ADMINISTRACIN II

La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin. La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

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La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN 1. Mejorar la productividad de los empleados 2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada 4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5. Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son Melissa Ivonne Huamn Medina Pgina 2

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simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin. CONCEPTO DE SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad

Para

Instruir:

El

supervisor

necesita

adiestrar

su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:

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PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempopara hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan

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de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son: 1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. 2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. 3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad.

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b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones. d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones. e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo. 4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica: 5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. 6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin descontrolada. a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. 7. La supervisin tiene que ser creativa. 8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. 9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel Melissa Ivonne Huamn Medina Pgina 6

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tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales. Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso. ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO

AUTOCRTICO:

Caracterstico

de

individuo

autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato Melissa Ivonne Huamn Medina Pgina 7

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democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores. SUPERVISIN Y COLABORACIN En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. Melissa Ivonne Huamn Medina Pgina 8

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En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos. CONCLUSIN Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor Melissa Ivonne Huamn Medina Pgina 9

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desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

Concepto y aspectos esenciales Conocemos que las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades, las cuales son necesarias para que sta pueda garantizar la misin para la que fue creada, como es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el elevado cmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignacin de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades especficas, esto ltimo es lo que conocemos por delegacin. Expresada de otra forma la delegacin es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o varias de ellas. La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados no sern los esperados e incluso otorgarse podemos especfica. Cuando la autoridad se otorga en una pequea proporcin, se le denomina limitada. Melissa Ivonne Huamn Medina Pgina 10 pesar a sobre l una carga de llamar excesiva las de funciones variantes y actividades. siguientes: general. La delegacin de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que sta debe travs Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la cual Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones especficas, la que se le llama,

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Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que la responsabilidad es indelegable, expresndose en cada caso sus argumentos para apoyar su criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no apoyamos los casos extremos ya que si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus superiores, tambin es cierto que al que se le otorga la autoridad tiene la responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado, lo que s es fundamental que esto ltimo no exime al jefe que efectu la delegacin de su responsabilidad ante la tarea. Un elemento esencial en la delegacin, es la voluntad del que delega la autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus criterio e ideas, as como la voluntad en la aceptacin de por la parte del que recibe de la delegacin. autoridad

Proceso

delegacin

El proceso de delegacin de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que permita una distribucin equitativa, que no sea estresante para las personas a las que se delega y que posibilite un control correcto por parte del jefe, as como la asimilacin de otras tareas por ste. Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como gua para el proceso de delegacin de autoridad: Cul es el objetivo, cules son las tareas que necesitan ser desempeadas, cu les son los indicadores de un buen desempeo del trabajo, cules son las posibles dificultades? Quin es capaz de desempear la tarea, quin se beneficiar ms del desempeo de la tarea, quin ms debera estar implicado en el proceso? Cmo se debera llevar a cabo la tarea, cmo me debera mantener informado del proceso? Con qu recursos fsicos, financieros y humanos, debera llevar a cabo la tarea? Cundo comienza la tarea, cundo tiene que ser completada, cul es su amplitud y su lmite a lo largo del proceso, y cundo necesito involucrarme plenamente?

Ventajas de la delegacin de autoridad La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se pueden exponer entre otras las siguientes: Un jefe tendr posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegacin ms amplia entre sus subordinados. Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez. Pgina 11

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Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones ms cerca de quien Permite a la dividir al jefe las motivacin el realizar garantizar que y la trabajo de se confianza manera un control le de los el con hace racional entre mayor la en los trabajo. amplitud. delegacin. el trabajo. subordinados.

Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las habilidades y experiencia de las personas Aumenta Permite subordinados

No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una delegacin eficaz e incluso hasta la misma delegacin, entre los mismos se encuentran los siguientes: Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn realizar e l trabajo con la eficacia rpido Temor Incapacidad Falta por del de parte del y realizarlo jefe jefe para confianza de no efectuar en poder eficiencia ellos una delegacin los controlar todo el adecuadas. mismos. correcta. trabajo. subordinados. Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sera ms

Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la informacin necesaria a travs de una comunicacin simtrica, garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por parte de los subordinados para asumir que los No es abandono de las responsabilidades del no es la delegacin y responsabilidad. cito: hagan. administrador. Pgina 12 Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381) donde expresa lo No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para realizar y decirles que

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No significa que el administrador pierde control. No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que delega an toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor control del proceso y las correcciones necesarias.

importancia.

Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada que permita el PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

FUENTES DE PODER: PODER DE EXPERTO Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. PODER DE RECOMPENSA: El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. PODER COERCITIVO Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. PODER LEGITIMO O DEL PUESTO Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal.

Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo.

TIPOS DE AUTORIDAD Pgina 13

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AUTORIDAD DE LINEA Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin.

AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto

puede

ilustrarse

de

la

siguiente

manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

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Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.

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