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Ce dossier a t ralis par un groupe de travail de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires compos de Magali Guyon, responsable du dpartement pilotage des comptes, direction financire de lEPIC SNCF, de Jean-Georges Li Tching Yun, responsable du CSP comptabilit USPI, GDF SUEZ SA, branche infrastructures, et prsid par Alain Gauterie, associ Enodia. Sous la prsidence de William Nahum, une confrence de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires a prsent le 27 mai 2009 les principales conclusions du groupe de travail.
SEPTEMBRE 2010
RFComptable
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lissue dune enqute mene par lInstitut du Benchmarking auprs de directeurs nanciers, directeurs et responsables comptables pour apprhender au mieux les problmatiques qui les mobilisent, un groupe de travail de lAcadmie a t constitu pour raliser une tude sur le tableau de bord de la fonction comptable. Les principales questions, auxquelles le groupe de travail a souhait apporter, dune part, son retour dexprience et, dautre part, des solutions concrtes susceptibles daider dautres professionnels comptables taient les suivantes : quel est lobjectif dun tableau de bord de la fonction comptable ? quel usage faire du tableau de bord ? dautres acteurs de lentreprise sont-ils susceptibles dtre intresss, voire parties prenantes ? comment se servir du tableau de bord comme levier damlioration de la performance ? existe-t-il un tableau de bord type de la fonction comptable ? Pour tenter dy rpondre, une dmarche pratique dlaboration du tableau de bord de la fonction comptable a t dnie, issue du recensement de bonnes pratiques pour la construction dun tableau de bord par processus. Cest cette dmarche qui est dtaille dans notre dossier, avant de prsenter des exemples dindicateurs par processus lintention des responsables comptables pour les adapter leurs besoins spciques. Enn, la dernire partie est consacre lun des apports fondamentaux du tableau de bord : un support la communication des acteurs de la fonction comptable avec la hirarchie et les clients .
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La premire dimension regroupe des lments caractre immdiat et correctif, la seconde sinscrit dans les actions curatives et prventives, tandis que la troisime aborde exclusivement le domaine du prventif.
LES INDICATEURS DE PILOTAGE
Les indicateurs de pilotage ou dactivit portent sur le suivi des activits des services comptables au regard des ressources mises en uvre pour atteindre les rsultats attendus, alors que les indicateurs de performance ou de rsultats portent sur les rsultats attendus par rapport un objectif dni. Pour ces deux types dindicateurs, une dclinaison (mois ou trimestre, cumul, moyenne et/ou extrme) est ncessaire. Ainsi, dans cette catgorie dindicateurs, le rsultat est gnralement une quantit, un dlai, une information ou un cot.
E X E M P L E
Concernant le processus comptabilit achats/fournisseurs, le tableau de bord peut inclure les indicateurs suivants : le nombre de factures traites sous forme dmatrialise pour un mois donn comme indicateur de pilotage ; le pourcentage de comptes fournisseurs justis au cours du trimestre comme indicateur de performance avec pour rfrence ou objectif suprieur XX % .
LES INDICATEURS DCLAIRAGE
La deuxime dimension qualie dclairage se matrialise par un verbatim mentionnant les faits de la priode coule qui expliquent le niveau de performance atteint par la fonction et donnent au lecteur la cl ncessaire pour mettre en uvre un plan daction adapt.
E X E M P L E
Dans lexemple ci-avant, lindicateur de performance pourcentage de comptes fournisseurs justis au cours du trimestre ne dpasse pas X % peut tre expliqu par lindicateur dclairage nondisponibilit du grand livre fournisseurs pendant Y jours .
LES INDICATEURS DE TENDANCE
La troisime dimension appele indicateurs de tendance mentionne des faits connus, sans impact sur la priode coule mais qui auront une incidence sur lavenir et permettront danticiper les volutions de la performance de la fonction.
E X E M P L E
Dans lexemple ci-avant, pour le nombre de factures fournisseurs traites sous forme dmatrialise, lindicateur de tendance peut tre la contractualisation rcente avec le fournisseur X proposant une solution de factures dmatrialises, soit un volume reprsentant Y % du volume actuel de factures dmatrialises horizon de 6 mois .
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Ce sont plutt des indicateurs de volume, reprsentatifs du mtier et trs utiliss par les professionnels comptables au sein de leur entit, y compris par les autres fonctions, par exemple : le pourcentage de lettrage automatique des rglements clients ; le nombre de factures fournisseurs reues sans commande.
LES INDICATEURS DES PROCESSUS DE PRODUCTION DE LINFORMATION
Il sagit essentiellement dindicateurs de dlais et de moyens. Ils sont signicatifs de la dimension de lentit dans laquelle sinscrit la fonction comptable. Parmi les plus classiques, citons : le dlai de mise disposition du reporting mensuel comptable ; leffectif ddi au processus danalyse.
LES INDICATEURS RELATIFS AUX PROCESSUS DE PILOTAGE
Ils sont reprsentatifs du rle de la fonction, mais plus difciles synthtiser. Ces indicateurs sont, par exemple : le nombre de points de contrle tests ; le nombre de plans dactions en cours ; le turnover de la fonction comptable ; le pourcentage davancement des formations suivies par rapport au plan initial.
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Cest pourquoi les indicateurs issus du systme dinformation doivent tre privilgis.
IL DOIT TRE CLAIR POUR TRE COMPRIS
Il doit tre explicite pour garantir une comprhension identique de la part du personnel, de la hirarchie et des autres fonctions.
IL DOIT TRE RIGOUREUX POUR FONDER LES ACTIONS CORRECTRICES
La dtermination dactions pertinentes et la qualit de leur suivi dpendent de la abilit des indicateurs (piste daudit).
Ne retenir que les indicateurs sur lesquels la fonction comptable peut agir
En termes de nombre dindicateurs, le tableau de bord tant un outil de mesure de la performance de la fonction comptable, il semble pertinent de retenir quelques indicateurs sur lesquels la fonction comptable peut agir en lieu et place dune multitude dindicateurs sans enjeu. Toutefois, certains faits non imputables la fonction comptable mais prjudiciables latteinte de ses objectifs peuvent permettre dclairer la situation vis--vis de la hirarchie et de dclencher des plans dactions efcaces avec les fonctions concernes.
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Au sein du processus de production des comptes consolids : lobjectif de performance est un indicateur de mesure du cot du service, la cible associe est la diminution de X % par rapport N 1 (piste : diminution des cots de prestation externe) ; lobjectif de qualit est un indicateur de mesure des carts intercompagnies non rsolus J + X, la cible associe est moins de X carts suprieurs 0, Y M en rsultat ; lobjectif de respect des dlais est un indicateur de suivi des remontes de liasses, la cible associe est aucune liasse en retard .
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Indicateurs clairage
Tendance
Exemples dindicateurs Nombre de factures traites dtaill en : format papier et dmatrialis simple et complexe (travaux, ingnierie, immobilisation) Taux de factures en anomalies Taux de factures retournes aux fournisseurs Dlai de traitement de la facture (jours ouvrs) Anciennet des rceptions sans factures (nombre et montant) Nombre de factures rgles hors dlai contractuel (dlai de la trsorerie compris) % de comptes fournisseurs justifis Cot dune facture (uniquement sur salaires chargs et cots externes directs = intrim, sous-traitance) Effectif du service (permanent, CDD, intrim) en quivalent temps plein (ETP) Salaires chargs (plus intrim) ventuellement : cots de fonctionnement (m2, formation) Nombre de factures par ETP Suivi des plans dactions conscutifs lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre
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Processus clients/produits
clairage
Tendance
Remarques
Exemples dindicateurs Nombre de factures/avoirs traits, dtaill en : dmatrialisation format papier Valeur moyenne dune facture Nombre de factures/avoirs par ETP Nombre de rglements par ETP Taux davoirs clients et montant Taux dencaissement par mode de paiement (dmatrialis ou non) Nombre de jours de CA en portefeuille clients Taux de recouvrement aprs relance Nombre et montant de factures encaisses hors chance Montant des clients douteux sur crance clients totale Montant des provisions compar la crance clients douteuse Taux de recouvrement des crances douteuses Montant des crances enregistres en pertes % de comptes clients justifis
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clairage
Tendance
Remarques
Cot dune facture (uniquement sur salaires chargs et cots externes directs = intrim, sous-traitance) Effectif du service (permanent, CDD, intrim) en ETP Salaires chargs (plus intrim) ventuellement : cots de fonctionnement (m2, formation...) Suivi des plans dactions conscutif lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre
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clairage
Tendance
Remarques
Exemples dindicateurs production Nombre de liasses du primtre de consolidation Jours de retard par tches principales rpertories dans la planification Rconciliation entre situation(s) nette(s) en norme locale et en norme(s) groupe : diffrence de jours de retard diffrence de correction, valeur absolue des carts Suivi de lintgration des liasses (nombre de liasses en anomalie J + X... par rapport au calendrier prvu) Nombre dcarts intercompagnies non rsolus J + X et suprieurs X K pour le rsultat dexploitation Nombre dcarts intercompagnies non rsolus J + X et suprieurs Y K pour le bilan Impact potentiel des carts intercompagnies non rsolus sur le compte de rsultat et sur le bilan Nombre de versions de consolidation non planifies et dcales du planning : nombre de versions retard en heures et/ou en jours Effectif du service (permanent, CDD, intrim) en ETP
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clairage
Tendance
Remarques
Cot du service consolidation : masse salariale + cots fixes + cots SI + cots externes permanents Faits marquants Faits marquants de la priode coule ayant une incidence sur lavenir (achat, cession, fusion, accords clefs) : impact sur les capitaux propres impact sur le chiffre daffaires impact sur le rsultat impact sur la dette volution de primtre de la priode venir Exemples dindicateurs supervision Nombre et montant des corrections effectues suite lanalyse par segment de reporting Suivi des plans dactions conscutif lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre
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Processus reporting
clairage
Tendance
Remarques
Exemples dindicateurs Respect du dlai de mise disposition (nombre de jours) Qualit : nombre danomalies ou dinformations Moyens : effectifs affects au processus Moyens : nombre de jours attribus au processus Moyens : nombre danalyses Moyens : nombre de modifications demandes par les clients Moyens : nombre de jours consacrs au traitement dune nouvelle demande client Nombre de reporting demands par client Suivi des plans dactions conscutifs lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre
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clairage
Tendance
Remarques
Exemples dindicateurs organisation Nombre de plans dactions en cours Nombre de points de contrles prvus Nombre de points de contrles automatiques Nombre de points de contrles tests Nombre danomalies/dincidents majeurs Nombre et montant des vnements transmis trop tard Nombre et valeur des ajustements dtects par les auditeurs Effectif spcifique ddi aux contrles Exemples dindicateurs ressources Effectifs par processus Turnover (interne et externe) Niveaux de comptences Formations Exemples dindicateurs systme dinformation Nombre de jours passs en maintenance/ volution Nombre de jours passs en dveloppement Nombre dincidents informatiques ayant un impact sur les dlais de clture
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Tableau de bord
clairage
Tendance
Remarques
Date de la dernire procdure de sauvegarde Date de la dernire procdure darchivage Nombre de fois o les donnes ont t restaures Suivi des plans dactions conscutif lanalyse des indicateurs Nombre de plans dactions lancer : dans le mois dans le trimestre dans un dlai suprieur au trimestre
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EXEMPLE : LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE COMMUNICATION AU SERVICE DUN CSP COMPTABLE Contexte
Dans notre exemple, le point de dpart est la dcision de crer un centre de services partags (CSP) comptable au sein dune branche dun grand groupe. Les entits pour lesquelles le CSP comptable offre ses services sont nombreuses et le besoin de contractualiser savre trs vite indispensable. En effet, le mode de gouvernance choisi pour ce CSP est un directoire compos de reprsentants des entits bnciaires des prestations.
Identication de la prestation
LES PROCESSUS
La prestation est organise autour de sept processus : processus fournisseurs, processus clients, processus immobilisations, processus scalit, processus trsorerie, processus frais de personnel, processus clture et consolidation des comptes. RFComptable
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Cette prestation est dcrite dans des plans de qualit service dont le contenu est compos des lments suivants : dnition de la prestation, domaine dapplication et parties intresses, exigences et engagements spciques de la prestation, description des activits, ressources mobilises, matrise de lactivit, indicateurs de performance, organisation des interfaces clients et bnciaires, mesure de la satisfaction, glossaire.
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LInstitut du Benchmarking
En crant un vritable rseau dentreprises en 1996, lInstitut du Benchmarking a favoris lchange entre des hommes convaincus que le progrs est plus rapide sil est partag. Afin de rayonner, lInstitut a rejoint en 2005 lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires tout en prservant son identit et ses valeurs. Anim par David Leclercq, son Dlgu gnral, lInstitut a pour missions essentielles de crer un rseau dentreprises ouvertes lchange dans le cadre dune thique partage pour contribuer au dveloppement des entreprises, de dvelopper une dmarche permanente de recherche, dvaluation et dchange des meilleures pratiques, et de conduire des actions de benchmarking avec les instances professionnelles de tous horizons la recherche de ce savoir-faire. http://www.linstitutdubenchmarking.fr
Le cabinet Enodia
Conseil privilgi de la direction financire, Enodia apporte son expertise sur lensemble des oprations et projets de transformation de la fonction financire. Enodia aide les entreprises activer diffrents leviers oprationnels sur les registres des oprations de transformation, du pilotage de la performance, de loptimisation des flux financiers, du contrle interne et de lvolution des systmes dinformation. http://www.enodia.fr
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