OSCAR LICANDRO MARA PAZ ECHEVERRIARZA

REFLEXIONES

METODOLGICAS PARA EL DISEO DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Los autores se hacen responsables de la eleccin y presentacin de los hechos que figuran en la presente publicacin y por las opiniones que aqu se expresan, las cuales no reflejan necesariamente las de la UNESCO, y no comprometen a la Organizacin. Las denominaciones empleadas en esta publicacin y la forma en que aparecen presentados los datos no implican de parte de la UNESCO juicio alguno sobre la condicin jurdica de pases, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni sobre la delimitacin de sus fronteras o lmites.

UNESCO 2006 Sector de Educacin Oficina de la UNESCO en Montevideo Dr. Luis Piera 1992, 2 piso Edificio MERCOSUR 11200 Montevideo, Uruguay Tel. (5982) 413 2075 Fax (5982) 413 2094 educacion@unesco.org.uy www.unesco.org.uy/educacion
Primera edicin: mayo de 2006 Tiraje: 500 ejemplares

Ilustracin de cartula: Andrs Marn

Produccin editorial

Durazno 1888 11200 Montevideo, Uruguay tel. y fax (5982) 412 76 62 y 412 77 22 trilce@trilce.com.uy www.trilce.com.uy ISBN 9974-32-413-0

Contenido

PRLOGO ................................................................................................ 5 Captulo 1

LOS

PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS: CONCEPTUALIZACIN Y ASPECTOS METODOLGICOS DE ESTE TRABAJO

......... 8

Introduccin y precisin de los conceptos ........................................ 8 Objetivos y alcance de este trabajo ................................................. 17 Metodologa .................................................................................... 18 Captulo 2

ANLISIS DE
Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

CASOS

............................................................................... 21

Las Pioneras ...................................................................... 21 Delicias Criollas ................................................................. 24 Produccin de cerdos ......................................................... 27 Cooperativa de Servicios (CODES) ....................................... 29 Periarte .............................................................................. 32 Bichitos de Luz .................................................................. 34 Cooperativa UNIR ....................................................................... 36

Captulo 3

APRENDIENDO DE
Programa Programa Programa Programa Captulo 4 1. 2. 3. 4.

OTRAS EXPERIENCIAS ................................................... 40

OPORTUNIDAD MYPE .................................................... 40 EMPRECREA ................................................................ 43 PAPPUM ....................................................................... 46 EMPRENDE URUGUAY ................................................... 49

CARACTERSTICAS DE

LOS ACTORES DE LOS PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS DE INCLUSIN SOCIAL ............ 53

El impacto del entorno sociocultural ............................................... 53 El empresario pobre ..................................................................... 55 Captulo 5

MODELO PARA ORIENTAR EL DISEO DE PROGRAMAS DE APOYO A LA CREACIN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

UN

............ 69

Ideas orientadoras .......................................................................... 69 Fases del proceso ........................................................................... 71 Los servicios de apoyo .................................................................... 73

Captulo 6

TENSIONES Y DESAFOS PARA EL DISEO E IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS DE APOYO A LA CREACIN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS ................................... 77
Algunos puntos dbiles de los programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos ............................. 77 Sobre la seleccin ........................................................................... 79 Sobre la capacitacin ...................................................................... 80 Sobre la asistencia tcnica .............................................................. 82 Sobre el acompaamiento ............................................................... 82 Sobre el crdito .............................................................................. 83 Sobre el apoyo material .................................................................. 88 Sobre el apoyo a la comercializacin ............................................... 90 Sobre el paraguas institucional ....................................................... 92 BIBLIOGRAFA .......................................................................................... 95

Prlogo

Este trabajo es un esfuerzo de cooperacin entre un socilogo especialista en gestin de empresas y una doctora en educacin. Ambos compartimos la idea de que el conocimiento demanda niveles de especificidad muchas veces indispensables para poder entender el estado del arte de cada rea. Sin embargo, nos embarcamos en este proyecto explorando conjuntamente el problema de los emprendimientos productivos orientados a la inclusin social. Se trata de un problema tan importante como complejo, del que no se ocupa el sistema educativo formal, pero que presenta desafos educativos significativos. Del mismo modo, no es abordado por los programas acadmicos de formacin empresarial tradicionales, pero entendemos que su incorporacin hace depender en buena medida, el xito de esos proyectos. En este ensayo, comenzamos por relevar, luego de algunas definiciones terminolgicas imprescindibles, diversas experiencias que han llevado adelante proyectos productivos que buscan facilitar la inclusin social. Luego, se examinan asimismo algunos programas de apoyo a microemprendimientos orientados a sectores con mayores recursos socioculturales. Finalmente, elaboramos un conjunto de ideas orientadoras que sustentan un modelo de desarrollo de proyectos productivos asistidos. Compartimos la conviccin de que era necesario identificar aspectos conceptuales en estos temas en forma integrada (lo educativo, lo empresarial) con la aspiracin a que pudieran servir de insumo tanto para la concepcin y desarrollo de proyectos productivos como para la educacin en, para y desde el trabajo. A lo largo del texto se debaten diversos aspectos del problema y, lejos de agotar esta discusin, esperamos que la alienten. Las dificultades para desarrollar proyectos productivos viables partiendo de situaciones de pobreza son muy grandes, pero quisimos abordarlas desde el lenguaje de las posibilidades, al decir de Giroux. Compartamos tambin la idea de que Uruguay posee un importante cmulo de experiencia, programas y conocimiento en el tema, pero que la informacin sobre ellos est muy dispersa. Ninguno de los dos autores alimentbamos la ilusin de que un libro pudiera solucionar lo que percibimos como una gran diversidad de concepciones en estos programas. Pero partimos de la idea de que el tema de proyectos productivos asistidos puede facilitar un desarrollo a escala humana no divorciado de la situacin de partida y del proceso de superacin el aprendizaje, lo educativo que ocupe la persona en ese proyecto. Tambin queremos subrayar particularmente un aspecto de este trabajo y es el que se refiere a cmo nombrar a la poblacin objeto de estas iniciativas. Nos manejamos de manera general con personas en situacin de pobreza o programas que tienden a la inclusin social o empresarios pobres. Aspiramos a que en un futuro cercano la descripcin especfica de la poblacin objeto de estos proyectos y programas se considere parte consti-

tutiva del diseo y por tanto se pueda identificar con mayor detalle su situacin de inicio. Es bien posible que una buena comprensin del punto de partida sea tan importante como la identificacin de la meta para el objetivo final de estos esfuerzos. Compartimos con Juan Carlos Tesdesco1 que ms all de todas las incertidumbres y las crisis de paradigmas que provocan los profundos cambios sociales por los cuales atraviesan nuestras sociedades, no caben dudas acerca de la centralidad que asume la cuestin social. Se ha roto la asociacin entre crecimiento econmico y bienestar social o dicho en otros trminos entre productividad, empleo y salarios. Hoy es posible la coexistencia de altas tasas de crecimiento econmico con igualmente altas tasas de desempleo, exclusin y pobreza, todo lo cual modifica tanto las caractersticas de estos fenmenos como las estrategias para enfrentarlos. La UNESCO ha definido una estrategia de plazo medio que incluye tres puntos fundamentales: promover la educacin como un derecho fundamental; mejorar la calidad de la educacin; y estimular la experimentacin, la innovacin, y el dilogo. Es fcil suscribir estos principios. Los desafos surgen cuando se los trata de aplicar en el contexto de sociedades cuarteadas, al decir de Nstor Lpez. En el caso de Uruguay, un esfuerzo reciente en esa direccin puede verse en el Seminario que, sobre el tema Educacin para la sociedad del conocimiento: aportes hacia una poltica de Estado, llev adelante en el 2001 el Centro de Estudios Estratgicos 1815 con el apoyo del Sistema de Naciones Unidas. El documento de acuerdo suscrito por doce tcnicos2 en esa ocasin inclua, entre otros, los siguientes puntos: 1. La distribucin desigual del crecimiento de la poblacin uruguaya entre sus estratos socioeconmicos plantea importantes desafos para el sistema educativo, si ste aspira a cumplir un papel amortiguador de la pobreza y facilitador de la movilidad social. 2. El sistema educativo debe propiciar la diversificacin de las modalidades de formacin y la flexibilizacin del trnsito entre instituciones, carreras y formaciones. Asimismo, debe promover la oferta de formacin continua a lo largo de la vida y la formacin en, para, y desde el trabajo a todos los niveles. 3. Las organizaciones y modalidades alternativas de accin educativa contribuyen a atender muchos de los problemas socioeducativos antes sealados, por lo que ameritan el reconocimiento y la articulacin con la educacin formal. Ms recientemente, el Ministerio de Educacin y Cultura (MEC) ha realizado el lanzamiento de La educacin no formal, poltica educativa del MEC.3 Podemos pensar en este esfuerzo como una concrecin de estos
1. 2. 3. Lpez, Nstor, Prlogo a Equidad Educativa y Desigualdad Social: desafos a la educacin en el nuevo escenario latinoamericano, IIPE, Buenos Aires, 2005. Rafael Guarga, Javier Bonilla, Carmen Tornara, Ricardo Vilar, Luis del Castillo, Jorge Grnberg, Alberto Nieto, Carlos Filgueira, Teodoro Kunin, Martn Pastorino, Javier Lasida, Mara Paz Echeverriarza. Montevideo, 27 de julio de 2005. Ministro de Educacin y Cultura, ingeniero Jorge Brovetto y Director de Educacin, maestro Luis Garibaldi.

lineamientos generales a nivel ministerial. El desarrollo de proyectos productivos asistidos como instrumento para la inclusin social ocurre ya en el marco de la accin de las instituciones pblicas, privadas y programas que llevan adelante iniciativas de educacin no formal. Es en este plano donde los desafos se manifiestan en toda su dimensin. Nuestro deseo es que este material ayude a mejorar los diseos metodolgicos de los programas que se destinan a las poblaciones de jvenes y adultos que se encuentran en situaciones de pobreza, para que los emprendimientos puedan conjugar el aprender a hacer, a ser y a vivir juntos.4

4.

La educacin encierra un tesoro, Informe a la UNESCO de la Comisin Internacional sobre la Educacin para el siglo XXI, presidida por Jaques Delors (1996).

CAPTULO 1

Los proyectos productivos asistidos: conceptualizacin y aspectos metodolgicos de este trabajo

INTRODUCCIN Y PRECISIN DE CONCEPTOS

A comienzos de los noventa el tema de los microemprendimientos5 formaba parte de la agenda de diversos actores institucionales dedicados a la promocin social. Tal como mencion un entrevistado, en esa poca el apoyo a los microemprendimientos era el tema. Pero con el tiempo su importancia fue decayendo, principalmente porque las experiencias arrojaron resultados por debajo de las expectativas, y esto ocurri debido a que varios de los supuestos en que se basaron esas experiencias no funcionaron. La evaluacin de esas experiencias y de las que se estn llevando a cabo actualmente, as como el estudio de experiencias que se han desarrollado en otros pases, son una base importante para la bsqueda creativa de propuestas que respondan a la realidad uruguaya actual. En un contexto de pas, en el cual se ha comenzado a revalorizar la importancia de promover proyectos productivos como forma de apoyar estrategias de solucin al problema de la pobreza, es imprescindible que se produzca un debate abierto, plural, sin dogmas ideolgicos ni metodolgicos, que fructifique en polticas y programas realistas y eficientes. En este documento se pretende aportar algunas reflexiones, basadas en la observacin y anlisis de casos reales, con el objetivo de contribuir al diseo e implementacin de programas destinados a fomentar y apoyar la creacin de proyectos productivos, en el marco de polticas orientadas a reducir la pobreza mediante el desarrollo de formas de autoempleo.

Definicin de algunos conceptos

Tanto en la literatura especializada como en el lenguaje de los actores institucionales que trabajan en esta temtica, es posible observar diversos

5.

En este trabajo se utilizar la expresin proyectos productivos, tal como se explicar ms adelante. En la introduccin se opta por la expresin microemprendimientos, porque es la que se ha venido empleando, tanto en el mbito acadmico como en el de las instituciones que los promueven.

trminos para referir al mismo objeto. Microempresas, emprendimientos, autoempleo, proyectos productivos son quiz las palabras ms comnmente empleadas. Esta diversidad terminolgica suele generar confusin, no solo a nivel discursivo, sino fundamentalmente a nivel metodolgico. Si bien estas palabras aluden al mismo objeto, cada una expresa formas diferentes de concebirlo, y por tanto de abordarlo. Inclusive las palabras suelen tener vida propia, y cierto grado de nominalismo presente en todo debate tiende a confundir las palabras con los objetos que ellas designan, generando confusin, ya que la discusin se traslada del objeto (el contenido, lo designado) al lenguaje (las palabras, lo que designa el contenido). De ah la necesidad de comenzar con una precisin terminlogica, de modo que quede claro de qu se est hablando.

MICROEMPRESA
En general suele definirse la empresa como una unidad de produccin, comercio o prestacin de servicios en la que se pueden distinguir elementos de capital, trabajo y tecnologa.6 Cuando estas unidades son de pequeo porte (determinado ste por el nmero de personas que trabajan en ella, la facturacin y el capital invertido)7 se denominan microempresas. Esta definicin distingue nicamente a las unidades productivas por su tamao, medido ste mediante una combinacin de tres variables: nmero de personas que ocupa, facturacin anual y capital invertido. De acuerdo con ella, son microempresas tanto, una pequea carpintera en la que trabajan dos personas y que genera ingresos de subsistencia para ambas, como cualquier empresa unipersonal de servicios sin personal a su cargo, cuyo titular obtiene ingresos que le permiten llevar un buen nivel de vida. El trmino microempresa contribuye a delimitar el campo de accin del tema objeto de este trabajo (la creacin de unidades productivas), pero restringe mucho su alcance. As por ejemplo, algunos proyectos productivos generados en el marco de procesos de creacin de formas de autoempleo entre poblacin en situacin de pobreza, implican la fundacin de unidades productivas con un nmero superior a las cuatro personas. De modo que estrictamente no constituyen microempresas.

EMPRENDIMIENTO
Si bien este trmino suele ser utilizado como sinnimo de empresa (ya que refiere tambin a una unidad productiva), envuelve tambin la idea de algo en proceso de creacin. Por lo general se habla de emprendimiento cuando una empresa est naciendo o cuando est llevando adelante un nuevo proyecto de negocios. El prefijo micro suele utilizarse para los casos en que la unidad productiva involucrada es de muy pequea dimensin.
6. 7. Ameconi, Oscar (2004). En Uruguay se establece que una microempresa es una empresa con: 1) hasta cuatro personas trabajando en ella, incluidos sus propietarios; 2) una facturacin anual inferior a US$ 60.000; y 3) un capital menor de US$ 20.000.

Este trmino le agrega al sustantivo (empresa) un cierto grado de adjetivacin positiva. La siguiente definicin de emprendimiento as lo expresa en forma bastante clara: que emprende cosas difciles, atrevido.8 El alcance de la misma trasciende lo empresarial, para abarcar todo tipo de actividades. En el mundo empresarial, el concepto emprendimiento suele asociarse tambin al actor que lo impulsa, el emprendedor. Este es mucho ms que un simple empresario. Es alguien con un conjunto de cualidades o competencias personales, que le permiten llevar adelante nuevas ideas y proyectos, aun en condiciones que para otros colegas resultan muy difciles o imposibles. Son empresarios sobresalientes; algo as como una elite.9 En funcin de lo anterior se entiende que, en relacin a los programas de apoyo a la superacin de la pobreza, esta palabra aporta ideas instrumentales importantes, como proceso de creacin o llevar adelante algo nuevo; pero tambin resulta restrictiva, en la medida que acota su alcance a los proyectos productivos abordados por emprendedores. En efecto, como se ver ms adelante, no todas las personas que pueden participar con suceso en programas de este tipo, poseen a priori un perfil emprendedor, ni lo tendrn en el futuro. Si esos programas reducen la seleccin de sus beneficiarios a las personas con un perfil emprendedor o con potencial para adquirirlo, estarn dejando fuera a otras personas que muy probablemente poseen las competencias para generar su propia fuente de trabajo e ingresos, aunque no son ni nunca sern emprendedores.

AUTOEMPLEO
Por autoempleo suele entenderse un tipo de estrategia de generacin de ingresos, que se desarrolla como alternativa al trabajo en relacin de dependencia.10 Se materializa a travs de diferentes tipos de actividades, entre los que se destacan: la creacin de unidades productivas (micro o pequeas empresas), el trabajo independiente (artesano, herrero, vendedor callejero, etctera), las changas, y otras estrategias similares. En ocasiones el autoempleo complementa empleos en relacin de dependencia. El autoempleado puede ser un emprendedor o simplemente alguien que opta por este camino cuando ve agotadas las posibilidades de trabajar en relacin de dependencia. Puede o no tambin percibirse a s mismo como un empresario. Lo que lo define es su intencin de construir algo (unidad productiva o simple actividad) para generar sus propios ingresos. El diagrama siguiente ilustra esta situacin.

8. 9. 10.

Diccionario El Pequeo Larousse ilustrado. Algunos programas como el de ENDEAVOR, identifican empresarios con perfil emprendedor para ayudarles a desarrollarlo. Los criterios de seleccin suelen ser bastante estrictos y la mayora de los empresarios no califican para esos programas, tomado de <www.endeavor.org.uy> Vase Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003)

10

Empresario o emprendedor

Autoempleado

La palabra autoempleo parece bastante precisa a los efectos de orientar metodolgicamente el diseo y la implementacin de esos programas. En efecto, aspectos como la seleccin de los beneficiarios o el tipo de apoyos que necesitarn para llevar adelante con suceso sus proyectos, se pueden identificar con mayor precisin si se parte de la base de que el pblico objetivo de estos programas est conformado bsicamente por quienes optan por una forma de autoempleo y no por emprendedores. No obstante, el trmino es una forma de abordar el problema por la negativa, ya que autoempleo se define por contraposicin a empleo en relacin de dependencia. De modo que si bien contribuye a comprender mejor el perfil y necesidades del pblico objetivo, no aporta al qu, a lo que hay que construir, al tipo de proyecto econmico de esas personas. Si bien en su dimensin negativa el concepto es claro (no refiere a empleo en relacin de dependencia), resulta difuso en cuanto a su dimensin positiva (de qu tipo de actividad independiente se trata). Cul es el objetivo de un programa de salida de la pobreza mediante el autoempleo: la generacin de unidades productivas que operen formalmente (al menos en el mediano plazo), la formacin de destrezas para ser trabajador independiente (artesano, carpintero, herrero, vendedor tercerizado, etctera) o la capacitacin de personas para revolverse haciendo changas? En este documento se asume que el objetivo de esos programas es ayudar a personas o grupos de personas a crear unidades productivas que puedan funcionar en el marco de la formalidad. De ah que la palabra autoempleo resulte tambin insuficiente pare definir el objeto de esos programas. Por qu ese criterio? Unidades productivas, porque el trabajador independiente de bajo capital social tiene una alta probabilidad de terminar siendo un subempleado en el sector informal, o en el mejor de los casos, personal tercerizado (esto es, alguien que trabaja en una relacin de dependencia encubierta sin acceso a servicios sociales). Que operen formalmente, porque la formalidad asegura a las personas el acceso a los servicios sociales (seguro de enfermedad, cobertura mutual, etctera) y a la jubilacin, al tiempo que potencia la capacidad comercial y el crecimiento de la unidad productiva (las empresas informales no tienen acceso a las cadenas productivas y comerciales que operan en la formalidad, que suelen ser las de mayor rentabilidad, potencial de crecimiento y diversificacin de riesgos).
11

A la luz de lo anterior resulta obvia la siguiente interrogante. Si por definicin las empresas son unidades productivas que incluyen alguna forma de trabajo, capital y tecnologa, por qu no hablar directamente de empresas? Aqu se vuelve al problema arriba mencionado del nominalismo. Estos autores entienden que, a los efectos de los programas aqu considerados, esta palabra puede introducir factores de distorsin como consecuencia de: a) la existencia en el imaginario colectivo de la sociedad uruguaya de un fuerte reduccionismo del alcance de los trminos empresa y empresario, asocindoselos por lo general en forma exclusiva con las organizaciones de marcas conocidas y de cierto porte, y por lo tanto algo que no cualquier persona puede construir; b) la asociacin del concepto con la nocin de lucro o apropiacin del trabajo de otros; c) una tendencia fuertemente expandida en la sociedad uruguaya (y particularmente en los segmentos de menor nivel socioeconmico) a valorar negativamente al actor, el empresario.11 Esta distorsin puede operar negativamente sobre una parte del pblico objetivo, ya que para algunos la propuesta de crear una empresa puede entenderse como un desafo inalcanzable, algo que no es para personas como l. O tambin como una opcin incompatible con su escala de valores. Por otra parte, algunas alternativas de unidades productivas pueden funcionar dentro de cadenas de lo que se denomina economa solidaria, donde el objetivo de la actividad econmica no consiste en el lucro sino en la generacin de fuentes de ingreso para sus protagonistas. As por ejemplo, los programas aqu considerados podran estimular la creacin de unidades productivas que operen en el marco de redes de comercio justo, cooperativas u otros esquemas institucionales que rechazan el empleo de la palabra empresa. En funcin de todo lo anterior se opta aqu por un trmino que est comenzando a emplearse (proyecto productivo), al que se agrega el adjetivo asistido.

PROYECTO PRODUCTIVO ASISTIDO

Se entiende por tal una estrategia de autoempleo soportada en algn tipo de apoyo institucional, orientada a la creacin y sostenibilidad en el tiempo de algn tipo de unidad productiva con la meta de operar en la formalidad, independientemente de su tamao y forma jurdica. Proyecto, porque se trata de algo a imaginar y a poner en marcha. Es en parte un proceso a disear y a gestionar. Si bien al final del camino se espera obtener una unidad productiva viable, desde el punto de vista metodolgico lo ms importante es el proceso para llegar a ese objetivo. La palabra proyecto se utiliza tanto en funcin de su acepcin vulgar (algo que se imagina y que se quiere llevar adelante), como del trmino tcnico propiamente dicho (el diseo y evaluacin de la viabilidad de un negocio). El xito de cualquier idea empresarial requiere la previa evaluacin tcnica de su viabilidad. Esto es, la formulacin y evaluacin de un proyecto de negocios.
11. Gonzlez, Alberto y Hernndez, Tomasa (2005).

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Productivo. Con esta palabra se alude a la idea de que el objetivo de esos proyectos es la puesta en marcha de unidades creadoras de valor intercambiable en el mercado, que permitirn a sus protagonistas la autogeneracin de ingresos. Incluye la fabricacin de bienes, la produccin en el sector primario o la prestacin de servicios. Productivo se asocia aqu a un tipo de actividad que genera algo que vale para alguien, y por lo cual est dispuesto a entregar algo que tambin vale para quien la crea. El concepto se asocia pues a la idea de que estos proyectos tienen que contar con cierto grado de orientacin al mercado,12 que garantice la opcin por actividades (produccin de bienes o servicios) que satisfagan las necesidades o requerimientos de un mercado determinado y a los precios que ese mercado est dispuesto a pagar por ellos. El concepto apunta a dotar a los proyectos de un grado de realismo. Muchas son las experiencias de proyectos basados en lo que las personas saben producir, pero para los que no se estudia ni evala si existe un mercado que est dispuesto a comprarles. As por ejemplo, el artesano puede elaborar artesanas que en su entorno resultan bienes superfluos y que al mismo tiempo no se adecuan a los gustos o niveles de calidad exigidos por los segmentos que pueden pagarlos. O sea, un producto sin mercado. Asistido. Uno de los aportes de este trabajo es la hiptesis que establece la necesidad de que los proyectos productivos impulsados en el marco de programas que buscan la igualdad de oportunidades para la inclusin social tienen como condicin necesaria la incorporacin de una apoyatura. La misma debe operar antes, durante y luego de iniciada. Esta necesidad deriva de las condiciones de partida de estas personas o grupos, caracterizadas por un entorno socioeconmico desfavorable, un escaso capital social,13 y un capital cultural muchas veces insuficiente (educacin, hbitos de trabajo con cierto grado de rutina, cumplimiento de compromisos en tiempo y forma). En consecuencia, la viabilidad de estas unidades productivas depender en gran medida de la asistencia institucional que reciban, al menos durante sus primeros aos y hasta alcanzar un cierto grado de consolidacin. De qu tipo de asistencia se est hablando? Si bien esta pregunta se responder ms adelante con mayor detalle, es posible adelantar que incluye una amplia gama de apoyos. En primer lugar, asistencia tcnico-empresarial, esto es, asesoramiento en la organizacin de los procesos productivos, en el manejo de los recursos econmico-financieros y en la gestin de la relacin comercial con los mercados. Tambin, se requerir apoyo de tipo psicosocial para dar un soporte a personas con dificultades de autoestima, situaciones familiares complejas y serias limitaciones para manejar los

12. Kotler, Philippe (1996). 13. Por capital social se entiende el grado participacin en redes sociales, lo que introduce una mayor o menor posibilidad de acceso a informacin y contactos, elemento imprescindible para el funcionamiento de cualquier tipo de empresa. Arocena, Jos (1990).

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tiempos de espera que requiere la puesta en marcha de estos proyectos. Otra lnea de apoyo es la constitucin de lo que aqu se denomina paraguas institucionales;14 esto es, organizaciones que ayuden a compensar las carencias de partida que tendrn estos empresarios: falta de capital de giro, acceso a herramientas y tecnologa, escala de produccin y acceso a mercados donde comercializar sus productos y servicios. En funcin de lo anterior, se propone la expresin proyectos productivos asistidos, para referirse al objeto de los programas orientados a la reduccin de la pobreza, que optan por la creacin de unidades productivas por parte de las personas que viven en esa condicin.

Algunas reflexiones sobre el perfil de partida del pblico objetivo

A la luz del anlisis anterior es posible afirmar que los beneficiarios de estos programas ingresan a los mismos con diferentes puntos de partida. Este anlisis sugiere tambin que hay dos variables relevantes sobre las que se diferencian, las que permiten construir una clasificacin terica de ese pblico. Estas variables son: a) la posesin o no de un perfil ms o menos emprendedor; b) el objetivo personal de solo sustituir el empleo en relacin de dependencia (total o parcialmente, transitoria o definitivamente) o el ms ambicioso de construir proyectos productivos propios. La diferencia en funcin del objetivo personal de los participantes es una variable relevante. A efectos prcticos, la diferencia entre ambos segmentos se encuentra en su punto de partida. Unos ya tienen claro que su proyecto personal pasa por la creacin de algn tipo de unidad productiva, pero los otros buscan una alternativa al trabajo en relacin de dependencia, principalmente porque les resulta muy difcil encontrar una solucin de este tipo. Como se puede ver en la tabla siguiente, los perfiles de partida son diferentes, y en consecuencia, contar con un diagnstico adecuado sobre los mismos es condicin necesaria para el xito de los programas o actividades destinadas a apoyarles en la construccin de una alternativa econmica autnoma. Expresado de otro modo, ayuda a elegir la metodologa de apoyo ms adecuada para cada caso.

14. Vase Captulo 5.

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TABLA 1. DIFERENCIAS DE
Personas que buscan crear una unidad productiva Vocacin emprendedora ms o menos clara. Autoestima elevada y confianza en la capacidad propia para llevar adelante el proyecto productivo. Ideas bastante bien definidas sobre el proyecto productivo; en particular, productos y mercados. Presencia de habilidades bsicas emprendedoras. En promedio: capital sociocultural medio o alto. Jvenes que eligen esta opcin de vida o adultos que quieren reconvertirse.

PERFIL ENTRE QUIENES BUSCAN CREAR

UNA UNIDAD PRODUCTIVA Y QUIENES BUSCAN UNA FORMA DE AUTOEMPLEO

Personas que buscan una forma de autoempleo Vocacin emprendedora escasa o desconocida por la persona. Dudas, temores y escasa confianza en la capacidad propia para llevar adelante el proyecto productivo. Ideas difusas sobre el proyecto productivo, pluralidad de ideas o ausencia de ideas. Ausencia o desconocimiento de habilidades bsicas emprendedoras. En promedio: capital sociocultural medio-bajo o bajo. Personas subocupadas o desocupadas que buscan una solucin al problema del empleo.

Si bien el perfil emprendedor suele aparecer con ms fuerza en el primer grupo (el de los que optan por la creacin de un proyecto productivo propio), la experiencia sugiere que ambas variables tienen cierto grado de independencia. Esto es, algunas de las personas de ese grupo carecen de un perfil emprendedor o lo tienen en baja proporcin, al tiempo que hay personas que prefieren otras formas de resolver el problema de la relacin de dependencia, que tambin presentan competencias emprendedoras. De modo que la clasificacin anterior, puede enriquecerse con la siguiente, que identifica cuatro situaciones mediante la combinacin de ambas variables: el objetivo personal y el perfil emprendedor. De la misma surgen, por un lado cuatro segmentos de beneficiarios y por otro, cuatro tipo de outputs de los programas formulados como estrategias de salida de la pobreza.

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TABLA 2. TIPOLOGA DE
Perfil emprendedor de partida Tiene

SITUACIONES DE PARTIDA

Objetivo personal Sustituir relacin de dependencia Trabajador independiente profesional Trabajador independiente poco profesional u orientado a las changas Construir proyecto productivo propio Proyecto productivo con fuerte impulso endgeno Proyecto productivo que requiere impulso exgeno

No tiene

LOS

QUE BUSCAN LA CONSTRUCCIN DE UN PROYECTO PRODUCTIVO PROPIO

Cuando el objetivo personal es el de construir un proyecto productivo propio (individual o grupal) y la persona posee adems un perfil emprendedor, se est ante el caso proyectos productivos con fuerte impulso endgeno, esto es, con la energa de sus propios actores. Se trata de actores ms proactivos, que buscan los apoyos institucionales al tiempo que poseen un mayor grado de autonoma y capacidad de propuesta, tanto en el momento de formular el proyecto como en el de ejecutarlo. A modo de ejemplo, en los ltimos aos han sido de pblico conocimiento los casos de empresas reflotadas por el impulso de sus trabajadores. Cuando falta ese perfil, se est ante proyectos productivos que requieren un fuerte impulso exgeno (aportado por los propios programas). Es el caso, por ejemplo, de los ex empleados de una empresa que cierra y que se proponen formar una cooperativa para mantener sus fuentes de trabajo, pero que carecen de liderazgo e ideas, al tiempo que concentran sus energas en buscar apoyos y soluciones externas (la mayora a travs del Estado). Se trata de personas o grupos que visualizan su futuro econmico a travs de la constitucin de un proyecto productivo, pero que carecen de la energa suficiente para llevarlo adelante solos.

LOS

QUE BUSCAN LA SUSTITUCIN DE LA RELACIN DE DEPENDENCIA

Es el caso en que las personas buscan una alternativa a la relacin de dependencia, porque no visualizan (al menos en el corto plazo) una solucin por el lado del empleo. Ms que una unidad productiva (combinacin de capital, trabajo y tecnologa), estas personas optan por alguna forma de trabajo independiente, lo que supone un menor grado de compromiso econmico y relacional, y una mayor libertad de trabajo. Tambin aqu es posible distinguir a los que tienen un perfil emprendedor de los que no lo poseen. Los primeros tienden a construir una oferta de trabajo relativamente profesional: ofrecen productos de calidad, cumplen los compromisos pactados, muestran un adecuado nivel de responsabilidad y

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seriedad, se capacitan, etctera. Inclusive algunos trabajan en condiciones formales. Todo lo cual les ayuda a construir carteras de clientes que les aseguran cierta estabilidad en materia de trabajo e ingresos. Por el contrario, los segundos, adoptan actitudes menos profesionales, lo que les impide tener trabajo en forma regular, acudiendo a las changas. Algunos terminan trabajando con formas de relacin de dependencia encubiertas y condiciones laborales desfavorables, como es el caso de muchas personas que trabajan como proveedores en sectores como la construccin (albailes, fontaneros, carpinteros, etctera), los nuevos sistemas de delibery, etctera. La existencia de estos segmentos es un punto de partida a ser considerado por los programas aqu estudiados. Deben estar dirigidos a todos esos segmentos o focalizarse en algunos de ellos? Cules de esos segmentos tienen mayor probabilidad de aprovechar la participacin en este tipo de programas? Es posible cambiar a algunas personas hacia los segmentos con mayor probabilidad de xito? Todas estas interrogantes suponen la respuesta previa a esta otra pregunta: para los programas orientados a disminuir la pobreza, son todos esos outputs igualmente aceptables o por el contrario algunos tienen un retorno social superior, y en consecuencia los programas deberan poner el foco en ellos?

OBJETIVOS Y ALCANCE DE ESTE TRABAJO

El objetivo general de este trabajo se puede desglosar en los siguientes objetivos especficos: a. Aportar una reflexin conceptual sobre los diferentes trminos que se utilizan para referirse a las estrategias de creacin de ingresos en los segmentos de poblacin en situacin de pobreza, desarrolladas como alternativas al empleo en relacin de dependencia. b. Identificar las caractersticas ms relevantes de esta poblacin y las necesidades derivadas de ellas, con respecto al diseo e implementacin de programas de apoyo institucional destinados al desarrollo de proyectos productivos viables y sostenibles en el tiempo. c. Identificar prcticas exitosas y replicables, procurando describir patrones comunes observables en casos reales. d. Aportar ideas que sirvan para orientar el diseo metodolgico de los programas que se pongan en funcionamiento, con el fin de fomentar la creacin de proyectos productivos asistidos, cuyo pblico objetivo sea la poblacin que vive en condiciones de pobreza.

ALCANCE
Los objetivos planteados y la metodologa empleada determinan el alcance de este trabajo. Por un lado, el mismo tiene un componente de investigacin exploratoria orientado a la identificacin de variables y situaciones, mediante el anlisis de casos reales. Por otro, el trabajo incluye aportes de la literatura especializada y de la experiencia personal de uno de

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los autores (en tanto profesional con formacin terica y experiencia en el mundo de las empresas y de los negocios). La combinacin de actividades de investigacin cualitativa con la reflexin basada en la experiencia personal de ese autor y en el contenido de la literatura sobre el tema, hizo posible la formulacin de algunas ideas orientadoras y la construccin de modelos, que se utilizan tanto con fines analticos como propositivos. En ltima instancia, este trabajo es fundamentalmente prctico, y su cometido principal el aporte de evidencia emprica y orientaciones metodolgicas, que sirvan al diseo de programas realistas y eficientes de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos, dirigidos a dotar de herramientas a algunas personas para que puedan superar su actual condicin de pobreza.

METODOLOGA
La metodologa empleada consisti en una primera fase de investigacin, seguida de una segunda de anlisis, reflexin y diseo de propuestas. Las principales fuentes de informacin que se emplearon son las siguientes:

Bibliografa especializada en el tema

Se comenz realizando una bsqueda bibliogrfica. En particular, cabe destacar que la misma se focaliz en las siguientes reas temticas: 1. literatura sobre experiencias de apoyo a la creacin de proyectos productivos; 2. literatura sobre la microempresa y los programas de autoempleo.

ONG y otras instituciones

En el caso de estas organizaciones se procedi de la siguiente manera: Primero: se elabor una base preliminar a partir de diferentes listados,15 y se contact con ellas, con la finalidad de determinar cules desarrollan o desarrollaron programas de promocin de proyectos productivos. Para ello se utiliz el telfono y el e-mail.16 Segundo: se hizo una depuracin (no exhaustiva), construyndose un listado preliminar. Tercero: se seleccionaron algunas de estas organizaciones, a los efectos de conocer su experiencia. En cada una de ellas se realizaron entrevistas a personas que han tenido relacin directa con los programas de creacin de proyectos productivos. La tcnica empleada fue la de la entrevista semiestructurada. Las instituciones estudiadas fueron las siguientes:

15. 16.

ICD y British Embassy Montevideo (2000). Uruguay Solidario, Fundacin ACAC. Gua Solidaria, tomado de <www.acac.org.uy>. ANONG. Listado de organizaciones socias, mayo 2000, tomado de <www.anong.org.uy> Este trabajo fue realizado por Daniela Martnez.

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TABLA 3. INSTITUCIONES ENTREVISTADAS

Institucin Asociacin de Mujeres Rurales del Uruguay Casa de la Mujer Unin Centro de Desarrollo Local (CEDEL) de Carrasco Norte Programa PAPPUM Centro de Investigacin y Promocin Franciscano Ecolgico Fundacin Quebracho
FUCAC

Entrevistado Rosario Garca Santos Cecilia Pereda Marit Mira Federico Prez Gloria Cancini Alberto Hein Gerardo Vidal Leonardo Borda Alejandro Hernndez Matilde Olivero Guzmn Haretche Luis Murias Ana Laura Martnez Violeta Garca

Instituto Kolping
FUAM IPRU

Programa Cardjin Regional Norte

Informantes calificados
Se realizaron entrevistas a personas con experiencia en el tema objeto de este trabajo, particularmente a tcnicos que gestionan o han gestionado programas relacionados con la incorporacin del pblico objetivo al mercado de trabajo (bajo la modalidad de empresario o la de empleado). Fue muy importante el aporte de Matilde Capurro, Gabriel Corbo, y Christian Mirza. Con ellos tambin se emple la tcnica de entrevista semiestructurada.

Beneficiarios de los programas que estn llevando adelante sus proyectos productivos
Estas personas fueron siendo identificadas a lo largo del trabajo. En su totalidad se trata de casos referidos por los responsables de las ONG o por los informantes calificados. Se trabaj en base a entrevistas semiestructuradas y a la observacin. Se entrevist a beneficiarios que integran los siguientes proyectos productivos:

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TABLA 4. PROYECTOS PRODUCTIVOS ESTUDIADOS

Proyecto productivo Bichitos de Luz Cooperativa de Servicios CODES Cooperativa UNIR Las Pioneras (reparacin de veredas) Periarte (madera tallada) Institucin que lo asisti
PAPPUM Carrasco Norte

Programa PYMES IMM Programa Cardjin Regional Norte Casa de la Mujer de la Unin
PAPPUM Carrasco Norte

La realizacin de los distintos tipos de entrevistas estuvo a cargo de Pilar Olascoaga y Mariella Mentech.

Bsquedas a travs de internet

La informacin sobre experiencias en Uruguay relevada mediante entrevistas, fue complementada con informacin extrada de las pginas web de instituciones y programas que operan en Uruguay, y de instituciones de otros pases con las cuales estn relacionadas. Tambin se recurri a publicaciones electrnicas de esas instituciones. Algunos de los casos descubiertos y estudiados en el marco de este trabajo se describen en el captulo siguiente.

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CAPTULO 2

Anlisis de casos

En este captulo se describen casos de proyectos productivos asistidos, llevados adelante por personas que viven en condiciones de pobreza, y que fueron creados en diferentes marcos institucionales. Se trata de situaciones muy distintas entre s, nacidas en contextos diferentes, e impulsadas por actores institucionales tambin diferentes. Pero en las cuales es posible observar fenmenos comunes, cuya comprensin puede ayudar al diseo metodolgico de programas de apoyo a este tipo de proyectos. Importa sealar que los participantes de todos estos casos son personas en situacin de pobreza, utilizndose este trmino en sentido amplio. De modo que estos casos permitirn comenzar a comprender el tema objeto de este estudio, y servirn de base para conceptualizaciones y anlisis posteriores.

CASO 1. LAS PIONERAS

Este es un proyecto productivo de mujeres en situacin de pobreza, muchas de ellas jefas de hogar y con nios a su cargo, que brindan el servicio de reparacin de veredas. Al principio este grupo vendi sus servicios a la Intendencia Municipal de Montevideo (IMM), pero una vez finalizado el convenio con esta entidad, logr mantener su actividad. Si bien el grupo inicial de mujeres se redujo, actualmente varias de ellas siguen manejando el proyecto productivo.17 Inclusive, algunas de ellas firmaron un convenio con el SUNCA y estn trabajando en la construccin de viviendas.

Gnesis y marco institucional

Este proyecto productivo fue promovido por la Casa de la Mujer de la Unin. Esta es una ONG creada a fines de los ochenta. Naci como un espacio para mujeres de nivel socioeconmico bajo, que posean la necesidad de salir de sus casas para generar ingresos adicionales. Actualmente, la institucin redefini sus objetivos, adoptando una perspectiva en torno a la igualdad de gnero. Sus actividades integran un conjunto de lneas temticas alrededor de este concepto: violencia domstica, salud integral (priorizando la salud

17.

Esa era la realidad de este emprendimiento a fines de 2004 cuando se realiz el trabajo de campo.

21

sexual reproductiva), embarazo adolescente y capacitacin para el mundo del trabajo. Con relacin a la preparacin para el mercado de trabajo, la institucin ha implementado diferentes actividades. Al comienzo, cre una bolsa de empleo, pero rpidamente se dieron cuenta de que el nico tipo de insercin laboral que conseguan era dentro del rubro empleo domstico. Entonces comenzaron a incursionar en el campo de la capacitacin laboral. En el marco de esas actividades de capacitacin laboral surgi la idea de estimular y apoyar a las mujeres que tenan como un deseo, como algo vocacional, como un proyecto pendiente.18 La forma inicial de trabajo consisti en la realizacin de un taller de gestin empresarial bsico, que sirviera a las participantes para darse cuenta de si tenan el perfil y la voluntad para abordar un emprendimiento propio. Las primeras experiencias fueron algo desalentadoras porque la mayora de las mujeres no tenan ni la decisin ni la iniciativa para empezar el camino y el taller les serva para mejorar su autoestima pero ah se quedaban. El tema pasaba generalmente por el temor a correr el riesgo, no por la falta de capital o no poder acceder a financiamiento (en ese momento tenamos acuerdo con el IPRU).19 Con el correr del tiempo, la Casa de la Mujer logr impulsar algunos proyectos productivos que giraron en torno al mantenimiento edilicio y otras experiencias de insercin en reas no tradicionales. Actualmente apoya tambin a mujeres y grupos de mujeres que ya tienen un proyecto productivo en marcha, a travs de la creacin de una red orientada al fortalecimiento de esos emprendimientos.

Factores de xito
En opinin de las responsables de Casa de la Mujer, el xito de este proyecto se bas en lo siguiente:

PRIMERO:

LAS BENEFICIARIAS

Tenan objetivos claros y la voluntad para llevar adelante el proyecto. En los testimonios decan que estaban muy cansadas de realizar tareas domsticas, no queran volver a esas tareas, queran capacitarse en esto...20

SEGUNDO:

EL PROGRAMA

Se trabaj por ensayo y error y no se dispuso de una metodologa previamente validada, sin embargo la forma como fue concebido y aplicado este programa fue un importante factor de xito: a. Se hizo una seleccin adecuada de las personas que participaron en el proyecto. b. Se aport a las beneficiarias una buena capacitacin en los aspectos tcnicos asociados al proceso productivo, lo que a juicio de la institucin
18. 19. 20. Entrevista a Cecilia Pereda y Marit Mira de la Casa de la Mujer de la Unin. Ibdem. Ibdem.

22

fue uno de los principales factores de xito. Fue exitoso por la fortaleza que lograron a nivel tcnico, son muy buenas tcnicas...21 c. El convenio con la IMM fue fundamental para asegurar una primera experiencia de trabajo, que permiti consolidar el grupo y continuar con su capacitacin. Este convenio permiti sortear las mayores dificultades que tiene todo nuevo proyecto productivo para poder comenzar: el acceso a un mercado, disponer de los recursos financieros para iniciar la operacin, y cumplir con las exigencias legales. d. El tipo de contrato con la IMM se hizo en condiciones similares a las del mercado. La IMM pagaba por metro cuadrado realizado, lo que indujo una gestin empresarial estricta, porque se cobraba si se trabajaba. e. Se hizo un seguimiento y acompaamiento una vez finalizado el convenio con la IMM: ...hicimos grupos de trabajo que recibieron un acompaamiento y una orientacin en la realizacin de trabajos particulares... El acompaamiento estuvo para apoyar en la parte administrativa, clculo y presentacin de presupuestos, para la realizacin de la tarea (fue el docente a ver el trabajo).22 f. El carcter colectivo del proyecto fue un soporte muy importante para cada una de las beneficiarias. No obstante ello, en opinin de las personas entrevistadas, este tipo de alternativa no siempre para la gente que la protagoniza va de la mano con la opcin econmica que estn tomando. Se junta un grupo de artesanas de buena calidad o de pintoras, todas quieren hacer lo mismo y no se diversifican, y el tipo de trabajo no da para que todas vivan de eso en el mismo momento, y la opcin de formar una cooperativa de pronto no es la ms econmica.23 g. La Casa de la Mujer aport el convenio con la IMM y un paraguas institucional para brindar apoyo al grupo durante todo el proceso. h. Asimismo, hubo un emponderamiento bien interesante,24 que facilit, entre otras cosas, que las beneficiaras tomaran la iniciativa en materia de actividades de difusin (incluyendo la presencia en un programa de televisin), que luego redundaron en demandas de trabajo. En la Casa de la Mujer promueven la creacin de proyectos productivos,25 pero saben muy bien que sta no es la solucin para todo el mundo, ni la ms sencilla: Tampoco queremos alimentar el mito de que lo mejor es el autoempleo y que es fcil ser emprendedor; son cosas que trabajamos. Favorecer la autoestima no tiene por qu coincidir con el ser o no emprendedora. Apostamos a esto ltimo slo cuando el perfil de las mujeres demuestra que lo son.26

21. 22. 23. 24. 25. 26.

Ibdem. Ibdem. Ibdem. Ibdem. Importa sealar que la terminologa utilizada por el entrevistado fue la de microemprendimiento. Entrevista a Cecilia Pereda y Marit Mira de la Casa de la Mujer de la Unin.

23

CASO 2. DELICIAS CRIOLLAS

Esta es una experiencia de trabajo asociativo mediante el cual un grupo de mujeres rurales producen dulces y conservas que se comercializan bajo la misma marca (Delicias Criollas). En general se trata de mujeres que viven en pequeos predios o integran ncleos familiares de trabajadores rurales y que se dedican a producir en forma artesanal dulces, conservas, quesos, tejidos, cermicas, etctera. En su mayora son miembros de familias propietarias de predios, aunque hay algunas asalariadas rurales que cocinan en estancias. Se trata de pequeas productoras rurales a las que se suman algunas artesanas de los pequeos pueblos del Interior.

Gnesis y marco institucional

Hacia 1994, cuando se funda la Asociacin de Mujeres Rurales del Uruguay (AMRU), se lanz la idea de agrupar los productos de las distintas productoras bajo una misma marca. Comenz all un proceso de capacitacin, produccin, incorporacin de tecnologa, y asesoramiento, que culmin en 2004 con el lanzamiento de la marca comn Delicias Criollas. Para que los productos de distintas productoras pudieran comercializarse con una misma marca se requiri desarrollar una calidad homognea de produccin. Ello se logr, entre otras cosas, gracias al asesoramiento y capacitacin que brind el LATU, y a la adquisicin de tecnologa mediante proyectos financiados por las embajadas de algunos pases. La AMRU es una asociacin civil sin fines de lucro integrada por aproximadamente 1800 mujeres residentes en el medio rural, pequeas productoras o asalariadas, que se organizan en alrededor de 200 grupos en todo el Interior del pas.27 Fue fundada el 23 de setiembre de 1994. En su pgina web se informa que de los grupos que integran AMRU, algunos son sociales, dedicndose a trabajar en sus zonas rurales para mejorar aspectos vinculados con la vivienda, la educacin, la salud, entre otros. Los ms, han ido encontrando actividades productivas conservas de alimentos, quesos, miel, tejidos, cermica, batik, pintura en tela, arreglos florales y cestera ecolgica, tallado de madera, cobre, trabajo en piedra y otros con la finalidad de complementar los tan menguados ingresos familiares.28 Entre sus objetivos a mediano plazo est la consolidacin de los proyectos productivos a travs de microempresas que, adems de contribuir con los ingresos de la pequea empresa familiar, aporten al financiamiento institucional.29 En 1985 se crearon los primeros grupos productivos en el departamento de Canelones. Entre esa fecha y la fundacin de AMRU fueron formndose grupos en distintas regiones del pas, hasta abarcar su totalidad. El objetivo
27. 28. 29. Datos al momento de hacer el trabajo de campo: fines de 2004. <www.amru.org.uy> Ibdem.

24

es mejorar la condicin de vida de las mujeres en el campo. Surge como la necesidad de encontrar el espacio propio de especializacin y a su vez como una alternativa de ayudar a frenar la emigracin de los hijos fundamentalmente... Conservar la unidad familiar es una de las principales preocupaciones.30

Factores de xito

PRIMERO: LA

CANALIZACIN DE UN KNOW HOW PREEXISTENTE

El programa utiliza el conocimiento que las propias mujeres ya poseen de la tcnica de produccin. Una de las grandes lneas fueron los productos envasados (aprovechan las recetas ancestrales) y se trat de articular oferta y demanda del medio, porque hay varias organizaciones que hacen envasados y artesanas.31

SEGUNDO: EL

APOYO INSTITUCIONAL DE

AMRU

Este caso es una demostracin de la fortaleza que tienen las experiencias asociativas. La AMRU, institucin de la que forman parte las productoras, oper como paraguas institucional que, adems de reunir a decenas de pequeas productoras, apuntal el proyecto. Los principales factores de este apoyo, que contribuyeron al xito del mismo fueron: a. Apoyo institucional para obtener recursos que financiaran la capacitacin y la adquisicin de tecnologa. En ese sentido puede observarse un trabajo muy profesional a nivel de las relaciones interinstitucionales, que permiti tejer una red de apoyos para el proyecto. En la pgina web de AMRU es posible encontrar links con ms de diez sitios webs correspondientes a instituciones de todo tipo. Cabe mencionar que no se trata de un apoyo de tipo paternalista, ya que las productoras son miembros de AMRU y participan en la comisin asesora de la cooperativa. b. El proceso de seleccin de las nuevas productoras es bastante riguroso. Se participa en talleres de ingreso. Un equipo tcnico, al que se suma una integrante de la directiva, lleva adelante el proceso de seleccin. Se evalan aspectos tcnicos (para asegurar la uniformidad y calidad de los productos) y humanos, particularmente cmo hacen las cosas y cmo se relacionan con las compaeras. Esto es importante para mantener la unidad porque por no poner lmites luego se generan dificultades.32 c. La capacitacin que se brinda a las productoras, que abarca tanto los aspectos tcnicos relacionados con los procesos productivos, como la formacin para participar en la institucin y el desarrollo personal. En la capacitacin se ha manejado que todas aprendieran de todo, pero despus en funcin de las preferencias y aptitudes de cada una, se

30. 31. 32.

Entrevista realizada en el marco de este trabajo a la doctora Rosario Garca Santos. Ibdem. Ibdem.

25

diversifican y se especializan. Una produce tal cosa, otra pone precios, otra administra. Es fantstico ver cmo se administran.33 d. Se brinda mucho apoyo a la autoestima. e. AMRU gestiona un banco de insumos, que suministra frascos, botellas y otros implementos. Este banco funciona a manera de adelanto de comercializacin. Cuando se recibe la produccin se compra a costos de produccin de ellas y a medida que se va vendiendo se va descontando el adelanto y se le hacen las liquidaciones.34 f. Se hacen visitas tcnicas, que inclusive llegan a ser sorpresivas, a efectos controlar la calidad. g. AMRU es la propietaria del equipamiento. Se hace una planificacin de la produccin de acuerdo a la zafra y se van prestando los equipos. Esto permite a las pequeas productoras contar con tecnologa que mejora su productividad, y a la que nunca hubieran tenido acceso por sus propios medios. h. AMRU es tambin la propietaria de la marca, brinda apoyo a la comercializacin y a la bsqueda de mercados. i. Desde un principio se apost a la formalizacin. En palabras de la doctora Rosario Garca Santos, dos fueron los motivos de esta decisin: Una filosfica, cuando empezaron la capacitacin la brind la Junta Nacional de Empleo (JUNAE), entonces es una cuestin de nobleza obliga, si se gast ms de U$S 90.000 en todo el pas, no pueden hacerlo ilegal. Y por otra parte, si no no pueden salir a abordar los mercados. Hoy estn vendiendo a turistas en los free-shops, en el aeropuerto, entonces no podran hacerlo sin cumplir las normativas legales. Para elegir el tipo de razn social se estudiaron diferentes alternativas, procurando asociarse con los menores costos posibles. Finalmente, se opt por la modalidad cooperativa. j. Un importante factor de xito, sealado por la doctora Rosario Garca Santos, es el surgimiento de liderazgos al interior de los grupos. Hoy en da muchas de las mujeres productoras han encontrado en este proyecto una forma de autoempleo viable. Empiezan a perfeccionarse y a generar ingresos, y en muchos casos lo que iba a ser un ingreso complementario pasa a ser el principal ingreso, y es cuando los maridos que antes se quejaban (porque la mujer desatenda sus tareas para dedicar tiempo a la produccin)... aceptan el trabajo de la mujer y pasan a colaborar con ellas.35

Factores que influyen negativamente

No obstante lo anterior, un conjunto de factores operan como inhibidores. Entre ellos se destacan: a. La resistencia del propio entorno familiar. Al pasar la mujer a tener un papel protagnico en la generacin de ingresos y cambiar su red de

33. 34. 35.

Ibdem. Ibdem. Ibdem.

26

relaciones se generan distintos conflictos que a veces no son de fcil solucin. b. La burocracia es otro de los principales factores que introducen limitaciones. La burocracia es enorme, pasamos ms de un ao describiendo productos, sacando permisos. Cada intendencia tiene sus requisitos bromatolgicos, es necesario unificar. No puede ser que en un pas tan chico haya 19 reglamentaciones diferentes.36 c. Una tercera dificultad es la emigracin por la que tienen que optar algunas de las productoras.

CASO 3. PRODUCCIN DE CERDOS

Este proyecto productivo asistido es promovido por la Fundacin Quebracho y su pblico objetivo son familias rurales pobres radicadas en el departamento de Cerro Largo. El mismo consiste en la produccin de una unidad gentica de cerdos, que se entregan a las familias para que los cren; se brinda apoyo al proceso productivo mediante insumos, asistencia tcnica y capacitacin; se participa activamente en la comercializacin. La produccin de las madres se hace en una chacra propiedad de la Fundacin, con el apoyo tcnico de la Facultad de Agronoma de la Universidad de la Repblica (UDELAR). La idea es entregar cuatro o cinco madres a cada familia que participa, para que los cren. Se les da asistencia tcnica y racin. Es un tipo de emprendimiento familiar, pero que lo puede atender la mujer con un poco de ayuda. Cada seis meses esas madres generan 50 lechones, unos cien al ao. Con diez unidades productivas tenemos unos 500 lechones, es un disparate si no est asegurada la comercializacin, mucha oferta liquida los precios. Llegamos a un acuerdo con una chacinera del departamento para asegurar la compra a precios de mercado, sin favoritismos y con requerimiento de que las unidades alcancen cierto peso. La cra es individual en el predio de cada familia, lo colectivo son las instancias de capacitacin mensual.37

Gnesis y marco institucional

Fundacin Quebracho funciona en el departamento de Cerro Largo. Su historia se remonta a 1977, cuando un grupo de jvenes vinculados al movimiento Castores de los Padres Jesuitas, comenz a realizar tareas de carcter asistencial en la comunidad rural de Quebracho.38 La actual Fundacin es una escisin de lo que fue el Instituto del Hombre, ocurrida en 1994. Actualmente tenemos un proyecto en materia de salud, un proyecto productivo y de empleo y un proyecto educativo. Trabajbamos en tres

36. 37. 38.

Ibdem. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda. Leonardo Borda afirma: Quebracho ms que un pueblo es un ranchero en una extensin importante con 70 a 100 familias en torno a un epicentro con el almacn de ramos generales, la escuela, la polica... Es una zona de ganadera extensiva, en los ltimos aos se introdujo algo de arroz.

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comunidades: Cerro de las Cuentas sobre la ruta 7, Quebracho y Tres Islas que es otro pueblito, pero el proyecto es ahora ms regional, abarca Fraile Muerto39 y otras localidades. El pblico objetivo de la Fundacin est conformado principalmente por los sectores marginales rurales: asalariados y peones de estancia. Pero en los ltimos aos ese pblico se fue ampliando: ...trabajamos con otros sectores debido a la pauperizacin del resto de la poblacin y de las instituciones de la zona que se vinieron abajo: cooperativas, etctera. Hay un vaciamiento de instituciones y nos ofrecen sus espacios, ocupar los espacios sociales que dejaron. La pauperizacin que sufri la zona fue tremenda.40 El programa de Fundacin Quebracho de apoyo para la zona se divide en tres reas: 1) autoconsumo (semillas y frutales principalmente), mediante el aporte de insumos para la produccin y asistencia tcnica; 2) microempresas y autoempleo (proyectos productivos rurales: produccin apcola, carpintera apcola, cooperativa de esquiladores, produccin de cerdos, etctera); 3) capacitacin para el empleo. Produccin de cerdos es una de las ltimas experiencias que ha promovido la Fundacin; procura capitalizar el aprendizaje acumulado con los proyectos productivos anteriores,41 donde abundaron las dificultades y las causas de fracaso.

Factores de xito
a. Se adopt una metodologa para elegir cada idea que se iba a apoyar. Antes aceptbamos ms lo que vena de ellos... entonces empezamos a ser ms propositivos... arrancamos los proyectos analizando dnde estn los mercados, cmo vamos a colocar los productos. El proyecto lo armamos para atrs.42 As fue como se adopt la idea del proyecto cerdos. b. La Fundacin Quebracho implementa este proyecto articulando con otros actores institucionales que aportan elementos que ellos no poseen. Como ONG chica que somos tenemos que respaldarnos en otras instituciones que hacen investigacin, no podemos embarcarnos en grandes cosas.43 El apoyo tcnico de la Facultad de Agronoma es clave para el xito del proyecto. En general, en todas sus reas de actividad la Fundacin trabaja articulando con otros actores: intendencia, INAU (con esta institucin administran un CAIF), ligas de trabajo locales, UDELAR, etctera. c. La institucin ha realizado un proceso de aprendizaje, fundamentalmente basado en el anlisis crtico de los fracasos anteriores. Este aprendizaje abarca un amplio espectro de reas, como la metodologa de trabajo con

39. 40. 41. 42. 43.

Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda. Ibdem. El entrevistado narr una experiencia fracasada en la que se intent crear una cooperativa con trabajadores zafrales de la lana. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Leonardo Borda. Ibdem.

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d.

e.

f.

g.

los beneficiarios, las tcnicas de comercializacin, y las formas ms eficientes de difusin de sus actividades. A esta altura tenemos un know how que nos da un poder que a veces asusta.44 La capacitacin se adecua al pblico objetivo. Siempre es terica y prctica, estamos hablando de gente con sexto de primaria apenas... No se puede pensar en mdulos largos de capacitacin, no puede ser ms de media hora, porque no pueden aguantar.45 La asistencia permanente, que incluye la dimensin tcnica y la dimensin psicosocial. La asistencia tcnica se brinda sobre todo en forma colectiva, pero incluyendo la visita a los predios. Los productores reciben orientacin y control permanentes. Esto asegura la calidad de la produccin, condicin necesaria para lograr despus la comercializacin. En el plano psicosocial se hace de todo ya que en este plano tambin hay carencias enormes.46 Se brinda apoyo financiero mediante un fondo rotatorio de US$ 10.000. Leonardo Borda confiesa que no somos buenos cobradores, pero nos ha servido para ir saliendo de distintos cuellos de botella. Un importante factor de xito es el propio modelo general del proyecto productivo. La Fundacin Quebracho opera como lo hacen las grandes tradeings de commodities: se reserva para s la produccin del insumo principal (las madres), y la comercializacin, dejando a cargo de las unidades productivas la cra y engorde de los lechones. En el medio, la Fundacin brinda asistencia tcnica, capacitacin y controla la calidad de la produccin.

Algunos factores que dificultan el suceso de este proyecto

a. Sobre la formalizacin de los proyectos productivos. Esta es una aspiracin difcil de alcanzar debido a que existe una fuerte cultura de informalidad en la regin. b. Las limitaciones para interactuar con el Estado. No es fcil articular con los distintos actores del sector pblico pero existen algunas experiencias positivas como la ya sealada con el INAU. La Fundacin se ha encontrado con falta de apoyo, y para otros proyectos ha tenido diversos tipos de dificultades. Aunque no todas las interacciones con el Estado son negativas, ya que la Fundacin Quebracho tiene experiencias positivas con el INAU.

CASO 4. COOPERATIVAS DE SERVICIOS (CODES)

Esta cooperativa fue fundada en 2001 por un grupo de ex empleados de la firma MON BRILL, que trabajaban haciendo la limpieza de la Junta Departamental de Montevideo. Como consecuencia de reiterados incumplimientos de la empresa hacia los trabajadores (entre otras cosas, facturaba
44. 45. 46. Ibdem. Ibdem. Ibdem.

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por sus servicios pero no pagaba salarios ni aportes al BPS),47 la Junta Departamental les plante la posibilidad de que ellos se hicieran cargo del servicio. Luego de analizar la situacin, nos plantearon la posibilidad de que nosotros nos hiciramos cargo directamente de la limpieza, eso requera que fuera legal. No sabamos ni de qu nos estaban hablando. Tenamos que organizarnos de alguna manera. Nos contactaron con la Federacin de Cooperativas, donde nos dieron todas las explicaciones y ah arranc todo.48 CODES comenz con 21 cooperativistas y actualmente son 23,49 ms un pequeo nmero de contratados. El nmero se mantiene, pero algunos se fueron: uno se jubil, otro se fue a vivir al exterior, otra compaera trabajaba ac y en la Mdica Uruguaya... pero con los dos trabajos el horario se le haca muy extenso y opt por la Mdica, ganaba un poco ms o tena otros beneficios para la familia.50 Su nivel de ingresos es superior al del promedio del sector. Mientras que en el mercado se paga entre $10 y $11 la hora, en CODES los cooperativistas cobran $17 y los contratados $15 la hora. Adicionalmente tienen otros beneficios: se reparten utilidades, se otorgan prstamos de hasta $ 5000 (a pagar en 10 cuotas de $500), y tambin ayudamos para comprar lentes, los recibos de agua, luz, telfono, si ests ah los traemos y podemos salir de apuros. Cobramos por quincena.51 Desde un comienzo, la empresa arranc operando en la formalidad y cumpliendo sus obligaciones tributarias. A fines de 2004 mantenan el contrato con la Junta Departamental de Montevideo y atendan nueve locales ms, bsicamente edificios.

Factores de xito
a. Los participantes se conocan antes de iniciar el proyecto productivo y haban tenido una experiencia de trabajo conjunta. Por otra parte, y esto es muy importante, el trabajo en relacin de dependencia es una experiencia de funcionamiento en base a derechos y obligaciones, que desarrolla rutinas y horarios, asuncin de responsabilidades, cumplimiento de compromisos, y otros elementos culturales indispensables para la gestin de un proyecto productivo propio. b. Apoyo institucional. En este caso el apoyo provino de la Junta Departamental de Montevideo. Esta contribuy de tres formas. En primer lugar, revoc el contrato con MON BRILL e hizo un llamado para contratar a CODES. En segundo lugar, frente a la empresa de limpieza consigui que nos pagaran los sueldos atrasados y nos dejaran las mquinas mientras

47. 48. 49. 50. 51.

Entrevista a Jorge y Graciela, directivos de la Cooperativa. Ibdem. Informacin al momento del trabajo de campo: fines de 2004. Entrevista a Jorge y Graciela, directivos de la Cooperativa Ibdem. Los valores referidos corresponden al ltimo trimestre 2004.

30

c. d.

e.

f.

no terminaban de ponerse al da con nosotros.52 Finalmente, los puso en contacto con CUDECOOP, que los asesor en la conformacin de la cooperativa, les aport un marco institucional de pertenencia y les apoya con capacitacin. El conocimiento del proceso productivo. Lo bueno de nosotros es que conocamos el trabajo y lo hacemos bien.53 Una visin estratgica del negocio. Los miembros de CODES tienen claro cul es el foco de su negocio, de acuerdo con sus valores, su filosofa empresaria y los recursos disponibles (capital humano y econmico). ... no tenemos idea de ser una cooperativa muy grande, con otros rubros, s tener otros locales dentro de nuestras posibilidades... Hemos tenido algn trabajo de portera de edificios y nos pidieron vigilancia, pero sabemos que no podemos, creemos que es mejor mantener el rubro.54 Una fuerte apuesta a la calidad del servicio, basada entre otras cosas, en el desarrollo de una visin empresarial y en la gestin adecuada de los recursos humanos y materiales. Los productos tratamos de no cambiarlos, usamos los que nos dan garanta, queremos hacer un trabajo de calidad: no queremos bajar la actitud, los uniformes tienen que estar prolijos; nosotros arreglados, peinados, ser educados, ac pasa mucha gente, tenemos que tratar con personas muy distintas, eso lo trabajamos ac, lo hablamos.55 Esta apuesta se nota tambin en la forma como se cubren las ausencias: Tambin tenemos el problema de las compaeras, son todas amas de casa con nios que se enferman, que surgen problemas en la escuela y nos tenemos que hacer cargo, tenemos que cubrir esas faltas, hay que tener mucha conducta. La decisin de poner foco y no crecer de forma incontrolada se alinea con esta fuerte apuesta a la calidad del servicio. Tampoco podemos mandar a gente que no conocemos, nosotros venimos trabajando juntos desde hace cuatro aos, ya nos conocemos, sabemos como actuamos.56 Se autofinanciaron. La cooperativa no ha recurrido al crdito para comprar mquinas. En un principio invirtieron el dinero que les reembols la empresa. Estuvieron a punto de solicitar un crdito en una institucin financiera, pero el intent fracas. Pero para ellos, la amenaza se convirti en oportunidad. ... en una oportunidad fuimos a COFAC, como es banca cooperativa pensamos que nos facilitaran los trmites, queramos comprar otra mquina. Pero como todava no habamos cumplido un ao de funcionamiento, no lo conseguimos. Pero tal vez fue mejor: hablamos con un proveedor y nos dio la mquina en cuotas. Es alguien muy bien, estamos reconocidos.57

52. 53. 54. 55. 56. 57.

Ibdem. Ibdem. Ibdem. Ibdem. Ibdem. Ibdem.

31

g. Dentro de sus posibilidades, los miembros de la cooperativa se capacitan, principalmente en el manejo de los equipos, recurriendo para ello a los proveedores. Tambin han participado en cursos que dicta la IMM. h. Haba entre varios de sus miembros competencias propias del emprendedor. Por un lado, el grupo logr vencer el miedo a tirarse por cuenta propia: Bueno, todos tenemos una familia, chicos. Y que en ese momento nos unimos, todos pensamos en conservar el trabajo y aparte esa cosa nos pas: la oportunidad que se te da una sola vez en la vida y tens que tomarla o no, algunos no se animaron, nosotros arriesgamos esos pesos que pudimos recuperar. Pero tambin, demostraron capacidad para definir cul era su negocio y poner foco en l (cuntas empresas formales, pequeas grandes y medianas pasan por grandes dificultades por no saber encontrar el foco de su negocio!), para organizarse y poner reglas de juego funcionales con los objetivos empresariales, para aprender por ensayo y error. En lo actitudinal, destaca la dedicacin, el compromiso con la cooperativa, el tesn para buscar soluciones a los problemas, y la forma como abordaron la necesidad de aprender del negocio. Lo principal es que no tenamos ningn conocimiento, slo sabamos limpiar. Tuvimos que formarnos sobre la marcha. Salimos a buscar proveedores, usamos las pginas amarillas, preguntamos, tenamos que ver los precios, qu productos eran adecuados. Nunca lo habamos hecho.58

CASO 5. PERIARTE59
Es un proyecto productivo iniciado en 2004 por un grupo de jvenes que participaron en los empleos de emergencia60 durante cuatro meses, y cuando se venci el contrato les fue presentada la oportunidad de aprender a tallar madera. Se trata de un proyecto productivo incipiente. En un principio aprendieron a tallar y cada uno poda vender lo que haca o guardarlo para las exposiciones que se organizaran a fin de ao. Cada uno comercializa lo suyo, pero en las exposiciones se turnan para atender el stand y todos venden lo que produce cada miembro del grupo. Venden por encargue y cada uno vende sus propias piezas, en forma personal o en exposiciones. A fines de 2004 tenan una lista de pedidos relacionados a la exposicin que organiz el Centro de Desarrollo Econmico Local (CEDEL)61 de Carrasco Norte en el Estadio Charra y en la IMM.62
58. 59. 60. 61. Ibdem. Entrevista realizada a Richard, miembro del grupo y lder del emprendimiento, a fines de 2004. Esta informacin fue recabada a fines de 2004. El Programa de Apoyo Integral a los Sectores Sociales ms Necesitados de la Periferia Urbana de Montevideo opera en el marco de un convenio firmado en 1996 entre la Repblica Oriental del Uruguay y la Comisin Europea. Uno de los instrumentos centrales del programa es la creacin de Centros de Desarrollo Econmico Local, que ofician de lugar de referencia para los distintos actores involucrados en el programa. Hay un CEDEL en cada una de las zonas objetivo del programa. En el captulo siguiente se presenta un descripcin ms detallada de este programa. Informacin relevada en la entrevista a Richard, lder del grupo.

62.

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Gnesis y apoyo institucional

El grupo nace impulsado por la ONG Juventud Para Cristo, en convenio con el CCZ 8. El CEDEL de Carrasco Norte les ofreci un taller de trabajo en madera y les puso un maestro. Eran 13 muchachos y empezaron a hacer los juegos de madera del Parque Rivera. Despus, el maestro los llev para el taller y les ense a hacer pequeas piezas de madera (ceniceros, cuadritos, etctera). La idea vino propuesta por el PAPPUM a travs de Juventud para Cristo. A fines de 2004 eran nueve jvenes de entre 20 y 30 aos, varones y mujeres con hijos jefas de familia. Se perdieron algunos integrantes porque optaron por empleos. En el marco de esta asistencia institucional, Periarte recibi los siguientes apoyos: Capacitacin. Participaron en un curso de formulacin de proyectos y en otro de conocimientos tcnicos. Seguimiento tcnico y en lo psicosocial. Obtuvieron apoyo tcnico del maestro carpintero, pero no se trat de un seguimiento formalmente integrado a la metodologa del Programa, sino a la iniciativa individual del docente. No contaron con acompaamiento profesional en la dimensin psicosocial. Segn los entrevistados, el acompaamiento tcnico y psicolgico lo recibieron del profesor de carpintera, que los apoy siempre. Infraestructura. El CEDEL les brindara apoyo en espacio y maquinaria en el Parque Rivera hasta que puedan armar una unidad productiva por su cuenta. Acceso a mercados, insumos, medios de produccin, etctera. El CEDEL ha aportado la presencia en ferias, en las cuales Periarte expone y comercializa sus productos. Las mismas han sido de carcter puntual.

Situacin actual y perspectiva63

El proyecto era muy nuevo a fines de 2004 y estaba en la fase de capacitacin, aunque Richard, que aparentemente es el emprendedor, sali a vender desde la primera produccin y estaba entusiasmado con ser microempresario en lugar de empleado.

Fortalezas y debilidades
En opinin de los integrantes de este proyecto productivo, el mismo presentaba las siguientes fortalezas y debilidades. Acceso a mercados. Tal como ya se mencion, la comercializacin se estaba realizando exclusivamente travs de las exposiciones que organiza el CEDEL. Para ser viables econmicamente necesitaban tener tres puestos en ferias para vender. Pero an no disponan de puestos fijos. Capacidad para producir. Algunos son ms rpidos (como Richard) y otros ms lentos, pero se ayudan entre todos. El CEDEL les ha donado todas

63.

Refiere a fines de 2004.

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las maderas de demolicin del viejo edificio del Hotel del Lago, que han sacado para reacondicionar el edificio. Relaciones internas. En Periarte las relaciones son buenas y muy fraternales. Se mezclan mucho el trabajo solidario con los compaeros y los roles empresariales. Al momento de la entrevista haca solamente tres meses que el grupo se conoca. Se conocieron en el taller de carpintera, son muy nuevos como grupo y todava no se haban decantado los roles y actividades de cada uno de los individuos. Una de las principales amenazas para la continuidad del grupo radicaba en que los integrantes comenzaran a abandonar en funcin de otros intereses personales: conseguir un empleo en relacin de dependencia o seguir estudiando.

Cules eran las perspectivas de este novel grupo para el corto y mediano plazo?
En ese momento su objetivo era seguir con el proyecto porque el futuro profesional de cada uno apareca muy atado al grupo y a la solidaridad, sobre todo en el caso de las madres solteras. Un detalle importante consiste en que el grupo estaba convencido de que en los comienzos del proyecto no podran operar en la formalidad, al menos hasta que el grupo se consolidara.

Factores de xito
a. La articulacin interinstitucional, que hizo posible que una vez terminada su participacin en un programa social (empleos de emergencia), fueran derivados al PAPPUM. Los integrantes del grupo haban recibido inicialmente el apoyo de la ONG Juventud para Cristo. b. El seguimiento que se les brind despus de la capacitacin. Aunque no sistemtico ni integrado a la metodologa del programa, la sola accin individual de un profesor contribuy a fortalecer el grupo, a darle nimos y a visualizar un futuro posible. c. El apoyo al proceso productivo (aporte de infraestructura) y a la comercializacin (presencia en ferias) que ofreci el CEDEL, aunque muy bsico, result, imprescindibles en la etapa de comienzo del proyecto. d. El liderazgo de Richard, que tiene un claro perfil emprendedor.

CASO 6. BICHITOS DE LUZ64

Es un proyecto productivo de tres personas residentes en la zona de Carrasco Norte: Beatriz, una hermana y una vecina. Bichitos de Luz se dedica a la fabricacin de ropa para nios y nias. Pone especial nfasis en la personalizacin del producto: un modelo - un vestido. En un futuro quiere desarrollar ropa de dama en talles especiales.

64.

Entrevista realizada a Beatriz, miembro del grupo y lder del proyecto, a fines de 2004.

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Gnesis y apoyo institucional

En 2002, Beatriz qued desempleada, luego de haber trabajado en la industria de la confeccin, en packing de frutas, y nueve aos en el mantenimiento del Parque Rivera. Con el despido se compr las mquinas para armar su propio taller. Cuando el PAPPUM fue por primera vez al barrio, ella estaba trabajando en limpieza y estaba cosiendo equipos para apicultores. Pero recin dos aos despus (en 2004), Beatriz se conect con el CEDEL para plantear su iniciativa. No tena ni idea de cmo armar una empresa. Se present al CEDEL y cont su idea. All le brindaron los siguientes apoyos: Recibi capacitacin en Formulacin de Proyectos y en Comercializacin y Marketing. Seguimiento tcnico y psicosocial. Beatriz seal que no necesita asistencia tcnica en confeccin ni diseo. Pero, en cambio, s necesita apoyo moral, porque cuando uno va a pedir un crdito lo hace con miedo, necesito el apoyo para pedir el crdito y para no sentir el terror de no poder pagarlo. Porque yo de eso conozco casos. Pedir un crdito y tener miedo de perder lo poco que uno tiene. Acceso a mercados. En diciembre de 2004 particip por primera vez en una feria (Espacio Emprendedor 2004). Le gust mucho la experiencia. Siempre haba trabajado para otros talleres. En base a este apoyo Bichitos de Luz comenzaba a tener acceso a mercados, pero esto tena su contracara: el temor a no disponer de la capacidad para tomar ms trabajo debido a la falta de espacio fsico para su taller.

Situacin actual y perspectivas

Las integrantes del proyecto se proponen continuar en la capacitacin y la produccin, buscando nuevos puntos de venta. Adems, les gustara agruparse con otras maquinistas que como ellas se hayan quedado sin trabajo y formar un grupo ms grande. Situacin econmico-financiera. En el momento presente no existe una proyeccin presupuestaria debido a que los ingresos generados se destinan a cubrir los gastos diarios. Infraestructura productiva. Bichito de Luz no cuenta con un taller y eso dificulta su capacidad para producir. Mi hermana vive conmigo y no tiene dnde dormir, duerme en el mismo lugar donde cose, por eso necesito hacer un espacio para el taller. La otra del grupo cose en su casa. Necesidad de crdito. Esta era una necesidad que resultaba imperiosa para Beatriz a fines de 2004. Necesitaba dinero para construir un espacio fsico en su casa donde poner el taller, ya que en ese momento lo tena en el living. En su casa no haba otro espacio fsico donde instalarlo. En el curso de Formulacin de Proyectos elaboraron el proyecto del taller de costura, calculando que le costara $54.000. Tenan al momento de la entrevista unos $39.000 pero necesitaban $15.000 adicionales. Su gran problema era que carecan de informacin sobre las instituciones que le podran ofrecer el financiamiento.

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Acceso a mercados. Por ahora le vendo a los vecinos de alrededor de mi casa y esta es mi primera experiencia al pblico en la feria.65 Nos gustara poder llegar a otros puntos de Montevideo, donde haya mejor comercializacin.

Relaciones internas
Somos tres y siempre llegamos a un acuerdo para manejar y ver desde otros puntos de vista las cosas. Yo ahora me dediqu a hacer los cursos y cos muy poco, y tuve apoyo de mis compaeras. Esto es una fortaleza del grupo.

Formalidad
Por ahora no pueden operar en la formalidad, al menos hasta que obtengan un cierto grado de estabilidad en la produccin y comercializacin.

CASO 7. COOPERATIVA UNIR

UNIR es una cooperativa agraria radicada en los departamentos de Tacuaremb y Rivera, que se dedica a la produccin y comercializacin de plantines, hortalizas, hierbas medicinales y aromticas. Su forma jurdica es la de una Cooperativa Agraria de Responsabilidad Limitada y forman parte de su fuerza laboral alrededor de 20 personas. Se trata de una interesante experiencia en materia de creacin de proyectos productivos asistidos con jvenes y mujeres rurales que viven en condiciones de pobreza. Liderado por la ONG Cardjin Regional Norte, este proyecto se sustenta en una red de apoyos institucionales y personales, resultando muy ilustrativo para los fines de este estudio.

Historia
El Programa Cardjin es una ONG fundada en Uruguay a fines de 1982. Su misin consiste en mejorar la calidad de vida de las familias empobrecidas en las reas: educativa, sanitaria, laboral, recreativa, de vivienda y ambiental.66 A comienzos de esta dcada, la Regional Norte de la ONG empez a trabajar como Entidad de Capacitacin (ECA) para los programas que impulsa la Junta Nacional de Empleo. En este marco institucional, la ONG gestion cursos de capacitacin e insercin laboral dirigidos a mujeres (Programa PROIMUJER)67 y a jvenes del medio rural (Programa PROJOVEN).68 En agosto de 2003, a travs de un convenio con PROJOVEN, nace el Proyecto Hortifrutcola, Plantas Aromticas y Medicinales en Tranqueras: emprendimiento productivo y oportunidad laboral. Su objetivo general era

65. 66. 67. 68.

La entrevista a Beatriz se realiz durante una de las ferias organizadas por el CEDEL. <www.chasque.net/cardjin/> <www.junae.gub.uy> <www.projoven.gub.uy>

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contribuir al desarrollo econmico, social y cultural de los sectores ms desfavorecidos del norte del pas. Y, ms especficamente, el proyecto se propuso: a) capacitar a jvenes desocupados, b) apoyar huertas familiares y comunitarias, c) formar una red de pequeos emprendimientos, d) promover una estructura interinstitucional.69 UNIR es el resultado final de este proyecto. En mayo de 2004, en un marco de apoyo interinstitucional, se funda la cooperativa. Los principales actores institucionales que contribuyeron a su nacimiento son: Cardjin Regional Norte, PROJOVEN, la empresa Colonvade, Universidad de la Repblica, Iglesia Catlica, Pastoral Social-Critas Diocesana, las intendencias de Rivera y Tacuaremb y el Instituto Nacional de Investigaciones Agrcolas (INIA). El primer paso fue un curso de capacitacin en gestin de pequeas empresas para la produccin de hortalizas y arndanos, con foco en la fase de viveros, que se dict a principios de 2004. El mismo fue financiado por PROJOVEN y cont con el apoyo del INIA y de la empresa forestal Colonvade S.A. Posteriormente, esta empresa cedi durante cinco aos el uso de un predio con infraestructura en la zona de Buena Unin, departamento de Rivera. Este apoyo permiti a la novel cooperativa contar con una capacidad para producir 300.000 plantines hortcolas y una hectrea de arndanos, lo que constituy el empuje inicial y la necesaria perspectiva de futuro para el proyecto.70 Posteriormente, la cooperativa firm dos convenios de largo plazo que le permitieron contar con ms hectreas de tierra e infraestructura. La Iglesia Catlica cedi a UNIR por diez aos el usufructo de un predio en la localidad de Tranqueras (departamento de Rivera). En tanto que la Pastoral SocialCritas Diocesana cedi el uso de un terreno de cinco hectreas, ubicado en la periferia de la ciudad de Tacuaremb.

Los productos y mercados

UNIR trabaja con diversas lneas de productos: 1) plantines de hortalizas, cuyo mercado objetivo est constituido por pequeos productores hortcolas; 2) hortalizas, legumbres y boniatos, que se venden a consumidores locales y a las intendencias; 3) plantas aromticas y medicinales, que se comercializan envasados con marca propia, y para las cuales se estn buscando compradores industriales); 4) rustificacin de arndanos, mediante un acuerdo con el laboratorio biotecnolgico AGROTEC, que paga un valor fijo mensual por este servicio. Esta produccin est distribuida en los tres predios con que cuenta la cooperativa. El vivero est en el terreno de Colonvade en el departamento de Rivera. El resto de la produccin se realiza en los otros predios colectivos y en predios propios de sus miembros.

69. 70.

Presentacin de la cooperativa UNIR. Material aportado por Cardjin Regional Norte. Entrevista a Violeta y Ana Laura de Cardjin Regional Norte.

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Estructura y organizacin
La cooperativa es un proyecto pensado a mediano plazo. Dado el perfil sociocultural del pblico objetivo, se opt por un diseo organizacional en fases. Durante la primera fase, la membresa plena a la cooperativa es exclusiva de un conjunto de personas con trayectoria en el sistema cooperativo, que actan en forma voluntaria. Estos cooperativistas se encargan de la direccin y gestin de la cooperativa. Por su parte, los jvenes y mujeres rurales son considerados integrantes y no miembros de la cooperativa, dedicndose exclusivamente a las tareas operativas (produccin y comercializacin). Se espera que durante esta fase los jvenes y mujeres beneficarios desarrollen las habilidades necesarias para tomar el control de la cooperativa. Para lograrlo se les brinda capacitacin, asistencia tcnica y apoyo personal y grupal, al tiempo que participan en diversas instancias de la institucin. De este modo, durante la segunda fase, los socios voluntarios les traspasarn la gestin de la cooperativa. Actualmente,71 UNIR se divide en tres reas de trabajo: vivero, produccin y comercializacin. La primera rea se dedica a la produccin de los plantines de los tres tipos de productos que se cultivan: arndanos, hortalizas y aromticas. Esta rea est concentrada en el predio de Colonvade, y trabajan en ella cinco jvenes. La produccin se reparte en predios colectivos (Tacuaremb, tres mujeres) y propios (Rivera, tres jvenes y Tacuaremb, tres mujeres). Finalmente, la comercializacin se canaliza en forma directa (a travs de los propios productores) y en forma indirecta, mediante: a) un grupo de cinco mujeres beneficiarias del proyecto; b) promotores (que ganan una comisin de ventas); y c) el Programa Cardjin (que gestiona convenios con empresas e instituciones pblicas y privadas).

Factores de xito
a. El modelo de gestin en fases. La idea de traspasar progresivamente la gestin de la cooperativa hizo posible poner en marcha el proyecto productivo. Los beneficiarios no estaban en condiciones de hacerlo por s mismos, y menos an de generar los acuerdos comerciales que aportaron los primeros clientes. No se trata de un enfoque paternalista sino realista. Los voluntarios y la ONG aportan su tiempo y conocimientos para que UNIR comience a operar y se convierta en un proyecto econmicamente sustentable, al mismo tiempo que capacitan y ayudan a los beneficiarios a desarrollar las competencias que se requieren para asumir la direccin de la cooperativa. Se observa aqu que la ONG otorg un papel muy importante al acompaamiento posterior al comienzo de operaciones del proyecto.

71.

La ltima entrevista con los representantes de Cardjin Regional Norte y con la presidenta de la cooperativa tuvo lugar en octubre de 2005.

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b. La red de apoyos institucionales. UNIR nace con un fuerte apoyo institucional. Lo interesante de este caso es la diversidad de actores intervinientes, lo que cada uno aport y el rol articulador que desempe la ONG. La JUNAE, a travs de PROJOVEN, contribuy con dinero del Fondo de Reconversin Laboral, que se emple para financiar actividades de capacitacin y asistencia tcnica. Colonvade aport tierra, infraestructura y tecnologa. La Universidad de la Repblica y el INIA contibuyeron con capacitacin tcnica, asistencia tcnica e insumos. La Iglesia Catlica y la Pastoral Social-Critas Diocesana aportaron predios. Las intendencias hicieron lo propio mediante la entrega de insumos y la compra de productos. c. El rol de la capacitacin. Los mentores de este proyecto le otorgaron a la capacitacin un rol que va ms all de la preparacin para iniciar el proyecto productivo. La capacitacin se integra como un elemento permanente, base fundamental del desarrollo de las competencias que permitirn un da a los beneficiarios hacerse cargo de la cooperativa. d. El modelo de comercializacin. Este presenta varias fortalezas. Lo ms importante a destacar es el apoyo institucional que se le dio a la cooperativa en este aspecto crtico. Ese apoyo se materializ a travs de la gestin de los acuerdos comerciales con AGROTEC y las intendencias, que aseguraron la facturacin necesaria para que el proyecto fuera autosustentable desde sus inicios. Pero adems, el modelo de comercializacin incluye la participacin de la ONG como agente comercial para el mercado institucional. Otra riqueza del modelo de comercializacin es la inclusin de beneficiarios que operan como fuerza de ventas. UNIR es una cooperativa cuyos integrantes se dividen entre quienes cumplen roles de produccin y quienes se dedican a la venta de los productos. e. La asistencia tcnica. Algunos de los procesos productivos de UNIR requieren asistencia tcnica especializada, como es el caso particular de la produccin de arndanos. Esta asistencia, tal como ya se mencion, fue un aporte de la Universidad de la Repblica y del INIA. f. Un proyecto productivo con un fuerte componente de acompaamiento. Este ha sido, a juicio de los autores, un factor clave para el xito del proyecto. Los voluntarios y la ONG se han comprometido fuertemente con la cooperativa, en una demostracin no solo de profesionalismo, sino tambin del espritu solidario y del cario que exigen estos proyectos a los tcnicos y gestores que los impulsan. Difcilmente se pueda ayudar a este segmento de la poblacin a emprender el camino del proyecto productivo propio sin un fuerte involucramiento personal de esos actores.

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CAPTULO 3

Aprendiendo de otras experiencias

En este captulo se presentar una breve descripcin y anlisis de cuatro programas relacionados con el apoyo a la creacin de microempresas, al desarrollo de microemprendedores o al apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos. Estos programas difieren entre s en materia de finalidades, pblicos objetivo y metodologas. Pero su comprensin y evaluacin contribuye a la reflexin y anlisis sobre los programas cuyo objetivo es favorecer la inclusin social mediante el fomento de proyectos productivos asistidos. En primer lugar se describir OPORTUNIDAD MYPE, que est orientado a apoyar microempresas a travs de asistencia financiera y en gestin. Luego se analizar el programa de Fundacin Kolping denominado EMPRECREA, cuyo objetivo es apoyar a jvenes con perfil emprendedor para que diseen y pongan en funcionamiento un emprendimiento personal. En tercer lugar se estudiar el programa PAPPUM, cofinanciado por el Estado uruguayo y la Unin Europea, que est dirigido a un amplio espectro de sectores en situacin de pobreza residentes en dos zonas de Montevideo. Finalmente, se examinar el caso de EMPRENDE URUGUAY, programa de la Junta Nacional de Empleo, cuyo cometido es fomentar la creacin de microempresas por parte de personas desocupadas o subocupadas, como parte de su estrategia para el abordaje del problema del empleo en Uruguay.

PROGRAMA 1. OPORTUNIDAD MYPE

Este programa ha sido puesto en funcionamiento por la Federacin Uruguaya de Cooperativas de Ahorro y Crdito (FUCAC), con el apoyo de la ONG italiana CESVI. Se trata de un programa de crditos en pesos a microempresas de Montevideo, que cuenta adems con asistencia tcnica y capacitacin. El objetivo del mismo es elevar los niveles de gestin y de resultados de las micro y pequeas empresas de Montevideo. El programa pretende alcanzar este objetivo mediante la combinacin de una lnea de crdito por hasta unos U$S5.000, a la que se suma capacitacin empresarial y asistencia tcnica, para asegurar la viabilidad de las empresas beneficiarias. En consecuencia, no es un programa de creacin o fortalecimiento de microempresas, sino un programa de fomento del microcrdito, que incluye la capacitacin y asistencia tcnica, como herramientas para asegurar el xito del emprendimiento y la recuperacin del crdito otorgado.
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Pblico objetivo
Personas que tienen una idea para llevar adelante un microemprendimiento,72 o que cuentan ya con un proyecto productivo en estado embrionario. Desde que comenz el programa en 2003, y hasta mayo de 2005, se otorgaron crditos para aproximadamente 200 microemprendimientos, propiedad de 300 personas. Esos emprendimientos ocupaban, a mayo de 2005, a 450 personas.

Condiciones de los crditos

Las condiciones se establecen a la medida de cada emprendedor y su proyecto. No obstante ello, rigen ciertos criterios generales, a saber: Montos: hasta US$5.000. Moneda: pesos uruguayos. Cuotas: mensuales o quincenales Perodos de gracia: suelen fijarse. Plazo: hasta 24 meses. Tasa de inters anual: 55% en moneda nacional. Garantas. Estas pueden ser de tres tipos: 1) reales (hipotecas); 2) garantas solidarias; 3) garantas del Fondo Nacional Cooperativo de Garantas (FOGAR).73

Metodologa74
El programa se apoya en una metodologa elaborada por FUCAC, en base a su experiencia en microcrditos y a la de otras instituciones latinoamericanas con las cuales est vinculada. Esta metodologa consiste en recorrer los siguientes pasos:

ETAPA 1. EVALUACIN DEL

CANDIDATO

Una vez que un emprendedor postula para el programa, un operador de crdito lo visita. La misma cumple un doble objetivo. Por un lado, proporcionarle informacin sobre las condiciones para participar en el programa, y por otro obtener informacin para abordar las dos dimensiones que se analizan, para aceptar el ingreso al programa. En primer lugar, la razonabilidad econmica de la idea, y en segundo lugar, el perfil del candidato y de su

72.

73.

74.

En este caso el uso del trmino microemprendimiento resulta adecuado ya que est dirigido a proyectos productivos de muy pequeo porte, y en el que los beneficiarios se caracterizan por poseer cierto perfil emprendedor al tiempo que se plantean fundar o hacer crecer una empresa ya existente. El fondo de garantas FOGAR fue creado con el objetivo de facilitar el otorgamiento de crditos por parte del sistema cooperativo en general. Cuenta con el apoyo de diversas instituciones por ejemplo: las cooperativas fundadoras, varias intendencias municipales, el programa MEVIR-Unin Europea, ms entidades de promocin y apoyo al desarrollo (ANMYPE, Foro Juvenil, IPRU, Programa Cardjin y Centro Cooperativo Sueco). La informacin sobre la metodologa fue aportada por Alejandro Hernndez, gerente de FUCAC, en una entrevista realizada en el marco de este trabajo.

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entorno familiar. Como herramienta de gua se emplea un formulario, que se llena a medida que transcurre el dilogo. La informacin es luego analizada por un comit de seleccin. Este comit evala la racionalidad econmica del proyecto, las caractersticas del emprendedor y el impacto social del proyecto.

ETAPA 2. CURSO

BSICO

Todos los emprendedores cuyos proyectos son aprobados por ese comit, son invitados a participar en un curso en el cual se explica la mecnica del programa (asistencia tcnica, formacin, finalidad de las visitas tcnicas), y se ensean algunos conceptos sobre gestin empresarial y contabilidad. El objetivo principal del curso es preparar a los participantes para recibir la visita de los tcnicos que los acompaarn durante el proceso. En particular, el operador de crdito se encontrar ante un interlocutor que manejar los conceptos bsicos relacionados con la informacin que deber suministrarle. Los cursos tienen como subproducto la generacin de un espacio de conocimiento de los microempresarios, lo que puede servir para iniciar relaciones de negocio.

ETAPA 3. VISITAS
En esta etapa, el microemprendedor recibe la visita de dos actores, con los cuales interactuar en el futuro. Por un lado, el operador de crdito, se encarga de recabar toda la informacin econmica-financiera del emprendimiento, que sirva para evaluar su sustentabilidad y la capacidad de repago del crdito. Por otro lado, un asesor tcnico se encarga de elaborar un diagnstico de las competencias que posee el microemprendedor. A partir de este diagnstico, el asesor formula recomendaciones sobre las necesidades que el postulante tiene en materia de asistencia tcnica y capacitacin.

ETAPA 4. APROBACIN DEL

CRDITO

El comit analiza cada caso juntamente con el operador de crdito y el asesor que visitaron al postulante. El trabajo en equipo de este comit permite tener una visin ms integral del postulante y de su proyecto de negocio. Las solicitudes pueden ser aceptadas, rechazadas o dejadas en suspenso hasta recabar ms informacin que permita tomar una decisin final. Las principales causas de rechazo suelen ser: el nivel actual de endeudamiento del postulante; el monto muy elevado del crdito solicitado; las experiencias anteriores de mala gestin del postulante en otros emprendimientos.

ETAPA 5. SEGUIMIENTO DEL

PROYECTO

Durante el perodo de repago del crdito se realizan aproximadamente tres visitas a cada emprendedor, las que son llevadas a cabo por el operador de crdito y por el asesor tcnico. El objetivo de las mismas es ofrecer acompaamiento al microemprendedor, fundamentalmente para observar

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si se van cumpliendo los objetivos del proyecto y para ayudarlo a identificar y resolver las principales dificultades que pueda estar experimentando. Tambin se procura observar si est empleando el crdito para el fin para el que fue solicitado, y analizar los flujos de caja.

Puntos fuertes del programa

a. El proceso de seleccin de los participantes minimiza el riesgo de fracaso. En particular, un punto fuerte est constituido por las visitas, que permiten conocer el entorno social y familiar, la infraestructura y condiciones de funcionamiento. Tambin resulta importante el conjunto de variables econmico-financieras del proyecto, y las competencias de partida del emprendedor. b. La toma de decisin sobre el otorgamiento del crdito es colectiva. El intercambio de opiniones e informacin de distintos actores, que aportan perspectivas diferentes y complementarias, da sustento a la decisin. c. El diagnstico de la distancia existente entre el perfil necesario y el que realmente poseen, tanto el microemprendedor como su proyecto. Esto permite identificar las necesidades en materia de asistencia tcnica y capacitacin. d. El crdito se otorga solamente si se entiende que el microempresario lo necesita y si no lo va a perjudicar. Si bien los emprendedores se acercan al programa porque creen que necesitan un crdito, puede ocurrir que las necesidades para su proyecto pasen por otros aspectos. El proceso de diagnstico los ayuda a identificar esas necesidades, y la decisin de no otorgarle el crdito les evita incorporar un factor adicional de riesgo a su emprendimiento. e. Finalmente, el acompaamiento durante el perodo de repago es un aporte porque permite identificar alarmas, y buscar las soluciones correspondientes. En el caso de emprendedores nuevos, esta asistencia los puede ayudar a mejorar su gestin. En particular, minimiza el riesgo de caer en la morosidad, lo que puede derivar en que a futuro pierda la condicin de ser sujeto de crdito.

PROGRAMA 2. EMPRECREA
Este programa es implementado por KOLPING Uruguay75 y forma parte de una red internacional de la Fundacin inglesa Youth Business International (YBI). En Argentina, el programa est a cargo de la Fundacin Impulsar, institucin que hace ya cinco aos lo viene implementando en varias localidades del territorio argentino.76
75. 76. KOLPING Uruguay forma parte de la Obra Kolping Internacional. Hace veinte aos que est instalada en Uruguay y ha desarrollado un amplio espectro de actividades de capacitacin, incluyendo entre ellas la formacin terciaria en temas de hotelera y turismo. La Fundacin Impulsar es la institucin que implementa el programa Emprender en Argentina. Tiene ya cinco aos de experiencia. Sus resultados en este perodo de tiempo son: 3000 consultas recibidas, 130 prstamos otorgados, 40 proyectos en estudio, 130 negocios iniciados, 8 negocios fracasados, 300 puestos de trabajo generados y un monto total de prstamos otorgados por 450.000 pesos argentinos, tomado de <www.fundacinimpulsar.org.ar>.

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Su misin es ser una organizacin social catlica, persona jurdica uruguaya sin fines de lucro, dedicada a la formacin, capacitacin y promocin integral de la persona y la transformacin de las realidades sociales a travs de la creacin de estructuras ms justas y humanas. La Institucin Kolping, es una comunidad de accin y formacin con estructura familiar y democrtica; es un movimiento social, popular y catlico al servicio de las personas, especialmente en el mundo del trabajo.77 Kolping Uruguay, viene ya trabajando en el tema de los microemprendimientos, habiendo apoyado la creacin de ms de 30 proyectos productivos en los departamentos de Montevideo, Canelones, Rivera, Durazno, Florida y Tacuaremb. El apoyo que ha brindado a esos microemprendimientos incluye: capacitacin, seguimiento, donacin de dinero (capital semilla), equipamiento (para panadera, cocinas, etctera), y un fondo rotatorio de 20.000 euros para microcrditos, que gestiona conjuntamente con el FUAM78 y la federacin de miembros Kolping.

Objetivo
El objetivo del programa es apoyar a jvenes con marcado perfil emprendedor, sin recursos suficientes para el capital inicial, para que puedan emprender su propio negocio, mejorar sus ingresos y los del grupo familiar al que pertenecen.79 Para lograr este objetivo el programa ofrece a los jvenes con perfil emprendedor, y que desean iniciar un microemprendimiento: a. Capacitacin; b. Financiamiento, bajo condiciones blandas; c. El apoyo de un consejero o mentor, que les brinda tutora y acompaamiento, desde que inicia el negocio hasta que cancela el prstamo. Al igual que el programa anterior, ste no est dirigido al mismo pblico objetivo que los programas objeto de este trabajo.

Metodologa
La metodologa que se aplica est basada en el tratamiento individualizado del joven participante. La misma recorre las siguientes etapas:

ETAPA 1. CAPACITACIN Y

PLAN DE NEGOCIOS

Cada joven seleccionado participa en un curso individual (uno a uno), en el que se lo ayuda a formular un plan de negocios.

ETAPA 2. ENTREVISTAS
A continuacin se le realiza una entrevista con un psiclogo, que incluye un test psicolgico, para evaluar sus competencias como emprendedor.
77. 78. 79. <www.kolping.org.uy> Fundacin Uruguaya sin fines de lucro de Apoyo al Microcrdito. <www.kolping.org.uy>

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ETAPA 3. EVALUACIN
El joven debe presentar por escrito y oralmente su proyecto ante el comit de proyectos del programa. Es una especie de examen, donde adems de evaluarse la consistencia del proyecto, se evala al propio emprendedor. El mismo incluye la exposicin del joven y un dilogo con el comit (preguntas y respuestas). El comit recibe adems el informe de la entrevista con el psiclogo. En base a la informacin complementaria de ambas instancias, el comit se expide. Cabe sealar que contar con conocimientos o habilidades tcnicas que se apliquen al negocio, es un requisito imprescindible para participar en el programa.

ETAPA 4. ASIGNACIN DE

UN MENTOR Y OTORGAMIENTO DEL CRDITO

En caso de recibir una opinin afirmativa por parte del comit de proyectos, el joven recibe un crdito a sola firma. El monto del mismo es de un mximo de US$1.300, en moneda uruguaya, a ser repagado en 36 cuotas mensuales. Adems, se asigna un mentor, que acompaar al joven durante los tres aos correspondientes al repago del crdito. Se pide a estos mentores, que realizan esta tarea en forma voluntaria, que dediquen tres horas mensuales a cada joven. El rol de los mentores El mentor es el factor crtico de la metodologa. Su rol consiste en:80 Apoyar la creacin de un negocio con posibilidades de xito y supervivencia. Transferir su experiencia empresarial y acelerar el aprendizaje del joven. Equipar al joven no slo para afrontar las dificultades presentes sino tambin para resolver los problemas futuros. Crear modelos de comportamiento. Ayudar a planear el crecimiento y el desarrollo del negocio. Identificar los problemas incipientes, tales como dificultades de liquidez, y ayudar a resolverlos antes de que se produzca una crisis. Cumple ese rol de la siguiente manera Mantenindose en constante contacto con el joven, ya sea cara a cara o por telfono, y reunindose mensualmene con l para para evaluar sus progresos. Creando oportunidades de aprendizaje positivo mediante la orientacin, el aporte de informacin y sugerencias, de forma que la persona pueda aprender a resolver los problemas por s misma.81 Esta relacin con la persona joven no es una relacin convencional. El

80. 81.

<www.fundacinimpulsar.org.ar> Ibdem.

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mentor empresarial no tiene ningn tipo de inters creado en la nueva empresa; no son banqueros, proveedores, clientes o dueos del negocio. Por el contrario, ofrecen su experiencia y un asesoramiento amistoso y objetivo. No pueden decirle a la persona joven lo que tiene que hacer. Deben motivarla y ayudarla a gestionar sus expectativas, problemas y oportunidades.82

Puntos fuertes del programa

Si bien el programa recin comenz a implementarse en Uruguay, la experiencia acumulada durante veinte aos en ms de 24 pases, permite identificar los principales factores de xito de la metodologa aplicada en el mismo. En particular, cabe mencionar que el ndice de sobrevivencia, luego de los tres aos, calculado para la totalidad de pases donde se aplica esta metodologa, es de 70%.83 Las tutoras ofrecidas voluntariamente por personas con experiencia en gestin de negocios y con un alto compromiso personal y los criterios de seleccin son aspectos centrales para explicar el xito de este programa.

PROGRAMA 3. PAPPUM
El Programa de Apoyo Integral a los Sectores Sociales ms Necesitados de la Periferia Urbana de Montevideo (PAPPUM) opera en el marco de un convenio firmado en 1996 entre la Repblica Oriental del Uruguay y la Comisin Europea. Tiene como objetivo general contribuir a mejorar la situacin socioeconmica y la calidad de vida de las poblaciones excluidas y en situacin de pobreza y precariedad, estableciendo condiciones de vida socialmente no discriminatorias, con equidad de gnero, respetuosas de la cultura local, sustentables y sostenibles para su desarrollo personal y social, y para su insercin profesional.84 El objetivo especfico del programa es facilitar la insercin laboral/ profesional, mejorando la formacin bsica y capacitacin profesional de la poblacin ms vulnerable de Carrasco Norte y Casavalle en la periferia de Montevideo.85 El diseo del programa se basa en el criterio que la formacin para el trabajo en esta poblacin debe responder a necesidades reales del sector productivo y de la red empresarial local. El programa incluye cinco reas de actuacin, las cuales son implementadas juntamente con instituciones pblicas o privadas. El rea de insercin laboral se trabaja con la IMM. El rea de formacin y capacitacin se lleva adelante juntamente con el Ministerio de Educacin y Cultura y con el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. El rea de desarrollo comunitario y medio ambiente se trabaja con la IMM. El rea de desarrollo institucional

82. 83. 84. 85.

Ibdem. Informacin aportada por Matilde Olivero, directora del Programa. Folleto institucional. Ibdem.

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es articulada con el Ministerio de Educacin y Cultura. Y, el rea de desarrollo organizacional se lleva adelante juntamente con varias ONG (Movimiento Tacur, Las Violetas y Fundacin PLEMUY). Se trata de un programa ms abarcativo que los programas especficos para apoyar la creacin de proyectos productivos asistidos. Los recursos asignados al programa son de once millones de euros, de los que el 60% son aportados por la Unin Europea y el restante 40% lo aporta el gobierno uruguayo. Uno de sus instrumentos centrales es la creacin de Centros de Desarrollo Econmico Local, que ofician de lugar de referencia para los distintos actores involucrados. Hay un CEDEL en cada una de las zonas objetivo del programa. El CEDEL es un espacio de servicios creado para impulsar el desarrollo local de la economa. Una especie de vivero de empresas en el que se detectan ideas, se potencia espritu innovador y se ofrece una formacin para el trabajo.86 La idea es crear espacios donde se puedan desarrollar proyectos y sostenerlos por un tiempo, pensamos en un modelo de incubadora de empresas aunque todava no est definido cmo va a ser institucionalmente.87 Los principales servicios que all se brindan, en materia de apoyo a la creacin de proyectos productivos, son: seleccin de beneficiarios e ideas, asistencia tcnica (apoyo en la formulacin de planes de negocios; asesoramiento en materia de estudios de viabilidad y factibilidad), capacitacin en aspectos tcnicos y empresariales, acceso a microcrditos. Tambin se espera destinar espacios para la produccin de algunos rubros como gastronoma, panificacin o carpintera (apoyo material) y para la exposicin de productos (apoyo a la comercializacin). Cabe mencionar que cuando se hicieron las entrevistas para este trabajo (a fines del 2004) muchas de las instalaciones en el CEDEL de Carrasco Norte an no estaban terminadas. Ahora bien, no se trata de un programa organizado en pasos o fases, tal como pudo observarse en los dos casos anteriores. Se presenta una oferta de servicios que el beneficiario no necesariamente utiliza en su totalidad. Cada servicio est caracterizado por metodologas y asignacin de recursos diferentes.

Puntos fuertes del programa

a. Un elemento importante radica en la metodologa personalizada que se aplica para ayudar al beneficiario a formular su proyecto y analizar su viabilidad. Se comienza con una entrevista, en la que se diagnostica y establece el camino a seguir. Se tienen reuniones con el beneficiario, en las que se va definiendo el proyecto. El grado de apoyo depende de cada caso. Los tcnicos que trabajan con los beneficiarios se renen semanalmente para intercambiar experiencias y realizar un seguimiento general.

86. 87.

Folleto sobre Espacio Emprendedor 2004. Entrevista al economista Federico Prez, CEDEL de Carrasco Norte.

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b. Se brinda seguimiento y apoyo en los aspectos tcnico-productivos, dependiendo del rubro: tenemos un agrnomo que est trabajando con nosotros, se tratan de cubrir todos los aspectos acercndolos a actores adecuados. Pero hay que decir, que en general, los emprendimientos que han surgido no presentan aspectos tcnicos muy complejos.88 c. Este programa incluye el apoyo al contexto personal y familiar del beneficiario, a travs de asistentes sociales. Dado que estas personas suelen presentar situaciones familiares y personales complejas, asociadas a su condicin socioeconmica, este tipo de apoyo es vital para el xito y la viabilidad del proyecto. Con los microemprendedores, ms all de detectarlos, hay todo un tema de seguimiento para que en esas fases de desnimo, de desaliento, cuando encuentran dificultades, ayudarlos a resolverlas. 89 d. El propio concepto de Centro de Desarrollo Local, que aporta infraestructura para que los beneficiarios produzcan y comercialicen sus productos, es un punto fuerte del programa. e. Conceptualmente, el Programa se propone partir de la realidad local, para potenciar las fuerzas y energas que ya existen all. Nuestra intervencin es en el marco del desarrollo econmico local, vamos a ver lo que eran los capitales que cada una de estas localidades tiene, capital social, humano, natural... Y hay adems energa social que se ha demostrado cuando hubo que organizar merenderos, o red de merenderos, todo el mundo cooper.90 El programa procura potenciar los recursos ociosos del medio local, principalmente la infraestructura fsica, las habilidades laborales adquiridas por la poblacin objetivo cuando posea un empleo y las redes sociales. f. El programa no est suministrando crditos, pero articula con otras instituciones que ofrecen acceso al crdito, solamente cuando el beneficiario est preparado para usar esta herramienta. Adems se piensa crear a futuro un fondo rotatorio.

Puntos dbiles del programa

a. Ha habido dificultades para articular a todos los actores involucrados, tanto los pblicos como los privados. En Carrasco Norte, al igual que en Casavalle, hay una multitud de actores trabajando sobre el mismo pblico objetivo. El programa se propuso respetar y capitalizar la especialidad de cada actor institucional, pero ha habido dificultades debido a que las metas, las realidades, los objetivos de los distintos actores y la visin es distinta y por lo tanto buscar en aquellas cosas en que se est de acuerdo lleva su tiempo y su proceso de maduracin.91

88. 89. 90. 91.

Ibdem. Entrevista a Gloria Cancini, del Programa PAPPUM. Ibdem. Ibdem.

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b. An no se ha encontrado una metodologa eficaz para atraer personas del pblico objetivo. En un principio se actu en forma reactiva, esperando que los potenciales beneficiarios se acercaran al CEDEL. A partir del segundo semestre de 2004 se ha comenzado a modificar la estrategia, procurando identificar a los potenciales beneficiarios e invitarlos a acercarse. c. El programa necesita identificar estrategias para apoyar a los beneficiarios en la comercializacin de sus productos. Los problemas ms grandes estn en la salida de la produccin, cmo acceder al mercado.92 El PAPPUM ha conseguido lugares en ferias vecinales y organiza exposiciones. Pero esto es insuficiente. Estamos apuntando a tener una oficina comercial, que se encargue de la salida de los productos, porque por ahora es el mismo productor que los coloca.93

PROGRAMA 4. EMPRENDE URUGUAY

Este es un programa que comenz a funcionar a mediados de 2005. Forma parte del conjunto de programas que financia la Junta Nacional de Empleo (JUNAE) mediante el Fondo de Reconversin Laboral.94 EMPRENDE URUGUAY es el primer programa de la JUNAE dirigido a la creacin de micro y pequeos emprendimientos, ya que hasta ahora, salvo pequeas excepciones, el fondo se utiliz para actividades de capacitacin orientadas a la insercin o reinsercin laboral. El objetivo general de este programa es la generacin de empleo a travs de la creacin de emprendimientos productivos sustentables que: agreguen valor, capitalizando oportunidades emergentes en el mercado, generen nuevos puestos de trabajo genuinos, (y) contribuyan al incremento del PBI.95 Ese objetivo general se expresa en objetivos especficos de tipo instrumental, a saber: a. Estimular la generacin de ideas que tengan el potencial para convertirse en proyectos empresariales sustentables. b. Ayudar a los beneficiarios a convertir esas ideas en proyectos de empresa, con potencial para generar empleo. c. Apoyar la puesta en marcha de los proyectos que, a juicio de los tcnicos del programa, resulten viables, convenientes y de impacto real sobre la creacin de puestos de trabajo. d. Aportar seguimiento orientado a minimizar la tasa de mortalidad de esos nuevos proyectos.

92. 93. 94.

95.

Entrevista al economista Federico Prez, CEDEL de Carrasco Norte. Ibdem. El Fondo de Reconversin Laboral naci con el objetivo de financiar la capacitacin y reinsercin laboral de los trabajadores que quedaran desocupados, como consecuencia de los cambios que a comienzos de los noventa se previ que ocurriran en la estructura productiva del pas. Actualmente financia y controla la gestin de varios programas cuya finalidad es capacitar para el empleo. Los ms conocidos son PROJOVEN, PROCAL, PROIMUJER, PROCLADIS y TRABAJADORES RURALES. El fondo se integra con el aporte mensual de trabajadores y empresarios. Folleto del programa.

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e. Fomentar la creacin de alianzas empresariales entre las micro y pequeas empresas nacidas en el marco del programa, y entre ellas y otras empresas de mayor porte, con la finalidad de que aquellas tengan un mayor acceso a tecnologas y mercados. EMPRENDE URUGUAY est dirigido a personas que se encuentran desocupadas o subempleadas, que ya tengan en mente una idea de proyecto productivo con cierto grado de sustentabilidad. Actualmente el programa se encuentra en su fase piloto, siendo su rea de aplicacin los departamentos de Montevideo, Canelones y Florida. Los programas de la JUNAE se dividen en dos grandes grupos. Por un lado estn los programas centralizados (que son gestionados directamente por la Junta a travs de la Direccin Nacional de Empleo) y los descentralizados (cuya gestin es confiada a una institucin con trayectoria y experiencia en la temtica del programa).96 EMPRENDE URUGUAY es administrado por la Universidad Catlica del Uruguay.

Servicios y Metodologa
El programa est concebido en fases, que comienzan con la presentacin de un candidato con su idea y culminan con el seguimiento y monitoreo de la empresa ya constituida y en operacin. En forma complementaria y opcional, en el marco de EMPRENDE URUGUAY, se puede acceder a microcrditos.

FASE 1. EVALUACIN INICIAL

En primer lugar se evala el perfil emprendedor de los postulantes. Para ello se combina la realizacin de entrevistas personales con la aplicacin de una prueba, que ha sido diseada especficamente para tal fin. Esta prueba result de un trabajo tcnico mediante el cual: primero se establecieron las caractersticas del perfil emprendedor; luego se operacionalizaron esas caractersticas mediante preguntas, con las que se construy un cuestionario; se cre una escala cuyos valores se asocian con un mayor o menor grado de perfil emprendedor; y se prob el instrumento.

FASE 2. CAPACITACIN EN

CAPACIDAD EMPRENDEDORA

Las personas que poseen las competencias mnimas, identificadas en la fase 1, participan en actividades de capacitacin, cuyo objetivo es ayudarles a comprender mejor lo que esas competencias implican, para que as puedan tomar la decisin de seguir o no adelante en el programa.

FASE 3. APOYO

AL PERFECCIONAMIENTO DE LA IDEA

Consiste en la realizacin de un curso-taller orientado a mejorar la idea original del beneficiario. El objetivo es fomentar ideas innovadoras y viables,
96. As por ejemplo, PROJOVEN es gestionado por el Instituto Nacional de la Juventud; PROIMUJER est a cargo de CINTERFOR; la Asociacin Cristiana de Jvenes est a cargo de PROCLADIS, y MEVIR hace lo propio con el programa TRABAJADORES RURALES.

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que respondan a necesidades emergentes en los mercados o que den respuestas novedosas a necesidades ya existentes; procurando as evitar la copia de unidades productivas cuya oferta ya satura los mercados (quioscos, cibercafs, almacenes, etctera).

FASE 4. FORMULACIN DEL

PLAN DE EMPRESA

Para ayudar al beneficiario a convertir la idea elegida en un proyecto empresarial, se combina el uso de dos instrumentos: un curso sobre creacin de empresas;97 y asesoramiento individual para la elaboracin del proyecto. Cada beneficiario deber defender su proyecto ante un tribunal. Solamente aquellos proyectos que resulten viables y sustentables, a juicio del equipo tcnico, pasarn a la fase siguiente.

FASE 5. APOYO

Y SEGUIMIENTO

Este apoyo se instrumentar mediante dos mecanismos. Por un lado, se brindar acompaamiento individual a los protagonistas de cada proyecto empresarial, a travs de un grupo de consultores profesionales. Por otro, se les orientar y apoyar en materia de asociatividad, de modo que puedan integrarse a redes empresariales que les permitan potenciar la performance de sus empresas.

Acceso a microcrditos
La forma de instrumentar este apoyo consiste en la conformacin de un fondo de garanta y la firma de convenios con instituciones financieras, de modo que los beneficiarios sean sujetos de crdito en esas instituciones, con la garanta del programa. De esta forma se levanta una de las principales barreras para el acceso al crdito: la falta de garantas reales que normalmente exige el sector financiero comercial. Se establecen montos mximos y plazos de repago diferentes en funcin del destino de los crditos (capital de giro o adquisicin de bienes de capital). Este apoyo se dar exclusivamente a los proyectos empresariales que, a juicio del programa, resulten razonablemente factibles.

Puntos fuertes del programa

a. El mecanismo de seleccin reduce el ingreso de personas sin un perfil adecuado y aporta informacin para gestionar el acompaamiento de los seleccionados, a lo largo de todo el proceso. Tambin aporta insumos para el diseo de los instrumentos de capacitacin, asistencia tcnica y acompaamiento, que se aplicarn posteriormente. El taller sobre capacidad emprendedora ayuda a los beneficiarios a tomar conciencia sobre

97.

A marzo de 2006, EMPRENDE URUGUAY estaba instrumentando esta fase con el primer grupo de beneficiarios.

51

sus puntos fuertes y dbiles, con relacin a la aventura que quieren emprender. b. El apoyo que se brinda para dar forma a la idea original del beneficiario, y transformarla en un proyecto de empresa. Dentro de este apoyo, se destaca el enfoque orientado a fomentar proyectos innovadores, que responden a necesidades nuevas de los consumidores, o de manera novedosa a necesidades ya existentes en el mercado. c. El acompaamiento durante las fases de diseo y puesta en marcha, as como a lo largo de los primeros tiempos de funcionamiento de la nueva empresa. d. La incorporacin del microcrdito al programa, y la estrategia adoptada para hacerlo. Resulta interesante que el programa asuma exclusivamente la funcin de garante.98

Puntos dbiles del programa

EMPRENDE URUGUAY es un caso de inters para el diseo de programas de apoyo a proyectos productivos asistidos. No obstante ello, sus buenas prcticas no son trasladables en su totalidad a estos programas, debido al diferente perfil de arranque de sus respectivos beneficiarios. EMPRENDE URUGUAY no incluye apoyos imprescindibles para los proyectos productivos objeto de este trabajo, como por ejemplo acceso a infraestructura, donacin de insumos, y apoyo a la comercializacin, que legitime la empresa y su producto frente a determinados clientes. Los beneficiarios de EMPRENDE URUGUAY son personas que trabajaron en relacin de dependencia, o que no habiendo estado en esta situacin quieren iniciar un camino propio. Se trata de personas, que optan por una estrategia de generacin de ingresos alternativa a la relacin de dependencia.

98.

Ya que el Fondo de Reconversin Laboral no puede destinarse a prstamos, el programa utiliza recursos de ese fondo para apoyar a los beneficiarios el acceso al microcrdito.

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CAPTULO 4

Caractersticas de los actores de proyectos productivos asistidos de inclusin social

EL IMPACTO DEL ENTORNO SOCIOCULTURAL

El anlisis del actor queda incompleto si no se incorpora el entorno cultural en el cual se crean y operan las empresas de personas en situacin de pobreza. El entorno cultural abarca no slo las creencias y prcticas de su mundo, sino tambin las de los dems actores con los que interacta: consumidores, proveedores, canales de comercializacin, e inclusive, los tcnicos que disean y ejecutan programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos. En funcin de los objetivos de este trabajo, se analizan tres situaciones que impactan directamente y con fuerza sobre los beneficiarios.

El estigma social
La segmentacin geogrfica que acompa al proceso de incremento de la pobreza, gener una formacin relativamente nueva de exclusin social: los pobres urbanos se han ido aislando en guetos que denominamos asentamientos, barrios carenciados, barrios marginales o inclusive zonas rojas. En el imaginario colectivo estos barrios se han ido asociando a conceptos socialmente negativos como la violencia y la criminalidad. Emerge entonces el estigma social y el rechazo hacia ellos, y en consecuencia, para todos sus habitantes, muchos de los cuales han cado recientemente en la pobreza, y lejos de incurrir en esas prcticas socialmente rechazadas, son sus vctimas ms directas, por convivir geogrficamente con quienes las aplican. En consecuencia, los residentes en las zonas de exclusin social tienen dificultades para conseguir trabajo fuera de ellas. Cuando la gente de esta zona (Casavalle) busca empleo, si da su domicilio, est prcticamente excluida del ingreso al mercado laboral... Eso significa que para el individuo no importa ni su capacidad, ni su voluntad, ni sus ganas de trabajar, ni su habilidad, ni su formacin. Para estar estigmatizado alcanza con vivir ah.99

99.

Filardo, Vernica (2005).

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La sociedad de afuera los rechaza, entonces ellos se encierran en su entorno. Se ha ido creando una mentalidad autoexcluyente, consecuencia de una cultura que los excluye. Y ello tambin es vlido tanto para quienes adoptan conductas marginales como para las familias pobres que conviven con ellos. Este problema seguramente es trasladable a los empresarios de esas zonas. En efecto, el mismo temor que impide a las empresas integradas tomar personal residente en esos barrios, obstaculizar la posibilidad de cerrar negocios con empresarios del mismo grupo poblacional. Operar este estigma cuando las vecinas del barrio carenciado que crearon una pequea empresa de limpieza, ofrezcan sus servicios a un edificio de Pocitos o una Agencia de Viajes? Sin mercados y clientes no hay empresas. Ese estigma puede limitar seriamente el acceso de los beneficiarios de los programas a los mercados para sus productos y servicios.

Preconceptos sobre la capacidad de quienes viven en situacin de pobreza para ser empresarios
En las clases medias y medio-altas uruguayas predomina la orientacin a la relacin de dependencia sobre la orientacin al proyecto productivo propio o al trabajo independiente. Si bien las condiciones estructurales, que durante dcadas permitieron obtener empleos para toda la vida, han mudado drsticamente, la fuerte inercia cultural mantiene en amplios sectores de la poblacin los viejos mecanismos reflejos. Esta es una fuerte amenaza al desarrollo de proyectos productivos asistidos. Cabe preguntarse si esta amenaza tiene la misma fuerza en los segmentos de poblacin que viven en condiciones de pobreza. Es probable que entre las personas que cayeron recientemente en la pobreza, donde algn miembro del ncleo familiar trabaj en relacin de dependencia, ese patrn cultural inhiba la opcin por el propio proyecto productivo. Pero, qu ocurre con los hogares pobres que ya van en la segunda o tercera generacin viviendo en estas condiciones? Para responder a esta pregunta, quiz sea necesario contestar primero a estas otras: qu es un hurgador que recorre todas las noches la misma zona, recoge y clasifica basura, y luego comercializa lo que seleccion?, y qu es el joven que con un lampazo, una botella con agua y jabn lquido, ofrece sus servicios durante doce horas al da en un cruce de esquinas de Montevideo? Obviamente, no se trata de personas que trabajan en relacin de dependencia, sino de emprendedores que desarrollaron su propia forma de generar ingresos: eligieron un negocio, conocen y manejan un proceso productivo, y comercializan los bienes y servicios resultantes del mismo. Segn las definiciones establecidas en el primer captulo, se podra catalogar a estas personas como trabajadores independientes. En general, las actividades de subsistencia que desarrollan las personas que viven en situacin de pobreza implican una actitud emprendedora. Cul sera el resultado si a esas personas se les abrieran las puertas para llevar adelante negocios ms rentables y se les aportara capacitacin, asistencia tcnica y recursos?
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Existe tambin un preconcepto que influye en la forma como se conceptualizan las soluciones al problema de la pobreza, a saber: los pobres no tienen las competencias necesarias para ser empresarios. Este preconcepto se basa en dos pilares. Por un lado, el paradigma sobre qu es ser empresario, y por otro, un diagnstico equivocado sobre las competencias que poseen muchas de las personas que viven en la pobreza. Este preconcepto, alimentado adems por visiones asistencialistas y paternalistas de las polticas sociales, inhibe el desarrollo de programas orientados a la creacin de proyectos productivos asistidos, como parte de una estrategia de lucha contra la pobreza.

Los frenos culturales a la asociatividad

El xito de los proyectos productivos de personas en situacin de pobreza depende, entre otros factores, de la capacidad para buscar soluciones asociativas. Problemas como la escala de produccin, la disponibilidad de instalaciones y maquinaria, la negociacin ante proveedores o el acceso a los mercados, suelen encontrar mejores soluciones cuando se recorre el camino de la asociatividad entre empresarios de un mismo rubro o de una misma localidad. Esto est ampliamente demostrado. En general el empresario de pequea dimensin tiene una tendencia al aislamiento,100 y un temor a compartir informacin con colegas, que al mismo tiempo son competidores. Los proyectos asociativos tienen fuertes resistencias culturales en Uruguay. Ahora bien, se reproduce esta resistencia en los segmentos que viven en condiciones de pobreza? Y, en caso afirmativo, qu forma reviste en ellos? El desarrollo exitoso de programas de creacin de proyectos productivos asistidos en estos segmentos sociales requiere como insumo un buen diagnstico sobre este punto.

EL EMPRESARIO POBRE101
Toda empresa es el resultado de un proceso de creacin llevado adelante por personas. Los xitos y fracasos empresariales son, en ltima instancia, la consecuencia de decisiones, que resultan del juego de intereses, sueos, estrategias personales y racionalidades de las distintas personas que las integran. Ello es tan cierto en las pequeas empresas como en las grandes corporaciones. No es posible comprender el fenmeno empresarial sin estudiar a sus protagonistas. La empresa como actor es una abstraccin. Las empresas no planifican, ni producen, ni comercializan. Son personas quienes lo hacen. Qu es una empresa sino un grupo humano que organiza recursos y emplea tecnologas para producir un bien o un servicio? En el caso particular de la micro y pequea empresa, estas afirmaciones
100. Arocena, Jos (1990). 101. Refiere a personas en situacin de pobreza que llevan adelante un proyecto productivo.

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parecen ms evidentes. El actor humano est all, a la vista. No queda oculto por las estructuras, ni se intangibiliza en las funciones. El empresario es una persona concreta, alguien que hace y que resulta visible para todos. Su empresa y su persona van atados. Tanto para l, como para quienes interactan con l, es muy difcil identificar claramente los lmites entre su vida privada y su rol como empresario. Los problemas de la empresa se integran con los de su vida familiar y social. Empresa, vida personal y familiar, relaciones de amistad y de vecindad, son partes de un mismo todo indivisible. No obstante ello, la hegemona de los paradigmas organizacionales, basados en la dinmica de las grandes empresas, suele ignorar esta perspectiva. Estos paradigmas estn presentes en la literatura de management, en el marco conceptual que soporta los programas de capacitacin empresarial, en los modelos mentales de quienes trabajan con microempresarios, y en general, en el conjunto de herramientas metodolgicas que se utilizan en los programas de creacin de proyectos productivos. De modo que lo primero es plantear la necesidad de abordar la problemtica del empresario de pequea dimensin desde otros paradigmas, o al menos, desde una visin crtica de los paradigmas con que normalmente funcionamos quienes nos vinculamos con el fenmeno de los proyectos productivos de pequea dimensin: diseadores de polticas y de programas, investigadores, profesores, consultores, y, por supuesto, los propios empresarios. La literatura sobre el tema indica que en los ltimos aos se est desarrollando una mayor conciencia sobre esta situacin. En el trabajo titulado La pequea empresa. Perfil de un actor, Jos Arocena seala que partimos de la afirmacin de la existencia del actor pequea empresa, claramente distinguible de la gran empresa. Este libro aporta un excelente anlisis de las caractersticas y perfil especfico de la pequea empresa y del pequeo empresario.102 Arocena sostiene que la microempresa muestra muchas de las caractersticas de la pequea empresa en un grado ms agudo: el aislamiento, las dificultades de acceso al mercado y al crdito, los problemas de inversin, la utilizacin de tecnologa obsoleta, la falta de capacitacin gerencial.103 A lo que se desea agregar tres caractersticas especficas adicionales. La primera es que una parte importante de las microempresas son soluciones de autoempleo, resultado de estrategias personales de incorporacin o reincorporacin al mercado de trabajo.104 En segundo lugar, en la mayora de las microempresas sus propietarios y empleados son personas de bajos ingresos, muchos de los cuales viven en la pobreza y la indigencia.105 Y, en tercer lugar, la mayora de las microempresas desarrolla sus actividades en el sector informal.106

102. Arocena, Jos (1990). 103. Ibdem. 104. Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003). Este fenmeno (el autoempleo) no es exclusivo de comunidades rurales o alejadas de los centros urbanos, sino muy por el contrario, creci en las ciudades y con las grandes concentraciones de personas. Desde los oficios hasta la produccin artesanal responden a este tipo de empleabilidad. 105. Ameconi, Oscar (2004). 106. Gonzlez Vega, Claudio y otros (2002).

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En la base del fracaso o baja eficacia de muchos programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos se encuentra el desconocimiento de esta realidad especfica. La racionalidad de este actor (actores) es diferente a la del empresario mediano o grande, integrado econmica, social e institucionalmente. Sus motivaciones y problemas no aparecen ilustrados en los textos de management, que son la fuente en la que se forman los profesionales que trabajan en esos programas. El impacto de su contexto inmediato (familiar y local) necesita ser considerado, cuando se lo asiste tcnica o financieramente. Si todo lo anterior es vlido para el micro y pequeo empresario en general, lo es an con mayor fuerza para el pblico objetivo de los programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos. El empresario protagonista de estos proyectos (individuos o grupos) posee esas mismas caractersticas, pero an agudizadas y complejizadas por su propia condicin de persona que vive en situacin de pobreza. El objetivo de este captulo es aportar algunos lineamientos que ayuden a entender y comprender (empticamente) a los beneficiarios de estos programas, como primer y fundamental paso, que permita maximizar las posibilidades de xito de los mismos.

CULES

SON LAS CARACTERSTICAS DE ESTE EMPRESARIO?

Comencemos por caracterizar a la empresa de pequea dimensin (micro o pequea)107 y definamos al microempresario en funcin de la definicin que se otorgue a ese concepto. Es una unidad de produccin, comercio o prestacin de servicios, situada tanto en el rea urbana como en la rural, en la que se pueden distinguir elementos de capital, trabajo y tecnologa marcados por un carcter muy precario.108 En esta definicin se puede incluir perfectamente a la totalidad de los casos analizados en el Captulo 2. Lo ms interesante de la misma es la inclusin del atributo precariedad, caracterstica comn a todos los proyectos productivos y formas de autoempleo llevados adelante por personas que viven en condicin de pobreza. La necesidad de contar con indicadores duros lleva a que, a efectos estadsticos, se haya optado por definir la microempresa en funcin del nmero de personas que all trabajan, los activos que posee y las ventas anuales. En Uruguay,109 se establece que microempresa es toda empresa con un mximo de cuatro personas empleadas (incluyendo a los propietarios), activos mximos por U$S 20.000 y ventas anuales mximas de U$S 60.000. Desde el punto de vista del objeto de este trabajo, esta definicin resulta poco relevante, ya que se aplica a una diversidad amplia de situaciones, muchas de las cuales poco tienen que ver con la empresa elegida como alternativa econmica por personas en situacin de pobreza.

107. Como ya se mencion, el prefijo micro no es inclusivo respecto de proyectos productivos que ocupen a ms de cuatro personas. De ah que a efectos de evitar confusiones terminolgicas, se hable en este estudio de empresas de pequea dimensin, cuando se refiera a las empresas resultantes de proyectos productivos asistidos. 108. Ameconi, Oscar (2004). 109. Decreto N54/92 del 7 de febrero de 1992 y decreto N266/95 del 19 de julio de 1995.

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Ameconi110 seala algunas de las caractersticas ms comunes de las microempresas:111 a. estn dirigidas por sus propietarios; b. dependen en gran medida de la mano de obra familiar; c. no separan las finanzas del hogar de las del negocio; d. un alto porcentaje de los dueos son mujeres; e. el valor de los activos fijos es muy bajo; f. tienen acceso muy limitado al sector financiero formal; g. poseen escaso adiestramiento tcnico y gerencial; h. tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial. Para los casos de ciudadanos en situacin de pobreza se debera considerar adems los siguientes elementos: i. constituyen estrategias de autoempleo; j. operan en la informalidad o en una especie de semi-formalidad; k. tienen serias dificultades para acceder a mercados externos a su entorno local inmediato, y escaso poder de negociacin con clientes de esos mercados. A continuacin se desarrollar en mayor detalle cada una de estas caractersticas: Estn dirigidas por sus propietarios Para abordar el camino del proyecto productivo propio se requiere poseer un conjunto de competencias de partida. En particular, algunas de las que caracterizan al emprendedor, esto es, una persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad.112 El emprendedor es alguien que tiene una visin, pero adems que tiene las aptitudes y la voluntad para llevarla adelante. Entre las principales caractersticas del emprendedor se destacan: autoconfianza, fortaleza para enfrentar situaciones difciles, cierta habilidad innovadora (que es lo que le permite identificar oportunidades), orientacin al logro (fijarse metas y obtener placer por alcanzarlas), poca aversin al riesgo, fuerte compromiso con el proyecto al que le pone trabajo duro y energa. Cuando el beneficiario posee el ncleo central de estas caractersticas, los desafos para el programa son mucho menores. En una sociedad que ha desarrollado patrones culturales fuertemente orientados al empleo en relacin de dependencia, el camino del autoempleo y la creacin de proyectos productivos familiares, solamente ser viable si existen programas que lo fomenten en forma proactiva. Esto supone estimular y orientar hacia esta solucin a personas que sin tener inicialmente un espritu emprendedor, poseen competencias emprendedoras mnimas.

110. Ameconi, Oscar (2004). 111. En la literatura que analiza las caractersticas del empresario de pequea dimensin, se suele utilizar la expresin microempresario. Se mantendr aqu el uso de esta palabra, pero teniendo en cuenta que el objetivo es perfilar al empresario protagonista de proyectos productivos asistidos. 112. Ameconi, Oscar (2004).

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Y, luego, disponer de una metodologa de coaching113 que les permita desarrollar un perfil emprendedor. Otro aspecto asociado a que estas empresas estn dirigidas por sus propios dueos, es el aislamiento en que opera este empresario. Esta es la razn por la cual el acompaamiento por un perodo prolongado es esencial para el xito del emprendimiento. Es igualmente importante que los programas de apoyo apliquen procedimientos para seleccionar adecuadamente a los participantes, descartando a aquellos que no poseen las competencias esenciales bsicas. Ahora bien, cules son esas competencias? Es muy difcil, sino imposible, establecer un catlogo de las mismas, porque cada situacin es diferente. As, por ejemplo, el perfil emprendedor que se requiere para desarrollar un proyecto viable en el marco de los programas de Fundacin Quebracho es diferente, que el que se necesita para llevar adelante emprendimientos con menos cobertura institucional, como ocurre con Oportunidad MYPE o EMPRECREA. No es exactamente el mismo perfil emprendedor el que se requiere para proyectos colectivos (como CODES o Delicias Criollas) que individuales (como los que se apoyan desde PAPPUM). Dependen en gran medida de mano de obra familiar Esta caracterstica se traduce en que los actores se desdoblen en mltiples roles y en la dificultad para discernir los problemas familiares de los empresariales. En particular, las empresas familiares suelen incluir el trabajo de los hijos. El acompaamiento, para brindar asesoramiento incluye por tanto apoyo en lo psicosocial para el beneficiario del programa. Tambin tiene impacto directo el apoyo institucional que se le puede dar, mediante la articulacin de diferentes actores e instituciones que operan localmente. Por ejemplo, el trabajo coordinado entre la institucin que gestiona el programa y el CAIF o la escuela del barrio, permite minimizar impactos negativos como el abandono escolar. No separan las finanzas del hogar de las del negocio La dificultad para separar ambas finanzas puede impactar negativamente en el flujo de caja del emprendimiento o traducirse en un uso inadecuado del crdito. Para minimizar estos impactos, los programas pueden considerar esta problemtica durante la capacitacin, y en el marco del acompaamiento durante la puesta en marcha de los emprendimientos. Un alto porcentaje son mujeres El creciente nmero de hogares monoparentales integrado por la madre y sus hijos, forma parte del proceso de empobrecimiento y exclusin social

113. Se diferencia de una tutora porque busca que la persona realice su propio proceso, desde la identificacin de problemas hasta sus posibles soluciones. Wolk, Leonardo (2003).

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en Uruguay.114 Esto convierte automticamente a las mujeres en pblico objetivo de los programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos. En toda Amrica Latina se han creado programas especficos dirigidos a la mujer, que incluyen tambin el microcrdito. En Uruguay, el apoyo a la insercin laboral y al autoempleo femenino es llevado adelante por mltiples instituciones. En el Captulo 2 vimos los casos de la AMRU y la Casa de la Mujer. A ellos hay que sumar muchos otros, como por ejemplo instituciones como la Comisin de la Mujer de la IMM, la Red de Educacin Popular entre Mujeres (REPEM), el Centro de Negocios de la Mujer, de la Cmara de Industrias del Uruguay, la Fundacin Uruguaya de Apoyo a la Mujer (FUAM). Tambin se han creado programas especficos como PROIMUJER de la Junta Nacional de Empleo. Tal como advierte Oscar Ameconi, debe ... enfatizarse que las mujeres que lideran microempresas no pueden ser pensadas aisladas del contexto econmico y socioeconmico y sociocultural en el que se desenvuelven. Los valores sociales tales como la subvaloracin del rol econmico de la mujer, los estereotipos basados en el sexo, el acceso limitado de las mujeres a ciertos tipos de capacitacin vocacional, las polticas, y la legislacin, impactan considerablemente en las condiciones de creacin, supervivencia y crecimiento de las empresas lideradas por mujeres.115 No obstante ese contexto, la experiencia acumulada sugiere que la mujer tiende a comprometerse ms que el hombre en este tipo de proyectos, y desarrolla ms fcilmente algunas de las competencias necesarias para ser un empresario exitoso. A la hora de emprender las mujeres cuentan con una ventaja, su persistencia. Segn datos estadsticos, el 80% de las mujeres que fracasan en un emprendimiento, inmediatamente reincide en un nuevo proyecto, mientras que en la misma situacin los hombres no intentan comenzar otra iniciativa o tardan mucho ms tiempo que la mujer en volver a emprender.116 Los programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos requieren contar con estrategias y metodologa especficas para atender a este grupo. El valor de los activos fijos es muy bajo Las dificultades para contar con infraestructura, maquinaria y herramientas es una de las principales barreras al inicio de actividades entre las empresas de personas que viven en la pobreza. Algunos proyectos requieren una inversin tecnolgica que les permita alcanzar estndares de calidad exigidos por los mercados a los que se quiere orientar la produccin. Pero el o los empresarios pobres no disponen de esos recursos ni del dinero para comprarlos.

114. En 2001, el 86% de los jefes de hogares monoparentales eran mujeres, segn la Encuesta Continua de Hogares, del Instituto Nacional de Estadstica. Tomado de <http:// www.ine.gub.uy/biblioteca/genero/cap2_Hogar.pdf> 115. Ameconi, Oscar (2004). 116. Ibdem.

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Esta limitacin exige a los programas e instituciones el desarrollo de estrategias e instrumentos orientados a suministrar esos elementos, sin los cuales no pueden llevar adelante sus procesos productivos. Entre las estrategias es posible mencionar: a. acceso al microcrdito y a subsidios; b. cobertura institucional, a travs del uso sin costo, de instalaciones de la propia institucin o de terceros; c. fomento de redes asociativas para compartir el uso de locales y maquinaria. d. apoyo material directo, va donaciones. Tienen acceso muy limitado al sector financiero formal El circuito tradicional de crdito (bancos privados y estatales, financieras e incluso cooperativas) no resulta accesible al empresario pobre, por al menos alguna de las siguientes razones: 1) la exigencia de formalidad, que muchos proyectos productivos no pueden cumplir; 2) las garantas exigidas (por lo general se trata de garantas reales como hipotecas o garantas solidarias de personas con propiedades o ingresos fijos) superan ampliamente las posibilidades de este segmento; 3) las tasas de inters son muy elevadas, debido a los costos operativos que tienen los pequeos crditos. Este empresario requiere una oferta de microfinanzas (crdito y ahorro) especialmente diseada, que en Uruguay alcanza un nivel de desarrollo insuficiente. Salvo algunas excepciones que provienen del lado de las ONG (IPRU, FUAM, Grameen entre otras) y del sector cooperativo (FUCAC, por ejemplo), no se cuenta con una oferta adecuada de servicios microfinancieros. En funcin de lo anterior, y en tanto en el pas no se creen condiciones que promuevan el desarrollo del sector de las microfinanzas, los programas que fomentan los proyectos productivos asistidos, debern apoyar a sus beneficiarios en el acceso al crdito. Hasta el momento, las instituciones y programas han encontrado soluciones mediante la constitucin de fondos rotatorios, la mayora de los cuales son pequeos y solamente permiten brindar asistencia a un nmero reducido de beneficiarios. Una alternativa consiste en recurrir a fondos de garanta, estrategia que ha sabido manejar el sector cooperativo mediante la constitucin del FOGAR. Importa sealar que no todos los beneficiarios de estos programas necesitan crditos, y que en algunos casos darles un crdito puede ser negativo. El apoyo serio y responsable a esta poblacin requiere ser muy cuidadoso respecto de este tema. Por qu contribuir a que una persona de bajos recursos se endeude cuando no lo necesita realmente? Por qu generarle una presin adicional y un incremento innecesario en los costos de su emprendimiento? Una ancdota relatada por uno de los entrevistados ilustra esta idea. En EMPRENDER117 todos venan por plata y EMPRENDER no tena plata... los gurises venan y decan yo necesito 5000 dlares, y luego en la tutora se daban cuenta de que necesitaban slo 1000.118
117. EMPRENDER es un programa que implementaron PROJOVEN y el Foro Juvenil. 118. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Gabriel Corbo.

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Generalizando, la experiencia acumulada en el sector de las microfinanzas en Amrica Latina ha llevado a algunos especialistas a concluir que los microempresarios no siempre necesitan crdito. Ms an, algunos de ellos advierten que la mayora de los esfuerzos de apoyo a la pequea y microempresa han incorporado programas de crdito. Con frecuencia estos programas han absorbido la mayora de los fondos destinados al sector. Este sesgo muchas veces ha reflejado el supuesto implcito de que la falta de acceso al crdito formal (preferiblemente subsidiado) representa el obstculo ms serio a que los microempresarios se enfrentan.119 De modo que si bien es real que los empresarios pobres tienen serias dificultades para acceder al crdito, tambin es cierto que en muchos casos este no es un factor crtico para comenzar o sostener un proyecto productivo. Cuando el crdito es una condicin crtica, los programas deben contar con estrategias para apoyar a sus beneficiarios en el acceso a esta herramienta. Pero tambin, el programa debe asegurarse de que esos crditos sean adecuados (en monto y plazos), de manera que el propio proyecto productivo garantice su repago. Poseen escaso adiestramiento tcnico y gerencial En general existe coincidencia acerca de que el conocimiento de las tcnicas asociadas al proceso productivo es una condicin necesaria para la viabilidad de este tipo de proyectos. El empresario pobre tiene que dominar esas tcnicas. Cuando el proceso productivo es relativamente sencillo, ese conocimiento se puede adquirir una vez que la persona ingresa al programa (cra de algunos animales, cultivos, artesanas, jardinera, etctera). De hecho, hay personas que optan por empezar un proyecto productivo despus de haber aprendido una tcnica en cursos de reconversin laboral. Pero hay procesos productivos ms complejos, que requieren destrezas y conocimientos previos al ingreso al programa (vestimenta, calzado, servicios de reparacin, instalacin sanitaria, etctera), ya que los niveles de calidad mnimos que exige el mercado, solamente se alcanzan mediante procesos largos de aprendizaje. Difcilmente egresen de los cursos de capacitacin personas con el dominio de las tcnicas que se necesitan para producir vestimenta o calzado, reparar vehculos o hacer instalaciones sanitarias. Este ser tan solo el comienzo de un largo proceso de aprendizaje. En cambio, los conocimientos sobre gestin empresarial por lo general solamente se pueden adquirir cuando el emprendedor est operando su negocio. Mientras que la mayora de las destrezas tcnico-productivas se pueden adquirir mediante procesos de capacitacin, las destrezas en gestin solamente se desarrollan reflexionando sobre la propia prctica. Tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial El aislamiento relativo, reforzado por la precaria condicin socioeconmica del empresario, limita seriamente su integracin socio-profesional. No forma parte de gremios empresariales, razn por la cual queda fuera de los circuitos
119. Gonzlez Vega, Claudio y otros (2002).

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de informacin, capacitacin y actualizacin tecnolgica. Las redes de informacin tecnolgica, financiera y comercial se constituyen segn las necesidades y las lgicas de las grandes empresas, y solamente admiten una insercin marginal de la unidad de pequea dimensin.120 Como por lo general ese empresario en potencia, que es el beneficiario de los programas aqu estudiados, carece de una visin de mercado, tiende a buscar proyectos productivos en los que el producto o servicio es algo que sabe hacer, algo que aprendi en un curso, o algo que vio hacer a sus pares. Pero ese producto muchas veces no tiene un mercado real, o la rentabilidad del mismo es tan baja que impide la viabilidad del proyecto. Pero existen factores adicionales que condicionan el xito de los proyectos productivos. Las microempresas carecen tambin de servicios tcnicos tales como asesora gerencial, contabilidad y transferencia de tecnologa... La provisin de servicios de desarrollo empresarial ha dependido en gran parte de donaciones, lo cual ha limitado su viabilidad en el tiempo. Como consecuencia, la capacitacin y dems servicios que se ofrecen a las microempresas es generalmente de baja calidad.121 Las empresas que participan en redes sociales pueden disponer de informacin sobre la relacin producto-mercado, pero el pblico objetivo de estos programas parte de cero en esta materia. De ah la necesidad de brindarles asesoramiento para el estudio de la viabilidad de su idea, convirtindola primero en un proyecto evaluable, y luego estudiando su factibilidad. Por ms buenas intenciones que haya detrs del diseo de estos programas, si los mismos no incluyen el abordaje de este problema, muy difcilmente podrn llegar a su objetivo. De ah la importancia de que los programas estimulen la formacin de redes asociativas, aporten un paraguas institucional que cumpla las funciones de apoyo que ofrecen los gremios empresariales, articulando fuertemente con otros actores locales, y tambin, que incluya servicios permanentes de asistencia tcnica y acompaamiento. En este punto importa sealar que las instituciones que dirigen este tipo de programas deberan desarrollar estrategias creativas para fomentar el apoyo de empresarios, gerentes, profesionales, y estudiantes universitarios, formando redes que asistan en forma honoraria a sus beneficiarios. El programa EMPRECREA, por ejemplo, basa su metodologa en mentores honorarios. Estas instituciones podran tambin establecer alianzas con empresas, para que estas aporten el trabajo voluntario de sus gerentes y tcnicos. Es as como se desarrollan programas como DESEM (Junior Achievement en el mundo), que fomenta la creacin de empresas grupales entre alumnos de cuarto ao liceal, y DESAFIO JOVEN.122 En la misma direccin, una buena
120. Arocena, Jos (1990). 121. Ameconi, Oscar (2004). 122. DESAFIO JOVEN es un programa que patrocina Shell en varios pas del mundo. En Uruguay es implementado conjuntamente con la Asociacin Cristina de Dirigentes de Empresas. Su objetivo es promover el espritu emprendedor en los jvenes. El trabajo se basa fuertemente en el recurso de las tutoras, realizadas por empresarios y gerentes, que lo hacen como actividad voluntaria.

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articulacin con las universidades permitira obtener recursos humanos para apoyo y asistencia tcnica sin costo para el programa, a cambio de la posibilidad de realizar pasantas, estudiar casos y elaborar tesis. En suma, el diseo institucional de los programas destinados a fomentar la creacin de proyectos productivos asistidos debera incluir tambin esos servicios, al menos para brindar soporte durante los primeros aos de cada proyecto. En forma complementaria, las instituciones que patrocinan estos programas deberan trabajar de manera asociativa entre ellas, a los efectos de estimular y ayudar a sus beneficiarios a construir redes de apoyo mutuo. Estas redes podran operar tanto a nivel local como sectorial. Constituyen estrategias de autoempleo Este es un punto crtico conceptual y metodolgico. La empresa como alternativa para generar ingresos que permitan mejorar las condiciones de vida en los segmentos en situacin de pobreza, implica una lgica diferente a la de la empresa como opcin vocacional, decidida en un marco de mayor libertad y posibilidades. Muchos (o tal vez la mayora) de los beneficiarios de estos programas no se proponen crear una empresa, ser empresarios, sino ms bien encontrar alguna forma de autoempleo, dadas las dificultades para conseguir trabajo en relacin de dependencia. Si bien es cierto, como ya se mencion, que estas personas necesitan poseer competencias emprendedoras, tambin es cierto que su opcin de vida es por una forma de autoempleo ms que por un proyecto productivo. Esta es, para muchos de ellos, tan solo la forma de vehiculizar el autoempleo. Pero, existe una diferencia real entre microemprendimiento y autoempleo, o se trata solamente de una cuestin semntica? Como ya se vio en el Captulo 1, la diferencia existe y es de fondo. Al final del camino tenemos un empresario, pero al comienzo los puntos de partida son distintos. En el caso del autoempleo, al principio tenemos una persona que quiere una solucin al problema del empleo, tal vez con aptitudes emprendedoras, pero lleno de incertidumbres y temores, poco consciente de su propio potencial para crear y llevar adelante un proyecto propio. En cambio, cuando alguien quiere ser empresario hay una vocacin emprendedora desde el arranque, y probablemente algunos conocimientos y destrezas empresariales. Y esto, qu implicancia prctica tiene? El principal impacto es sobre la conceptualizacin y diseo de los programas de apoyo. Cuando se desconoce esta diferencia, se corre el riesgo de no intervenir adecuadamente para trabajar sobre los temores y el desconocimiento del propio potencial que tienen los beneficiarios que llegan al programa. ...es necesario interpretar que la produccin es slo un aspecto, quiz minoritario, de la gestin del autoempleo...123 En nuestros talleres, la capacitacin parte de la premisa

123. Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003).

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de que es necesario sensibilizar al autoempleado en la necesidad de potenciar sus capacidades individuales en la bsqueda de un nuevo camino de reingeniera personal, basado en el descubrimiento de nuevas alternativas de gestin personal.124 Jorge Bader y Marcelo Busalacchi son dos argentinos especializados en dictar talleres para el autoempleo. A partir de su experiencia, concluyen que el objetivo de la capacitacin para el autoempleo es formar individuos con una clara conciencia de las herramientas de gestin que habrn de permitirles desarrollar un sustituto del empleo tradicional, con una clara visin microempresaria, pero no necesariamente microemprendedora.125 De esta forma insisten en la necesidad de trabajar en la lnea del autoconocimiento y el desarrollo personal, y no solamente en la capacitacin para la gestin. Estos autores cuestionan la eficacia de los programas de fomento de proyectos productivos.126 Observan que, por un lado se ensean tcnicas de gestin que presuponen conocimientos previos que las personas que asisten a los cursos no poseen: Estas tcnicas no han dado resultados efectivos en sectores de autoempleados donde la formacin es, en algunos casos, de nivel primario.127 Y por otro, entienden que estos programas omiten la dimensin de reingeniera personal, la que segn ellos es condicin necesaria para tener xito como microempresario-autoempleado. Estas reflexiones sugieren la necesidad de prestar especial atencin a los procesos de seleccin para identificar adecuadamente el perfil de cada beneficiario, adecuar la oferta de capacitacin a su perfil, e incluir en el acompaamiento el apoyo al proceso. Operan en la informalidad o en la semi-formalidad La mayora de los proyectos productivos de personas en situacin de pobreza, que se crean en el marco de programas de apoyo, no logra llegar a la formalidad.128 La solucin de fondo a este problema trasciende a los programas y a las instituciones que los patrocinan, pero el tema debe ser igualmente considerado. La informalidad es una estrategia de supervivencia con altos costos para la sociedad, pero fundamentalmente para la persona que la practica (el empresario y quienes trabajan con l). Especialmente, lo dejan al margen de la cobertura social y de salud, y le impiden acceder a los mercados donde la formalidad es un requisito no negociable. Pero, qu pueden hacer los programas ante este problema? En primer lugar, se puede trabajar en la educacin y concientizacin de los beneficiarios, de modo que ellos incluyan en su estrategia de desarrollo empresarial el objetivo de alcanzar la formalidad. La informalidad nace de un

124. 125. 126. 127. 128.

Ibdem. Ibdem. Los autores utilizan la palabra microemprendimientos. Bader, Jorge (2003). Esta afirmacin se basa en las opiniones de entrevistados calificados y en la bibliografa consultada.

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desajuste entre el marco legal y la situacin econmica del empresario, pero puede quedar luego incorporada como pauta cultural. En segundo lugar, las instituciones y los programas pueden incluir lneas de accin para ayudar al beneficiario a ingresar a la formalidad. Un camino son las experiencias asociativas, como es el caso de Delicias Criollas. La marca comn, los estndares de calidad compartidos, los soportes tcnicos y en recursos materiales, todo ese conjunto permite a estas empresarias obtener la rentabilidad econmica que hace posible asumir los costos de la formalidad; al tiempo que sta es una condicin necesaria para que los productos ingresen en los canales comerciales que generan esa rentabilidad. La variable que en este caso explica el xito para romper el crculo rentabilidad-informalidad es el paraguas institucional. Sin la AMRU no hubiera sido posible. En tercer lugar, las instituciones que actualmente trabajan con este pblico, podran aportar ideas y argumentos slidos, basados en la evidencia emprica a la que tienen acceso, para promover un debate nacional, del que surja una estrategia consensuada por los distintos actores involucrados (Estado, cmaras empresariales, microempresarios, partidos polticos, ONG, etctera) orientada a resolver este problema. Tienen serias dificultades para acceder a mercados externos a su entorno local inmediato Por lo general los empresarios pobres en situacin de pobreza trabajan para los mercados de su entorno inmediato, con el inconveniente de que suelen hacerlo con productos que no son competitivos en precios con las lneas bajas o segundas marcas de las grandes empresas formales. Tambin es dable observar que muchos de sus productos resultan superfluos en esos mercados (artesanas, papel reciclado, plantas aromticas, servicios de jardinera, etctera). La distancia geogrfica129 y cultural es tambin distancia entre mercados. Por un lado, el empresario pobre no posee escala ni niveles de calidad adecuados, para acceder a las exigencias de los canales de distribucin que operan en los segmentos socioeconmicos de mejores ingresos (con la excepcin de las ferias vecinales y la venta puerta a puerta). Pero por otro, presenta serias dificultades para entender los cdigos de un mercado culturalmente diferente. Qu es calidad para l y qu es calidad para los consumidores de ese mercado? Los programas pueden ayudar a estos empresarios incipientes desarrollando estrategias que sirvan para: a. agruparlos, a efectos de que sean capaces de tener escala y niveles de calidad adecuados, que les abran canales de comercializacin y les otorguen cierto poder para negociar dentro de ellos;

129. En Uruguay, la segmentacin socioeconmica se superpone en forma creciente con la segmentacin geogrfica.

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b. crear instrumentos de comercializacin gestionados directamente por las instituciones que implementan los programas, y de ser necesario, hacerlo en forma coordinada con otros actores institucionales, tanto privados como pblicos; c. concientizarlos acerca de este problema, y aportarles herramientas conceptuales y asesoramiento, que los ayude a traspasar la barrera cultural, de modo de ser capaces de ofrecer productos acordes con las expectativas de esos mercados. El primer tipo de estrategia implica el fomento de procesos asociativos (Delicias Criollas, UNIR y Las Pioneras son un ejemplo); el segundo requiere el compromiso directo de la institucin (es lo que hace Fundacin Quebracho al encargarse directamente de comercializar la produccin de cerdos, o CARDJIN que participa en la gestin comercial de UNIR); el tercer tipo se operacionaliza a travs de la capacitacin, la asistencia tcnica, pero fundamentalmente mediante el acompaamiento. En la tabla siguiente se resume el anlisis arriba desarrollado. Se presenta en forma esquemtica el tipo de servicio que podra brindar el programa, para las dificultades asociadas a cada una de las caractersticas del empresario pobre, diferenciando adems en funcin de la etapa en que se encuentra su proyecto productivo, distinguindose tres etapas: formulacin, preparacin y puesta en marcha, y funcionamiento.

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TABLA 5. FASES Y

SERVICIOS DE APOYO EN EL DESARROLLO

DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Etapa del proyecto Caracterstica del proyecto Estn dirigidas por sus propietarios Formulacin Preparacin y puesta en marcha Capacitacin Asesoramiento Apoyo material Microcrdito Paraguas institucional Capacitacin Acompaamiento Funcionamiento

Seleccin Asesoramiento

Asistencia tcnica Acompaamiento

Dependen en gran medida de la mano de obra familiar No separan las finanzas del hogar de las del negocio Un alto porcentaje de los dueos son mujeres El valor de los activos fijos es muy bajo Tienen acceso muy limitado al sector financiero formal Poseen escaso conocimiento tcnico y gerencial Tienen acceso limitado a los servicios de apoyo empresarial Constituyen estrategias de autoempleo Operan en la informalidad o en una especie de semiformalidad Tienen serias dificultades para acceder a mercados externos

Seleccin

Acompaamiento Paraguas institucional Acompaamiento

Capacitacin

Acompaamiento Paraguas institucional Apoyo material Microcrdito

Microcrdito

Acompaamiento

Seleccin Anlisis de la viabilidad Anlisis de la viabilidad

Capacitacin Asistencia tcnica

Asistencia tcnica Acompaamiento

Paraguas institucional

Acompaamiento

Seleccin

Capacitacin

Acompaamiento

Paraguas institucional

Paraguas institucional

Seleccin Anlisis de la viabilidad

Capacitacin Asesoramiento Paraguas institucional

Acompaamiento Paraguas Institucional

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CAPTULO 5

Un modelo para orientar el diseo de programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos

IDEAS ORIENTADORAS
En este captulo se pretende contribuir a la reflexin sobre la conceptualizacin y el diseo de los proyectos productivos asistidos. Las ideas aqu presentadas resultan de la combinacin del anlisis de experiencias reales (Captulo 2), la identificacin de buenas prcticas en proyectos que abordan una problemtica similar con otros pblicos objetivo (Captulo 3), y el perfil de los beneficiarios (Captulo 4). Se formula un conjunto de ideas orientadoras y se plantea un modelo destinado a servir de base a la reflexin, diseo y evaluacin de los programas objeto de este trabajo. A nuestro entender, los Programas que promueven la creacin de proyectos productivos asistidos, como estrategia de inclusin social, deberan basarse en las siguientes ideas generales: 1. El perfil socioeconmico y cultural de sus beneficiarios requiere un diseo metodolgico especfico, que permita abordar sus limitaciones de partida. No sirve la aplicacin mecnica, sin adaptaciones significativas, de las metodologas desarrolladas para formar emprendedores o para apoyar la creacin de empresas de pequea dimensin entre la poblacin de clase media. 2. Estos programas necesitan incorporar la idea de que su pblico objetivo est constituido por personas que buscan una forma de autoempleo como alternativa al empleo en relacin de dependencia, ms que por emprendedores. La mayora de ellos carece del perfil bsico de un emprendedor, tal como se le concibe en la literatura especializada y en los programas cuya finalidad es promover el espritu emprendedor. De ah la necesidad de incluir en su diseo mecanismos para desarrollar las competencias emprendedoras bsicas que se requieren para llevar adelante un proyecto productivo, y no solamente emplear criterios de seleccin para excluir a priori los postulantes que no los poseen. 3. Estos programas deben concebirse como procesos educativos. Procesos, porque se trata de continuos desagregables en etapas, donde los resultados de cada etapa se convierten en insumos de la siguiente. Si bien

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no se trata de procesos lineales, sino ms bien iterables (con mucho de ensayo y error), por lo general se requiere haber transitado por unas etapas antes que por otras (por ejemplo: hasta que no est bien definido el proyecto productivo, no parece tener mayor sentido comenzar a buscar apoyos para la comercializacin). Educativos, porque se asume que el beneficiario es un sujeto activo, protagonista del desarrollo de las competencias requeridas para llevar adelante con suceso un proyecto productivo. Sin esta dimensin educativa, orientada a formar a la persona para que sea la protagonista de su propio futuro, difcilmente se obtendrn proyectos productivos sustentables, ya que la viabilidad de un proyecto de este tipo depende en gran medida del actor empresario, y no solo de la existencia de las condiciones tpicas para que un negocio fructifique (tener un producto adecuado para un mercado, manejar una tcnica adecuada para producirlo, gestionar la empresa con cierto grado de eficacia, etctera). Se sugiere aqu dividir este proceso en tres grandes fases: 1) formulacin, 2) preparacin y puesta en marcha, 3) funcionamiento. 4. Se entiende que estos proyectos necesitan un conjunto de apoyos, determinados en buena medida por el perfil socioeconmico y cultural de los beneficiarios, y por las caractersticas del entorno en el que van a crearse y operar. A estos apoyos que deben brindar los programas se los denomina aqu servicios de apoyo. En este trabajo se proponen ocho servicios de este tipo, los que fueron identificados a partir del anlisis de los casos (Captulo 2) y de las prcticas observadas en los programas descriptos en el Captulo 3.

TABLA 6. SERVICIOS DE
Servicios de apoyo 1 2 3 4 5 6 7 8

APOYO

Nombre del servicio Seleccin del beneficiario Capacitacin Asistencia tcnica Acompaamiento Microcrdito Apoyo material Apoyo a la comercializacin Paraguas institucional

El sistema formado por las fases y los servicios se puede emplear como modelo para el diseo de los programas. 5. La asociatividad es un enfoque que debe atravesar transversalmente a estos programas. En primer lugar, se trata de una forma de organizar a grupos de beneficiarios para optimizar, en alguna forma autogestionada, la solucin a sus necesidades en materia de insumos, equipamiento, compras, acceso a mercados, etctera. Este enfoque se puede materializar a travs del fomento de proyectos productivos grupales (por ejemplo: CODES, Las Pioneras, UNIR); de alianzas entre proyectos que operan en el mismo producto-

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mercado, para comprar insumos, generar escala de produccin, o comercializar (por ejemplo Delicias Criollas, UNIR); o de alianzas entre unidades que actan en distintos eslabones de la misma cadena de valor (produccin de insumos, fabricacin de productos y comercializacin de los mismos). Pero tambin este enfoque debera formar parte de la estrategia de funcionamiento de los programas e instituciones que los gestionan. La formacin de redes institucionales y la creacin de alianzas entre organizaciones pblicas y privadas es un elemento fundamental para generar los apoyos que estos proyectos muchas veces requieren. UNIR es un ejemplo emblemtico de este tipo de estrategia institucional, donde la ONG promotora del proyecto productivo jug un papel fundamental en la identificacin y participacin de los actores locales y nacionales que se involucraron en el proyecto.

FASES DEL PROCESO

El modelo aqu propuesto incluye tres fases y ocho servicios de apoyo. Los mismos se explican a continuacin, para luego sugerir orientaciones para el diseo de programas.

Fase 1. Formulacin
En esta fase se selecciona a la persona (o personas) que participar en el programa y se la ayuda a definir su proyecto productivo. Esta fase se puede dividir en tres instancias. En primer lugar, se debera analizar al potencial beneficiario para determinar si cumple los requisitos mnimos para participar. Estos requisitos deberan ser establecidos con un criterio amplio y no tecnocrtico. Un riesgo en el que pueden caer los diseadores de este tipo de programas es la formulacin de perfiles apriorsticos, basados en estereotipos presentes en la literatura o en la forma como los tcnicos conceptualizan el tema. De ah la necesidad de establecer criterios amplios y flexibles, que minimicen la descalificacin errnea de potenciales beneficiarios. En segundo lugar se trabaja en la definicin del proyecto productivo. El beneficiario puede presentarse al programa con una o varias ideas; tambin pueden ocurrrsele luego de participar en algn tipo de taller implementado con ese fin. Como no toda idea sirve para un proyecto productivo viable, se trabaja con el beneficiario en lo que en planificacin estratgica se denomina definir el producto-mercado: qu voy a producir?; a quin se lo puedo vender? Finalmente, se debera someter el proyecto a un estudio de viabilidad tcnico-productiva (know how mnimo, disponibilidad de recursos humanos), comercial (existencia de mercados), econmica (inversin requerida) y financiera (capital de giro necesario, acceso y capacidad de repago de crditos, etctera). Solamente deberan pasar a la fase siguiente los beneficiarios cuyos proyectos salven este examen de viabilidad. En forma complementaria, se debera realizar un diagnstico sobre los

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factores inhibidores y facilitadores, derivados del perfil de partida del beneficiario (situacin familiar, capital social, conocimiento tcnico productivo, etctera).

Fase 2. Preparacin y puesta en marcha

Una vez que se establezca la viabilidad del proyecto e identifiquen los principales factores inhibidores y facilitadores (endgenos y exgenos a la persona), se debera pasar a la fase de preparacin y puesta en marcha. Esta fase se inicia con la formacin para el desarrollo de las habilidades mnimas necesarias (know how) para comenzar a operar el proyecto productivo, incluyendo los aspectos tcnico-productivos y de gestin. En forma paralela, se da soporte al beneficiario para que organice su proyecto, obtenga los recursos que necesita para comenzar a trabajar y se instale. De ser necesario, en esta fase se le brinda asistencia tcnica para el diseo del proceso tcnico-productivo; se le ayuda a conseguir medios de produccin, los primeros insumos y el capital de giro inicial (va donaciones, crditos u otras alternativas); se le ayuda a formular su estrategia comercial y a elaborar sus primeros instrumentos de comunicacin publicitaria (logotipos, tarjetas de presentacin, folletos, etctera). Algunos proyectos productivos reciben apoyo para conseguir sus primeros clientes o para asociarse con otros actores de sus cadenas productivas y de comercializacin, con la finalidad de mejorar las condiciones de inicio de la nueva empresa. Por lo general el tiempo que se requiere para llegar a la puesta en funcionamiento del proyecto es extenso, y choca con la necesidad de ingresos econmicos inmediatos que tiene el beneficiario. Estos tiempos distintos pueden desestimular al beneficiario e inducirlo al abandono del proyecto. Por ello, se vuelve imprescindible el acompaamiento en las dimensiones psicosociales, para ayudarlo a no perder la motivacin, para orientarlo en la resolucin de problemas de la vida personal y familiar que impactan sobre el proyecto. La perseverancia en momentos difciles en los que parece que no se avanza resulta de vital importancia durante esta fase, y no es fcil de lograr.

Fase 3. Funcionamiento
Cuando el proyecto comienza a funcionar, se inicia la tercera fase, que consiste en el acompaamiento en la gestin y en la dimensin psicosocial. Tambin es prcticamente imprescindible al comienzo de esta fase el apoyo en la comercializacin, y la asistencia tcnica para los procesos productivos. Los apoyos para conseguir medios de produccin, insumos y acceso a mercados se pueden materializar mediante la organizacin de herramientas asociativas, o a travs de la cobertura directa de un paraguas institucional.

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LOS SERVICIOS DE APOYO

Tal como ya se mencion, para ser efectivos, estos programas necesitan incluir al menos ocho actividades dirigidas a dar soporte a los proyectos productivos. Estas actividades pueden estar presentes a lo largo de todo el programa, pero suelen ser claramente ms importantes en algunas fases que en otras. En el diagrama siguiente se ubican esas actividades o servicios de apoyo, en cada una de las fases donde principalmente deberan ser empleadas. A continuacin se hace una breve explicacin sobre cada servicio. MODELO
Formulacin

DE FASES Y SERVICIOS DE APOYO

A LA CREACIN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS

Preparacin y puesta en marcha

Desarrollo know how Organizacin empresa Contacto con clientes y proveedores Inicio de actividades

Funcionamiento

Perfil beneficiario Definir el proyecto Estudio de su viabilidad

Primeros tiempos de operacin del proyecto productivo

Seleccin Asistencia tcnica Acompaamiento

Asistencia tcnica Acompaamiento Microcrdito Apoyo material Apoyo a la comercializacin Paraguas institucional

Capacitacin Asistencia tcnica Acompaamiento Apoyo material Microcrditos Apoyo a la comercializacin

Seleccin
No todas las personas tienen el perfil adecuado para llevar adelante un proyecto productivo, ni cualquier proyecto se adapta al perfil de cada persona. Muchas de las personas que forman parte de estos programas buscan mejorar su situacin de vida, pero probablemente no piensen ni sueen a priori, con ser empresarios, aunque tengan un potencial para serlo. En consecuencia, no se trata de programas orientados a fomentar el emprendedurismo, sino a ayudar a las personas a buscar formas de autoempleo, con el formato de proyectos productivos (unidades productivas). Tampoco se trata de formar trabajadores independientes, ya que esta alternativa requiere otro tipo de programas, diseados bsicamente en torno al desarrollo personal y a la capacitacin tcnico-productiva.

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En el momento de incorporarse al programa, los beneficiarios pueden pertenecer a cualquiera de los cuatro cuadrantes de la tabla. Pero durante la primera fase deberan evolucionar, o mostrar que es posible su evolucin, hacia los cuadrantes en la columna determinada por el objetivo personal de construir un proyecto productivo propio. Ahora bien, no todas las personas poseen las condiciones mnimas de partida para que ese tipo de herramientas sea una solucin para sus vidas. Hay competencias mnimas, que de no estar presentes, difcilmente puedan ser desarrolladas en el marco de un programa (por ejemplo: habilidades de comunicacin interpersonal, capacidad organizativa, una cierta dosis de proactividad). As como tambin muchas de esas competencias se pueden adquirir mediante la capacitacin, el coaching y, por supuesto, a travs de la propia experiencia del beneficiario a lo largo del proceso de creacin y puesta en funcionamiento de su proyecto. Por otra parte, muchas de las personas que a priori poseen el perfil mnimo necesario, probablemente requieran tambin apoyo para superar temores, barreras mentales y culturales, y otros factores endgenos que inhiben su capacidad para transitar el camino del proyecto productivo propio. Se incluyen aqu inhibidores como la falta de autoconocimiento y autoestima, los preconceptos de tipo valorativo sobre el actor empresario o el sobredimensionamiento de lo que implica ser empresario. La seleccin cumple dos funciones adicionales. En primer lugar, le sirve al beneficiario para comprender mejor lo que quiere y puede hacer, ayudndolo a tomar conciencia de sus puntos fuertes y dbiles, de modo de saber cules son las competencias sobre las cuales debe centrar su proceso de desarrollo educativo. En segundo lugar, la seleccin aporta informacin indispensable para determinar el tipo de asistencia que debe ofrecerse a cada beneficiario en relacin con posibles proyectos productivos.

Capacitacin
Este servicio forma parte de casi todos los programas. Es fundamental que abarque tanto los aspectos tcnicos del proceso productivo, as como los elementos bsicos de la gestin empresarial. La complejidad del proyecto productivo y el perfil de partida del beneficiario determinan el contenido y profundidad de la capacitacin. Los casos y programas estudiados sugieren que la capacitacin suele presentar algunas carencias, muchas de las cuales tienen un fuerte impacto negativo sobre el suceso de los proyectos productivos (y en consecuencia de los propios programas). Una oferta adecuada al beneficiario y al proyecto productivo tiene impacto directo en el xito del emprendimiento. Como la adecuacin se produce en parte sobre la marcha, no debe separarse del acompaamiento.

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Asistencia tcnica
Consiste en un conjunto de actividades de asesoramiento que se brindan al beneficiario para ayudarlo a formular, poner en marcha y luego seguir adelante con su proyecto. Abarca temas tcnico-productivos (tcnicas de fabricacin o de organizacin de un sistema de prestacin de servicios) y de gestin (en particular manejo de costos, flujo de caja y comercializacin).130

Acompaamiento
Refiere a las actividades personalizadas de apoyo al beneficiario. Las mismas suelen estar presentes al comienzo del proceso, pero no todos los programas las incluyen durante la etapa en que el proyecto est funcionando. La experiencia sugiere que este servicio es imprescindible. Algunas de las metodologas observadas hacen del acompaamiento el eje central del apoyo no financiero. Recibe diferentes nombres, como tutora o mentora. A nuestro entender, la idea ms apropiada se acerca a lo que Leonardo Wolk define como coaching.131 El acompaamiento es imprescindible para ayudar al beneficiario de estos programas a desarrollar su potencial personal, a manejar los difciles y complejos problemas asociados a su condicin socioeconmica, y a luchar con sus temores e inseguridades. Esta es probablemente la parte medular de la misin del tutor o mentor; mucho ms importante que la trasmisin de experiencia y asesoramiento para la gestin tcnico-empresarial propiamente dicha. Se entiende que hasta tanto el proyecto se haya consolidado, deber permanecer algn tipo de acompaamiento. Su duracin depender de cada caso, pero seguramente se debe medir en aos.

Microcrditos
Son las actividades de financiamiento que ofrecen la institucin o el programa que patrocina el proyecto. Por lo general, consiste en un fondo rotatorio integrado con recursos propios de la institucin (Fundacin Quebracho, EMPRECREA Kolping, OPCION MYPE-FUCAC, Delicias Criollas AMRU); con aportes pblicos, de organismos internacionales o instituciones de cooperacin internacional (OPCION MYPE-CESVI); o con el ahorro de los propios beneficiarios (CODES). La institucin tambin puede tener convenios o vnculos con otras organizaciones que ofrecen servicios de garanta para crditos a las empresas de pequea dimensin (por ejemplo: FOGAR).

130. En el captulo anterior pudo observarse que se incluye asistencia tcnica para los procesos productivos en los casos: Delicias Criollas, Produccin de cerdos, UNIR. En el programa EMPRECREA forma parte del acompaamiento (tutora). 131. Coaching: ...es un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de metas, colaborando con el desarrollo de su propio potencial... para que se conviertan en mejores observadores de s mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el mximo de rendimiento de sus competencias y habilidades. Wolk, Leonardo (2003).

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El microcrdito puede consistir en prstamos amortizables (EMPRECREA, OPCION MYPE) o entregas como anticipo de futuras ventas (el banco de insumos de AMRU).

Apoyo material
Incluye el aporte de insumos y el acceso a instalaciones y maquinaria. Lo primero puede verse en la experiencia con cerdos de la Fundacin Quebracho (donacin de las madres). Lo segundo se puede observar en los casos PAPPUM (una de las funciones de los CEDEL es servir como fbrica para algunos tipos de emprendimientos productivos) y Delicias Criollas, donde AMRU es la propietaria de determinados equipos.

Apoyo a la comercializacin
Refiere a las acciones que realiza una institucin orientadas a ayudar a los beneficiarios a resolver uno de sus mayores obstculos: el acceso a un mercado. Es el caso de Las Pioneras (la ONG consigui el convenio con la IMM); CODES (la Junta Departamental tom la iniciativa y fue el cliente que hizo viable el emprendimiento); Fundacin Quebracho (que asumi la comercializacin de los cerdos a una chacinera); los CEDEL del Programa PAPPUM (que consiguen lugar en ferias vecinales y organizan expo-ferias).

Paraguas institucional
Consiste en la utilizacin de la institucin para aportar legitimidad a los beneficiarios ante otros actores, principalmente los clientes y dems actores dentro de la cadena de valor. Todo producto o servicio requiere de una marca que opere como factor de garanta (principalmente de la relacin precio/ calidad del producto) y credibilidad (de la tica del empresario y de su actitud para cumplir las obligaciones asumidas) frente a los clientes. En su inicio la empresa no desarroll an una marca conocida. Adems, como ya se mencion, resultan afectados negativamente por un estigma social. De ah la necesidad de que una institucin cumpla esa funcin de garanta y credibilidad, a la que aqu se denomina paraguas institucional.

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CAPTULO 6

Tensiones y desafos para el diseo e implementacin de programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos
En el Captulo 5 se deline un modelo de desarrollo de proyectos productivos asistidos, con tres fases y ocho servicios de apoyo. Al plantearlo, surgieron de inmediato varias dificultades propias de este tipo de proyectos. En este captulo, se ofrece una reflexin mucho ms detallada sobre estos problemas, a efectos de dimensionarlos con mayor claridad. Creemos que estas reflexiones y opiniones pueden servir para orientar la definicin conceptual y la instrumentacin operacional del modelo planteado en el captulo anterior. Las mismas se organizan en funcin de los ocho servicios de apoyo incluidos en el modelo.

ALGUNOS PUNTOS DBILES DE LOS PROGRAMAS DE APOYO A LA CREACIN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ASISTIDOS
Parece oportuno comenzar sealando cuatro eventuales puntos dbiles de estos programas, que suelen impactar negativamente sobre los servicios de apoyo en su conjunto. Primero. En muchos casos se fija ms la atencin en el proyecto que en la persona. Refirindose a las primeras experiencias implementadas en Uruguay, uno de nuestros entrevistados reflexionaba de la siguiente manera: ... en trminos de capacitacin yo creo que hay un actor que se olvida en todo esto, o est presente pero no hay una buena metodologa de anlisis, que es el famoso EMPRENDEDOR. Se analiza ms la empresa que el individuo y yo creo que la tendencia debera ser a encontrar emprendedores y no tanto la empresa. En toda la metodologa del acceso al crdito se armaba todo un sistema de anlisis del negocio que en definitiva era de la empresa y que despus analizabas la empresa y el banco te peda la garanta. En ningn momento haba un anlisis del emprendedor. La persona puede tener un buen proyecto, pero lo importante es quin est detrs y quin lo va a gestionar y ms en estos emprendimientos.132 Si bien en este trabajo se descarta la orientacin exclusiva a la bsqueda
132. Entrevista realizada en el marco de este trabajo a Gabriel Corbo.

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de emprendedores, se entiende que la reflexin de Gabriel Corbo es compartible. Los programas han tendido a mirar ms el proyecto que a la persona que lo va a llevar adelante. Ambos factores deben contar por igual. Algunas de los casos presentados en los captulos anteriores sugieren que esa carencia ha sido diagnosticada, y que los nuevos programas procuran trabajar de diferente manera. Ello puede observarse claramente en los programas que implementan AMRU, KOLPING y la JUNAE, donde el proceso de seleccin contempla el perfil del candidato. Tambin, en el caso de FUCAC (donde el centro del programa es el otorgamiento del crdito), el anlisis de viabilidad del proyecto va acompaado de un diagnstico sobre la persona. En todos estos casos se puede acordar o discrepar con el enfoque o la metodologa de seleccin, pero todos comparten la virtud de incluirla. Segundo. Una carencia importante es la falta de profesionales generalistas, que conozcan lo suficiente sobre cada una de las reas de la empresa, y que tengan la capacidad de ver la globalidad. Esto facilitara mucho la relacin con el beneficiario y permitira brindar un acompaamiento eficiente del proceso de aprendizaje. Creo que ah hay un dficit natural de consultores, por lo general somos ms sectorialistas por nuestra propia formacin, pero si vas a trabajar con una microempresa tens que tener capacidad de ver todo. Es as porque adems el emprendedor est en todas las reas, no puede partirse... Eso implica otro rol de consultor.133 En la base del problema est el hecho de que el sistema de educacin formal universitario genera profesionales especialistas. La tendencia es a la especializacin por funciones. Por otra parte, las carreras de administracin de empresas, que forman en todas las reas de la empresa y que procuran aportar una visin global de la organizacin, se han focalizado en formar ejecutivos orientados casi exclusivamente a la problemtica de las empresas grandes y medianas. A principios de los noventa se hizo una experiencia de posgrado para formar consultores especializados en PyMES. Con el apoyo econmico de la Comunidad Europea y la asistencia tcnica de la Universidad Catlica de Lovaina, la Universidad Catlica del Uruguay y el LATU implementaron dos ediciones de ese posgrado. Cuando se retir el apoyo econmico externo el programa no continu. Tercero. Otra limitante de importancia es el nivel de calificacin de los profesionales que ofician como docentes y asesores en estos programas. Esta cuestin tiene, por un lado, la misma base que el punto anterior. Tambin se constata que el nivel de remuneracin en los programas que nos ocupan puede no ser atractivo para los profesionales experientes y mejor calificados. Atraern tanto a profesionales jvenes como a aquellos a los que les resulta ms difcil el acceso al mercado de la consultora privada o de la carrera gerencial. Pero para orientar y apoyar el diseo y puesta en marcha de proyectos productivos, con el grado de complejidad propia de los que se fomentan en este tipo de programas, se necesita una formacin, un conocimiento, y una habilidad que estos profesionales difcilmente poseen en el grado adecuado.
133. Ibdem.

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Cuarto. Finalmente importa sealar que la mayora de estos programas se disean y dirigen desde Montevideo, lo cual les otorga una perspectiva centralista. Se entiende aqu la necesidad de descentralizarlos, otorgndoles un fuerte enfoque de desarrollo local, con alta participacin y compromiso de actores locales. En particular la descentralizacin aqu sugerida, debera incluir: 1) diseo con perspectiva local (de las oportunidades que ofrece el mercado local o de las ventajas comparativas de la localidad); 2) ejecucin a cargo de actores locales (de ser posible: directores y tcnicos con conocimiento de los factores comerciales, sociales y culturales de la regin); y 3) articulacin con actores institucionales pblicos y privados de la localidad (a efectos de facilitar el acceso a redes sociales y cadenas productivas locales).

SOBRE LA SELECCIN
Ya se mencion la importancia de seleccionar adecuadamente a los beneficiarios del programa. Los objetivos y las metodologas de seleccin deben responder al tipo de programa. En todos los casos es necesario que las personas posean competencias mnimas que otorguen garantas para la viabilidad del proyecto productivo. Pero esas competencias no son las mismas si se trata de programas que pretenden apoyar a emprendedores o de programas cuyo objetivo es promover el autoempleo a travs de la creacin de unidades productivas. Esto ya fue analizado anteriormente, pero resulta importante retomarlo en este captulo. En el primer caso, las competencias emprendedoras deben ser un factor presente a priori en el beneficiario, mientras que en el segundo tipo de programas, el desarrollo de esas competencias forma parte del proceso de aprendizaje a desarrollar. El autoempleo y la creacin de un proyecto productivo implican para muchas personas un cambio importante y una ruptura con inercias culturales de las cuales no son necesariamente conscientes. Cuando a una persona se le ofrece la posibilidad de encontrar una fuente de ingresos a travs de este medio, tambin debe ayudrsele a superar temores, romper barreras y desarrollar un potencial personal que tal vez desconoce. La seleccin no solo sirve para descartar a las personas que no cumplen los requisitos mnimos, tambin cumple la imprescindible funcin de aportar informacin para el diseo de los dems apoyos que se darn a la persona una vez que ingrese al programa. En particular, es un importante insumo para determinar las actividades de capacitacin, la asistencia tcnica y el tipo de acompaamiento que la persona requiere. Una adecuada seleccin ayuda a maximizar el suceso de los proyectos a travs del descarte prudente y no tecnocrtico de personas que no tienen ni tendrn el perfil adecuado; del aporte de informacin para establecer el tipo de asistencia a brindar a cada beneficiario; y de la eleccin del tipo de proyecto que mejor se adapta a su perfil.

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SOBRE LA CAPACITACIN
Este es uno de los servicios de apoyo a los beneficiarios sobre el que ms se ha trabajado. De hecho, las primeras experiencias pusieron el nfasis en la capacitacin. Un supuesto era que haba que dar capacitacin. Y ah nos largbamos todos, porque haba que construir un mercado de capacitacin incluso, porque no haba gente que pudiera transferir conocimientos a nivel micro y como todo, habrn habido buenos o malos servicios, pero creo que la experiencia demostr que no era el principal factor.134 Se entiende que la capacitacin debe contribuir al desarrollo de competencias en tres dimensiones: conocimientos y habilidades tcnicas que se requieren para manejar el proceso productivo; conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desarrollar las tareas de gestin inherentes a toda unidad productiva de pequea dimensin; y el desarrollo de fortalezas personales que exige el camino del proyecto productivo propio no dependiente.

Capacitacin en aspectos tcnico-productivos

El dominio de las tcnicas asociadas a los procesos productivos, es un factor crtico para el xito de las unidades productivas.135 La capacitacin, como mnimo, debe proveer esas competencias. En general existen en el pas recursos humanos con la formacin necesaria para capacitar en una amplia gama de procesos productivos. Los mismos se encuentran en instituciones especializadas (LATU, UTU, gremiales empresariales, por ejemplo), pero tambin forman parte del personal remunerado o voluntario de las ONG, y del plantel docente de las Entidades de Capacitacin (ECA) que trabajan para los programas de la Junta Nacional de Empleo.

Capacitacin para la gestin

La adquisicin de conocimientos bsicos de gestin (manejo de costos, comercializacin y organizacin de recursos, principalmente) es una condicin para la sustentabilidad de estos emprendimientos. La oferta de capacitacin en esta dimensin presenta las siguientes carencias: Inadecuacin de los contenidos Por lo general, la base terica, as como la formacin y experiencia de los docentes, corresponden a una realidad empresarial cualitativamente diferente a la de las empresas resultantes de estos programas: es la de las empresas grandes y formalmente constituidas. Esa teora ha sido construida en base a la observacin, descripcin y anlisis de las prcticas de este tipo de empresas, las que no son extrapolables a la empresa de pequea dimensin en general, y particularmente a aquella que constituye una estrategia alternativa a la relacin de dependencia, llevada adelante por personas que viven en la pobreza.

134. Ibdem. 135. En la mayora de los casos analizados en el Captulo 2 este ha sido un factor crtico de xito.

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Inadecuacin de las metodologas al pblico objetivo Si bien se recurre a talleres prcticos y se utilizan dinmicas participativas, la base de la metodologa de enseanza-aprendizaje que se emplea es la misma que se us para formar a los docentes de estos programas. Esto se explica, entre otros factores, porque no hay una oferta curricular (dentro o fuera del sistema de educacin formal) que forme educadores para ensear en estos programas. Se entiende que uno de los impactos negativos ms notorios de esta carencia, es la dificultad del educador para trabajar con sujetos cuyo capital cultural es muy limitado, para comprender e internalizar conceptos que son construcciones arbitrarias, abstractas, y por lo general ajenas a su experiencia cotidiana. Falta de recursos humanos calificados Se observa adems que la disponibilidad de recursos humanos calificados para trasmitir conocimientos y experiencia en gestin empresarial, no parece ser la ms adecuada. Es necesario revisar las metodologas que se aplican, concibiendo a estos programas como procesos educativos de alfabetizacin.136

Desarrollo personal de los participantes

El perfil de los beneficiarios requiere que se trabajen elementos de desarrollo personal, para ayudarles a trabajar su propio potencial en forma integral. En este caso, se entiende que hay mucho camino por recorrer. Identificar esta necesidad y trabajar desde ella es central para lograr el objetivo de inclusin social de los proyectos productivos asistidos. Pero existen programas en marcha sin demasiada conciencia sobre esta cuestin. Una dificultad adicional reside en que el marco terico que la sustenta se encuentra an en una fase embrionaria. Y, finalmente, faltan recursos humanos con la formacin especfica y la solvencia tcnica que se requieren para brindar capacitacin en un aspecto tan delicado. Se sugiere observar trabajos como los que vienen realizando Jorge Bader y Marcelo Busalacchi en Argentina. A nuestros talleres llegan cientos de personas que, por distintas motivaciones, necesitan reencontrar la mstica de la creatividad personal, buscan recrear su futuro en un esfuerzo de reingeniera personal, y al contrario de lo que suele plantearse en la teora, ms que recibir de nosotros un humilde aporte tcnico creativo, nos devuelven la esperanza al confirmar que ste es el camino correcto de la autosuperacin.137 En Uruguay, la consultora Gentes est trabajando en base al concepto que denominan gestin personal sistmica.138 Con relacin a la capacitacin, se sugieren los siguientes lineamientos:
136. En el sentido de proceso de aculturacin como lo plante Paulo Freire, ms que como enseanza de la lecto-escritura. 137. Bader, Jorge (2003). Un anlisis ms profundo de este tema puede verse en Busalacchi, Marcelo (2003a) y Busalacchi, Marcelo y Bader, Jorge (2003). 138. Esta empresa es dirigida por Alejo del Castillo. Trabaja en base a una metodologa desarrollada por este consultor y empresario, elaborada a partir de su propia experiencia y estudios tericos. Tomado de <www.gentes.edu.uy>

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a. La capacitacin debe integrar el desarrollo de habilidades tcnicoproductivas; la preparacin para la gestin; y el desarrollo personal. b. Se debe adecuar los contenidos y las metodologas al pblico objetivo, evitando la repeticin de contenidos y metodologas de la gestin empresarial tradicional. c. Se debe promover la formacin de docentes con las competencias especficas para trabajar en este tipo de proyectos.

SOBRE LA ASISTENCIA TCNICA

La asistencia tcnica consiste en un conjunto de apoyos que se brindan al beneficiario para formular, poner en marcha y luego seguir adelante con su proyecto. Por lo general, esta asistencia es realizada por un experto, quien aporta orientacin, transfiere conocimientos y le ayuda a analizar, disear y tomar decisiones. Durante la fase de formulacin del proyecto, la asistencia tcnica suele consistir en ayudarlo a plantearse las principales preguntas: qu producto? para qu mercado?, con qu recursos?, cules van a ser las ganancias?, etctera. Todo proyecto empresarial requiere al menos un anlisis de mercado, la identificacin de la tecnologa y dems recursos con que se va a producir, y un conjunto de estimaciones econmicas y financieras que permitan tener una idea sobre la viabilidad del proyecto. Con relacin a la asistencia tcnica se sugieren los siguientes lineamientos: a. Tiene que formar parte de estos programas. Para ello, a la hora de disearlos, se debe prestar especial atencin a la disposicin de fondos que la solventen. b. Debe estar presente a lo largo de todo el proceso, desde la formulacin del proyecto (ayudando a definir el producto-mercado), pasando por la evaluacin de su viabilidad; pero tambin durante la fase de organizacin y puesta en marcha (asistencia en lo tcnico-productivo y en lo comercial) y cuando la unidad productiva comience a funcionar (asistencia en lo comercial y en la gestin empresarial). c. Como para ser eficaz, la asistencia tcnica requiere el desarrollo de know how especfico del sector de actividad que se asesora, se sugiere que cada programa tienda a focalizarse en determinados sectores de actividad. d. Los tcnicos que participen en la asistencia tcnica deben poseer una formacin generalista y una visin global y sistmica de la organizacin, contando con conocimientos de todas las reas de la empresa, de modo de poder interactuar mejor con un empresario que tambin es un generalista.

SOBRE EL ACOMPAAMIENTO
El acompaamiento es una forma de asistencia tcnica, dirigida a brindar apoyo en aspectos relativos a la gestin empresarial, pero fundamentalmente, es un mecanismo de soporte y apoyo emocional, y una herramienta clave de formacin y desarrollo personal. Se ha desarrollado en el captulo precedente el papel central de este servicio.

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El acompaamiento debe plantearse con un horizonte de tiempo largo. Solamente se podr prescindir de l cuando el proyecto est consolidado. Esa es la razn principal por la que han sido denominados aqu proyectos productivos asistidos. Con relacin al acompaamiento se sugieren los siguientes lineamientos: a. Es un servicio que debe permanecer hasta que el proyecto productivo est consolidado; sin acompaamiento es altamente probable que los proyectos productivos con este pblico fracasen. b. Es un instrumento de apoyo al beneficiario en la superacin de dificultades. Se lo debe concebir como una actividad formativa, basada en una metodologa educativa orientada a promover el proceso por el que necesita transitar. c. Se necesitan profesionales que tengan una actitud respetuosa del beneficiario y comprometida con su tarea, de modo de generar la legitimidad y credibilidad que la misma requiere. Tambin se trata de personas con una fuerte habilidad emptica, que les permita aproximarse a la comprension de las dudas, temores, y otras vivencias del beneficiario para trabajarlas. Y adems, personas con mucha energa, alta capacidad para enfrentar la adversidad y baja frustracin ante el fracaso, ya que trabajarn en condiciones difciles, y donde el avance nunca ser lineal.

SOBRE EL CRDITO
Acceso al crdito
En el captulo anterior ya se mencion la dificultad de los beneficiarios de estos programas para acceder a fuentes de crdito. Como seala Ameconi: a pesar de los muchos aos de programas especiales y de desarrollo institucional solamente una reducida minora de microempresas de Amrica Latina y el Caribe tiene acceso a los servicios financieros formales. La expansin y diversificacin de los servicios financieros contina siendo un importante desafo.139 Esa dificultad muchas veces no responde a la falta de capacidad para su repago, sino a la incongruencia entre este actor y el sector financiero tradicional. Este tiene una estructura de costos y una metodologa de gestin del riesgo inadecuadas para los beneficiarios de programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos. Por un lado, la empresa de pequea dimensin no puede satisfacer la demanda de los bancos en materia de informacin, ya que por lo general no dispone de estados contables u otros documentos, que son las fuentes de informacin en base a las cuales los bancos evalan el riesgo crediticio. Por otro lado, dado el volumen de su operacin y los ingresos que genera a sus propietarios, tampoco puede ofrecer a estas entidades el tipo de garantas que exigen, lo que impide la utilizacin de los mecanismos habituales para hacer valer los contratos intertemporales.
139. Ameconi, Oscar (2004).

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En particular, estos factores operan con mayor fuerza en el sector informal de la economa, donde muchas veces se inician los proyectos productivos asistidos. Aunque sus dueos pueden ser clientes de los bancos en tanto personas fsicas, pero esta categora de cliente no recibe los mismos servicios que las empresas reconocidas, al tiempo que suelen pagar costos financieros (tasas de inters) y transaccionales (comisiones por servicios) ms altos. En consecuencia, los programas productivos asistidos requieren encontrar soluciones al problema del crdito. Ms an, necesitan el diseo de herramientas de microfinanzas, que adems del crdito permitan manejar su ahorro, y deben tener como objetivo la creacin de unidades productivas que puedan operar en la formalidad.

La autntica necesidad de crdito

Durante mucho tiempo se pens que la dificultad de acceso al crdito era el principal factor que inhiba el desarrollo de los proyectos productivos asistidos. Actualmente se sabe que su importancia es ms relativa. En algunas circunstancias es posible impulsar estos proyectos sin tener que recurrir al crdito. Tambin se ha observado que la necesidad de dinero deriva de la falta de liquidez, la que a su vez suele estar asociada a una gestin deficiente de la unidad productiva. Lo que ocurre es que otros problemas que afectan el desempeo de una microempresa hacen que la falta de fondos parezca ser la limitacin ms importante. Limitaciones de liquidez son frecuentemente ms bien sntomas que causas de los problemas de una pequea empresa.140 Carencias en materia de gestin empresarial, como bajas ventas debidas a una eleccin errnea de productos y/o mercados, pequeos mrgenes asociados a una equivocada fijacin de precios, o elevados costos derivados del mal manejo de los stocks o de la estacionalidad del negocio, son los que explican una parte importante de las dificultades que los empresarios de estos programas suelen tener en materia de liquidez para pagar a proveedores, y de recursos propios para realizar inversiones. Tambin aparecen dificultades cuando los problemas de liquidez y falta de capital se asocian a negocios de baja productividad y rentabilidad. En efecto, si por sus condiciones de mercado, la empresa de pequea dimensin opera en un producto-mercado donde los mrgenes son insuficientes para sostener su giro, los problemas financieros resultan inherentes al negocio; en consecuencia, el acceso al crdito, lejos de contribuir a solucionar sus dificultades, seguramente las ampliar. En suma, se concluye con Claudio Gonzlez Vega: Cuando... la oportunidad productiva no existe, el microempresario usualmente no tiene la capacidad de pago (esto es, no hay una demanda legtima de crdito) y, en este caso no debe recibir el prstamo. Endeudarlo en estas condiciones solo aumentara la carga de sus responsabilidades financieras, pero no va a crear
140. Gonzlez Vega, Claudio y otros (2002).

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la oportunidad que no existe ni va a otorgar la capacidad de pago que no tiene. El crdito otorgado en estas circunstancias es contraproducente.141

Microfinanzas y microcrditos
El nfasis en las carencias de estas empresas en materia de liquidez y capital, sesga la bsqueda de soluciones hacia el crdito. Pero en realidad lo que estas empresas necesitan es una solucin financiera integral. Y esto implica, tambin acceso a instrumentos de ahorro y medios de pago. Otra vez aparecen los preconceptos. Se tiende a pensar que quienes viven en situacin de pobreza no ahorran ni tienen capacidad de ahorro. Eso es errneo. Existen estudios completos y profundos sobre este tema y, adems, hay consenso entre quienes trabajan con estos sectores para sealar que s existe ahorro, aunque ste, por lo general, no toma la forma de ahorro financiero, sino que presenta distintas modalidades, generalmente en especie.142 Este ahorro en especie se suele materializar en el uso de los excedentes generados por estos empresarios para comprar insumos, materia prima, herramientas, semillas, animales o stocks de mercaderas.143 El margen generado y no consumido para la subsistencia, se orienta a cosas (insumos o mercadera), y no hacia ese intangible que es el dinero. En esto influyen aspectos culturales, retroalimentados por la exclusin a la que histricamente los bancos privados y estatales han sometido a esta poblacin.144 Pero el ahorro as concebido, puede implicar costos de oportunidad no perceptibles. Por un lado, prdidas financieras y costos ms altos (derivados de los sobrestocks que esta forma de ahorro implica). Y por otro, un elevado costo de oportunidad al no contar con fondos financieros accesibles, que les sirvan para la inversin y el giro de sus negocios. Expresado de otro modo, si ese ahorro en especie se pudiera canalizar a un ahorro en dinero, se dispondra de fondos para resolver los problemas coyunturales de liquidez, y las necesidades estructurales de inversin que permiten aumentar la productividad de estas empresas. De ah la importancia de evitar el reduccionismo al tema del crdito. El problema de las unidades productivas objeto de este estudio no radica exclusivamente en su dificultad para acceder al crdito, sino en la falta de una oferta integral de servicios microfinancieros, que se explica en parte por las propias estrategias de ahorro de estos actores. Por otra parte, la experiencia acumulada demuestra que ese reduccionismo afecta la viabilidad de las propias instituciones que brindan microcrditos. En efecto, en la medida que estas instituciones no captan ahorros, se vuelven
141. 142. 143. 144. Ibdem. Prado, Fernando en Gonzlez Vega, Claudio y otros (2002). Ibdem. Fernando Prado (2002) aporta informacin emprica, que demuestra que las personas pobres ahorran. Este autor cita un conjunto de estudios realizados en cuatro pases de Amrica Latina (Mxico, Costa Rica, Guatemala y Mxico), en los que se pudo documentar que entre el 10% y el 22% de la poblacin meta (personas pobres) practicaba algn tipo de ahorro.

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altamente dependientes del endeudamiento y las donaciones. Y, este tipo de fondeo no garantiza la sustentabilidad de la institucin en el largo plazo, porque ella depende de la estabilidad de las polticas institucionales de quienes les brindan el fondeo, sean stos organismos multilaterales de crdito, ONG internacionales u organismos de cooperacin de los pases del primer mundo. Por esa razn, se va extendiendo como consenso entre los especialistas en microfinanzas, la idea de que ...los proyectos de desarrollo de apoyo a las microfinanzas no deberan proveer fondos externos, ya que stos solo debilitan los incentivos para movilizar los depsitos locales y minan el sistema financiero local. Por el contrario, consideramos que estos proyectos deben proveer principalmente asistencia tcnica a las instituciones financieras y apoyo a las organizaciones que disean las polticas gubernamentales....145 Se debera repensar el tema de las microfinanzas para los sectores en situacin de pobreza, sobre la base de: 1) un diseo institucional especfico para las instituciones microfinancieras (sobre esto hay experiencia acumulada en Amrica Latina, principalmente en los pases andinos y de Centroamrica); 2) un marco legal y prudencial (una normativa bancocentralista especfica) que fomente y viabilice este tipo de instituciones; 3) una oferta de productos financieros a la medida de esta poblacin; 4) un conjunto de medidas que estimulen en estos segmentos el ahorro en dinero. Estas conclusiones implican consecuencias para quienes formulan polticas y para quienes disean programas de apoyo. Los primeros deberan pensar la forma de fortalecer a las instituciones microfinancieras que ya existen, facilitar la diversificacin de servicios y estimular la creacin de otras. Los segundos, deberan disear programas que incluyan la alianza con instituciones microfinancieras, y actividades orientadas a educar y estimular a los beneficiarios para que ahorren y direccionen su pequeo ahorro hacia esas instituciones. En Uruguay el sector de las microfinanzas para las microempresas pobres ocupa un lugar marginal, estando reducido a lo que hacen algunas ONG (Grameen, FUAM, IPRU, etctera), y pequeas cooperativas financieras (FUCAC). Ni los bancos privados, ni los estatales, ni las cooperativas financieras grandes, estn en condiciones de atender a este segmento del mercado. A pesar de ello, existe una rica tradicin en materia de cooperativismo de ahorro y crdito orientado a las familias, que podra servir como ejemplo para promover experiencias similares a nivel de las microempresas, y particularmente, las que constituyen soluciones de autoempleo.146

145. Corporacin Andina de Fomento. Citado textualmente en Prado, Fernando (2002). 146. Las cooperativas de ahorro y crdito surgieron de abajo hacia arriba, a la manera de los movimientos sociales. Factores socioculturales asociados a los segmentos que las fundaron, y al contexto de aquellos aos, jugaron un papel preponderante en su xito. Entre ellos cabe mencionar: a) los liderazgos personales en las comunidades locales; b) los lazos sociales entre los cooperativistas, algunos con base en la proximidad geogrfica (vecinos de una misma localidad) otros con base en la proximidad institucional (personas que pertenecen a un mismo sector de actividad: maestros, policas, etctera); c) un contexto sociocultural y poltico en el que las estrategias colectivas para resolver los problemas de las personas predominaban sobre las estrategias individuales; d) la fuerza cultural, social e institucional del movimiento cooperativo.

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En consecuencia, la creacin de instituciones microfinancieras para microempresas, necesitar un fuerte impulso institucional aportado por varios actores, entre los que destacan claramente tres: el Estado; las instituciones pblicas y privadas que promueven la creacin de proyectos productivos y formas de autoempleo; y las instituciones que actualmente brindan servicios de microfinanzas (ONG y cooperativas). Estos actores deberan liderar una estrategia de desarrollo de las microfinanzas en Uruguay, que incluya a los empresarios de pequea dimensin y a otros actores, tanto locales (intendencias, centros comerciales, cooperativas, etctera) como sectoriales (ANMYPE, CUDECOOP, gremiales empresariales, etctera).

Cundo es necesario el microcrdito para los beneficiarios de programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos?
Ms arriba se seal que no todo beneficiario de estos programas necesita crdito, e inclusive, que otorgarlo a quien no lo necesita puede ser contraproducente. Ahora bien, en qu ocasiones el crdito es una herramienta til o inclusive imprescindible? Esto ocurre cuando principalmente la unidad productiva: a. es todava un proyecto, algo en proceso de formacin, que para ser viable requiere una inyeccin de dinero que su propietario no posee; b. no puede aprovechar oportunidades de negocios que requieren mejorar los estndares de calidad o incrementar volmenes de produccin, por falta de dinero para invertir en equipamiento o para comprar insumos; c. opera en un mercado estacional, por lo que necesita crdito para capital de giro a los efectos de mantener la operacin en los perodos de baja; d. se ve enfrentada a emergencias o situaciones imprevistas que requieren erogaciones que superan su presupuesto; en esos casos el crdito evita tener que liquidar activos para hacer frente a esas erogaciones, lo cual pondran en peligro la continuidad operativa de la empresa. De esta forma, la prestacin eficiente de servicios financieros favorece as una mejor utilizacin de la capacidad empresarial latente, y es particularmente importante para que los pobres conserven su capacidad productiva... (porque)... la liquidacin de activos es costosa... disminuye la capacidad productiva futura.147 En base a lo anterior, se formulan a continuacin algunos criterios que se entiende deberan regir la gestin de las microfinanzas dirigidas a los beneficiarios de los programas aqu estudiados: a. Los programas deben asegurar el acceso de sus beneficiarios al crdito, tanto en la fase de puesta en marcha como en la de funcionamiento del proyecto. b. No todo beneficiario de uno de estos programas necesita un crdito para su negocio, y por lo tanto este servicio no tiene por qu ser ofrecido a todos los beneficiarios.
147. Gonzlez Vega, Claudio y otros (2002).

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c. Los microcrditos deben otorgarse contra proyectos viables, con capacidad de repago. d. La gestin del microcrdito es una actividad profesional, que requiere conocimiento y experiencia. Uno de los aspectos clave de esa gestin es determinar con precisin la legitimidad de una demanda de crdito y la capacidad de repago. e. Se requieren instrumentos especficos para evaluar el riesgo en esta poblacin objetivo. En efecto, tal como ya se mencion, la metodologa de evaluacin de riesgo no puede basarse en informacin contable ni en garantas reales. Por otra parte, hay experiencia suficiente como para afirmar que los factores que aseguran el repago son los que se asocian directamente con el xito del proyecto productivo y con el propio empresario como persona: a) la viabilidad comercial y econmica; b) la capacidad de gestin del empresario; c) su historia anterior como sujeto de crdito y como empresario; d) sus caractersticas personales y familiares. f. Este instrumento debe ser manejado responsablemente por los programas e instituciones, diferenciando claramente el crdito del subsidio u otras formas de apoyo. En los casos que el beneficiario necesita imperiosamente fondos pero no posee la capacidad para su repago, se entiende preferible recurrir a subsidios, ya sea en la forma de aporte de materiales, acceso a infraestructura, o dinero proveniente de fondos concebidos para tal fin. g. Se entiende oportuno que la gestin del fondo de donde provendrn los crditos, as como el anlisis de su solicitud, sean externos a la direccin del programa. De esta forma se evita la confusin de roles y se profesionaliza la gestin crediticia. h. Las unidades productivas resultantes de estos programas necesitarn otros instrumentos financieros a los que difcilmente tienen acceso: medios de pago (chequeras), instrumentos para manejar su liquidez (cajeros automticos) y herramientas donde acumular reservas con seguridad (cajas de ahorro). Uno de los desafos de las microfinanzas es el desarrollo de estos servicios a costos accesibles para este pblico. i. Los programas deben aspirar, cuando se otorga un microrocrdito, a asegurar la continuidad de la relacin con la institucin microfinanciera. Lo que ms le interesa al beneficiario es saber que cuenta con la posibilidad de tomar crdito cuando lo necesite. De ah la necesidad de que los programas aseguren la existencia de esos proveedores para cuando sus beneficiarios necesiten esos servicios. Aparece nuevamente la importancia de establecer alianzas estratgicas entre los programas y las instituciones de microfinanzas.

SOBRE EL APOYO MATERIAL

En algunas ocasiones, la viabilidad de estos proyectos depende del apoyo material que puedan aportar las instituciones que implementan o patrocinan estos programas. Este apoyo puede consistir en la donacin de insumos

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o el acceso sin costo a instalaciones y maquinaria. Su necesidad puede ser para el inicio del negocio, pero tambin puede requerirse durante un largo perodo de tiempo, hasta que el proyecto se consolide. De ah que estos programas requieran la inclusin de mecanismos de subsidio. Se identifican a continuacin algunas de las modalidades de apoyo que estos programas pueden ofrecer: a. donacin de insumos, como es el caso de semillas, animales, materias primas, etctera; b. utilizacin en comodato de predios o instalaciones propias de la institucin o de terceros; c. construccin de instalaciones (talleres, hornos, huertas, etctera) dentro del predio de la institucin, para que los beneficiarios puedan producir all; d. adquisicin de maquinarias, equipos informticos y medios de transporte, que se ponen a disposicin de grupos de unidades productivas. Ahora bien, de dnde obtener los recursos? Las fuentes pueden ser varias, dependiendo de factores como: a. la creatividad de quienes disean los programas, la que puede manifestarse en acciones como la bsqueda de esponsors (empresas)148 y donantes particulares; b. su capacidad para articular con la comunidad local donde acta y con las dems instituciones (ONG, empresas, iglesias, juntas locales y centros comunales, gremiales empresariales, etctera) que operan sobre el mismo pblico objetivo; En funcin de lo anterior, se entiende oportuno sugerir los siguientes lineamientos: a. Los programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos deben incluir formas de apoyo material, fundamentalmente en la fase de comienzo de la operacin, de modo de viabilizar su despegue. Este tipo de apoyo resulta imprescindible cuando la naturaleza de la unidad productiva requiere una inversin inicial en equipamiento, local o materia prima, que el beneficiario no puede solventar con sus propios recursos, y cuyo monto le impide recurrir al crdito porque su repago hara inviable el proyecto. b. Los programas deben desarrollar la creatividad y el ingenio para identificar fuentes para esos recursos. Las mismas pueden encontrarse en el sector privado, en el Estado y hasta en el propio tercer sector. De ah tambin la importancia de concebir estos programas desde una perspectiva de desarrollo local. c. Las alianzas con el sector privado permitiran canalizar las acciones de responsabilidad social de las empresas hacia el apoyo mediante instrumentos como la donacin de materiales e insumos, y el prstamo de

148. Actualmente se abre una posibilidad interesante para la obtencin de recursos del sector privado lucrativo, a travs de alianzas con empresas que desarrollen acciones de apoyo a la comunidad, en el marco de sus polticas de Responsabilidad Social Corporativa.

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instalaciones. Las alianzas con el sector pblico (Estado e intendencias) ayudaran a obtener recursos mediante la optimizacin del uso de maquinaria e instalaciones. d. El fomento de experiencias asociativas entre unidades productivas del mismo sector o de la misma cadena de valor, permitira compartir recursos (maquinarias, instalaciones) u operar con mejores condiciones comerciales (precios, plazos, etctera) entre beneficiarios del mismo o distintos programas.

SOBRE EL APOYO A LA COMERCIALIZACIN

Este servicio abarca una amplia gama de acciones lideradas desde el programa, cuyo cometido es la creacin de oportunidades de negocios para los proyectos. Ya se analizaron las dificultades a que stos se ven enfrentados para resolver el tema de la comercializacin, as como los factores que las generan. Se propone aqu considerar al menos tres estrategias para instrumentar este apoyo. Primero. La institucin que gestiona el programa promueve la creacin de canales de venta para los productos y servicios de los beneficiarios. Se trata de canales de venta directa (nivel de intermediacin cero), como ser: instalacin de locales permanentes en ferias o en las instalaciones de la institucin que gestiona el programa, participacin con stands en exposiciones, sistemas de venta puerta a puerta, venta a travs del canal electrnico, y otras formas de llegar en forma directa al consumidor potencial. Segundo. Se promueve la formacin de alianzas estratgicas entre el beneficiario y otros actores econmicos. Una forma de hacerlo es fomentar acuerdos entre beneficiarios que operan en distintos niveles de la misma cadena de valor. As por ejemplo, los productos fabricados por unos proyectos productivos se podran vender en comercios que tambin fueron creados como proyectos en el marco del mismo u otros programas. Otra forma de hacerlo consiste en establecer alianzas con grandes empresas del sector minorista (los supermercados, por ejemplo), las que en el marco de polticas de Responsabilidad Social Corporativa, podran habilitar espacios para la exposicin y venta de productos fabricados por beneficiarios de los programas. Una tercera forma consiste en la creacin de acuerdos horizontales entre proyectos que fabrican los mismos productos, para juntos obtener la escala suficiente que les permita acceder a canales que requieren volmenes de produccin que cada unidad productiva por s misma no puede alcanzar. Si adems, esos productos se fabrican con los mismos estndares de calidad y se comercializan con la misma marca, las posibilidades de xito se incrementan. Tercero. Esta estrategia consiste en que la institucin responsable del programa se involucre y participe directamente en el proceso de comercializacin. Esto lo puede hacer bsicamente de dos formas. Por un lado, mediante acciones orientadas a identificar potenciales clientes y a ponerlos en

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contacto con el beneficiario. Y por otro, asumiendo directamente la funcin comercial, al tiempo que el beneficiario se focaliza en el proceso productivo. Ejemplos de estas estrategias pueden encontrarse en los casos y programas analizados en los captulos anteriores. Como se desprende de lo anterior, el apoyo directo a la comercializacin es una prestacin que puede hacerse de diversas formas. Esta pluralidad de alternativas requiere el manejo de know how especfico, fundamentalmente: a) capacidad estratgica para la identificacin de oportunidades de negocios; b) manejo experto de las tcnicas de comercializacin (tanto en marketing como en ventas); y c) conocimiento emprico de los mercados, canales y actores relacionados con el negocio del proyecto. Esto implica un fuerte desafo para quienes gestionan los programas, porque ese tipo de know how solamente se adquiere en la prctica. Por lo que no hay ms remedio que volver a referirse al problema ya mencionado sobre las limitaciones identificadas en el perfil de los tcnicos que suelen trabajar en estos programas. Cul es su grado de experiencia efectiva en materia de comercializacin? Poseen las competencias requeridas para desenvolverse en este campo? Los casos estudiados sugieren que este tipo de apoyo no suele formar parte de los programas, y si lo hace, es de manera ms bien informal. O sea, los programas en general no cuentan con una metodologa ni recursos para brindarlo. Por esa razn, en los casos donde se aplica alguna variante de esta prestacin, la misma es el resultado de una respuesta voluntarista ms que de un accionar planificado, y para el cual el programa posee recursos calificados. El caso de la Fundacin Quebracho resulta muy ilustrativo de esta situacin: la venta de los cerdos es gestionada por los tcnicos de la fundacin, quienes no son especialistas en comercializacin. El apoyo a la comercializacin es un aspecto crtico para la viabilidad de muchos de los proyectos productivos asistidos, aunque no siempre es necesario. Puede aplicarse siguiendo al menos una de las siguientes estrategias: a) el programa desarrolla canales de venta; b) se promueven alianzas estratgicas entre el beneficiario y otros actores econmicos; y c) la institucin que gestiona el programa se involucra y participa directamente en el proceso de comercializacin. Las caractersticas especficas de cada proyecto (producto-mercado en el que opera, dimensin, recursos disponibles, perfil del beneficiario, etctera), las del programa (metodologa y recursos) y las de la propia institucin que lo gestiona (recursos humanos y know how), son los factores que determinan el tipo de estrategia a emplear. Se entiende necesario desarrollar un know how especfico en esta materia, de modo de ofrecer este apoyo sobre la base de un hacer profesional. Sobre este tema debera procesarse una reflexin colectiva, en la que los tcnicos que han participado en proyectos de esta naturaleza intercambien sus experiencias y visiones con profesionales que actan en el rea comercial de empresas lucrativas, y con consultores especializados en el tema.

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SOBRE EL PARAGUAS INSTITUCIONAL

Mediante esta prestacin la institucin responsable del programa aporta legitimidad a los proyectos y a sus productos. Las decisiones de compra, tanto en los mercados de consumo masivo como en los mercados institucionales,149 recurren a ciertos elementos que les aportan garantas mnimas acerca de la calidad de los productos, y la capacidad de quien los produce, para cumplir sus promesas. Esto ocurre con independencia del tipo de racionalidad en que se sustente esa decisin. Las marcas de los productos y/o las marcas institucionales cumplen esa funcin. Operan como un sello de garanta, al tiempo que ayudan a simplificar el proceso decisorio, en la medida que constituyen la memoria de decisiones pasadas.150 Las marcas son la promesa de quien vende, y su imagen es la informacin de que dispone, para tomar su decisin, quien le compra. Todo nuevo bien o servicio necesita generar una imagen de marca. Ello implica, en primer lugar, que su marca sea conocida por el mercado objetivo. Y, en segundo lugar, que sea valorada. La construccin de una marca conocida y valorada es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que requiere inversin. Esto es tan vlido para la empresa internacional de telefona celular que ingresa a un mercado nacional, como para el pequeo almacn de barrio, el artesano que acude a una feria en busca de compradores, la cooperativa que ofrece el servicio de limpieza o de reparacin de veredas, la mujer que fabrica dulces artesanales o el pequeo productor rural que cra cerdos y pretende venderlos a una chacinera. El problema para muchos proyectos productivos asistidos radica en que sus empresarios no poseen los recursos econmicos o no disponen del tiempo que requiere la construccin de una imagen de marca en el mercado objetivo. La complejidad de este problema vara segn el tipo de productomercado en el que est inserto el proyecto. Pero forma parte, en mayor o menor medida, de los desafos a los que deben responder todos estos proyectos. As, por ejemplo, el modelo de negocios del proyecto cerdos (donde el cliente es un comprador industrial de materias primas) o el de Delicias Criollas (donde el cliente es un minorista que compra el producto para incluirlo en su gndola) requieren un fuerte aval de garanta en materia de calidad y volumen de produccin. Pero mientras que en el primer caso esa funcin la cumple la marca corporativa Fundacin Quebracho, en el segundo, es la marca del producto quien lo hace (Delicias Criollas). De esta forma, a pesar de necesitar elementos de legitimidad distintos (en un caso una marca corporativa y en el otro una marca de producto), en ambos casos los beneficiarios no pueden construir por s mismos esos elementos. Cada familia rural no puede garantizar calidad y volumen a la

149. Este trmino refiere a los mercados en los cuales los clientes son empresas u otro tipo de organizaciones. 150. Kapferer, Jean N. y Thoenig, Jean C. (1991).

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chacinera, como tampoco ninguna de las mujeres rurales que fabrican dulces artesanales puede ofrecerla a una cadena de supermercados. Ambos casos son tambin ilustrativos de dos estrategias distintas que puede asumir el apoyo institucional como factor legitimador. Fundacin Quebracho aporta su propia marca (su trayectoria, la imagen personal de sus directivos, etctera) para legitimar el producto de sus beneficiarios ante el comprador. La AMRU, en cambio, ayud a los beneficiarios a construir una marca compartida por todos, y luego de ello se encarga de gestionarla151 (esto es, asegurarse que esa marca cumpla lo que promete). En el primer caso la legitimidad proviene de la institucin responsable del programa, mientras que en el segundo, la institucin ayuda a crear y gestionar una marca de producto, que obtiene legitimidad por s misma. Expresado de otro modo, la primera estrategia consiste en aportar la marca de la institucin responsable del programa. La segunda estrategia consiste en construir una marca con legitimidad propia (tal como lo hace cualquier empresa) pero gestionada por la propia institucin, y no por los beneficiarios. Ahora bien, esta prestacin, a travs de cualquiera de las dos estrategias identificadas, presenta dificultades para su aplicacin. Dificultades relacionadas con la primera estrategia. Para desplegar la primera estrategia es posible observar dos dificultades importantes. Primero: no todas las instituciones que gestionan los programas poseen una imagen pblica reconocida y valorada en los mercados donde operarn sus proyectos productivos. Segundo: aun en el caso de instituciones que s la poseen, existe el problema de la congruencia entre el posicionamiento de esa marca institucional y los atributos que se requieren para dar legitimidad a los productos. La primera dificultad podra resolverse mediante una adecuada estrategia de comunicacin que d a conocer la institucin en el mercado objetivo. Pero la segunda difcilmente pueda ser superada. Se trata de un clsico problema de marketing: hasta dnde puede extenderse una marca? As por ejemplo, la Universidad Catlica, que gestiona EMPRENDE URUGUAY, posee una buena imagen en materia de formacin de directivos y empresarios. Por lo tanto est en condiciones de transferir ese atributo a las microempresas creadas bajo su orientacin: ser organizaciones bien gestionadas. Pero los atributos sobre los cuales se valora la imagen de la Universidad Catlica no sirven para garantizar la calidad de un queso artesanal o de un proceso productivo en general, porque esta institucin no investiga ni ensea sobre produccin agropecuaria y recin comienza a impartir una carrera de ingeniera industrial. De modo que difcilmente la Universidad Catlica podra ser la de una marca corporativa apta para legitimar los productos de las empresas creadas en el marco de EMPRENDE URUGUAY. En cambio, Casa de la Mujer de la Unin, en tanto ONG posicionada en el trabajo social de inclusin con mujeres, cuenta con los atributos para legitimar ante los clientes pblicos (intendencia, reparticiones del Estado)
151. Aaker, David (1996).

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pequeos proyectos productivos que nazcan de su orientacin. De igual forma, la Fundacin Quebracho probablemente cuente con una imagen de marca apoyada en su larga trayectoria de trabajo social en el medio rural de la zona este del pas, que le sirvi para dar garantas a la chacinera sobre la calidad de los cerdos producidos con su supervisin tcnica. Dificultades relacionadas con la segunda estrategia. El despliegue de la segunda estrategia (ayudar a los beneficiarios a construir una marca que luego ser gestionada por la institucin) presenta, a su vez, dos dificultades. La ms evidente se asocia con el hecho de que muchas de estas instituciones no incluyen esta funcin como parte de su propio negocio.152 Razn por la cual no poseen la estructura, ni los recursos humanos, ni el know how requeridos para instrumentarla. El xito de toda organizacin depende de su capacidad para desarrollar las competencias requeridas para operar su negocio. En segundo lugar, los programas se enfrentan aqu con las mismas dificultades ya sealadas para el apoyo a la comercializacin: falta de tcnicos con formacin y experiencia en la materia, e insuficiente conocimiento especfico. El modelo de negocios de muchos proyectos productivos asistidos requiere la participacin activa de la institucin responsable del programa en el proceso de construccin de legitimidad ante los mercados; esto es, el proceso de construccin de una marca y de su imagen. Esta participacin puede canalizarse mediante dos estrategias. La primera consiste en emplear la marca corporativa como elemento de garanta: los clientes compran la marca de la institucin. La segunda se orienta al apoyo de los beneficiarios en el proceso de construccin de una marca de producto y en su gestin directa a cargo de la propia institucin. Ambas estrategias se ven enfrentadas a dificultades, cuya solucin no siempre es factible o de fcil abordaje. Las instituciones responsables de los programas necesitan desarrollar un conocimiento especfico y contar con los recursos humanos adecuados, as como aprender a identificar estrategias de apoyo congruentes con su negocio y para las cuales poseen las competencias requeridas o estn en condiciones de adquirirlas. Este es un tema que necesita ser incluido en todo debate metodolgico sobre los programas de apoyo a la creacin de proyectos productivos asistidos.

152. La palabra negocio se utiliza aqu de acuerdo con el significado que posee en planificacin estratgica. El negocio es el sistema de relaciones que se crean entre los productos, los mercados y la propia organizacin en un entorno determinado.

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BIBLIOGRAFA
Libros
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Otras publicaciones y documentos

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Se termin de imprimir en el mes de mayo de 2006 en Grfica Don Bosco, Agraciada 3086 Montevideo, Uruguay. Depsito Legal N 338 432 Comisin del Papel Edicin amparada al Decreto 218/96