© 1999, j PERE SIKAVICA, BORNA BEBEK, HRVOJE SKOKO, DARKO TIPURIC Prof. dx. se. Pere Sikavica, prof, dr. se. Borna Bebek, prof. dr. se. Hnvoje Skoko, doe. dr. se. Darko Tipurié ea aa pts POSLOVNO ODLUCIVANJE Prof. dr. se. VBLINIR SRICA Redakeija: prof. dr. sc. Pere Sikavica i Drugo izdanje 2a ada Dr. 1V0 BURIC informator Urednike Zagreb SANJA PERIC 1999,Objavijivanje ovog sveutilisnog uddbenika odobrio je Senat Sveusilista ut Zagrebu na prijedlog svog Povjerenstva 2a znanstyeno-nastavna literatura ‘odlukom broj: 02-2562/3-1999. od 9, studenoga 1099. (OW ~ Katatogzacj u pabikac Nationalnainveu8lina hninic, Zagreb UDK 65.012. (075.8) POSLOVNO odlutivane / Pere Sikavien... = 2 fed. ~ Zagreb Informator, 1999. - XVI, 266 ate inte; 24 em. ~ (Udaboniet Svowtlsta 1 Zagrobu « Manali Universitatis, studiovum Zagrablensis) [Biblogeaia: tr. 59-966. ~ Karola ISBN 952-170-079-6 1. Sikavea, Pere 91001026 PREDGOVOR I. IZDANJU Ova knjiga koncipirana je kao udzbenik za kolegij »Teoria odlutivanie, kof slusaj studenti IT, godine Bkonorshog fakulteta u Zagrebu, na smjert »Organiza- ‘iia i managements Sadréaj knjige strukturiran je u dest pogtaviia i to: Osnove poslounog ods veanja; Teorjeodlusivania; Fazeu procesu odludivanj i faktoriodluéivanya; Naéiné odlucivanja; Model i tehnike odludivanja | Informacijshi sustav kao podria odlué- anu Iz naziva pojedinih poglauljs, kao i njihovog redositieda izlaganja, evidenino je da se najpriie objainjaun sto je to odludivanje uopée, a poslovno oduéivanje poscb- no, Nakon toga se iznose osnoune teorie odluéivanja i spoznaje do hojih se dosto w pojedinim teorjama odlutivanja. U treéom poglavlju ukazuje se no faze w procesu odludivanja kao i ne relevantne faktore utjecaja, o kojima ovisi kualiteta poslounog odludivenja, U éetortom poglavlju ilazu se razliitinaéini odluéivenja od programi- ranog i neprogramiranog preko individualnog igrupnog do intuitiunog, odludivanja na temelju prosudivanja iracionalnog odluéivanja. Takader, tu se whuzuje ina okol- nosti u kojima se odlucuje. U petom poglauiju navode se osnouni modell i tehnike adluéivanja, kako bi se w posliedniem, Sesto poglaulju ukazalo na ulog iznacenje informacijshog sustava kao podrske odluéivanyju ‘S obzirom ne koncepeia,strukturu, sadréa) i nadin islagania materije w hejizi, ‘kao i pitanja za provjeru znanja na kraju soakog potpastauija kniiga je pruenstveno ramijonjena studentima, ali mose horisno postuait i svima drugima, koji se w evom postu bave danasenjent odluke. Knjiga ée poscbno biti Rorisna 2a managere suil ra- sina managementa, koji inaée donose najuect broj poslounth odluka, Ova kijiga ce dobro poslusiti donositelima odluka w drugim organizacijama i ustanovama, poteu- iod obrazovanja, znanosti, kulture i fporta sjedne strane pa do vladinih organiza- cija i ustanova s druge strane. Kniiga ée biti od velike koristi suckom pojedine kao donositelu odluka u njegovore osobnom Zivot odnosno u Zivotu njegoue obiteli. Zeuréavajui rukopis ove hnjige i prodajudi jew tisah, Zelielibisro izraziti ve. lik zahvalnost recenzentima u nizu korisnih primjedbi i eugesija hoje su pobolale ‘ovaj rukopis,Ieto tako veliku eahvalnoat dugujemo gdi Bernardi Drazié za najvect dio tehnidkit poslova, komipjutorskog unosa, korekture teksta i sligno, Zahvalnost duguiemo i mlado} lektorie:kojoj je ovo bio proijenac. Zeljelé bismo se zahualiti i stim urednicima u tzdavachoj kudisInformator« bez jeg rada ova knjiga ne bi ugle- data tako breo syjetto dana. U Zogrebu, 14, veljage 1994, Redaktor: prof. dr. Pere SikavieaPREDGOVOR Il. ZDANJU Tako je prosto nesto vige od pet godina od proog izdanja ove nase knjige, proe s takevom tematikom na hroatskome jeziku, ofekivali smo kako Gemo tim izdanjem po taknuti i druge znanstvenike u nas da se takoder pasvete ovo} izuzetno aktualnaj ‘materi bez koje je nezamisliv ne samo suoremeni poslouné Zivot vet i Zivot uopée. No, kako je nase proo izdanje ove knjige rasprodano gotovo pred godinu dana, au naiim Rnjdarama u meduoremenu se nije pojavila ni jedna Rigs tstog itt sinog sadréoja, odluéiti smo se da 2a tisak priprendmo i drago izmajenjeno i do unjeno izdarje. U ovom adanju nema vecih koncepeijshih izmjena w odnosu na prvo izdanje. sTedina izmiena tite se rezdvajanja poglavlia »Faze u procesu odlutivania i faktori odluéivanjas u dua zasebna poglavlja: »Cimbenici odludivanjas i »Faze u procesu odludivanjee. Znatnije nadopune naprevili smo u sljedeéim pogtavljima: »Osnove postounog oiludivanias, »Cimbenici odludivanjas, »Faze w procese odludivanjas, »Naéini od. lusivanjac te »Metode i tenike odluéivania. Drago poglauije »Teorieki pristupi odlutivanjan w ovom je ézdanju napisao novi autorsiti doojac « odnosu ne prvo izdanje. U exo novo iadanje nastojali smo ugrediti sve recentne trendove na podruiite teorje odluéivanjo. Ovo je idanje, u odnose na prethodno, u puno veéaj meri obo gaéeno brojnim elikama, kojima se na urlo transparentan irazumbiv nacin prezenti- 70 i pojainjava slosena materia poslounog odlucivanja, Na taj navin knjiga postaje 4J08 séithijae i, uyjereni smo, pristupacnija avima koje interesira podrudje teorije ‘odlugivanje, « poslounog odlutivanja posebno. Gledajuéi globalno, opseg knijige u ‘odnosu na proo izdanje vei je 22 cca SOK. Rodi lakieg pronalazenja pojodinih toma i pregiednost islaganja ovo smo idanjekryige obogatié i popisom stat tabliea kao reénikom pojmova (uz vee ra- nije kazalo poimous t hazalo autora te bogati popis literature). Preméa je ova knjiga pisana kao wlzbenih 20 predmete pod nazivom »Teortia odluéivanjas ili vPoslouno odludivanjer, ona ée bez datiniega biti od vetike koristi svim donositejima odluka na suim rezinara managementa i u svim organizacii- ‘Predajuéi rukopis knjige u tisak, Zeljeli bismo se zahvaliti, u proom redu, recen- zentima nase knjige na broynim korisnim primjedbama i sugestijama za poboliianie ove knjige. Isto tako zohualnost dugujemo gdi Branki Rididhi hoje je u izuzetno kratkom roku obavila sve tehnidke poslove oko pripreme nageg rukopisa 2a tisak, Posebno smo zahvalnié mr. se. Tgore Kréitu i Mislaun Omazitu, dipl. oec. 20 kompjutorsh vw ‘dzraddu svih sla u knjizi. Ne manju zahvalnost dugujemo i prof. Antoniji Sihavica- Krsié en lekturu i ovog naseg drugog izdanja Naga zahvelnost pripada i urednicime u nakladnishoj buéi »Informatore koji ‘su nas poticali da ito prije dostauimo rukopis knyige w tisak. Zahwalnost dugujemo jos mnogima od hojih smo uéil, a posebno nagim studen- tima dodiplomshog i posijediplomshog studija kao i nasim asistentimea. Medutins, ‘odgouornost za sve napisano unutar korica ove knjige ipak je samo nasa, Bit éemo Vam 2ahvalni na primiadbama i sugestiame. U Zagreb, $1. srpnja 1999, Redaktor: prof. dr. Pere Sikaviea vanKratki xi sada Pere Sikaviea 1. Osnove poslovnog odludivanja 1 Borna Bebel ~ Darko Tipuric ‘Teorijski pristupi odlucivanju 49 Pere Sikavica 3. Gimbenici odludivanja 93. Pore Sikavioa 4, Faze u procesu odluéivanja 121 Pere Sihaviva 5. Navini odludivanja 145 Hrooje Skoko 6. Modeli i tebnike odluéivanja 197 Darko Tipurié 7. Informacijski sustavi i postovno odiudivanje 285 Resnik pojmova (Glossary) a3 Kazalo pojmova 345 Kazalo imena 3538 Literatura 359 vat Sadréaj 4, OSNOVE POSLOVNOG ODLUCIVANJA 1.1, Medusobni odnos upravijanja, rukovodenja, management Fodluéivanja 1.1.1, Odnos upravijanja§ odlativanja 1.121 Odnos rukovotenja i odludivanja 1.18, Odnos managementa i odluéivania 1.2, Pojam i definiranje odluéivanja 124. Pojam odlutivania « 1.22. Definiranje odlutivanja 123. Poslovno odlutivanje 124, Proces edluéivanja « 12.5: Znansivoni pogled na odlutivanje 1.3, Priroda odluéivanja. 1.3.1, Problemi w odludivanja.- 1.32, Odludivanje u turbuletag okolini 1.33, Pogreske w edludivanju 134, Kontingencliski pristup ealusivanju 1.4, Stilovi odluéivanja 1.4.1, Autokratski stil o@lusivania 14.2. Demokratski sti! odlutivania 14.3. Cimbenici o Kojima ovisiizborstila odluéivanja 15. Definiranje odluke i vrste odluka 1. Definiranje odluke 2. Veste odluka. . . | | 2, TEORLJSKI PRISTUPI ODLUGIVANJU 2.1. Teorije odlusivanja 2.1.1. Klacifikaeja teorija odludivanja 2.12. Kasiéna teorja odludivanja 2.1.2.1, Zatvoroni sustav; odludivanja 2.1.22. Informiranost o situaci i inacicama odluke 2.1.2.8, Racionalni sustay rangiranja preferencia 2.1.2.4. Makeimiranje ekonomske dobit 2.1.8, Neoklasione teorie odludivanja 2.1.3.1, Paralelno postojanje vige poteneijaino toénih odluka212. Postojaneorranigenog bro ih oll yo kite faze ili veste (segmentiranje edluka). 8 2.1.8.8, Postojanje ogranigenog broja odiuka po kriteriju ravine (ctruktariranje odluka) 68 2.1.84, Postojanje jecine tnne odluke po objodinjenim subjekti- nim obtenim krierjima bjedinjvane ode... 79 2.14, Situactiska teorja odludivanja. . . . . « ow 2.1.4.1. Relativna racionalnost ana nm 2.1.4. Otvereni eustay odludivania. « 2 2.1.4.3, Odvojenoat subjektivnih i objektivnih clemenata wodludivaniu 2 2AAA Tehnolotka ovisnost <2... 4 2.2, Problem racionalnosti w odludivanju, 6. 2.3. Stratesije optimiziranja i zadovoljavanja w odlucivanju at 2.3.1, Stratogia optimiziranja u odluéivanj at 213.2, Strategiin zadovoliavanja u oduéivanja 85 3._CIMBENICI ODLUGIVANJA 3.1, Ograniéenja w odludivanju 3.1.1, Raspolotiva sredatva, 8.1.2, Dostupne infermacie 8.1.8. Raspolotivo vrijeme 8.2, Okolina w kojoj se odlusuje. - at 101 8.8. Telnologija i metode odlucivanja 110 3.8.1. Tebnologija(procedura) odlusivanje no 3.8.2, Odnos med normatvno cdedenog stare procesa odlutivanla, ee ee ee eee : na 8.8.8. Metode oillativanja, pesresereneit 8.4, Modusobna povezanost odtuka, 13 3.8, Sposobnost managera .. . . Reco bdset etd 47 3.6. Subjeltival Gimbenil odluZivania i - 19 4. FAZE U PROCESU ODLUGIVANMA 124 4.1. Proces odlutivania shvaéen wwiem smisla. . . eee WM 4.2. Proces odlusivanja shvaéen u Birem smishu 195 4.3, Faze integralnog procesa odlutivanja 7 2181 4.3.1, Mentifikacia problema... . oe 132 4.3.2. Definiranje zadatha. Teor 14 4.3.8. Snimanjo i analiza postojegog stanja 15 43.4. Tratenie inatica vetenja problema 137 4.3.5. Vijednovanje inatica resenja problema 138 4.8.6. Donofonje odiuka tet ceca 4.8.7. Provodenje odluka | Tee sea 4.38. Kontrola provodenja edluke =. . ! si a IAGINI ODLUCIVANSA 1. Programirano { neproyramiran od 5.1.1, Progromirano odlutivanjc 5.1.2, Neprogramirano odluéivan} 5.1.8, Medusobni ednos progeamiranog i neprogramiranog edlueivanja 8.2, Pojedinaéno i skupno od 45.2.1, Pejedinatno odlutivanie 5.2.2. Skupno odlufivane. 5.2.2.1, Znaéajke skupnog odludivanja. 5.2.2.2, Veale ckupina £.22.8, Problem’ skupnog odludivanj, 5.2.2.4. Tebnike skepnog odlutivanja 5.2.2.6. Prednosti i nedostaci skupnog odutivania 5.8, Intuitivno odluzivanje, odluéivanje na tomelju prosudivanja iracionalno odluéivanje 6.3.1 Intuitivne oduéivanje 5.3.2, Odluéivanje na torelja prosudivania 5.8.3, Racionalno odlutivanje 5.4. Okolnosti u kojima se odlutuje. 5.4.1, Odludivanje w uyjetima sigurmoslt 5.4.2, Odluéivanje w uyjtima rizika 5.4.8. Odluéivanje u uyjatima nesiguenost ‘Slignosti§ razlike u odluéivanju hrvatsiah i ameriékih ‘managera 7 tae 6. MODELI| TEHNIKE ODLUCIVANJA 6.1, Modeli odtuaivanja 6.1.1. Pojam i dofiniija modela odlusivania oa 6.1.2, Mjesto modela v analitickom procesu edluéivanja s . . «= 6.1.3. Tipovi modela odlusivania : 6.1.3.1. Fiibki models 6.1.8.2. Analogni modeli 7 6.1.3.3. Simbolini (matematidki) modeli - 6.1.3.4, Tipovi modela proma raalititim kriterijima 6.11, Uloga i korisnost primjane modela odlugivanja 6.1.4.1, Prava wloga moda. 6.1.4.2. Prilogodba modela donosteljz odiuka | 6.1.4.3, Proces komunikacija kod oblikovanie i prinjene modela 6.1.4.4, Zasto se modeli u prakei vide ne koriste? 6.1.4.5. Prednosti i ogranigenja u uporabi modela 6.1.5. Moguénosti uporabe modela adiwéivania. . . . 6.1.5.1, Ope moguénost primjone models 6.1.5.2. Moguénotti primjene modela na probleme ot se Gasto ponavbaju . 7 61.5221. Problem zlib 6.1.5.2.2, Problemi alokacije 145 ut a7 a8 9 154 156 159 160 165 187 1170 213 m m 119 180 184 15 186 187 189 497 200 200 202 208 204 205 208 208 ai 212 282 2M 216 217 219 220 aa 222 2283xa 6.1.5.2, Problem’ rodova @skanja 6.1.5.24. Problem zamjene. 1.5.25 Problem konkuroacije 6.1.6. Ustrojstvo, eiavanje i primjena modelo odluéivanje 6.1.6.1. Formualiranje problems 6.1.62. Konstrakeija models (n8 primjera formulacije Tinearnog programa) te njegove znatakke 6.1.6.8, Metote {yostupei) yeBavanja modela 6.1.6.1, Analitigke melode, . . 6.16.32. Metode (postupei simulirarja 6.16.33, Heursticke motode (postupe odtutvanja « 6.1.6.4, Tostiranje vajanost, Kontrola i primjona models 6.1.64.1, Testiranjo valinnosti modela 6.1.6.4.2. Kontrola model i njegova rjegenia 6.1.6.4.3, Primjona (implementaciia) models 6.2. Tehnike odlutivania 6.2.1. Tebnike odludivanja u even vigurnost i odedenost 6.2.2. Tehnike odludivanja u wvjetima riika 7 6.2.2.1, Monte Carlo tehnika : 6.2.2.2, Oéskivane vrijednoct - : 6.2.2.8, Tablica edluéivanja 6.2.2.4. Drvo (etable) edlutivanja 62.3. Tebnike edludivanja 1 uvjetima neizyjesnosti 623.1. Teoria igata 6.2.3.2. Waldov krilerj posimizma (tmax/min) 62.33, Kriteri optimizma tmex/max) 62.34. Hurwictov kriterij odlutivania. = 6.23.5 Savageorkriter) minimalnog dallenja (min/imex) 6.2.2.8, Laplaceov kriterj racionalnosti .,INFOMACIISKI SUSTAVI | POSLOVNO ODLUCIVANJE "LA. UiognSnformacjkih svat u poslowmon edlulvanja 72, 13. 7.1.1 Informacia, informactiski sustavi i podtha u odludivanju TL2. Vesta informaciiskih sustava 7 ‘Upravijacki informactjskt sustavi (MS)... 112.1. Pojam i odredenje upraviathih informaejslih sustava. 712.2, Svojetva upravliaékihinformacijsldh sustava 7.2°3. MIS i upravjanje bazama podataka . 1124, Doprnas upravadl informacsh sustava proces poslownog oalneeranis Sustavi za podr8hu odluéivanju (DSS) 7.8.1. Pojam sustava 2a podréku edlutivanju. « 7.8.2. Obiljedia sustava za podrBku odléivanju 79.0, Veste sustava za podrska odludivanyy 73-4. Komponente sustava za podréku odludivanju | 785. Primjona sustava za podréhu odlutivanja w postomnom edhitivenia se eevee eet : 304 306 7.4, Sustavi za podr3ku skupnom odlusivanju (GDSS) 4.4.1, Odredenje susiava za podrsku skupnom odlutivanju 74.2. Komponente sustava za podrsku shupnom odlutivanju, 714.9, Vrate edstave 2a podriku skupnom odlutivanju 1.5. Eksporini sustavi 06S) 175.1. Unjetva inteligencija i pojam ekspertnih Sustava 115.2. Obljeda ekspertis sustay 715.3. Komponente ekeperinih gustava <<. 1.5.8.1, Baza znanja 115.82. Mebanizam zakjusivania 715.8. Podeustav za objabnjavanje - 715.84. Podsuetav stjecanja (prleupljanja) znania 7.5.4. Veste eksperinih sustava “15.5, Raalikeiamedu ekspertnih sustava i sustava on yodsthu odludivanja 116. Swstavi za podeSku vehomom valvedstvu (ESS) 7.6.1, Pojam i odredenje avsteva 2a podriku vrhornama rukovodatv 7.6.2, Obiledja sustava 28 podrSku vehovnom rukovodstvu Rjednik poimova (Glossary) Kazalo pojmova Kazalo imena Literatura... 308 310 au 318 a1 315 318 318 20 322 822 320 B24 327 327 329 as 36 353 359 xmPopis slika 1A. Odlutivanie i mananerske funkeije 8 1.2. Struktuva radnog vremena zaposienih « u TS rate oaks Ro se dono a pj arinams manageeenta 2 TAL Odnos iamed teemutka nastonks juoeavanja problema. <5 vs sss s+ 22 15. Odnos izmedu 20a i moguénosti w odlutivaniu. ti. Te Otnes Raleenosd oko eljoverazineUhnitkih anaaja i olutivanin 29 1-7. Mateo koja pokazuj ute Koi yorodu raziitim procssime odlugivania : a0 1.8, Model stilova odlutivanja ar 18, Ganas oojtinthrazina managemente i verte odluka hoje dosese na pojedinim razinama i 7 2.1, Struktura odluka 68 2.2, Segmentitanje edluka es 2.8, Strukturiranje odluka % 2A. Koncept opvaniéene racionalnosti eel ee 3.1, Informaeisk! tokov tipos toformacija . « been 2.2. Linearsn odnes iemedu vrijednostiinformacija i cijene informaciia « . . - 100 2.9. Progresivan rast eljene informacije u odnosu na vrjednost informacje, - - 101 3h, Dogresivan rast cijone koja ee placa 2a dodatnu informactju u odnont , nna vejednost dodatne informaciie 102 45, Uvoea ishastvaw odluvanjutyremena, koje nam atoji na aspelagani xa odlufivanje, na proces odludivania, 105 8.6. Oalutivanie x hijorarhijso} organizacii ns 14 37, Odluéivanje w funkeij) organizecii pete 4.1. Krug odludivania : | wr 42, Proces donotenja odlke 120 4.3. Fave process odlutivan. 132 44. Moguée inatice aH 337 A eee eet Sal. Zontaike programiranih i neprogratoi 150 2. Pritoda problema i priroda odluéivanja na pojedinins raziname managementa « an IL 5.3. Tipovi managerskih odluka Eero et + 182 5A. Mode} odluéivania u praksi z : 153 x Ceti imbenila koji ufjeéu na uspjetnost akupine 161 Skupine douositeliaodluka sobzirom na rnaxja njhovih dlenove « 162 ‘Tipovi move 185, Velitina skupine i meduscbne interakeie 166 Proces »skupnog siiljenjan + 168 Koraci u tehnici nominaine skapine 1m Koraci a Delphi tebnici odluéivanja m4 . Tipiéan model racionalnog odlutivanja § povratnim ont clomentimaa 182 5.19, Ons izmota skalnost Kojima se oleae | wore w oak. 2 185 5.14. Znaéajke edlutivanja w razléitn ckolnostima 188 5.18. Vrste odlaka koje donose manageri 191 5.16. Informacije potrebne za odludivanjo 194 6.1. Vivian iis hapa opimiranim rofhona 225 6.2. Ogranigenje materijala aoe 238 6.8. Ogranigenje vremena sivanja, 239 6.4. Podrudjeizvollivost 240 85. Line istoga profit 22 6.6. Glavne faze u stad patem simulscjo 24 67. Algoritmi za simula problema prodevaonie ribom 7 265 6.8. Dijagrami odekivanih tro#kova w zavisnosti of ofekivanog volumona . . . 268 69. Totka odlutivanja t inatice. 270 8.10, Kompleino drvo odlutivanja 212 8.11, Drvo odlutvania u razvoju 213 6.12. Drvo odlutivania od razvoja do vetenin 4 6.13, Prociena oéekivanik vriednosti u drvets odlueivania oa 6.14. Fehor najbalje odluke 215 7A. Manager i informacife 289 72. Poslovni informacijeki sustavi 2 992 73. Sustao m podtilea odludivanju 8305 74, Sustav 2a podeika odlutivan)a 307 15. Vrsto CDSS 7 ee 312 78. Bhspertni custar 319 77. Lanae eakdjusivania + 920 xvPonts tablica Ga. Znabsjke raaksitih stilova ivrnih rukovoditelia 213. 6.2. Churchman-Schainblattovs komunikacijska matrica au 8.3. TevaGun tofska xi y 20 material 237 6.4, Teradun toéaka x iy 2a ivanjo 237 65. Izratun profta en getirlakstremne tocke 240 86. aveéna tien optimaizac proidiiewtrovk Mast primienom Simplex motode 256 6.2. Ubredivanje dodaine kolgine materia za kupaia 257 68. Frokveneje potmninje predstavlions alucajnim brojeviens 261 68. Tablica slugajb brojeva 5 262 6.10, Rudin simauliranje pravila naruéivanja : 263 6.11, Unporedbeni rezultatpravilanaridivanja na tel simalasie ‘282.000 dana 263 6.18. Prodviden inosi potraznjes pripadajude ims verojatnost 268 6.18. Trofkovi kupnje i fankeioniranjadtednatea 267 6.14. Prodvideni sati kubanja i pripadajuéa im vjerojainost 267 6.15, Tabliea odinivania 269 6.16, Payoff raatriea, 218 6.27. Tablica 2a ulveivanje max/min vrijednosti 260 6.18. Matrica Faljanja 282 7.1. Vaste informacijetih custava 291 78, Razlike iemedy gustara za transokeijeks obrad podataka (FPS). aprasljackog informacijskog sustava (MIS) . te 295 178. Obiljadja eksportnin sustava . 316 74. Neke primjene ekepertnih sustava u poslownom odlutivan ay 7.8. Raalikeinmedu sutava za podrtky odivana (DSS) i ekapernih ssustava (ES). 825 116, Uloga sustava za pod vrhovnom rakovodstva u roses ‘postornog | cedludivanja iss 7 330 XVI OSNOVE POSLOVNOG = ODLUCIVANJAEro preomog osiany ln 4.4, Medusobni odnos upravijanja, rukovodenja, managementa i odlugivanja U knjizi Poslovna organizacija definirali emo pojmove kao Sto 6 upravijanje, rukovodenje, management i odluétvanje. U ovo) knjizi, koja nosi naslov »Poslono odlugivanjes, teZiéte ée biti na odluéivanju, toénije re- eno, na poslovnom odluéivanju, koje sve vise zackuplja paznju ne samo managera, kao osnovnih nositelia i subjekata poslovnog odlutivanja, veé isto tako i znanstvene i struéne javnosti Da bismo se mogli baviti odluéivanjem uopée, a postovnim od- lugivanjem posebno, potrebno je sitwirati odnosno smjestiti odluéivanje ‘unutar integralnog procesa upravtianja, ali je isto tako potrebno utvrditi i ‘odinose na relacij: a) upravbianje i odluétvanje, b) rukovodenje i odlui vanje te c) management i odludivanje. Odluéivanje je kao pojam w velo 8irokoj uporabi pa se tako moze govoriti o odlutivanju na razliéitim podruéjima rada i Zivota, kao npr. o od Inéivanju u osobnom Zivotu, odluéivanju w obitelji, odludivanju w poduze ima, razligitim organizacijama i ustanovama odnesno o odludivanja w giroj drubivenoj zajednici - driavi i svim njezinim institucijama, Za vazliku od odludivanja u osobnom ili obiteljskom Zivotu u svim rugim situacijama odluéivanja moguée je govoriti, na edredeni naéin, o po- slovnom odludivanju, bez obzira radi lise o odluéivanjuu poduzeéu, banci, 3koli, bolnici, vad ili Hrvatskom dravnom saboru npr. 1.4.1. Odnos upravijanja i odluéivanja Tako pojedini autori pod pojmom odluéivanja razumijevaje razli Site procese, ipak treba reci kako je odluéivanje w najuzoj vezi s upravlja- xjem, Odnos izmedu upravljanja i odluéivanja najbolje éemo razumjeti kroz raalitite definicije odluéivanja, a koje se, inate, temelje na upravijanju. * Va P, Sitavica-M. Nowak: Postouma onguntzaciia, I. idanie, Iformator, Zagreb, 1999, st, 73.-380,enue poonog asians Sica Razlitite definielje odlucivanja, u odnosu na upravljanje, mogu se srupirati u dvije osnovne skupine. Jedna, velo brojna skupina autora, izjed- natava pojmove upravijanja i odlutivanja, tj. izmedu njih stavija zak jed- nakosti, 2a razliku od druge, manje skupine autora, koja smatra kako je ne. pravilno i neopravdano izjednatavati pojmove kao Sto su upravijanje i odluci vanje, Za najveéi broj autora koji se bave problemima organizacije i ma nagementa, od/uéivanje je temelj upravijanja. Tako npr. I. Turké odludiva- je shvaéa kao suétinu upravijanja. Za M, Novaka* odluéivanje predstavlja ‘csnovni Konstitutivni element upravijaéke djelainosti. D. Gorupié! smatra Kako upravijati poduzeéem znaéi odludivati. Za F. Lipovea® upravljanje i odluéivanje dvije su strane, sadréajna i metodoloska, jednog te istog uprax vijatkog procesa. Za Z. Kostiéa upravljanie u poduzeéu jest donosenje od- Jaks. Dakle, zajednigko svim citiranim autorima igjednatavanje je pro- cosa odluéivanja ¢ kompleksnom funkeijom upravijanja. I iz analize procesa odluéivenja, koji prolazi kroz faze: inieijative, pripreme odluke, donose- nja odluke, realizacije ¢ kontrole’, evidentno je da se proces odlutivanja injednatava s funkejjom upravljanja. Na izjednatavanje funkei upravljanja i odluéivanja nailazimo {kod inozemnih autora. Ako funkeiju upravijanja Gint postavijanje ciljeva, planiranje, organiziranje, vodenje i kontrola, onda je nad svih ovit (2a) funkeije upravianja proces odluéivanja’ Tako npr. i poznati teoreti- tar organizacije, a posebno teorije odlutivanja, nobelovae H. A, Simon upo- trobljava Lormin odludivanje (decision making) kao sinonim za upravijanje.? Tako uliteraturi, kako inozemnoj isto tako i domaéoj, dom stavovi po Kojima se izmedu upravijanja i odlugivanja mote staviti anak jed- nakosti, u nas ima {istina w manjini i onih drugih autora koji ne ixiednaéa- 2 f Turku knit J Krai Postouna poitte, Intormator, Zagreb, 1972, a 76 ® Mf Novak: Problem odlutioania u argunisteliama udrusenoe rada, 01 Bij Pro- Dlemé privrednog raxvoja ¢ privrednog sistema Jugostauije, Ekonomshkstiut, Zagreb, 1972, at. 240. * D, Gorapie Postouna politika poduzeés, Centar zu ebrozonjerukovodedh hadroon priori i Ehonomal inatiat, Zope, 1968, 6 96 5 F Lipovoc: Teorija organtzacia, Liliana, 1974, sth 176. © Z, Kosté: Osnovi organizacije preduzeée. SA. Beograd, 10 izdane, 1972, str. 108. 7M Novak: Organizacifa reda tu soctialisms, WII! dani, Informator,Zogre, 1984, sir, 282, D. Gorapic op. ct pod st £9. 8 Werner Singer Maneement Ba seal IY, st 950.351 9 Herbert A. Simon: The new Stiences of Management Decisions, Hayper and Rote, Naw York, 1960, stn 1 yelopadie, Verlag maderne Industrie, Minchen, 4 snore pole odutvanls vaju upravljanje i odluéivanje. Za te je autore neopravdano i pogreino injednatavati odludivanje i upravljanje. ‘Toko A. Dragigeviéistige kako je upravljanje znatno fire od odluti- vanja. U obrazlodenju te teze autor kate da upravijanje obuhvaéa sve faze procesa odlugivanja, a ne samo proces donosenja odhuka.” Cini se da je 03- nova za ovakvu autorova tvrdnju izjednagavanje procesa odluivanja samo 5 Tazom donotenja odluica, Sto nije toéno, jer se pod tim procesom razumije- vaju sve faze procesa odlugivanja. Isto tako i I. Perko-Separovié” smatra da odlutivanje deminira Gitavim procesom upravijanja te da je upravijanje prvenstveno, ali ne i iskljuéivo, odluéivanje. U opredjeljivanju iemedu ova dva gledanja na odnose izmedu upra- vijanja i odluéivanja priklanjamio se prvoj skupini autora, Koja stavlja znak jednakosti izmedu upravljanja i odfucivanja, jer se upravijanje u svakom ‘svomn segmentu, 1 svakoj svojoj dimenzijijedino | moze ostvariti kroz proces, donosenja odluka odnosno kroz odlutivanje. Cak Stovige, pored upravjaékin codiuka u svakom se poduzeén donose i managerske odluke kao i odluke iz- vrinih radnika pa je u fom smislu odludivanje éak i Siri pojam od upravijanja jer ono obuhvaéa sve viste odluka, a ne samo upravijacke, 1.4.2. Odnos rukovodenja i odluéivanja Odnos izmedu rukovodenja i odluéivanja u isto! je relaciji kao i odnos izmedu rukovodenja i upravijanja. S obzirom da je funkcija upra- vijanja funkeija viasnistva i da se upravljanje bazira na prava vlasnistva nad Kapitalom, viasnik kapitala ujedno je i nositelj funkeije uprav\janja, Za razliku od upravijanja rukovodende je funkeija koja proizlazi iz polofaja u proces rada, tj. uvjetovana je tehniékom podjelom rada prema ojoj najvesi broj zapostenih obavljainvrsne poslove, dok manji broj (rukovo- ditelji) obavija poslove planiranja, orgoniziranja, vodenja i kontrole, dakle, rukovodeée posiove. Rukovodenje bi se moglo def'nirati i kao iavina aktivnost upra- Wanja. Ono je interpolirano izmedu upravljanja i izvegenja. Rukovodenje je odvedeno upravijanjam, odnosno nositelj funkeije upravijanja odreduje i nositelje rukovedeée aktivnosti u poduzecu. I kao sto upravljanje odreduje rukovodenje, isto tako odreduje i adluke koje ée rukovoditelji donositi. Pri- ‘marno su sve odluke i odluéivanje u domeni upravijanja, a upravljanje, od- © A. Drogiévié: Temeline euprotnostiudrusenog rada i samoupravlianja, Kulturné radnike, Zegre, br 4/1977, sr. 86 "Inge PeckoSzpareie: Teorii organtzacie, Skolska knjig, Zogre, 1975, st. 194cenove psoas estan side nosno viasnik kao upravijaé, odreduje koje ée odluke prenijeti na ruko: vodenje Razvitkom podjele rada rukovodenje se ne javlja kao posebna ak- tivnost, jr je ono postojalo i prfe, veé se javlja kao aktivnost posebne katego- nije judi (rakovoditelia). Dakle, rukovodenje se izdvojilo iz upravijanja te postalo aktimost posebnog sloja Iiudi pa i figurira kao posebna funkefja. 1g takvog medusobnog odnosa rukovodenja i upravijanja Jako je bjasniti medusobni odnos rukovodenfa i odlutivanja, S obzirom na to da je rukovodenje, na odredeni nacin, dio integralne funkeije upravljanja (koja izvorno pripada viasnileu ~ upravijaéu) kao i tinjenice da se moze staviti ‘male jodnakosti iamedu upravljanja § odléivanja, to se onda rukovodenje w ‘odnosu na odludivanje moze poimati kao wii pojam, t}. same kao odluti- Yanje rukovoditelja ali ne i sveukupan proces odfuivanja w poduzeéu. Bu- Jje itd, Svaki onaj manager koji Zeli zavréiti svoj radni vijek koo manager, ‘mora biti sposoban donositiprofesionalne poslovne odluke na dobrobit svih onih na koje se te odtuke odnose. a) subjekt, objekt, siruktura Donogenje odluka nije nimalo jednostavan posao, barem ne kad je rijeé o najvaznijim odlukama, stoga s pravom tvrde Mescon, Albert i Khe- dourit™ kako je vrlo teéko, a ponekad gotovo i nemoguée, donijeti odluku koja Ge imati samo pozitivne efelete kao krajnji rezultat, Zbog toga se 1e2i dono- Senju odluka koje ée imati daleko vise pozitivnih nego negativnih posljediea, S tim u svezi postavlja se pitanje donodenja odluka pod svaku eijenu, kao i vremenskog dimbenika odlusivanja. laime, donosenjem odluka uvijok so razrjoava neki konflikt i do- ista nema odlulee koja nema svoje pozitine i negativne aspekte. U po- slovnom odluéivanju, bai kao iu medicini, odluka predstavija lijek, tora piju koju treba primijeniti. \ kao ato noma ni lijeka hoz kontvaindikacija, take gotovo isto nema ni odluke koja bi imala samo pozitivne efekte, Umijese je lijeénika da kod odredivanja terapije izabere onaj Iijek diji su pozitivni tadinei za ozdravijenje neusporedivo veéi od negativnih posljedica konzum vranja tog lijeka. Na isti nacin treba postupiti i manager kao donositelj odluka 1 poslovnom odlugivanju. 5 §. Borovi:u hj: ed. S. Rapusti op. ot pad 82, st. 308 4. R Gordan, RW. Mondy A. Shorplin, SR. Pra oct pod 19, et 174 © aeacon Bi, Albert My Khedoui Rs op cit pod 6, or. 174 4Lenovepesomog oniara ve 4.5.2. Vrste odluka U wrlo bogatoj literatuni iz podrutja organizacije i managementa uopée, a teorije odlutivanja posebno, nailazimo na brojne klasifikacije vrsta odluka, kako kod inozemnih, tako isto i kod domaéih autora Tako ape. H. Simon" razlikuje programirane ¢ neprogrami- rane odluke, w koje razvrstava sve odluke koje se donose u poduzeéu, Programirane su odluke one odluke koje se koriste za riesavanje rutinskih problema j to u situacijama koje se ponavljaju. Programirane o¢- luke temelje se na ustaljenim kriterijima odluéivanja.® Kod programiranih odluka postupak odnosno koraci u odluéivanju su poznati, s obzirom na ra: nia iskeustva u donoSenju istovrsnih odluka. Neprogramirane odluke primjenjuju se u situacijama koje nis redovne i koje se ne panavijaju.”! Dakle, w novim situacijama, koje se javliaju prvi put, Koristimo se neprogramiranim odlukama. U procest donogenja ne- programiranih odluka nenia poznatih postupaka i modela donogenja odluka, vee je svaka situacija shiéaj za sebe i treba je rijeSitiindividualno, Jedna od uobigajenih podjela odluka jest podjela na rutinske # nerutinske odluke."* Rutinske su odluke dominantno v domeni odluéivanja nigih razina managementa, za razliku od nerutinskih odluka koje bi trebale Diti dominantno w nadlednosti top managementa, Srednja razina manage- menta trebala bi donositi podjednako i rutinske i nerutinske odluke, Nesto sofisticiraniju klasifikaciju odluka daje William J. Gore” ko- jiodluke dijeli na: rutinske, adaptione t inovatione. Rutinslee se odluke ‘mogu izjednaviti s programivanim odlukama, fj. s odlakama koje se donose po ustaljenim kriterijima odluéivanja. Adaptione odlukee su takve odluke koje se vise bave problemima nego samim zadatkom, dok imovatione oddlu- zee mace velike promjene w aktivnostima i usmajerene su na promjent ciljeva svrhe i politike poduzeéa, 1D, Hellriegel i J. W. dr, Slocum’, isto kao i W. J. Gore, razlikuju rutinske, adaptione i inovatione odluke. Sto je problem u veéo} mjeri Tr Simon, prema: Horld Koonts, Heine Weil: op cit pod 20, st 115 © Rescon M, Albert Mf, Khedort Bop. cit. pod 16, st. 170 Harald Koont, Heinz Weibricle op. cit pod 20, ste 115. 7 Mescon M, Allert Bf, Khedoui op. itp 16, str 172 % JR Gordon, BW. Mond, A, Shari, S. I Promeaa op cil pod 1, sth 17% * Mescon M, Alert M, Khedouri Fs op it po 16, st 172 D. Heliegel, W, J. Je Slot: Manogement, Fit Béiton, Addon Wesley Pablshing Company, 1988, st 192/103, 42 savin o: 3 pesonag esuenanys spoznat, odluka ée biti vide rutinska i obmmuto, nizak stupanj spoznaje pro Dlema zahtijevat ée donoSenje inovativnih odluka. Najéedée su operative od- uke u pravilu rutinske, dok su strateske odluke u pravilu movativne. Rutinske su odluke svakodnevne odhake koje se ponavljaju, a spa- daju v castavni dio posla pojedinih radnih mjosta i iavrSitelja na tin radnim rjestima. Naravno da je broj odnosno postotak rutinskih odluka na pojedi- nim radnim mjestima obrauto proporcionalan razini na kojo} se pojedino radno mjesto nalazi. Sto je razina via, to broj rutinskih odluka mora biti manji i obrnuto, Inovativne odluke odnosno inovaciiske odluke one su odluke ko je se ne ponavljaju, 2 zahtijevaju kreatimno miéljenje i napor pojedinaca i/iti skupina Mary Jo Hatch odhke dijeli na: institueiiske, organizacijske i ‘operatione. Institueijske oduke donose manageri najviée razine manage- ‘manta, a tigu se poslovne stratogije poduzoéa kao i odnosa poduzeéa s okoli nom. Organizacijske su adluke u domeni srednje razine managementa, a ‘odnose se na problematiku difereneijacije u poduzeéu kao i integracije iz- medu dijelova poduzeéa, Operativne su odluke odluke najnize razine mana- gementa i tigu se redovnih svakodnevnih aktivnosti u poduzeéu, Dahl i Lindblom" dijole odluke s aspekta privede problema o ko: jem se odlucuje na sirukturirane i nestrukturirane odluke. Strukturt rane su odluke one koje se donose u okvira odredene strukture pa su, prema tome, i uyjetovane tom strukturom. Strukturirane su odluke najécsée pro- gramirane odluke koje se donose u pravilu, na nizim razinama manage: menta. Nestrukturirane su odlulee one koje se donose w situacijama gdje noma stalnih uloga ni linija komunikacija, Nestrukturirane su odluke najée 860 neprogramirane odluke koje se donose, u pravilu, na razini top manage- henta BE, Pusic” raulikuje takti¢he i interesne odluke te vezane i slo- bodne odluke. S. Marjanovie™ vazlikuje vite vrsta odluka prema razl a) prema cilju koji treba postiéi odluke mogu biti: investicijske, Kadroveke, Komereijalne, financijeke itd., b) prema donositelju odlake mo: gu biti: individualne i kolektivne, c) prema funkeijama u poduzeéu odiuke arya Hate op. ct pod 2, sr. 271 7 Delo Lindslom premo: lige PerkoSeperoie: op. cit. po 12 tr 195 * Bago Pasi Upralianje druitwonim poslovima, Zbornihradoun wsoke wpraune hole, Zagreb, 1964, air ™ Slasko Marjanoui: Danotenje odluka u priorednin arganizacijana,Informator, Ze arch, 197 sr 43,‘mogu biti: upravljazke, organizacijske, rukovoditelske, iavrine i kontroln 4) prema nasinu donosenja odluke mogu biti: programivane, rutinske, ink cljativne jistrazivatke i e) prema naéinu izvrsenja odluke mows bili sta toike, operativne, uepéene, naéelne, hitne i uvjetne, J, Kral sve odluke dijeli na dvije osnovne veste: a) politivie, koje su ujedno i egzistencijalne jer presudno utjecu na poslovanje poduseca | 2) eperatione, 2a koje postoje odvedena pravils po kolima so donose, a po. modu njih se omoguéava ozivolwarenje zacrtane politike, D. Gorupis® odluke u poduzeéw razvrstava na usmjeravajuée, Programske i izorino-operatione. Usinjerauajuce su one odtule keye od eduju pravac, ciljeve i ogranigenja aktivnosti, Programske odlule ode duju program osivarivanja aktivnosti u smislu usmjeravajudih odluka, Tz wrsnooperativne odluke odveduju neposrednu aktivnost v iavréavanju pro gramekth odluka, Usmjeravajuce i programske odhuke morajs, kako navodi autor, zadovoliti dva suprotna zaitjeva: a) moraju biti dovolino ofredene da osiguravaju ostvarivanie cljeva | interesa poduzeca, ali istovremeno 6) mo- aja biti dovolino Siroke i elasti¢ne da ne onemoguéavaju stvaratelis inich Jativa i operativno prilagodavanje konkretnimn situacijama. Za I Perio Separovie™ odluke se razlikuju po nekoliko osnova ite 2) po stupnix svaje opéenilosti, b) po stupnju svoje slosenosti, c) po vagnosti i d) po pravilima na osnavi hojth se donose. le svih naprijed navedenih Masifikacija odluka po vrstams, kod po- jedinih se autora uoéavaju i ponavljanja. Ono Sto nam se Gini kijuémim za aalikovanje odluka po vrstama jest utvrdivanje kriterija za razlikovanje od Tks. U tom smish moguée je razlikovati odluke: a) s obsirom na njihov vaznost odnosno znaéenje, b) s obzivom na nosttelie - subjekte odlaéi. vanja ie) obsirom na razinu odtutivanja koja donosi pojedinn veste od Jka, a) S obirom na vagnost odnosno znaéenje odluka 2a poduzeée ili neku drugu organizaeiju w kojoj se odluke donose, odluke se Klasificiraja ha: strateshe, taktithe i operative. Strateske odluke, kao sto im i sam naziv govori, spadaju naj Yainije odluke u poduzeéu. Njima se odveduje strategija poduzoéa, kao i eile. vi poduzeéa u buduénosti. Ova vretu odluka donose najvisi organi upravlja. nja u poduzeéu, odnosno top management poduzeéa, Strateske odluke pred. stavljaju okvir unutar kojeg se moraju kretati taktitke odluke, Pogresna stra, teéka odluka mode imati dalekoseine negativne posljedice 2a poduzeée, zbog Gega je odgevornost donositelja strateskih odlaka vrlo vel 1 Janko Kray Psion polit Ifornater, Zagreb, 1972, si. 17h 8 Drage Gort: Metode samoupravnog odtutivanja i sporasumievanja w udruc eum radu, sBeonomshi enatcars Zagrey be 1/1979. se, PT 8° f PerkosSeparouiss op. it pod 11, st. 124 44 U strateskom se odhuéivanju, odnosno w procesu donosenja stra teskih odhuka, kako navode H. Thomas i C. R. Schwenk, nije dobro sluziti jednostavnim analozijama zhox toga Sto to moze zavesti donositelja odluka i dali sasvim pojednostavijeni pogled na stratesko ediuéivanje koje inage, po samo svojoj prirodi, sadrzi veéu slozenost i nesigurnost. Taltishe ode, 0 roaita od stateih oda, predstadiahu odluke nizeg reda putem kojih se vealiziraju strateske odiuke. Putem taktic: ako istiée D. Gorupié* uvijek jeduodimenzionalue, jer je sitwacia 2a wih dana, a i zahtjevi koji se njima postavlja su jasni. : Dok se ad stratedkih odluks oéckuje da podignu razinu efebtiv nosti poduzeée, kao agrogatne veliéine uspjesnosti poduzeéa, dotte se od taktidkih odiuka otekuje poveéanje efihasnosti poduzeca, tj Sto veéi output uw odnosu na input: Operatione odlule su odluke najnizeg reda putem kojih se real ainsi taltike odluke. Karakteratiéne mu prvensteno za nite razine mana gomanta, pronida ilu edredenom, manjem postotku donose i vise razine managementa, Operativne su odluke najéeSée programirane, tj. koriste se 2a rjeSavanje rutinslih problema f to u situacijama koje se ponavljaju. Kada govorimo o Khasifikaciji odluka po vaznosti, potrebuo jo katt ina miljenjoH. Kocnten 5H. Weibrish of mataja at je goriziranje odluka po vaznosti potrebno od onog trenutka od kada manageri ne trebaju vile donositi sumo Rorektne veé i ckonomiéne odluke. U tom pogedu vi8e é painje trebati posvetili sliedecim odlukama: a) odlukama s veEim tro8kovima, b) odlukama s vadnijiza programima, ¢) odlukama koje se naknadno nc mogu mijenjati, d) odlukama koje se donose u sigurnim uvje- ima, e) odlukama koje su ovisne o mijerljivim éimbenicima if} odlukama koje su donesene w sitnacijama gdje su vatzna misenja Tua a) $ obzivom na nositelje odnosno subjelete odludivanja w pods zeéu raclikujemo: odlucke organa upravljena (odluke viasnika poduzeéa codnosno sisupitine dionigara i nadzoruih organa); odluke managementa iti managerske odhuke (odluke uprave, predsjednika uprave, direktora podu- zeéa, kao i managera svih razina) i izuréne odlule, tj, odluke svih zaposle- nih na njihovim radnim mjestima, Buduéi da nositelji odnosno subjekti sdluéivanja, kao Sto je vidljivo i prethodnog tcksta, mogu bili peje), skupine ili kolekti, onda u tom kkontokstu motemo govoriti io individuadnim, skupnim i kolektivnim od- lukamea. Hownrd Thornes, Charts Ht Scavnt: Decision Analysis an alto Sites, MD, 22, 21988, st 55, Drago Gonspi: op pod 4, sn 97 8 Harold Koons, sins Weir op t,t 20, ot 120.swore pesuneg eds shaven Individuatne odluke sa odluke koje donose pojedinei na svojin radnim mjestima. One se ravlikuju po vaznosti i znagenju u ovisnosti od toga kei ih pojedinac donosi, s obzirom na radno mijesto koje zauzima u organiza. Nije svejedno je li taj pojedinac poslovoda, voditel} odjela, voditelj sek fora ili direktor poduzeéa, Skupne odluke donosi vosi broj pojedinaea koji rade na rjeSava- nj nekog problema. O odlukama nadzornog odbora ili uprave mozemo go- Voriti kao 0 skupnim odlukama. Skupne odluke spadaju u vaine odluke, Kolektione odtule su adluke najvoéeg organa upravljanja u po- duzeéu - skupatine dioniéara. Ona donosi prave upravijacke odluke odnosno egristencijaine odluke, tj. odluke politiéke prirode. ©) Kad govorimo o klasifikaeiji odhuka s obzirom na razine odluéi- vanja, tada prvenstveno mislimo na managersko ili poslowno odluéivanje ko Jom treba posvetiti posebna painju, ne samo zbog toga Sto management donosi najveci broj odluka u poduzeéu, ves jad vise i zato Sto oni donose od Iuke od najveée vaanosti za poduzeée. S obzirom na razine odluéivanje na kojima se donose sve po- slovne odluke, mozemo govoriti o odluleama najvise razine manugemen- ta, odluleama srednje razine managementa i odluleama najnizerazine ‘managementa, Premda se pojedine razine managementa ne razlilaju po lome Sto donose samo jednu vrsiu odluka, ipak se moze veéi da strateske odhuke spa. daju dominantno w domenu top managementa, taktigke odluke u domenn, srednje razine managementa, a operativne adluke u doment najnize razine managementa. To, medutim, ne znaéi da operativne odluke, 1 nekomm pos tothu od ulupnog broja odluka, neée donositi srednja i vida razina manage menta, Dakle, moze se reéi kako manageri svih razina managementa do: nos: sve vrste odluka, ali se medusobno razliluju po tome koji postotak od ‘ukupnog broja odluka otpada na pojedina vratu odluka, Odnos pojedinih razina managementa | vrsta odluka po vainosti ‘mogli bismo prikazati kao na slici 1.9 Prema jednom nedavno provedenom empirijskom istrazivanju,° u Kojem je obuhvaéeno 37 managera najvige razine (direktora poduzeea), edgovoru na pitanje o strukturi vremena koje oni troge na adhuke koje donose, dobili smo rezultate suprotne ofekivanjima. Naime, svega 21% vre- mena za odlutivanje, koje troge manageri najvige razine managementa, ot pads na strateske odluke, a ¢ak 57% na operativne i ratinske odluke. Ostatalt od 22% odnosi se na taktiéke odlake. Dodamo li tome podatak kako ima i takvih glavnih direktora kod kojih na strategke odluke otpada svega 2% vre- , Sitaven op. et pot 5. 46 | | Nerutinske | odtuke Ruvnske | cctice Nojvige razina smanagementa ‘Srednje zing management Nojpiarazina ‘managements razina managementa i vrste odluka koje se donose na pojedinim razinama Slike 19, Odnos pojedini mena od ukupno raspolozivog vremena za odludivanje, a éak 70% vremena 1a znanjs Pitanja za provi 1, Sto je to odluka? Navedite neke od definiciia odluke? Sto jo zajednicko vim tim definicjama? 2, Kakav je uljecaj respolazenja odnosno emotivnog stanja donositelia od- luka na odluku? 3, Sio svake odluke mora sadrzavati? S obzirom na to da svaka odtuka ima svoje pozitivne inagaiivne aspekie, kako u procest odlucivanja iza- birete jednu cd odtuka ina temeljy koji kritenia? 474. Navedite neke od Kasifkacija vrsta odluka inozemnin autora kojo so navode u kjizl 8. Objasnite znaéajke programiranih | neprogramiranih odlukat 6, Navedile osnovne znacajke, Kao irazike, medi rutinskih, adoptivnin Sinovalivmi oduka, 7. Sto su to strukturicane i nestrukiurirane odluke? U kakvom su medu ‘sobnom odnosu te odluke 4 adnasu na progranirane i neprogrami- rane odluke? 8, Navedite neke od Hasiikaciia vista odluka domacih autora koje se na- vode w kiyizi 9. Navedite osnoyne vrste odluka s obzirom na rithove znasenje, kao i znatajke svake od tih v/s ack 10. Navedite osnovne vrste odluka s obzirom na nositelje odnosno sud Jpkte odiusivanja, 11. U kakvom su medusobnom odnose sazine odluivanja I vrsta edluka Koje se donose na pojedino razini managemienta? TEORIJSKI PRISTUPI m ODLUCIVANJU_ “eos proupiowiany 24. Teorije odluéivanja Integralna teorija odluéivanja pretpostavija jedinstven sustav od- luéivanja i/ii jedinstvenu integralnu odluku u okvira jedinstvenog prostor- nog i vremenskog segmenta. U okviru fe intogralne odluke prepoznajemo eliri elementa: objektivan element, subjektivan element, Ginjeniéan ele- ment j vrijednosni element. U teoriji i praksi prepoznajemo Stiri razliita anja grupivanja tik elemenata iu skladu stim formuliramo Getiriteorije. Slijededi premise kelasiéne teorije, donositelj odluke ne odvaja subjektivne i objektivne elemente, kao Sto ni ne odvaja dinjenigne i vrijedno: sne elemente ali stavija naglasak i odluku temelji na objektivnim odnosno Ginjenignim elementima. Klasiéna teorija pretpostavija jed nstven prostor i definiran vre menski segment odludivanja u okviru kojega su subjekti i objekti odluka pre: pomatljvi, informacije dostupne, a mogucnesti tehnoloske podrske odluka ma su primjerene teZini i vafnosti samih oduka. Isto tako, kriteriji odluti ‘vanja su jedinstveni i objektivni, S tim u vida Klasina teorija pretpostavija jednu objektivno toému odluku koja je totna iu cjelini i u svakom dijelu, na avakoj razini i u svakoj fazi provedbe odluke. Premise neoklasiéne teorije omoguéavaju diferenciranje kriteri- ja odlusivanja u samom procesu odlutivanja s time da: a) kriteriji mogu biti razliiti ali ou jed Jedinjeni u konaénoj fazi odluéivanja odnosno u konaénoj odluci Neoklasiénim pristupom odvajamo poéetmu i zavrinu faz od- luéivanja kao to odvajamo odluke i po dragim kriterijima - procesom struk- turiranja, segmentiranja itd. U potetno} fazi odluéivanja ove teorije pretpo- stavljaju postojanje vise potencijalno toénib odluka, tj. odluka koje su toéne w okviru razlititih vrsta, faza irazina odluéivania. Ginom izbora i provedbe od luke donositelj odluke procesom strakturiranja jintegriranja iz razicitih seg- menata, tj. dijelova odluke stvara neoklasiénx sintemu, t, integralnu i jedin- stvenu odluku. U procesu definiranja faza odlnéivanja i prostora odiuaivanja naglasak je na mekim socioloskim kriterijims, odnosno na parametrima ve- zanim uz éovjeka, Po pitanju racionalnosti ove su odluke ograniéeno racio- nalne, ito ne znaéi da su djelomisno racionalne, veé da je racionalnost ogra- nigena segmentom ili fazom primjene. BU“Toons pret eaves ee Tenet U konaénoj odluci neokdasiéna sinteza ili jednostavno neoklasigan postupak simulira Klasitan pristup, 4. objedinjava vrijednosne i éinjenine, ‘kao j objektivne i subjektivne elemente odluke. U zakijuéke, medutim, kao iu proces naglasak je na subjektivnom aspektu. Unatoé stalno prisutnom na- ¢glasku na subjektivnim aspektima, neoklasiéna gospodarska teorija (iu ina- Gici iavedone neoklasiéne teorije odluéivanja) posjeduje traino odredenjo ka konaénom pretpostavijenom ili realiziranom jedinstvu objektivnih i subjek- tivnih olomenata. Situaciiske teorije imaju posve drukiji odmak od gore spomen- ‘ih, Subjoktivnii objektivni clementi kao i kriterii odluéivanja mogu u svako} situaciji odluéivanja biti xazliéito noglaioni s time da so prema situaciji odreduju kriteriji i naglasak u primjeni tih lriterija, Ovakay pristup wu svako} fazi i u okviru svakog segmenta pretpostavlja ogranizeno ib, tofnije reéeno, relativno racionalne i relativno objektivne kritevije, Relativna racionalnost ovdje znati da situacija sama po sebi moze umanjiti stupanj racionalnosti. U ‘okviru ovog pristupa ne postoji automatizam ili mehanizam ili pak teorijski ‘okvir Kofi bi na poéetku, na kraju ii u sredini bilo Kojeg procesa odiuéivanja, ‘sam po sebi usmjeravao odluk u praveu ravnotete ili istovremene zastaplje- nosti objektivnih i subjektivnih aspekata. U svakom trenutku situacija sama po sebi i/ili telmologija odluéivanja, kao i ui koji tvore situaciju, odluéuju 0 stupnju integracije objektivnih i subjektivnih elemonata odluke. S tim u vidu situacijski pristup odlutivanju moze, ukoliko ne pos toje interni ili vanjski mehanizmi kontrole i/ili uskladivanja, dovesti do ras- kkoraka izmedu dinjeniéno i vrijednosno temeljenth ciljeva sustava. U okviru novih pristupa naziremo modele u okvirn Kojih je, u 20- danom trenutka ¥ u zadanoj situaeiji, donositelj odluke podréan informe cijski realnim, a time i virtualnim sustavima pa mote stvarati odluke koje istovremeno i integralno ukljucuju, kako subjektivne i objektivne, tako i Ginjeniéne te vrijednosne elemente. 2.4.1. Klasifikacija teorija odludivanja jednoobrazno definirana tako da je mo teorija ili o raeliditim pristupima jedinstvenoj teoriji koja je u nastajanju. Tematici odluéivanja moguée je priéi po kriteriju teme ili razdobljau kojem pojedine teme teorije odlutivanja do- miniraju ili pak putem geografskog odnosno govornog podrutja u okviru kojega prepoznajemo razliéite amjerave. ____ Awtori atlantskog prostora ili prostora engleskog govornog po- drugja najprisuiniji su na svim tematskim podrugjima odluéivanja. Kljuéni 52. 7” row ‘Teor prt ou su autori teorije odlutivanja sjevernoameriéki teoretiéari Barnard, Drucker, Gullick i Heilbroner koji zastupaju propoznatljiv prietup ovoj tematici. Uz te racionalno usmjerene autore poseban naglasak dan je pristupu Herberta Si- mona i Henryja Mintzberga, odnosno njihovoj pretpostavci o ograniéenoj ra cionalnosti u donoienju odluka, U prikazu sirukturalnog pristupa teorijt odlutivanja slijedili smo autore njemackog govornog podruéja, specifiéno tev, strukturnu Skolu odluéivanja ~ Fresea i njegova mentora Grochla uz referentni osvrt na Kah- lea, Kosiola, Zuberbéchlera i druge. U francuskoj literaturi 0 odlutivanju kao prepoznatljiv sociolo- {ki dimbenik java se Eovjek, odnosno subjektivni aspekt te je udio emotivnih, elemenata u odluci prisutan na svim rarinama i u svim fazama razvoja teo- 1ija. Naglasak na govjeku odnosno bihevioristiékom pristupu vezan je tz spe- cifignu kronolosku fazu ili teoretsku &kolu w okvira engleskog govornog podrusja, dok njemaéka literatura podjednako adresira razlitite teoretske clemente u svim granama i fazama razvoja toorije odludivanja. Ukratko, kro- nolodki slijed kao ni geografska ili kulturoloka distribucija nieu jedini nagin Masificiranja teorija, Njih mozemo svzstavati i prema tematici, terminolo- ‘ji, stupnju kvantifikacie ii prema autorima, odludivanja a postojedo} i cia teorja odlutivanja: Uz gore navedene pristupe klasifikaci teraturi moéemo nabrojiti sliedeée tipove Klas 1, KRONOLOSKO-TIPSKA (FRESE): a) Mlasiéne teorije, 'b) neoklasiéne teorije i ©) moderne teorije. 2. PREMA OTVORENOST! SUSTAVA (WILLSON-ALEXIS): a) teorije zatvorenib sustava i ») teorije otvorenih sustava. 3, PREMA RACIONALNOSTI (SIMON): a) racionalne i ) ogranigeno racionalne. 4, MJESOVITE KATEGORIE (GRIFFIN): a) klasigne, b) bihovioristitike i ©) iracionalne. 5, PREMA PROCEDURI (HARRISON): a) proceduralne i ) fazne. 53Teoh proton etek — pit 6, ANALITICKO I OPISNO USMJERAVANJE (BELL, RAIFFA T TVERSKD a) normativne, 1) deskeiptivne i ©) preskriptivne. Navedene Klasifikacije no zadovoljavaju utoliko sto preusko de- finiraju kriterije, U nagelu reduciranje izbora kriterija, koje je izrazito Siroko, aje pogresan dojam o postojanju konaéne i pravilne teorije. U praksi poéet- ja ii potetno usmjerenje velikim dijelom uyjetuje i zakdjuéke. medutim, partixularni i kontekstualni. Ukoliko je osnovai keiterij evrstavanja teorija odlusivanja prisut, nott (relativna) nagela racionalnosti, tada se teorije mogu dijeiti na visoko racionalne i one ograniéeno racjonalne, fj. na one u kojima subjektivai tim Derik (ovjek) igra naglagenu ulogu. Willson i Alexis, npr., veiu racionalne teorije us zatvorene su stave j te nazivaju asitnima, dok moderne teorije vezu uz otvorene sus tave.! Takva Klasifikacija ne 2adovoljava druge kriterije. Prije svega, jedno- stavna podjela prema objektivnim dimbenicima obiljozava klosiénu teoriju, a subjektivno usmjerenje modernizam, koje zahtijeva dotaljniju razradu. Frese, verujuéi se na Simona, vidi neoklasiéan pristup u nagla ‘sku na eubjektivnim dimbenicima vezanim wz Covjeka u jednoj fazi odluéiva- aja, dok u drugoj fazi istog procesa primjenjuje objektivne kriterije. Takav pristup blizi je wobigajenom naéinu donogenja odluke koji je prisutan i u prakei i u organizacijskoj literaturi. Naglasak na objektivnim Gimbenicima (ckonomska i tehnoloika efikasnost, objektivan rad, plaés, vrijeme itd.) upu- éuje na klasiénn tooriju, dok naglacak na socioloskim kritcrijima upuéuje na neklasiénu teoriju. Kronoloshi pristup, koji implicira tri teoretske kategorije — Kla sigma, neoklasiénu i modernu, olakéava razradu gradiva, ali zahtijeva daljnju razradu po pitanju razgranitavanja kriterija. Dio teoreticara, naime, ne od vaja Klasignu i neoklasiénu teoriju radikaino, veé ukazuje da su obje bitno vezane u osnovnim usmjerenjima? te da obje, barem donekle, obuhvaéaju i subjoktivnu i objektivnn orjjentaciju s razliditim naglaskom. Simon takoder pie o teorijama koje tretiraju subjektivne i objektivne éimbenike u okviru is- tog paketa, ¢ time da Klasiéari naglaéavaju objektivne, a oni drugi, koje ne imenuje, naglasavaju eubjelcivne Zimbanike. S tim u vidu Simon se kritiGhi amr na neokloedare, aj leiiéan i spram tev. modernista~ Gullick ta 5 Wilken, Z Alec, M: Managerial Decision Journal of the Academy of Manage. iment wok §,n0 & Aust 1962, st 181-154, ® Prsig Eugen: Problem upravianja, Naprid, Zagreb, 1871, str. 60. * Simon, Herbert: Administrative Behaviour, MocHiian, Londo, 1976 54 aoa Tess “Teor pup osuthany ‘Simonov stay, na koji éemo se Eesto pozivati, jest da je nepravilno u okviru istog paketa noglaéavati jedan ii drugi aspekt temeljnog odredenja vezanog, wt klasiéne i neoklas Korii mjeSovite loi- terije i navodi tri osnovne teorije: 1. klasiénu teorifu 0 2. be hevioristi¢ieu teoriju odlutivania i 3. iracionalnu teoriju odtusivanja.* Bel, Raiffa i Tverski te ostali ukazuju na korisnu podjelu teorija po prirodi djelatnosti koje obavljaju donositelji odluka.® Objeltivne i kvantitativno obradive informacje, injenice itd. upo- trebljavaja se u okviru djelatnosti donogenja odluka koje nazivamo norma- tivima, Deskriptivne teorije tada cu vezane uz opisne kategorije, a pre- shriptione su one koje upucuju na specifignu prirodu obrade. Proceduralne metode ili teorije donekle eu analogne preskriptivnim s time da se specifigno odnose na definirane procedure, Postojeéa Klasifikacijatoorija odludivanja (bez temeljnih logiskib i metodoloékih zahvata) mogla bi dovesti ovog autora, a vjerujem i druge autore, u odredene logigke i metodolotke proturjetnosti. U vidu otitih raz kka izmedu relativno jasno namagenih opredjelienja razistih autora odlu vanja te s obzirom na nejasan sustav svrstavanja istih u razliéite Skole namege se potreba definiranja jasnijih krterija syrstavanja. $ obzirom na Sa- rolikost imena, #cla i teorija le smjerova odlutivanja ~ levantitatione, bi hevioristithe, proceduraine, linijske, citlitie, kvalitativne itd. potreby no je barem u pogetiu definirati opée prepoznatljve termine, a time i smijerove. ‘Teorije odludivanja se, u odnosu na racionalnosti, raévaju u dva te meljna pravca, U okviru tih pravaca jedan se odnosi na tzv. zatvorene, a drugi na olvorene gustave. Sema foraulacija ta dva tipa sustava upuéuje na va analogna pitanja, Prvo od tih pitanja postavlja Herbert Simon u svom ve- likom djelu »Administrativno djelovanjes, a glast: Donose li se poslorne (mijednosne i Sinjeniéne) odlake praviino u odnosu na jedinstvene ii, pak, w ‘odnosu na radligite kriterije (odluéivanja)?* Drugo se, pak, pitanje, koje pro ialasi iz Bamardovog pristupa, odnosi na povezanost ili pak nepovezanost sredstava i ciljeva u odhuéivanja, otinosno na posredno i neposredno odlué vanje." U ode Gotku moze naznati nna tipa odluka. Prvi od dva tipa odluka, koje proizlaze iz Simonove formulacije os- novnog pitanja, odnosi so na povezanost i razdvojenost éinjeniénih i vrijed- nosno usmierenih odlukea, odnosno kriterija u okviru kojih se odluéuje. na temeljna pitanja analitiéar teorija odluéivanja u po- obrise dva temeljna pristupa odlativanju ili dva temelj * Grif, Ricky Wes Management Houghton Mifftin, Bostor, Mast, 1987, et 207 ® Ball D. E, Raifa, 1. Tues, A. (ed) Decision Maing: Descriptive, Normative and Perspective Interactions, Cambridge Univerity Pec, Cambridge, 1989, ® Sinan, H.: Models of My Life, New York, 1991. tz. 8, 1 Barnard Chaser =i Simon Herbert, op. eit, pod 3. Uo. 58eons prs ogabvars eve Tee Druga dva tipa odluka vezana su uz posredne i neposredne od- , prema Heilbroneru, uz misljenja i informacije kao i uz odluénost u Odigledino je da se ta dva pristupa preklapaju i odnose na razlitite aspekte istog. Stoga ne moiemo bez dalinjeg podijeliti odluke na objektivne i subjektione ili Ginjeniéne i orifednosne odluke i prema toj teoriji formu- lirati teorije, Kao ito je ukazano, situncija na pola teorija odlucivanja takva je da se u okviru svakog pravea (nazvanog teorijom) nalaze raznorodni cle- menti svake pojedine teorije ili svi alementi integraine teorije. To isto moze- ‘mo utvrditi za rad bilo kojeg autora teorja odluéivanja. Mogrée je i potrebno definirati osnovne teorijske premise imputiranih i pretpostavijenih teorija %ak i kad smo svjesni da se nijecian od postojecih autora te niti jedna od po- stojeéih teorija ne bi efektivno uklopili u te premise. S tim problemom na umu éinj ge razumnim adresirati problem na sljedeéi natin, Umjesto da pri- hhvatimo bilo koju od postojeéih Mlasifikacija teorija odluéivanja, modemo izolivati i definirati kUjuéne i univerzalne elemente prisuine w svit: Sko- Jama i tv. teorijama odluéivanja, Stoga se u ponudi partikularne teorije postavija pitanje postofi li integraina teorija odluéivanja uopée. S obzirom na ranjju diskusiju, a za potrebe ove knjige, u poziciji smo formulirati shedeéu Masifikaciju teorija odlutivanja. Navedena Klasifikacija nije jedina moguéa niti sama po sebi superiorna drugim Klasifikacijama, Prednost ovakve Klasi- fikacije u tome je Sto omoguéava i buduéu formulaefju jedne jo¥ nedefinirane integralne teorije odluéivanja. S tim u vezi navodimo sljede¢a dva tipa kategorija jedne joS nede- finirane integralne teorije odluéivanja: 1, Hasina teorija odludivania i 2, neoklasitna teorija odludivanja. Klasiéno je usmjerenje vezano uz objektivne kriterije i mehanistié. ko poimanje organizacije, dok je neoklasiéno usmjerenje, pak, vezano wz sitb- jektivno i bihevioristi¢ki utemeljeno poimanje organizacijskog ponaéanja 2.1.2. Klasiéna teorija odludivanja Klasténu teoriju odludivanja definiramo kao »teoriju koja ne od- vaja objektivne i subjektivne elemente odluéivanja kao to ne odvaja inje- nine i vrijednosne aspelte, ali stavija naglasak i temelji se na objektivnim ‘odnosno Binjeniénim clementimac. § Haibrone, Robert: How to Make an intelligent Decision, Think Magazine, Decamber 1960, st. 4 56 Klasiana teorija pretpostaviia da se isti objektivni kriterii primje- juju kako na jednu odlulku u ejelini, ako i na svaki njezin dio. Isto je tako potrebno primjenjivati iste kriterije na evakoj razini u okviru svake vrste od- Juke i u evakoj faei odluke. Vrijodnosni sustav, odnosno moral tika odluke, takodor moraju biti jedinstveni u eijelom sustavu odluke, ‘Metodologijom temeljenom na objektivnim ekonomskim kriteri jima u okviru definiranih sustava donositelji Klasiénih odluka, slijededi titi interes, doprinose i sveopéem ckonomskom dobru. U tome siijede in- dekse Korisnosti — utilteta poput onih koje je formulirao Bentham ili pak neki slitan racionalno formuliran sustav kriterije. Klasiéna ekonomska teo- ‘ja takoder pretpostavija samostojne i informirane racionalne jedinice koje posjeduju moé, znanje i tehnologiju kojom izradavaju, komuniciraju i zado- voljavaju vlastite interese. Navedene Smithove i Benthamove premise ukla- paju se u opéeprihvatlive teze prirodne znanosti te znanstvene tehnologije razdoblja 1 kojem nastaju, Te je teze nadopunio Max Weber (1864.~ 1920.) u Protestantskoj etici elaborirajudi etidki clement u odnosu prema racional- nom ekonomskom ponaganju, Weber je ukazao da se objektivizacijom racio- nalnog organizacijskog i gospodarskog ponaanja uskladuje i eticki clement, odnosno da se organizacija ili gospodarski subjekt, koji se ponaéa objektiv- xno iacionalno, istodobno ponaéa i moralno.” Proma tome, klasiéna teorija ne razdvaja cubjektivno od racionalnog gospodarskog ponaganja ato je, pre- ‘ma Schumpeteru, implicitna teorija klasiéne ekonomske teorije Adama Smitha” Time se okreéemo osnovnim premisama odhudivanja, koje se, prema Simons, odnose na éinjeniéne (objektivne) i vrijednosne (subjek~ tivne) odluke, a Barnard ih formulira prema posrednim i neposrednim od- lukama. Klasina je teor‘ia odluéivanja, u tom kontekstu, ona koja u prakei odlugivanja ne razdvaja subjektivne i objektivne elemente odluéivanja, ali se temeli na objektivnim parametrima. Analogno ekonomskoj teoriji, koja pret- postavija intoresno definirane mikro i makro subjekte (kuéanstva, poduzeéa, nacionalne ckonomije i interesno povezanu tvjetsku ckonomiju) i Klasiéne tcorije odlugivanja pretpostavljaju postojanje interosno svjesnih racionalnih iinformiranih subjekata ~ pojedinaénih § kolektivnih donositelja odluke. Ta pretpostavka ukljuéuje definfrani jedinstveni prostor i vrijeme donosenja od- luke, kao i jedinstvene kriterije donoSenja odluke. Klasiéna se teorija time te- melji na pretpostavkama zatvorenih sustava, informiranosti, racionalnosti i nagelu maksimiranja ekonomske dobiti. Kronoloska definicija yremena do- noienja odluke upuéuje na pravi tronutak odluke ~ justin time ili kronoloski Koncept vremena, Na temelju navedenog konstatiramo (w okvirima Klasitne teorije odlutivanja) sljedeée protpostavke: ° Weber, Mz The Protestant Ethie, Penguin, Harmondsworth, Middleses, 1952. © Shumpeter, Josep: Povijest ekonomeke analize,Informator, Zagreb, 1976, 1 1 Binon, Herter: Administrative Behaviour, Mohlin, London, 1976, str. 4,‘Tec pei outiaia Beto a) Ubilo kojoj situaciji odluéivanja postoji samo jedna objektivno toéna odlulca, b) Vrijednosne i Binjonitne odluke su jedinstvene, ©) Posredne i neposredne odluke nisu organizacijski diferenci- rane. €) Za bilo koju odluken postoji objektivno pravilno vrijeme obrade i realizacije.?® Klasigna se odluka tooretski sastoji od jedinstveno koncipiranog divizijskog elementa (vrijednosno dinjeniénog) i jedinstveno koncipiranog elementa (posredno-neposrednog, funkeijskog). ‘Temeljeéi se na etiri osnovne protpostavke koje proizlaze iz la signe ekonomile, Griffin, slijedeéi Millera i Starra (Struktura judske od- uke)®, na ovaj nadin objasnjava Klasiéne premise: »Klasiéna teorija takoder je napravila izvjesnima neke pretpostavke o procesti odluivanja: informira- nost o lokalnom sustavu, informiranost o inaticama, sustav preferencija i maksimiranje ekonomske dobiti.«" U ovom prikazu slijedimo Griffinovu formulaciju Masignih pret- postavki, s tim da dodajemo i pretpostavicu implicitmu Milleru i Starru, a ta je 2atvorenost sustava. Tz toga proizlaze sliedeée éetiri pretpostavke Kda- signe teorije odludivanje: 1. donositelji odluka djeluju u okvira zatvorenih sustava, 2, donositelji odluka informirani su o situaciji odluéivanja io inati- cama, 3. donositeji odluka posjeduju racionalni sustav rangiranja preferen- cija i 4. donositelji odluka maksimiraju ekonomsku dobit, 2.4.24. Zatvoreni sustavi odluéivanja ca 5 SSATP Jedna od temeljnih pretpostavki Klasinih teorija jest pretpostav- ‘ka zatvorenog sustava."® Zatvoren sustav odluéivanja jest sustav ut okviru ko- jega su evi paramotzi ujednateni, to znaéi da okolina ne moze mijenjati Ikriterije Kofi se odnose na proces odluéivanja. Sa stajaliéta modernog poi- manja ta je pretpostavka éesto nerealna ili pak ogranitavajuéa. Tz perspek: tive modernih parametara smatra se da su obvoreni sustavi blizi realnosti s Ginjenigne strane, dok se sa socioloske strane smatra da je otvoren onaj su- stav Koji je otveren raaligitim socijalnim utjecajima, Time je otvoreni sustav 7 Jinsuo abjhtioneg, laonlnog i subjekunog,etidhomeralnog te Gnjeniéne{ viedo. «na pooosanortcjea fart upucaa na jedntuenastsih kre, huey postr iron. Weber po eit od 8. st '9 ster endStar, The Structure of Human Decision, Prentice Hall, New Jerey, 1976. Grin, W. Ricky Op. cit pod or. 207. °S Bitz, Mictook Entachoidungstheorie, Valen Verag, 1981 58 bebe Ti Terk pany tian Dilidi prirodi Zovjeka. Gledan iz to perspoktive, zatvoreni sustav vezan je uz objektivno definirane i kvantitativno izrazive parametre. Takva podjela im plicirala bi pozeljnost otvorenth susteva po subjektivnim, odnosno uz éo- vieka vezanim sociolotkim kriterifima aeoklasike, dok bi, s druge strane, za- tvoreni sustavi bili potelini u organizacijskim situacijama gdje je prisutnost Zoyjeka, odnosno sociologkih Ginitolja, minimalna, tj. u organizacijama veza- nim us strogo objektivne kriterije, Zatvorenost ili otvorenost sustava i perspektive manosti ili ekonomske teorije analogna je ekonon:skom poimanju autarktiénog i zabyo- renog sustava s jedne strane, $ tim u vezi zatvorenost se definira keo inraz centralizacije odlutivanja u okviru jedne jedinice ili organizacijske osobe. Poimanje ratvorenosti sustara proizlazi iz Klasiénog poimanje su- stava po Kojem bilo koji sustav moze, ali ne mora, tediti zatvorenosti u bilo ojo situaciji si okruzenju. Prema tom poimanju stabilna okolina poveéava i favorizira relativnu zatvorenost sustava i obratno. [stodobno, ni mjere stabil- nosti okoline w okvira takva pristupa nisu objektivno zadane. Prema sus- tavno ili holisticki koncipiranoj teoriji temeljni organizacijshi ili gospo- darski clement jest totka OTKOS (ekonomska jedinica, gospodarstvo). Za pretklasitnu Aristotelova ekonomiju u »Ekonomijc ta je totka (OIKOS) te- meljna druétvena i gospodarska vosobas. Zatvorenost sustava u Klasiénoj ekonomskoj teoriji, analogno fiziei, ozaéava konaéno definiran (zatvoren) ‘broj svih energetsih i ostalih vrijednosti i éinitelja, Time organizacijski su- stay, koji u mikro smislu preslikava mekro sustav, sadr2i njegove karakteri- stiéne clemente i poteneijale to naginje zatvoronosti ‘Tako sa, npr. prema Stewart, suvremena japanska organizacijska jedinica i podjediniea ne organiziraju prema zapadnom naéelu profitnog cen- tra, veé proma naéelu zatvorenosti. To madi da ée i vertikalno i horizontalno rangiranje organizacijske podjedinice, koje ukljucuje razliéite vrste, odrediti strukture sljedeée najveée jedinice i tako do ejelokupnog sustava. Na taj su natin (ukaraje Stewart) organizacijski odnosi unutar i izmedu makro suste va preslikani ednosima izmedu elemenata - atoma mikro suatava. Proma holistiGhi koncipiranoj organizacijskoj teoriji temelina je jedinica ona najmanja organizacijske ¢jelina koja je sposobna samostalno ‘obavljati sve bitne infrastrakturne (divizijske) i operativne (funkcijske) go- spodarske funkcije potrebne za planiranje, upravijanje, razmjemu i reproduk- ciju te odrzavanje sustava, Sa stajaliéta poslovne organizacije j specifiéno poslomnog odlutiva- nia temeljna jedinica ili zatvoreni sustay komplementarni su pojmovi koje je Schmidt izrazio 1976. i dopunio 1979. u svojoj »Wirtschaftslehre«: nelemen tarne poslovno-privredne (Betriche) jed:nice (Einheiten) koje samostojno Seunrt, EC: The Japanese Model f Modernisation, Paper presented atthe 10% Intemational Conference of Unis of Scenes, Seat, Koren, Now 9.13, 1081, sr. 59.Tok gists ttn etet— Tp vredno posluju (Wirtschaften).”Tmajudi u vidu navedeno, mozemo pristupiti razradi termina i pojmova vezanih uz zatvorene sustave. U oleira ovakvog poimanja saurSeno zatvoreni sustav bio bi onaj koji u sebi sadrfi toino ‘naj broj radnji koje vr3i tofno onaj broj optimalno zaposlenih subjekata, koji omoguéuju realizaciju definiranog zadatka s funkeijskog i divizijskog s jalista. Zatvoreni sustav u ovom kontekstu naginje ravnoteZno} situacij. Stoga je uspostavljanje oblika i zatvorenosti cilj Klasiéne ekonomske teorij, ‘Time je zatvorenost u odlutivanju uvjet pravilne odluke u okviru Klasigne teorije odluéivanja 24.2.2, poten Informiranost o situaciji i inagicama odluke ca ES Pretpostavka 0 informiranosti upuéuje na dva tipa informiramo- sti, S jedne strane je to informiranost o viastitom sustavu i o aspektima koji se tiéu tog sustava,"* a s druge informiranost upuéuje i na informiranost © yjerojainosti, ishodima i pozeljnosti svih inatica odluke. Iz jedne perspektive (Wilsonove i Alexisove) informiranost je uzrok i posliedica postojanja 2atvo- renog sustava, Mozemo, dakle, zakljutiti da su zatvorent sustavt istodobno i samoinformationi, samospoznajni sustavi. Na tom temelju Wilson i Alexis zalijuéuju: »Mi smo definirali jedan tip okvirnog sustava kao zatvo- ren, To je klasitna situacija odlutivanja (CDS ~ Classical Decision Situation) 1 kojoj je donositelj odluke (decision maker) informiran o zadatom skupu ‘moguénosti (inatica odluke) te bira racionalnim procesom selekeije. U okvi- mu ovog referentnog sustava stofi koncept racionalnosti duboko usaden u svijest individuslnog ponaéanja izbora. Donositelja odluke zoveme racional- nim ukoliko uzima u obzir moguée posljedice izbara s Kojima je suoten.« Tdealni racionatni éoujek pravi izbor na temelju: a) pomatog skupa relevantnih inadica u odnosu na odgovarajate ishode; b) zadanih pra- vila odnosa koji definiraju hijerarhijsko redanje inadica i ¢) maksimizacije novea, prihoda, fiziékih dobara odnosno neke forme korisnosti, tj. utiliteta, Osnovna je premisa u svim modelima zatvorenih sustava da su osljedice i ciljevi zedani pa time ovi autori efikasnost unutar zatvorenih su- stava velu uz zadane vjerojatnosti koje izrazavaju opéenitom formulom: _____broj moguéth iahoda bilo kojeg dogadaja ‘wkapan broj mogudih eksperimentalnih ishoda (nadia) ____Zakljuéak do kojeg navedeni autori dolaze vete informiranost, u oviru zatvorenih sustava, uz kvantitativne metode, Taj zabljuéak nije eve ¥ Schmid. Bs Wirtechaisehre der Unternehmang, Hand L, Grange Sta wm ast Band L, Grandogs Start ° Hers, David B: New Power for Management, MeGraw Hl, New York 1960, 21 °9 Wilson Z., Alexis, M: Managerial Decisions, Joursel of the Academy of Management, ol. 5, No, 2 August 1962, str. 151,-154. = 1 7 60. “oor pt osutisly obuhvatan, Zatvoreni odnosno klasiéni sustavi, kako ih ovi autori definiraju, ‘mogu upuéivati na informiranost, koju u ovoj raspravi zovemo objektivnom, utoliko Sto se moze kvantificirati i na druge tipove informiranosti, ovisno o tome kako donositelj odluke definira kniterije. Informiranost se moze odno- siti na informiranost o vjerojainosti ovoga ili onoga ishoda, ali i na pote ‘ost ovoga ili onoga ishoda prema zadanim leiterijima. Nedvojbeno je, me- dulim, da veéina klasiénih teoretigara kao polazni kriterij uzima objektivan parametar i to ekonomsku dobit. Zbog toga, prema Kahleu, klaaizni dono- site}j odluka, upuéen na ekonomsko dobro, efektivno bira izmedu svih osta: Jih oblika ekonomske dobiti ~ sa stajalista svoga cilja i cijeva konkurencije Sve to upucuje na informiranost o svemu Sto uijeée na dobit, a to znaéi ina moralne elemente odluke. Bentham i Smith pretpostavijaju da se, kao sto je navedeno, etidki i praktiéni elementi uskladuju pravilnom odlukom. § druge strane, Simon, na primjer, ukazaje da se odluke, koje se odnose na ejetokupne posiiedice bilo koje odluke, donose odvojenom metodologijom, za razliku od onih koje opti- miraju efikasnost prema usko zadanom ci ‘2a Klasiéare je onoj koji odluéuje pravilno automatski informiran o «vim inagicama odluke i uzima u obzir sve posljedice evoje odluke za sustav. Odgovor na Simonovu praktignu zamjerku pristupy da je pojedini donositel) codluka ogranigen u znanju lozi w poimanju covjeka odnosno pojedinea koji codiuiuje, a to je razliito od poimanja govjoka u okviru Smithove ili Bentha- ‘move teorije. Proma klasiénom poimanju svaka organizacija pa i svaki sus- ‘av, ukjuéujuéi i pojedinea, Sine diviaijsim cjelinu odnosno sadrie bitne ele- mente ejelokupnog sustava, Po tome je svaki autentiéni donositelj odluka po- tencijaino savrieno informiran o cijelom sustava, Pojedini donositelj odluka, ‘ukoliko odluku prepusta nevidjive} ruci (Adam Smith), ne mora svjesno raz. mifijatio ostalim donositeljima odluka, veé samo o svor sustavu, ali to mora Giniti na pravi naéin. Tim pravilnim nacinom odhudivanja automatizam ne- vidljive ruke uskladuje sve pravilne odluke pojedinatnog subjekta s pravilno donesenim odlukams svih ostalih eubjekata u sustavu. 2.4.2.3, Racionalni sustav rangiranja preferencija ee ASIST a Iz prothodne rasprave razabire se da (sa stajalista Klasiénog od- lutivanja) ne postofi bitna razlika izmedu odluke koju donosi donositel} od- luke A ili donositelj odluke B, kao Sto ne moraju postojati razlike izmedu ‘odluka koje donose pojedinet ili skupine. U okvirima ovog pristupa bitno je a jedan donositalj odluke ili skupina pravilno identificiraja eve vertikalne slojeve kao i horizontalnu paletu same odluke. Kadrovsko i proceduralno jeSenje proizlazi iz tog rangiranja prefereneija Odgovor na pitanje tho je taj koji rangira preferencije gotove je samo definicjski. To je ona} donositelj odluke koji pravilno, a to maéi racio- nalno, rangira inatice, Navedena poéetna premisa upuéuje na sljedeée dvije 61Teo pee onan premise ~ klasiéan donositel odluke mora poznavati odnose izmed cijova i Sredsiva odluke te kronoloske, logiske i metodoloske odnose, Cinjeniea da jednu odluku orgenizalor mora obradivati na vise razina ili u okviru veéog droja preferencija upuéuje na to da organizator rasporediyje ili dijeli sex- mente odluke, a ne Samu odlukn. Za razliku od moderne teorje, koja pret postavija kvalltaivno razlicite odluke na istoj razini slozenosti spustanjem bdluke na niéu razin, Klasigan donositelj odluke ne mijenja_ proces odlut Vanja, a time ne mijenja j samu pododhaku. Istodobno, pododluka éak i na hajnizoj razini, w olvira hijerarhijshi povezane jedinstvene odluke, Gini dio jedinstvene ejeline. Prefereneije se mogu rangirati vertikalno (u okviru jedinstvenih vremenskih faza) ii horizontalne (u okviru kronoloskih tekuéih faza ii bin ja), Taleo horizontalno ili vertikano rangiranje proferencija ne podraau- Inijeva da su odluke ito se donose na viloj razini automatshi vatnije, kao sto same po sebi nist vaznije ni odluke Koje se donose ranjje od drugih, Pravilno shaéanje vaznosti proizlazi iz kaireloikog poimanja vremena po kojem so adluke ne mogu bitno poboljéali time Sto se produZavaju ili odgadaju ~ od- Juku treba donijetiu pravom trenutku. Zbog toga ono to dolaai kronoloskims slijedom kasnije nije ni bole ni labije Klasiéne teorije mogu se n honzervativnima, wx ostalo i zato ito ne pretpostavljaju da se organizaciiske odluke trebaju ili mogu po- boljgavati razvojem u vremenu ili bilo kakvim automatizmom, Taj automati- ‘ukoliko i postoji, prisutan je upravo u samo) hijerarhijsko) strukiuri alike. U praksi to znati da onaj donositelj odluke, Koji due vremena od Iuguje 0 nekom izboru, moze donijeti kvalitetniju odluku od otioya koji je prisiljen donijeti odluku u kratkom roku ili trenutaéno, No, éak ako je do- nositelj odluke sposoban brzo i efikasno prepoznati redoslijed preferencija, odluka se moze ubrzati samo do jednog stupnja, bez obzira na broj do nositelja odluke ili na tehnologiju. Iz. ovoga proizlazi da najvila razina izborom tema i pitanja 0 ke: jima odlwéuje automatshd bira i hijerarhiju odluéivanja i to sustavom prof renedija koji ira sama. Drugim rijetima, ona subjeltt koji je sposoban rangi- rati preferencije jest onaj koji je pozvan donositi odluke, a to je informivant i racionalni subjekt 2.4.2.4, Maksimiranje ckonomske dobiti Getvrta bitna pretpostavka Klasiéne teorije odluéivanja odnosi se na maksimiranje dobiti. Po 2navi da ée donositelj odluka birati onu inacicu koja ukljuéuje realizaciju maksimalne ekonomske dabiti Sa stajalita Klasigne ekonomske teorije maksimalna ckonomsks dobit realiaira se u segment doprinosa proizvodaéa (donositelja odluka i os- talih) gdje se marginalnt doprinosi usmjeravaju i priblizavaju nuli 62 k= Toe Toaieipeepeocueany Ekonomsko bi naéelo zahtijevalo da se ckonomski savrieno ra cionalne odlake donose ili uskladuju u prostorw i vremenu definiranim okvi- yom formalnih ili_knjigovodstvenih jedinica. Te bi se jedinice, pak, trebale prekdlapati s operativnim jedinicama (onima w kojima re realizira’stvarna ekonomska dobit). Navedena situacija savréenog preklapanja u moderno} je praksi rjetka, U velikom broju sluéajeva knjigovodstveno definirane jedinice no preslikavaju stvarnn formaciju dobiti ili gubitka i ne proklapaju. se oa vrieno s interesima gonositelja odluka, Drugim rijetima, u praksi je cest sluéaj da se formalna prikazane dobitne jedinice, odnosno knjigovodstvene zavedene poslovne jecinice usmjerene na profit, ne preklapaju s jedinicama oje de facto vealisiraju tu dobit. Dilema je w sljedeéem: odluka koju donosi speeifigna osoba, skupina osoba ili jedinica moze rezultirati ckonomskom (cacionalnom) eobiti koju ée evidentirati knjigovodstvo ejeline ili knjigovod stvo neke druge jedinice. Knjigovodstveno gledano, pravilno donesena ot Iuka (sa stajelista cjeline) mote sektor ili podjedinicu, koja je ishodiste od Take, dovesti u minus (6a stajaliSta tisto racionalnih kriteriia). Mogue je, dakle, raskorak interesa izmedu sektora ili osoba koje donose odluke i sek tora ili osoba koje su dobitnici ili gubitnici (po objektivnim kriterijima) kao rezullatte odluke. Takav shuéaj negira sintezu etiénosti i racionalnosti, Sto je pretpostavka Klasitnih teorija. Klasiéan, zatvoren i yacionalan sustav, ide alno sledano, zahtijeva: a) gotovo savrseno preklapanje ovlasti i odgovor nosti i b) gotovo savréeno knjigovodstvo praéenja rezultata pojedine ocliuke. U praksi je tesko postiéi takve uvjete, Drugim rijedima, uvjet.eko nomske racionalnosti uvjetovan je i pravilno definiranom organizacijskom strukturom, pravilno definiranim profitnim sektorima te pravilno definira- nim ovlastima i odgovornostima Sa svim tim u veri ofigledno je da su premise Klasigne teorije ra- cionalno pribvalljive kao model, no praksa zaitijeva kompleksnu primjent i prilagodavanje. 2.1.3. Neoklasiéne teorije odluéivanja Neoklasiéne teorije odlucivanja definiramo kao one koje se te melje na procesu objedinjavanja subjektivni i objektivnih parametara ¢ na- glaskom na subjektivnim elementima odluke, Ove teorije ukljucuju odvajanje potetka i zavréetka process adh ivanja odnosno faza i razina odluéivanja, Isto take, donositelj odluke moz slijediti razligite kriterije odluéivanja. ‘Ti kriteriji moraju biti jedinstveni u ekviru podcjeline. Denositelj odluke, shijedeti subjektivae socioloske krite- rij, formira segmente i faze u okviru kojih primjenjuje objektivne laiterijc. 63.U podetku procesa odludivanja naziremo vige potencijalno toénih pdluka te razdvajamo objektivne i subjektivne elemente odiuke. [Na kraju procesa odluéivanja stvara se odluka koja ne odvaja ob- jektivne i eubjelstivne elemente odluke, ali naglasava i temelji se na subjektiv- rim clementima, odnosno vezana je uz Govjeka i uz socioloski definirane sustave. ‘Keynsova neoklasiéna gospodarska teorija ukljuduje pretpostavku ogranitene racionalnosti, koja so razlikuje od protpostavke relativne racio- nalnosti biheviorista, $ tim w vezi neoklasiéna teorija odlutivanjs, ukelike ista ievodimo ix Keynsove teorije, preklapa se velikim dijelom, ali ne sa vrfeno, 6a svim pretpostavkama biheviorista. Ukkonaénici Keyns nije odustao od tomeljnih premisa gospodarske teorije Adama Smitha niti se neoklasiéna gospodarska teorija temeljno raz likuje od Klasiéne. Ograniena racionalnost kod Keynsa ne zn da se gospo darski subjekt ponaéa 50% racionalno ili 75% racionalno ilf umanjeno racio- nalno, Ogranigena vacionalnost zaéi da subjekti, w skladu sa svojim subjeke tivnim normama ogranigavaju prostor i vrijeme w okviru kojega se ponasaju i objektivno i racionalno. Pretpostavka ogranigene racionalnosti upuéuje na kriterije i zako- nitosti koje su objektiune u okviru definiranih (ograniéenih) sustava ~ speci- figno nacionalne dréave u Keynsovu sluéaja. Svijet kao gospodarska cjelina ili bilo koja regija ne moze w potpunosti pribvatiti zakone i nore klasiéne gospodarske teorije iz vise rarloga, Objekctivna primjena pravila Klasiéne ekonomske teorile zahtijeva jedinstven i suldadan sustav proferencija, jodinstvenu svjetsku vladu, jedi. stvenu fiskalnu i monetarnu politiku itd, $ obzirom da je svjelski sustav he- terogen, prema neoklasici je potzebno definirati monje segmente (n prostoru i vremenu) u okvira kojih je moguée provoditi neoklasiénu, odnosno ogra nigeno objektivnim kriterijima uvjetovanu, gospodarsku politiku. Za Keynsa bu ti segment u prostara bili nacionalne draave u okviru kojih se mogu ap- roksimirati potrebni uvjeti, ato je jednak sustav prefereneija, jedinstvena ka mmatna stopa itd, Polazista ove teorije vozana su wz Govjeka ~ politika, ku tura, socio-sustav i porecni sustsv itd. U naéelu tav. meki socioloski timbe: nici odreduju obvire objektivnosti. Neoklasiéan pristup gospodarskoj teoriji x ovor smishu znati Avoje: a) u okviry nekog sociowospodarskog sustava potrebno je procesom egmentivanja ounatiti ogvanigen prostor u okvira kojega je moguée provo- Gili racionalnu gospodarsku politiku ib) u okviru toga segmenta lite stanice potrebno je procesom strukturiranja odrediti vremensko razdoblje w okvira kojega je moguée § potrebno provoditi racionalnu gospodarsku polit. ‘Na temelju gore navedenih premisa Brich Frese je cakdjutio da je ‘moguée na novi natin primjenjivati premise klasiéne teorije odluéivanja i to 64 uv okvivu ograniéenih podsustava. Potrebno je. dake, w olevir posloyne ili Dile koje organizacije definirati specifican dio koji je ishodiste i predmet od- Juke, odnosno dio koji je i subjekt j objekt adluke. U okvirn toga segmenta, toga odvojenog dijela ejeline, patrebno je rakélanith pojedine odluke: a) po slozenosti ib) po fazi ili ursti Sam proces ragilanjivanja odluka, bilo po fazéili po ursti odluke, takoder se jo3 jedanput dill unutar sebe ito s obzirom na potetak procesa i na zavréetsk procesa, Uokvira inicijalnog procesa ragélanjujemo, dok uw okviru zaveinog dijela odluke integriramo, ali u skladu s jedinstvenim objektivnim parame: tvima, Pristup kojim sintetiziramo strukturalno i segmentarno ra odluk, slijededi Keynsa zovemo neoklasiénin: pristupom. S tine u sve mozemo zakljuciti da je neoldasi¢na teorija odlutivanja ona teorija koja u okvira iste odluke omoguéava difereneijaeiju i integraciju subjektivnib od ob- jektivnih clemenats odluke, $ time da se naglasak odlutivanju inieijalno stivlja na subjektivai element. Isto tako, neo! teorija odludivanja ‘omoguéava odvajanje posrednih § neposrednih elemenata odluke, s time da se naglasak inieijalno stavlja na posredne elemente. To znaéi da Ijudi koji od- Iuéuju, sredsbva koja se koriste u odlutivanju te postupak i metodologija od- Iugivanja znatno utjetu ra odluk, Imajuéi u vidu sve navedeno, neokla- sidne teorije, s jedne strane, diferoncivaju odlake po vrsti ednosno po abjels tivnim kritorijima (na primjsr odluke o financijama, odluke o tehnologij, od: luke o proizvadnji i odluke o nabavi). $ druge strane, neohlasiéne Leorije omoguéavaju diferenciranje odluko u odnost na slozonost (npr. visoko slo- Fone odluke, struéne odluko, muhanitke odluke, emotivne odluke itd.) Neoklasi¢no odluéivanie podinje fumbeionalnim korakom vazdva- janja po Initeriju veste kako bi donositelj odiuke, po kriterijima jedinstvenog predmeta odluke, nanovo grupirao odluke. (Vidi sliku 2.1) Rekapitulaciiom prepoznajeino sljedeée djelatnosti neoklasi¢nog odludivanja: donositel odluke najprije identificira nediferenciranu integral- nu odluku (Koja sadrai sve vrste i sve faze) nakon Sega je odluka diferenci- ana po vrsti, zatim po sloZenosti i napekon objedinjena po tematskom Jai- tariju modelom koji omo kasnije ialoziti. ‘To mati da sogmentarnu i struk- turiranu odluku donositelj objedinjava pretpostavljenom jedinstvenom odlu- kom koja je, Kako to opisujo Barnard, »u pupanju« odnosno pretpostavijena je, ali jo8 ne postoji Neoklasiéna teorija odludivanja potiva na odredenim pretpostax- kama, Pretpostavke neoklasitne Leoije odluéivanja su 1. paralelno postojanje viSe poteneijalne toénih odlukas 2. postojanje ogranigenog broja toznih odluka po kriteriju vrste ili faze; Alert, HL: Probleme der Theorie Bildung, Tibingen, 1960,Tose pep guts oboe Tipit 3. postojanje ogranigenog broja tofnih odluka po kriteriju razine i 4. postojanje jedne totne odluke po objedinjenim subjektivnim i objektivnim kriterijima. Integralna ocluka ~kisiéna _Strukturana odluka —neoklasi¢na dk z ms os ‘Stika 2.1, Struktura odluka Paralelno postojanje vise potencijalno toénih odluka - SERA Kako ukazuje Barnard, donositelj odluke polazi sa stajaliSta da su mnoge odluke potencijalno totne. Unatot tome, s drugog gledita, donositelj odluke pretpostavija da njemu jo’ nepoznata postoji i jedna odluka koj tofnija od ostalih, odnosno koja je i viSe nego samo konteksino ili stuacijski ‘toena, S tim u vidu, neoklasiéar (poput Klasiénog donositelja odluke) vie ruje u jednu tofnu odluku, no spoznaja te odluke zahtijeva razdvajanje poten: cijalno jedinstvene odluke po dva kriterija. Jedinstvenu toénu odluku raz vajamo ili identificiramo horizontano ~ po kriteriju vrste odluke i verti- kalno ~ po kriteriju kvalitete sloSenosti odnosno hijerarhijski. ‘Tim dinom razdvajanja odluke kao i sustava odlutivanja u dva di jela Geclan Ginjenieni i jedan subjektivni) Barnard tori svijet o kojem od Ineuje f oda 66 Toe “Teor pieuploateiamy »Ova diskriminacija u odludivanju dijoli evijat ux dva dijela: dinje nige koje eu nebitne, irelevantne, gola pozadina i dio koji tretira & rojo su tu samo da omoguée ili sprijede realizaciju veé zakljuéene sv se takvo razdvajanje pojavi, odluka je veé u pupanjue.® Barnard avdje pret: posiavlja da subjektivoi donositelj odluke, koji ne zna toéno sto hoée, ipak posjeduje zaldjugena svrhu i cil Ta pretpostavka proizlazi iz Klasiénog pot manja govjeka kao potencijalno racionalnog biéa, koji samim ginom djelo- vanja i odiuéivanja bira toénu, no joX nepoznatu odluku. Prema ovo) teoriji sustayi se stvaraju ad hoc, prema potrebi, odnosno svaka odiuka sama po sebi ostvaruje novu realnost. 2. Postojanje ogranigenog broja toénih odluka po kriteriju faze ili vrste (segmentiranje odluka) ‘Segmentiranje odluke, u konickst neoklasitne teorije, anati da donositelj odluke razdvaja odluke po vrsti. Na primjer, ako je potrebno od- Inditi o tome treba li iggraditi nova proizvodnu jedinieu u okviru postojece organizacije, ta ee edlula moze sogmentivati po vrsti i po fazi. Segmentiranje po vesii upnéuje na odluke koje so, na primjer, tie a) socioloskih, d) tehnolodkih, ©) ekolobkih i 4) finanefjskih aspokata. Ogito je, dake, da u okviru ovakvog pristupa donositelj odtuke najprije odluku rasélanjuje horizontalno, odnosno stvara nekoliko jednako vainih odluka, Prema Freseu: oU stvarnosti uz vertikalnu podjelw slijedi paralehna, horizontalna podjela problema odludivanja. Seementiranjem jed- ne celine odluéivanja u djelomiéne odluke na terenu donositelj odluke orijen- tira se ili na djelatmast (landlung) ii na prirodu ~ cilino. Kako Frese uk: zuje, segmentiranje znati rasélanjivanje istovrijednih podelemenata odluke po prirodi ili vrsti. Kronoloshi, taj proces segmentiranja dolazi prije struk- turiranja ili odredivanja razine. Logiéhi gledano, medulim, i sam proces sex- zahtijeva i sadrZava odluku, Donositelj edluke ne pretpostavlja a priori zadani sustav u okvira kojog treba objektivno edlutivati, jer (prema Kahleu) oni problemi (odluéivanja), ni modeli koje oni stvaraju, niti postupei rjeSenja putem kojih se isti obraduju ne postoje "kao takvi'«, (Vidi sliku 2.2.) Oblikovanje procesa odiuéivanja ovisi, s jedne strane, © spoznaj nim interesima i spoznajnim moguénostima istradivaéa ili jeSavaéa proble- ‘ma, koji u procesu razumijevanja problema objektiviaira subjektivne forme. 2 Remand, Chess The functions of The Exccutive, Horeard Univertiy Prec, Com rags, 1938 st 189.190. % roe, B: Grundlagen der Organisation, Gabler, Wiesbaden, 1993, at. 29. 874 ® 08 9% Realzacia Siks 22, Segmentiranje odluka »Pravilno razumijevanje problema implicira dioba clementa po kriteriju slignosti razlititosti. U primjeni standardnog modela, u okviru problema ii postupka odlacivanja, po natin segmentiranja postaje vidljivo Kojim kriter- jima definiramo eiljnu funkeiju te parametre i varijable koje jako ovise 0 spozmaji toka rjeSavanja.c® $ tim u veri, segmentiranje znaGi i istoslozno horizontalno definiranje vrsta odluka po Segmentima Svaka se odluka moze segmentinati tako da svaki od razligitih donositelja odiuka sudjeluje u svakoj odluci po vrsti, Takvim segmentiranjem neoklasigna teorija postize horizontalnu jedinsivenost odluke éak i onda kad se odiuka donosi na razligitim prostorima, od radliitih judi i u razlitito i duke moze segmentirati i objedi njavati Zinjenine i veijednosne, kao i racionalne i iracionalne odluke. »Opée- nito gledano, neirvjesnost se, a kroz nju i kreativnost, javijaw okviru neokla- siénih odluks u tome sto donositel odluk eraclitite kategorije tretira u ‘okviru istog horizontalnog paketa.c!! 2.1.3.3. Postojanje ograniéenog broja odluka po kriteriju razine __fetaeturranje oda) : aStrukturiranje odluke uldjucuje definiciju odluke w skladu s Vertikalno koncipiranom pritodom odlukec#. To znati da je strakturirana ® Koll, i: etrebliche Entscheidhngen, Oldenburg Verlag, Minchen, 1998 str91.-93, * Paton, W, Sackman, 5, Bogosiow, R, Taught Choices, Inan-Dow Jones, New York, 1900, at. M7 % Frese Bs Grundlagen der Organisation, Gabler, Wiesbaden, 1993, sr 27, 68 ebok— pune Tei ps osuvan odluka ponaiprije divizijsko jedinstvena odluka, Vratimo li se na ranije za- dani primjer odludivanja o izgradnji novog proizvodnog kapaciteta, proces strukturiranja azet ée zadani oblik. Pitanja tehnologije, financiranja, kao i pi- tanja koja se tiéu socioloskih i drugih stajalista odluke, obuhvacamo jednom jedinstvenom razinom, onom strateskom. Jednu te istu odluku donositelj od- luke moZe obradivati i na rawliéitim razinama. Donositelj odluke o izgradnji novog kapaciteta (praktithi trenutno) odlutuje »DAc ili »NEx na svim raci nama, U toj edluei, u istom vremenskom segmentu, donositelj odluke uzima urazmatranje takti¢ke, logistitke i operativne elemente »DAe ili »NE« odgo- vora. Strukturiranje, medutim, ne mora biti istodobni proces. Frese ukazuje na strukturiranje u vremenn gdje se najprije donose stratedke i druge odluke, »Strukturiranje problema odluéivanja pokazuje kovak po Ko: rak tekuéi proces Gji ishod predlaze jedno kompletno rjesenje. Problem strulcturiranja odluka moze se prikazati modelom s jedinicom odluke (0 « o¢- Iuka) 0,, 0,, O,. Jedinica odluéivanja ne moze na temelju ogvaniéenog ka- paciteta formulirati rjeSenje (s obzirom na cjelovitost formulacijo) zadanog problema odluéivanja. Ona ograniéava problem odluéivanja za sljedeéu jedi- nicu odluéivanja, u kojoj ista direktno ili indirektno suzava skup dopustenih obrada odluke. Ishod odluke u tom procesu nije ulvrden do detalja jer u obradi postoji vedi i/ili manji prostor igree.* (Vidi slik 2.3.) U svakom sluéaju, nazin na Koji strukturiramo odluku prema va- nosti, istodobno ili u vremenu, odreduje i prirodu odluke. Strukturivanje, kao i segmentiranje, vraéa nas u podrucje Klasiéne teorije, odnosno na te ‘meoljno pitanje: u kojom je trenutku, kada i gdje pravilno sliediti premise ne- oF Realzaclia ‘Sika 23, Strukturiranje odtuka ® Frese, Bs Grundiogen der Organisation, Gabler, Wiesbaden, 1998, sr 28. 69vidljive rake, to jest odlutivati racionalno, moralno, maksimizirati ekonon ssi dobitak i pretpostaviti kako ée se lokalni i strukturalni sustav fzraziti sam ‘od sebe kao rezultat naie odluke. Isto tako, strukturiranje odluke upuéuje nag na pitanje Kada i gdje krenuti obrnutim putem, sto u ovom shugajn znabi ada i gdje treba stvoriti struktur koja prethodi pojavi nevidljive rake. Ukratko, donositelj odluke, u svakom sluéaju, odreduje vrijeme i prostor u kkojima bi u lokalnom smislu mehanizam nevidljive ruke mogao doci do invaiaja, Tek nakon tog procesa postaje realno otekivati kako ée navedeni mehanizam uistinu i dei do izrazaja, Efektivno, prije nego Sto donositel} od- luke formulira ili éak i razmiélja o jedinstvenoj odluei, on strukturivanjem odreduje ogranigenje polja i vremena odluéivanja. Pretpostavimo najprije da glavni strateski donositelj odluke ob- likuje éetiri subjekta koji na razlititim razinama donose razlitito koncipirane odluke. Povezivanjem raaligitih odluka koje ta éetiri subjekta donose, gavni donositelj odluke lokusom toéaka iseriava jedmu jedinstvemu odluku. ‘Te Getiri vertikalne cjeline tine diviziski jedinstvenu odluku.” ‘To su ejeline istovremeno { éetiri razine i to 1. stratesha razina ~ odluke »8toc i vikox, 2. taktisha razina ~ odluke vkako« i vkadae, 8. logisticha razina ~ odluke vkojim puteme i vgdje« 4. operativna razina - odluke »s kime i »s éime. 2.4.3.4. Postojanje jedne toéne odluke po objedinjenim subjektiv- nim i objektivnim kriterijima (objedinjavanje odluke) Proces donosenja odluke u skladu s neoklasignom teorijom za- vriava povratom ka Klasignom pristupu ili teorij Na koncu procesa donositelj odluke objedinjava razlitite aspekte procesa donosenja odluke i zavréava s objedinjenom odlakom koja sintetizira sve aspekte, no s naglaskom na subjektivnim, 2.1.4, Situacijska teorija odluéivanja Situacijske teorije odlutivanja one su koje upuéuju donositelja idluke da s obzirom na situaciju, kontekst i/ili okruzenje naglasava objek- time ili subjektivne aspekle odluke. Seuart, B.C: The dapanese Model of Modernisation, A paper presented atthe 10 Ivsrnational Confrence of Unit of Scene, Seoul, Korea Nov, 8.19, 108. 70 obo Tt Tenis peta oan Situacijske teorije odlugivanja ne uidjuéuju jednu toma odiuleu, vveé jednu fluidnu optimalnu odluku s obzirom na relativne kriterije, a do- nose se i relevantne su w okvira relativno fluidno definiranog prostora i vre- Protpostavke situacijskih teorija odluéivanja su: 1. ograniéena racionainost, 2. otvoreni sustav odluéivanja, 3. odvojenost subjeletiv- nih i objektionih elemenata u odluéivanju i 4. tehnologka ovisnost. 2.1.4.1. Relativna racionainost ‘Znatenje relativne racionalnosti u over kontekstu preklapa ses istoimenim pojmom kako ga koriste bihevioristi. Pretpostavka situacijske ra cionalnosti ovdje upuéuje na nesavréenu informiranost donositelja odluka s obzirom na njegovo okruienje te na okruZenje situacija u okviru kojih se donosi odluka, kao i na ograniGenja bilo koje, pa i naimodernife, tehnologije. Prema Griffinu donositelj odluke poveéava kvalitetu odluke ukolike je suo- ten s tinjenkom da Hasina teonia neprecano opine odredene element prakse. S tim u vezi Griffin pie sljedese: 1. Donositeli odluka posjeduju nekompletnu informaciju 0 sitan- cif odtudivanja 2, Donositeljiodluka posjeduju nekompletnu informacija o svim moguéim inagicama odluke. 3. Donositelji edluka nisu sposobni, il voli ili oboje da u potpu- nosti predadreduju (anticipiraju) konzekvence svake od posto: jegih odlukea.t® Griffin nastavlja razradivati osnovnu Simonovu tezu 0 vograni- Genoj racionalnostic, koja ovdje opisujemo kao relativau racionalnost, tj »pojedinac je u moguénosti biti racionalan ukoliko: a) moze slijediti djelat- nost, b) posjeduje pravilnu koneepeiju i c) ukoliko je toéno informiran o uyjetima koji olruzuju njegovu odlukuc" ‘Sve gore navedeno rijetko je ili tek donelle slutaj u situacijskom odluéivanju. Idcja koja Simon ne obraduje specifiéno, ali koja se uklapa situacijske pretpostavke realnosti, bila bi ~ ukolike je ograniéena racional- nost opéenito pravilo, a sve ukazuje na to da je to stav situacijskih autora, tada su svi donositelii odluka relativno racionalni Nadalje, ukoliko prihy: timo Neubergerove i Morgensternove teze 0 teoriji igara, a situacijsko odlu vanje uglaynom ih pribvaéa ili se Gak i temelji na tim tezama, tada pa hhyaéamo i tezu da su svi donositelji odluka ukijuéeni u meduzavisnu odlué ® Grin, R, Wa op. et pod 4 str. 208 © Grif, RW, op it pod yar. 208. nvasku igru, Moja jo odluka (ona ukoliko je totnija od twoje. Ukolike ne po- Stoji apsolutni nozavisni kriterij tognosti, tada nije korieno govorit} o wma- njengj tosnosti jer bi to bio jozik klasiéne teorije ~ one koja pretpostavija totnost. U odsuinosti apsolutnih, nezavisnih kriterija stupanj toénosti je re lativan s obzirom na druge donositele odluka. Ukratko, situacijshi se do nositelj adluka zadovoljava time Sto je dovoljno togan i time Sto umanjena toénost ili relativna racionalnost ne pretpostavija biino ograniéenie. S tin w vezi zakljuéujemo da pretpostavka relativne racionalnosti u praksi bitno ne anijenja pozitivne ili negativne ishode bilo koje odluke same po sebi, veé to Gini w odnosu na 2ndanu situaciju i druge donositelje odluka. Ukratko, mode- ran se donositelj odluka zadovoljava time ato je dovelino toéan i time sto umanjena tognost (li ogranigena racionalnost koju ovdje zovemo relativ nom) ne pretpostavija bitno ogranienje. S tim u vezi zakljuéujemo da pret postavka relative racionalnosti u praksi bilno ne mijenja pozitivne ili nege tivne ishode bilo koje odluke same po sbi, veé to dini u odnosu na zadanu situaciju i druge donositelje odluka. U tom kontokstu Griffin objainjava pojam »satistyinge - zadove- Yavanje. Zadovoljavanje se razlikuje od optimiranja i maksimiranja utoli ko Sto ne trazi najbolje moyuée rjeienje, voé ono najblize koje zadovoljava.® Jako u velikom broju odluka nastavak i trazenje boljeg rjeSenja moze ishoditt bol odluku, moderan se manager odluéwje za prva zadovoljavajuéu. Na dai rok serija tih zadovoliavajuéi adlulka ocrtava matematiéki Jokus ili linija to meljonu na situacijeki donesenim, detaljnije razradenim odhukama. Logika jaa tog pristupa je sljedoca ~ trazenje najboljg ili optimalnog rjesenja jost Gugo i skupo, a osim toga, ljudi mijenjaju Zelje, osjeéaje i ciljeve, tako da re Benje koje je bilo najbolje u faai »Ac, moze biti manje dobro u_fazi »Ba. ‘Tra Zenje zadovoljavajuce odluke neée vezati odluku u2 bilo koju fazu razsoja twrtke ili sustava, Na duti rok - zadovoljavanie (satisfying) moze se amatrati relativno racionalnim, odnosno, yelativna racionalnost postoje racionalna. 2.1.4.2. Otvoreni sustav odluéivanja Prema Schmidiu se sustavi kao samozadovoljne, zatvorene cjcline entropijski transformiraju v otvorene, meduzavisne celine." Time je ofvo- rent sustav konatna fara zatvorenog sustava, Zatvoreni sustav, pak moze- mo nazvati i federatninn, divizijskim i/ili_ konfederalnim sustavom. Taj sus- tay pretpostavija da matitna jedinica, odnosno, u kontekstu odlucivanja ~ je dinica Koja odluéuje i o Kojo} se odlutuje, posjeduje sve bitne vertikalne Chijerarhijske) § horizontalne (po vrsti) funkeije koje joj emoguéavaju sa mostalno ili Kvazi-samestalno poslovanje (Wirtschaften) ili egzistiranje. ® Grin, R. We, op it pod 4 sr 208. Selmi, R. Bs Wirtschaflstehre der Unternchiung, Bund 1, Grandags, Stair 1976, R Olvoreni sustav ilé otvorena jedinica ona je koja w sebi iti w okviru vlastite nadlemnosti ne posjeduje moé prosudivanja ili odluéivanja o relevantnim fankejjama koje joj, u nagelu, omoguéavaju egzisteneifu, Funke cijski definirana osoba ili poslovna jediniea, npr. jedinica ofinancijes ili »ra- €novodstvow, ne moze ber konzultacija s ostalim funkeijski definiranim jedi- nicama posjedovati sve informacije relevantne za njezino kompletno po- slovanje. Definicijski gledano, situacijski koneipirane jedinice definicijski su funkeijsko koneipirane pa su time, ipso facto, olvorene jedinice. Naéelo ot- vorenosti mozemo primijeniti } u okvirima divizijski koneipiranih jedinica, jer su i tav. divizjski definirane poslovne jedinice ili osobe (prema predmetu, prostora itd.) na prvoj ili drugoj razini rasélanjivanja ili orgeniziranja furl cionalno definirane. Naéelo olvorenostl aspekt je sistemske teorije, s tim da se sustav moze dizajnirati i kao skup polunezavisnik grozdova koji se sastoje od »zatvorenih« ciklusa bobica (teorija nclusteras) i kao mreza meduzavisnih odnosa (Leorija vigarae)* Ovaj posljednf! pristup implicira sveopéu meduo- vvisnost i upucuje na otvorene sustave, dok teorija grozdova upuéuje na zat- vorene sustave. Konkretne cdfuke i konkretni sustav u praksi mogu biti oivoreni i zatvoreni, odnosno funkcioniraju i diviziskikonfederalno i fankeionalno-centralno, ovisno o aspektu i kutu gledanja. S tim u vezi mod ‘erna teorija i pretpostavka otvorenosti opisuje samo jedan aspekt integralne teorije odlacivanja. Tz porspektive meduovisnosti otvoreni sustavi odluti- vania, u okviru svake odfuke, ukljuéuju i korektivne i negativne impulse iz okoline, sto upnénje na nefzvjesnost situacije odlusivanja, 2.1.4.3. Odvojenost subjektivnih i objektivnih elemenata u odtuéivanju Situacijske teorije pretpostavijaju da su subjeketi odlukea djelo- ino autonomne i djelomiéno definirane osobe. Te osobe ne znave automat. ski firidke osobe, vee se mog odnositi na odjele ejelokupne organizacije, skupine osoba, timove itd Objeltivni elementi u odlucivanju odvojeni su od subjektivnih u kontekstu situacijakih odluka i mogu se adnositi na predmete o kojima sub- jekti odluuju, odnosno na predmete o kojima odluéuju osobe. Ukoliko osobe, bilo organizaciiske ili fizitke, odluéuju o trecoj osobi ~ covjeku ili skupini Judi, tada taj subjekt sa siajaliSta odluéivanja postaje objekt odluke. § druge strane, objekt odluke odnosi se na sve abjektivno izrazive vrijednostio kojima se odiuéuje, npr. koligina ulaganja, veligina kapaciteta it proizvodnje. Situacijske teorije odluéivanja u okvirt bilo koje odluke mogu naglaSavati i naglaSavaju bilo subjektivne bilo objektivne elemente odluke s pretpostavkom da situacija odlaéuje hoée li noglasak biti na ovom ii onom Jeriteriiu, © Van Neuen, +, Morgenstern, O.: Spleltheorie und Wirtschaftiches Verhatten, Warburg, 190% 13ee wipioasinn shee Toit 2.1.4.4. Tehnologka ovisnost ‘Znaéaijka tehnoloske ovisnosti proizlazt iz zakliutaka vezanih wz twy. Heisenbergov efekt. Voditelj eksperimenta jzborom instrumenata vode- nja, lokacije, vremena i postupaka odluéuje o ishodu eksperiment Na isti naéin metoda donosenja odhika odnosno telmologija wzima ‘oblik situacije i time izhor odluka odreduje izbor metode i tehnologije. Suvremen pristup znanosti ukljvéuje istovremeno poimanje i pri mjenu subjektivnih i objektivnih elemenata. S tim u vezi Simon u okviru teo- rile odluéivanja, Popper w filozofiji znanosti, von Neuman u teoriji jgara i Bertrand Russell u kozmologiji, ne inzistiraju na radikalnom metodoloskom, odvajanju ginjoniénog od vrijednosnog clementa, Kao i sam Russel, tako i Morgenstern, koji ga u istom sljadi, smatra da ee jedno te isto pitanje na raaligitim vazinama moze razmatrati s razliitih aspelata Npr,, odlnke 0 stanovitom strateskom problema mogu ubljuéivati “rijednosne elemente na vido} razin, a injeniéne na niZoj operativno} razini. Analoguo takvom pristupn, struktura bilo kojeg sustava move se poimati na dva nagina. S tim u veri Heilbroner zakljutuje da je struktura bilo koje odluke takva da na svakej razini, u svakom vremenskom segmenta ib obzira na vaznost i komplekstost istodobno ukljuéuje u jednakom omjera i ‘Ywijednosne i ginjeniéne elemente, odmosno da te elemente i nije moguée dif. rentirati jer gine aspekte jedne te iste cjeline Ovakav pristup omoguéen je suvremenom telmologijom i informa: cijskom revolucijom. Pretpostavka je trenutnog odlugivanja realtime pove- zanost, tj. savréena informiranost ur elemente virtualne organizacije Pitanja za prove 1. Sto karakierizia integralnu teori odlutivanja? Koji element definicaju intograinu odluku? 2, Ukakvam su medusobnom odnosu element integraine odiuke | teonje ‘odlucivanja? 3. § kom se problemima suotavamo pri klasfikacit teorja oalutivanja? 4 Navedite Nasitkocie teorja odlacivanja koje dominirauulteraturiood- Ieivanja Sto mozete reco im hasiikacjama? 5. U kakvom su odnosu koncept racionalnost’ u odluéivaniu i pripadnost tog koncepta odgovarajucim teorjama odlutivanja? 6, Navealite osnovne znatajke klasiéne teorle odlucivanja? a Towson 7, Objasnitetemelne pretpostavke na koi pociva Kasiéna teorja od- tuawanjo? 8. U kakvom su odnosu Hiesitne teonja odlutivanja | zetvorent sustovt dlucivenje? 9. Kakvo jo znaéenje informaciia za oluéivanje ui kasiena| tery oluct- Vanja? 10, Tho rangia preference kiasi¢noj teri odtutvanie? 11, Sto 80 razumijava pod »maksimiranjem ekonoriske dob U kla- sno) teen adueivanja? Bio faraktenizire neokasiéne teorje ealutvanja? U éemu se oglede sustina neokiasiénog prstipe odluévenju? ‘Na kojom je elementu odluke t0ziso u neoblastno) tear celuciva- na? 14. Na koji prelpostavtome potive neoklasise teorja odlusivanja? Ob Josnto znacajke sveke pojedine prefpostavke neoasiéne oorjo od ‘uéivenja, 15, Koje su glavne znacaite sivaciske teorje odutivanjo? Objasnite svaku od znatajki siluaciiske teanje odlucivanja? 2.2. Problem racionalnosti u odlucivanju Jedan od najveéih problema teorije odluéivanja je konceptualiza: racionalnosti, Racionalnost je izuzetne vazan koncept u znanstveno} analizi udskoga ponaSanja. To posebice vrijedi za teoriju odluéivanja w kojoj je inherentna racionalnest u ponaganju donositelia odluke temelina pret- ine, Razlikovanje racionalnog od neracionalnog u Ijudskom mno je bitno uw normativnom dijelu teorije odlutivania, 4. ‘onom dijela Koji je orijentiran na pitanje vkako treba« donositi adluke. Polazna pretpostavka za razmatranje problema racionalnosti jest odustajanje od statiénog poimanja odluéivanja. Odludivanje treba definirati kkao svjestan generiéni proces, svojstven svim oblicima }judskog ponaSanja, koji obhvaéa izbor izmedu dvija ili vige moguéth (i unaprijed pripremljenih) akcija te provedbu odabrane akcije kako bi se postigao unaprijed zadani cilj nekog socijalnog entiteta ~ donositelja odluke, 5Teor pip tian a? Pitanje racionalnosti takvog goneriénog procesa vanimiljivo je spo- -najno pitanje, ponajprije zbog sloZenosti koja iavire fz potrebe prikupljanja mnoitva informacija i njthove kvalitetne selekeije, postojanja razligitih mo: guénosti pretrage za opeijama, uobiéajone neiavjesnosti okoline te potencijal: nih sukoba koji se mogu javiti pri odiuaivanju. Kako definirati racionatnost u odluéivanju? Liudsko ponasanje, pa time f odlucivanje, nedvojbeno je racionalno ako je: (1) eiljuo usmijereno, 4}. orijentirano k jasno postavijenom cil i/ili logiki Konzistentnom skupu vrijednosti te ako se (2) primjenjuju stvarno najuéinkovitija sredstva usm. jerena na postizanje toga cilja. Uz spomenute odrednice, odluéivanje ima ionalna obiljezja ako: (3) donositelj odluke verwie da su odabrana sredatva ista najuéinkovitija, (4) odabranom akeijom najbrie se postizu dugoroini ciljevi donositelja odluke i (6) ciljevi donositelia odluke praui su ciljev, ti, oni cilievi koje donositelj zaista treba postaviti u procesu odludivanja. Racionalnost je, dakle, relativan koncept. Uz spomenate odrodni ce posebno naglaéavamo unutarnje uvjerenje donositelja odluke (pojedinea, ckupine ili nekog drugog socijalnog entiteta) da on postupa racionalno. Ra- eionalno odludivanie ne moze biti zasnovano na sluéajnosti i nasumiénom, ‘odabiru nekog pravea djclovanja, premda sluéajno odlutivanje moze reault- ati najboljom odlukom, ali mu se ni tada ne moze atribuirati racionalnost. Suvremena koncepcija racionalnosti, zapravo, odustaje od izravne veze naj- Doli rjegenja u odluéivanju i racionalnosti, Je li ncka odluka racionalna ponajprije ovisi o ciljevima koji se tom odlukom trebaju postiei i o relevantnim informacijama koje su raspolodive Aonositelju odluke u vremenu odlutivanja, Odtukea je, per definitionem, te nutak u procest odlucivanja u kojem oéckivanja o jednom posebnom smijeru akeije, na temelju procjene i usporedbe raspolozivib inaéica, nagone dono sitelia odluke da izabere akeiju koja ée najyjerojatnije rezullirati w ostva rivanju cija Klasitno je teorijsko stajaliste da ée odluka biti racfonalna ako na temelju postojeéih informacija pruza optimalne moguénosti za postizanje postavijenih ciljeva. Klasiéna teorija odluéivania, dakle, pretpostavlja da ra- cionalan donositelj odluke teat donosenju optimalne odluke. Optimaina je odluka najbolja moguéa inaéica, fj. raspolotiva ale cija kojom ee maksimizira korimost donositelja odluke. Optimalna odluka zahtijova najmanje trfjadu aktivnosti: (1) donositelj odluke, nakon spoznaje nosklada izmedu sivamnog i Zeljenog stanja (problema odstupanja), mora prépoznati, postcviti, organizirati Vili rangirati ciljeve koje je nuzno ostvariti da bi toj nesklad ukionio, (2) na temelju eiljeva mora identificirati sve ra spolodive pravee ake (inavice odluke) i utvrditi sve vane posledice koje slijede nakon odabira acke od raspolotivih akeija te (8) mora biti sposoban usporediti sve raspolozive akeij, ti. inagice odluke te odabrati onu koja obeéava najvige pozeljnih posljedica (fj, om koja mu maksimizira korisnost). 16 Potpuna (savrsena) racionalnost u odlusivanju, po postulatima Klasitne teorije, moze postojati samo kad donositelj odluke raspolaze s pot- punim opisom svih posliedica svih postojeéih usporedivih inaéica odluke. Donositelj odluke mora biti sposoban usporediti sve moguée inaice odluke i izabratt najbolju od njih Klasiéni racionalni model pretpostavija kako é se w odluti- ‘vanju prvo pojasniti ciljevi i njthova redosiiedna vainost; onda ée racionalni Aonositelj odluke istraZiti sve vazne posljedice koje se mogu javiti izborom svake raspolofive inatice odluke i usporediti posijedice svake inavice s po stavljenim ciljevima i usvojenim vrijednostima te, nakon toga, odabrati onw nadia koja obeéaje najveci iznos po2eljnih posljedica, Ne treba posebno naglaavati kako je u stvarnom divotu uvjet potpune racionalnosti vrlo totko postici 2bog vremenskih, prostornih, vrijednosnih i inih ograniéenja koje imaju donositeli odhuka, ‘Usa ave odite nedostatke Klasiénog pristupa racionalnosti mnogi autori (posebice ekonomisti) vjeruju da racionalno ponaganje w odluéivanju. znati odabir one akeije koja, nakon pregleda i analize suik inavica, obeéaje Korisnosti ili zadovoljstva donositelja odluke.® Takva r su u sldady sa stvarnim ljudskim ponaSanjem u procesima od- stajalis Jueivanja, Horbort Simon (1959.,1960.), radikalno leitizirajuéi takve postav ke { oblikujuét novi teorijsi pristup, naglaava kako nije izvedivo niti ra- zumno nastojati pronaéi svaku moguéa inagieu odluke. Potpuna racional- ast moze se posti¢i samo matematitkim formulama i kempjutorskimn pro- gramima. Ogranigeni spoznajni i konceptulni kapaciteti ljudskoga mozga ne dopuitaja takvu apsolutmu racionalnost. Realistiéniji koncept racionalnog ponasanja od maksimizacije ko- risnosti (§, optimiziranja) vezan je za ostvarenje zadovoljavajuéih posljedica, §, onih pravaca djelovanja koji su »dovoljno dobrie za nositelja akcije. Glede odludivanja, racionalno ponaéanje jednostavno ukljutuje procjenu i izbor relevantne akeijske alternative koja nudi percipiranu prednost donositelju odluke 1 ednosu na postojeén situaciju ili zadane kriterije. Simon istige kako se racionalno odlugivanje moze vezati za: (1) postojanje cilja odludivanja te (2) prepomnavanje i odabir nekog djelovanja koje obeéaje ostvarenje toga cilja Suvremena koncepeija tako postavijene »ograniéene racional- nostie potencira kako je zadatak racionalnog odluéivanja iztor inavice od- luke éija provedba implicira ostvarenje skupa pozelinih pos}jedica za dono- "Katona, pocnai polo iekononit, tie kako vladouén ekonomska lori ocinaino tgleanons vezue ¢optinelnin. Ce racinalnag ponasan po okonomehoj eon maietsaaie profit il riba) suspect open, mci openne suc kao po fresace, angers, radntha ts "“eos ish outvana ote = Tse sitelja odluke. Racionalno je odlutivanje odabir biheviovistiske akcije koja se pretpostavija drugima na temelin nekog sustava vrijednosti u kojem se mogu. procjenjivati posljedice akeija i koji postavlja donositelj odtuke. Neovisno 0 ogvanigenjima, racionalnost mora bili cil Iudekogs odludivanja. Pronalazak inadiea odluka nije aktivnost sluéajne preirage moguéim rjefenjima problema odstupanja. Donositeli edluka moraju po zorno, sislematiéno i stepliive tratiti inagice odluka koe zadovoljavaju po Jazne kriterie odluéivanja dane u postavljenim ciljevima. Tekva potraga ne smije rezultirati prevelikim brojera opcija ine smije prerasti u potrag za sve Doljom akeijom u besk no, nije izwodivo obaviti potragu za ba’ svakom raspolodivom akeijom buduéi da su spoznajni § konceptulni Kapaciteti Ijudskoga mozga ograniéeni pa ne dopustaju apsohutnu racional: nost. Znanje donositelja odluka 0 posljedicama inagica uglavnom je fragmen tarno; posljedice i ishode teSko je anticipirati; jadi kno donositelji adluka imaju relativno malt prosjeémm sposobnost istodobnog razmatranja voceg broja varijabli’ mogu vbavatativ s ogranigenim brojem inaéica u jedno) situs. odhudivanja, Racionaint donositelji odfuka ne bi smjeli pretjerivati s razvojem inadica odluke nego ih ixebaju odrediti u razumnoj mjeri koja bi omoguéila niihovu djelotvornu usporedbu. Premda é¢ odludivanje, ako prihvatimo po stulate Kasiéne teorije, biti sracionalnijee ako dizajniramo i prepoznamo sto je moguée vise inaéica oduke, pitanje je koliko 6e ono onda zaista biti djelo- tvorno. Stwaranje mogueih akcija u procest odluéivanja vremenski je i tro Bkovno optereéeno pa je veliki broj inséica éesto inkompatibilan s uéinkov' to86u koja se ofckuje od odluivania. Sueremeni pristup odlucivanj, na suprot takvom razmisljanju, postavlia Gak dvojbe holiko je »vacionalnos teziti spormaji o svim inagicama, nijihovim posliedicama i naginima usporedbe. Racionalnost se ne treba povevivati niti s optimizivanjem niti sa zadovoljavanjem u odlutivanju, Stovise, za racionalrost nije vaina ni ko ligina raspolozivih informacija, Ractonalnim mozemo biti, kako istiéx pri stage suvremene teorije odluéivanja, iu uvjetima potpune informiranost, ai i u uvjetima potpune nesigurnosti. Racionalno odlutivanje uviek zahtijeva ‘usporedbu raspolozivih sredstava w terminima respektivnih eiljeva kojima oni tee, Postojanje cijeva te otitovanje sposobnosti rasudivanja i zakljugi vanja kako bi se postigli pestavljeni ciljevi Gini se, barem po nagem mislje ju, najbolji kriterij razlikovanja raeionalnog od neracionalnog. Kao ato to Simon’ na jednom mjestu naglasava, u procesu odluéivanja odabrat ge se fone inaéice odluke koje se smatraju odgovarajuéim sredstvima (engl. meas) za postizanje pozelinih ciljeva (ends). Vodeéi literij u odludivanju mora biti efikasnost: ostvarivanje zadovoljavajuée vrijednosti s ogranigenim sred: stvima. 9H, Simon: Administrative Behavior: II. The Foe Pes, Now Vor, 1976, se. 65 78 vanja, Simon je prediozio sljededu klasifikaciju racionalnih adh . Objeltiono racionalna odtuka jest akeija odabrana od dono siteljn odluke, a Koja je de facto Ginjoniéno ispravne ponaganie maksimizaciju postavljenih veijednosti w danoj situacii ot ludivanja 2, Subjeletiono racionatna odiutea jest akeija odabrana od do. nositelia odluke, a kojs maksimizira postignuée relativne o nje sovom trenutnom znanju Svjesno racionataa odlulsa jest akcija odabrana ed donosi- telia odluke u svjesnom procesu prilagodbe sinstrumensta« postavienim scifjevimax odlutivanja. 4, Hotimitno racionaina odluka jest akeija odabrana od dono: sitelja odluke kojom se prilagodba »instrumenatae postavije- nim eilevimas obavljas jasnom nakanom 5. Organizacijeki racionaina odtuka jest akeija odabrana od donositelja odluke, a koja je orijentirana k organizacijckim cilj 6. Osobno racionaina odluka jest akeija odabrana o@ donositelia duke, a koja je orijentirana eiljovima pojedinea, Prothodni ofled pokazao je kako racionalno ponaianje ne mora {oviek) implicirati optimalnim ishodina. Sto je onda neracionatnost? Ne xacionalnost ne treba mijegati s uk}uéivanjem emoctia nt Iindskee prosudbo. Costa so racionalnost i emativnost promatraju kao istoyoine lntegorije raz liditog predzmaka, ito je pogresmo. Mote se bili posve racionalan ostvari vanja omotivnih ila, a mote bil i abratno Odluéivanje je neracionalno samo kad donositeli odtuka ne vabe svoje sposobnosti da postignn neki eilj ine pridaju pam postjedicama, Neki Jjudt i organizacije, sudeéi po tome, jednostavno nisu dovoljno »bistri« kako Di se ponagali racionalno. Neracionalno ponasanje u odiuéivanju moe imati oblik promasaja iahora optimalnog (ik zadovoljavajuceg) rjegenja, a iz vori joj mogu biti: (1) pripadnost dogmi ili teoriji Koja nije primjenjiva za ami situaciju ili ne moze obubvatiti relevantne informactje, (2) eduks obvuka i iskustvo koje spretava cjeloviti pristup odlugivanja i (8) ogranicena ili razrusena perspektiva koja rezultira iz bivokratizirane wuske vizure donositela odluke, Vise negoli se obigno smatra, neracionainost potjeve iz uvjerenja donositelja odluka. Uvjerenfa lnko mogu voditi neracionalnosti ako FE Simon: op. ct pod 8 st 78-7 © ecionaine donesona olka nije devotion anet 20 trdnja da je 4 dnositej te odie racionaton subd. Lj se nem jatnoznacna conus ho actonaty ine: ble af Resifcrat po madel mjc nat. hontintanvercionrnat id imei, el, ae nan stupa ro hang pamesene sien scenienom ditovens 9su: (1) nelogina, nekonsistentna, kontradiktorna ili styorena na pogresnom, zakljuéivanju, (2) djelo i potpuno pogresna, (8) situacijski posebna, dalle ad hoe i kao takva newniverzalna i ogranicena posebnim okolnostima koje ne vrijede za dano odluéivanje. Nema, dale, sumnje da neracionalnost potjeée iz unutarnjih osobina ljudskoga biéa."” Spomenimo na kraju kako je neracionalno odlucivanje poireb no jasno razlikovati od traeionalnog odluéivanja, koje se obiéno veto s razligitim vrstama mentalne neorganiziranosti (ltan/azs peo vier znenja oii oni 1. Sto se razumijeva cod racionalnost u onucvanu? Kako biste defini ‘al recionelnast u oduéiveniu? 2. Kada jo rdsko ponaSanje, pa edluéivanj, racionelno? ‘9, Moze i se racionaino odtutvanjatemelit na slucainost? 4. Sto se smara pod poimom optimaine odluke? Koja kator trebo za- ‘dovolil opin oaluka? 5. Jeli racionalno odkicivanje ono odhicivanje koje obecava maksimiza- ‘ju korisnasti i zadovofstva donostela odtuke? 6. Sio Se razurava pod pomom ogroncene racionalnos!? 7. Uakvom su medusobnom odnosu racionalno odludivanye | biol ina= Gica neke odluke? 8. Sto karaiteriaira suvremeni pristup odlutivanju? 9. Navedite sve viste racionalhih odluka [njlhove 2naéajke? 10, Nevedite znaéajke neracionalnag ponasanja u caludivanju? O tom detalngepogedat u: rank Hurisen: The Manoerial Decision Maing Pro cess, Houghtondifin Co, Besian, 1988, st. 108-~ 109; 80 2.3. Strategije optimiziranja i zadovoljavanja u odluéivanju 2.3.1, Strategija optimiziranja u odluéivanju Optimaina stratestia odlucivania treba recultirali odabiron inatiee odluke (pravea akcije) s naiveéom isplativoscu, ti. s najveéom ocekiva nom korisnoseut za donositelja odluke. Klasiéna teorija promatra edlugivanie kao proces maksimizacije o€ekivane korisnosti. Optimalne odluke wvijek svo- je izvoriste imaju u nekom od oblika maksimizacije, a koji se w keajnjo} in stan! svodi na maksimizacija kovisnosti. Koncept maksimizirajuéeg ponasanja svoje korijene imam tra- dicionalno} ekonomskoj teoriji, tozntje reéeno u a priori usvojenim pret- postavkana o racionalnom ponasanju donositelja ekonomskih odluka, Ideja >yekonomstog fovjekne exiginalno potjete iz filozofije hedonizma koja nagla- Sava maksimizaciju viastitih intevesa, Pojedinac se, po takvo) koncepeiji, ra- cionalno ponasa ako nastoji (i uspijeva) postiéi maksimalnu razinu korisno- sti u dani uvjetima odluéivanja, 2Bkonemskei covjelea posieduje mnanje o velevantnim aspektima svoje okotine koji, éak i ako nism posve kompletni, impresivno su disti § pot puni, Ima stabilan i dobro redoslijedno utemeljen set sklonosti i moguénost apsolutne usporedbe raspolovivil mu iatica ponasanja. Sa stajalista teorije odluéivanja vekonomsli fovjeke uvijek je u stanju pronaéi i/ili odabrati omu §naéicu odhuke (ii ponagania) koja malcsimizira njegove osobne preferencije i vlastiti interes. [ma potpuno znanje 0 sredstvima kojima moze posti¢i maksi- malnu korisnost u procesu ofludivanja, Dakle, od »ckonomskog Govjekac u odiudivanju se ogckuje da; (1) stvort ili pronate sve raspolozive inagice ot Juke, (2) specificira sve moguée potencijaine posijedice izbora svake od ina Gica te (8) usporedi raspolozive inatice po kriteriju maksioizacije viastite ko- risnosti. Optimaini ishor ili najbolja moguéa odluka jest ona Koja maksi mizira korisnast. Korisnost je mjera poteljnosti (atraktivnosti) moguéih posljedica inaéica odluke. Sto je veéa korisnost, pozeljniji su i ishodi za do- nositelja odluke. Racionaini donositeli odluka svjesno planivaju i konzistent- no biraju inaéice edluke uvijek u praveu maksimizacije svoje korisnosti> U Pato prponte arses! po Huriane op et. pod 37 a, $712) su (1 ‘Mono usaho esta oducaanja dost) odie indfetan prema dae nate ho ‘ondinemonet fe davon desta Lane roa ted nc nace oe inate sof nace Cone oo eer tan tne wi odin lo frill to nema htanot re cieninaen (3) amen (je donate ode nd ferenton apron dj nai, onda je mote zanna drag) tng sigue (ao dine nai naj et mogul kd a reali yeaa eeane»tahodima, ond eau ° isha ka ina vce yeratrost of drage bt prefer od donate ee 81‘Tesi prt oubvara eT ckonomskom je smislu korisnost subjektivna vrijednost izvedena iz skupa sklonosti (preferencija) pojedinca. U okviru klasiéne ekonomske teorije pret- postavija se kako je korisnost nemjerljiva kvaliteta posjedovana od stvari (robe, novea, uzitka i sl). Za pojedince se pretpostavija da su sposobni opi sati svoje preferencije za razlitite robe u erminima relativne razine korisno- sti (dakle, medusobnih odnosa koje izvodi iz njih), ali th ne mogu kvantita- tivno iskazati,” Ljudi mogu poredati preferencie te su sposobni obitovali i diferenciju izmedu razligitih Kombinacija stvari koje mu donose iste zado- voljstvo i njegove preferencije izmeda raalititih kombinacija (Harrison, str 370"). Nasuprot takvom vordinarnome pristupu korisnosti sredinom stoljeéa doilo je do ponovne afirmacije skardinalnoge pristupa korisno- Sti, Sto je bilo’ osobito vaino za daljnji razvo} teorije odludivanja. Von Now mann i Morgenstern (1964.) su pokazali da bi se, ako se izhor inaéiea odluke protiri tako da ukljuéi uvjete koji nastaju u neizvjesnim situaeijama, kar dinalna korisnost mogla pripisati posliedicama odluéivanja na nedvojben ‘Veéi broj manstvenika smatra kako je optimizirajuéa strategija odluéivanja izvesian normativan (ili preskriptivan) model odlueivanja, 4 standard kojomu donositelj odluke treba teziti kad éini vitalne odluke. Medu: tim, optimizivanje u sivamom svijotu ima puno zaproka. Odredivanje svih poieljnih i nepoiclinih posljedica svake od poteneijalno raspelovivih inaéica odluke (pravaca akcije) zahtijeva da donositelj edluke procesira goleme ko: ligine informacija. To je, uglavnom, nemogue zadatak za Ijudske kognitivne potencijale i mentalne sposobnosti. Suvise je mnogo relevantnih varijabli Koje donositelj odluke mora uzeti u obzir pri imalo slozenijem odluéivanju, a oje nije u stanju istodobno drzati u memoriii. Optimiziranje nije sukladno ni 8 Binjenicom da se Iudska paiinja lako pomie od jedne do druge vrijednosti (koje se mogu javiti w odlucivanj), isto kao i fakat 0 promjeni sklonosti prema inagicama zajedno s ovim pomacima. Uz to je slozenost Hjudskog ‘odlugivanja takva da nema vidljivog natina da se svi velevantni, opipljivi i % Kiasitna ckonomska teria postiira da potrtae | drug! ehonomsh subi, mats miicaju stu hortsost Ral se Pareto {Shay plea kos ton pote mee deriiat is ‘volina rial inliferenei be postaleania hadinalne Eerienett ha los po enim bivalents, ostaloje pamoduo promatratikaristast ao ardinano mie, (Stor, 1959.) © Usituacijana educivnaje mogue su dj wstesonosti donosteja eden 2 ishodima: (tera shionost(Dajem practsttoichoda X nad ishodam Ye) (2) odnos prema rss («Stok ‘am grat sigurno tact obra ed 1.000 hn neal ied state oja mi deje 20% sled bial 5.000 kn & 80% ined da dobijors 4.00 in) "ELF Hlarrson: op et. pad 37, str. 370. © Pad evim usin, abo je ponséanie donositelis edhe konistentn, moguce Je mieritt deanna horinost rslisth posdice ra danosiele elu, Osta aja se ones sublines fomtina telvagisbory, po preiposiname klsne tore ocean tbls bloat & mas Inizranv ogchivane harshoste Ne ulaze x dala elbaraci,naglasing kak Je takes korenost Ishoda inaticw adluke lo siéon honeapt Rneontn yjrojdioet. (Vou Newreans ¢ Morgensters, 1) 82, etek = Tan __ eons psp cans neopipliivi aspekti odluéivanja kombinivaju u jedinstvenu mjeru korisnosti, ak i onda kad je donositelj odluke sposoban napraviti kardinalnu ili ordi narnu skalu. Ne treba posebno isticati keliko je optimiziranje troskomno opto regen, koliko je vremens potrebno za sve nwine aktivnosti, a da ne govo- rimo o uloZenom naporu donositelja odluke. Potrebno je prilcupiti mnostvo podataka i informacija te istraziti veliki bro} razmovesnih mogucih situacija Kako bi se uporabila stratogija optimiziranja. Optimalnost u odluéivanyu teSko je postisi ako se ne mogu kvantificirati sve prileupljene informaci Pritisak yremena na odlucivanje u danasnjo jo vrijeme toliki da neki autori prayom govere 0 brzom odludivanju kao posebnoj kategorisi (koja logi¢no ne ake veze s optimiiziranjem).** Strategija optimiziranja nwino diskreditiva ubjecaje iz okoline evodeei odluéivanje na iskljudivo zatvoreni model. ‘Ta sui spoznajna ogvanisenja Ijudskib bia kao najjati argument proliy maksimizirajuces ponasanja. Kao sto su na jednom mjestu nagla- sili March # Simon (1958.), stvarni je donositelj odluke vrlo razlitit od nje- govog racionalnog ckonomiskog dvojnika, tj. »ckonomskog ovjekax. Mnoge ‘od varijabli koje treba razmatrati glede maksimizacije ne mogu se kvantifici rati, Stoga, precizno rangitanje prefereneija ciljeva i inavica odluke (kako bi se maksimirale posljedice) u najveéem je broju sluéajeva jednostavno ne- vjerojatno. Suvremeni razvaj ckonomske teorije takoder naglaSava nedosta- tak yealnosti w pretpostavei kako se pojedinei ponaSaju na nagin da mak simiziraju svoju korisnost, Suvvemena psihologija potvrduje kako Hudsko Dice ima razlieita i divergentmu motivaciju koja ne vodi maksimizaciji koris- nosti, Soeiologija nagladava anstnu potvrdu o galemom utjecaju drustvenih institueija, habita i tradieije na proces adluéivanja pojedinca. Povrh toa, ozbilino je pitanje kolike optimiziranje ima smisla 20 probleme koji imaju dinanigan karakter. U tom sluéaju eventualno postig: ule optimalne odluke w jednom trenutka imaju obiljezje suboptimalnosi ako se promatraju u nekoni razdoblju, Upravo je suboptimalnost statiéno op. timalnih odluka krucijalna primjedba optimiziranju. Suboptimalnost mote potjecati i kao rezultat osobnih limita i rozliéitih vanjskih ogranitenja za donositelja odluke kad se maksimizirajuéi jedan oblik korisnosti, gubi na ne: kim drugim oblicima, Sligxo tomy, suboplimalizacija obiljezava velike orga: nizaeije, jer se zijetko kad korisnost, moze istoznatno i istovrsno tumaéiti unular svih organizacijskib jedinica.** Vid dita Zattane Borie: 1 Rocianje mtodelogijeprpremen nepragraniranih pesiountn odluts doKiorha dvetac, Swineto, 1082.12 Ronadiomsn educianyy Suelo, ajo, 198, © posebice eed za velit oslo sustne t fima, o privat ste, ostoje ur brant “nk suprotstaen intra tao da optnalizaci jadnag podsstov, alng suprotteten interes, “ovat do neoptinalnag stanje eth podsutera, Cabin orgenieeljana pesto samo sub Sntinatna rene Barco. ep 13/2, st 22 88Na primjorn odluivanja u poduxeéu mote se vidjeti uloga opti mizivajudeg pristupa odlutivanju. Tradicionalna ckonomska teorija, sa svo jim temeljnim nagelom optimizacije, tretira posloyne organizacije kao zatvo- rene modele odluéivanja koji se sastoje od sljedesih dijelova: (1) postojanje fikenih i relativne nepromjenjivih eiljeva, (2) poznavanje skupa relevantnih opeija s korespondirajuéim posijedicama, (8) utemeljeno pravilo ili skup od- xnosa koji pomazu rangiranju opeija po preferencifi, (4) maksimizacija nekog opipliivog i ostvarivog cilja (profita, dohotka, fizicke korisnosti i dr.) te (5) zanemarivanje utjeeaja iz okoline.* Student ekonomskih fakulteta uglaynom se wée kako je maksimi- zacija profita temeljni cl) poduzeéa ui dugome roku. Premda iza takvoga stava stole neki svjetski poznati znanstveni antoriteti," sa stajaliéta mana gera kao donositelja krucijainih poslovni odluka takav je koncept dvojben. Marginalisticka analiza pokazuje nam da se profit kratkorogno maksimizira kad su troskovi dodatne jedinice proizvodnje jednaki dodatnom prihodu od prodaje te jedinice (tj. kad ou graniéni troskovi jednaki granignom prihodu poduzeéa), Manager! poslovnih organizacija, utvrdeno je mnogim istradiv njima, jednostarno ne razmisljaju u graniénim ekonomskih kategorijama. U 4elji da priblizi stvarnost teorjjskim goneralizacijama, Bauml je formulirao model u kojem poduzeéa teze malesimizaciji prihoda od prodaje pri mint malno pribvatljvim razinama profita (sliéno stajaliste ima i Galbraith). Ta si stojalista kako su osnovni ciljevi poduzeéa maksimizacija rasta podu- zeéa Martis) ili maksimizacija Zivotnih prihoda managera posuzeéa (Monsem i Downs)" Neovisno o razlititosti i divergentnosti tih teorijskih usinjerenja, svi su pristupi posve utemeljoni na naéelu vekonomskog Zovjekac, fj, na kon- copiu maksimizivajuéeg ponaganja. Take shvaéena usmajerenja klasiéni su primjeri teznje optimiziranja u odinivanju. Koncept profitne maksimizacije jednostayno ne funkefonia jer jo daleko od realnosti managerskog odluéivanja. Uz to, maksimizacija profita je nomoralan pristup nespojiv vrijednostima nate civilizacije, jer izrazito fa vorizira viasnike nasuprot svih ostalim interesnim skupinama izvan i unutar poslovne organizacije. Sliino vrijedi iza ostale maksimizirajuée koncepte po- slovuih ciljeva, Dakle, maksinizirajuce ponatanje u poslovnom odlutivanja 10° B Harrison op. cit pod 3, sr. = 112 ~ * Femed stall Alton Fridman (deta Capital tPreedone is 1962, Universi 9f Oicago Press) Charts F. Puli, Jr (ot lanah «What torang ith prof maximization it 1968, Alon Bacon) = obe dla prema Harisonty st. 198 "Ww. J Baumol (10672, »Businss Behavior, Value i Grothe, Havcouth, Brae; J. Gotbrath 1967.) aT New industria Sater, Hongthon Min H- Marne (1963) 9A Medel ofthe Mancgerit Enterprises, Quarterly Journal of Economies; F. S. Monsen i. Doane (1965), >The ‘Theory of Large Manogartal Frmer, Journal of Polen! Beony (prea Elarrsons st 199) 84 evo — roo Teas stu oan vide je zanimjiv teoretski normativni model negoli stvarnost odhuivanja 1 poduzesima Vainija od spomenutih razloga je tinjeniea kako postovni cijevi nou fiksni pa ni maksimiziranje jednoga ne vod dugoroinoj optimalnosti. U svojem odlaéivanju donositelé poslovnih odluka ne mogu komipletirati skup svih relevantnih inaéica odluke w2 uvijek prisutna informacijska ogra- nigenja; manageri (eapravo ljudi uopée) nisu u stanju prikupiti veéina infor macija relevantnih 2a postojece ciljeve, Ste je nuino za itbor optimalnih odluka, 2.3.2. Strategija zadovoljavanja u odluéivanju ‘Teénja optimainim odlukoma nije obiljezje iudskog ponasanja, Je- dan o problema koji Klasiéna teorja odlutivanja ne uzima u obzir jest taj Sto odluka nije samo éinjeniéna propozicija nego ima i vijednosne elemente u svojoj struktur, Cinjeniéna se propozicija ne moze zakljueivanjem derivirati iz vrijednosne propozicije niti se Gnjenice mogu usporedivati s vrijedno- stima. Vrijednosti pokazuju kako nesto treba biti ili kako smo netemu »sklo- nije ili pak Sto nam je mpozelinijec. Klasiéan primjer vrijednosnog element u odlutivanju jesu ei¥evi koji nisu &injeniéna propozicija, tj. ne mogu se op- sati sa stajalista procesa odlutivanja niti Korektnima niti nekorektnima. Svaki proves odludivanja podinje s nekom vrijednesnom premisom, koja je »danas i koja ne podlijeze ocjeni o xacionalnosti odluke i odhuéivanja ‘Samim tim ni odluka se ne moze procjenfivati po sebi nego samo Einjeniénim odnosom izmedu nje i eljeva koji se njome osbvaruja, Kako bi vrijednosni dio odluéivanja bio u skladu sa zahtjevima za racionalnoséu, moraju se: I. postae viti jasni i odredeni ciljevi kako bi se stupanj njihove realizacije mogao pro- cijenitii (2) pretpostavili akeje i pravei djelovanja kojima se ti eijevs mogu postiél Kako onda biti racionalan u odluéivanju? Simonov koneept ogra- niéene racionalnosti polazi od logiéne éinjenice da i udska biéa mogu biti racionalna, a ne samo ra¢unala i matematitki instrumenti kao Sto bi se iz postulata Klasiéne teorije moglo nekrititki zakdjutiti, Osnovna je postavka nadena u Ginjenici da vecina ljudi u stvarnome Zivot umjesto optimalnima teze zadovoljavajucim posljedicama svoga odiuéivanja, Razlog lezi 1 ogra- nigenim sposobnostima judskih bica u suéeljavanj s potrebnim informaci jama. Optimalno odludivanje uglamnom zahtijeva ekstenzivmu informacijsku. ‘obradbu u svim fazama, koja nadilazi objektivne sposobnosti ndskog biéa ~ conesitelja odiuke, Donositeli odluka v etvarnim situacijama odluéivanja ne ‘mogu prikupiti informacije 0 svim vaznim diniteljima od utjecaja na posi 85“eo peti cen ___betes— Tei dice njihova izhora kako bi predvidjeli vjorojatnosti nastupa Aogadaja ili poredali prefereneije za ymogo razligtih inagica Ginjeniea o zadaveljavajuéem ponasanju u ljudskom odludivanju poipuno je promijenila suvrentenu teoriju odludivanja, Prepounajuéi stvarnu priroda odluzivanja, Herbert Simon je teoriski obbikevao tezu da donositalj odluka (i pojedinel i skupine i organizacije) usmjeravaju svoju pozornost kza dovoljavajucim posijedicama, jer nisu u stanju abog objektivnih i sujet nih razloga optimizirati svoje odlake.* Donositelj odluke, bilo pojedinae ili onganizactja ima teékoéa kad se suveljava s kompleksnim problemima odludivanja. Kapacitet Sjudskoga mozgta otito nije dostatan za oblikovanje i rjesavanje slozenih problema »na, potpuno racionalan maging, kako to hlasiéna teorija odhu@ivanja postavlja ‘Takva kognitivna limitacija 2otiée donositelja odluke da stvori pojednosta vijene modele situaciie stwarnog svijeta kako bi se adekvatno suotio sa Blozenim preblemima odfuéivanja. Pojedinac uvijek tezi provest jecdnostavne strategije calcu kompleksnim situacijama odlueivanja radi postizanja Zee nog rjeSenja. Njegova ogranitena sposobnost da vidi Konzekvencije u budué host i pridobije informacijeo razliitosti raspolozivih inatien nagoni gn da iumjesto optimiziranja edludivanja odabere prihvatjvi pravae akeije Kofi je ol negoli je stanje prije donesene odluke, Potedkoée leze u neizyjesnim situacijama 1 okelnostima edludivanja, tj. nepoznavanju onoga sto ce se toéno dogoditi ako se neka posebna inaéica implementira, Racionalno ponaianje u donogenju odluke ukijuéuje pretragu za relovantnim akeijama koje nade neka of pereipiranih prednosti donositelju odluke, Racionalno odluéivanje ponaiprije potiva na kvalitetno postavie nim ciljovima i na prepoznavanju } razvoju onih inagiea odluke koje obeéa: vaju postizanje eiljeva. Ratio evakog odluéivanja jest w izboru jedne of mo gadih akcija, koja od raspolozivih inasiea zedovoljava polazne Kriterije od Indivanja, Donositelji odluka mogu biti sasvim racionalni, ali samo u okviru svojih poreepeija o sitnaciioltuéivanja, Ta) okvir vise ii manje wograniéavac njihowu racionalnost, ai je ne iskljucuje, Izbor jedne od mogucih akeija jest Jjudska aktivnast ovisna o esobnosti donasitelja odluke te se racionalnost Lvijek mora promatrati uvjetno, Us ogranienja koja proistjeu iz spoznajnih limita i vrete okoline odlusivanja, donositelja odluke limitira nedostatak pravih informacija, vremenske i treskovne zapreke, komunikacijske smetnie i pogreske te prethodno winjene akeije. Donosital odluke ponasa se racio- nalno w skladt § pojednostavijenim modelo, Sto svakako ne mora (uglav- ‘nom i nije) biti optimizivajuce ponaganje 2a stvarnn situacijn. sin 1978, godine Hert Simon je whaano na inositol ili done optim oda ‘auoobivape odin weet ke fo dal szeractebens, Kozeoeson! rigadom dodinl Nobicewrogred se eretve probleme Hesie ten olan zo Inn osnow pojetnoscnhonog modeta want, fr Inogo zn searnastic, (1 Simon: sRecionats de Bemle 1980/3, st. 360; prema Beradea 1982, 86 oboe “ou nipoc otra Odluéivanje, zasnovano na navela zadovoljavajuéeg, radikalno se radlikuje od odiuéivanja usmjerenog na maksimiziranje udinaka, tj, optimizi ranje odiuka. Kao Sto lo Simon naglaéava, koncept zadovoljavajucez po- nasanja »bogatiji« je od Roncepta optimizirajucer ponasanja jer ne tre- tira samo ekvilibrij (optimalno rjesenje) nego i metodu njegovog postizanja (2959), Koncept ogranigene racionalnosti mogli bismo prikazati kao na she 24 Managers eile oe vont ee ms een) |_ zxooyon mance oe saa oe — Mange Managersti cijevi Sika 2.4: Kencopt egranidene racionalnosti ‘Temelj za razumijevanje zadovoljavajuéeg ponasanja u odluéivanju jest kategorija razine aspiracije donositelja odlulve. Razinu aspiracije od- reduje minimalan skup zahtjeva koje donositelj odluke postavlja kao granicu izbora jedne od raspolozivih inatica. Umjesto pretrage za najboljim pravcem djelovanja donositelj odluke prilagodava i usmjerava svoje ponasanje tako da postavi ostvarivu razinu aspiracije i onda trav inaticu koja zadovoljava dane kriterie. Zadovoljavajuée ponasanje u odluéivanju izravao je vezano za nog koi donosi odlult i njegovu aspiracija 1 tom procesu. Sam donositelj ‘odluke oblikuje aspiraciju koliko bi trebala biti dobra odluka za kojom teZi. On te#i sdavoljno dobraje odluci, a ne najboljcj odluci. Dovoljno je dobra ana 87Fore ris esos otek = Tne odluka kojom se zadovoljava i ostvaruje skup minimalnih zabtjeva i kriterija Iterativni proces odlutivanja zavréava se otkriéem, prepoznavanjem ili stva- ranjem inagice odluke koja je sukladna njegovim aspiracijama; éim donositel) odiuke pronade odluku koja zadovoljava njegov set minimalnih kritorija i zahtjeva, on prestaje s daljnjom potragom i isabiru danu inaégicu. Odabrana inaéica adluke mora imati posliedice i ishode koji eu pozeljni za donositelja odluke i zadovoljavaju njegovu razinu aspivaeije prema ostvarivanju posta vijenih ciljeva, U shiéaju da tala inadica ne osigurava sklad s razinom aspi racije donositelja odluke, potrebno se ponovno vraliti u fazu pripreme od- .¢ kako bi se pokusala stvoriti akeija sa zadovoljavajuéim ucincima Koncept naglagava vainost percipirane korisnosti u odlasivanja wane wt razini aspiracije, Ako pri odabranoj razini aspiractje postoje odluke koje sus njome u skladu, nema potrebe za daljnjom pretra gom. Ako, pak, ne postoje zadovoljavajuéa rjeSenja, onda se potraga za dodat- nim inagieama nastavlja sve dok se ne pronade jedna Koja moze funkeio- nirati pri danoj razini aspiracije. Pri potraai za inagicama razmatrat ée se najmanje dvije dimenzije: (1) otckivana korisnost najbolje inaéice koja nam je dosad raspolodiva i (2) o8ekivani troskovi aktivnosti dodatne pretrage. Uz spomenuti, mozemo identificivati i drugi pravac u odluéivanju, Ako se potra- ‘gom, u odgovarajuéom vremenu i prihvathjivim trogkovima, ne moze doci do pravea akeije koji je u skladu s podeinom razinom aspiracije, donositelj od- luke mote smanjiti svoju razim aspiracije kako bi dodao do rjegenja koje je bolje od situacije prije odluéivanja (obigno najbolja dotad prepoznata ins- Gica). Koncept zadovoljavanja u odluéivanju radikalno mijenja spoznaja 6 naéinu kako se donose odluke, Umjesto zatvorenog modela odluivania, koji je vozan za stratogiju optimiziranja, naéelo zadovoljavanja temelji se na otvorenom modelu odluétvanja i sekvencijalnom iterationom proces: eliminacije inavica. Odvedenje razine aspiracije pretpostavka je da dono: sitelj odluke pone s pretragom u cilju definiranja ograniéenog broja inagica {njihovih posliedica. Prvo se jedan od postavljenih ciljeva odlacivanja (proba- bilisticki utvrdenim redoslijedom) uzima u razmatranje (najvaznii ciljevi imaju najveéu vjerojatnost da ée se razmatrati peje). Eliminira se svaka inadica koja ne moze zadovoljti razinu aspiracje. Proces eliminacie nastav. Jja se sve dok se ne pronade inasica koja zadovoljava razinu aspiracije dono- sitelja odinke. Sligno ra:misijanje 9 zadovoljavajucim strategijama odlutivanja imaju pristase vinkrementalistichous« pristupa odluéivanju.® Strategija vadovoljavajuécth ishoda, unatoé poteneijalnim nedostacima, moze rezultirati w laganom, sporom napretku prema optimalnom praveu akeije w odluci- vvanju. Odhudivanje se svodi na patengu 2a iaborom koji nudi nek stupanj po- 0 tom detalino vidjti w 1. L Janis tL. Mann: Decision Mahing ~ a Psikological Analysis of Confiet Choise and Commitment, he Free Pres, New York, 1977, att 21-41 88 voljganja u odnosu na situaetju prije donosenja odluke. Ako nijedna od vas- polozivih inagica ne zadovoljava poéetno postavijene minimalne kritevie, donositelj odluke uskladuje razinu aspiracije na nacin da se ostvari pomak odnosu na poéetnu situaciu Odiluka donesena naéelom zadovoljavanja nije, po definieii, druga ili treéa inadiea po vrijednosti, Katkad se u literaturi ovaj pristup zove potra- gom za »drugom najboljome odiukom, sto nije togno! Nije adekvatno uspo- redivati odlake donesene optimiziranjom i odluke donesene zadovoljay. njem. Zadovoljavajuca odlufea jest ona kojom se postizu postavljen cilievi odludivanja, Zanimijiva je usporedba Marcha i Simona (1958, o kljuénim raalikama izmedu optimalne i zadovoljavajuée inaéice odluke: Inacica alk Je optmaina Inatica edluke je zadovohavajuca * ako post skup killer Kojidopustaju. | + ako postol skup klteriia Koj opisuja Uusporedba svih inagica ‘minimalno zedovalavajuce inatice + ako se promatrana inatica preterit, po | + akoje promatrana inatica u skladu i ‘vi krterlima, u odnosu ra sve ostale | premaiuje sve zadane krterje Kako bi bolje pojasnili generisku razligitost dvaju pristupa odluti- vanj, istigemo éetiri Irucijaine razlikovne dimenzije: 1. Razlike u zabtjevima koji se postavijaju pred odluéivanje. Natelo zadovoljavanja temelji se na pravilu odabira jedne inatice odluke koja uglavnom zadovoljava mali broj postavijenih zahtjeva i eiljeva. Donositelj odluke mora ignorirati puno drugih vaznih vrijednost i interesa, Koji takoder mogu imati posebnu wlogu u odluéivanju, Nasuprot tomu, kad donositelj odluke optimizira svoje odluéivanje, mora uzeti u obzir veliki bro} zahijeva ili ciljeva s intencijom odabira onoga pravea akeije koji pos najveéu moguéa satistakeiju prema ukupnom skupu zahtjeva. To je najo obiljezje koje razlikuje zadovoljavanje od optimiziranja u odluéivanju, 2, Raalike u broju stvorenth ili prepoznatih inatiea odluke. ‘Ako donositelj odluke rabi strategiju zadovoliavajucih ishoda u od- Indivanju, onda on testira jednu inatien odluke 2a drugom po redoslijedu koji je najéeSée sluzajan. Ako se prva inatica pokaZe dovolino dobra, prekida se daljnja protraga. Donositelj odluke, ponajprije zbog ogranigenia, ne moze stvoriti potpun skup inatica adluke; stovise, uglavnom je broj razmatranih ‘nagiea rolativno mali. Ako, pak, donositolj rabi optimizirajucu strategiju, onda ée morati obaviti ojelovitu, opseZu i potpunn pretragu te stvoriti to- liko dobrih inaéiea koliko ih zaista posto I.E dis iL. Mann: op it pod 9, si 29-21 89Tou pt esuany stat = tle 8, Razlike u pristupa provjere adekvatnosti inatica odluke. Kad se rabi strategija zadovoljavajuéih ishoda, donositel} odluke obigno provjerava inagice samo jednom i to u eluéajnom rodoslijedu (kako koja dolazi u okvir njogove pozornosti) sve dok ne nade jednu koja zadovolja ‘va njegove minimalne zahtjeve, tj. razinu aspiracije. Kad donositelj odluke coptimizira svoje odlutivanje, onda odabire najbolie inaéice te th ponovno analiziva i usporedno procjenjuie. 4, Razlike u modelima provjere Primjenjujuei strategija zadovoljavanja u fai provjere (eadovolja va li inadica dane zahtjove), donositel} odluke obiéno ograniéava svoj upit ‘kako bi vidio je li ona iznad ili ispod unaprijed postavijenc akritiéne toskes. ‘Ako ima vide od jednog zahtjeva, onda se sve lnitiéne tocke tretiraju is tovjetno, bez medusobnog rangiranja, Sto nije sluéaj kod optimiziranja kad je vagani dimbenik mora ukijutit Razmatrajuéi ove éetiri razlikovne odrednice, jasno je kako nije moguée identificirati stistee strategije zadovoljavajucih i optimizirajudih is hoda w odluéivanju. Korebtnije je te vrste pristupa odluéivanju promatrati kao krajnosti na kontinuum, a stvarne strategije (i u poslovanju i drugdje) ‘kao strategije koje su blize jednom ili dragom obliku odluéivanja, Je i odluéivanje koje rezultira u zadovoljavajuéim ishodima racio- nalan oblik Ijudskog ponasanja? Takva vrsta pitanja esto se postavija u lite rraturi ito s dijametralno razlisitim odgovorima. Nage je stajaliste da nije mo: guée odgovoriti na takvo pitanje, isto kao i na pitanje je li optimizirajuée od: Inéivanje racionalno, Naime, i jedan i drugi vid odluéivanja mogu biti i racionalni i neracionalni. Zadovoljavajuée ponaéanje u odiuéivanju racional- no je ako donosite}} odluke postavi ostvarive ciljeve pri realistiéno} razini aspiracije i pri kvalitetnom vrednovanju trofkova dodatne informacije u procesu protrage. U suprotnim sluéajevima mozemo atribuirati vei ili manji stupanj neracionalnosti u takvom odluéivanju. S druge strane, nema nike: kkvog jamstva da ée optimiziranje uvijek biti racionalno, Cesto se moze pro- naéi i suvige argumenata za suprotno stajaliste kad izbor optimizivanja u od- ludivanju nije racionalan izbor glede utroska raspolovivog vremena i svih drugih moguéih troskova Vratimo se na primjer ciline funkeije poduzeéa. Nema dvojbe da manageri teZe profitu, ali njihovo odlucivanje nije usmjereno njegovoj maksi malizaeifi, kao Sto je naglaieno Klasiénim ekonomskim pristupom, nego 2a- Aovoljavajucim razinama. Kolika je zadovoljavajuéa yazina profita? Jedan je oc mozebitnih odgovora: razina koja je jednaka troskovima dugoroénog kapi- tala ulozenog u poduzeée, Sligan se zakluéak moze izvuéi i za prihod, rast, rmanagersko zadovoljatvo i dr. ‘Takav koncept ima i protuargument. Prema konceptu zadovolja- vajuser ponasanja ciljevi su vezani s razinom aspiracije donositelja odluke 90 abe — Te eos peswol caer ‘to moze, ali ine mora, biti u najboljem interosu onganizacije (organizactje nemaju svoju razine aspiracije). Otvoreno je pitanje kako zadovoljavajuce ponaSanje vezati za svrhu i eiljeve oxganizacije, Drugi je problem ovoga kon- cepta inherentna prosieénost, jer zadovoljavajudi ishodi i racionalno ponaéa- nje iskljudivo ovise o onomu tko odlucuje ~ on postavija razinu aspiracije, a ne stvarni problem edlugivanja, Pitanja za provjeru znan 41, Sto karakteriira optimalny strategy odlucivania? Cime ona teeba re- ‘ultra? 2, Gdje se nalaze orien’ koncopta maksimizajuéeg ponasania v cd- luetvanju? U oli koje leonje odluéivanja seta) Koncept razvja? Objasnite polam xekonomskog Sovieke« u leoniame odlutivanja? Sto se rezumijova pod pojmom korisnost u odluswvanju? Navedite znaéajke vordinamoge i xkardinalnog« pristupa korisnosti? Sto je to optimiziejuca strategie odlutivanja? ima ij optimiziranja u oaluéivania smisia za probleme Koll imatu de inami¢an Karaklar? Dole tu do pojave suboptinalnost? : 8. Koja znatejka »zatvorenih modelo odlutivanja«? 9, Koje su 2natajke strategie zacovoliavanjau adlucivanju? U kakvo)je ven ta strateaia onlucivanja s Konceptom ogranicene racionalinost uw ‘edlucivanj? aN 410. U kakvom su odosu ograni¢ena racicnalinost/stivremene teonja od lugivania? 11, Sto Karokteizra votvorene movsele odludvanjae? U-kskyom su od- host ofvoreni model odliivania Koncepl ogranicene recionalnost ‘oalucvaniu? 12. Nevedilehljuéne rezlte fzmedu optimaine | zedovolavajuce inatico ‘alka. Po Gem se one medusobrno bin razikeju? 91CIMBENICI ya ODLUCIVANJAStowe Gite esutnaja Odludivanje predstavijaslozen proces donosenja mnogobrojnih od Joka na razigtim razinama, kao ina rezligitim injestima edhueivania, a ot ‘ja se pod uijecajem brojnih timbenika o Kojima ovisi kvaliteta odlusivanja U opsetngj literatmi s podmutja teorije odluivanja nailazimo, kod raaigitih autora, ina vazlitite klasifikacije cimbenika koji usjegu na odluti ‘vanje, Medu njima postoje odredene slignost, alii razlike, ovisno od toga Sto je u folusu interesa nekog konkretnog istrazivaéa, ‘Tako npr. M. Mescon, M. Albevt i F. Khedouri medu najyatnije Himbenike, koji se moraju uzeti u obzir kod odludivanja ubrajajn sljedece Gimbenike odluéivanja:! a) orijentacijn donositelja odluke, b) prirodn ok nosti u kojima se odhicuje, ©) vrijeme koje stoji na raspolaganju za ode vanje, d) ogranigenja u odluéivanju, e) negativne posliedice odluéivanja i) medusobni odnos adluaka Druga skupina autora? medu najvaznije dimbenike koji ufjedu na odlusivanje ubraja: a) rutinske nasuprot nevutinekim adlulkama, b) raspolo ivo vrijome za odlueivanje, ¢) vizik povezan s odlukom, d) stupanj prihva- éanja i podxdke od strane suracnika i) managerova oscbna spesobnost. U jednom svom ranijem radu! bimbenike koji utjezu na adlusiva- nie podijelli mo u duije skupine. U prou shupinu éimbenia spadaju: a) hijorarhija odluéivanja, ») radliziti intoresi subjekata odluéivanja, ¢) tebnologija (proceduva) odluéi inja, d) zakon trivijalnosti u odluéivanju, ©) primjena auvremenih matema ligko-statistigkih meioda u odluéivanjy, f) razlika izmedu normalivno odre- CCUENA INFORMACUA ‘Sika 3.2. Linearan odnos izmedu vrljednosti od infermacije | eljone informacija 7 Mescon, A, Albrt, M, Khadr, Bs op eit pod By 0 189 § Mescon, M, Albert, Me, Khedowr, Pop ct. pod 1, sr 189/190 © Mescon, Me, Alber, M, Khedouri, Rs op eit dy st 180 100 Na sliei 8.2, prikazan je proporeionalan odnos izmedu vrijed- nosti offnosno korisnosti informacija, u odnosu na njthovu eijenu. Taj je od- nos proporeionalan. To maéi da svaka dodatna informacija zahtijeva i dodatmu eijem koja treba platiti an tu informaciju, Odnos wijednosti od- nosno korisnosti od dodatne informacije proporcionalan je eijeni koju za tt dodatna informaciju treba platiti. U ovakvoj situaeiji odluéivanja donositelj odluka mora odrediti trenutak kad ée zaustaviti priliv dedatnih informacija, Naime, 2a odluéivanje je jodnako nepozelino previse, kao i promalo informa cija. Donositelj odluka mora biti w moguénosti odrediti trenutak kad é prestati prljev dodatnih informactia koje su, istina, korisne, ali produzavaju proces odludivanja unedogled, ato u nekim situacijama odluivanja ne samo nije potelino nego nije ni moguée. Pri odluivanju 0 tome od pomoéi su i os- tala dva ogranigenia u odhutivaniu, 4. raspologiva sredstva, kao i vrijeme. Pa j onda kada sredstva nisu problem, vrijeme ée biti limitirajuéi cimbenik keoji ée odrediti kada treba prestati s prikcupljanjem dodatnih informacija, prvom redu zato Sto je najéesée i raspolozivo vrijeme za odluivanje ogra- nigeno. Odnos izmedu vrijednosti odnosno korisnosti informacija i cijene koja ce plaéa za tu informaciju moze biti i drugadiji. Vidi sliku 3.3. 28 38 28 82 gs &3 gg Cena dagane § Ventas CCIVENA INFORMACLIA ‘Siika 33, Progeosivan rast cijone informacije u odnosu na viijednost informacijo Meco, Me, Albert Af, Khadowl, Fs op. elt po Ly st. 189 101See uta staves Na slici 2.3. prikazan je, nakon odvedene Loéke prikupljanja infor macija, progresivan rast cijene informacija u odnosu na vrijednost o4- nosno korisnost koja se dobiva za odluéivanje tim dodatnim informacijama. U onom trenutku kad cijena dodatne informacije postane veéa od doda vrijednosti, odnosno korisnosti koja se dobiva tom informacijom, donositelj odluka treba prestati prikupljati informacije i mora otpoteti proces odluét vanja, Viijednost odnosno Korisnost dodatne informacije moze biti veéa od efjene koja se plaéa za tu dodatnu informacijy, kao Sto to pokazuje slika 98 aS BE 28] | ges 82 g2¢ Be BRE Qs aes $e st2 a3 ae g & g Cijona dodatne inormacie jee (CENA INFORMACLIA Sika 2.4, Degresivan rast cijene koja se pla¢a 2a dodatnu informaciju uodnosu na ‘iijednost dodatne informacije Na clici 8.4, prikazan je trend degresionog rasta cijene dodat- nih informaeija w odnosa na njihova dodatnu vrijednost odnosno koris- nost. Medutim, iu talevim situacijama treba imati mjeru i znati kada prestati prikupliati dodatne informacije potrebne za odludivanje, bez obzira ito su ‘one jeftinije od vrijednosti odnosno korisnosti koje pruzaju donositelju od- luka, 5 obzivom da se u ovakvoj situaciji odluéivanja isplati prikupljati do- © Meson, M, Albert M, Khoo, Fs opt pod fs 189, 102 Shove Cimber susan datne informacije, a buduéi da je njihova relativna eljena sve niza, dok je rijednost odnosno korisnost relativno sve viga, donositelj odluke ipak trebs odvediti tronutak kada ¢e prestati s prileuplianjem dodatnih informaeija. Od- Iuka o tome bit é odredena dostupnim sredstvima 2a informacije, a joa vise raspolodivim vremencm za odiudivanje, Najéesée ée vrijeme, kao limitirajusi imbenik odluéivanja, odrediti trenutak kada treba prestati s prikuplianjem dodainih informacija Ponekad je pravovremena informacija i suvige skupa pa u tom tro- nutku, s obzirom na svoju vrijednost, ne bi mogla pokriti troskove odnosno cijonu koja so 2a nju mora platiti. U takvoj situaeiji donositelj odiuka moze postupiti na dva naéina, Prvi je odlusivanje bez te informacije uz rizik do noienjz pogreine odluke. Druga je moguénost saéekati ncko vrijeme da padne cijena informacije. Ovo drugo rjedenje moguée je koristiti ako je od Iuka takve prirode da joj wremenski pomak ne oduzima nista od kvalitete. Vratimo se na svoj primjer 3.1.: Kupnja nove proizvotine liniie Da bi donosite) odluka donio ispravnu odluku, on mora posjedovatiinfor- madi © 2natajkanra konkretne tehnoloaije Kojom Zelinio zamjeni Staru proizvodulinju. Koje ¢e informacije bil relevamtne 22 odiutvanie 0 i2- bor odredene, konkretne tehnologle? Medu najvaznie informacje ubra- Jano sliedece a) informacie 0 svim mogucim dobavjacima te opreme, 6) informatie 0 performansama odnosno radnim karakieristixama opreme pojedinih dobavijata, o) gratis obuéevanie surednika (Koj! ée radi na to} ‘opremi) od sirane dobavijacs, d) kolicina potrosnjo enorali u jeainici vre- meng, | ostal troskovi eksploatacie i odrzavanja opreme itd. Svaka do- ata’ informacija v ovom sluéaju olek8ava odludivanje jer 98 u veliko) ‘jen objekiivizira, ali zahtjeva odredenu cljenu kao | unjeme potiebno 7a njezino pribavjanfe. Le 3.4.3, Raspolozivo vrijeme Vrijeme kao troéi ogvanigavajuéi &imbenik odluéivanja ima poscb- no maéenje. Vrijeme je po mnogo éemu specifigan resurs. To je jedini resurs koji se »trodie nozavieno od naée volje. Ne iskoristimo li vrijeme na najbolfi moguéi naéin, nase ée odluéivanje biti Sesto puta nepotrebno. 103Jedna od leskoga managerskog odludivanja ogleds se iw odtud vanju pod vremenshim pritiskom kao iu odluéivanja u kriznim situaci- Jama." U oba sluéaja postoji volika vjerojatnost da se donese pogresna odiuka. Ako ste u vremenskom Hesmacu, vine motete vrednovati sve re spologive inatice jer ste pod pritiskom da odtuka mora biti donesena br2o, Slo Vas na odreden’ navin blokira u odluéivanju, To isto vrijedi j za keizna siluaciju v Kojoj se odluka mora donijeti Naime, u brojnim procesima odlutivanja, kako u osobnom Zivot take isto iu postovnom odluéivanju, na urijeme gledamo kao na simbenis ojeg ima dovoljno pa onda ni ne ekonomiziramo s vremenom. U takvin situacijama uvijek bi se trebalo prisjetiti one engleske postovice koja kaze: aVeijeme je novacle. Medutim, treba imati na umu kako se najveéi bro} od- Iuka mora donijeti do odredenog vremena, do neke vremenske toéke, nakon 2ega je odludivanje bespredmetno. ‘Tri su, dakle, osnovna razloga zato treba vremenu, kao ograniée: ‘em Gimbeniku odluéivania, posvetiti odgovarajucu paznju. edn se tie Binjenice sto su neki procesi privodno vremenshi Jimitirani i pojedine odluke odnosno postove u vezi s tim odlukama treba ‘To se odnosi na sve procose i odluke u poljoprivredi kao i na drugim podrudjima rada i tivota gdje priroda procesa to zahtijeva, Drugi razlog sbog kojeg treba vremenu, kao ograniéavajuéem Bimbenile odluéivanja, posvetiti znatnu paénju jest taj ato ponekad neku od Juku moramo donijeti iznenada, neoéckivano iu vremenskoj oskudiei, kad nemamo moguénosti ni za prikupljanje potrebnih informacija niti za vrjed- novanje veéeg broja inatica rjegenja problema, Treéi je razlog zbog kojeg vremenu u kojem se odluka donosi troba posvotiti izuzetnu paimju taj sto u sluéaju zakaénjenja u odludivanju in- formacije, odnosno podaci na omovi kojih se odluéuje, gube na vrijednosti ‘odnosno zastarijevaju s vremenom, Donositeji odluka uopée, a manageri kao nositelji poslovnih od: Juka posebno, moraju voditi ratuna da se adlutivanjem ne dovedu u vremen- sku oskudiew kako bi imali koliko-toliko doveljno vremena za odluivanjo i u ‘nim situacijama kad th vanjski gimbenici, odnosno gimbeniei okoline, prisi Vavaju da odluke moraju donijeti u najkraéem moguéem roku. Na vrijome kao éimbenik odlucivanja utjece i iskeustvo koje do- nositelj odluka ima u procesu odluéivanja. U ovisnosti od iskustva donosite- Ija.odluka, kao i raspolozivog vremena za odlusivanje, razlikovat éo se i naéi- ni odludivania, kao Sto je to prikazano na slici 3.5.15 vai WR Gordon, BW. Mondy, A. Skerplin, SR Premeats op. et pod 2, a, 176 " Prilagudeno proma J Talscw Proces donosenja odlulea u amerighoj vojsi, Mini steratue obrane Republte Hrs, Claunt stazer Hrntche tojke, Gal sa preven programa AIPREDTAP, Zagreb 1996, at 16. 104 shave Cambor ost puno 14 12. MALO IsKUSTVA PUNO ISKUSTVA PUNO VREMENA PUNO VREMENA (2cionaine (prosramirano dlatvanje) ‘odiuevarie) Vrijeme 2A 22 MALO ISKUSTVA PUNO ISKUSTVA MALO VREMENA MALO VREMENA, Gtutione (odutivanje na temeha odltivanio) prosudivan3) malo malo ears uno ‘Sika 3.5, Utjeca ishustva u odlutivanju i vremena, Koje nam stojina 22 odluéivanje, na proces edluéivanja Iz slike 3.5. vidljivo je da razligite kombinacije mena i stezenog iskustva utjetu i na razlitite natine odlutivanja. Pa ako u odredenoj situacili odluéivanja imamo na raspolaganju: a) dovolino vremena, ali istovremeno ne posjedujemo § dovoljno iskustva u tom procesu, tada Gemo se odluditi za raeionalno odluéivanje. 1b) dovoljno i vremena i iskustva u procosu odlutivanja, odluait, éemo se 2a programirano odluéivanje, ¢) nedovaljno i vremena i iskustva, tada nam preostaje intuitiono: odluéivainje kao jedini mogréi naéin odlutivanja w takvo} situa- ijl 4) nedovolino vremena a dovoljno iskustva, tada éemo odludivati na temelju prosudivanja pouéeni odlukama koje smo donijeli ranije Usporeddom ovih dvaju parova veliéina suremenac i viskustoae Gini nam se da veijeme ipak zavreduje veéi ponder, jer 1 pomanykanjut vre- mena, kao jednom od najéeséih ogranigenja u orlludivanju, donositeliu od- luka preostaje jedino intuitivno odluéivanje, Stoge premenu kao éimbeniku odludivanja treba posvetiti duzma palnj.Seon eating sain a mba atone, 3.2. Okolina u kojoj se odluéuje Vratimo se na svoj_primjer 3.1.: Kupnja nove projavodne linije relpestevimo kako smo ugovol dodainu koisnu prodae svoj proizvo- 4 inozemnom kupou, ea isporaka mora zapoteti poselkon ove godine. ; divanje posebno, utjatu i Hedutim, da bismo pod fe naraste ptrebe 28 nasim profzvodinne Kod Na odlutivanie uopée, na poslowno odiivanje posebno, uit inozemmog kapoa, mismo edu zamjon statu profvodru inj znatno imbenii okolne. Pol enon padoeecstazumijevamo, kako isis imariag kapaciets novern opreniom adnosno prolavednom tehnologijom, soph A. Litterer", dio vanjskor svijeta poduzeéa s kojim eno dolaai w kor 0 ¢em je ves bilo ne! 1 razmitranju prethodhna dva ogranienja (sted fakt. Okolina je sve ono slo se halal jzvan poduzeéa. Stava iaformeoia)vezane za ova) sla) Ovele bismo samo nagiasil ka Brojni su Eimbenici okoline koji ufjegu na poslovne odlutivanie, So EEN tee ona MeSHOR Toe ae UR cs moguée sh je sve analizirati, Donositel} odluke mora wvazavati zahijev prema kupcime mogao ispuniti pocetkom nove godine. U tu swhu See een : avno utjetu na donozenje odluka i kofi se u od- bit ¢e dobro napravil mre plan ‘svn aktivnost] Kako bismo 2nall oe one timbenike okoline koji taavno uljedu na donosenje edluka i koji xe w nam je kriiéan put, kao io kad pojedina aktivnest more potll Kad mora Iugivanju ne mogu aaobiéi avisiti, j. kad pojedine odluke s tim u svezi morayu biti donesene. Donoienje odluka, odnosno odluéivanje u poduzeéu, pod snaznim je nljecajem okoline kao ukupnosti vanjskih gimbenika organizacje. Cimbe- = nici okoline izravno uijecu na odlutivanje u poduzeéu, Stoga ée se razliko- ‘ati poslovno odlutivanje u uvjetima stabilne okoline od odluéivanja twjetima nestabiine olvaline, odnosne promjenljive iki turbalentne okoline Razlike u odludivanja u uvjetima stabiine i nestabilne okoline ogledat ée se u naginu odluéivanja, prioritetima u odluéivanju, braini do- hofenja odluka, stupnju rizika j neizajesnosti u odluéivanju, kao i stupnja Yorojatnosti nastupanja oéekivanog dogadaja Pitanja za provjeru znanja: 1. Navedite neke od Kasitkad/a éimbenika koi ullecu na odtusvanja preina pojedinim autorima kof se navode u kai! Unnivjetima stabiine okoline promjene su spore i slabe pa ée i oc- 2. Koji su fo osnowni éimbenici edrasno skypine éimbonika 0 koma ovisi Juaivanje biti lakSe, a dominirat ée centraizirani nagin odlucivanja, nasuprot valiteta procesa caluéivanja? odlucivanjt u usjetima nestabilne okoline w kojem su promjene brze pa ée 9, Navedlte osnovne cimbenike koji se java kao ograniceria v ooluc- Bit potrebno decentraiiran odlutivane, Dake, dok je hed sori prom vanju. Objesite znagaite nedostatkasredstave,viemens iinformecia, jena okoline moguée zadrZati centralizirani natin odhuivanja, to nikako nije ‘a0 ogranigenj u odliven Toguce u uvjetima nestabilne okotine, sto mati da nestabilna okolina hnamese deeantralisirani nagin odlvéivanja kao muznost, Kao imperativ. 4. U kakvom su medusobnom odnosu unjetnost informacia | ejena koju treba plait za dodainu informe? Kako ¢o So donosteli odluka od. U zavisnosti od stabilnosti odnosno nestabilnosti okoline ovise i ‘ositi sprem infarmacija u ovisnosti od krelanja elena koje treba plait! prioriteti w odludivanju, koji se mijenjaju kao u osobnom Zivot, tako isto i 29 nformaojo korit koje infrmacte pruzaju zo potrebe eaueivanja? {i poslovnom edlusivanja, Nestabiina okolina, 2a raaliku od stabilne, mijenja 5. Objasnite znataike vremena’ kao resursa, odhosno ogranicavainceg lista prioviteta od pojedinea preko obitelji, poduzeéa, viade pa do arzave. imbenika u poslovnom odudivanyu. Zasto vemenu kao ogranicavejue em cimbeniku tebe posvetiti duznu paznju? Dobar je primjer 2a ilustraciju odludivanja u uyjetima nestabilne okoline ratna situaelja u Hrvatskoj za vrijeme Domovinskog rata koja je sva- Kodnevno utjecala na odluéivanje, ne samo politiékih struktura, veé i svakog ‘od nas pojedinaéno. Koliki je broj gradana Hrvatske, npr., pri odluci o tome kako é¢ putovati od Zagreba do Splita, vrjednovao dvije moguée inagice {autobus ili avion) i opredijetio se za avion premda je on bio znatno skupli, ali istina, komfornijii br¥i, medatim, Indi su takav izbor pravili iskljuéivo iz “Jouph A. Eittore: The Analysis of Organizations, Jelwe Wiley and Sons, nc, New York, 1973, sh 422, 108 101irae estan irae estan atiranja autobusa ratnim zo: sigurnosnih razlogs { sbraha od moguéeg gra nama Hrvatske, Klik je broj gradana Hrvatske w tim ratnim danima odlozio neke svoje odhuke Eokajuéi bolja vremena, bad zbog neiaxiesnosti i rizika koje moz donjjetf sutrainjiea pa su umjesto dogradnje kuée, kupnje automobila ili od- laska na godiénji odmor izabrali odgodu dogradnje kuée i kupnje aatomobil kao i neodlazak na godisnji odmor kako bi saéuvali novee za svaku eventia> nost koju ratna situacija moze donijeti Nije mali broj poteneijalnih ulagaéa kapitala iz inozemstva odus- tao of evojih ulaganfa w nasa poduzeéa bas zbog nesiguene situaclje izazvane ratom i novim ratnim opasnostima. Ne zaboravimo, kapital je najosjetljiviji na politicku nesigurnost i vrlo brz0 reagira, tj. napudta zemlje u kojima in vestieije nisu sigurne. Istina, ima i obratnog ponaganja x tom istom turbulentnom, ra tom zahvaéenom okrazenju. Dok se najvesi dio peslovnih judi w ovakvim uxjetima ponasao ut skladu s prethodno opisanim naéinom, 12 odredeni bro} poslovnih ljudi, koji su skloni visokim rizicima, takva je okolina predstavijala zazov j oni su bas u takvoj situaciji pokrenuli odvedene poslovne aktivnosti. U stabitnoj Ge se okolini odluke, u pravilu, donesiti s manjin stupnjem neizvjesnosti i rizika, za razliku od nestabilne okoline u kojoj é¢ postojati visoki stupan) rizika i visoka razina neizyjesnosti ofekivanog r= aalltata Naguprot stabilnosti i nestabilnosti okoline, drage dvije dimenziie okoline su jednostavnost i slozenost okoline. Pod jeduostavnoséu i slo- Zono%éu okoline misli se na bro} éimbenika koji utjecu na odlugivanje u po- duzeéu, Jednostavna je okolina takva u kojoj na odlutivanje utjeve mali broj dimbenika, za raaliku od slozene okoline u kojoj na odlusivanje wiese Veliki broj éimbenika, {2 toga zakljuéujomo kako ée, s obzirom na bro} éimbe nika koji ufjetu na odluéivanje, biti puno lake donositi odluke w jednostav. nnoj nego u slozeno} okolini Kombiniranjem stabilnostt i nestabilnosti okoline s jedine stra- ne te jednostavnosti £ sloenosti okoline s druge strane'® dobivamo m: tricu reda 2 * 2 je svako pojedino polje karakterizira razliita okolina Sto se, narayno, odrazava i na radlitito odlueivanje tt takvo} okolin, NojlakSe ¢e biti donositi odluke w onim poduzecima koja postu u stabilnoj i jednostavnoj okolini. Nesto 6e teze biti odluéivati u uyjetima stabilne i slozene okoline. Jos ée tee biti odluéivanje n uvjetima jed- nostavne i nestabilne okoline, a najteze u uyjetima nestabilne i slozene okoline. ° Yaga o tome w radu P. Sihovies, @ u at: P. Sikeioe-M. Nocul: Postovna orguon= seca, Il sdanje, Tnformoter, Zogrd, 19 si. 103-109 108 Usvakom konkretnom poduzeéu donositelji odluka trebali bi pre- pornati znaéajke okaline w kojoj djeluje nlihove poduzeée te izabrati model, fodinosno naéi adlucivanja primjeven znaéajkama okoline bai tog paduzor edu najvaunije dimbenike okoline kofi utjeéu na poslovno odinuéi vanje ubrajamo institucionalne uvjete ili, Kako bismaa ih jos mogli na: drustoeno-kulturno-politiéke i pravne Ginbenike. Danas je, posebno asim uvjetima, naglasen utjecaj politiékog gimbenika odnosno svega onoga Sto je s tim u svezi, a ufjede ne samo na poslovni Zivot, veé i na sveukupni ivot w zemlji. Kad govorimo 0 éimbenteina okoline koji utjeeu na poslovno od- Iuéivanje, potrebno je ukazati j na jos jednu dimenaiju okoline na koju upu- €xje Thomas Donaldson,” a to su Fulturoloske razlile izmedu poiedinih zamalja. Zbog tog se dogata da se odluéivanje o istim pitanjima i proble mima razlikuje w pojedinim zemij no o kulturnim specifignostima svake pojedine zexslje. | Plstyaza prover nan | 4. Kako ofotina uijete na edlueivanje u poduzecu? Koj su to cimbeniai | okaline koy ujedu ma odludivanye u poduzecu? | 2. Kaka je razika w calueivanju v uvjetina stabine odnosno nestabine ‘okoling, a kakva u odluéwanj U uvjetina jednostavne i siozene oko- fine? 3. Kaka je okolina najpoyodnija za odlutvenje, 2 kakva je ofolina hainepovolinje za oduivenje? 4 Navedite neke primjere odlutivanja u osobnom Zivoty il iz posiowoy odlutivanja u uvjetima stebile odnosio nestabiine okoline, Kao 1 inti jedhostavne islozene okolie? Donaldson Thomas: The Ethics of International Business, Oxford Univorty Press, ew Yor, Oxford, 1980, 109Cintrc evani seavies 3.3. Tehnologija i metode odluéivanja 3.3.1. Tehnologija (procedura) odluéivanja Na kvalitet postovnog odlucivanja utjece i tehnologiia (proce- dura) odlusivanja, koja je kod pojedinih vrsta odluka jako duga, neracio- nalna i skupa, Procedura od.uéivanja morala bi biti sto kraéa i jednostavnija kako bi se odluka mogla donijeti u najkracem moguéem roku. Na trajanje procesa odluéivania u naiveéo} mjeri utjegu urste od- Iuka, donositelji odluka j razina na kojoj se odluke donose. Sto je organ zacija poduizeéa dublja, to éei proces poslovnog odlutivanja biti sporit i dui, za razliku od pliée organizacije u kojoj ée odlucivanie biti jednostavnije i erage abog kratkog lanea zaxovijedanja. Naravno da na tehnologiju, odnosno proceduru odhuéivanja, uljeéu snanja i sposobnosti donositelja ediuka, alii vrijeme koje donositelja odlaka stoji na raspolaganju. U_uvjstima odlagivanja u vremensko} oskudici dono: silelj odluka mora tehnologiu donosenja odluka prilagoditi danim uyjetima, a sam proces odluéivanja ubrzati U sveri s tekinologijom odnosno procedurom odlucivanye: jest i pitanje optimalnog razmjeétaja donofenja odluka na ona mjests, odnosno ra- zine i donositelje odluka kojibi doista trobali donositi te odhike. Upravo se ta kerja velike rezervo za unapredenje procesa poslovnog odlucivanya, jer se nerijetko brojna pitanja nepotrebno »povlage« po razligitim organima, stima i razinama odlaéivanj, a isto se tako, Sto je poseban problem, »sky organi odlutivanja éesto optereéuju i perifernim pitanjima, kojima wapée nije mjesto na toj razini odluéivanja pa dolazi do onih situacija koje je 8. Nortkot Parkinson nazvao seukonom trivijadnostiv,"” a So magi da pri donogenju odluka vie wemena i energije utrodimo 2a, u osnovi, beznacajna i petiferna pitanja i na tome se iserphujemo, dok ona stratedka pitanja ner' jetko produ bez ikakve diskusije ili primjedbe. Od te obolesti« nisu izuzeti ni organi upravljanja i edluéivanja u nasim poduzodima, Mota je to « najveco} jeri prisutno na razini top managementa poduzeéa, koji i suvige vremena trosi na donogenje operationih i rutinskih odlukea,"* a premslo 2a stra tesko odludivanje. Takvo ponaianje u odluéivanju P. Drucker bi komentirao sljedecim rijetima: »Previge je rukovoditelja koji iz topova gadaju vrapeo, a na slonove idu 2raénim puskama.« 'S Novthot Parkinson: Parkinsonow sahon {drugeetudiieo administraei, Beograd in 17289. Sikavio: Managers odlucivanjo, sofort na sanjtovaniu sGospadarsta politi Frente, soi hake 1904 podini, cw organize Hnoatchog dust ehonomisi, Ope 118 XI 1993, 197 110 iain Contenido 3.3.2, Odnos izmedu normativno odredenog i stvarnog procesa odluéivanja f ‘Na kvaliletu poslovnog odludivanja uljeée i razlika irmedu norma- tivno odredenog i stoarnog procesa odluéivanja, lako su organi upravija- nja i management stvarni nositelii i subjekti poslovnog odluéivanja, praksi ipak ima odstupanja od tog koncepta te se stvarna mac i utjecaj na odluke re- distribuiraju a Korist nekih drugih pojedinaca ili straktura u poduzcée, koji nna taj nadin imajn veéw moé j utjecaj nego ato bi im abjektivno pripadato, Raalika izmedu normativno odredenog i sivarnog procesa odluéi- yania mofe se uotili po svim organima kao i po svim razinama odluéivanja Na najveci raskorak izmedu normativno odredenog i stvarnog procesa ad- iugivanja ukazaje dominantan utjeca} neformaine organizacije i nefor- malnih grupa » poduzeén, Neformalna organizacija odnosno neformalne grupe rezultiraja yaskorakon izmedu normativno odvedenog i stvarnog procesa adluéivanja. Cesto se u poduzecima dogada da pojedini organi upravlianja, apr. nadzorni odbor odlucuju o pitanjima iz nadleznosti skupstine dioniéara, a jos cesée 0 pitanjima iz nadlemnosti top managementa ili uprave poduzeéa, Tsto tako, dogaa se da top management odiueuje o pitanjima iz nadlemosti organa upravljanja u poduzeéu, a management vise razine o pitanjima i problemima ‘managementa nize razine. Time ne samo da dolazi do odstupanja izmedu normativne odredenog i stvarnog procesa odludivanja, veg, sto je jo tee, do- lavi i do marginalizacije nizih razina managementa koje gube svoju ekonom- sku osnovu odnosna podlogu odluéivanja, Da bi se poslovno odludivanje odvijalo djelotverno, na zadavaljstvo svih subjekata i svih sudionika u tom procesu, stalno treba nspostavljati rav notefu izmedu normativno odredenog i stvarnog procesa odluéivanja. 3.3.3, Metode odluéivanja Jedan od éimbenika koji utjese na kvalitetu poslovnog odludivanja, poschno u fazi pripremanja odlaka, jest sklonost odnosno nesklonost do. nositelja odluka da se u odluéivanju koristi suvremenim matematicko- statistickim metodama. Tu se poscbno misli na metode operativnog istra- ivanja, linearnog i dinamiénog programiranja, Leoriju redova Eekanja, teo viju igara, metode simulaeije, sistemsku analizu i druge, koje mogu biti znatna pomoé donositelju odluka u objeltiviziranja parametara koji utjecu msigue na donoienje neke poslovne edluke. Medutim, pritom ne treba suvise ock vvati od primjene tih metoda buduéi se mnogi dimbeniei utjecaja, i to rele vantai dimbeniei uljecaja, nege mosi ukljutiti w model jer, kako kaze. 1. Saatiy: »Operativno istrazivanje predstavlja umjotnost davanja losih rjekenja za probleme, koji bi se inaée rjeSavali jos lodije.!” Ne treba, dakle, gajiti pretjerane ilurije kako ée se matematigkim modelima i metodama rijesiti svi problemi odluéivanja. Odluéivanje bi bilo i suvige jednostavno kada bi djelotvorne odjuke mogli donositi iskijucivo i samo pomoéu matematiskih modela Naime, Sto je problem odluéivanja slozeniji i t02i, to je i moguénost primjene matematiékih modela u odluéivanju manja, Pri tome se stalno hora imati u vida de ou svi, pai matematiéki, modeli odluéivanja zatvoreni iiodeli, a da se slvarni proces odiuivanja mora implementirati na poduze- Ga kao otvorene sustave s brojnim i nepredvidivim utjecajima, kako unutar- nijita, tako isto, 1jo8 vie, vanjskim uljecajima odnosno utjecajima okoline, kroju nijo moguée »smjestiti« niu jedan matematizki model, a da pri tome ne polazimo od ozbilinih ogranitenja koja se javijatt kao prepreka da bi se mate ‘ma‘idhi model uopée primijento. Treba znati da nema modela koji moze tako vjemo odrazavati Zivot odnosno stvarnost, zbog éega je svaki model odluci vanja veéa ili manja redukeija stvarnog Zivota © Gena donositel} odluka po- ‘mostt matematiékih modela mora voditi raéuna. Matematitke modele u odluéivanju treba koristiti samo kao jedno od pomagala u procesu odluéivania, a nikako kao jedinu, definitivnu i nedvo smislenu istinu po Kojoj treba postupati u stvannosti. [sap ma | 1 opts kakona oi nacinerolooe oan ao cimbenk ee na kvaltety cdlucvenya? 2. Stoje szakon trvjalnostc u odtutivenju? 3. U kakvom su medusobnom odnosu normetino oaredeat var pro- cas eduudivanja? 4, Kakiva je vaznost priniene suyremen matematie-statistiski meto- dlo.u paslovnom odlutwanju? Sto se Ikolito moze aBekivat od primjone ty metoda u postownom odueivenju? "7.1. Saal prema Vi, née: Moderne tenike i metode zu pripren informacifske podloge odlativant, materi sa PDS »Organizacie i uprauljey Zoe, 1980, 2 112 3.4. Medusobna povezanost odluka Jedan od Simbenika koji utjeée na donotenje odiuka jest medu- sobna povezanost odlukea x poduzecu o Geni svaki donositel odluka mora voditi raéuna, To posebno vrijedi 2a nize razine odluéivanja koje se u proces odlugivanja moraja naslanjati na odluke vigih razina, koje predstavljaju okvir za donosenje odluka na njihovoj, nizoj razini odluéivanja, Promatrajuci proces odlugivanja na taj nadin, sve odluke u podu- 206, podevi od oni koje se donose na najvisim razinama upravijanja od: nosno managementa ~ na skupstini dionigara, nadzornom odboru ili upravi poduzaéa pa sve do onih koje se donose na najnizim razinama managements, medusobno su povezane poput karika w Ianen, Jedna odluka nizeg reda prod. stavlja zapravo operacionalizaciju odluka donesenih na vigoj razini odludi vanja, Ui obrnuto, odluka donesena na vigoj razini odiuéivanja predstavlia okvir unutar kojeg se mogu kretati odluke nizih razina odludivanja ‘Tako npr. jedna va2na strateska odluka, da bi bila provedena, zahtijeva donogenje veéeg broja takligkih odluka, a ove opet na siotine pa iti suée operativnih i rutinskih odluka. Realizaejjom svih tih odluka ostvarnju se ciljevi poduzeéa ‘Medusobni odnes odluka na pojedinim razinan emo prikazati kao na sliei 8.6." managementa staegia Insttucske Oshost med Sikes cigars ketene organizaciste ste Diereneoco odluke: menadzment Integraciia oper Se aktunest Silks 3.6, Odlueivanje u hijo \sko} organizaci _® Flach i, do: Organization Theory = Modern Simbolie and Postmodern Perspee- ives, Oxford University Press, Oxford te, 1987, st 271 usCimber oduenons shoves Iz ove je slike vidljivo da svaka od tri razine managementa ima svoje specifiéne odluke koje donosi te da odluke svake vige razine manage- menta predstavijaju okvir unutar kojeg se donose odluke nize razine mana- rementa, a ito ukazuje na medusabna uvjetovanost i povezanost svih odluka u poduzeéu. Na jedan se natin govori o povezanosti odluka u poduzeéu s divi ijskom organizacijskom strakturom (kao primarnim oblikom organizacije poduzeéa) za razliku od funkefjske organizacijske strukture poduzeca. Dok je kkod divizijske organizacijske strukture autonomija odlutivanja managemen- ta divizije relativno velika, kod funkeijske organizaciiske strukture lakée se posti#e vertikalna pevezanost odluka unutar svake pojedine poslovne funk- cije, a znatno teze horizontalna povezanost odluka izmedu pojedinih poslov- nih fumkelja kao &to to pokazuje slika 8.72" ‘Sika 2.7, Odluéivanje w funkeljeko} organizacit Tz ove je slike vidlivo da manageri svake pojedine poslovne funk- cije koordiniraju sve odluke unutar te postovne funkeije po svim razinama managementa, dok top management poduzeéa definira okvire u kojima ée se Jeretati odluke svih poslovnih funkeija u poduzeéu. Kod ovakvog tipa organi- zatijske struktare poduzeéa nedto je toze horizontalno uskladivanje odluka pojedinih poslovnih funkeija, koje ipak funkcioniraju samo kao dijelovi jedne vveGe cjeline (poduzeéa), a dijo} optimalizaciji odluka trebaju teziti manageri svih funkeijskih jedinica u poduzeéu. 8 Fach BF. Jos op it pod 20, a 27 4 sviea ine eA Cimani ettvona Kad govorimo © medusobnoj povezanoati odlulea kao éimbeni- ku odludivanja, tad naravno, mislimo na horizontalnt t vertikadne pove- zanost odlulea u poduzeét. Pod horizontalnam povezanoxu odluka ran koje se donose na istoj razini managementa, a medusobno su uvjetovane. Npr. odluka 0 poveéanoj proizvodinji mora imati svog odraza i na nabavu, koja mora osigurati dodainu koliginu materijaia 2a poveéanu proizvodniu, ali isto tako i prodaju, koja mora pronaéi trZiéte za plasman te dodatne koligine proizvoda, kao i na ostale poslovne funkeije u poduzeéu Pod vertiainom povezanoséu odluka mislimo na odlike koje ‘se donose na viim i nizim razinama managementa x poduzeén. Kao Sto smo prethodno utvrdil, svaka odluka vise razine managementa predstavija okvir za donoSenje odluka na nizim razinama managementa. ‘To mati kako nijedna odluka u poduzeéu nije nezavisna od neke Aruge odluke, bilo odluke donesene unntar poduzeéa ili pak one Koja je done- sena javan peduzeéa, w njegovom okruzenj U procesu oduéivanja u poduzeéu moramo voditi raéuna da do- nofenje bilo koje odluke ne derogira prethodno donesene odluke koje stu po vangu »starijec, a unutar kojih bi se trebale kretati odluke niveg reda, © medusobnoj povezanosti odluka kao imbeniler odluéivanja go: vorimo i u sluéaju kad analiziramo odluke koje se donose na bilo kojoj razini managementa, odnosno na bilo kojoj razini odlutivanja, Iako je poznato kako vide razine managementa donose va%nije odluke od nizih razina manage rmenta, ipak svaka razina odiuéivanja u strukturi svojth odiuka, odnosno od- Juka koje donosi, ima vaznijih i manje vaznih odhka Na kvalitetu posloynog odlutivanja uljeée ito je li postigmut opti- ‘matan ili suboptimalan odnos izmedu razliéitih odluka po vagnosti na pojedinoj razini managementa. To znaéi da manager razligitih razina do- nose razligite odhtko po va%mosti, ai isto tako i to da na istoj razini manage- ‘menta ima vamnijih i manje vaimih adluka. Ono Sto je kod toga pozelino po- 136i jest to da viga razina management w strulturi adlaka koje donosi ima vige vasnijit, nazovimo ih nerutinskih, odlula, a manje rutinskih, za razliku od nizih razina managements kod kojih bi trebole dominirati rutinske nasuprot nerutinskim odhukama. ievamo odluke Iz svega Sto je reteno medusobno} povezanosti odhuka proizlazi zakljuéak kako je odluéivanje wopée, pa tako i poslovno edludivanje, hijera~ hijsko te kako na kvalitetu poslovnog, odludivanja uljege i »hijerarhijan w odluéivanju koja se mora respektirati. Pod tim pojmom ne razumijevamo hijorarhiju u onom Masiénom smisha nadredenosti i podredenosti, veé se pod tim misli na medusobnu uyjetovanost odluka s obzirom na tijela koja dono- se odluke, zatim s obairom na erganizacijske razine na kojima se odluéuje te 5 obzivem na vrste odluka koje se donose.abe itn Si O svojevrsnoj hijerarhiji odlutivanja govorimo i s aspekta vremen- she dimenzije na koju se odluke odnose, npr. dugoroéne, srednjoroéne, krat, Koroéne i tekuée ili odluke koje so odnose na sadagnjost i one koje Ce se od- nositi na buduénost, S obzirom na to da je poslovno odlutivanje hijerarhijsko, €o je i slo- boda odlusivanja pojedinih razina odluéivanja u poduzeéu odredena okviri- ma w koje su ih postavile druge razine u poduzecu. U okviru medusobnog odnosa odluka kao dimbenika odluvivanja treba spomenuli i razlidite interese subjekata odludivanja, potevsi od vlasnika poduzeéa preko managementa do ézursnih radnika. Svakoin od ovih subjekata odiuéivanja, koji su poredsni hijerarhijskim redoslijedom obzirom na vaznost odluka koje donose ~ od vaznijih do manje vaznih, prim- jerene sui raalisite veste odluka, Vasniei donose odluke najveée vaimosti, ‘management operaeionalizira odluke viasnika, a izwni radnici sve te spro- vode u Zivot S obzirom na rzlitite subjekte odludivanja u poduzeéu u svakom poduzeéx vinda pluralizam interasa, a svi se ti razliiti intaresi moraju zado- voljiti sto so uvijek ne ostvaruje ber teskoéa niti bezbolno. Dakle, ne samo da su interesi Gesto puta razlisiti na relaciji poduzeée ~ njegovo okruéenje, nego oni nisu hamogeni ni unutar samog potluzeta Sto, naravno, predstavlja po: tedkoén u odludivanju, Pitanja za/provjeru znan) 1. Kako na poslovno odlucivanie uljece medusobna povezanost oaluka? 2. U kekvom medusobnom odnosu moraju bil oofuke visih {nih razina ‘odlugivanie? 3. Sto mo2ete reco hayizontaino| | verikalne/ povezanost ooluka? 4. Objasnite sto se razumijeva pod hijerarhior u odlucivenju? 5. U kakvom su meduschnom ednesu.hyerarhja ecluéwvanja | interest ‘azistn subjekata caluéivanja? us skoves intone oatvan 3.5. Sposobnost managera dedan 04 najvaénijih imbenika koji uljate na donosenje odluka, ako motda ne i najvainij, jest sposobnost donositelja oillulee da donosi kkvalitetne odluke. § obzirom da u ovoj knjizi govorimo prvenstveno 0 posloy- nom odludivanju i postovnim odlukama, ovdje éemo pod donositeljem odluka ‘misliti na manageere svih razina managementa u poduzesu. Nema sumnje kako je managerova osobna sposobnost najva- iniji imbenik koji utjege na donogenje odfuka. Kod toga nije bitno koliko ma- nager eli donositi odluke i biti za njih odgovoran, veé koliko je on stvarno sposoban donositi prave odluke.”* Jer, kakve é0 koristi imati poduzeée od onog managera koji Zeli donositi odluke i koji odluke donosi, ali, na Zalost, donosi pogre’ne odluke, &, takve od Kojin poduzeée nema koristi voe samo Stote. Analizivaji, ¢jedne strane, povijest danas poznatih svjotskih Kompanija i onih drugih koje su Iizo nestale s triste, uotavamo kako su osnovne raalike medu njima bile upravo ut sposobnosti managementa da donosi prave odluke, One kompanije koje su za managere imale posebne prve jude kompanije, osobe koje su znale donijeti prava odluku, ostale su trajno zabiljezone u povifesti th kompanija kao vodeéi manageri koji su utrli put prosperitela svojej Kompanii Managerova sposobnost da donosi prave odluke ovisi o puno dim benika. Sigurno je da medu tim éimbenicima vazno mjesto pripada mana gerovom znanju tiskustou, njegovo} sposobnosti rezumijevanja i sha éanja problema te njegove} sposobnosti analize ? sinteze, ali i znataj- kama osobnosti i sliéno. Iskustvo managera, posebno oni s veéim iskustvom, moze biti vaino 2a odlusivanje. Medutim, baziranje odluéivanja iskljuéivo na iskustvu i osjeéaju za situaciu gubi veijednost kad treba odluéivati u nepoznetim situa cijama.” Baziranje odlutivanja samo na iskustvu, kako navodi Alvar 0. El bing®, ima nekoliko nedostataka i to: a) Uéenje na iskustvu obitno je pre- pusteno sluéaju. b) Iako imamo iskustvo, ne mora znaéiti da smo iz njega neito i nauiili, €) Ono Sto mozemo nauéili iz iskustva ogeanigeno je samim iskustvom. €) Uvjeti se mijenjaju i prostost ne mora biti dobar pokazatelj sa- dasnjih i buduéih uvjeta, Dakle, kad je nije o iskeustuu, ofito je da ono moze imati odredenu tezinu, odvedeni ponder u odluéivanju. Meduitim, kod tog je bitno kalwo je iskustve managera, i je li ono sijecano u razlicitim situacijama odludivanja i % JR. Condon, RW. Mandy, A. Shari, © Be Premeuss: op et pod 2, ste 181 © R. Gordon, RW. Mond, Sharplin, 5. B, Prmeaux: op. et. pl 2, sth 18 * Alvar 0. Blbing: Behavioral Decision in Orgrizaions, 1970, tt. 14Cimber asuteis iis 2a rjebavanje razligitih problema ii je ono temeljeno samo na rjeSavanju Uiujek ist problema pa Cak ina fst Nagin, & tim u veei postavlja se pitanje vImaa li dvadeset godina iskustva ili jednu godinu iskustva dvadeset putarie® Ova citirana redenica vite 0d bilo ega drugoga govori 0 sposob nosti odnosno nesposobnosti manager's 2a rjeSavanje razliéitih problema. Ona otkriva zasto neki mangeri, prelazeéi iz poduzeéa u poduzeée, uvijek postizu dobre reaultate, za razlika od onih drugih Koji imaju dugogodinje, lf ipak ogvanigeno iskusbro samo na jednom malom segmentu poslai tesko fe shalaze a novim situacijama. Dobar manager mora u sebi spojiti isleustvo # inteleket jor, kako kaze Ralph C. Davis, »Covjek koji nema nista csim obrazovanja je teoretiéar. Covjk koji nema niSta osim praltignog iskustva je poslovni mehaniéar. Do bro izvjezbani manager u sebi spaja ova dva Spa iskustva kombinirana s odredenom inteligeneijom. Sposobnost managera pri donogenju dobrih odluks, kao dimbenik Koji utjeée na odlugivanje, ovisi i o spremnosti suradnika da prihvate i odie managera, To vrijedi za managers Koji se duge nalazi v nekom po duzeéu kao j za, jo8 vise, novog managera koji je tek dogao u poduzeée. Gesto ée i vrlo sposoban manager, kao nova akvizicija w podwzer™, tetko donositi dobre edluke ako nema podriku od strane svojih suradnika. Iz razligitih razloga oni mu moge biti neskloni. Pre it postije on mora dobiti aklonost svojih suradnika ili ée morati napustits poduzeée. Naklonost se stjode mukotrpnim, predanim i odgevornim radom, a posebno ukljéivanjem samih suradnika W proces odlusivanja.” Svaki manager koji Zeli dobiti podrsku od svojih suradnika mora ov medusobni odnos, jer o tome evisi i njihova buduénost w poduzi Pitanja za provjeru znanja: 1, Kol je uijecaj managerave sposobnosii odlueivanja na kvalitetu 90 slovnog odlucivanja? 2. Odemu sve ovisi managerova sposobnost u donosenjuprave odluke? J. Gordon, RW. Mond, A. Sharplin &. Re Premenux op. et. pod 2, str. 18. % Reif Danis, promas J. Garten, R. W. Monds, A. Sharp, S.R. Prem: op. et pod 2, sth 18 % ‘Vise a tomeu mde JR. Gorden, KW. Mandy A. Sharply, S.l Promeaus: op et po 2, str 180, 18 ‘Saven Cintonel oeatvanin 3. Kala je uloga imanagerova iskusiva na kvalnety poslovecg odluti- vans? 4, Kalwo znazenie ina pribvasanje managero od sirane njegovih surad- nike na kvalitetu poslovnog odluéivanja? Sto sve manager mora radi kako bi dobio podrSku svojh suradrike? 3.6. Subjektivni éimbenici odlucivanja Kvaliteta donesenih odluka, pored onoga Sto se objektimno moze uutwrditi (Kao éto je dobra i struéna pripremljenost odluka), ovisi i o nekim subjektionim éimbenieima kso sto su: dobra i objektivna informiranost donositelja odtuks, obrazovanost uopée, a za peslovne adlutivanje posebmo, motiviranost za odlutivanje, adgovornost za odluke koje se donose te adekvatna raspodjela modi i utjecaja u poduzeéu, TeSko bi bilo, zapravo i nemoguée, egzaktno uterditiutjeca) ovih Gimbenika na kvalitetu poslovnog odlucivanja, ali sigurno utjecaj tih éimbe- nika nije malen nit je 2a podejenjivanje. To najbolje potvrdun podaci japan- skih Kompanjja koje su demokratizacijom rukovodenja, dobrom informirano- Seu i motiviranoséu zaposlenih za rezultate rada kompanije pestigli znaine renultate na svjetskom tréiétu (upravo prema ameriskim istrazivanjima) za- hhvaljujuéi ukljudivanju Sto Sireg kruga zaposlenih u proces edlutivanja. Svaki od nabrojanth éimbenika u veéoj ili manjoj mjeri utjese na Kvalitetu poslovnog odlueivanja. Njihov utjecaj na donoSenje odluka moze biti pozitivan ili negativan Sasvim je sigurno kako ée kvaliteta odluéivanja biti bitno drukéija ako su, npr. moé i utjeeaj odnosno odgovornost u poduseéuy, ravnomjerno i pravilno distribuirani po svim razinama organizacijske piramide te ako st informiranost, obrazovanost i motiviranost donositelja odluka na pote} nnoj razini. Obrnuto, odlutivanje ée biti kvalitetno drugaéije ako su mot i ‘odgovornost nepravilno distribuirani i ako je informiranost za odluéivanye slaba ili nikakva, a obrazovanost uopée, a 2a poslovno odluéivanje posebno, mala, Dakle, za kvalitet poslovnog odluéivanja nije bitao samo posto. janje ili nepostojanje nekog od ovih gimbenika. Takoder su vaine razina i a9Sinan ota Shaies kvaliteta utjecaja svakog od njih, jer upravo o tome ovisi i kusliteta ostva- rivanja procesa odluéivanja odnosno kvaliteta donesenih odluka, Kad je rijeé o subjehtivnim éimbenicima koji utjeéu na odludivanje, onda se nekako uvijek na prvo mjesto stavija informiranje subjekata odl vanja ~ donositelja odluka u poduzeéu. Informiranje je vaéno za odlutivanje uuopée jer, kako istite H. Mintzberg™, informacija nije sano} sebi svrha, Ona tu prvom 'redu sluti za »pothranjivanjee donosenja odluka; zbog toga smo izostanak informacia wprogesyodiivana vrai wfimbenike ogranienjn wu odludivanju, Dobar odnosno Jo sustav informiranja direkino se reflektira na kvalitetu donesenth odluka. Ako nositelji proces odlué kkvalitetnim informaeijama, onda ée i odiuke donesene na osnovitih inform: cija biti kvalitetne i obrmuto, ako su informacije neadekvatns, lako se moze dogoditi da se na osnovi takvih informacija donesu pogresne odluke dije su nogativne posljediee ponekad i nesagledive. Kolika je vainost subjektivnih éimbenika 2a uspjeéno postovno od- huéivanje najbolje potvrduju rezaltati istrazivanja putem ankettog upitnika 87-orice direktora podizeés,. koji smatraju kako je 2a odluéivanje najyaznija dobra i objektiona informiranost donositelja odiuka (80% anketiranih), zatim dobra i struéna pripremljenost odluka, dakle znanje potrebno 7a rieSavanje problema (29% anketiranih), a na treée mjesto stavljaju adgovor- nost 2a odluke (22% anketiranih). Getwrti dimbenik po vaznosti za odluéi- vanje glavnih direktora poduzeéa jest pravitna raspodijela moét / utjecaja u poduzeén (10% anketiranih) itd Od 8orice anketiranih direktora njih 67% je odgovorilo kako su jm informacije koje dobivaju za odludivanje dovoljne, zatim ih 24% smatra kako su informacje koje dobivaju za odluzivanje nepotpune, doksu za 3% di- rektora te informacije nedovoline, a Gl direktora je ijavilo kako ne dobivaju nikakve informacije potrebne za odludivanje, Sto je nevjerojaino, a rekli bismo i nemoguée, vjerovati.”* Pitanja za provjeru znanja: £ O kojin subjelainim cimbenicima odlueivanje ovisi kvalteta paslovndg odlutivania? 2, Kojom biste od subjekcivnih éimbenika odlutivanja deli najvece znace- 4 Henry Mintzhorg Legenda i dinjenice o radu rukovodioes, ORG reports, seria: Upra anje i ratovodenie Zagreb 1/178, 3 16 ® . Sihavca, op. ct pod 18, ° p Sikavies, op. et. pod 18. 120 FAZE U PROCESU = ODLUCIVANJAPoslovne adlutivanje, odnosno donogenje managerskih i drugilt odluka, u fokusu je interesa velikog broja autora koji se bave istrazivanjem organizacije i managementa uopée, a teorije odlueivanja posebno. Medu autorima postoje i odredene razlike ts pogledu odredivanya broja faza putem kojih se ostvaruje proces odludivanja, Sve te razligite autore, kako u zemlfi tak isto ju svijetu, u pogledu odrodivanja broja faza u procesu odlugivanja mozemo klasificirati w dvije os novne skupine, 1. Jednu sleupinu tine oni autori za koje proces odluéivanja zavréava ndonosenjem odluleex pa ée takvo nihova poimanje procesa od- uéivanja uyjetovati odredeni, manji broj faza w tom procest, 2. Drugu skupinu éine oni autori koji na proces odluéivanja gle daju Sire pa odluke prate i nakon faze donosenja, t. u fast provodenja od- Iuka kao i u fezi kontrole. Naravno da é¢ predstavnici ove skupine autora nnavoditi veéi bro} faza u procesu odlutivanja za razliku od predstavnika prve skupine 3, Pored razlike koja postoji izmedu pojedinih autora u pogledu odredivanja broja faza u procesu odludivanja, najveéi broj autora medusobno se razlikuje i u pogledu odredivanja broja faza u faxi »pripreme odlukew. Neki autori pripremu odlukea navode kao prvu fazu procesa od- ludivanja, dok se za neke druge autore ta faza sastoji od manjog ili voéog broja drugih faza koje se kreéu, kako kod pojedinih autora, u rasponu od vie do osam faza. Sto ee pak tiée ostalih faza procesa odludivanja kao ito su: do- nosenje odluka, realizacija odnosno provodenje odluka i kontrola, tu ne postoje razlike ked razlisitih autora. Za svakog od njih to su zasebne faze procesa odluéivanja, Dakle, svi autori koji se bave iauéavanjom odlucivanja x pogledu odredivanja broja faza u procesu odludivanja razlikuju se u pogledu dviju maéall a) Prvo, shvaéaju li proces odlusivanja u »useme ili »irema smishy, fj. kao proces koji zavrSava fazom donogenja odtuiea ili pak odluke prate i nakon njikeva donoienja i u fazi provodenja odnosno kontrote. 1b) Drugo, sastoji li se za njih_prva faza procesa odluéivanja tj faza pripreme odkika od jedne ili veéog broja podfaza, aFae pccors utara __sikavea U nastavk éemo iznijeti predstavnike i anaéajke svakog od ovih pristupa procesu odludivanja, 4.1. Proces odluéivanja shvaéen u uzem smislu Ako se odlutivanje u uzem smislu poima kao proces kofi zavrsa- va fazom donosenja odluke, tada se on sastoji od dvije asnovne faze: a) faze pripreme odlulee ib) faze donosenja odluke. Na ovaj naéin odluéivanje poimaju L. T. Livingston, H. Simon, H. Koontz, H. Weiltich, H. Thomas, C. R. Schwenk, S. Marjanovié i drugi, Za sve ove autore proces odluéivanja zavréava fazom donosenja odlule. Ri alike medu njima postoje u tome navode Ii jednu ili vige faza kao fazu pri- preme odlula, i. raclikaju se po broju faza hoje se ednose na priprem od ‘Tako npr. L. T. Livingston! navedi kako se proces odludivanja sas- tofi od dvije faze: 1) faze pripreme odlukea, koja zahiijeva istrazivanje, ana Tiziranje i usporedivanje i 2) faze donosenja odluka, koje obuhvaéa odre divanje vrijednosti i naredivanje. 1 2a H. Simona? se proces odludivania sastoji, u osnovi, od dvije faze, lj, od faze pripreme odlka j od faze donogenja odluka, ali h on klasifi ira ovako: 1) utvrdivanje potrebe za donosenjem odluke, 2) iznalazenje mogucih postupaka i akceije i 3) ézbor. : U Simonovitn fazama procesa odhitivanja faze navedene pod bro- jem 112 mo%emo smatrati pripremom odluka, dok se faza navedena pod 3 ‘moze smatrati fazom donosenja odluka. HL Koontz i H. Woihrich® u procesu odluéivanja vide éetiri faze i : I) polazna pretpostavka, 2) identificiranje inaéica, 3) evatuacija inatiea i 4) izbor inasice, tj. donosenje odluke. Prethodno navedene éetiri faze procesa odlutivanja svode se na dvije osnovne, Prve ti faze (1, 2 i 3) spadaju u fazu pripreme odluka, a zadinja faza predstavija fazu donogenja odluka, * LL, Lisingston proma: &. Marenovigu: Donofnje albu privrdnonangeniscciame, ‘aformatar, Zagreb, 97h gol, st 2 it Simon prem: Zallanu Baradtaiws Oalévanje 0 pasloin ctotesiame, Solos, Surajovo, 1982, 32 pet aerate ® Ht Koonte, H. Weibricky Menogement, 2, Me Grawfll Book Compans, Nese York, 1280, sh. 135. 124 Esso aioe catiay stauea U modielu siratoskog odluéivanjo autorskog para H. Thomas iC. R, Schwenk,‘ navode se sljedeée faze procesa odlutivanja: a) identifikaeija raze lika, tj, prepoznavanje problema, b) dijagnostificiranje problema odnosno formuliranje, e) uopéavanje inaéica, d) selekcioniranje inadica i e) odabir najpovoliije inagice. Ked ovih autora faze procesa odhuivanja abiljezene slovima od a) do a) mozemo smatrati fazom pripreme odlulea, dok madnja faza (6) pre stavija fazu donosenja odluka. Uovu skupinu autora spada i S. Marjanovis® koji navodi faza procesa odluéivanja i to: 1) postavijanje ciljeva koje odlukom treba posi: G, 2) odvedivanje reaultata koje treba ostvariti, 3) definiranje problema koit tveba vijesit, 4) skupljanje podataka i informacija potrebnih za odlucivanje, 5) analiza podataka, 6) predvidanje, 7) formiranje yeSenja i 8) fornixanje od: lke. Ber obzira ito ovaj autor navodi tako veliki broj faza u provest od: lugivanja, ipak se prvih sedam faza moze staviti pod zajedniéki naziv ~ pré- prema odluiea, dok 2a:inja osma faza predstaylja fazu donosenja odluke. Pitanja za provjeru znanj 1, Navedite po éemu se raziikuju pojedini auton w pogledu odredivanja broja feza u procesu odlutivanja? 2. U emu se ogledaju razlike izmedu pojedinih autora u pogledu faze apri- ‘prema odlukan? 3. Navedite neke od autora koji odtucivanje poimajy u uzem smistu, Kao t njihove faze procesa odlutivania? 4.2. Proces odluéivanja shvacen u Sirem smislu Ako se pod procesom odludivanja razumijeva poimanje odluéiva- njaw girem smislu, kao briga donositelja odluke za odluku i nakon njezina donofenja, tj. u fazi provodenja i kontrole, tada opet mozemo razlitite utore Klasifieirati u dvije podskupine. © Tomes H, Sohusnl CRs Decision analjss avn Aidt Strategy, MD, 22, No. 2/984, str Ba 5 §,Mayjnouit: Dnoicneodlubau prvrednin organzaciama,Informato, 1971. godine 125J. Jednu podshupinu tine oni autori koji vide tri temeljne faze procesu odludivania i to: 1) pripremu odluka, 2) donosenje odlulea i 3) provodenje (realizacija, implementacija) odlulea. 2. Drustu podskupinu gine oni autori koji vide Getiri temeline faze procesa odlativanja i to:1) priprema odluka, 2) donosenie odluka, 3) realizacija odluka i 4) kontrola, S.M. Leo, J. H. Moore, P. Drucker, R. L. Daft i Griffithsov pred: vode pre podskupinu autora koja u procesa odluéivanja vidi tri osnoune faze (priprema, donogenje i provodenje), be: obzira ato se kod svakog od njih prva faza sastoji od veéeg broja drugih faza ‘Tako S. M, Lee iJ. H. Moore® navode sljedece faze procesa odluti- vanja 1. Formuliranje problema sto je moguée konkretnije. Dobro de- finiran problem napola je rijeden, Ova faza predstavlia najosjetijivij dia jeSavanja problema. Procedura formuliranja problema sasto)i so od sljo dosih elemenata: a) razdoblje orijentacije u kojem donositelj odluke mora steéi opéu slo problemu koji odlakom treba rijelit ib) definiranje leom- ‘ponenti problema ko ito su: a) Tko je donositel odluka?, b) Sto je kxitorj odludivanja?, ¢) Kakva je okolina u kojoj so odluéuje? id) Koje su inadice aki Je 2a rjedavanje problema? 2. Kreiranje odgovurajuéeg modela, sto omoguéava an ranumijevanje problema koji ve rjesava. 3. Trazenje optinalnog rjesenja, koje éesto nije moguée odre: iti analitigkim putem, vaé se tradi aproksimativn optimum. 4. Provodenje jesenju. Prve dvije faze ked ovih autora predstavijaju fazu pripreme od- Iuka, treéa njihova faza predstavija fazu donosenja odluka, a zadnjo, éet- vila taza predstavlis fazu provodenja odluka P. Drucker’ navodi pet faza procesa odlutivanja i to: 1) defin ranje problema, 2) analiza problema, 3) sastavijanje inatica rjesenja problema, 4) izbor najboljeg rjeSenja i 5) pretuaranje odluke wu efiha- snu akeiju. Prye tri faze kod P, Druckera mozemo smatrati fazom pripreme odluka, dok éetvrta faza predstavija fazu donoSenja odluka, a zadnja faza predstavlja fazu provodenja odluka. Za P. L. Dafta’ proces racionalnog odluéivanja odvia se kroz slie- deée faze: a) promatranje okoline odludivanja, b) definiranje problema od. SM Lee J. H Moore: proma M. Cupie: Wood u teoriju edlutivanja, Nowe kajie Beograd, 198°, god tr. 19/20, * P.Dructer: Prakea rukovodenta, Zagreb, 1961, st. 397 " bat RL: Organization Theory and Design, FourteBaition, West Publishing Cam ony, Sint Pool ec, 1982, sr. 47/848. 126 luzivanja, €) odredivanje ciljeva odluéivanja, d) dijagnosticiranjo problensa, @} razvoj inaéiea rjeSenja problema, 1) vxjednovanje (ocjena) inatiea, @) oda. bir najbolje inagice i I) implementacija (primjena, provodenje) odabrane inaéice Prvih dest faza procesa odludivanja kod R. L. Dafta mozemo sma- trati podfazama faze pripreme odlulea, dok sedma faza (g) predstavla fazu donosenja odfuka, a tadnja faza (h) je faza provodenja odluka. 1 u Griffithsonovoj Hasifikacijifaza procesa odluéivanja, premda ih navodi éest, prepoznaju se tri osnovne faze procesa odludivanja. Tih Ses! faza su sljedeéo:? 1) razgledati, definivati i ogranieiti problem, 2) analizirati problem, odrediti mu vrijednost, zatenje i veliéinu, 3) postaviti kviterie i standarde prema kojima ée biti ocijenjena prihvatjivostxjeSenja, 4) sakxpiti podatko, 5) formulirati rjegenja i izabrati nejpogodnije i 6) sprovesti najpo- odnije rjoSenje Prve éetiri faze procesa odludivanja kod Griffithsona mozemo smatrati fazom pripreme odlulea, dok pela faza predstavija fazu dono- Senja odlulka, a Sesta je faza provodenja odlule. 1 Problem —. \ Pronadi Priijonti 2 altlemativna == INFORMACIIE == Fn Fiotenja | — cause Saesciee HeSenju 3 Sika 4.1. Krug odtuéivania * Grifteon; prema: S. Maranovie: ep. pod 5 tr 46Kada bismo htjeli sve naprijed nabrojene Klasifikacije faze procesa odlutivanja sintetizirati u jeduu jedinu, onda bismo to mogli prikazati kre- gom odhuéivanja kao na slici 4.1. Iz ove je slike vidljivo da proces odlutivanja 2apodinje s definirs- jem problema, a zavrSava s implomentacijom rjesenja te se cjelokupni pro- ces mnapajae informacijama koje prozimaju sve faze procesa odluéivanja. O keoligini, kvaliteti i dostupnosti informacija ovisit ée ne samo braina odlui vanja, veé i kvaliteta donesenih odluka. ‘uga podskupina autora, koja odluéivanje poima w najsivem polazi od éetir faze w procesu odluéivanja (priprema, dono- Senje, provodenje i kontrola). U tu skupinu autora ubrajamo: R. Kreit nera, W.R. Dilla, D. Hellriegela, J. W. Stocuma, R. Wiewga, S, Mozinu, D. Gorupiéa, M. Novaka i druge. R. Kreitner"’ u procesu donosenja odluka vidi éetiri faze: 1) iniei- ranje problema, w kojem treba odgovoriti ng sledeéa pitanja: Kakva je pos- tojeéa situacija? Kakva je Zeljona situacija? Sto je uzrok razlika izmedu po- stojeéeg i Zeljenog stanja?, 2) generiranje inatiea rjesenja, Sto se vi po- ‘moéu objektivnog i analitickog pristupa te intuitivnog pristupa, 3) selekeija reSenja, koja mora dati odgovor na dva pitanja: a) Je Ii izabrano rjesenje cefektivno? b) Je li izabrano jeden efikasno?, 4) Implementacije i evalua- cija rjeSenja, u kojem treba utvediti poldapa lise aktusino stanje sa Zeljenim stanjem. U Kreitnerovoj Klasifikaciji faza procesa adluéivanja prvu i dragw fazu mogli bismo smatrati fazom pripreme odluka, treéa je faza dono- Senja odluka, dok se njegova detyrta faza zapravo sastoji od dvije faze i to: faze provodenja odluke (implementacija) ¢ faze Rontrole (evaluacija jeSenja). Gotovo identiénu Klasifikaciju faza procesa odluéivanja kao i R. Kreitner daje i skupina autora” za koju se proces odludivanja sastoji od: a) identifikacije problema i moguénosti, b) razvoja inagica, c) vrednovanja ina- ica, €) izbora i implementacije najbolje inatice i d) vrednovanja odluke. Dok R, Kreitner spaja implementaciju i evaluaciju odluke w jednu fazu procesa odluéivania, ovi autori izbor i implementaciju odluke razumije- vaju kao jednu fazu process odludivanja. © Prilagedeno proma: J. Boardew, D. Palfeman’ The Organization in ite Environ. ‘ment, Fourth Eaton, Par, Laon, 1990, 113 1 kreitner, Monngement, Fourth Biton, Houghton Bilin Company, Boston, 1989, st 8 2% Gordon JR, R. W. Mondy, A. Shaplin, S, R, Promenus: Management and Organi ational Behavior, atin and Bacon, Boston ete, 1990, st. 17d 128 Savcn Foceupecesnomcicays D, Helliegel i J. W. Slocum" navode sljedece faze proces odluéi- vanja: 1) svijest o problemu i dijagnoza, 2) postavijanje eiljeva, 8) trazenje inaGica rjesenja, 4} komparacija i evaluacija inasiea rjegenja, 5) izbor izmedu inaéica rjosenja, 6) implomentacija tzabranog rjedenja i 7) pragenje i kon: trola, Sedam farza procesa odlutivanja kod ovih autora moze se svesti na aotiri osnovne fuze. Prve Getiri spadaju u fazu pripreme odluka, peta faz predstavija fazw donosenja odluka, sesta jo faza provedenja odluka a sedma faza hontrole. R. Vieweg?* navodi tri osnovne faze u procesu odluéivania pobude-poticaja,b) fazu trazenje-istrazivanja i ¢) fazu optimiranja. Takoder, isti autor iste kako bi se proces odludivanja detaljnije mo ove faze: a) postavljanje problema, b) prikuplianje inform 4) oxjenfivanje inadiea, a) izbor inatiea if) vealizacij uGonje i revidi Viwegova Klasifikaeijafaza procesa odludivanja interesantna je, ne po tome sto on, kao uostalom i vedina autora, fazu pripreme odluke dijel na vedi bro} podfaza (Getiri), ved po tonte Sto osim faze donosenja odlulee (©) u 2nadnjo} fati (D implieira, no samo reslizaciju odnosno implementaciju ddlule, ves i houtrolu, Da je kontrola implicirana u njegovo) aadnjo} fri process odluéivanis, najbolie se vidi po rijegima mudenjes i previdiranjew kao sastavnim dijelovima zadnje fazo procesa odluéivanja. Za $, Motinu® proces odluivanja sastoji se od sljedecih faa: 1) informiranje (vrata izhos podalaka, naéin i sadréa)informiranja iinterpre- {cia informacija), 2) prediaganje i dishusija {edno ii nekoliko vesenja koja so usmjoravaju na odvedene odluke), 3) odludivanje (donoienie i pot vedivanje odluke jigjainjavanje o podnesenim prijedlozima), 4) izursavanje (Guvrfavanje odluka na nadlednim radnim mjestina i struénim sluzbama) '5) kontrola izvrgene odluke, koja obuhvaéa i evidenciju i analizu rezultata. Ked 8. Mozine prve dvije faze predstavljajiu feu pripreme od- lutea, dok preosiale tri faze predstavljju jednu od faza procesa odluéivanja shvadenog u firem smisiu jedi, LF, Lipovae® proces odludivanja dijli na pet faza i tor 1) defini anje problema u problemskoj situacij, 2) traionje i izrada vise inadica rjeSenja problema, 3) izbor najboljeg rjegenja na osnovi nekog kriterija, 4) "8D, Helge dW. Slum: Manegerent, it Bition, Addison Wesley Publishing Com any, 1988, sr 21 "i Views: Der Hinfluss der Organisations exf den Bnischeidungsprovess, Bates fr Organon, brs 2/1972. go ©. Mezina: terest samoupravijaca 24 odlucioanie, »Mederna orgisijar, Kran br, 9/1908, sr 7887714 © P Lipoowe: Teoria onanizacti, Lubna, 1874, sr 17 129Fase u poco otitis eksperimentiranje i provodenje rjeSenja te praktiéna provedba i 6) ocjena izrade i rjefenja Tkod F, Lipovea prve dvije faze spadaju u ficzu pripreme odluka, astale tri u jednu od navedenih faza procesa odlucivanja. Za D. Gorupiéa'? odlutivanje sirem smislu rijedi sastoji se od dvije osnovne faze i to: 1) donosenje odluke (inicijativa, priprema i dono: Senje) i 2) dzvrsenje odluke (izvrienje odluke te kontrola i korektura). Ako zapravo bolje pogledamo faze i podfaze procesa odluéivanja koje navodi D. Gorupié, mozemo zakijuéiti kako se za ovog autora proces od ludivanja sastoji od pet sljedeéih fava: 1) inieijativa, 2) priprema odluke, 3) donosenje odlulee, 4) izursenje i 5) kontrola. Poveta rs slo T Beta shalt potion, T Faia} Besant} Faia ee a = memes] 7 fo! ence ‘estat —{Reianoae Pied ished gl Pi alae Peers Nadaiatl hoge Slika 42. Proces denodenja oduke " D. Ganwié: Semoupraono odlutivani { sporacemievanje w udrusenom rad Bkonomsitt pregied, br. 7-8/1977., str. 352. shiaas 130 Farwuprecesysouevana Rerimirajuéi sve prethodno navedeno procesu odlutivanja uw najsirem smishu jet, stwarni proces odhutivanja, sa svim njegovinn fazama i podfazama, mogli bismo prikazaii kao ma sliei 4.2." Droces odluéivanja prikazan kao na sliei 4.2. sadv#i one isto faze 0 ‘prethadnim izlaganjima ovog poglavija. Razlika izmedu procesa odlutivanja prikazanog na ovoj slic i ranije navedenih Idasifikaeija x tome je Sto su na ovo) sfici neke od faza procesa odluéivanja ra8élanjene na rmanji ii veei bro} podfaza. Tako se, npr. 2ahtjevi za informacijame (kao je dan od elemenata pripreme odluke) dale raSelanjuju na: pribauljanje, po- hranjivanje, sredWanje, ocjenjivanje § analiziranje informacija. Isto se tako pravei djeiovanja dalje vasélanjuju na identificiranje inacica rjeSenja pro- Blema, zatim na izvodiivost te Korisnost i Konano fzbor odredene inavice. Istu Klasifikaciju faza procesa odlutivanja navodi i M. Novak. 1, Po éemu se razlituju autor koji proces odlutivanja shvacau u sirem ssmislu? 2, Ukatite na razike modu pojedinim autorine u pogledu odredivanja taza procesa odlucivanja, ko} odlutivanje poimaju-u Sirem sisi 2. Sto je: zejedniéko svim hasifikeciiama fez0 procesa odlutivania kod rezli8ith autora? 4, Navedile osnoyne podtaze faze pripreme odluke kod pojedinih autora, Uka2ite na siénosit/raztike medu njime u pogledu poimanja faze pri- preme odiuka. 4.3. Faze integralnog procesa odluéivanja Proces odlusivanja, kao Sto smo vidjli kod razligtih autora, sasto se ad manjeg ili veéeg broja faza. I pored toga to pojedini autori navode radligit bro} faza u procesu odluéivanja, kod svih njih, bez izuzetka, postoje neke faze koje su nezacbilazne i bez kofih se proces odfuéivanja ne bi mogao WF Beerdshow, D. Palfreman: op eit pod 10, sr. 118. 131odvijati. Postavila se pitanje Sto je to zajednitko svim tim Klasifikacijama od nosno koje su faze nezaobilazne u svakom procesu donosenja odluka? Analizivajuéi sam proces odludivanja, moZemo zakljuéiti keke sa ma faza donosenj odluka predstavlja odredeni jednokratni din kojem tina, prethode neke aktivnosti oduosno neki posao kao Sto, takoder, iza njega islijede neke aktivnosti. Grafigki bismo to mogli prikazati kao na slici 4.8." Priprema oatuke Provodenje odiuke een Pe OER eee Sadasrje “Trenuiak Buduée starje onoBenja odluke slanje Ska 43. Faze procesa odlutivania Poimajuéi proces odlutivanja w uéem smisli, on zavriava s fazom donosenja odiuke, medutim, ako odhudivanje shvagamo w Sirem smislu, a naislimo da ga jedino tako i'treba shvatiti, tada ono obuhvaéa i proces pro: volenja odnosno realizacije odluke kao i Kontrolu provodenja odluka. Donosenje odtukea je, istina, samo jecina, ali zato najvaimnija faz procesa odluéivanja kojoj prethodi faza pripreme odfukea, koja se realiziva ‘kroz sljedece podfaze:* 1) identifikacija problema, 2) definiranje zadatks, 3) snimanje i analiza postojeéeg stanja, 4) traenje inatica rjegenja problema 5) rjednovanje svih inadica rjeSenja problema. Prethodno navedene podtaze faze pripreme odlluka predstavlj ju standardni redostijed postupaka i koraka kojima se rjegava svaki problem 1 organizaciji pa, prema tome, i problem donosenja odluks. 4.3.1. Identifikacija problema _ __Dakle, proces odludivania zapotinje »identifikaciiom proble- ‘mae, To je pobpuno logitan prvi korak procesa odlutivanja jer se na odluti- vvanje i upuéujemo posto se suoéavamo s nekim problemima u poslovanju i 1 Tiporedl 5S. Marjanowi op. ct. pod 5, st 24 ® M6 Novak w kui Sikanica P -Novtk M. Pasloona arganisacia, Il iadani, Informe: 11998, sr. 562/569 132 organizaciji poduzeéa. Taj problem, odnosno te probleme, treba olkriti od- hosne prepomnati i rijeiti, jer o dobroj identifikaciji problema, odnosno 0 prepoznavanju i othrivanju problema, ovisi uspjeb, ne samo preostalih faza procesu odlutivanja, veé uspjeh ejelokupnog procesa odludivanja. Tdentifikacija problema jo se noziva i dijagnosticiranje proble- ‘mat sto, na adredeni naéin, sugerira sliénost izmedu poslovnog edludivanja i medicinskog tretmana, Naime, i u posloynom odluéivanju, bas kao i u medi- cini, pogresne dijagnoza stanja rezultirat ée i pogreénom terapijom pa, prema tomo, i nerjesavanjem problema. Zbog toga je faza toéne identifikacije ‘odnosno dijagnosticiranja problema inizetno vaina za uspjesno poslovno od Iuéivanje. U fazi identifikaciie problema vazno je:* procijeniti sam problem te odredit i shvatiti uzroke problema, Bez jasnog dijagnosticivanja proble tna, kao i utvrdivanja razloga odnosno wzroka pojave problema, preostale faze u procesu odlucivanja bile bi nepotrebne i beskorisne. Tek nakon toga moguée je krenuti dalje n procesu odlusivanja, Vainost dobrog dijagnosticiranja problema odnosno precizme i jasne identifikacije probleme mogia bi se usporediti s vaémosen izbora pra- ‘og pravea odnosno smjera putovanja na raskriaju. Ako smo pogreino identi- ficirali problem, sve ostalo sto slijedi u procesu odiuéivanja jednako je pu- tovanju u pogresnom smjeru. Sve nakon toga bez ikakve je veijednosti i mi se, zapravo, bavimo rjeSavanjem pogresnog problema. Zato jo8 jednom na- slaSavamo kako se u procesu odlutivanja problem mora identifieirati sve- obuhvatno i ejelovito, ij. w potpunost, ali, sto je jo8 vanije, i ispravno odno- sno precizno j toéno. Empirijska istradivanja pokazaju kako manageri pri donasenju od- Juka velo rijetko daju sebi dovoljno wemena za postizanje zacriane stratogije codnosno eiljeva i da, naprotiv, vrlo brzo 2ele realizirati ono rjesenje, koje im vv samom trenutku otavanja problema izgleda najbolje. Rezultat je takvog postupka najéesée smanjena kreativnost i efikasnost.?* ‘Toga se posebno treba éuvati u procesu odluéivanja, jer vrijeme 2a koje vam se ini kako ste ga na startu procesa od!agivanja ustedili (s obzirom na brzo dijagnosticiranje problema pa tak i prva videnja odnosno naznake xjeSenja problema), moze se vigestruko negativno odraziti na sam proces od udivanja, Zato ne Zurite u procesu odludivanja niti se shvatajten za prvo xjedenje koje vam se Gini zadovoljavajucim. Naime, daljnjim tokom procesa odluéivanja uotit éete i druga, u pravilu bola, rjeSenja problema, “Hrold Koonts, Heine Weirih: op. cit pod 3 oir 176. Herbert & Kindler: Decisions, decisions: Which Approach to Dake, Personal br. 1/1985, sind 133Fane uprecow e@utinis ‘siaves Primjer 4.1.: 4. faza ~ identifikacia problema Preipostavimo kako smo u nekom poduzeéu kao problem identical sto- lan pad prodaje proizvoda na nekom tréilu. Postavija se pitanjo kako Eemotla| problem njesit, odnosno kako zaustavili negativne Irendove? 4.3.2. Definiranje zadatka Kad smo problem identificirali, ti prepoznali, a u naéem primjeru vijed je © pada prodaje proiavoda, tada slijedi draga faza, fj, »definiranje za- datkaw, odnosno adredivanje onoga Sto trebamo diniti ito je to Sto mi proce som odiuivanja zelimo postic®? Tako nije nimalo lako, a jo8 manje jednostavno, identificirati prob lexn koji treba sjeiti,jednako tako moze bili taéko i definiranje zadatha, #3. onoga Sto Zelimo ostvariti. Premda je zadatak puno lake odrediti kada je problem jasno identificiran nego ako to nije sluéaj, ipak je wvijek jasno i ra zumljivo definiranje zadatka ieazov 2a management, jer 0 tome é¢ ovisiti ucp- jeSnost provodenia i preostalth faza procesa odluéivanja U ovisnosti od jasnoée definiranja zadatka kao i realnil mogué- nosti za ostvarivanje zadatka uirosit éo se, vige ili manje, vremena u pre- ostalim fazama procesa odluivanja, Noerijetko ée se u poduzeéu dogoditi da se management »podijeli« oko toga ito treba uraditi, fj. Sto jo zadatak koji treba prioritetno ostvariti, iz tele »podjelee managementa, u pogledu nedvosmislenogt i jasnog defini anja zadatka, proisteei éo i ostale teakoée s kojima éemo se suoditi u iducim. fazama procesa odludivanja. Stoga je izuzotno vaiino (a da bi proces odludivanja bio djelotvo- ran) postizanje konsensusa top managementa oko definiranja zadataka po duzeéa, To je posebno vaino postiéi kada je rijeé o odlugivanju o krueijalnim, vitalnim i strateskim pitanjima poduzeéa. 1st Primjor 4.1.: 2.faza~ dotiniranje zadatka ‘Ako smo u prvojfazi oveg procesa kao problem identifciral »pad prodaje ‘svoih proizvodze, u ovo) fazi moramo definirati zadatak, Koj u podetku ‘moze bit formuliran kao »zaustavijanje dalinleg pada prodaje nasih prolz- vodae, a kasnije, nakon zaustaujanja negativnag trend, i nposlupni rast prodajer 4.3.3. Snimanje i analiza postojeceg stanja U treéoj fazi provodi se »snimanje i analiza postojeéeg stanjae, fj. utvrdyje se ona sto imamo na raspolaganju 2a rjesavanje problema koji Felimo rijediti U ovoj se fazi detaljno analizira postojeée stanje, tj radi se invel tarizacija svega onoga Sto nam moze pomoti w rjesavanju problema. Analiz amo postojeée materijaine resurse, kadrovske potencijale i ostala sredstva koja nam stoje na raspolaganiu U ovoj fazi procesa odluéivanja soéavamo se s prepoznavanjem ograniéenja u odluéivanju s obzizom da 2a proees odluéivanja nije sve- iedno imamo li na raspolaganju dovoljne informacija, sredstava i vremena ako bisme mogli donijeti najbolju mogaéu odlule ili ne. Naravno, faza sn manja i analize stanja podrazumijeva } analizu ograniéenja u odluéivanju, Prepoznavanie ogranigenja u odludivanju predstavija nezaobi Jazmu fazu u procesu odluéivanja. Donositelj odluke, pa i onda kad odluduje w najpovoljnijim uvjetima, mora voditi raguna 0 ogranigenjima Koja pred stavljaju okvir unutar kojeg mozemo traziti inatice rjeSenja problema. Naime, kad ne bi bilo ogranitenja u oduéivanju, odlake bi se, na odredeni nagin, lake donosile, ser odredent limiti u odhuéivanju (kao Sto su raspolofiva sredstva odnosno kapital za rjeSavanje nekog problema ili vr jeme u kojem moramo doniteli odluku) ne bi predstavijali ograniéavajuéi faktor. Istina, s druge pak strane, nepostojanje ogranitenja u odluéivanju poveéalo bi bro} moguénost rjeSavanja problema pa bi produto i sam pro: c2s odluéivanja, sto bi ne samo usporilo, vee i otezalo proces odluéivanja, S obzirom da su ogranitenja wu odlutivanju objektivna stvarnost svakog procesa odlutivenja pa i poslovnog odlutivanja, na njima je potrebno 198Kratko se adriati. Ako odiuleu definiramo kno izbor izmedu Zelja i mogué- nosti, onda se u rijeti »moguénoste krija sva ograniéenja u odluéivanju kao njihovom sintotié Ogranigenja w odlucivanju, kako istiéu M. Mescon. Af. Albert i F Khedow,* ograniéavaju izbor moguéih inagica rjegavanja problema. Ona re- duciraju iabor odluke na manji broj moguéih inaéiea zbog éega je i potrebno (prije genoriranja samih inaéfea rjeSavanja problema) odrediti okvir umutar kojeg se rjeSenje problema, s obzivom na prisutna ogranigenja, moze kretati. 1 kod ogranizenja w odiuéivanju postoji hijerarhija ogranienja tako Sto ograniéenje vise razine predstavlja okvir za ogranigenje nize razine Najbolje cemo to lustrieati na dva primjera fz Zivota svakog éovjeka odnosno svih Jud Ako apr. donosite odluku 0 Rupnji novog osobnog automobile, prvo globalno ograniéenje unutar kojeg se vaSa odluka mora kretati odre deno je raspolozivim sredstvima za kupnju automobila, Izhor moguéeg mode- Ia, tipa odnosno marke automobila moze se kretati u onim katogorijama voila koja se mogu nabaviti na traistu za svotu novea s kojom raspolazete, Dalinja derivirana ogranigenja za donositelja odluke mogu biti: veligina auto: mobila, broj vrata, potrognja goriva na 100 kam i sligno, Svako od tih ogra nigenja smanjuje broj potencijalnih inadica rjesenja problema. Unekom drugom shuvaja procesa odluivanja, npr. kupnje stana, ograniéenja u odlutivanju mogu biti: novéana sredstva & kojima raspolazete, dio grada u kojem biste Zeljeli kupiti stan, velitina stana, broj soba u stanu, pozeljna etaza na kojoj biste Zeljeli mati stan, stan s balkonom itd, Nakon ‘uvazavanja prethodno navedenih ograniéenja w odlutivanju (u pogledu kup- nje stana} broj moguéih inagica rjeSenja problema reducira se na one mo- guénosti koje su odredene s prothodno navedenim ogranigenjima. Naravnio da ogranigenja u odlutivanju, kako navode H. Koonta iH. Weihrich,* éesto puta i onemoguéavaju postizanje Zelienog cilja. U nase prethodnom sluvaju vi biste Zeljeli kupiti stan na atraktivnoj lokaciji, alii od toga morate odustati jer sa Zaljenjem konstatirate kako nemate dovolino sredstava 2a kupnju stana na toj lokac Kad je rijeé 0 poslovnom odluéivanju, ograniéenja odlutivanja mogu biti* nepotpunost informacija donositelja odluka; vremensko ogra nigenje unutar kojegr treba donijeti odluku; nejasne okolnosti odlutivanja; osobna ograniéenja donositelja odluka (stil odluéivanja, radni pritisalk, Zelja 1a prestizem, osjeéaj nesigurnosti) i nedovolina sredstva za ostvarenie cilja, 59 escon M, Albert Mf, Khedowi Fi Management, Harper and Row, New York, 1985, stn 179 2 Harold Koon, H. Weilvich: op. cit pod 8, st 110 % tHarld Koomt, op. ct. pod 3, 50:109, i Richard L. Deft: ap. pod By tr 350 136 jimanje I analiza postojeceg = Kad je npr. riot o Konkretnom primjeru, u ovojbise fazi obavila analiza ra- ‘spolotivih kapaciteta prodaje, analiza prodajne mreze, analiza. kad- rovskog potenajala, kao i dotalina analiza podbadaja prodaje po pojedinin segmentima t2ista, 4.3.4, TraZenje inaéica rjeSenja problema Jedne od vainih faza u proces odludivanja jest »tragenje od- nosno generiranje inaéica rjesenja problemax. U ovo} fasi provodi se postupak generiranja ideja, zbog Eega treba napraviti inventarizaciju mo: gucih inagica xjeSenja problema. Ovéje se jo8 uvijek ne wrednuju inadice rje¥enja problema, veé se inagice navode kac moguénosti rjoenja problema. Dobro je da se generira veéi broj inaéiea rjesenja problema, ali opet ne pre Kjerano veliki broj jer i u tome treba imati mjeru, Naime, veéi broj inagiea predslavija i veéu moguénost za izbor najboljeg vjeSenja, ali poveéava i tro Skove u fazi vrednovanja inavica. Ukoliko je, i pored ogranienja 0 Kojima je bilo rijedi, broj inaéiea jak suvide velit, ekstremna rjeSenja problema treba eliminirati, a bro} 1a Yjegenja problema svesti na raeuman broj. Grafigki bismo to mogli ti kao na slici 4 No, unatoé naprijed navedenim ogradama glede broja inaéica, do: bro je u fazi generivanja inadica xjekenj2 problema navesti sve moguée AB ¢ KL MON Ekaremne Ekstremne inatioe inatice fjesenja fieSenja problema probiema Sika 4.4, Moguée inatice rjesenja problems 137inatice za rjeSavanje problema, jer sve one predstavijaju i potencijalna rie- problema.’ Generiranje veéeg broja inaéica, kako istiéu I. R. Gordon i Arugi,?” potrebno je zbog toga sto. svaki problem ima nekoliko zadovoljava juéih jeSenja, a uviiek je samo jedno najbolje. Kako hismo mogti izabrati najbolje rjesenje, potrebno ga je imati u »paketu« ponudenih inacica. Kod generiranja imatica rjefenja problema treba imati u vida da odredeni problem moze imati veéi broj (optimalnih) rjegenja pa je potrebno razmotriti sve moguée varijante rjefenja problema. Medutim, kod odredi- ‘anja broja inaéica rjeSenja problema postoje i odredena ogranitenja koja se, u prvom redu, odnose na vrijeme koje nam stoji na raspolaganju za joka. Yanje problema all na eagnost same adult kojom se odredeni problem treba rijesiti. Primjer 4.1.: 4. faza ~ trazenje inaéica reSenja problema LU nasem hipotetskom sluéaju: moguée altemative za zaustavjanje pade prodaje proizvoda kao i povetanje prodaje mogu Bil a) kredtiranjo ku- ‘bac, b) prodaja uz pops, pojatana propagandna aklvnost, d) osva- Janje novih triste ii novih segmenata wzisia, 6) pobolsanje’ kvaltete pProizvede, 9 pobolsanje usluge {odnosa premia kupcima itd lig) kombini- tanje nekih od ovh moguénosti za iieSavenje problema pada prodaje ‘naSin proizvode ha tists. 4.3.5, Vrjednovanje inaéica rjeSenja problema Peta faza pripreme odluka jest »urfednovanje svih inatiea rie Senja problemac. U ovo} se fazi procjenjuju, ocjenjuju ednosno vrjednuju sve generirane inadice kao potencijalna rjeSenja nekog problema. Nakon Procjene pojedine se inacice prihvacaju ili odbacuju. Evaluacija odnosno vejednovanje inatica moie se izvrditi kao kvalitativna i kvantitativna analiza. Bile bi korisno u vrjednovanju inaéica koristiti obje analize zato Sto kvantita- % Mevcon M, ABert M, Khodourt Ps op. ct. pod 2, st, 181 % JR Gordon, KW. Bondy, A. Shar, R, Prone: Managenet and Onenization etavion‘iynsnd econ, Hot os 10000 0 ss * 4. Be Gordon, RW. Monty, A. Sherplin,R. Premeaws: op. it. pod 27, str 176 138 korea Fane vcesu eons tivna analiza, koliko god bila egzakina, ne mote u razmatranje uaeti kvalita time timbenike, koji mogu imati toliki utjecaj da manginaliiraju rezultate kvantitativne analize. Medutim, to ne magi da negemo (gee god je to mo- ie) Koristiti kvantitativne metode analize vrjednovanja inatica. Rezultate Kvantitativae analize vrjednovanja inatica treba nadopuniti s rezultatima kvalitativne analize. Kvalitativna analiza prvenstveno ovisi o znanjinsa i spo- sobnostima managementa koji treba donijeti odvedenu odluku. Prosjena odnosno oejena svake od inadica trebata bi se temelii hvatitativnim i kvantitativnim éimbenicima, Kvantitativni cimbenici ‘mogu se izraziti matematigkim jezikom, tj, brojkama, Sto zaéi da se mot emjeriti. Oni predstavljaju manji problem u ocjeni odnosno vrjednovanyt: inatica xjeSenja problema. U kvantitativne Eimbenike mogli bismo ubrojiti ‘rijeme i troskove. Za razliku od kvantitativnth Gimbenika kvalitativno vrje: hovanje pojedinih inatica predstavija daleko veéi problem 1 poslornom od luéivanja, Pod kvalitativnim éimbenicima razumijevamo polititko stanje i politika kretanja, stabilnost ili nestabilnost okoline, rik tehnoloskih pro: njona, odnos ¢ radnicima itd. Te je éimbenike daleko teze ne samo mjeriti nego i uopée procjenjivati, a oni najéoiée presudno utjeéu na ostvarivanje od tka.” U vrjednovanju inagica, s obairom na znaéenje i vaznost utjecaja ivalitativnih éimbenika, potrebno je najprije analizirati kvalitativne éimbe. nike pa tek onda kvantitativne cimbenike. Kvalitativnl éimbenici predsta. \ijajo okvir unutar kojeg, na bazi kvantitativne analize, mozemo vrednovati svalat od ponudenth ina Nakon procjene odnosno ociene svih potencijalnih inadica za rje genje problema obavlja se njihova selekeija na odredeni manji bro), To nije ni malo jodnostavan posao zato to svaka inatica za rjeSavanje problema u pravili ima svoje pozitivne i negatione aspekte. Dakle, svaka inagica ima reke pozitivne aspekte zbog Kojih biste se baé za nju opredijelii, alii nega: tive, koji vam sugeriraju da se ne opredjelujete za tu inagicu. Problem po- staje jo3 slozenjji zbog toga Sto, Zesto puta, ono ato je prednost jedne inadica predstavija slabost kod druge. Da bismo se mogli opredijeliti, potxebno je poredivati pozitivne i negativne aspekte svake od moguéih inatica. Kod toga, medutim, nije toliko bitsn broj pozitivnih odnosno negativnih strana svake od inagica, veé njihova tetins, vaznost odnosno znaéenje za konkretno xjeenje problema. Da bismo lake ocijenili pozitivne i negativne strane svake poje dine inatice, mozemo se poslutiti ocjenom od 1 do 6. Nakon toga éemo dobiti 2broj pozitivnih odnosno negativnih ocjena, koji ée nam olakati selekeju po: jedinih inaéica, ® Harold Koont, seins Weihich op. ck ped 1, st 110.111 139Fao upocosy ost, susvea Procjena svake pojedine inadice moze se witi i na basi isplativesti svake od njih, 8 obzirom na trosieove, koristi i vjerojatnosti da ée se obeki vana isplativost ostvaviti.™ Prinjer 4.1.: 5. faza~ vrjednovanjo inatica tJesenja problema U ovo) fozi vjecnovanja natca bit é potrebno tertunat a) Koito kre: trange kupaca financis sto poduzece do koje grarice sredstava podi- Zece moze ilu krodtirano kupoca? b) Sto 2a podutere fnansish saci brodaja uz popu Yu Kokvom su adrosu snizevanje prodajnh cjena pro- ‘zvoda i povecanye holtine prodae | uz Koj se vierjatnost moze ofek- ‘ati pores prodaje?c) Koko podzece kostajyulaganjau osvajanje novlh {728 odnosno novih segmenata isla [u kakvomye to odnosu na cook. | Yaniporast prod skojom vrojatnascu? d) Kolit su roskovi ulaganja poveéanje kvalteteprotavads, kao otekivani prot od rasta prodojo? 0) ‘olka su ulaganja potrebna za pobolitano Usluge | uopde odhosa aroma ‘upc, Kaa! Kol se porast prodaje stm u vezi moze obekival? ) Koja bi Kombinacja navedsnin inacica, sa stajaista odnosa troskova | konst kao i slopnia yerojanast, ba opimaina 7a poouizece? Kod analize odnosno vrjednovanja inatica rjeSavanja problema inuzetno je vaino utvrditi stupanj vjerojatnosti odredenog rezultata pa se wwijek treba radije prikloniti onom rjeSenju koje nudi manji rezultat (gleda- juéi apsolutni iznos) ali s vecom vjerojatno8éu za ostvarivanje, nego povolj- nijem rezultatu, ali 5 malom vjerojatnoséu za ostvarivanje. Oni donositalji oiluka koji vole hazardivati u odluéivanju moida ¢e se odlutiti za veéi apso- lutni iznos, ali s manjom vjerojatnoséu ostvarenja. Oni ili uspijevaju, ako ‘naju dobar osjeéaj za pravu odluk ili zbog izrazite sklonosti hazardu u od- uéivanju brzo propadaju, 43.6, Donosenje odluka Nokon provedenih, prethodno opisanih, pet faza procesa odludi venja koje spadaju u »pripremu odlultes, slijedi druga (6.} faza procesa od- Inéivanja - faza »donosenja odlukes, odnosne faza odabiranja najpovoljnije A R. Cordon, RW. Mond, A. Skerlin, 8. Promote pod 27 sth 176, Izhor najbolje inaéice odnosno donokenje najbolje odluke bit ée jad. nostavno ako je bila moguéa alokvatna valorizacija svake od ponudénih inaéiea, U protivnom, donogenje odluke temelit ée se na intuieiji ili prosudi- vanju, a tada ne mozomo sa sijgurnoséu znati jesmo li donijeli najbolju od. ie Donosenje odluka predstavlja izbor najprikiladnije inatice wzima juéi u obzir postajeée okolnosti i ogranitenja. Ako nam se tint kako se pro- bem moze vijesiti samo na jedan nagin, cesta je to, u pravilu, pogresan na- in, a ajedno i znak da nismo dobro prouéili problem koji trebamo rijesiti Dakle, jednako je vazino odabrati jednu od inaéica odnosno donijeti najbolju fodluleu, bas kao sto je vaino odrediti vost broj inatiea unntar koji éemo moéi izabrati najholj, U izboru najpovolinije inagice, odnosno u donogenju optimalne gdluke, nije moguée uvijek izabrati najbolje odnosno maksimalno rjesenje. sto Gemo se, kako navodi H. Simon,” morati zadovoliti i sa zadovoljava- jucim rjesenjem, Upravo sposobnost izsbiranja najbolje od moguéih inadiea dijeli uspjedne od nouspjosnih managera. Dakle, treba izabrati onu inaéicu koja obeéava ostvarivanje najholjih renaltata. To, medutim, nije nimalo jednosta- van posao, a jo’ je teze donosit odluke pod uremensleim pritiskom i u kriznim situacijama.” U oba sluzaja, bilo da odluéujete u vremenskoj oskudici ili u krit znim situacijama, progresivno se poveéava vjerojatnost pogreske. Ako ste 2 ‘vremenskom fjesnacu, nemate devolino vremena vrjednovati sve inaéice jer ste pod stalnim pritiskom da odluka mora biti donesona bro, tj. do odrede. nog roka, Sto vas jo8 vide vhlokira« u racionalnom odluéivanju tako da vain se vaijeme koje vam je na raspolaganju Gini jof i manjim odnosno kraginu Mozda bi vam to viijeme inaée bilo sasvim dovoljno za odlugivanje kada no iste mali do kojeg roa morate donijeti odluku. To isto vrijedi i za kriznu siitaciju koja vas dovodi u stanje panike, Soka, blokade pai ono sto biste mo- eli uraditi, radite pod pritickom i pogreino. Uspjeéni su oni manageri koji iu takvoj situaciji ne gubo razum i pokusavaju u danim okolnostima izvuéi mak- imum, Medutim, nazalost, mnogi to nist w stanju, 4.3.7. Provodenje odluke Fazom donogenja odluke zavriava se proces odluéivanja uw uzem smish.. Medutim, integralni proces odlugivanja obuhvaéa jo i fazu imple "Simon, prema: W. Jack Dawn: Great Ideas in Menagement, sJossey Buss Pabisers, Sim Francisco-Landon, 1989, sr 7, "AR, Gordon, RW. Mods, A. Strplin, S. Premewas op. et pod 20, a. 176 iFore wren edutvara Skavea mentacije odnosno provodenia odlulea kao i fara kontrole provodenja odluke, Razumijivo je da peimanje odhucivanja w Sirem smisiu rijeti (kao in tegraini proces odhiéivanja) ne moze biti kompletno ber. svih prethodno navedenih faza Koliko je volika vatmost, ne samo provodenja odluke, vee (Sto je jos i vaznije) pravilnog provodenja odluke, vidimo po tome sta izostankom te faze procesa odinéivanja od sjelog tog procesa, kao i od rjesavanja problema, neée biti nista, Stoga donositelji adluka, a management poduzeéa posebno (s obzi rom na veliki broj odluka ko.e donose) stalno moraju voditi brig da se done- sone odluke i provedu ocnosne da se implomentiraja Jer, ukoliko do toga ne dode, a poduzese i dalje neometano poshuje, to moze znaéiti da je cjelokupni proces adluéivanja bio nepotreban odnosne da je identificiran pogreéan problem koji je trebalo rijesit, a da zapravo to i nije bio problem koji je trazio rjeSenje. Nasuprot tome, ako ne dode do implementacije odluke pa to rezul tira dodatnim poteskoéama u postovanju poduzeés, to je onda znak da je problem dobro identificiran, medutim, izostala je implementacija donesene odluke ili jo pak implementirana pogreana odluka Problem kvalitetnog provodenja donesenih odluka jedna je od najvaanijth vjeétina po kojima se diferencira uspjesan od neuspjesnog. i ne sposobnog managementa. Management poduzeéa mara biti sposoban uskla Giti sve donesene odhuke, koje se donose na razlieitim organizaciiskim r zinama i od razligitih subjckata odluéivanja. Kod toga je potrebno vadits raéuna da je odludivanje hijerarhijsko te da su odluke viteg reda okvir koji se trebaju smjestti odluke nizeg veda, a Sto treba imati na umu posebno 1 fazi implementacije odnosno provadenja odluke. 4.3.8. Kontrola provodenja odluke Istovremeno i poralelno s procecom implementiranja ili pro- vodenja odluke provodi se i proces kontrole provodenja odllulee, Kontrola provodenja odluke zadnja jc faza integralnog procesa odluéivanja, koji za- poéinje s fazom identifikacile problema, a zavréava s fazom kontrole pro- vodenja odluke. Promda smo do sada evalu od faza procesa odlutivanja deklarirali ‘kao najvaéniju, to éemo isto reéi i za fazu kontrole provodenja odluke. I do- ista, ave su faze procesa odluéivanja snajvainijex, odnosno sve su podied: nako vazne. Bilo koja od ovib faza, ukoliko nije na kvalitetan natin rijegena, mofe dovesti u pitanje funkeioniranje cjelokupnog procesa odluéivanja. 12 ‘Ta spoznaja o podjednakoj vaznosti svih faza procesa odluéivanja vrijedi i za fazu kontrole provodenja odluke. Kontrola provodenja odluka ‘omoguéava verifikaciju cijelog prijedenog puta u procesu odludivanja. Kon- tvola daje odgovor na pitanja o tome je Ii adluka uopée provedena a isto tako, ako je provedena, kako je provedena i kakve rezultate donosi organizaciji Ako se kontrolom utvrde edstupanja, management mora provoditi prom- jene. Nerijotko se u poduzeéu dogada da se sve ili odredeni bro} done- seni odluka ne provodi i upravo je tu vazna funkeija kontrole provodenja ot Iuka koja ée to pravovremeno utvrditi. S tim se problemom suoéavaju brojna poduzeéa i njihov manage- ment. Sto je veéi raskorak izmedu broja donesenih managerskih odluka i onih koje se implementiraju odnosno provode, to je i veéi problem s manage mentom tog poduzoéa, bilo da je rijeé © njegovoj nesposobnosti za odluei vanje, bilo da se radi 0 gubithw autoriteta managementa poduzeéa kod nj hovih suradnika koji ne provode donesene odluke. Redoviti sastanci managementa (od barem jedanput tjedno), po red ostalog, imaju i svthu kontrole provodenja donesenth odluka, Na taj se nagin kontrola provodi kod strateskih odluka, dok sve preastale razine ma- nagementa kontrola provodenja odluka na svojoj razini managementa obav- Jiaju svakodnevno kao sastavni dio svog managerskog posta. Unstalom, i jed nna od temelinih funkeija managementa jest, pored ostalih, funkeija kontrole uopée pa i kontrole poslovnih odluka posebno kao glavnog nagina ostvari vanja managerske funkeije Sio je kontrola éestalija, to je 1 moguénost iznenadenja i suota- vanja 5 neprovodenjem odluka manja pa ée biti akSe i interventrati u taj pro- ces i nadoknaditi propuiteno. To znaéi da se kontrola provadenja odhtka ‘mora wrsiti po edredenoj vremenskoj dinamici, a koja ovisi o tome o kakvim je odukama rijeé i na koje je vrijeme, duze ili kraée, predvidena i imple- mentacija odnosno provodenje odluke. Ukoliko kontrola provodenja odluka pokage da se neke odiuke uopée ne provode ili se ne provode u cijelosti i po predvidenoj dinamici, to mofe uzrokovati poteskoée u rjeSavanju problema koje smo upravo tim ode kama Zeljeli rijesiti. ZavrEavajnéi ovo poglavije 0 fazama procesa odluéivanja, @ imajuéi u vidu sve prethodno navedeno, mozemo roti kako se svaki proces odlugivanja sastoji od éetiré osnovne faze i to: 1) priprema odluke s pod: fazama: identifikacija problema, definiranje zadatka, snimanje i analiza po stojeéeg stanja, trazenje inaéiea rjeSenja problema i vrjednovanje svih ina ca rjeSenja; 2) donosenie odluke; 3) provodenje odluke odnosno imple- mentacija najboljeg riegenja i 4) kontrola provodenia odluke, ua,144 ey ocnsy eats Pitanja za provjeru znanja: 4. 2 10. 11, 12. ee Navedite osnovne faze integralnog procesa odlusivanja. Od kolke se feza sastoj intogralni proces adluéivanja? ‘Je i mogute govoriti 0 vazajim i manje vaznim fazama'integralnog iocesa odlutivania ii ne? Objasnite svoj odgovor. Novedite nejvaénie znacajke prve faze procesa odludivanja ~ fazo identiikacie problema, ‘Sto se razumijeva pod definiranjem zadatka i s kojim se problemima suocava donositel odluke u fazi definicenja zadatka? ‘Comu je posebno potrobno posveti paznju u fazi snimenia i analize postojadeg stanja? Kakav je uljeca) ograntCenja u odluéivanjy na ovw fazu procesa odueéivanja? $ koji se problemima subcava donositel odtuke u fazi trazenia inatica jesenja problema? Kako $2 f problemi mogu desi? Sto je posebno vazno istaknut u fazi mjednovanja:inacica Wesenia ‘problema? Na koje se sve nadine moze r2ursitl wjednovanye inacica ‘esenja problema? Skojim se problemime suoteve donositeodluka u fazi donosenja od- Iuka? Kakvo je znaéenje faze implementacije odnosno provodenja odluke 2a ojelokupni proces posiovnog oducivanja? Na Sto treba obrali panju v fazi kontrole provodenja odtuke? Pretpostavite jedan slucaj odnosno problem koji donosenjem oaluka treba rjesit. Za svaku od faza.u procesu oalucWanja, u Vasem hipotet- kom slutaju, navedite kako biste postu? Ukadite na ono po Gemu se rozisuju usplesni od neuspjesiih mana gere kada je 16 0 poslovnonn odlueivanju. Koji su. probiomi od: lugivanja pod vremenskim piliskom iu kniznim situacjame? NACINI = ODLUCIVANJA| U ovom dijelu Inijige te2i3te éomo staviti na rarligite nadine od- luéivanja. Kad govorimo © naginima odluéivanja, onda prvenstveno nisi mo na dea aspelta odluéivanja. Prvi se tie spomaje o kakvim se proble mima odlutuje, dok se drugi tige subjekata odluéivanja, 8 obzirom na probleme o kojima se odluéuje, motemo govoriti o programiranom i neprogramiranom odlvéivanju. Sto se pak tige subje kata odluéivanja, odnosno odgovora na pitarje tko edluéuje, mozemo govo- riti o pojedinaénom i shupnom odlutivarciu. U pogledn nadina odludivanja treba takoder raslikovati intué- tieno odluéivanje, odluéivanje na temelju prosudivanja i racionalno odluéivanje. Kako bi donesitelj odtuke izabrae odgovarajuéi nagin odluciva nja, Koji je primjeren prirodi problema o kojemu se odluéuje, donositelj od- uke mora poznavati i okolnosti w kojima se odlucuje. Nije svejedno od- Incuie lise w uvjetima sizurnosté, rizika ili nesigurnosti. 5.1, Programirano i neprogramicano odlugivanje Programirano i neprogramirane odluéivanje u najuioj su vezi 8 progvamiranim i neprogramivanim odlukana, o Kojima je bilo rijeti u po- laviu 0 vrstama odluka, Medatim, buduéi se te odluke donose na jedan od ova dva nagina odluéivanja, ovdje éemo pokusati objasniti ito se razumijeva pod programiranim, a Sto pod neprogramiranim odluéivanjem. 5.1.1, Programirano odludivanje Programirano odluéivanje jedan je od natina odiuéivanja kojt se koristi za rjesavanjo rutinskib problema. Dakle, u svim onim situacijama odhudivanja kad se donositelj odluka sueéava ¢ poznatim, evakednevnim, rt tinskim problemima, koristit.ée se programiranim odluéivanjom. 7Programirano odluéivanje Karakterizira poznata procedurs, postu pak odnosno koraci 1 odlusivanju. Taj nagin odlutivana Koristi se za rieSax vanje problema koji se ponavljaju.! Analizirajuéi struktaru odluéivanja po pojedinim razinama od vvanja, uotit éomo kako se programirano odludivanje koristi na svina va nama odludivanja, ¢ tom razlikom Sto se vige razine managementa Koriste programiranim odfuéivanjem w manjoj mjeri za razliku od nitih ravina ma: nagementa kod kojih je programirano odluéivanje dominantno. Programirano odlutivanic koristi se za rjedavanje strulsturiramih problema,’ koji su poznati i jasni pa ne predstavljaju nizakve posebne tesko: ée donositelju odluka. Programirano se odludivanje, u pravilu, odvija u uyje tima sigurnosti. Programirano odluéivanje, kako istide R. L, Daft, karaktevizira: a) dobro struleurirani problemi koje treba rijesiti; b) jasm’ kriterji provodenja procesa odluéivanja; 0) primjerena dostupnost informacija potvebnih 2a od- Iugivanje; d) lako odredivanje inagiea za rjesavanje problema ie) postojanje zelativne sigurnosti kako ée izabrana inatiea biti uspjesna, $ obzirom na to sto se Kod programiranog odlutivanja radi o jed- nostavnijim problemima koje je lako rijelti, to je ne samo potrebno, veé i jedino moguce, generiranjo manjeg broja ina¢ica za rjesavanje problema. 5.1.2. Neprogramirano odlutivanje Za raalikea od programiranog odlutivanja neprogramirano odlu- panie primjenjuje se u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavlja: ju,* dakle, u novim situacijama odnosno u situacijama koje se javljaju prvi put. U procesu neprogramiranog odlutivanja nema poznatih postu. paka, procedura i modela odlutivanja, veé je svaka situaeija nova, sluéaj za ssebe i treba je xjedavati pojedinaéno. Naravno da je za donositelja odiuka ncusporedivo toze neprogramirano odluéivanje, medutim, ono mu s druge strane mode pruZiti ne samo veéi napor w iznalaZenju rjetenja i donosenju najboljih odluka, veé i prostor i vrijeme za stvaralacki potieaj i kreativnost. “Harold Koons, Heine Weibrich: Basentiate of Manogement, Pith Raltion, Me Gras Publishing Company, New York et. 1980. sr. 115. 2 Harold Koonts, Heine Werks op. et pd ar 118 ® Rickard L. Dojt: Organization Theory aned Design, Fourth Rat Company, Saint Paul ee, 1902, st 306, * Meszon M, Albrt M,, Khedour F: Management, Horner and Row, New York, 1985, st. rm 1, West Publishing Neprogramirane odlugivanje koristi se za rjegavanje nesigurnih ‘odnosno neizvjesnih situacija,° a Gesto puta te situacije zahtijevaju subjek- tivno odluéivanje donositelja odluka, koje se ne moze »uhvatiti« 2a neke ob- jektivne parametre u odluéivanju, Neprogramirano odludivanje, proma R. L. Daftu,® karakterizira: a) slabo definiranje problema o kajem se odluéaje; b) primjena samo u izvan- rodnim situacijama; ¢) primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju; ¢) genevivanje malog bojsinatea te rjeSavanje problema, a najeste samo jedne. Dok se programirano odlutivanje koristi u rjesavanju strukturira- nih problema, neprogramirano odlutivanje bavi se nestrukturiranim proble- mima Koji su novi, nejasni i slabo definirani _____ Neprogramirano je odluivanje najéesei oblik odludivanja na vigim razinama managementa, a posebno na ragini lop managementa, lako se radi o yelativno manjem broju neprogramiranih odluka u odnosu na ukupan broj odluka koje se donose u poslovnom odludivanju, ipak se radi o odlukama od najveée vaznosti zbog éega neprogramiranom odlui posvetiti paznju. S obzirom da je neprogramirano odhéivanje neizyjesno i poveza- no s puno nepoznanica, a temeljeno na ogranigenim informacijama i znanju. donositelja odluka, ono je u manjoj mjeri racionalno, zapravo se temelji na subjektivno} racionalnosti. Neprogramirano odluéivanje temelji se na intui , iskustvu i znanju donositelja odluka, 5.4.3. Medusobni odnos programiranog i neprogramiranog odluéivanja Programirano i neprogramirano odluéivanje javljaju se kao dvije krajnosti u procesu odlutivanja koje se razlikuju po: vrstama odluka; uesta- osti donosenja odluka; ciljevima koji se postavljaju pred donositelje odiuke; dostupnim informacijama za odlutivanje; posliedicama donesenih odluka; Yazinama na kojima se donose odluke; vremenu potrebnom za odludivanje i osnovi na temeliu koje se odluke donose, kao Sto to pokazuje slika 5.1.7 * rtd Ronn, Heine Wace po I 118 © Richard B Dat op ot pod 2, er 6 7 @. Moorhead, KW. Grifin: Organizational Behavior, Second Edlition, Huohton Mifion Company, Boston ete, 1989,, str. 520, . 9Nati actin __sioven Znatsie Progaritane oduke | Neprogiamane oduke Veta edute Dob srukturrane inde srstunrane Staho sa ponavlpi Sg Usestio! Site ¢ Nove i neuebigae Gi bon pee Nejsei inforacie Loko dostupne Nedostne, neji kanal Poshedice Marie ese Grganicaleta rato | Nee rate Wi anne iam petmine | kato Relat dugo Sonja Pravii oeluzivanjs, ‘Prosudba i kreativnost Temel gesen] -dogovoreni postupci Slike 81. Znagajke programiranih i neprogramiranih odluka Na temelju jasnih i prepoanathivih: znaéajki programiranih i ne programiranih odluka donositelju odluka bit é¢ vrlo lako prepoznati o kojim je odlakama rijeé w Konkretnim situacijama odlutivanjo, Kijuéna difereneijacija izmedu programiranih i neprogramivanih odluka temelji se na tome rjegavaju li se odludivanjem strukturirant ili re. strukturirani problemi, a time je implicirana i razina odluéivanja na kojoj se odhiéuje o pojedinim vrstama problema. Stoga bismo odnos izmedu programiranog i neprogramiranog odlucivanja te prirode problema 0 kojima se odlucuje kao i razine na Ihojoj se donose odiuke mogh prikazati kao na slici 5.2 Ii slike 5.2. vidljivo je kako postoi znatna razlika u odluéivanju iz edu azine top managementa i npr. najnitih razina managementa 1 pod zeen, Tako ée top management najvedi dio odluka koje donosi donositi po nagelu neprogramiranog odludivanja, a to ée biti odluke koje se ut najveto} mjeri Lig nestrulturiranih problema, Nasuprot top managementu na nizim, yazinama managementa odluéivanje éo biti programirano i to za vjeavanje strukturiranih problema, tj. takvih koji se javijaju uistom naginu izvodenja, Usporedimo li ovu podeljinu distribueiju prirode problema i privo- e odludivanja po pojedinim razinama managementa s revultatima jednog novijeg istrazivanja,? wotil Gemo odstupanja u korist-veteg postotia progra- riranih odluka na najvisim razinama managementa. Naime, prema ovom is ©, Sileaica: Manaersko odludivanie, feat na snyjctovania »Gospadersko petite Hecate, ite hae w 19044 w onganctestHonishog drastaekanomist, Opatin 16.18. XU 1095, 150 ‘Shien Notes satan Razina Priroda Peed ‘managementa problema alucivania raja peswarturtany razina problem ‘Fepreaancano| calutivatie sajna} stk taza’ |__prebens programirane oaluivanje ‘Sika $2, Priroda problema i priroda odludivanja na pojedinim razinama managementa, tradivanju manageri najvise razine managementa u poduzecu donose éak 46% programiranih odluka i svega 54% neprogramiranih odluka, a ima i po jedinaénsh sluéajeva kod kofih na neprogramirane odluke otpada svega 20% svih odiuka top managementa, a Eak 80% njihovih odluka su programirane odluke. Prema teorijskom modelu odluéivanja na razini top managementa bilo bi za ozekivati znatno vedi broj neprogramiranih odluka w odnost. na programirane, Bez. obzira na to je li odlutivanje programirano ili neprogram ano, su strukturiranim ili nestrukturiranim problemima, svaki donc- sitelj odluka nastofi iz procesa odlugivanja izaéi s pozitivnim efektima, Por tivne efekte bit ée teZe ostvariti kod neprogramiranog odluéivanja i nestruk- turiranih problema nego kod programiranog odlutivanja i strukturiranih problema, Nema procesa odlucivanja koji u sebi ne sadr2i i pozitivne i nega- tivne posljedice. Donositel} odluks mora izabrati onu odluku koja ima puno vike pozitivnih nego negativnih efekata. Razlike femedu programiranog i neprogramiranog odlutivanja od: nosno izmedu prograntiranih i neprogramiranih odluba bit éjo5 jasnijo ako navedemo, ne samo koju vratu problema rjeSavamo jednim od ta dva na ina odludivanja, veé i kako i na koji nagin to radimo, jj. kojim postupeima. Sve to skupa, radi cjelovitosti razumijevanja ove problematike, treba pot Ikrijepiti i konkretnim primjerima, kao Sto je to prikazano na slici 6.3.° PH Donnelly, de dL Gitson, dM, foncetch: Fundamentals of Management, RUIN, Cheng ete, Ninth ition, 1908 ate 127. 181Nobo etna sa aaa Foon) Pawurel Sina Bogemrana [Repsitien, [Pravin | aeisotrade nie en stoves, | Ealoupoes speratnl |e sstr orate pica Perake (za ups, (apikacte) Baca Provema boosie 26 meteo Vad’ Keen roerog ‘esis duoedeau save Neprogramirana | Kompleksan, Kreativno | Biznis: Uvodenje novog Seumrne | AGene” | pole ‘probjema, Fakultet: lagradnja nove skolske clonic Boinica: Reagiranie na pojavu epidemie (neke) bolest u-regi Viada: Rjesenje inflatornog rasta cena, Slica 53. Tipovi managerskih odtuka Progtarirane i neprogansrane ode proaaze irae vista problema kone se raleiim vsiama postunaea Management kompanije trebao bi, poput primjora na sliei 5.3, ka- talogizirati sve predvidive i moguée odluke u kompaniji sa stojalista proble- ‘ma koji se takvim odlukoma rjeSavaju i nagina kako se ti problemi rjesavaju te ih razvrstati u programirane i neprogramirane odluke. To je potrebno i radi rasterecenja top managementa, koji se, nerijetko neopravdano, bavi i rjeSavanjem pitanja i problema nizih razina managementa, U procesu programiranog i neprogramiranog odlutivenja donositelj odluka nalazi se u dvostrukim teskoéama. $ jedrie su strane lakie odluke, odluke koje se ponavijaju, dakle programirane odluke koje moze donositi na racionalan nagin po nekom pomatom postupku odnosno algo rit, dok su s dvuge strane teze odluke, dalle neprogramirane odluke koje mora donositi intuieijom, jer kod tih odluka za racionalan pristup od lugivanju najéesée nema ni vremena, a ni clemenata potrebnih za odluci- vanje, 0 tome posebno treba voditi raéuna u odluéivanju, a ta sposobnost donogenja odluka intujcijom razlikuje jedne managere od drugih. Oni koji tu sposobnost posjeduju postaja lideri, vode, za rarliku od onih drugih koji tu sposobnost ne posjeduju pa donose pogresne odluke. 182 Diferenciranje na programirane i neprogramirane odluke odviia se iu samom tijeku procesa odluéivanja koji se realizira kroz poznate faze oc- nosno korake w procest odluéivanja, Ukoliko s¢ tijekom procesa adludivanja uuoéi da je rijeé 0 programiranim odlukama, proces edluéivanja bit ée kradi i bri, 20 razliku od neprogramiranog odluéivanja koje ée trajati duze zbox potrebe prikupljanja dodatnih informacija za generiranje svih mogucih ins ica xjesenja problema, kao i za vrednovanje tih inatica, kao Sto to trlo lijepo pokazuje slika 5.4." stove ee) Teens potona ova iow dt estaba iene cee ose en aie ‘rz sah senabe sora ie dope as ‘Scns ee Tae — ele Reconin nario none snap ntti, icbgiansretusopenicen: inraaie Sika 5.4. Model odluéivanja u praksi Iz slike 5.4. vidljiva je naglagena vainost informiranja u procesu odludivanja i to u svako} fazi tog procesa, kao i dudina trajanja procesa od- Tugivanja u ovisnosti od toga donose li se programirane ili neprogramirane odluke. © G, Moorhead, R. W. Grifins op ct pod I ste 512Natov edna Pitanja za provjeru znanja: 4. $ obairor na probleme i pitanja o kojima se odlucuje, mozemo govorit 0 duije viste odludwania. Koje su to vrte odlutivanja? 2, Sa stojalista nosiola procese odluivanja tho sve moze odivat u po- duzocu? 3. Navedite osniome naéine odlusivanja u podtzecu U kakvim okolnostima donositel odluke mote odutivati? 5. U kakivom su medusabnom odnosu programirano I neprogramireno od- Iueivanje s programiranim | noprogramiranin odlukema? Sto je to programirano odlueivanje? Navedlte znecajke programirariog ‘oalucivaija 1 siuacie u Kojima se korsl: programirano odlutivanje? KKoje se razine managementa u veéoj mjes! Konsle programiranim od ugivanjem? Sto je 1o neprogramirano odluéivanje? U kojim se situacijame koristi ne- programirano odlucwanjo? Slo karakteriira neprogramirano odluciva- je? Na Kolin se razinama managemanta Konsh neprogramiano Od- weivanje? U kakvom su medusobnom cdnosu prroda problema 0 kojemu se od- Ieuje, natin odlutivanje irazine mantagemonta na kojima se cdlutuje? 2. Koje su fo dvostuke te8kote w kojima se nalazi donasitoy odluka uw procesu programiranog ednasno neprogramiranag odlucivanja?, 5.2, Pojedinaéno i skupno odlucivanje Odluke u poduzeéu, kao uostalom i drugdje u Zivotu, mogu dono. siti pojedined ili skupine. U veéini poduzeéa pojedinci su u pravilu zaduze za donoenje adluka. Najveéi broj odluka donose manager’, koji se nalaze nna razligitim organizacijskim razinama u poduzeéu, Tako odluke donosi di- rektor poduzeéa ili predsjednik kompanije, ali i manageri po svim oxganiza- cijskim razinama u poduzeéu, Medutim, odluke donose } izvréni radnici na svojim radnim mjestima, Isto tako svi oni mogu biti sudionici odnosno sub- jekti skupnog odlucivanja. 154 Organizaciiskim sredstvima u poduzeéu propisuje se nagin na koji se donose pojedine odluke, tj. je i pofedinatino ii sleapno, Nagin odludivanja ovisi io vratama odluka pa ée se razlikovati od luzivanje o sivateskim, taltigkins ili operativnim odnosno rutinskim odlu kama, Dok ée operativne i rutinske odluke biti u pravila pojedinaéne, dotle Ge taktitke, a posebno strateske odltke, koje su od najveée vainosti za pod 2e6e, bili najéesée skupne, bilo da ih donosi najvi8i organ pravijanja w po- duzeéu, skupStina dionigara ili nadzorni odbor na koji skupStina dioniéara prenosi odredene ovlasti u odlutivanju. Znatan broj odluka donosit Ge i ma- nagerski timovi po razligitim razinama managementa, bilo da su one propi- sane formalnom organizacijskom strukturom, bilo da su neformalne. Dalle, odluéivanje je sloien proces donosenja mnogobrojnth odlu- ka u koji su wkijuéeni svi alanovi organizacfje, bilo kao pojedinc ili skupine. IstiGlanovi organizacije koji donose pojedine odluke pojedinaéno, tj. kao po- jedinci, za donoSenje nekih drugih odluka javljaju se kao élanovi skupine koja donosi odluke. Dakle, odluéivanje u osobnom ili obiteliskom Zivot ili pak od- lugivanje u poduzeéu, Skolt, wornict ili bolnici npr. mote biti pojedinatno i/ili skeupno. Hoée i odluéivanje biti pojedinatno ili skupno, ovisi o slozenosti problema o kojima se odluéuje. U pravilu, ako se radi o fednostavnijim pro- blemimea, odluéivanje ée biti pojedinaéno, za razliku od sloZenijih proble- ‘ma kod kojih ée dominirati skupno odluéivanje. To je samo opée pravilo od Kojega éo u Zivotu, u prakst biti puno odstupanja, To anati kako ée se pojedi natno odhuéivati i onda kad je rijoé 0 slozenim, nedovoljno precizno definira- nim i nejasnim problemima i obratno. Odgovor na pitanje kada je bolje koristiti pojedinaéno, a kada skupno odlucivanje nije samo teorijsko veé i praktiéno pitanje, Na to je pi inje LeBko dati precizan odgovor i to iz nekoliko razloga. Odgovor na to pi- nje ovisi 0: a) visti oduka koje se donose, b) znanju i sposobnosti onih koji odlucaju, ) vremenu koje stoji na raspolaganju donositelju odluka i d) ‘tip odnosno vrsti procesa odludivanja. Odluke manje vagnosti, odnosno svakoduevne operativne odluke aonosit ée u pravilu pojedinei, za razliku od najvaznijih oda koje Ge se donositi skupno, Medutim, bit ée situacija u poslovnom odludivanju kad ée j odluke od najveée vatinosti za poduzeée donositi pojedinac, Visa razina znanja i sposobnosti koja posjeduju neki pojedinet utjecat ée na pojedinaéno odluéivanje, za razliku od nekog drugog pojedinea koji Ge zbog nedostatka znanja pribjegavati skupnom odludivanju, S druge pak strane postoje odluke za tie je donoenje potrebno posiedovati razligita polivalentna znanja najv ja ne posjeduje nijedan poje © Greny Moron, Ricky W. Grif: Oraicational Behavior, Second Edition, Houghton Mifin Compan, Boston te, 1989, str 9481 takvim situacijama skupno odludivanje jedini moguéi nagin odluéivanja. To posebno vrijedi za istrazivatke i struéne timove koji trebaju donijeti neku od- Iuku. Svaki od dlanova tima specijalist je za odredeno podrugie pa samo kao tim, kao cjelina mogu meritorno odluéivati, Vrifeme koje stoji na raspolaganiu donositeljima edluka vazan je imbenik opredjeljivanja w izboru imedu pojedinaénog i skupnog odhuiva- nja. U pravilu se pojedinaéno odluéuje u situacijama kad donositelj odluke nema dovoljno vremena za odludivanje jer odfuku moza donjjeti velo brz0 o@- nosno u najkragem moguéem roku. Nasuprot tome, kod svih oni odluka 2 koje nam ostaje dovoljno vremena za odlutivanje, opredijelit éemo se za skupno odluéivanje jer raspolotivo vrijeme omoguéava generiranje vecog broja inavica rjesenja problema, kao i veéu moguénost izbora najboljeg: rje- Senja, I konatno, ovisno o tipu odnosno vrsti odluéivanja za neka pi- tanja i probleme bit ée bolje pojedinatno nego skupno adlutivanje. Nasuprot tome, u drugim situacijama, u Kojima od oiredene odluke ovisi buduénost cijelog poduzeéa, odutivanje ée biti skupna jer za takve odluke treba puno vise znanja, sposobnosti i iskustva koje najdeSée ne posjeduje jedna osoba. $ druge pak strane, odluéivanje o buduénosti kompanije tesko moze na sebe preuzeti samo jedan pojedinac jer to predstavija voliki pritisak na tx osoby. Sto ako ta odluka bude neuspja8na? Skupnim odluéivanjem ta) so pritisale na pojedinea smanjuje, odnosno on se dijeli wvutar skupine na sve élanove sku. pine kao donositele odluke pa je u takvim uyjetima znatno lake odludivati 8.2.4. Pojedinaéno odludivanje Pojedinaéno odlucivanje jedan je od dva osnovna navina odluét- vanja s obzirom na nositelje procesa odluéivanja. Pojedinaéno odlusivanje Karakterizira Ginjenien da odluke donosi jedna esoba odnosno pojedinac. ‘Zbog same te Cinjenice pojedinaéno odluéivanje u veliko) se mjeri razlikuje od skupnog odludivanja. Razlika je najveéa u pogledu broja sudionika u pro- cesu odluéivanja (1. skupina), a ie nje proizlaze i raalike u naginu odluéi vanja kao iu vremenu trajanja procosa odluéivanja, Pojedinaéno edlusivanje u pravilu je brie i jednostavnije, mada ne mora biti i lakée ¢ obzirom da odgo: vornost za pogredne edluke snosi samo jedna osoba. Premda je pojedinaéno odluéivanje, u pravilu, bre od skupnog. odluéivanja, ako ga promatramo s aspoka razligitih pojedinaca kao dono: sitelja odluka, ono moze biti bre é sporije, Hoce li pojedinacne odluéivanje biti brze ili sporije, u prvom redu ovisi o znanjima i spasobnostima koje po: -sjeduje osoba koja odlucuje, ali i o znaéajkama pojedinca kao osobe. 156 sieves Hetmoane Prema tipu kavaktera, pogledu na fivot i sligna razlikovat éo se po- jedini donositelji odluka, Tako ée npr. Jjudi s évrstim stavovima i pogle- dima na Zivot odlutivati byzo i sigurno, a u odluaivanja ée raumatrati samo manji broj inagica, za razliloa od onth koji su nestrpljivi | koji ée donositi od. Inke brzo, ali éesto puta na temelju nedovo jnog broja informacija i ne tru deci se potraziti dodatne informacije. Pored ovih tipova karaktera postoje i stabilni odnosno mirni tjudi koji sw najprikladnyji za dugoraino odluéi- vanje."* Pojedinaéno ée se ui pravilu odlutivati 6 jednostavaijim prob: Jemima za éije je rjeSavanje dovolino zanje jedne osobe, © pitanjima od manje vaznosti za paduzeée, o onim pitanjima o kojima se mora brzo odludi- vati, kao i o onim odlukama dije posljedice pogadaju mani broj judi ‘To, medutim, ne znati kako se ponekad pojedinatno nege odluct vati i o najslozenijim pitanjima i probleminia, éije ée negativne posijedice, abo pogresno donesene odluke, snositi svi zaposleni m podizecu. Povijest minogil: syjetski poznatih kompanija prepuna je primjera odlugivanja uw jima su predsjednici kompanija, kao prvi ljdi Kompanija, donosili odluke oje su svojim posljedicama mosie znaciti imzetan uspjeh ili krah tih kom- panija. Upravo oni uspjesni donositelji odluka, kao i njihove kompanije, postali su poznati bag zbog tih svojih, za to vrijeme, avangardnih odnosno smyjelih odluka, 2a yazlikt od onih drugih koji su izabrali pogresne odluke Koje su éesto puta aaéile ne samo kraj njihove managerske kavijere, veé i kraj njihovih kompa Manageri se razlikuju po brojnim znaéajkama, medutim, njihova je najvazmija odvedniea upravo ona koja je vezana uz odludivanje, fj. na nagin Kako donose odluke, bole veéi, donose li bole ili lofije odluke. Odluéivanje odnosno odluka krajnji je rezultat odnosno oatput njihova cjelokupnog rada po gemu se oni i vrednuju kao uspjedni ili neuspjedni donositeji odlula. Sve dstalo u njihovu posl manje je vazno. Mogli bismo reéi ~ has kao Sto je 2a je dan nogometni tim vazniji rezultat koji je taj tim postigao, tj. je li pobijedio protivnitku ekipu, nego kako je igrao, tako je i za managera kao donositelja odluka vaznije kakve odluke donosi nego kak ih donosi, To jednako vrijedi, kako za pojedinaéno odluéivanje u businessu, tako isto i u Zivot odnosno politiei Mnoge poznate povijesne liénosti, predsjednici kompanija, dréav- nici ili vojskovode upravo su to postali bag zalo &to su znali danosili dobre odhuke. Ostale, koji su donosili pogresne odluke, povijest je zabiljezila kao gu- bitnike. Zato i kazemo da je sposobnost donodenja dobrih odluka najvaznija vjeitina managementa. Ako pojedinacno odludivanje, kako navodi R. L. Daft, promatramo poticije managera koji odluéuje, onda se ono moze opisati na dva naéina:!* Gregory Moorhead, Ricky W. Grif op. et pod 8, er. 21/8 chan be De wp. pad a str, 246 187Nin eases skeen a) Prvi je racionalan pristup, koji sugeriva nagin na koji bi mana: geri trabali donositi odluke. ) Drugi bi se mogao nazvati ogranigena racionalna perspek- tiva, koja opisuje nagin donogenja odluka uw kyatkom vremenu i uz ogra. nigena svedstva. ‘Naravno, odludivanje w idealnim uvjetima podrazumijeva raciona- Ion pristup. Medutim, najéesée u odluéivanju uvjeti nisu idealni niti su nam sve informacije destupne, a niti su nam poznati svi parametri za odluéivanje pa najveéi broj odluka donosimo u uvjetima ogranigene vacionalnosti. Prema drugom misljenju! (3 obzirom na pristup odluéivanju, po: stoje Setivi tipa pojedinaénih donositelja odluka. Jedan je tip iracionalna osobtt koja predlaze odvedenu odluku unatoé strahovima i ijeskobi. Takve st odiuke vodene nesyjesnim motivima u pozadini kojil su veé navedeni sb hovi. Drugi tip donositelja odluka predstavija hreativua (samoaktualizire: juéa) osoba koja 1 odiuéivanju slijedi potpuni razvoj svog unutarnjes »jas ‘Odluke sir vodere Zeljama za viastitim razvojem i afirmacijom pa vanjskih faktora, Treéi tip denositelja odluka jest klasi¢nt ili racionatni od- nosno ekonomsbi tip koji predstavljaju donositelji odluka koji su potpsno informirani i ekoromski motivivani da donesu odluku u uyjetima objektiv nosti, Poznajuéi sre moguée inaéice i njihove posljedice, ont izabiru racional- no najbolju odluku. I kenaéno, Zetvrti tip donositelja odluka jest administret- tivni odnosno bikevioristi@ki tip koji donosi odluku u uvjetima ogvanigene racionalnosti, av odhtdivanju tezi prihvaéanju, ne najbolje inagice, veé prve prihvatljive inadice rjeéavanja problema, S obzirom na sklonost i nesklonost riziku pojedinaéni donositelji odtuka dijele se na:! izbjegavatelje problema, rjesavatelje problema i tragatelje za problemima. Fzbjegavatelji problema imaju nisku tolevan ciju prema neizvjasnosti i riziku pa, s obzirom da ne vole riskirati, izabire inagicu rjeéavanja problema sa sigurnim posliedicama, Rjesavatelfi prob- Tema oni su koji imaju srednju vazinu tolerancije prema neizvjesnosti § riziku, a kad se euoge « problemima, ne pokuéavaju ih sprijetiti. Tragatelit 2a problemima ljudi sa koji toleriraju nesigurnost i rizik u odlueivanju, &to za njih predstavlia izazov, a zndovolistvo nalaze u suprotstavijanju neizvje- snosti Pojedinaino odludivanje, baé kao i skupno, ima neke svoje pred nosti i nedostathe. Najvaznija je prednost pojedinaénog odlusivanja ta Sto je to brz proces odlutivanja s obzirom na ginjenicu da je pojedinac brii od skw pine. Druga prednost pojedinaénog odluéivanja ogieda se u tome Sto se kod nekih vaznih odluka preferira misiienie jedne osabe, jeduog struénjaka, W Randall B Dunham, Jun b Preros Management, Scot Foresnaa ad Comes Glenview, Mino\s-Eonten, England, 1969, sr. 129/200. 2 Rando Bear, vo Ia Pero: om et pod 1 st 222. | Shaves Nai seston Koji je najmeritornij kod odlusivanja o nekom problem, Nadalje, prednost pojedinaénog odluéivanja ogleda se iu tome Sto se time izbjogavajt problemi sleupnog odluivania, kao Sto je skupno miiljenje, Sto inaée oteiava i ospo- vava proces odluéivanja. Za razliku od prednosti najveéa slebast pojedina 1g olluéivanja ogleda se u tome sto pojedinac objektivno moze generirati ‘anji br9j ideja, kao i manji broj inagiea 2a rjeSavanje problema nego sku pina, Sto je razumijivo obzirom da se skupina sastoji od veéos broja po: jedinaca koji kao skupina, u pravilu, vige znaju nego pojedinac."® Steupno odludivanje predstavijia natin poslovnog odiuéivana ili odluéivanja uopée u kojemu odluke donose skupine Ijudi struktarirane po razlititim osnovama. Osnova za formiranje skupina moze biti viasnistvo, managerske funkeije, zajedniéki rad na nekom poslu i Znatan bro} odhuka u poduzeéu donosi se po Iuéivanja. Skapne odtuke donosi veéi broj pojesinaca koji zajedn jeSavanju nekog problema. O skupnom oduéivanju moiemo govoriti kao 0 odluéivanju skupstine dioniéara, nadzornog odbora, neke veée ili manje sku- pine managera odnosno zaposlenih. Skupno odluéivanje angazira veéi broj sndionika u procesu odhutivanja, au pravilu i traje duze od pojedinaénog od- Inéivanja bag zbog veéeg broja sudionika u tom procesn. Veéi broj sudionika 1 skupnom odlucivanju s jedne strane demokratizira odlusivanje, a s drage a Gini sporijim i skupljim. Dakle, broine odluke koje se donose u poduzeén, a ima ih na sto- tine pa i tisuée, donose manje ili veée skupine. Odlucivanjo, kako formalnih, tako isto i neformalnih skupina, posialo je uvrijezeno pravile odhuéivanja w mnogim kompanijama. Tako npr. u poznatoj inovativnoj kompaniji 3M," ko- ja ima dinamiéan razvoj, nekoliko stotina skupina, koje broje izmedu 4 i 10 Hudi, odluéuje o novim proizvodima, Skupno je odluéivanje neosporna dinje- nica organizacije modernog vremena. Skupno odlusivanje ne bi trebalo mijesati s participacifom rad- nikea u procesu odluéivanja, jer skupno odluéivanje podrazumijova ukijuéi vvanjo manjog ili voéeg broja élanova organizacije, najéeaée managera razli Gitih razina wproces odluivanja, za razliku od radniéke participacije koja po- drazamijeva ukljuéivanje radnika u proces donosenja odluka. Gregory Moorhend Ricky W. Grif: op. el. pod 11, st. 49 "1 Joseph Ret, Linda N. Jul: Managing, Scott Foresmen and Copan. Gleariew Mois, London, Beglan 1985, sr. 299. 159Nev olaania suaves Danas su podijeljona misljenja managera u pogledu wlijuéivanjs radnika u proces odluéivanja. Neki se manager’ boje da bi tne izgubili kon: trolu nad organizacijskim jedinicama kojima upravljaju, iako to ne mora biti sluéaj. Naimo, radnici ne moraju biti ukljuteni w eve faze procesa odluéi vanja, Oni mogu znatnije eudjelovati u fazi identifikacije problema, kao iu fazi generiranja inagica za rjegavanje problema, ali ponckad ili uopée ne mo raju sudjelovati u fazama vrednovanja inadica i donosenja odluka. Pritom manager stalno mora imati na umu kako ée radnici biti matno motiviranifi za rad ako imaju potrebne informacije i uvid u ono gemn se odluéaje, kao i ako imaju osjeéaj da stvarno doprinose procesu odluéivanja.® 6.2.2.4. Znaéajke skupnog odluéivanja Osnovna je anaéajka skupnog odluéivanja to Sto odluke donose Avie ili vi8e osoba odnosno manja ili veéa skupina. Te skupine karakterizira sljedeée:"” poveruju ih zajedniéki interosi; dlanovi skupine mnoraju medu sobno komunicirati; lanovi skupine dijele medusobno uloge 2a ostvarivanje zajedni¢kih ciljeva skupine; svaka je skupina u pravila podskupina neke vece skupine, a isto tako i sama mote imati svoje podskupine; radi uspjcha odlusi- vanja u skupini dlanovi skupine moraju se pridriavati ubvrdemih normi po- naSanja u skupini.. Da bi dlanovi skupine mogli djelotvorno odlutivati, moraju biti in formirani o problem 0 kojem se odluéuje. Koliko ée skupina biti uspjeina a odiuéivanju, ovisi o ponafanju njezinih Clanova, a posebno vod, koji mora biti u moguénosti kombinivati njihove pojedinagne snage u jednu zajednichu. snagu orijentiranu na ostvarivanje zajednickog eilja. Najvaznije gimbenike koji utjedu na uopjednost skupnow odludi- vanja. prikaznjemo na sliei 5.5.2 Dakle, za uspjok skupnog odluéivanja vazan je sastav skupine koja donosi odluke, veliéina te skupine, norme ponaganja xi skupini te postojanjo kohezije izmedu élanova skupine Koja odluéuje o nekom problemu. Svaki od ovih Gimbenika u veéoj ili manjoj mjeri odreduje uepjeSnost j kvalitetu skup nog odluéivanja. S obzirom da u skupnom odluéivanju odlke donosi veci bro) éla- nova, skupno odhudivanje bit ée razligito od pojedinaénog, jer svaka osol kao élan skupine sa svojim znanjima, sposobnostima, osobnim znagajkama i temperamentom utjeée na odiuéivanje. 185 R Gordon, R. W. Mandy A. Sharplin, S. . Promenwe: Management and Organiza onal Behavior, Allyn and Bacon, Boston, 1990.5. 194/195. "© Gregory Moorond, Ricky W. Grif: op cit, pod 8, rt. 654 2 Gregory Moorhead, Richy W. Griffin: op. ce pod 7, st. 273 160 ‘sawn ages evan Satya vein USPJESNOST SKUPINE Kohezivnost (unutesnja a povezanost) - Sika 5.5. Cetiri éimbenika koji utjeéu na uspjeBnost skupine ‘Skupno odlutivanje u pravilu je sporii i slozeniji natin odlutivanja od pojedinaénog odluéivanja, jer u njemu sudjeluje veéi bro} élanova zbog. Bega proces odlutivanja i traje duée vrijeme. Ipak je na odredeni nadin skup- no odludivanje 2a donositelje odluka i laksi natin odluéivanja s obzirom da odgovornost za odluke na sebe preuzima skupina, a ne pojedinei. A uvijek kad se odgovornost za odluke dijeli, posebno kad se radi o promasenim o¢- nosno pogresnim odlukama, pojedincima je lakée sudjelovati u tom procesu jer nije ava odgovornost, odnosno pritisak od moguée pogresne odlulke, samo na njima kao pojedineima, Hoée li odluéivanje u skupini biti brie ili sporie, ovisi oe znanjima i sposobnostima élanova skupine, ali i 0 tome jesu li njihova znanja komple- mentarna, konkurentna ili istovrena. Na slici 5.6. prikazujemo razlite skupine donositelia odiuka s ob- ‘irom na znanja njihovih élanova. U skupnom odluéivanju postiéi ée se najbolji rezultati ako su zma- nja Elanova skupine komplementarna, a najslabiji ako su ona konkurentna, ‘odnosno istovrena. Kod konkurentnih zanja dlanova skupine homogenost skupine bit ée slaba ili nikakva, odluéivanje ée trajati duZe, a pitanje je i kakva ée odluka biti donesena, Kod istovrsnih znanja élanova skupine odluei- 161obo eatnanis 1) Clanovi skupine 5 ) Glanoul supine s ©) Glanoui skupine s omplementarim onkurentnima istovrsnim i scrim znanjma znasiima znanjima Slika 56. Skupine donositeja odluka # ebzirom na znanja ajinovih élanova vanje ée biti rlativno br2o, ali je pitanje hoée li biti donesena najbolja od- Jka, s obzirom na manja moguénast generiranja razligitih inagica rjefenja problema kod élanova istovrsne (homogene) skupine. Zuatajke skupnog odlutivanja ovisitée io tipovima Ijudi koji tine kupinu, s obzirom na to jesu li sligni ili isti po karalter odnosno stilu od Jusivanja j nasina gledanja na problem. Istovrsn ii slién tip judi olaksava odluéivanje, dok ra2liti tipovi judi u skupini koja odluéuj, doduse, uspora- vaju proces odlutivanja, ali zato generiraju vedi broj inadica rjeSavanja prob: Jema i donoee, u pravily, bolje odluke. Na skupno odlusivanje utjecat ei status i moé pojedinih élanova skupine, Oni pojedinei koji iz ovih ili onih razloga wiivaju veliki autortet, a 1 to inaju i odgovarajuéu moé u organizaciji,snazno e utjecati na sve da nove skupine kao ina odlutivanje u skupini. Nerijtko 6e se preostaliSlanovi skupine povesti 2a njihovim mialjenjom i zauzimat ée se odnoeno podriavat Ge ont inaéicu rjedavanja problema koju predlaze vodedi alan skupine, To je ujedno i jedna od opasnosti skupnog odludivanje s obzirom na to Sto tan shupine s najveéim auloritetom ne mora uvijek biti i najboli w odabiranju inngica rjeSavanja problema, Problem odluéivanja u skupini postaje jof stoZeniji ako skupina ima dva podjednako jaka Slana nasuprot ostalim élanovima, s dijametralno suprotnim gledanjima na rjeSavanje problema o kojem se odlucuje. Stoga se preporuéa da se kod formiranja skupine vodi rafuna o tome imaju li svi fla- nevi skupine podjednak status, autoritet i mo¢ u organizac Skupine ée odludivati o onim pitanjima i problemima dije riegava- je 2ahtijeva znanje veéeg broja Idi. $ obzirom na to da skupinu Gini zbroj pojedinaea, to onda 2aéi da svi oni tipovi judi i njhove znaéajhe, Koje smo 162 ‘svica acm oasunia ‘opisali kod pojedinaénog oduéivanja, kao taki ulaze iu skupinu i uljeéu na odlugivanje u skupini. ‘Skupno odludivonje razlileuje se od pojedinaénog i po tome Sto u skupini postoji veéa spremmost za donoienje riskantnih odluka” bai zato Sto se rizik za pogredno donesene odluke dijeli na sve danove skupine pa se svaki Glan skupine osjeéa osobno manje odgovornim. S obzirom na razliit sastav skupine, kao i manji ili veti broj Zla nova u sleupini, moguée je o€ckivati Kako ée se uvijek naéi barem jedan étan skupine koji je spremniji od dragih za donodenje riskantnih odluka, Ako je taj lan skupine uyjerifv u argumentaciji odluke za koju se zalaze, on ée utje- cati ina stavove ostalih anova skapine koja treba donijeti neku odluku. 5.2.2.2. Vrste skupina U skupnom odludivanju sudjeluju raaligite skupine koje mozemo Masificivati u sljedece vrste: a) formalne i neformalne, b) privremene i trajne, ¢) homogene i heterogene i d) velike i male. ‘Svaka od ovih Klasitikacija skupina u procesu odluéivanja izvriena je po jednom od naéela na kojima se formiraju skupine. Tako je kod podjele na formaine i neformaine supine bitan status elanova skupine u organi zacijsko} strukturi poduzeca. Podjela na privremene i trajne sieupine g vori © tome jest li skupine trajno etablirane u organizacijskog struktw poduzaéa ili se one formiraju ad hoe, tj. po potrebi. Podjela na homogene heterogene skupine temelji e na znagajkama alanova skupine, dok podjela na velihe i male skupine polazi od broja élanova koji éine neku skupinu, Formalne ineformatne skupine u najblizoj su vezi s formalnom ineformalnom organizaeijskom strukturom poduzeéa, Formalne su skupine propisane organizacijskom strukturom poduzeéa kao nositalji odlueivanja na odredenom podruéju ednosno na odredenoj razini managementa. Kao pri- mijor formalnih skupina koje ou donositelji odluka u poduzoéu mogli bismo navesti: nadzorni odbor, upravu poduzeéa, kologij managera (predsjednik i potpredsjednici pojedinih podruéja), kao i managerske timove na nizim razi- nama managementa, Unutar svake formalne organizaeije u pravilu postoji slozeno tkivo neformalnih skupina, koje su jaée ili slabije medusobno povezane. Nefor- malne skupine, s obzirom na motive formiranja, dijele se na dva osnovna tipa:” a) interesne skupine ib) prijateljske skupine, Interesne su skupine 2 Randal, Dunham, Jon Le Pere op. et. pod t,t. 226 Sono! C. Covto: Principles of modern Management: Functions and Systems, Fourth Bain, Alyn and Bacon, Boson ete 1989. god, sr 163,one koje nastaju kao recultot prirode posta koji cbavljaju élanovi skupine, dok su prijateliske skupine najéeSée rezultat zajednigkog druzenja élanova organizacije izvan poduzeéa. Za raaliku od formalnih skupina neformalne skupine nastaju spon- tano, a mogtt biti velo vane u procesu odluéivanja, stovige, mogu biti stvaxni nositeli odludivanja kojima formalne skupine sluze samo kao pokriée Padijela skupina na traine { privremene w najutoj je vezi s podje- Jom na formaine i neformalne skeupine pa bismo magli re¢i kako su brajne skupine ujecino i formaine skupine, za razliku od privrementh skupina koje ‘su najéesée formaine, ali mogu biti i neformalne skupine. Dakle, traine supine one su koje su trajno postavljene u organi- ‘2acijsko} steukturi poduzeéa kao donositelji odluka pa se one potpuno pokla~ paju s formalnom organizacijskom strukturom poduzeéa koja jasno odreduje odnose nadredenosti i podredenosti pa, prema tome, i trajne skupine koja odluéuje 0 odvedenim pitanjima i problemima u podueecu, Privremene skeupine w usko} su yeti s ad hoc organizactjom, 4. formiraju se po potrebi za realizaciju nekog konkretnog, odredenog zadatka ili projekta. Privremene skupine u pravilu se formiraju za rjeSavanje nestruk- turiranih problema. Projektna organizacija dobar je primjer za privremene skupine, posebno ako jo rijeé o nestatnoj prosektno} organizacii, Hoée li skupina koja odluéuje bit! privremena ili traina, ovisi o jednostavnosti odnosno slozenosti problema koje ta stapina rjeSava, kao Sto to pokazuje sbika 8.12 Iz slike 6.7. vidljivo je du za sjeSavanje i odhidivanie o jednostav- nim svakodnevnim problemima na posh postoje trajne skupine, konkret- nije, odgovarajuée organizacijske jedinice koje po prirodi svakog posta i odlu enju o odredenom krugu pitanja. Ako je pak rijet o odlutivanju o slozenijim pitanjima i problemima, tada se formiraju staini konferencijshi timovi. Nasuprot tome, 2a rjekavanje jednostavnih problema, koji se ja ‘ijaju povremeno od shuéaja do shuéaja, Koristit ée se mali timovi za pro- jokte, a za rjeSavanje novih sloZenijih pitanja i problema, formirat ée se ad hoc timovi za posebne sorhe. Homogene i heterogene skupine predstavijaju Masifikaciju sku pina odludivanja sa stajaliéta znaéajki niihovih Wanova. Homogene sku- ‘pine predstavljain takve skupine donositelja odluka koji su po mmnogim svo- jim znaéajkama isti ili stitni, Clanovi homogenth skupina imaju iste ili signe intereso, stavove, znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje, polozaj u or- ganizacijskoj strukturi poduzeéa, iskustvo, stil odludivanja pa éak i osobne znatajke, A Howard end Awacates: Diegnosis for Organizational Chane, the Gullo Pres, [Naw Yor, Landon, 1904, st 247, 164 DJELOKRUS jednostavne cpeeces slotene operacie Tim koleg fed Prirodni saéinjavaju Glanow radni tim iz raziisah tunkela (ras funkeiskitimow) TRAJANJE Malitim tm 2a priveomen za projekte posebne svrhe Sika 5.7. Tipovitimova Za razliku od homogenih skupina heterogrene shupine, kao sto dm i sum mai govori, sastoje se od raalititih dlanova koji se medusobno raz- likuju po interesima, stavovima, znanjima i sposobnostina, formalnom obra. zovanju, polozaju u organizacijsko} strukturi poduzeéa, radnom iskustvu, stil odlucivanja, kao i po oscbnim karakteristikama, Sto se tite kvalitete donofenja odluka, me m su skupine bolje. I homogene, Kao i heterogene skupine imaju neke svoje prednostij slabosti. U pravilu, ono sto je prednost homogenih skupina, pred stavlja slabost heterogenih skupina i obratno. Homogene skupine puno su lakie za koordinaciju. Medu alan vima homogene supine puno se lake postize konsenaus, a takoder je i ko munikaefja iameda dlanova skupino dobra. Nasuprot tome, heterogene sku- pine imajut prednost pred homogenim skupinama u tome Sto generiraju velik bbroj ideja, planova i informacija pa ée i odlueivanje u takvim uvjetima biti kvalitetnije.”" Jedna od podjela koja polazi od broja élanova koji gine jednu skupinu odluéivanja jest podjela na velihe é male skupine. Modzia bi sa sta jalista veligine skupine bilo primjerenije diferenciranjo na optimalne i sub optimalne skupine. ® Randall B. Dunhom, Jon L. Perce: op. it pod I, str. 285.abi tvs ska Naime, skupine koje broje of 5 do 7 clanova mogu se smatrati naj pofeljnijim skupinama 2a odlucivanje, One skupine koje broje izmedu 4 i 10 Hanova mogu se smatrati prihvatljivim slpinama za odluéivanje. 1 konaé no, evaka skupina koja broji manje od 4 élana a vise od 10 élanova smatra se ‘kako nije dobra odnosna nije poieljna za odluéivanje.® Naravno, veligina skupine koja odlutuje utjece na kvalitetu posloe- nog odlugivanja, a ito je odredeno samim brojem dlanova skupine. Razlike u naGinu odludivanja iamedu velikih i malih skupina prikazujemo na slici 5.8. Mata skupina + Coste interakojo + Stovedan protok informa + Lakge je posts sporazu MaLAsKuPINA Soe” - Velika ckupin + Interakesjosu ogranicene ‘Sumo n co Conor skuping + Komunikaca meze bit fomatarana + a sastancima so kon! ‘inewn red + oki so sustotu sugetovat + Sklonest dyna ‘podskuphe \VELIKA SKUPINA IS Gronice poaskupine © Ganstupine — este intorakcio === Manje cost interskaje ‘Ska §.8, Velgina skupine i medusobne interakelje "5 Randall B. Dunham, Jon by Pere: op. cit. pod 1, st, 290. ® G Moorhond, RW. Grin: op. et pod 2, sr. 276 166 1 ove je slike vidljivo da male skupine, unato’ nekim slabostima, imaju brojne prednosti u odluéivanja u odnosu na velike skupine, u prvom edu zato éto je kod vebikih skupina teiko postiéi pozeljnu komuntkaciju iz- medu svih élanova skupine. A bez intenzivne komunikacije nema ni razmje ne misljenja i ideja pa, prema tome, ni generiranja veéeg broja inatica rjese ja problema. Stoga treba imati pravu mjeru kod odredivanja veli pine da bi bilo moguée donositi najbolje odluke, a o Eemn je veé bilo vom poglaviju Dale, kad formiramo skupinu koja ée donositi vaine poslovne od uke, potrebno je, pored ostalog, vodili raduna io njezinoj veliéini. Jer, kao Sto smio prethodno izlotili, nisu dobre premale kao ni prevelike skupine. Pre rmalene skupine donositelja odluka, ako su uz te i homogene, generivaju velo malo ideja i feze donose kvalitetne odlake, bas kao i prevelike skupine koje bog svoje velit, kao i radigitosti anova, mogu ne samo usporiti i oteZali proces odludivanja nego ga éak i uéiniti konfliktnim. 5.2.2.3. Problemi skupnog odlucivanja” U skupnom odlativanju suotavamo se s brojnim problemima. Me dutim, ipak bi se mogla izdvofiti tri problema kao osnovna odnosno Kijuéna problema skupnog odludivanja, Ti su problemi: 0) polarizacija izmedu élanova skupine, b) skupno mislienie i ©) participacija u procesu odlucivanja. a) Prvi je problem skupnog odiuéivanja polarizacija temedu éla- nova skupine. U procesu odluéivanja, odnosno u postupku rjeSavanja prob- Jema, Slanovi skupine moraju castupati raziiita pa i ekstremna stajalista u odnost na druge dlanove skupine, Do polarizacije odnosno podjele izmedu anova skupine dolazi ako: 1) Npr. misljenje nekog élana skupine dijele i Arugi élanovi skupine, tada taj pojedinae jo8 jaée zastupa svoje misljenje jer uuoéava da dobro misli, da je »na pravom putua, s obzirom da i drugi élanovi slupine imaju isto misljanje kao # on, bez obzira na to je li to misljonje is pravno. 2) Neki élan skupine nema dovoljno jasno izrazeno svoje misljenje, a noki dragi an velo sugestivno i uvjerjivo obrazlaze svoje miflienjo; moze se dogoditi da se njemu priklone i oni élanovi skupine koji su do tada bili u di emi, 3) Neki se jaki pojedinac pasivizira w odluéivanju u skupini s obzirom na to to nije dovoljno motiviran odnosno stimuliran za odluéivanje, a zna- {nei pritom kako je za ave adluke koje donosi skupina ona i odgovorna. Ova} i pojedinac keo jaki pojedinac sasvim sigurno drugatije odluéivao da sam odiuéuje, ua io tksta napisan je na tomalju nada: Gregory Moorhead, Ricky W. Griffin: op. it pod 8, ar 549/555. 167Nai taj Same ») Drugi je problem skupnog odlutivanja skupno miiljenje. To je jedinstveno i unisono mialjenje svih dlanova skupine koje se javlja kao anti- pod polarizaciji izmedu clanova skupine. Do skupnog misljenja dolaai iz dva ‘osnovna razloga. Jedan je sam naéin misljenja u skupini, a drugi je medu- sobna povezanost élanova skupine. Proces »sleupnog misljenjas mogli bismo prikazati kao na sliei 592 = + Unutamia povezanost skupine aie + Voda propesira preferiano resenie ‘SKUPINE + Izolrenje od struénog mijenja 4. Neranjvost 2. Raclonalizacia 3. Morainast SIMPTOMI ioral eee 5, Piisok kolega MISLJENJA Daas 7. Jegnoglasnost 8 nuvari uae 4, Melo inatics 2. Nema prelspitvania pretesrane inabce manskavosti | 3. Nema preisptivanja odbatenin inatica optucivansa | 4, Odbacivanje struénog mislienia 5, Selektivna prisiranost prema novim idejama 6, Nema planova 2a sluéaj nepredvidenin okoinosti VARWUABLE Siabija uspiesnost 1SHODA, Slebja kvaliteta odiuka Sika 68. Proces »skupnog miglienjau ® G, Moorhead, R. W. Grin: op it pod ys. 58 168, Iz ove je sliko vidljivo da ée ¢e, ovisno od anatajki skupine, u pro cesu odluéivanja pojaviti simptomi »skupnog misljenjac koji ée rezultirali brojnim slabostima u odluéivanju i u konaénici e dovesti do nekvalitetne od- luke, 1 dok je, s jedne strane, kohezija skupine pozitivna, s druge pak strane to moze rezultirati negativnim posijedicama, ba zbog opasnost! od skupnog misljenja. Skupno je misijenje, kako istiou R. B. Dunham id. L. Pierce,” fenomen koji moze uvjetovati da vrlo sposobne skupine denose vrlo loge odinke. Ono se hazira na teznji skupine da postigne sporazum gotovo pod svaku cijenu, a to katkad poduzeée dovodi do katastrofalnih posljedica, 2a kvalitetno odlutivanje u skupini vrlo je opasno unisono mile je svih Janova skupine. Na pojavu skupnog mislienja veliki utjecaj ima Tider odnosno voda skupine, posebno ako je rijeé 0 autoritetu koy! je »nedo- Ginjive, Na pojavu skupnog miljenja utjeéu i sliedeéi razlozi: a) jaka povezamost élanova skupine, b) osjeéaj ner-mjivosti élanova skupine, c) veliki optimizam koji vlada medu élanovima ekupine, d) odbaeivanje svih novih in formacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke élanova sku- pine, e) neograniéona vjera dlanova skupine u moral skupine koji se ne dovodi u pitanje, ) veliki pritisak na nekog élana skupine koji ima suprotno miljenje od dlanova skupine, g) minimaliziranje protuargumenata za nek odiak Kako bi odluka koja predlaze veéina izgledala Sto bolje, h) folusiranjo skupine na jednu inaéiew i odbacivanjo ostalib, i) izostanak evaluacije od- nosno vrjednovanja magica koje se odbacuju i j) odbacivanje (od strane sku- pine) meritornog misljenja struénjaka, ako je ono & suprotnost s onim ato je skupina odluéila, Skupno miiljenje predstavija svojevrsno industrijsko sljepilo ko- jega bi se skupina trebala osloboditi ukoliko eli donositi dobre odluke. U protimnom ée donositi nekvalitetne odluke. Da bi se oslobodili skupnog miitjenja kao jedne od slabosti u procesu skupnog odlutivanja, treba: a) dati slobodu svim élanovima skupine da slobodno laitiziraju odluke koje se nude, a po potrebi, s vremena na vri- jeme, misljenje skupine treba dati na provjera struénjacima izvan poduzeéa, ») formirati viée paralelnih sleupina, koje bi odluivale o istom problemu i c) obrabriti pojedince, tlanove skupina da u procesu odiuéivanja bud kritigni, a ne posluni ©) Tredi je problem ckupnog odluéivanja participacija radnika w procesu odlutivanja, Participacijom radnika u odludivanju proces odhuéiva nja se produzava, éto ponekad moze ugroziti i sam proces odluvivanja kad se odluka mora donijeti velo br2o ednosno u kratkom roku. $ druge pak strane ‘moderna teorija managementa inzistira na sve jagem ukljudivanju radnika proces odludivanja. ® Rendall B, Dunham, Jon Ly Pere: op. ot pod 1 er 229, 169acacia stows Hoéa li i u kojaj mjeri radnici participirati v procesu oiludivanja, ovisi o tome prakticira fi management poduzeéa demokeratshi ili autolerat- ski stil odluéivanja kao i o tome je li organizacijska struktura podwzeéa ceniralizirane ili decentralizirana, Ako management u veéo} mjeri prak- ticira demokratski stil odlutivanja te ako je organizacijska struktura pod zoéa decentralizirana, radniei ée (ada u eGo} mjeri participirati u procesa odluéivanja nego kod centralizirane organizacijske strukture i autokratskog rukovodenja od strane managementa, koje ée rezultiraii malom odnosno sl ‘Vom participacijom radnika u procesu odlucivanja, 5.2.2.4. Tehnike skupnog odludivanja Za razliku o@ pojedinaénog odluéivanja kod kojog odluduje samo jedna osoba pa nema ni potrebe za nekim posebnim tehnikama odludivanja s obzirom da donositelj odluka kao pojedinac sam odincuje kako ée odlucivati, sasvim je druktije kod skupnog odluéivanja. Naime, u skupnom odluéivanj ‘sudjeluje manji ili veei broj Glanova skupine koje je, na neki naéin, potrebno organiaivati, usmjeravati i voditi zhog éega je potrebno elaborirati tehnike skapnog odiuéivanja s obzirom da se u skupini moze odlutivati na razligite Medu brojnim tehnikama skupnog odluéivanja najpoznatije su:® a) voluja mozgova« (Brainstorming), b) Telinilea nominaine skupine (No minal Group Technique) i ¢) Delphi tehnika (Delphi technique). a) Brainstorming ili, kako bismo to u slobodnom prijevodu mogli nazvati, voluja mozgova«, predstavlja tehniku odnosno motodu oflutivanja Koja se temelji na intenzivnoj diskusiji odnosne raspravi medu Glanovima skupine, To je, zapravo, tohnika stvaranja ideja u kojo) dlanovi skupine generiraju inagice rjegenja problema bez ebzira na to jesu li one realne od. invodive. anja treba naglasiti kako je svaka ideja do brodosia pa Zale i one koje su movida besmislene, jer je to znak da se skupina potpuno oslobodila kempleksa »Sto ée reéi drugic, ako je nevija ideja besmi: slena. Dakle, skupina se mora osloboditi autocenzure, straha i nelagode kako Ge drugi reagirati na netiji prijedlog. Na taj se nagin svaka ideja prihvaéa i podrZava, bez obzira na njezinu vrijednost, a znatno se poveéava i stimulira ednosno ohrabruje aktivnost skupine. Ova tohnika moze se provoditi na taj naéin da jedna osoba, flan skupine, zapisuje ave idojo svih élanova skupine na ploéu odnosno na pose- ban papir. Nakon Sto su sve ideje iznesene odnosno napisane, ide se na ni Pras oui cenoem tenikshupnog odlacivanja timeline na radovine dl. R. Garden, Re W. Mond, Shaplin, S.H. Promeaus: op. ct pod 1, st 183.185. Gregry Moorirad. Micky W. Grif’ op. et pod By st. $57,859, 170 sheaves Nate ens hovo vejednovanje odnosno evaluaciju kako bi se mogla odhaka, (Ova tehnika sknpnog odlndivanja moze se koristiti u bilo kojoj od faza procesa odludivanja, medutim, najorisnija je na samom poéoth tog procesa. Ona je posebno korisna kada se Zoli generirati puno raeliitih ideja 2a rjeZavanje problema. Posebno je Vana kod donogenja stratedkih odluka, b) Tehnilea nominalne sheupine jecna jo od moguéih tebnika koje se koristo u skupnom edlucivanju. Ima odredenu prednost pred Brainstorm ingom abog toga sto je pogodna za sve faze procesa odluéivania, dok je Brain: storming najkorisnija tehnike odluéivanja u fazi goneriranja ideja. 1 tchnika nominalne skupine odluéivanja chrabruje pojedinaéna Jereativnost dlanova skupine, Naziv mominalnac« proialasi iz toga ito Slanovi skupine djeluju neovisno, ak ni ne moraju biti zajedno na istom mjesta, a skupine formiraju samo imenom, U tehniei nominalne supine idojo gonoriraju pojedines, Zanovi skupino, a skupina smo pomaze w objasnjavanja prezentiranih ideja, zatim ah ocjenjuje i na kraju izabire najbolju ideju kao rjeSenje problema o kojemu se odluuje Odluéivanje pomoéu Tehnike nominalne skupine odvija se kroz nekoliko faza: a) U prvoj fazi voda skupine opisuje problem koji skupina treba rijeili, b) U drug} fari svaki élan skupine generira vlastite ideje za rjeSavanje problema, koje se zapisuju. c) U treéoj fazi (nakon odredenog vre- mena) svaki élan skapine iznosi svoje ideje skupini. d) U getvrtoj se fazi sve ideje popisuju, a svaki dan skupine Zeli tom popisu dodati jednu svoju ideju vise, e) U petoj se fazi, nakon sto su ideje popisane, o njima raspravija. ) U Sesto} se fazi pristupa preliminarnom glasanju o idejama. Svaki dlan skupine rangira nekoliko ideja prema viastitom videnju rjefavanja problema. g) Slje- deéa, sedma faza jest rasprava o tako revidiranoj listi deja, Ukoliko se ne Uonese odluka, faze i g) se ponavljaju toliko puta dok se ne donese konaéna odluka. Ona ideja koja ima najvi6i rang se usvaja i ona predstavja konaénu odluku. Radi lakes razamijevanja procesa odludivanja pomosu tehinilee nominatne sleupine korake ¥ to} odlugivanja prikazojemo na slici 5.10." izabrati najbolia Bit postupka odlutivanja prema tehnici nominalne skupine ogleda se u tome to svaki Glan skupine (nakon popisa ideja) rangira \ izabire neko- Jiko ideja, a ostale se odbacuju. Nakon toga se raspravija o preostalim ide- jama, zatim se ide na ponovno rangiranje sve dok se ne usvoji ideja s naj- \vigim rangom, PL Gordan, RW. Monds, A. Sharplin, SR, Premoote: ob pod 18, str 186Me oststaja Stoves KORACI U TEHNICI NOMINALNE SKUPINE Prezentacia problema, Genefiranje ideo TBainjavanya w kup _bivezenjolsnimane Razjasnlavanje dele Preliminarno glasanje Raspravao reviiranom popisu Konatno rangranje Silke 6.10. Koraci u tehnici nominalne skupine ©) Delphi tehniea jedna je od telmika skupnog odludivanja koja se temelji na postizanju konzensusa izmedu struénjaka ~ donositelja odiuka uporabom serije upitnika. Postupak odluéivanja kod Delphi tehnike sliéan je odluéivanju kod tehnike nominalne skupine, s tom razlikom éto se élanovi skupine ac susreéu licem u lice na jednom mjestu, a idealno je kad modu: sobno ni ne znaju tko je sve ukljuéen u proces odludivanja. ‘To metodu odludivanja, Koliko nam je poznato, prvi su put upo- trijebili u »Rand Corporationuc u SAD-u kako bi predvidjeli kakav bi uljeca} mao nuklearni napad na SAD. Inaée se Delphi tehnika kao metoda skupnog, odluéivanja najéedée koristi u ovim situacijama: a) kad se u rjedavanju nekog. problema ne koriste spoctjaine analitiéke tohnike, b) kad osobe koje au po: trebne za provodenje istrazivanja nemaju moguénost adekvatne konkuren- cije, ¢) kad w donogenju odluka treba ispitati vige osoba nego Sto ih moze 172, komunicirati licem w lice, d) kad veiiome i troskovi odlutivanja onemogui vaju esto sastanke skupine i e) kad so u odluéivanju deli ibjeci dominantan utjoea) jedne osobe. Delphi telnika je dosta skupa, alii dugotrajna metoda odlucivanja koja se korist u edluéivanju najvaznijim pitanjima odnoso o predvidanju buduénosti Odlutivanje pomoéu Delphi tehnike odvija se kroz nekoliko faze: 8) U prvoj fazi onaj koji provodi isiradivanje @ nekom problem priprema tira problem koji Zel stiénjacima za dotigno podrugje koji su, prema istrazivanje, ukljugeni u skupinu, Od struénjaka se trazi odredivanje ‘moguéih rjeSenja problema u upitniku. b) U drugoj fazi stragnjaci ispanja- vajut upitnik i vraéaju ga na adresn oxganizatora istrazivanja, ©) U reco) se Jai vrSi obvada prispjelih upitnika s rezuttatima koji se sada prezentiraju x novom izmijenjenom upitniku koji se opet.destavija svim struénjacima, él novina skupine. d) U éetvrtoj fazt struenjaci odgovaraju ina drugi upitail Ovaj postupak odlucivanja ponavija se toliko puta dok se ne postigne kon senaus, jeiti. Upitniei se Salju oda. inbor ‘onogga tho Pojednostavljeno bi se koraci u Delphi tebniei od prikazati kao na slici 8.11.5 Kod ove tehnike skupnog odluéivanja bilno je naglasiti da tupak popunjavanja upitnika od strane sudionika u procesu odlué ponavlja toliko puta dok se ne postigne konsenzus, vanja mogli pos: anja 5.2.2.5. Prednosti i nedostaci skupnog odludivanja ‘Skupno odludivanje, bas kao i pofedinaéno, ima brojne prednostii slabosti. U pravilu, ono 3to je prednost jednog nagina odlutivanja predsta vlja slabost kod drugog, To znaéi da su ova dva nagina odluéivanja komple imentama i da ih u odluéivanju treba korisliti istovremeno i paralclno. Svaki od ova dya nadine odluéivanja treba koristiti za rjeSavanje onih problema 2a koje je taj natin odluéivanja najprihvathjiviji Skupno odluéivanje ima brojne prednosti u odnosu na pojedi- naéno odluéivanje, Jedna je od najvaznijih prednosti to Sto skupina u pravilu Aonosi bolje odhuke od pojedinaca. Druga je velika prednost skupnog odlué vanja ta sto je lakée provesti u djelo odluku koju je donijela skupina nego po- jedinac, jednostavns zato Sto vedi bro} clanova skupine kao donositalja odhuka enact i veéi broj onth koji tu odluku prihva 4. Rondon, RW. Moxy, A. Sharplin, S. R. Promeauss op. et pod 18. st. 186. ° 1 dosaph Ket, Linda dew op. ep 17, st. 299 173KORACI U DELPH! TEHNICI Predozavanje problema (upitik) Popunjavanje upitnka Prkupjanie | istibucfa rezurata Popuriavane drugeg (iduéeg) upitaka Kensenzus (opéa suglasnost) Slika 5.11. Koraci u Delphi tehnici odluéivanja Prednosti skupnog odlucivanja ogledaju se i u sljedecem:"* a) Tez i slozeniji problemi o kojima se odluéuje mogu se ragélaniti i dodijeliti na rje8a- vanje pojedinim élanovima skupine, a prema njihovim afinitetima i sposob- 1b) Sieupina generira ptino vide ideja 2a rjeéavanjo prabloma, sto jo Togiéno je je vite iva ukebuéeno w taj proces. ¢) § obzirom na vedi bro} éa- nova koji odluduja w skupini, ideje se mogu bol proutti, istraziti odnosno Procijeniti inaéice rjeSenja problema. d) Clanovi skupine izuzetno su motivi- rani za odluéivanje jer dobro znaju kako svi oni odlucuju. Prednost skupnog odlutivanja jest i u tome sto skupina posjedujo vege enanje kao i veéi broj informacija potrebnih za odludivanje, Sto joj omo guava bolje shvaganje problema kao i generiranje veéeg broja inaéica vjeia Vanja probleme. 1) skupini ée sigurno egzistirati i veéi broj stilova odluéi vanja. Gregor’ Moothead, RW, Griffis op. it. pod 1, st 49 © Randall B. Durharn son L, Phere op. cit pst 14, a, 222 im TT upnog odluéivanja jest. moguénost uspostave visedimenzionalnog mislienja ca rjesavanje nekog problema Pod wenzionalnim mislienjem razumijeva se kapacitet koji moze sa: gledati vise problema edjednom koji su u meduovisnosti i to kroz dugorotno ikratkoroéno razdoblje, Vazmost ovakvog misljenja je to veéa Sto se njegovi akteri nalaze na vigim yazinama managementa $ obzirom da se na tim razi- nama managementa odlucuje najslozenijim pitanjima i problemima, Posebna prednost skupnog odluéivanja nad pojedinagnim otitovat Ge se ui odnosw izmedu élanova skupine koji mora biti ravnopravan, slobo- dan, nesputan i bez posebnog isticanja nekog pojedinea, veé s ravnopravnim tretiranjem evih anova skupine. Pored toga sto postoje odredene prednosti skupnog odluéivanja nad pojedinaénim donogenjem adiuka, treba ukazati ina odredene razlike tt skupnom odludivanju koje su avisne ¢ veligini skupine. Jedna od najveéih preduo: ‘Pako ée, npr. « odlusivanju, mala skupina imati prednost pred ve Jikom, Ta ée se prednost posebno otifovati ako su skupine helerogenog sas tava tako da se njihovi flanovi ideaino nadepunjavaju u odluéivanju, Za raalilea od naprijed nabrojanih prednosti skupno odludivanje jednako tako ima i odvedene slabostéo kojima treba nedto xeéi. Najueda sla Dost skupnog odludivanja ogleda so u tome ito je eno relativno spori proves odludivanja koji zabtijeva vise vremena za donosenje odluka, a situaeijeu po slovaam odluéivanju nerijetko eu takve da treba brze, odnosno u najkraéem ‘moguéem vremenu, donijeti odfuku JJedna od veéih slabosti skupnog odlutivanja jest opasnost od steupnog misijenja w procesu odlnéivanja, 2 kao posledica nametanja od uke o¢ stvane pojedinog élana skupine koji wtiva veliki antoritet i moe w organizaciji Gime se u odluéivanju marginalizraju svi ostaliélanovi."™ Noke od aktivnostiu skupnom odlutivanju, ovisno od pravea w ko- jom éo se vazvijati, mogu se manifestiratijednom kao prednost, a drugi put kao slabost skupnog odlutivanja. ‘Tako npr, neslaganje medu éanovima skupine koja odluévje ‘mote rezultirati novim idejama 2a rjeSavanje problema, alii sukobima koji mogu prolongitati pa Sak i onemoguéiti rjesavanje nekog problema. Vedi ‘utroZak vromena u skupnom odiudivanju moze uvjetovali donosenje kvalitet nije odluke baé zbog moguénosti vrednovanja svih moguéih inatiea rjesava nja problema, ali isto talio moze imati i negativne posljedice pa se adluka uuopée ne donase ili se zakaeni ¢ odlukorn* 8 obrirom na to da skupina ta#i donosenju riskantnih odtulea, moguée je da, ako je odabrano rjesenje povolino, takva odluka 2nadi podetak Pr He Schermerhorn Jr, Menagemont and organizational behavior essentials, sali Woteyand sons, New York te, 1996, at 136 4 R Gorden, RW. Mond, A. Sharlin, SR. remem oe po 18, te 195/196. 58 Reandal B Dunham dom L Poree op. pod Ht, sr 222poslovnog preporoda za poduzeée i obratno, riskantna odluka, poscbno ako je rijet o siratetkim odlukama, mote znaéiti i poéetak kraja poduzeéa. Icko su, u pravilu, skupine pogodnije za rjedavanje slozonijib i to problema, msiguée je da'se élanovi skupine ne sloze oko izbora jedne od inadiea rjegenja problema. U protivnom, ako se sloze, skupno odiucivanje ima prednost nad pojedinaénim odludivanjem. Nasuprot tome, pojedinagno je odluéivanje najpogodnije za vjegavanje lakih problema, a slupno za rjesa vanje srednje teakih problema." Naravno, kad je rijeé o svakom konkretnom, pojedinagnom sluéaju, nailazit éemo i na odstupanja od ovih pravila ‘anja za provjoru znany: 4, Tho sve dongsi odluke 0 poduzecu? O emu ovisi nacin odluéivanja u ‘poduzeds? Sto sve uljese na fo hade I oduéivanye bi pojedinacno i Skopno? 2, Slo se razuiieva pad pojedinacrim odlucivanjem? Navecite znacajte pojedinasnoy odlutivanja, Po éemu so sve fazikujo pojodiaaéno od Stupnog odluéwanja? Kako keraklerne asabine liénash ujece no po- I Jedinacno odlucivanje? 3, Navedite osname znacajte pojedinatnin donasileia odluka kao i ne Gine na hoje odlucyju. Ukasite na osnovne pave donosiela odluka = obzirom nainftovu sklenost odhosna.neskionost neizvjosnost | izku odlucivani 4. Definirajte skupno odlucivanje, Kakva je razlika izmedu skupnog odluth vanja particjpacie radnika u odtucivanu? 5. Navedite osnovne znaéaie shupine | skipnog odlutivania.O Gemu sve vise znaéajke skupnog odlucivanja? Sto sve uljede na skupno odluci- vane? 6. Navedite i objésnite osnoune viste skupine koje se jevjaju u odluci- vanli, Kao | nihove znacajte. Kakve su to formaine odnosno nefor- ‘mathe skupine? Sto kavakteraia priviemene j traine shupine? Sto arallerdia homogene | helerogene skype? Kok ulogy ima ve: Ting skupine u oolucivanis? 7. Ukezite na osnovne probleme u skypnom odlutivaniu. Objasnte poj- ‘move kao sto su: polerizaciis medu clanovima skupine, skupno misje= nie | participaclia u procesu odlutivanja. 8 Navedite osinoune tebnike koje se korste u skupnom odlusivanyu: Obja- | snife naein donosenia. oda pomocu Brainstorminga, tehnike nonv- hale skupine | pomocu Delph tefnike. U cern se te tehnike medu- ‘Sobno rezikuju, 9 So im je zajeanicho? 9. Kojo su osnovne predhast i nedostaci skupnog odlutivanja? © Handall 8. Dunam, Jon ba Por: op it poy st. 290. 5.3. Intuitivno odluéivanje, odluéivanje na temelju prosudivanja i racionalno odluéivanje ‘Svaka jo odluka spoj triju gimbenika: intuieije, proejene i raciona nosti pa se moze govoriti o: intuitivnom odludivanju, odludivanju na te- meljut prosudivanja io racionalnom odluéivanju.” Ovakav je redoslijed odlncivanja na odredeni naéin hijeyarhijski, jer bi se operative odluke, u pravilu, morale donositi intuitivno, taktiéke na temelju prosudivanja, a stratesie racionalnim odlutivanjem. To je, medutina, samo teorijski koneept. Nisu rijetke situacije iz prakse kad se odluke od najvede vatnosti, dakde stratoske odluke, donose intuicijom. Praksa, ne samo nasih poduzeéa nego i svjetskih kompanija, bogata je primjerimia intuitivnog odludivanja o biinim pitanjima za buduénost kompanija, 5.3.1. Intuitivno odluéivanje Intuitiono odluéivanie je, kao Sto ru i sam naziv govori, odluti vanje na temeliu intuieije odnosno osjeéaja donositela odluka. Donositelj od fuka koji oduéuje na ove) nagin, dakle intuitivno, nije u moguénosti ebjasaiti razloge zaito je u odludivanju postupio tako kako je postupio. Naime, ra nalno je to i nemoguée objasniti, jer kod intuitivnog odlutivanja donositelj odluka jednostavno izabire izmedu vige moguéth inaéica. Ukoliko je broj inatica manji, veéa je vierojatnost: kako ée se intuitivnim odludivanjem abrati prava inaéica. ‘Ako se donositelj odluka koji odluduje intuithyno mora opredijeliti izmedu dvije moguénosti rjeSenia problema, od kojih je svaka podjednako sierojaina, {. njihove su vjerojatnosti 50%, onda ée odluku modi puno lake conijeti intuitivno nego ako postoji pet. moguénosti za rjeéavanjo problema kod Kojih je vjerojatnost linearno distribuirana, odnosno iznosi 20% ked svake od moguénosti Dakle, moglo bi se reéi kako na kvalitetu intuitivnog odhuéivan) uljete, u prvom redu, bro? moguénosté za rjedavanje problema, kao i yjero- Jatnost nastupanja svake od moguénosti.'o znaci da év donosite odbuka intuitiono znatno lakée »pogoditie ho¢e li bageni novéi€ pasti na »pismo« ili nglavu nego hoée li baéena kocka pasti na jedno od polja oznagenih broje- ” Prem: Bescon M, Abert Bt, Khodeari Ps op ot pay str 1 17dnl cautnons Sten via od 1 do 6, U prvom je slugaju vjerojatnost intuitivnog pogadanja ric Senja 50%, a ista je takva vjerojatnosti da ne pogodimo rjegenje. U drugom je slugaju vjerojatnost pogadanja rjegenja 16,7%, a nepogadanja éak 83,3%. Sto Je god broj inatica rjeSenia problema vedi, to je intuitivno odlutivanje tez vjerojatnost toénog rjesenja manja Istrazivanja u psihologifi pokazala su da, kako navode M. Mescon, a neki Ijudi posieduju feuzetau sposobnost intak- tienog odluéivanja, odnosno da donose ispravne odluke premda se u odluts vvanju oslanjaju samo na svoja inbaicijn odnosno osieéaje. Medutim, te rezuk tate tesko je primijeniti na slozeno poslovno odlusivanje zbog toga sto u poslovnim odlukama nailazimo na stotine moguénosti odnosno inasica 2a yicéavanje problema. Sanse da u takvoj situaeiji zaberomo pravu inatieu, od: nosno da donesemo najbolju odluku, zaista sa minimalne. Ako na raspola ‘ganju imamo sto moguéih inagica rjegenja problema, vjerojatnost izbora pra Vor rjeSenja odnosno donaSenja najbolje odluke u ovom je sluéaju samo 1%. Problem intuitivnog odludivanja 1 ovakvo} situacii postaje sve sloZeniji jer ne posjedajemo parametre Kojima izmedu sto inavica rjeSenja problema prepornajemo ono najbolje, dakle pravo. I dok je intuitivno odluéivanje dominantan natin odlueivanja svakodnevnom osobnom Zivotu Covjeka ili njegove obiteli, iako to nije i je dink nagin odlucivanja ni uv osobnom Zivotu niu obiteli, ipak, kad je rijeé 0 poslovnom odludivanju gdje je mogué veliki broj inaéiea rjeSenja problema, odluéivanje na temeliu intuicije praia male moguénosti za izbor najpovol} nije odluke. Zbog toga intuitivno odluéivanje i u osobnom Zivotu, a osobito u poslornom svijetu, valia svesti na najmanju moguéu mjeru, Medutim, i pored te opée konstatacije treba reéi kako neée biti rijetle situacije w kojima se poduzeée nalazi u prilic w kojoj intuitivno odie vanje ostaje jedini nagin odluéivanja, Posebno ée to biti u uvjotima nesta biloe, turbulentne okoline u Kojoj se uvjeti poslovanja iz dana u dan dra: stifno mijenjaju i gdje samo poradanje u odhuéivanju mote poluditi odredene renultate, al isto tako {mati kalastrofalne posljedice. Kod tog valja nagla da intaicija a mnogim slucajevima ima neku racionalna podlogu, koje mozda ni donositelj odluke nije svjestan, a temelji se na znanju odnosno iskustvu, mada to odiuivanje ima sve znaéajke intuitivnog odluéivanja, Otuda poje ini manageri intuitivnim odluéivanjem gotovo uvijek spogode« najbolie rje- Sonje, a dragima to uspijeva rijetko ili nikada. Intuitioné mistioei puno su fleksibiinijt i spontanifi, a mogu biti ‘io kreativni, Na probleme odgovaraju intuitivno, na temeliu brzog i global: nog pogleda na situaeiju te na to pokuSavaju dati moguée inagice rjesenja problema. Njihova jo prodnost i u tome ito se istovremeno mogu baviti is © Aeccon M, Allert Af, Khodowri Rs op. pod a 175 "© LR. Bchermerkorm Ji: on ct pod 3, er 195. vvige aspekata problema, Iniuitivno odluéivanje dobro je koristiti u situaciji volike nesigurnosti, gdje su informacije ogranigene i gdje postoji samo neko- liko uporista na koja se moZemo eventualno osloniti. Dalle, u mnogim poduzeéima odluke se ne donose wvijek na racio: nalan i logiéan nadin. Mnoge odluke ne zapoéinju s paljivom analizom pro- blema, generiranjem i vrjednovanjem veceg broja inatica rjeSenja problema te na kraju izborom najbolje odluke, Upravo se u odludivanju dogadaju su protne tendeneije. Proces odlutivanja karakteriziraju sukobi, nesigurnost 1 braina, Zbog tih i mnogib drugih Gimbentka koji utjesu na odluéivanje mana- geri ne mogu odluivati racionalno, veé se sluze intuicijom kao naginom donoSenja odiuka.” U intuitivnom odlutivanju, kao sto isti upotrebljava iskustvo i promatranje nego dosljedna logika ili iarazi vanje. H, Simon," radije se to rasudi Intuitivno odluéivanje moze se koristiti u svim fazama procesa od- lutivanja, a posebno u fazi identifizacije problema kao i u fazi odludi- vanja 0 naginu rjesavanja problema." Identifikacija problema prva je faza u procosu odludivanja u kojoj rukovoditelj odnosno manager najéeaée po osjeéaju, fj. intuicijom otleiva gdje je problem koji treba rijesiti. Medutim, nerijetko se problem i rjeSava in tuicijom, Koliki je samo broj vaznih odluka, posebno onih keje se donose na najvigoj drZavno}, politighoj ili vojno} razini, pa sve do onih w kompanijama codnosno poduzetima, koje se donose intuitiyno, 6.3.2, Odludivanje na temelju prosudivanja Odtucivanje na tomelju prosudivanja, gledajuci ga vrijodnosno 1a sksli nagina odludivanja, ima veéu vrijednost od intuitivnog odludivanja, a manju od racionalnog odluéivanja. Ovaj nadin odlufivanja bliZi je intuitiv- nom nego racionalnom odluéivanju. Odluéivanje na tomeljy prosudivanja koristi se u situacijama koje se ponavijaju, dakle u programiranom odlutivanju. To je, dakle, odluéivanje na temelju prijainjih iskustava i znanja za iste ili velo eliéne eituaeije, Moguénost koristenja odluéivanja na temelju prosudivanja ovisi o tome hoée Ii se ponovljona adluka donositi u istim ili barem priblizno istim Richard 1. Daft op. et pod 3, 50 87 11 Simon, prema: Rickard L, Deft op cit pad 3, ae 952. 5 Re L Daft op it. pod 2, tr 351 179uvjetima, Ukoliko su se okolnosti bitno izmijenile u odnosu na prijasnju st tuaciju, tada nam iskustva od vanije pumo ne vrijede pa odluéivanje, u takvim jjenjenim uvjetima, ima sve elemente intuitivnog odludivanta Odluiivanje na temelju prosudivanja relativno je jftino i brz0, ali ograniéenog dometa jer sc odnosi samo na situacie koje se ponavliaja. U no: vyim izmijenjenim uyjetima odluka se moze donijet ili na bazi intuicije ili re cionalnim odluéivanjem, Medutim, to ne znati kako ovaj natin odluéivanja nema vaimo mjesto u poslovnom odluéivanju. Dapage, mogto bi se re¢i da je bro} odiuka koje se odnose na repotitivne situacije (gdje je ovaj natin odlui vanja najpozedniji) velik. Odluéivenje na temelju prosudivanja jedan je od najéeséih nagina ‘odludivanja managera, a temeli se na njibovom iskustwu, dok mu je velika prednost i to Sto se odluéue brzo i bez nekih dodatnih troskova.* Anatiziramo Wi odluke koje se donose u poduzcéu, kako po wrstama, tako isto i po razlititim razinama odludivanja, uodit éemo veliki broj odluka koje spadaju u odluke Sto se donose na teinelju prosudivanja. ‘To vuijedi za odredeni manji broj odluka na razini top managementa, kao i za sve ve veci broj odluka koje se donose na nizim razinama mamagementa. Naime, sto se s odlukama spustamo nize w organizacijskoj hijerarhiji, sve &e vise biti onih koje se donose na temelju prosudivanja, To je potpuno razumijivo, ako zmamo kako se na nizim razinama managementa donose takti¢ke, « posebno operativne i rutinske odluke Medutim, to Sto najveéi broj odluka, od ukupnog broja odtuka u po- duzeén, donosimo na temelju prosudivanja nimalo ne olakava proces po- slovnog odluéivania, jer odluke od naiveée vainosti za poduzeée, kojih je isti- na manji broj, moramo donositi riede racionalnim odluéivanjem, a najéesée 5.3.3. Racionalno odluéivanje U skali nagina odluéivanja racionalnom odludivanju pripada najveéa vrijednost. Za razliku ed prethodni nagina odluéivanja racionalno so odlugivanje temelji na analiti¢kom postupku koji se sastoji od odvedenih faza i Koristi ae u situacijama koje se ne ponavljaju, dedan od najusjecajnifih zastupnika ideje racionalnosti w odluti- vanju bio je Max Weber (1864.~ 1920.). Rezultat Weberove teorijo idealne bi rokeacije je oblik racionalnosti koji je postao standardan u veéini toorija 4 Aecon Mf, Albert AE, Rhedouri Bop. et pod at 176 180 el vvanja primijenio na poslovno odlaéivanje. On se, medutinn, zalaze za subjel ‘ivmu racionalnost buduéi se objektivne racionalnost gotovo nikad ne javlja jer bi ona zahtijevala pomavanje svih moguénost! xjedenja problema. Puno je, dakle, realnifa cubjektivna racionalnost, koja do rjedenja dolazi na temelj. ogranizenog znanja koje posjedujemo verano wz donosenje odluka. H. Si: mon, nadalje, smatra kako ba8 zbog te opranigene racionalnosti od manage ra treba zahiijevati odnosno ofekivati zadovoljavajuéa, a ne optimalna ili maksimalna yjesenja." Racionalno odludivanje zahtijova informiranog donositelja odluka i predstavija onaj dio managementa koji jo najizravnje povezan sa znan sivenim metodama odhuéivanja, posebno w onim fazama procesa racionalnog odluéivanja u kojima so te metode mogu uspjesno koristiti. ‘fo je jedan od razloga zbog kojeg se, kako nevodi V. Sriga,* racionalno odluéivanje naziva i znanstuenim odluéivanjem. Cini nam se kako je primjerenije koristiti na ziv racionalno odluéivanje nego manstyeno odluéivanie i lo zhog toga Sto se znanstvene metode odluéivanja mogu koristiti i u dragim naéinima odluci vanja, a ne samo kod racionalnog odlugivanja, Manageri moraju biti odgovorni za odluke koje donose, jer one esto puta utjeéu ne samo na korijere, veé i na Zivote velikog broja jadi. Re zultat odstupanja ed racionalnih metoda odluéivanja moze biti katastrofalan ‘Tako je, npr. kako navodi W. J. Duncai space shuttlea »Challan- gore 28, sijetnja 1986. godine bila posljedica pogresnog donosenja odluke w NASA4, Obiéno nesreéa potinje malim dogadajima i trivijalnim pogreskama ui sustava. Ako se ne mo: procieniti sigurnost buducih letova, tada se po- stavlja pitanje moze lise procijeniti rzik tako da é lanovi posade toéne znaju u kakav se rizik upustaju. Odgovor je na to pitanje potvrdan, odnosno on Blasi kako se vizik moze procijeniti. NASA je imala tu informacijuo riziku i w vrijome lansiranja »Challangerac. Jos u vrijeme programa »Apollor, Kad so utvrdivao rizik kod slanja covjeka na Mjesee, éanse da ée se astronauti vratiti ivi na zemlju bile su 5% ili 1:20. Kad se je vidjolo kako su ganse male, te su se brojke skrivale. To 2naéi kako su u svim tim letovima riziei bili poznati, alt se polaailo od toga da su probni pilot svjesni to Ginjonice visokog rizika i da su na to nauéili. Racionalno odluéivanje najpogodniji je naéin odhuéivanjx ukoliko se.u meduvremenu parameti odnosno éimbenici utjecaja izmenada ne pro: anijone. Ovaj je nagin odluéivanja, zbog svog analitiskog postupka, relativno Yeo tome urd: W. ck Duncan: Great Ideas in Manage des, San Francisco London, 1969, 9. 12-74 “© V, Sra: Principimodernog managerventa, Zagreb poste tol, Zagreb, 1982 str 83 Wy, dack Duncan ope. po 36, tr. dose Bass Pad 181atic oiia Steven spor, a ujedno i skup. Medutim, koristimo ga u situacijama u kojima su tro- Skovi tog nagina odlucivanja manji od utinka koji se postize donosenjem od- luka na ovaj nagin. U racionalnom odlucivanju, kako istiéu H. Koontz i H Weihrich,®® potrebno je dobro poznavanje samog cilja. Medutim, u stvarnosti je teSko donositi odluke na racionalan natin zato jer se kao prepreke racio- nalnosti javljaju mnoga ogranigenja u procesu odluéivanja, bilo u obliku ne- dovoljnih informacija ili nedostatku vremena odnosno znanja potrebni za racionalno odluéivanje Racionalno se odlutivanje odvija rox sljedeée faze:" a) dijagnosti- ciranje problema, b) prepoznavanje ograniéenja u odluéivanju, c) prepozna- Definitanje problema Generranje | vrednovanje iatica ‘Salekcionranje ination Primjena selektrane Nadzor nad rezultatina ‘Siika 6.12. Tipiéan model racionalnag odluéivanja e povratnim Kontrolnim elamentom © Herold Koonts, Heine Weirih: op ct. pol te 176 RMescon My AlBrt M, Khodourt Bs op. et pod, te 177-162 secre cere eee een Ha odluke, Pojednostavijen prikaz faza u procesu racionalnog odiuéiv li bismo prikazati kao na slici 5.12." Rezimirajuéi sve prethodno navedeno o naginima odlutivania, treba resi da se u madernom managementu suvremenog poslovnog svijet odnosno u poslovnom odlucivanju u novim uvjetima odludivanje sve vise mo- 1a fomeljiti na odlugivanju na temelju prosudivanja odnosno na ravio- natnom odlucivanju, a odluke sve manje mogu biti rezultat intuiefje. Intu- Aivne odluéivanje moze dati, ali u pravilu ne daje, zadovoljavajuée rezultate u poslovnom odludivanju. Za sve situacije koje se ponavijaju odluke se do- nose na temelju prijagnjih iskustava, dok se racionalno odiucivanje temelji na sistomatskoj analizi problema koja potiva na analitickim podlogama, Pitanja za provjeru znanja: 1. Kole su osnovne znatoike intuiivnog odlucivania? Kako se Gesto prin- jenjue intuitino cdluéivanje u osobriom eivotu u odnesu na donosenje ‘edluka intuicjom u posiovnom odlutivanju? 2, Sio olaksava proces intutiviog oclucivanja? Koj cimbercl ulecu na welitetu inlulivnog odleivanja? U kojin se fazama procesa odluS- ania koristino intultvrim odluéivanjer? 2, Si karaktorizra odutivanje na lemell prosuivarja? Kolo se éeslo upotreblava taj riatin odlucwanja?. Cd ukupnog broja odluke koje se donose t poduzecu, Kalk dio ofpada na odluke Koje se donose na ova nnadin? 4. Koja su esnovna obiljza racionalnag odluéivanja? Na domu se tomo racionalno odlutivanje? Kakvog donosiia cdluka zahtjeva racioralno ‘dhiivanje? Kekav je eds lamedu racionainiog | zrensiveniog odluti- vanja? . 1M. lo Hate: Organization Theory - Modern Symbolic and Postedern Peropr- tives, Oxford University Pee, 1007, nr. 273. iss,5.4. Okolnosti u kojima se odluéuje Odluéivanje u poduzeéu, kao i inaée u svim podru ta bez obziva na to na koji se naéin odluke donose, odvija seu razligitim okol- nostima. Te ololnosti mogu biti povoljne { nepovoline. Hoée li biti rijeti o povoljnim ili nepovolinim okolnostima, ovisi o tome & kakvom se vjevojat- noSéu odnasne pouzdanoséu moze procijeniti ogekivani rezultat. Da bi manageri, kao osnovni nositelji procosa 2ostovnog od: vanja, izabrali najpovoljniju inagieu vjeSenja problema odnosno conijeli na} bolju odlukt, oni moraju dobro poznavati situaciiu odnosno okolnosti 1 ke jima so odluéuje. U ovisnosti od pozmavanja odnosno nepoanavanja situacije 1 kojoj se odluéuje, ovisit 6e i kvaliteta donesenih odluka. Ako je situacija a kojoj ee odluéuje potpuno poznata i jasna, tada je lako odluéivati pa u tom sluéaju govorimo o deterministickom odluéivanju. Medutim, nazalost, w posloynom odluéivanju znato su éeiée one druge situacje odnosno okol: nosti u kojima veéina elemenata situacije u kojoj se odlucuje ii nije poznata ili je samo djelomiéno pomata. U takvim je okolnostima znatno toze oduct vali pa, prema tome, i donijeti dobra poslovnn odlluku. Odlagivanje u takvim uvjetinia, ¢ obzirom na neizyjesnu odnosno nesigurnu situaciju u kojoj se od Insuje, nazivamo stohastickim odludivanjem.® U proces donoienja odiuka donositelj odiuka mora procijeniti moguée rezultate odluke u razligitim okolnostima odnesno uyjetima. Upravo po toj sposobnosti procjene rezultata svake pojedine poslevne odluke razli- euju se uspjedni od neuspjesnih donositelja odluka. Naravno da ée rezultate odluka biti lakée procijeniti ako se oni donose u sigurnim unjetima, za razliku od onih odluka koje se donose u wojetima rizika adnosno nesigur nosti. Dakle, s obzirom na okolnosti 1 Kojima se odhuévje, mote se govo- "iti o odlusivanju u uvjotima:* a) sigurnosti, b) riziha ic) nesigurnosti. Svi prothodno opicani naéini odiuivanja: intuitivno odlugivanje, odlusivanje na temelju prosudivanja i racionalno odlutivanje, mogu se advijati w rozlititim okolnostima, o Gem svaki donositelj odluke mora voditi ratuna. 0 okolnostima u kojima so odhuéuje ovisi i managerova vjera od nosno sigurnost u odluku i njezino ostvarenje, a Sto je moguée pokarati na slici 5.13. 51 Vie o tame u aja V.Sréa op. et. po 48, str. 5 diewon M, Albert M, Khdourt op. et pod, at 186, % Robert Kreiner: Management, Fourth Eition, Houghton Miffin Compa, Boston ete, 1969. ate 228 184 visoka Viera vodlaku niska Uyeti Uvet Uvjet sigurnosti tizika nesigurnost Sika $13. Odnos izmedu okolnosti u kojlma se odluéule i vjere u odluku Iz slike 5.13. vidljivo je kako je vjera donositelja odlake u vealiza- ciju odluke vrlo visoka 22 odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti, znatno niga odnosno manja za odluke koje se donose u uvjetima rizika, a najniza za odluke koje se donose u uvjetima nesigurnosti. Dakle, kako se ijenjaju okolnosti u kojima se odluéuje, od sigurnih do nesigurnih, tako isto pada i vjora donositelja odluke u realizaciju odluke koja se donosi u takvim okolnostima, 5.4.1. Odluéivanje u uvjetima sigurnos' 8 obzirom da se okolnosti u kojima se odluéuje kreéu u rasponu od potpune sigurnosti do potpune nesigurnosti, naravno da su za donosi telja odluke najprihvailjivije okolnosti odlufivanja one w sigurnim uvjetima, Odlula se donosi u uvjetima sigurnosti kad se moze totno predvidjeti rezultat svake od moguénosti odnosno inatice rjeSavanja problema. Odlutivanjem u uvjetima sigurnosti donositelj odluke totno zna Sto Ge se dogoditi s odlukom izabere ili bilo koju od moguénosti. Medutinn, 185,ates vais Simi negoda je odlutivanja u tome Sto se najmanji bro} odluka (a jo8 manje onih najvaiaijih, statetkih odiuka) donosi w uvj Sito se vite udaljavamo od operativnih odnosno rutinskih odluka proma taktiskim i strateskim odhukama, to su uyjeti odludivanja sve rizi odnosno nesigurnij. Isto tako, sto se vise penjemo w hijerarhiji od ni prema viSim razinama managemienta, to je veéi bro} odluka koje se donose na tim vigim razinama managementa u uvjetima rizika i nesigurnosti. Dale, mote se vedi kako se od svih odluka koje se donose w pode: zeéu, a posebno onih od najvese vaznosti, najveéi broj donosi w uvjetima rizika odnosno nesigumnosti. Cak i one odlake koje se donose u uvjotima si sumosti donose se, kako kaze R. Kreitner, vige u uvjetima relativne nego apsolutne sigurnosti. .2. Odluivanje u uvjetima rizika Odluéivanjo u uvjetima rizika karakterizira dinjenica Sto su mana gora kao donositelju odiuka, poznate moguée inatice rjegavanja problema,’ medutim nisu mu sa sigurnoséu poznate posljedice svake od inatica. Istina, donositelj odluka moze na temelja raspolozivih informacija procijeniti vero jatnost svake od moguéih inagica.S* Dakle, odluéivanje u uvjetima rizika'® jest odluéivanje u okolno stima u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerojatnosti za razligite rezultate, Stupanj vjerojainosti da ée se odvedeni dogadaj dogoditi rangiva se od »0e do wle tako da je zbroj vjerojatnosti za sve moguénosti »le. Kod od: Inéivanja w uvjetima rizika potelino je da donositelj odluka odredi vjerojat- nosti za svaktu mognénost. ‘Uzmimo npr. jednostavan primjer s bacanjem kocke i odrediva- njern vjerojatnosti da ée kocka pasti na bilo koji broj od 1.do 6. Naravno, kod vog primjera imamo gest moguénosti i za svaku od tih moguénosti vjerojat nost je ista, odnosno rizik da ée Kocka pasti na neki od brojeva je 1. Medutim, uposlovnom odhudivanju, nazalost, situacija nije tako jednostavna. Nerijetko postoji vati bro} mogguénosti rjedenja s razigitim vjerojatnostima njihova dogadanja, % Robert Kreiner: ep. it pod 6, air 228. Randal B. Dunham, Jon, Pere op. et. pod I, str. 211 Robert Rivne: op at pod 85, sr 5% Mscon Af, aAlbrt Rt, Khedowi Pop it pod dsr 186. 186 iets Odluéivanje u uvjetima rizika ucbiéajena je okelnost odluéivanja jerojainost da ée se odredena moguénost ostvariti, odnosno da ée rizik biti rmanji,ovisi io iskustwu, alii informacijama s kojima donositel odlaka ra- spolaze. Ako se odredena pojava promatra kroz due razdablje, mogu se utvrditi odredene zakonitostiu njezinu ponasanju pa je onda is vesom vjero jatnoséu odnosno sigurnosén moguée izvriti bor odluke odnosno najpo- voljnije mogruénosti U ulvrdivanju vjerojatnosti svake pojedine inaéice mozemo se oristiti matematicikim modelima, ali isto tako i progienom odnosno ishustvom.” Vjerojatnost realizacie redone inadice koju wturdajeme ma- tematigkim putem, a na temelju poviesnih podataka, naziva ce objektivna ujerojatnost, 2a raze od subjektione vjorojatnosti do koje dolazimo pro

You might also like

• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  From Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (20018)
• Freakonomics Rev Ed

  

  From Everand

  Freakonomics Rev Ed

  Steven D. Levitt

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (7848)
• The Hobbit

  

  From Everand

  The Hobbit

  J.R.R. Tolkien

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (25134)
• • Magazines
  • Podcasts
  • Sheet music
• Art of War: The Definitive Interpretation of Sun Tzu's Classic Book of Strategy

  

  From Everand

  Art of War: The Definitive Interpretation of Sun Tzu's Classic Book of Strategy

  Stephen F. Kaufman

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (3321)
• The Hobbit

  

  From Everand

  The Hobbit

  J.R.R. Tolkien

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (24585)
• The 7 Habits of Highly Effective People: The Infographics Edition

  

  From Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People: The Infographics Edition

  Stephen R Covey

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (2475)
• The Handmaid's Tale

  

  From Everand

  The Handmaid's Tale

  Margaret Atwood

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (13186)
• American Gods [TV Tie-In]: A Novel

  

  From Everand

  American Gods [TV Tie-In]: A Novel

  Neil Gaiman

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (12520)
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  From Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (5794)
• Habit 1 Be Proactive: The Habit of Choice

  

  From Everand

  Habit 1 Be Proactive: The Habit of Choice

  Stephen R. Covey

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (2556)
• Habit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and Execution

  

  From Everand

  Habit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and Execution

  Stephen R. Covey

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (2507)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  From Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (3275)
• American Gods: The Tenth Anniversary Edition

  

  From Everand

  American Gods: The Tenth Anniversary Edition

  Neil Gaiman

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (12945)
• The Art of War: A New Translation

  

  From Everand

  The Art of War: A New Translation

  Sun Tzu

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (3044)
• The 7 Habits of Highly Effective People

  

  From Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People

  Stephen R. Covey

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (353)
• Habit 6 Synergize: The Habit of Creative Cooperation

  

  From Everand

  Habit 6 Synergize: The Habit of Creative Cooperation

  Stephen R. Covey

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (2499)
• Good Omens: A Full Cast Production

  

  From Everand

  Good Omens: A Full Cast Production

  Neil Gaiman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (10905)
• Pride and Prejudice: Bestsellers and famous Books

  

  From Everand

  Pride and Prejudice: Bestsellers and famous Books

  Jane Austen

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (19653)
• How To Win Friends And Influence People

  

  From Everand

  How To Win Friends And Influence People

  Dale Carnegie

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (6520)
• The 7 Habits of Highly Effective People

  

  From Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People

  Stephen R. Covey

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (2566)
• The Iliad: A New Translation by Caroline Alexander

  

  From Everand

  The Iliad: A New Translation by Caroline Alexander

  Homer

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (5718)
• It Ends with Us: A Novel

  

  From Everand

  It Ends with Us: A Novel

  Colleen Hoover

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (5753)
• Wuthering Heights (Seasons Edition -- Winter)

  

  From Everand

  Wuthering Heights (Seasons Edition -- Winter)

  Emily Brontë

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (9486)
• And Then There Were None

  

  From Everand

  And Then There Were None

  Agatha Christie

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (8934)
• Good Omens

  

  From Everand

  Good Omens

  Neil Gaiman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (12010)
• Remarkably Bright Creatures: A Novel

  

  From Everand

  Remarkably Bright Creatures: A Novel

  Shelby Van Pelt

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (5494)
• The Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological Suspense

  

  From Everand

  The Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological Suspense

  Jeneva Rose

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1107)