i drepturi, regulile, care trebuie s fie respectate. Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele dificulti, preri diametral opuse - ei se adreseaz conductorului, iar el hotrte, decizia sa este obligatorie, n afar de aceasta, exist folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluiona conflictul (secia de merceologie i organizare marketing). Scopuri comune - realizarea lor necesit o munc n comun a tuturor subdiviziunilor, lucrtorilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea elului comun. Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru atingerea elurilor comune trebuie s fie evideniate i apreciate - salariu suplimentar, avansarea n post, recunoaterea de ctre colegi. Metode interpersonale: 1) eschivarea, abaterea; 2) atenuarea; 3) forarea, constrngerea; 4) compromisul;

5) rezolvarea problemei. 1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s nu nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict. 2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu un el comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze importana. Prile pot s se liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din nou. 3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi autoritatea lor, puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta lor. Metoda poate fi folosit numai cnd conductorul are mijloace destule. Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna propunerea e convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou conflict subalternii se unesc contra conductorului. 4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva de la sine, pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Prile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe, accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s fie. 5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul de a nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru ambele pri. Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, nu coincide cu prerea altora, divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emoiilor. Se caut rezolvarea optim mpreun cu toi participanii la conflict. Pentru aceasta teoria propune: 1) Apreciai problema aprut n dependen de scopuri i nu n dependen de variante ale rezolvrii. 2) Dup aceasta apreciai cile posibile de rezolvare convenabil pentru toi. 3) Concentrativ atenia asupra problemei i nu asupra personalitii participanilor. 4) Creai o atmosfer de ncredere reciproc, un schimb de informaie eficient. 5) Nu permitei "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la ameninri.

Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele cnd n activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n funcionare, dezvoltare, (scop, structur, probleme, tehnologie, politica social a firmei). - Scopul - pentru a nvinge n lupta pe pia, fiecare firm are periodic nevoie s-i modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din ele au fost deja atinse, realizate. - Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc i modificri eseniale n structur: formarea (lichidarea) unor secii, subdiviziunii speciale. Apar noi funcii, posturi, oameni noi, se schimb sistema informaional, de control etc. - Tehnologia i problemele - introducerea unor noi maini, utilaje, schimbri n normele de lucru, procese i operai, n primul rnd se schimb structura organizatoric i a lucrtorilor (calitativ i funcional). Politica social - se schimb cerinele fa de calitile personalului i de lucrul ndeplinit. Necesit perfecionarea tehnic, o pregtire special pentru a lucra n grup, motivare i stimulare nou. Aceste schimbri sunt cele mai grele: se mpotrivesc lucrtorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbrilor n lucrul firmei: 1) Presiunea (forarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie s neleag, s accepte necesitatea schimbrilor, sub presiunea unor factori: externi sau interni - schimbarea calitii, fluctuaia cadrelor, conflicte ne funcionale, multe reclamaii etc. 2) Cutarea arbitrului, a persoanei intermediare i reorientarea ateniei. n foarte multe cazuri, conducerea simte, nelege necesitatea schimbrilor, ns nu poate efectua o analiz a lor, nu tie cum s-o fac. E necesar un arbitru, consultant, n unele cazuri pot fi i lucrtori de la ntreprinderea dat, care au preri, sugestii independente, ne dorite de conducere. 3) Diagnoza i nelegerea - ce trebuie de fcut Conducerea culege informaia necesar, caut pricinile, cauzele apariiei problemei care duce la schimbri. Crete considerabil rolul specialitilor.

4) Relevarea soluionrii, adoptarea unei decizii i realizarea ei. Conductorii trebuie s primeasc i sprijinul specialitilor i al lucrtorilor, al celor ce vor realiza decizia luat. n caz contrar, realizarea va fi neeficient. 5) Experimentul (proba) - scoaterea n eviden a barierelor, obstacolelor, altor greuti. Schimbrile strategice pe o perioad ndelungat, preventiv se aprob. Cu ajutorul controlului, se compar efectul primit cu cel planificat, coordonarea i schimbrile operative. 6) Consolidarea (ntrirea) i aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul mecanismelor de motivare i stimulare, se obine consimmntul lucrtorilor la schimbri - recunoaterea meritelor, avansarea n post, sporirea salariului pentru creterea productivitii, a calitii, participarea la procesul de luare a deciziilor. Pentru a efectua schimbri eseniale n funcionarea firmei, e necesar de a nvinge unele greuti i anume: mpotrivirea lucrtorilor; pricinile acestei opoziii rezistente pot fi: a) starea ne determinat, de nesiguran a lucrtorilor; b) senzaia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da nimic bun - "e bine aa cum este". Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s fie gata de a le ocoli, de a le preveni - nainte ca ele s apar. Aciuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc aa metode, ca: transmiterea informaiei, discutarea i analizarea ei n subdiviziuni, grupe, secii, convorbiri, discuii, ntlniri cu lucrtorii, dri de seam.

8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des ntlnit n viaa colectivelor i a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural n viaa i existena oamenilor n procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o ncordare mare, emoional, fiziologic i psihologic. Fiziologic stresul influeneaz - apar unele boli de inim, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mncare, alte dereglri. Stresul poate fi cauzat de aa factori: 1) Organizatorici - apariia stresului din cauza c unii lucrtori sunt prea ncrcai cu lucru, fiind obligai s fac mai mult dect sunt n stare; cerine ne

echitabile. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru - angajaii nu sunt preuii, nu sunt recunoscui de ctre efi i colegi. 2) Conflictul rolului (funciei ndeplinite) - cnd fa de subaltern conductorul formuleaz cerine contradictorii: s execute simultan cteva lucruri: - s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli; - s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici; - un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva. 3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n necesitatea ndeplinirii lui. 4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din plin potenialul su, nclinaiile personale. 5) Condiiile ne satisfctoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil etc. 6) Viaa personal a fiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal, ieirea la pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu prietenii etc. Pentru lucrtorii care des nimeresc n situaie de stres, teoria recomand unele metode de dirijare a stresului: 1) n activitatea de conducere trebuie s avei unele prioriti: - ce e cel mai important, mai esenial - de ndeplinit n primul rnd, dup aceasta rezolvarea altor probleme. 2) nvai s spunei "nu!" cnd simii c sarcina e peste msur de grea, explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta amintii-i c ndeplinii la momentul actual alt porunc, propunei-i ca el s aleag ce-i mai important. 3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul acceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, mergei la cooperare i nu la confruntare, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar. 4) Nu le permitei efilor s v de-a cerine-ordine contradictorii, nu v strduii degeaba, nu ncercai s le ndeplinii, propunei-i ca el nsui s decid carei sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresiune.

5) Anunai conductorul, c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem. 6) ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai ales despre cauzele, factorii influena crora nu permite s primii o satisfacie de la lucru, convingei-l c suntei n stare s ndeplinii un lucru mai important. 7) Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar. Aflndu-v n calitate de conductor, tratai pe subalterni cu urmtoarele metode (pentru a-i ocoli de stres): 1) Studiai i apreciai calitile, capacitile i aptitudinile personale, individuale ale subalternilor, ntotdeauna cutai s le dai misiuni care ar corespunde potenialului lor, delegai-le o parte din drepturile dumneavoastr, dac suntei convins c le vor folosi raional. 2) Nu-i pedepsii pe subalterni, dac ei nu pot ndeplini un lucru suplimentar, dac au argumente convingtoare. 3) Folosii pe deplin aa resurs ca informaia, concretizai drepturile i obligaiile fiecrui subaltern n parte. 4) Practicai acel stil de conducere, care corespunde condiiilor de azi, curente. 5) Stimulai subalternii pentru lucrul calitativ. 6) Dezvoltai la subalterni capacitile i calitile lor, discutai cu ei problemele lor de serviciu. Stilul de via i stresul se afl ntr-o dependena reciproc, aa pot fi menionate persoanele care activeaz n condiiile unui stres "cronic": - nimeresc permanent n situaie de stres; - cu greu nving greutile aprute n via; - ndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat; - permanent se afl n criz de timp; - se nelinitesc n ateptarea schimbrilor viitoare; - au unele deprinderi duntoare - fumeaz, nu practic sportul, lucrul fizic etc.; - practic un mod de via monoton - numai lucru;

- nu folosesc i nu accept gluma, umorul; - stresul, greutile le primesc "nchis" i sunt pasivi, nu se mpotrivesc, nu ncearc "s le nving". Personalitatea ce poate ocoli i dirija stresul: - tie a-l evita i accept numai "stresul de creaie"; - cunoate i folosete ci de ocolire, de recreare; - caut s nu nimereasc n condiii, care pot crea stresul, i stimeaz prietenii, conductorul; - nu permite conductorului s-i ncredineze misiuni de lucru ne interesante, monotone, ne apreciate; - folosete timpul raional, cu pauze; - schimbrile le folosete n folosul su; - se strdui s-i menin o bun form fizic; - nu uit i de alte aspecte ale vieii (sportul, hobby etc.); - accept gluma, umorul; - tot potenialul su e orientat spre nvingerea greutilor.

8.4. Studii de caz: Liderul i procesele de influen.

Scopul de a ajuta studentul s neleag capacitile, abilitile eseniale care determin ocupaiile. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute). Nivelul 3. Discuii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze Foaia cu Abilitile eseniale de la pag.112 i foaia cu Analiza abilitilor de la pag.113. Nivelul 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s ajung la un consens i s rspund (completeze) Foaia cu abilitile eseniale i Analiza abilitilor eseniale. Nivelul 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rspunsurile echipelor la discuia din auditoriu. Abiliti eseniale.

Pentru fiecare ocupaie plasai un X la abilitile pe care le posed persoana corespunztoare.

Ocupaia.
Profesor universitar. Manager Director Inginer-ef Membru al comitetului conducere la Banc Primar. Preedintele crmuirii n SA. de

Putere legitim

Putere de a rsplti

Putere de constrng.

Putere de referin

Putere de expert

Analiza abilitilor eseniale.

Pentru fiecare ocupaie explicai de ce ai ales anume aceast abilitate, sau dai un exemplu. Profesor universitar.
Putere legitim Putere de a rsplti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Manager
Putere legitim Putere de a rsplti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Director
Putere legitim Putere de a rsplti Putere de constrngere

Putere de referin Putere de expert

Inginer-ef
Putere legitim Putere de a rsplti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Membru al comitetului de conducere la Banc

Putere legitim Putere de a rsplti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Primar
Putere legitim Putere de a rsplti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Membrul crmuirii SA.

Putere legitim Putere de a rsplti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Tema 9. Managerul, influena i puterea. Deciziile de conducere.

1. Puterea n procesul de conducere. 2. Formele principale ale puterii i influenei. 3. Deciziile i rolul lor n management. 4. Raionalizarea soluionrii problemei. 5. Factorii care influeneaz procesul de adoptare a deciziei.

9.1. Puterea n procesul de conducere.

Principalul n procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influena personal i puterea conductorului. Trebuie menionat c liderii eficieni nu ntotdeauna sunt i conductori eficieni, i invers. Deosebirea ntre conductor i lider-conducerea e un proces intelectual i fizic al conductorului, rezultatul cruia este c subalternii i ndeplinesc obligaiile, iar efectul liderului este un proces de influen a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conductorul st n fruntea organizaiei datorit prii formale a organizaiei, i are unele drepturi, puterea lui e bazat pe un ir de instruciuni, directive. Liderul nu are putere formal, numai capacitatea de a influena membrii grupului su, cu un anumit el sau scop. Influena (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimb conduita, relaiile, impresiile altor persoane. Influena poate fi exercitat prin diferite mijloace: de la rugminte pn la ameninare cu pedeapsa, influena cu ajutorul ideii. Conductorul contemporan e obligat s cunoasc i s foloseasc n lucrul su calitile liderului, s dezvolte puterea sa ne formal. Puterea - posibilitatea de a influena asupra altor persoane, asupra comportrii lor). n procesul conducerii putem evidenia i aa o noiune ca puterea subalternilor, conductorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, micarea pe scara ierarhic, reducerea etc.). ns i el, la rndul su, depinde de subalternii si informaia i prelucrarea ei, relaiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din

aceast cauz conductorul trebuie s menin o balan a puterii i dependenei fa de subalterni.

9.2. Formele principale ale puterii i influenei, caracterizarea lor.

Pentru a conduce, e necesar de a influena, iar pentru influen trebuie de avut o baz, un fundament al puterii. Dup Maslow, la baza puterii unui conductor stau necesitile subalternilor: fiziologice, asigurarea securitii, nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenat asupra subalternilor. Puterea (posibilitatea de a influena) poate fi nfptuit cu ajutorul diferitelor metode, forme. Exist urmtoarele tipuri de putere: 1) puterea bazat pe forare, constrngere - subalternul crede c conductorul are posibilitatea s-l pedepseasc i s-l lipseasc de o oarecare cerin, poate s-i fac vre-o neplcere. S-i pun piedici, bariere. 2) Puterea bazat pe stimulare - subalternul crede, c conductorul su are posibiliti de a-i satisface cerinele, de a-i face o plcere oarecare. 3) Puterea bazat pe cunotine - subalternul crede c conductorul are cunotine specifice, speciale, care i vor da posibilitatea s-i satisfac unele cerine. 4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea s fie ca i conductorul su. 5) Puterea tradiional, puterea bazat pe lege - subalternul crede c conductorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa (toi conductorii se folosesc de acest tip de putere). 1) Puterea de constrngere, de team - conductorul folosete team subalternului de a pierde ceva: de-ai pierde locul de lucru (reducere - omer, surse de existen): - unele companii practic filme n care se arat la ce poate aduce naionalizarea firmei; - folosirea nelimitat a acestei metode duce la intensificarea micrii sindicale la firm. Dac la nceputul sec. XX, mai mult se folosea aceast metoda fa de "bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conductorilor i specialitilor.

Prile slabe ale acestei metode: are o limit i este o metod foarte scump: sub influena fricii subalternii pot s furnizeze date ireale, s ascund de efi starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendine de falsificri. Firmele care folosesc numai puterea bazat pe fric n-au mare anse n economia de pia, frica l impune pe om s fie asculttor, ns l imobilizeaz, l ndeprteaz, nstrineaz de la interesele firmei, l face s se gndeasc la rzbunri, i micoreaz productivitatea, satisfacia fa de lucru, crete fluctuaia cadrelor. 2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod foarte veche i destul de eficient. Subalternul nu se mpotrivete acestui tip de putere, fiindc tie c, ndeplinind un lucru oarecare, va primi i un stimulent corespunztor. ns apare o alt problem: nu toi subalternii au aceleai cerine, pentru unii principalul e leafa, pentru alii - postul. De aceea conductorul trebuie s foloseasc metode bazate pe stimularea specific pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale i spirituale. Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conductorul apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conductorul are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecionare etc.). 3) Puterea bazat pe cunotine - pe chibzuin, pe raiune. Subalternul crede c conductorul are cunotine necesare n problema dat, i recunoate aceste cunotine, ndeplinete ordinele contiincios. Aa o metod o pot folosi ndeosebi conductorii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup prerea subalternului, vor permite ntreprinderii s funcioneze eficient). Oamenii foarte des cred n puterea bazat pe cunotine, n unele cazuri prea mult. Tendina subalternului de-al socoti pe conductor atottiutor poate avea i dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au (deseori posed o informaie mai veridic, concret, ns conductorul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe raiune se folosete i de ctre conductor i de ctre subalterni (crete rolul specialitilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere, bazat pe cunotine, mai mare dect conductorul).

Puterea bazat pe raiune, e foarte greu de ctigat i foarte uor de pierdut (conductorul, dac a greit, automat pierde puterea sa). 4) puterea bazat pe etalon - puterea bazat pe calitile i capacitile personale ale liderului, nu pe raiune, logic, mai mult pe emoii, psihic. Puterea bazat pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influen pur personal, individual, practic foarte greu explicabil. Liderii pot avea urmtoarele caracteristici (lideri harismatici): I. Energie - radiaz energie, o transmit oamenilor, i ncarc cu ea. II. Exteriorul - convingtor, impuntor, nu nseamn c e frumos, ci e atrgtor. III. Caracter independent - au o inut, preri individuale, ce difer de cele care predomin n societate la momentul dat. IV. Capaciti retorice. Arta de a vorbi i de a avea contacte cu diferite persoane, diferite tipuri de oameni. V. Perceperea admiraiei, ncntrii oamenilor de personalitatea liderilor dei asta nu nseamn c ei sunt ngmfai, egoiti, c se iubesc numai pe sine. VI. ncrederea n sine - nu-i pierd cumptul, sunt stpni pe situaie, pe emoiile lor. 5) Puterea tradiional. Din punct de vedere istoric, aceast metod e cea mai des folosit. Conductorul, folosind tradiiile, pentru a satisface cerinele subalternului, a-i asigura securitatea. ns este eficient numai n cazul cnd subalternul a primit, a neles, a acceptat valorile propuse i garantate de conductor, cnd subalternul recunoate dreptul conductorului la ordine, directive, instruciuni. n timpul de fa, muli subalterni, mai ales cei tineri, pun la ndoial aceste drepturi ale conductorilor, nu accept pe deplin puterea tradiional. Tradiia e foarte important n relaiile i legturile formale, i ntrete poziia, autoritatea conductorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea i stimulente, n unele cazuri permite de a lua decizii ntr-un timp foarte scurt, are un mare avantaj nu este individual, ci universal. Subalternul reacioneaz nu la conductor, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, crete stabilitatea organizaiei, oamenii sunt stimulai pentru c se supun tradiiilor. n unele cazuri acesta este i un neajuns: aa

tradiii - cu ct e mai mare vechimea de lucru, cu att e mai mare leafa i posibilitile ridicaii n post, deseori subapreciaz calitile tinerilor specialiti i manageri. n afar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s fie practicate nc 2 tipuri de influen - convingerea i participarea. Convingerea - e influena cu ajutorul transmiterii la subaltern a prerii conductorului, i e bazat pe puterea exemplului i puterea raiunii; difer prin aceea c subalternul, n cazul dat, a neles pe deplin ce are de fcut, conductorul nu-i spune ce trebuie de fcut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s fie ndeplinit lucrul dat. n aceste cazuri conductorul ca i cum recunoate dependena sa de subaltern, dreptul lui de a aciona de sine stttor. Convingerea poate fi bazat att pe logic, ct i pe emoii (relaiile ntre vnztor i cumprtor). Conductorul, pentru a-i mri puterea i influena, cedeaz o parte din ele subalternului. Dezavantajele: convingerea acioneaz foarte ncet, lent, deseori este ne determinat, nedefinit, greu de prevzut. E mult mai greu ca s-l convingi pe subaltern dect s-l impui. n afar de aceast e o aciune de o singur dat, de aceea se recomand de a o folosi mpreun cu alte puteri. Convingerea e mult mai eficient cnd subalternul tie c conductorul poate s-l impun, ns se struie s-l conving; ca urmare, conductorul nu trebuie s-l controleze pe subaltern, care poate s fac mai mult dect se cere de la el. Influena cu ajutorul atragerii lucrtorilor n procesul de conducere - managerul nu ncearc s-l conving, s-l impun pe subaltern, dar l atrage ca mpreun s rezolve problema dat.

9.3. Deciziile i rolul lor n management.

Managerul este un lucrtor care permanent, n fiecare zi ia zeci i sute de decizii (hotrri). Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim). Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a modifica tehnologia. De competena conductorului, de calitile sale depinde i eficiena deciziilor adoptate, cea ce l evideniaz pe un manager bun de unul slab pregtit. Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dup anumite criterii:

I. Dup funcii:

Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului; b) ce schimbri au loc pe pia i cum ele pot influena asupra activitii firmei; c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm.

Organizarea:
a) ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la firm; b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor, filialelor; c) ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i funcionali; d) raionalizarea structurii organizatorice.

Motivarea:
a) aprecierea cerinelor subalternilor - ce vor ei? b) n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor; c) prin ce mijloace pot fi satisfcute cerinele subalternilor; d) ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de ei.

Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:

- ce metode de control pot fi folosite; - metode de stimulare i de pedeaps; - delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam. Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate n programate i ne programate: Programate - se adopt dup o anumit schem, algoritm, program, un ablon cunoscut. Deciziile: - ci oameni s lucreze n secia de planificare (m2, volumul de lucru, necesiti); - situaiile care se repet foarte des, fr schimbri, ns n unele cazuri deciziile programate nu mai pot fi folosite. Ne programate - n aa cazuri cnd conductorul nu cunoate, nu poate prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce

concureni vor aprea), adic exist, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficient. n practic e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficiena lor depinde de bunul sim, experiena personal a managerului. Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare a procesului decizoriu: 1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uor de a o adopta; 2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient, n procesul decizoriu conductorul i folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia. Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant, bazndu-se pe senzaiile sale, bunul sim, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup unele date - 80%. Din aceasta cauza muli susin c conductorul este numai un practicist, empirist, nu un bun teoretician. Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz conductorul folosete cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat i de alii n situaii similare. De exemplu: Hotrrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele. Dezavantajele: n unele cazuri conductorul poate s nu adopte decizia optim - una nou, incontient se opune formelor noi de lucru.

9.4. Raionalizarea soluionrii problemei.

Raionalizarea e bazat pe decizii raionale, care, spre deosebire de cele bazate pe raiune, nu depind de cunotinele acumulate n trecut (direct nu depind). Decizia raional e luat dup un anumit algoritm, schem. Etapele acestui algoritm: 1) diagnoza problemei; 2) formularea limitelor i a criteriilor; 3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;

4) realizarea i legtura invers. 1) Diagnoza problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situaiei, problemei. Problema e o astfel de situaie, cnd elurile iniiale nu sunt atinse realizate, nu s-a ntmplat (nu s-a ndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joas dect standardul, productivitatea s-a micorat, nu s-a realizat marfa produs etc.). Problema este i posibilitatea, varianta, decizia potenial - cutarea unor decizii noi chiar i n cazul cnd lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat. La etapa de diagnoz conductorul n primul rnd e obligat s aprecieze simptoamele, semnele "bolii" i factorii care au cauzat-o, au influenat asupra lor. 2) Limitele i criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza unor piedici, obstacole (legile, instruciunile) din afar, lipsa lucrtorilor, resurselor; Limit serioas - drepturile fiecrui conductor (care sunt limitate de postul ocupat). Dup nlturarea obstacolelor - conductorul trebuie s aprecieze criteriile viitoarei decizii. 3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, n practic ns aceasta nu se poate de realizat. Cutarea i alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz, se aprob acea hotrre care poate soluiona problema. Analiza i aprecierea alternativelor - la aceast etap se folosesc abloane, standarde, apar i unele probleme - sunt cazuri cnd evenimentele, faptele nu sunt comparabile - realizarea televizoarelor - i a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare - profit, calitate, rentabilitate. Alegerea alternativei - n caz, cnd au fost studiate toate alternativele, de ales decizia e destul de uor. n practic, ns, nu ntotdeauna aceasta se respect, mult depinde de capacitile conductorului, experiena sa, intuiie, bunul sim, de aceea de multe ori se alege o decizie satisfctoare, dar nu cea optim. 4. Realizarea deciziei - eficiena deciziei poate fi apreciat dup realizarea ei, dup acceptarea ei i de ctre executori. Legtura invers - aprecierea rezultatelor realizrii, ce-am planificat i ce-am obinut, informaia subaltern - conductor.

9.5. Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei.

Cei mai importani factori sunt: 1) calitile, capacitile i nclinaiile personale, individuale ale conductorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informaia preioas de concurenii lor. La manageri (mai ales cei americani) dup datele sociologice, pe primul plan n sistemul lor de valori - economia, politica, tiina, un pic de atenie problemelor de etic, religie, sociale. Managerii difer de asemenea i dup criterii naionale: - australienii - tip participativ, acord mult atenie subalternilor; - Sud-coreenii - un stil bazat pe for, presiune, agresivitate; - japonezii - un stil bazat pe respectul conductorului faa de subalterni i invers. Unele companii i formuleaz valorile cu elul ca specialitii n activitatea lor s se conduc de ele: de exemplu, firma "Apl-computer": 1) Stim, atenie fa de consumatori: - propunem producie numai de calitate superioar, care satisface cerinele consumatorului; - suntem interesai s-l ajutm pe consumator; - etica e mai preioas dect profitul (nu-l inducem n eroare pe consumator). 2) Scopuri (eluri) agresive - s recunoatem c trim intr-o vreme unic, suntem convini c anume producia noastr e necesar pentru majoritatea oamenilor i vrem s-i convingem, impunem s-o procure. 3) Rolul i aportul social: - noi credem c ne aducem aportul, pentru a face viaa omului mai confortabil; - noi producem exact ceea ce i d posibilitate omului s-i foloseasc mai deplin capacitile sale; - producia noastr nltur efectuarea lucrului ne interesant i monoton. 4) Realizrile i succesele individuale: - cutm i credem n capacitile i calitile fiecrui lucrtor;

- suntem convini c lucrtorii notri sunt cei mai buni. 5) Colectivismul - lucrul n echip e mai important dect cel individual: - noi ne susinem unul pe altul, ne bucurm de succesele fiecrui lucrtor. 6) Calitatea perfect - producia firmei e de calitate, fapt care ne permite s obinem noi clieni, stima i devotamentul celor vechi. 7) Cointeresarea i stimularea - l apreciem pe fiecare lucrtor n parte: - noi recunoatem c stimularea trebuie s fie i material, i moral; - atmosfera creat trebuie s-i permit fiecruia s primeasc satisfacie de la lucrul su. 8) Conducerea eficient - pe primul plan - atitudinea conductorului faa de subalternii si, conductorii trebuie s inspire ncredere i autoritate, cinste i onestitate. II. Condiiile, mediul, de luare a deciziei, riscul: - condiii strict determinate - conductorul tie precis, prevede rezultatul fiecreia din alternative - profitul, cantitatea i calitatea produs; - riscul - aa condiii, cnd rezultatele nu se cunosc, ns se cunoate probabilitatea variantelor; prognozele despre road obinut, venitul cptat, circulaia mrfurilor etc. Pentru a nltura riscul - informaie suplimentar (de la stat, guvern, date sociologice, despre inflaie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiinifice); - condiiile ne determinate - e foarte greu de prevzut, prognozat probabilitatea rezultatelor. Decizii n probleme tiinifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale - moda (metoda experilor); - timpul i schimbrile n mediul ambiant - orice decizie e bazat pe informaie, eficiena deciziei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea trziu. III. Barierele informaionale - n multe cazuri informaia necesar pentru luarea unei decizii lipsete, e greu de cptat, cost foarte scump. Costul informaiei - timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea informaiei, cheltuieli legate de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc. n aa cazuri

conductorul e obligat s aprecieze costul informaiei cutate: dac e avantajoas sau nu cutarea i strngerea ei. Se cunosc trei variante de dependen ntre profit i cheltuieli de informaie:

Schema 39. Dependena dintre informaie i profit n procesul decizoriu.

A: cheltuieli adugtoare, profit suplimentar, limita timpului i a capacitilor intelectuale ale managerului;
profit

B: cheltuielile suplimentare dau i profit suplimentar, ns numai pn la un C: n prima perioad cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, ns n

ACheltuieli B B

profit

ACheltuieli B B

profit

ACheltuieli B B

timp anumit, dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar; perspectiv-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacitile i calitile managerilor superiori. IV. Urmri neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mri cheltuielile, n multe cazuri crete costul, se pierd clienii vechi; - pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli - teoria nu recomand. V. Interdependena deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde n mare msur de deciziile luate anterior. Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie. Luarea deciziei este o art de gsire a compromiselor.

9.6. Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.

Testul 1. Metodele discuiei i rezolvarea problemelor. Scopul este de a ajuta studenii s neleag c rezolvarea individual a problemelor este mai bun n unele cazuri, iar n altele rezolvarea problemelor n grup este mai adecvat. Nivelul 1. Activitate n echipe mici (30 minute) Nivelul 2. Discuie (15 minute) Procedeul

Nivelul 1. Profesorul va mpri grupa n mici echipe. Fiecare echip va rezolva urmtoarele 4 probleme, n limitele timpului indicat. Problema 1. (timp de 3 minute). Alctuii ct mai multe cuvinte posibile din literele ce se conin n cuvntul industrial . Problema 2. (timp de 5 minute). Trecei prin toate cele 9 puncte numai cu 4 linii drepte fr a lua creionul de pe hrtie. Ridicarea creionului nu este permis, dar printrun punct pot trece mai multe linii.

Problema 3. (timp de 5 minute). Dac o gin i jumtate face un ou i jumtate ntr-o zi i jumtate, ct timp trebuie pentru ca 6 gini s fac 12 ou? Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o extra sum n bugetul su. El poate distribui banii si astfel: (a) s plteasc deodat tuturor angajailor sume egale, (b) s dea fiecrui angajat n afar de salariu un anumit procent din aceast sum (egal pentru toi angajaii), (c) s se fac diferenieri ntre aceste sume dup necesitile angajailor ( de exemplu, dac au persoane la ntreinere, bolnavi n familie, etc.), (d) s se plteasc sume mai mari celor mai buni muncitori, (e) s se plteasc aceste sume n dependen de cantitatea serviciilor. Datoria echipei este de a determina importana fiecrui criteriu (n procente). Toi banii n surplus trebuie distribuii/repartizai. Nivelul 2. Reprezentanii grupelor vor prezenta deciziile grupelor i rspunsurile la ntrebri. ntrebri pentru discuie. Pentru care din cele 4 probleme discuia n echip a fost cea mai binevenit? Pentru care problem discuia n echip a fost cel mai puin de folos? Pot fi unele probleme rezolvate mai uor n grup dect individual? Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual dect n grup? Testul 2. Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluionare a problemelor. Scopul este de a ajuta studenii s neleag natura modurilor de soluionare a problemelor i stilul lor propriu de soluionare a problemelor.

Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor) Nivelul 2. Minilectur despre modalitile de soluionare a problemelor (10 minute) Nivelul 3. Activitate n echipe mici (20 minute) Nivelul 4. Discuie (15 minute) Procedeul Nivelul 1. Acest chestionar este destinat s msoare stilul de soluionare a problemelor a studenilor. Studenii trebuie s-i aminteasc situaiile n care ei au luat anumite decizii i ei trebuie s rspund la fiecare relatare de la pag.58 lund n cercule numrul apropiat. Apoi trebuie s evalueze punctajul lor conform instruciunilor de la pag.59. Nivelul 2. Profesorul va explica studenilor natura celor 4 modaliti de soluionare a problemelor. (1) modul raional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii, (4) modul bazat pe sentimente, impresii, emoii. Nivelul 3. Profesorul va mpri studenii n echipe mici. Fiecare echip va trebui s-i calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, s analizeze diferenele n punctajul individual, i s rspund la ntrebri. Nivelul 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei. Reprezentanii grupelor vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie. ntrebri pentru discuie. Pentru care mod de soluionare a problemelor punctajul este aproape acelai la toate grupele? Pentru care defer esenial? De ce trebuie s se in cont de diferenele punctajelor individuale (ce provoac aceste diferene)? n ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?

Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor" Afirmaiile Majoritatea persoanelor cred c eu sunt obiectiv i raional Majoritatea persoanelor vor spune c sunt emoional i sunt ntr-o careva msur motivat Majoritatea persoanelor cred c mi cunosc munca mea i o fac cu mult exactitate i precizie Majoritatea sunt de acord c sunt o persoan complex i intelectual Am tendina de a m concentra asupra problemelor imediate i i las pe ceilali s se preocupe de viitor M strdui s-i mulumesc/satisfac pe ceilali i uneori am nevoie de aprecierea i lauda celor din jur Cnd m confrunt cu o problem, ncerc s analizez toate faptele (circumstanele) i s le sistematizez Nu m intereseaz implicaiile de categorie important i sunt deseori plictisit (enervat) de implicaii minore Totdeauna sunt orientat mai mult spre oameni dect spre sarcini nainte de a-mi consuma energia ntr-un proiect, vreau s tiu ce voi avea eu de la aceasta Deobicei rezolv problemele repede fr a pierde mult timp analiznd detaliile Cnd am de fcut ceva, fac acest lucru chiar dac sentimentele altora vor fi rnite n acest proces Rutina m plictisete i prefer s am dea face cu provocri complicate Sunt un bun judector n cea ce privete
Acord total Acord parial Nu sunt sigur Dezacor d parial Dezacor d total

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

soluionarea ceilali

problemelor

de

ctre 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1

Nu las problemele s m indispun orict de dificile ar fi mi place s fac lucrurile pe care le cunosc bine, dar m simt bine ncercnd s nv lucruri noi Prefer armonia la locul de munc i nu suferinele, chiar dac ele sunt necesare, pentru eficien mi place cu problemele noi adevrat s rezolve

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

nv repede, dar totui nu-mi plac conceptele teoretice Cnd este necesar nu mderanjeaz dac fac unele tlhrii, sau decizii dure.

Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de soluionare a problemelor" Transferai rspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe aceast foaie de calcul i sumai pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul raional este suma rspunsurilor Dvs. la afirmaiile 3, 5, 10, 16 i 19

Modul raional
3 5 10 16 19

Modul intuitiv
4 8 11 13 18 2 6 9 14 17

Bazat pe sentimente

Bazat pe opinii
1 7 12 15 20

Total: