thl vroba - pouvan metody a nstroje

thl vroba je vedle thlho vvoje, logistiky a administrativy jeden ze zkladnch stavebnch kamen thlho podniku. thlou vrobu meme chpat jako soubor metod, nstroj a princip, ktermi se sousteujeme na vrobu vrobn pracovit, linky, strojn zazen, vrobn pracovnky. Clem je mt stabiln, flexibiln a standardizovanou vrobu. A prv vybranm metodm a nstrojm bych se rd v tomto lnku vnoval. thl vroba podobn jako cel "Lean" filosofie usiluje o zkrcen prbn doby eliminac pltvn v dodavatelsko odbrateleskm etzci. Pltvn je definovno jako vechno (aktivita, innost, proces), co nepidv hodnotu vrobku a zvyuje jeho nklady. A prv tyto typy aktivit, innost a proces bychom se mli snait eliminovat. Ped vlastn eliminac pltvn je ho vak teba ve vrobnm procesu rozpoznat. Jednotliv metody a nstroje z oblasti thl vroby jsem proto rozdlil dle svho zamen na metody pro identifikaci a metody pro eliminaci pltvn. Metody a nstroje pro identifikaci pltvn VSM (Value Stream Mapping) V pekladu mapovn hodnotovho toku. Nstroj pro grafick znzornn a popis stvajcho stavu procesu s clem navrhnout stav budouc. Data jsou zskvna pmo v provozu a pro jejich grafick znzornn jsou pouvny standardizovan ikony. Metoda VSM m sv vyuit nejenom ve vrob, ale stle astji se pouv i u nevrobnch proces. Jedn se o velmi komplexn metodu, kter identifikuje a kvantifikuje pltvn v celm hodnotovm toku, informuje o velikosti a potu sklad a mezisklad a v neposledn ad doke identifikovat zk msta, jejich zprchodnnm dojde ke skokovmu zlepen. Vstupem je potom tzv. VA index, kter je pomrem as, kter pidvaj hodnotu k asm, kter hodnotu nepidvaj.

Ukzka sti VSM mapy

Procesn analza Jedn se o analytickou metodu popisujc innost a vkonnost operac obsahujcch vt podl pesunu, ekn a pekek. Vstupem je procesn diagram, kter je grafickm znzornnm sledu

aktivit pomoc symbol: operace, ekn, kontrola, skladovn a transport. Procesn analza slou podobn jako VSM mapa k identifikaci pltvn, zamuje se vak clenji na pltvn v podob zbyten manipulace a bv tak asto pouvna jako podklad pro optimalizaci materilovch tok a layout jednotlivch pracovi. Snmek pracovnho dne Dal monost identifikace pltvn ve vrobnm procesu je tzv. snmkovn prce. Tento zpsob identifikace pltvn ve vrobnm procesu je ji clen zamen na jednotliv pracovit a ne na cel materilov tok jako dva pedchoz nstroje. V praxi tak velmi asto snmkovn pedchz prv metoda VSM, na zklad n je vytipovno zk msto (proces, pracovit), kter podrobujeme detailnmu sledovn (snmkovn). Snmek pracovnho dne je vdy zamen na konkrtnho pracovnka (pracovnky) a zaznamenv veker spoteby pracovnho asu bhem smny formou nepetritho pozorovn. V API mme jednotliv innosti rozdleny dle nronosti vykonvan pracovn innosti do 13 15 peddefinovanch kategori, kter jsou nsledn seskupovny podle pidan i nepidan hodnoty. Vstupem ze snmku pracovnho dne je kolov graf, kter rozdluje veker innosti na innosti pidvajc hodnotu a na hodnotu nepidanou a pltvn. Clem snmku pracovnho dne samozejm nen pouh zachycen stvajcho stavu, ale vsledky slou jako podklad pro dal optimalizaci. Pokud nap. zjistme, e pracovnk 25% asu pozorovn trv eknm na ukonen automatickho cyklu stroje, mli bychom uvaovat nap. o monostech vcestrojov obsluhy. Dal, metodicky nejjednodu a nejprimitivnj metodou, je identifikace sedmi zkladnch druh pltvn pmo ve vrobnm procesu. Pro tyto poteby pouvme v API tzv. mapu pltvn. Jedn se o jednoduch formul pro zznam a analzu zkladnch druh pltvn dle pipraven kategorizace. Pro jednoduchost a rychlost tohoto zpsobu identifikace pltvn je vhodn jej pout i pro samotn vrobn pracovnky, kte jsou potom nuceni dvat se na kadodenn innosti ve vrob trochu jinma oima. Metody a nstroje pro eliminaci pltvn Metoda 5S, vizualizace a standardizace Vizuln management a standardizace jsou asto opomjenmi a podceovanmi nstroji zlepovn proces. Firmy by chtly implementovat sloit systmy, ale na ty nejjednodu a nejzkladnj zapomnaj. Pitom existuje jednoduch a pomrn elegantn een, dsledn zaveden a dodrovn metody znm pod zkratkou 5S. Myleno tm ale metodu 5S v jejm pravm smyslu. Je zkratkou pti japonskch slov: Seiri (vyti), Seiton (uspodej), Seiso (isti), Seiketsu (standardizuj), Shitsuke (udruj) a jejm clem je v podniku vytvoit a udret ist a organizovan pracovit. Metoda 5S urit nen o tom "uklidit si". V ppad, e je takto chpna, nen divu, e ji pi jejm vysloven vtina lid propad skepsi a pochybuje o jejm relnm pnosu. Tuto metodu je vak teba chpat nohem hloubji. Pi jej dsledn implementaci dokeme odstranit zkladn formy pltvn, definovat layout pracovi, standardizovat vrobn proces, zvit kvalitu produkce, zkrtit as pro zapracovn novho zamstnance, uetit plochu, zabrnit hledn nstroj a nad, zajistit podek a istotu na pracoviti a v neposledn ad zlepit kulturu prosted a vytvoit podmnky pro dal zlepovn a optimalizace. Jedin, kdy mme jednoznan a pro vechny pracovnky zvazn a nemnn nastaven standard prce, teprve tehdy meme podnikat kroky pro dal zefektivovan vykonvanch innost. Maximln vyuit strojnch zazen (CEZ, SMED, TPM) pikov firmy maj efektivitu svch vrobnch zazen nkde na rovni 85 95 %. Co toto slo znamen a jak co nejpesnji zhodnotit vyuit strojnho zazen? V souasnosti nejpouvanj, z naeho pohledu i nejobjektivnj zhodnocen nabz ukazatel OEE (Overall Equipment Effectiveness), v eskm pekladu CEZ (Celkov efektivnost zazen). Vhodou bezesporu je, e tento ukazatel

zohleduje jak celkov disponibiln as strojnho zazen, tak jeho skutenou rychlost a kvalitativn rove produkce.

CEZ = D * R * Q D - dostupnost R - rychlost Q - rove kvality

Manaer potom dostv informaci pouze ve form jednoho sla, kter je dno souinem dostupnosti, rychlosti a rovn produkovan kvality. Nemus se tak prodrat spoustou excelovskch tabulek, ve kterch by oddlen sledoval prostoje stroje, kvalitu produkce i procento zpodnch zakzek. Samotn znalost nebo sledovn hodnoty efektivnosti strojnho zazen nm vak jet nic nee, clem je hodnotu tohoto ukazatele neustle zvyovat. Jak toho doclit? Je teba nepetrit sledovat dvody prostoj i kvalitativnch problm. Tyto problmy, jejich piny a npravn opaten pak pout v aknm programu zvyovn ukazatele CEZ, nap. formou moderovanch workshop. Obecn se vak d ci, e vdy narazte na problmy souvisejc s poruchou zazen i prostoji pi pechodu na jin typ vroby. Pomoci v tomto ohledu me implementace TPM (Total Productive Maintenance). V pekladu totln produktivn drba. Metoda systematicky zamen na zvyovn efektivnosti zazen formou nastaven komplexnho systmu drby za asti jak servisnch pracovnk, tak vlastnch opertor. Snit as mezi dokonenm poslednho kusu stvajcho typu produkce a vyrobenm prvnho kusu produkce nsledn, tedy as petypovn, pomh metoda SMED (Single Minute Exchange of Dies). Tato metoda je zaloena na snaze zkrtit as intern pestavby (as, kdy je stroj vypnut) na co nejni hodnotu za pomoci pedem definovanho systematickho postupu. Cel postup je zaloen na videoanalze celho postupu pestavby zazen, nsleduje detailn analza jednotlivch provdnch innost a rozdlen na innosti intern (doba, po kterou zazen nepracuje) a extern (doba, po kterou je zazen v innosti). Clem dalch krok je peveden internch innost na innosti extern a nsledn zkrcen jejich doby trvn, a to jak na zklad technickch, tak organizanch opaten. Na zvr je potom navren nov jednotn postup pestavby, tzv. Jzdn d. Ukzka zkrcen asu pestavby pomoc metody SMED Clem projektu bylo zkrcen asu pestavby SMT linek ve spolenosti Connectronics. Pi aplikaci metody SMED se podailo zkrtit celkov as pestavby o 20 40% dle typu produktu. Postup: 1. Videoanalza + zznam pestavby 2. Analza innost, rozdlen innost na extern na intern 3. Nvrh budoucho stavu 4. Definovn npravnch opaten nutnch pro zajitn navrhovanho postupu pestavby 5. Nov jzdn d pestavby Doporuen zvrem Metod a nstroj z oblasti prmyslovho inenrstv a thl vroby je cel ada a alespo nkter z nich je bezesporu dobr znt a umt pout. Samotn metody vak na cest za thlou vrobou jsou a druhoad. Primrn je nauit se vidt ve vrob pltvn a na kad proces se dvat s clem jeho neustlho zlepovn. Pokud toti nebudeme nap. pestavbu strojnho zazen, by ji provdme sebelpe, chpat jako jeden ze zkladnch druh pltvn na strojnch zazench, znalost metody pro zkrcen asu pestavby nm nepome. To si vak ada podnik neuvdomuje a nespch pi budovn thl vroby dvaj za vinu prv nevhodnm metodm.

THL PRINCIPY = KANBAN A HEIJUNKA?

Na thlou vrobu se d nahlet z vce hl. Na jedn stran meme thl principy chpat jako sadu nstroj a pstup, nap. vyuit kanban, heijunky i Value-Added Mapping. Jsou to ovem prostedky, kter k implementaci thlch princip v podnicch pispvaj, ale netvo podstatu. Ta je jinde. Na dan tma jsme se ptali pedstavitel vrobnch firem.

Roman Kyncl
Od roku 2002 psob na pozici production control manager ve spolenosti TRCZ s. r. o., kde je zodpovdn za vrobu, rozvoj zvodu, plnovn vroby, tvorbu rozpot, extern a intern logistiku. dil implementaci Kanban systmu a firemnho kontrolnho systmu Glovia.

Kdy byste ml lovka, kter by ml chu implementovat thl principy jako celek, na co byste ho upozornil? Na co by si ml dt pozor? Roman Kyncl, TRCZ s. r. o.: Musel bych mu dt prostor, aby to mohl dlat. Potom u bych ho jen lehce usmroval a posouval smrem, kterm bych chtl j. A pokud by byl ve vztahu podzenho, chtl bych, aby si vytyil miteln cle, aby se mohlo pozdji ukzat, jestli se ubrme takovm smrem, jakm chceme. Dleit je coaching. Management mus fungovat formou soft-coachingu, formou rznch motivanch proces. Je nco zsadnho, na co se zapomn, co je na pozad? Kyncl: Jednoznan rove managementu a jeho filozofie. eskm manaerm chyb pokora. Manager, kdy se dostane na manaerskou pozici, tak najednou vechno v, vechno zn, vechno doke zorganizovat. On vid to, eho chce doshnout a m njakou vizi. Ale nevid, kde se nachz. Nev, jestli by to nelo njak jinak, protoe si to nedoke zanalyzovat. Sna se, jako kad Evropan, jt tvrd na vc. Kdy mu to nevychz, jak si pedstavoval, hled spoustu dvod, pro to nejde.

Msto toho, aby si ekl, jak by to lo a co by to stlo. To je pesn zpsob mylen, kter nm tady chyb. Nae spolenost je zaloen na skutenosti, e lid, kte um, nejsou bohuel automaticky nahoe. Nahoe jsou ti, kte um mluvit, kte um prezentovat a kte dokou obhjit nzor, a u jakkoli. A to je problm, protoe to nejsou lid, kte by mli bt tvr, kte by mli dit. Jsou to lid, kte jsou vborn na obchod, ale nejsou na to, aby dvali njak vize, aby firmu nkam thli. Japonci maj systm, e se to, tzn. nemohou bt dlouho na jedn pracovn pozici. V esk poboce dl teba prezidenta firmy a vrt se do Japonska, kde bude dlat vedoucho sekce a pod sebou mt jen dva lidi. Lid jsou tmto zpsobem trnovni a koleni. Star korejsk pslov k: Voda, kter netee, zahnv. Kdy lovk ustrne, tak se nerozvj a je poteba ho njak nakopnout. Nejlep nakopnut je dt ho nkam jinam, a se tam zase mus zat orientovat. Razm heslo, e dobr manager se pozn podle toho, e kdy odejde, tak si toho nikdo ani nevimne. Kdy si doku svoje lidi vychovat, aby pracovali, ani bych je musel kontrolovat, budu dobr manager a firma bude fungovat dobe. Musm si vychovat nkoho, kdo kdy odejdu, m doke zastoupit tak, aby to firma nepoctila. Posledn nemn dleit vc, je implementovat mylenky jako celek, protoe nikdy nelze oddlit vci od sebe, vdy se na n mus pohlet komplexn. Mus to bt filozofi cel firmy, protoe jinak to neme fungovat.

Co z princip thl vroby byste pouil v pln odlin, zakzkov vrob, nap. v turbnce? Kyncl: pln vechno. Je to zpsob mylen a filozofie. Je to jen o zpsobu implementace a o tom, jak to upravit k danm podmnkm, ale nasadit se d thl vroba skuten vude. A u jde o vrobu rohlk, turbn nebo produkci elektiny. thl vroba se d dlat i v hutnictv. To opravdu nen o tom, e je to njak omezen nstroj. Kdy lovk pevezme zpsob mylen, tak jsme zase na zatku, kdy dleit nen hledat pt dvod, pro to nejde, ale hledat pt dvod, jak to udlat.

Milan Fuchs
Ve spolenosti KYB Manufacturing Czech s. r. o. vykonv od roku 2005 pozici production control managera. Zde je zodpovdn za supply chain (dopravu, sklady, vyskladovn do vroby, expedici) vetn plnovn vroby.

Pokud byste chtl zavdt thlou vrobu, jak jsou nejdleitj vci, na kter byste se soustedil? Milan Fuchs, KYB Manufacturing Czech s. r. o.: Prvn dleit vc v Japonskch firmch je stabilita poptvky. Muste si spotat, jak spolehliv zkaznk je. Jak dlouho vm dv poadavky dopedu a jak jsou stabiln. A pot mete snit sklad hotovho zbo. Druhou vc je jednoznan stabilita operac v rmci procesu. Pokud se vm vyskytuje njak operace, kter je nestabiln, tak muste za operac vytvoit nadbytenou zsobu. Potom je ideln, kdy je proces vyladn tak, aby kad operace na vrobku mla stejn nebo porovnateln as. Potom nebudou vznikat mezioperan zsoby, kus pjde z ruky do ruky, ze stroje do stroje. Muste mt vrobu bez zkch mst, protoe jinak vzniknou prostoje, ekn a zase muste mt vyrobenou zsobu. Tetm bodem je vstup do vroby, protoe pokud chceme thl zsoby ped vrobou, tak jednoznan musme mt spolehliv dodavatele a musme je mt lokalizovny blzko. Pedstavte si, e byste piel do firmy, kter se sna o thlou vrobu. Jakch pt otzek byste poloil, abyste zjistil, jak na tom se thlou vrobou jsou? Fuchs: To je to, o em jsme se bavili v prvn otzce. Je poteba se ptt ve smyslu, aby se nedostali do problm se skladem hotovho zbo. Je teba si ci, jestli dlme na make-to-order nebo opakovanou vrobu pro automotive. Zkladnmi otzky jsou: Jakou maj zsobu skladovho zbo? Dok pokrt poteby zkaznka? Jak se mn poadavky od zkaznka a v jakm horizontu? Kolik

zkaznk maj a kolik pro kadho z nich dr skladov zsoby? Kdybych se ptal z druh strany, byly by dotazy: Jak jsou odstvky vroby? Jak je spolehliv proces? Jak je efektivita za minul msc? Jedn se jenom o mont nebo i o technologie? Jak maj nhradn dly? Kde byly stroje vyrobeny? Jsou dly katalogov nebo vyrbn na zakzku?

Je nco zsadnho, na co se zapomn, co je na pozad? Fuchs: Japonci svj provoz navrhuj tak, aby byl vyrovnan a vybalancovan. Navrhnou zvod, aby tok byl z jedn strany na druhou po pmce. Kdy si vimnete, jedn se tak o portfolio, kter vyrb. Vdy se specializuj a vyrb masov. Ve chvli, kdy jsou takhle specializovan, je mon mt proces odladn. Zrove mus bt uren lovk odpovdn za dan projekt, kter m plnou podporu jednatele nebo majitele, kter naprosto neochvjn ekne, chci to a vichni to budou dlat a podporovat. On mus bt ten, kdo projektovho manaera podr a umete mu cestiku. Je to dleit, protoe vybran zamstnanec bude dlat nepjemn vci, ze kterch maj hrzu procesn ineni a drba, protoe sniuje mezioperan zsoby. Co z princip thl vroby pout, kdy se zavd thl zakzkov vroba, nap. v turbnce? Jak postupovat? Fuchs: Turbnka bude jednoznan make-to-order. Je poteba mt siln obchod a nkup. Obchodn oddlen mus bt schopno sehnat dostatek zakzek dostaten dlouho dopedu, abychom o nich vdli a mohli si je naplnovat s nvozy materilu. Nkup mus bt schopn dohodnout co nejkrat lead time. Clem je mt co nejmen mezery. Nemyslm si, e thl vroba je vhodn pro vechny firmy. Majitel to mus mt dkladn rozmylen.

Petr Vodk
editel zvodu Miele technika s. r. o. v Uniov, kde byl u potku rozvoje projektovho plnu a vstavby zvodu v roce 2003. Dve psobil jako technolog a pozdji vedouc vroby danho segmentu ve spolenosti Mann+Hummel.

Jak se na thl podnik dvte jako editel eskho zvodu spn zahranin spolenosti? Petr Vodk, Miele technika s. r. o.: Firmy vtinou zanou tm, e nastav kanbanov okruhy. My jsme tak tak zanali. Pak zjist, e to nefunguje. Udlaj nivelizaci (pozn. vyrovnn vroby) a dojdou k vsledku, e sice provedly intern optimalizaci, ale cel proces je stle stejn. V Miele se na to dvme jako na komplexn proces a sname se thl principy rozthnout od dodavatele a ke konenmu zkaznkovi. Co mus mt na pamti manaer nebo editel firmy, kdy se rozhodne aplikovat thl principy? Jak jste zanal Vy? Vodk: Z pohledu dneka jsme zanali velmi naivn. Mysleli jsme si, e nkter vci budou fungovat, ale ukzalo se, e realita je jin. Osobn si myslm, e pln zklad je ten, e manaer, kter chce implementovat thl principy, to mus opravdu chtt a vit, e to bude fungovat. Mus potat s tm, e to bude relativn sloit a bude naret na odpor ze strany centrly, zkaznk a pedevm zamstnanc, nebo kad zmna je obecn pijman jako negativn. Osvdilo se nm nebrat si na zatku pli velk sousto a soustedit se na jeden ohranien sek vroby. Protoe kdy lovk zane a chce udlat vechno najednou, tak ho to zabije. Zabije ho to psychicky, protoe odpor bude stran velk a rovn finann, nebo nen schopen ukzat pnosy. Musm ci, e my mme pnos ji finann potvrzen. Jednou se mne nkdo zeptal, jestli u mme hotovo. Hotovo nebude nikdy. Cesta je cl. Pod procesy upravujeme a optimalizujeme. Lid ve firm se mus pipravit na permanentn zmny. Sami poznaj, e se jim prce zjednoduila a zpehlednila. Zanou zmnm vit a pak i sami s nvrhy na zlepen pichzej. Je nco zsadnho, na co se zapomn, co je na pozad?

Vodk: Kad manaer v, e sm neudl nic. lovk se mus obklopit lepmi lidmi, ne je on sm. Pak je situace pro zmnu ideln. Manaer m bt trenr, kou, kter slepuje tm. Smovat ho ke konkrtnmu cli. To je jeho hlavn role. Odbornci jsou pak vichni ostatn lid v tom tmu. Tm lid je dleit pro strhnut ostatnch zamstnanc a odstrann jejich potenho odporu.