1

Latarbelakang
• Rekabentuk dan pelaksanaan strategi yang terbaik akan

menjadi lapuk/ ketinggalan apabila persekitaran luar dan

dalaman syarikat berubah. Maka perlulah ahli strategi

membuat semakan secara bersistematik selain membuat

penilaian dan kawalan. Perbincangan di sini membantu

usaha-usaha ahli strategi menilai aktiviti-aktiviti dalam

pengurusan strategi agar ianya dapat dilaksanakan secara

berkesan dan membawa perubahan yang dikehendaki.

2
 Sifat penilaian strategi
• Proses Pengurusan Strategi adalah hasil daripada

pembuatan keputusan yang mempunyai kesan penting

dalam jangka panjang. Kegagalan dalam keputusan strategi

boleh menyebabkan kerumitan malah terpaksa dirombak

semula jika perlu.

• Melaksanakan penilaian secara tersusun menjadikan pihak

pengurusan peka terhadap sebarang masalah (atau potensi

masalah) yang mungkin timbul di masa akan datang.

3
• Penilaian Strategi mengandungi 3 aktiviti asas :-

1. Menguji asas-asas suatu strategi firma.

2. Membandingkan hasil yang dijangka dengan
keputusan sebenar.
3. Mengambil tindakan pembetulan untuk memastikan
prestasi adalah selaras dengan perancangan.

• Penilaian Strategi kadangkala menjadi sesuatu yang

kompleks dan sensitif.
• Terlalu lebih penekanan keatasnya mungkin akan
menyebabkan kos yang tinggi, sebaliknya apabila terlalu
lemah masalah akan menjadi semakin sulit.
• Walau bagaimanapun penilaian strategi ini adalah
penting kerana ianya dapat memastikan objektif akan
dapat dicapai.

4
Un tuk men un juk an s es uat u ca ra ter ten tu yan g
op timu m b ag i pen ila ia n strateg i ini a dal ah tid ak
mu nas aba h. Bag aim an apu n t erda pa t 4 kri teria b ole h
di gun aka n bag i men il ai strat egi

1. Con sis te nce ( ke teta pan da la m men en tuka n

po lis i d an mat lam at )
2. Con sona nc e (k epe rlu an ah li strat egi un tuk
me mer hat i tren d y ang be rla ku)
3. Fe asi bil ity (k ebo le hla ks anaa n)
4. Adv anta ge (fa kt or -fak tor y ang me nj adi k ele bi han
da lam pe rsai nga n) . Bia sany a da ri 3 b id an g i ait u
sumb er (r esou rce), k ema hir an (s kil ls ) d an
ke dud uk an (p os ition )
5
• Consonance and advantage lebih berasaskan penilaian
faktor luaran.

• Consistence and feasibility lebih berasaskan penilaian

faktor dalaman.

• Penilaian strategi menjadi penting kerana organisasi

akan menghadapi persekitaran yang dinamik di mana
asas-asas faktor luaran dan dalaman berubah dengan
cepat. Kejayaan yang dikecapi sekarang tidak menjamin
kecemerlangan hari esok.

6
Pe nil ai an strat egi pa da ha ri i ni m enj adi s emak in

suka r k era na :-

• pen ing ka tan pe rseki tar an yang s em ak in

ko mpl eks .

• Ke suk aran d ala m mer ama l m as a ha da pan .

• Ber tamb ahn ya fa kto r-fak tor y ang

men yebab kan pe rub aha n.

• Ka dar ma sa l ap uk yan g sema ki n p ant as.

• Men ing ka tny a pe rist iw a b erl aku ya ng

mem be ri k es an k epad a o rga nis asi.

• Mas a u ntuk me ran ca ng men ja di sem aki n

7
pe nde k.
 Proses Penilaian Strategi
• Pe ni la ian S trat egi pe nti ng ba gi sem ua sai z da n j en is
or gani sasi .

• Ia ny a b ermu la de nga n per soal an yan g m en ja di

tan gga pa n d an ram ala n pi hak pe ng ur usan,
pe nyem ak an sem ula o bje kt if da n n il ai, s er ta
me ngg al akk an kr eat iv iti ba gi me nca ri reka ben tuk
da n p eni la ia n a lt er nat if.

• Ia ny a j uga p erlu di la ks an a sec ara be rterus an bag i

me mas tika n k aw alan nya be rke san.

• Se mu a per ingk at ka kit ang an pe rlu sen tias a pe ka

ter ha da p s eba ran g t ind aka n yang d ibu at k ea rah
pe nca pa ian ob je kt if. S et iap pe rub aha n krit ika l y ang
be rlak u per lu mel ib atka n mer eka ba gi me ne tapk an 8
tin dak an pe mb etul an yan g s esua i.
Kerangka Kerja Penilaian Strategi

Mengkaji Semula Asas Strategi.

• Asas strategi bagi syarikat dapat dinilai semula melalui

semakan matrik faktor dalaman dan luaran (IFE & EFE)

• Matrik IFE perlu fokus kepada perubahan-perubahan

kekuatan dan kelemahan dalam pengurusan,
pemasaran, kewangan/ perakaunan, operasi/
pengeluaran, P&P dan sistem maklumat berkomputer
bagi sesebuah organisasi.

• Matrik EFE perlu menyentuk sejauh mana

keberkesanan strategi firma yang dilaksanakan
terhadap peluang dan ancaman.

9
 Mengukur Prestasi Organisasi

• Aktiviti bagi mengukur prestasi organisasi termasuklah

membuat perbandingan hasil yang dijangka dengan hasil
sebenar, memeriksa sebarang perubahan dalam
perancangan, menilai prestasi setiap kakitangan dengan
menyemak aktiviti yang dilaksanakan kearah mencapai
objektif. Objektif jangka panjang dan objektif tahunan yang
telah ditetapkan akan digunakan dalam proses ini.

• Kegagalan untuk memenuhi matlamat yang ditetapkan

dalam objektif tahunan dan jangka panjang menjadi petunjuk
bagi tindakan pembetulan.

10
•Kr it eria sec ar a k uan tit at if ya ng bia sa dig un a b ag i

men il ai strat eg i ad ala h nis bah ke wang an .

Pe rban di nga n ak an di bua t i ait u :-

-Mem ban di ngk an p enc apa ia n syarik at b ag i temp oh

mas a y ang ber bez a.

-Mem ban di ngk an p enc apa ia n syarik at d en ga n

pes ain g.

-Mem ban di ngk an p enc apa ia n syarik at d en ga n

pen ca pai an pu rat a ba gi in du stri y ang sam a.

11
• Nisbah kewangan yang biasanya digunakan sebagai kriteria
untuk penilaian strategi adalah seperti berikut :-

c) Pulangan atas pelaburan.

d) Pulangan atas ekuiti.
e) Margin keuntungan.
f) Syer pasaran.
g) Hutang ke atas ekuiti.
h) Pendapatan sesaham.
i) Pertumbuhan jualan.
j) Pertumbuhan aset.

12
 Mengambil Tindakan Pembetulan

 Ini merupakan aktiviti terakhir penilaian strategi yang memerlukan

tindakan mengubah atau memperbaiki kedudukan syarikat untuk
bersaing di masa hadapan, contohnya :-
1. Mengubah struktur organisasi
2. Menukarkan individu tertentu dalam syarikat
3. Menjual jabatan atau menyemak semula misi.

 Mengambil tindakan pembetulan biasanya akan menyebabkan

kerisauan dikalangan kakitangan. Tetapi dengan penyertaan
mereka dalam penilaian strategi ini akan mengurangkan kesukaran
bagi mengubah mereka.

 Maklumat-maklumat yang didapati daripada majalah juga boleh

dijadikan sumber bagi menilai strategi yang dilaksanaka dalam
syarikat.

13
Ciri-ciri Penilaian Strategi Yang Berkesan

1. Mestilah ekonomikal – Terlalu banyak maklumat akan

menyulitkan.
2. Mestilah dapat memberi makna – Perlu secara spesifik
berhubungan dengan objektif syarikat.
3. Mestilah dapat menyediakan maklumat pada bila-bila
masa, tempat dan bidang yang dikehendaki.
4. Mampu menggambarkan apa yang sebenarnya berlaku.

14
Terdapat banyak cara yang sesuai dan boleh dilaksanakan
bagi penilaian srategi.

Ciri-ciri unik yang ada dalam organisasi seperti, saiz, cara

pengurusan, tujuan, masalah dan kekuatan yang boleh
mementukan penilaiyan strategi serta system kawalan yang
dibentuk.

15
Balanced Scorecard

-- Evaluate strategies from 4 perspectives:

1. Financial performance
2. Customer knowledge
3. Internal business processes
4. Learning & growth

16
 Rancangan Kontigensi (Contingency
planning)

• Asas bagi pengurusan strategi yang baik adalah kaedah

perancangan syarikat untuk bertindak terhadap peristiwa-
peristiwa yang digemari ataupun sebelum berlakunya
peristiwa tersebut.
• Rancangan kontigensi dapat digunakan sebagai alternatif
apabila peristiwa yang telah dirancang tidak berlaku seperti
dijangka.

17
 Rancangan Kontigensi yang disediakan
Dapat Memberi Faedah Seperti :-

• Membolehkan tindakbalas segera dapat dilakukan.

• Mengelakkan panik ketika keadaan kritikal terjadi.

• Menyediakan kakitangan lebih mudah untuk

menerima perubahan kerana telah bersedia.

18
 Rancangan Kontigensi yang
berkesan melibatkan langkah-
langkah :-
• Te nt uka n s emu a per is tiwa/ akt iviti yan g ber fae da h
at aupu n yan g t id ak b ole h men gg aga lk an strat egi.
• Ke nal pa sti t aha p krit ik al . Ja ngka ka n mas a
be rken aa n b ol eh ber lak u.
• Ni lai ka n k es an per is tiwa ter seb ut ke pad a syarka t
• Se di ak an ran can ga n kot ig en si. Te nt uka n ia nya
ses uai de nga n strateg i dan k ewan ga n s emas a.
• Se ma k ke san di seb ali k ranc an ga n k otig en si y ang
di bu at.
• Te nt uka n t and a-t and a a wal seb ar ang pe rist iw a y an g
ak an ber lak u.
• Ben tuk ran can ga n t ind aka n bag i m en da pat kan
ke le bih an pa da bi la- bi la mas a. 19
Audit Persekitaran
• Merupakan proses secara sistematik bagi menyemak dan
menilai sesuatu peristiwa ekonomi bagi menentukan
sebarang perubahan yang berlaku selain daripada yang
telah ditetapkan dan menyampaikan maklumat berkenaan
kepada pengguna yang berminat.
• Dengan bertambahnya bilangan syarikat pada hari ini,
pemerhatian terhadap hubungan persekitaran bukan lagi
dijalankan oleh pakar tertentu sahaja. Ianya boleh menjadi
sesuatu yang penting berhubung pengurusan strategi

20
 Penggunaan Kom puter bagi Meni lai
Strategi .

• Rangkaian komputer memerlukan maklumat yang cepat

dan tepat. Ianya membolehkan laporan penilaian
disediakan mengikut berbagai tahap pengurus
sebagaimana yang diperlukan.

21
 KESIMPULAN

• PEN IL AIA N STR AT EG I Y G B ’KESA N:

- Dapa t m em bol eh kan o rgan is as i u ntu k a mb il

pe lua ng ke a tas k ek uat an dal am an ap abi la ia

b’ kemb ang .

- Meng ek spl oit asik an pe lua ng -pe lua ng l uar an

ap abi la ia ti mbu l

- Meng en al pas ti d an ber taha n d al am me ngh ad api

an cam an da n kur ang kan k ele ma han d ala ma n

22
• OR GANI SA SI YANG BER JAY A:
- A mbil m asa me rumu s, mel ak sana ka n dan me ni lai
strateg i den ga n p erl aha n- lah an da n b er sistem

• PEN IL AIA N STR ATE GI MEM BOLE HK AN:

- O rgan is asi m em ben tuk m asa dep an se ndi ri d ar ipad a
kua sa a sin g y ang me mb ent ukn ya
- O rgan is asi m em bua t k ep utus an j/ma sa p an ja ng yg
ber kesan d eng an me la ksa nak an ke pu tusan te rsebu t
den ga n c eka p dan a mbi l tin dak an pe mbe tul an bi la
dip erl uka n u nt uk men ca pai ke ja yaa n.

23
24