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PROCESSOS
de NEGÓCIOS
Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4
O que é um PROCESSO?................................................................................... 5
BI x BPM ............................................................................................................ 23
BMP - Funcionamento...................................................................................... 30
Mercado ............................................................................................................. 35
Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49
INTRODUÇÃO
O que é um PROCESSO?
Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa
que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade serão listados os
itens a seguir:
• Cozinhar;
• Lavar roupas;
• Passar roupas;
• Preparar alimentos;
• Servir os alimentos;
• Guardar roupas;
• Lavar os utensílios;
• Guardar os utensílios etc.
As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte
de um segundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutenção
do Vestuário Familiar”. Assim, podemos perceber que em um determinado
ambiente de trabalho podem existir vários processos, e que uma pessoa pode
trabalhar em mais de um.
O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deve
ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades
que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para
decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente
melhorado.
Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra é mais fácil
levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como então
podemos definir os processos do nosso trabalho?
Existe uma maneira simples para isso. A idéia é listar todas as atividades e depois
buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqüencial
das atividades, com início e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um
processo.
Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma
ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”?
Se não ouviu, vamos descrevê-la. Se você já conhece, serve como recordação.
Para você aplicar esta técnica, reúna o pessoal que executa tarefas de mesma
natureza e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa
deve registrar todas as idéias geradas.
Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para
que as idéias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de não
perder o dinamismo realizando sessões muito longas.
Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Não interprete nem
altere as idéias.
Etapa 2
Etapa 3
Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming
e efetue os passos a seguir.
Etapa 1
Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador
deve dirimir dúvidas caso existam.
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
• Cozinhar;
• Passar as roupas;
• Preparar os alimentos;
• Separar as roupas;
• Guardar os utensílios;
• Guardar as roupas;
• Lavar os utensílios;
• Lavar as roupas;
• Servir os alimentos;
• Secar as roupas.
Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase
anterior do trabalho.
Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de
qual.
Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para
o processo dependente. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta,
até que haja consenso.
Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação
de dependência com os demais, utilize para sua priorização o conceito de
importância relativa, ou seja, liste os processos em seqüência do mais para o
menos importante. Para priorizar os processos, leve em conta o grau da satisfação
do Cliente com relação aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critérios que
permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes, no
caso de não serem executados.
Agora você já sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-
a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa.
É claro que esse exemplo é extremamente simples. Inúmeros outros fatores que
complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o
método é sempre o mesmo. O ponto mais importante é que você deve utilizar o
bom senso na aplicação desta metodologia.
Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de
insumos, que são providos por elementos externos ao processo, denominados
fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo
“Prover a Alimentação Familiar”, ela necessita de vários insumos, tais como: arroz,
sal, açúcar, carne etc. Neste caso, ela obtém estes insumos junto aos seus
fornecedores.
Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor,
cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que
não lhe dê muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela
deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o
desejo da dona de casa em especificações próprias, e neste caso oferecer o produto
adequado. Por exemplo, o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de
um arroz tipo B.
Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender
as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso são
seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisa
interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias
especificações, ou seja, suas receitas.
Se a família gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo “pouco” deve ser
traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de chá
ao invés de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela
transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas.
Não esqueça um ponto importante. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que
nós escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada um
Cliente, uma pessoa ou instituição deve, por si só, se enxergar nesta posição.
Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificação
é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às
necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos
fornecedores.
Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos
sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a
eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas
através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Você
pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das
necessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras estão associadas à eficiência e
as segundas à eficácia. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo
que não medimos.
Neste contexto, a gerência por processo emerge como uma nova maneira de
enxergar as empresas. É claro que nem todos os problemas da organização podem
ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma de
organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na
eficácia de seus resultados.
Diagrama de Afinidades
Em situações que pedem mais criatividade que lógica, é preferível suar o Diagrama
de Afinidade.
Caso contrário, em situações que exijam mais senso lógico, o Diagrama de Relação
é melhor aplicável.
Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a
construção do Diagrama de Afinidade. Veja o processo mostrado na Figura 1.
Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se
ajustar bem juntos, ou mesmo ter uma definição não usual; mas que quando
considerados com uma mente aberta, lança uma nova luz sobre o problema.
Exemplos
A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade,
o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades.
Passo-a-passo
3. Coletar dados sobre o problema; use para isto técnicas como Brainstorming,
Técnica de Grupo Nominal (NGT - Nominal Group Technique), pesquisas ou
outras técnicas similares. Em casos onde os dados são verbais, registre
exatamente as palavras que foram usadas.
4. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão); garanta que
o dado colocado faça sentido individualmente. Use sentenças completas e
termos claros, objetivos e não ambíguos.
8. Cartões podem ser movidos entre os grupos; isto pode significar que as
pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos
cartões, como se fosse um debate silencioso, até que um desista ou que o
líder ou facilitador atue.
Introdução ao BPM
O que é BPM?
O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas
somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações
interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas
estratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da Performance
Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de
performance.
Estrutura do BPM
O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda
a empresa, mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado
de forte concorrência exige. Não existe uma combinação única e exata dos
processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem
isoladamente.
Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podem
ser resumidas em:
Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios
processos, a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com
maior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação
de processos, o que alivia o trabalho da informática. BPM impõe à empresa um
desafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre, ele
não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de
implementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática.
Objetivos da aplicação
O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizar
fluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao caráter
operacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-se
como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI.
Foco em Pessoas
Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão
vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando,
integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros e
funcionários.
BPM e Workflow
O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de
80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde estão incluídos os processos
utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de
estratégias, orçamentos e projeções), as metodologias que direcionam alguns
processos (como o Balanced Scorecard, ou gestão baseada em valor) e os
indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos
estratégicos e operacionais. Embora nasça do workflow, a proposta de BPM não
pretende substituir outras soluções de TI.
Com isso, o BPM faz, além do que faziam os workflows, transferência de dados para
sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os
resultados, para que a transação continue por meio dos usuários. Isso é
especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo,
pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias
verticais e horizontais.
BI x BPM
Portanto, BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o foco
do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão, o BPM mira na
gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo
mensurar a eficiência da empresa.
Guia do BPM
As empresas têm seus processos mapeados, estão com a documentação nas mãos,
mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. O que o BPM faz é tirar
essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática.
O Uso do BPM
O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização, como redução de tarefas
manuais, eliminação de esforços em duplicidade, redução do lead time, melhoria de
serviços ao cliente, direcionamento automático de problemas para os gerentes,
entre outras vantagens.
Benefícios do BPM
A força da Integração
Evolução do ERP
BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs, como a de remodelar e
otimizar processos de back office já automatizados. Ele transfere funções para
dentro do ERP, mas não permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo
de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos
manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente
autônomos. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente, mais capaz de
responder às mudanças de mercado.
1. Gestão Corporativa
BMP - Funcionamento
Foco em processos
O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é
possível criar restrições por perfil de acesso. É nesse sentido que o BPM está sendo
muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas,
concretas, em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa
ser controlado.
BMP - Implementação
Nesse caso, vale deixar claro os benefícios que serão trazidos, envolvendo tanto os
menores custos como também a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que
deve ser considerado é a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com
Porém, é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação, pois sem uma
análise prévia, os sistemas podem não funcionar, afinal cada negócio requer uma
adaptação diferente. A solução precisa ser de fácil utilização, por se tratar de um
produto de front-end, acessíveis ao trabalhador individual. Além disso, é preciso
que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes.
Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que já existe, e dessa forma a
organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação
e funcionamento. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda
maiores, pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente.
Sem o uso do BPM, a migração para esse conceito virtual seria inviável, pois os
custos de modelagem e programação seriam muito maiores. Existe um caminho
muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que
podíamos fazer até então. É possível fazer uma transferência de dados para
sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a
resposta, de modo a continuar a transação por meio de pessoas.
O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da
arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes
remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI.
A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as
companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplica
estrutura às informações, deixando-as livres de qualquer dependência do software
que lá opera. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para
geração de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita.
As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova
tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais
automatizados e distribuídos. Por esse motivo, houve também um aumento das
funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de
informação (documento) e de transporte (mensagens).
Transparência e Modularidade
Mercado
Qual é o cenário?
O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que
coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar e
otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. O
Brasil passa por uma fase de introdução do conceito, mas as projeções são
positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.
Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. Estimativas feitas por uma
pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão
acima da média. As tendências mostram que implementações de plataformas de
BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no
auge dentro das grandes empresas.
No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse está nas grandes empresas
e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios, como
de vendas, finanças e da alta administração. Esse novo caminho é reflexo da
necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das
decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas.
Além disso, trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das
organizações, alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar
mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações
estratégicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no
final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas
e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento
durante este ano.
Exemplos de Soluções
Até que a fase de adaptação passe, e os clientes entendam a real necessidade das
ferramentas de análise, os fornecedores estão apresentando novidades em soluções
BPM. Já há no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controle
dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Essa solução
utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e
o encaminhamento das rotinas.
A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a
tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. Ambientes com essas
características demandam uma área tecnológica eficiente. Exemplos desse tipo de
necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura, de tecnologia e no
setor financeiro.
Nesses casos, o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos
resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para o
sucesso no funcionamento desses ambientes, é preciso focar não apenas em dados
e gerenciamento de informações, mas também adotar uma forma de igualar o
trabalho feito pelo funcionário e pelo computador, por meio da criação de um
processo orientado de aproximação.
Futuro
Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma
discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. É preciso
estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos
podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Além disso, escolher
alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão.
Desafios e estratégias
Na prática
Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é
traumática. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação.
Independente de qual é a vertical em que a empresa atua, seja finanças,
telecomunicações ou governamental, os processos de negócios são sempre um dos
pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revolução na atuação, com
conseqüente redução de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a
consolidação de uma solução em Business Process Management está na
conscientização.
Uma vez que os processos, seu core, permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé
fundamental para atuação de qualquer empresa, somado com pessoas e tecnologia,
o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. No entanto, é necessária muita
cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva
num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator
essencial em BPM, é um passo que auxilia a implementação do conceito.
Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções
tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender
como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está
sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do
conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM.
De olho do retorno
No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios
estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar
no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os
aportes apenas como o alto custo de fazer negócios.
O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda
tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da
empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI
devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer
Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das
companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as
respostas que se está procurando.
Custo e benefício
Internet e BPM
Os benefícios da Internet
A Internet e suas tecnologias como o http, TCP/IP e o web browser são apontadas
por analistas, como o autor Rashid N. Khan, como catalisadores de uma série de
produtos e conceitos, tendo o BPM à frente. Os fornecedores e consultorias em BPM
Como num círculo virtuoso, o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e
suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão
de companhias globais, o que, por sua vez, resulta em aumento de produtividade
das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos,
resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM.
Internet Mail
Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. Para
isso, os sistemas de BPM devem ser pró-ativos, ou seja, devem puxar as tarefas
para a finalização. Porém, o web browser é basicamente um meio reativo. Um
usuário não
sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site
específico. Por isso, usando o web browser sozinho, os processos de negócio na
Internet não seriam pró-ativos. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do e-
mail, outra tecnologia importante quando falamos de Internet, em conjunto com os
sistemas de BPM.
Quando um usuário tem uma nova tarefa, o sistema de BPM envia um e-mail. Essa
mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa.
Clicando no link, o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário
eletrônico da tarefa e pode cumpri-la.
Web Services
Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a
grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. Essa não é
apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas
dentro delas, mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a
seus parceiros de negócio, pois o custo da mudança é muito alto. Essa atitude
reduz a competição e cria ineficiências.
Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações, ela não seria uma
tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de
informações entre aplicações. Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em
métodos de integração manual, a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer
um método mais fácil e, se possível, automatizado, de integração. Isso reduziria
dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a
facilidade de relacionamento com parceiros, sem ser responsável pelo custo.
A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia
global. Nesta economia emergente, as empresas precisam criar valor adotando os
mais eficientes recursos humano, material e logístico, sempre que esses sejam
práticos, econômicos e seguros. Em retorno, as companhias oferecem o valor que
criaram a consumidores por todo o mundo. Essa cadeia global de fornecimento de
valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos,
mas também giram o globo.
Força de trabalho
A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel,
especialmente profissionais de conhecimento. Essa força de trabalho demanda
meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. Se eles
estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho, seria impossível
para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira
rápida.
BPM na Internet
A economia moderna não é apenas global, mas também demanda a condução dos
negócios na velocidade da Internet. Quando longas distâncias separam os
participantes da cadeia de suprimento de valor, eles não podem dar-se ao luxo de
agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. Isso acaba,
invariavelmente, por diminuir o valor da cadeia de suprimento.
Quando o assunto são padrões técnicos, a história se torna mais interessante, pois
os mesmos são, geralmente, moldados por interesses competitivos da indústria de
TI. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI,
juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos
anos. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo
do BPM, as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para
começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos.
Perspectivas e Conclusão
A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos, que pode ser
dividida em aspectos como: integração de pessoal, tecnologias e equipamentos,
resposta rápida a mudanças do mercado, reforço de padrões, políticas, entre
outros.
Retomando o conceito
Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser
apontado como, minimamente, um consenso. Consultorias, fornecedores,
especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião,
dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de
extrema complexidade. Os sistemas de BPM exigem muito, desde o nível
tecnológico na corporação, mas também na sua organização interna e até na
mentalidade de administração e na cultura de cada companhia, o que justifica a
controvérsia do tema. No entanto, a idéia central está relacionada à reengenharia
de processos, com apoio dos sistemas de Workflow, para atingir o estado da arte
em gerenciamento corporativo.
Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente, os Web Services também são
pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management
vai se comportar no futuro. A facilidade de interpretação do formato explica o
motivo de o XML estar, rapidamente, se tornando a linguagem de uso massivo para
integração de aplicações business-to-business.
O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão. Já que
um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras
aplicações, caso contrário, a integração e a otimização dos processos vão por água
abaixo. E não apenas as aplicações, que em si já seriam desafio suficiente para os
fornecedores, mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas
aplicações.
Assim, caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão
utilizada, os sistemas de BPM precisariam cuidar, também, de toda a variedade de
linguagens disponíveis, aumentando exponencialmente o nível de complexidade
dentro de cada cliente, além de serem necessários investimentos para adquirir a
capacidade de compreender toda essa diversidade.
Com isso, o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de
padronização na forma em que as métricas são reportadas. Assim, o maior ganho
do BPM será na integração empresarial, o que culmina em redução de custos,
facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos.
O ideal de BPM
Num cenário ideal, o Business Process Management passa por todos os sistemas
empresariais, tendo os Web Services como intermediário. Assim, a companhia do
futuro deverá ter, num primeiro momento, o BPM atuando sobre cada sistema,
como ERP, CRM, SFA, DM, Financeiro, entre outros. Nesse cenário, o BPM fará a
interface entre todos as instâncias da empresa, ou seja, os clientes, os parceiros, a
esfera de decisão e os próprios empregados. Ainda que a administração seja um
desafio, trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação
futura.
BMP – Em Resumo
Por isso, a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter
importância fundamental. Nesse ponto entra o Business Process Management,
apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios, para
chegar ao estado da arte em gestão. Tudo isso em busca de um nível de atuação
que garanta a sobrevivência nesta nova realidade, com a maior incidência da
competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações, além das
inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem.
Nesse caminho, o BPM não corre o risco de ficar datado. Pois, ainda que não exista
nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito, sua prática trata de
forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas,
tecnologia e ativos.
Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios:
Bio-Reengenharia.
O Empowerment
Tem sido confundido com autonomia, mas na realidade, segundo Martins, é mais
abrangente que a autonomia. No empowerment, tem-se não somente a habilidade
para mudar as coisas (autonomia), mas também a autoridade para mudá-las.
Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas:
Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam
modificações.
Benchmarking
Tipos de Benchmarking:
• Benchmarking Interno.
• Benchmarking Externo.
• Benchmarking Não Competitivo.
• Benchmarking Competitivo.
• Benchmarking de Desempenho.
• Benchmarking de Práticas.
Evitar as armadilhas: concluir por intuição, decidir pelo caminho mais curto,
dimensionar mal o problema, contentar-se com uma única solução, isolar-se com o
problema e desprezar os detalhes.
Etapas do MAMP:
• C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das
mais variadas formas.
Fluxograma do Método:
01) Falta de metas reais, os sintomas são: metas vagas, gerais. Metas
não específicas, não mensuráveis, sem prazos estipulados. Falta de
submetas e ações detalhadas a serem tomadas. Orientação para
atividades, não para metas. A cura deverá ser: Determinar metas
mensuráveis, com tempo estipulado. Submetas com ações
detalhadas. Manter em mente o objetivo global. Identificar
oportunidades na busca das metas.
Princípios do BPR:
Brainstorming e Brainwriting
Tabela de Análise
VALOR GRAVIDADE – G URGÊNCIA – U TENDÊNCIA – T GxUxT
Os prejuízos ou É necessária uma Se nada for feito, a 125
as dificuldades ação imediata situação irá piorar
5 são rapidamente.
extremamente
graves
Muito grave Com alguma Vai piorar em pouco 64
4
urgência tempo
Grave O mais cedo Vai piorar em médio 27
3
possível prazo
Pouco grave Pode esperar um Vai piorar em longo 8
2
pouco prazo
Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e 1
1
pode até melhorar
MAP - Questionamentos:
Em uma fábrica de ovos de Páscoa, os ovos são produzidos em duas metades separadas e
colocadas em uma esteira, onde as operadoras se distribuem em linha. A primeira operadora
coloca quatro bombons em uma das metades do ovo, e a segunda operadora junta as duas
metades do ovo com uma tira de fita adesiva. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora,
que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo.
Várias operadoras desenvolvem essa atividade. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em
caixas de papelão. Nessa operação, as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito
interno para apoiar adequadamente os ovos. Os ovos são colocados na caixa de papelão, que é colocada
ao lado quando está completa. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com
a metodologia de Shigeo Shingo.
Faça um braisntorming, em grupo, para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal
de uma facção com 60 costureiras. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto.
Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão
organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato contribuem
para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito
uma melhoria nos resultados organizacionais finais?
Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e
verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa muito
mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do
que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.
É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações
reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é um “mar de processos”,
em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo a
FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos
e serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na
seqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes.
Neste ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenham seus
processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com
objetivo de elaborar um documento “bonito”, que agrade a quem o leia (incluindo os
auditores), está sendo vítima de uma falácia. Não é este o espírito fundamental. Quem parte
destes princípios não gerencia “por processos”. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a
essência teórica fundamental.
Mapear, portanto, os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato
da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É
um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas
ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são
os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de
informações (em meio eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e,
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos
trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal
ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências
operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e
simplistas ao extremo.
Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as
características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações
de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm
um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral
de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Em experiência
com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos é o único realizado.
A ISO série 9000 já o considera como válido, como evidência da adoção da “abordagem por
processos”. Mas, de fato, é impossível, em nossa opinião, que somente esta ferramenta seja
geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão.
Bibliografia
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São Paulo: FNQ,
2007.
Introdução ao Workflow
Uma vez que um processo é definido, um WfMS garante que as atividades deste
processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo
seja informado que uma atividade deve ser realizada, alertando-os para a execução
de suas tarefas.
Exemplo de workflow de PN
Benefícios oferecidos pelo Workflow:
• Melhorar a eficiência
o Menores custos (pessoal, papel, etc.)
o Maior capacidade de carga
• Melhorar o controle
o Através da padronização de procedimentos
• Melhorar a habilidade de gerenciar processos
o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e
compreendidos.
Lógica do Processo
• 1) Address-Driven Modeling:
– Modelagem por endereçamento
• 2) Decision-Chain Modeling
– Modelagem por cadeia de decisão
• 3) Event-Flow Modeling
– Modelagem por fluxo de eventos
• 4) Milestone-Documento Modeling
– Modelagem por eventos marcantes/documentos
• 5) Resource-Utilization Modelling
– Modelagem por utilização de recursos
• 6) Throughput Modeling
– Modelagem por vazão
• 7) Transactional Modeling
– Modelagem transacional
Resource-Utilization Modeling
Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional
e provê elementos para estimativa de recursos.
• Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados.
• Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano,
equipamento ou outro recurso material.
Troughput Modeling
• condições de satisfação
o incluindo restrições de cronograma
1) “estática”
o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição
do processo.
2) “oferta do sistema”
o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes
de executá-las. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la.
o quando combinada com papéis, esta estratégia permite fazer
balanceamento de carga.
o balanceamento automático baseado em regras.
o balanceamento definido pelo usuário final.
Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada), é necessário
atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário.
Estratégias Genéricas
o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow.
o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de
workflow.
Estratégias Específicas
o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de
conteúdo (e.g. Imagem)
Simbologia do BMPN
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexão
Swimlanes
Artefatos
Objetos de Fluxo
Objetos de Conexão
Swimlanes
Swimlanes – pools
Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para
uma função ou papel específico
Artefatos (Artefacts)
Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD:
Processos cooperativos de B2B
Processos internos de negócio
Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível, para
depois realizar um detalhamento em diagramas separados.
Exemplos de Processos
Até pouco tempo atrás, a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas
e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Podemos dizer que isso, durante um
período, foi verdade, visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos
upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade.
Hoje, há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de
serviços, o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir, sozinho, saltos
de crescimento ou uma posição de destaque.
Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano, mas cabe uma
reflexão interessante sobre essa questão.
Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes
profissionais, porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande
empresa”?
A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que, ainda hoje, encontremos
em diversas empresas, dos mais variados portes, uma grande incidência de problemas
considerados simples, como por exemplo:
Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se
consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. Existem alguns fatores
determinantes para o sucesso da implantação e, principalmente, da manutenção do que
podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas, dos quais destacamos:
- Flexibilidade de implantação;
- Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares;
- Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo;
- Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão.
Se sua empresa já está nesse caminho, tenha a certeza de que ela está preparada para as
dificuldades e desafios do mercado. Se ainda não está, esta é a hora!
Vladimir Valladares
Diretor Executivo da V2 Consulting
vladimir@v2consulting.com.br
Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring
project in organizations. We realize a growth in tools range and number, even though we
don’t know methods mend to inform and guide these decisions. This article brings discussion
on this theme, searching for insights on tools analysis and comparison criteria, towards
projects objectives.
1. Introdução
Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não
basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um
dado projeto, esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas,
apresentando características de algumas, selecionadas entre as diversas existentes no
mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas.
2. Foco de estudo
Focamos, para esse trabalho, no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM),
geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD, 1998).
Seguindo a definição de modelagem, essas ferramentas demonstram importância em um
trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização, tais como:
processo de reengenharia e reestruturações de processos, implantação de sistemas
integrados de gestão, programas de qualidade e certificação da qualidade, entre outros
(PAIM e CAMEIRA, 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX, 2000) (SCHEER, 1992; 1998; 1999).
Ou seja, o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de
minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas
ao projeto.
Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas, não bastaria apenas
analisar-se conceitualmente, uma vez que, do uso prático, emergem aspectos muitas vezes
desapercebidos, assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em
estudo. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são
apresentados nesse texto.
Analisando a figura 1 acima, a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por
Michael Porter (1986)3, observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo
seriam ferramentas “especialistas”, ou seja, focadas como soluções particulares para
problemas específicos, enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem
mais amplo, sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades
dos usuários. Por sua vez, o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito, sendo a
distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. Pode-se dizer que as
ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas, com vantagens
competitivas no seu uso.
1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de
cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção
Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais.
2 Vide www.gartnergroup.com
3 Resumidamente, Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se
estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação, assim como focadas ou
amplas em campos de atuação. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias
Genéricas”, sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma
empresa e/ou produtos.
A partir do quadro acima, pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos
e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos:
Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point, Corel Draw e is/Modeler.
Finalmente o último critério de análise a ser sugerido, requer uma análise relativa aos
objetivos pretendidos com a modelagem. Percebemos que, além das diferentes vantagens
competitivas em termos de produto, cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio,
que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de
modelagem (ex: modelagem de sistemas, processos, estruturas organizacionais, etc.), e
focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico
(exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3).
A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das
principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado.
Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset, Corel Draw, Flow
Charter (Micrografix), is/Modeler, Ithink(High Performance Systems), Live Model
(Intellicorp), MicroSaint, MS Power Point, System Architect (Popkin) e Visio Professional.
Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado
atual, havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço
ou complexas porém mais caras, até ferramentas focadas em algum nicho específico de
utilização. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo, propomos resumidamente
destacar as características, considerando os critérios listados acima, percebidas como
relevantes.
A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. Scheer GmbH
(www.ids-scheer.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement
da Própria IDS.
Inicialmente, uma ferramenta de CASE, engloba, desde versões mais antigas, outras
metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM, Unified Modeling Language-UML,
Activity Based Cost – ABC, Simulação, Knownledge Management, etc.) podendo dessa forma
ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos, assim como mais amplos
em termos de escopo.
• a partir dos modelos de referência do R/3, com o Live Model, pode-se navegar pelos
processos e visualizar propriedades (telas, documentos associados);
• possibilita a alteração dos modelos de referência, adequando o sistema integrado aos
processos da empresa. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos
negócios, pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de
acordo com a realidade da empresa), além de implementar alterações inexistentes
nos modelos (processos, atividades e eventos novos);
• a partir da simulação feita pela ferramenta, permite ao usuário conectar-se a um
sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo.
Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis;
• salva as configurações feitas nos modelos de referência, permitindo inclusive
anotações, marcações, etc. Em outras palavras, permite o registro do trabalho de
modelagem (motivos, contexto, observações, etc.). Isso é relevante na medida que a
ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação
(chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de
gestão).
Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como
ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens
diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse
aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação,
que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada.
Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com
uso específico em simulação.
O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será
resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do projeto,
além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos possíveis, tipo
de decisão a tomar-se a partir dos modelos, etc., sendo informações que tornam a decisão
relativa. A partir desse entendimento, torna-se possível uma análise melhor das
ferramentas.
Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decisões ela apoiará,
que características seriam desejáveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos),
etc., tudo isso deve ser claramente entendido e definido.
A partir dessa reflexão, passa-se à análise das disponibilidades do mercado. Um ponto
importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas com
releases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizar-se
quanto às novidades disponíveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades,
pode-se, finalmente, realizar a análise visando a tomada de decisão. Contudo,
particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem, até mesmo operacionais (criação,
manipulação, navegação, etc.), demandam do decisor um certo conhecimento no assunto.
Às vezes, testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis, sem o
contato prático. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa
análise.
Finalmente, embasado nesses conhecimentos prévios, e não exclusivamente por informações
a respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa.
6. Conclusão
Por tudo isso, concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de
processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se
pretende utilizá-lo. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo,
sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. Cada projeto possui
caracteríticas que tornam essa decisão particular, sendo impossível definir-se um modelo ou
solução genérica também ótima, havendo possibilidades, opções, diversas, em função de
cada caso.
Abstract
The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa
Catarina's South - Unisul, consists of studying the integration of the information and
processes among at several functional areas of an organization, and for this purpose
is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities
accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production
of a key-ring. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to
support the wide understanding in the way as the company operates, a Business
Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling
Language (UML). Due to its graphic interface and the possibility of construction of
Information Systems, the use of the model represent a larger motivation of the students in
to learn and to apply the studied concepts. The main objective of this article is to establish
an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML
language.
Keywords: Teaching/Learning Strategies, Information Systems, Information Technology.
Resumo
A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources
Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul, consiste em estudar a
integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma
organização, sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta
interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta
Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Com a finalidade de
representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma
como a empresa opera, é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da
fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language –
UML). Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de
Informação, o uso do modelo se traduz em maior
motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. O objetivo principal
deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da
linguagem UML.
Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem, Sistemas de Informação, Tecnologia
de Informação.
Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning - ERP) estão ocupando um espaço amplo no
mercado de software, sendo uma das razões, o fato da reorganização das instituições em
torno de processos, idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business
Process Re-engineering - BPR), que consiste em redesenhar processos de negócios
sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo
conceito nas organizações, ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e
implementador de processos, fornecendo a sustentação necessária à implementação e
gerenciamento de novos processos [5].
As universidades, conscientes da importância do assunto, têm celebrado acordos com
fornecedores de hardware e software, recebendo recursos geralmente a custos simbólicos.
Professores são treinados, laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema
de grande importância, a ponto de gerar alterações curriculares (Ex.: Louisiana
University, California State University, Universidade de São Paulo, Universidade Newton
Paiva, etc).
A Universidade do Sul de Santa Catarina - Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a
fornecedora de sistema Microsiga, com a finalidade de equipar um laboratório onde
serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pós-
graduação, bem como a área de pesquisa.
As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul
consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação,
Sistemas de Gestão, Gestão Empresarial, Modelagem de Processos de Negócio, Uso e
Implantação de um Sistema ERP, Gerência de Projetos, Desenvolvimento de Sistemas,
Parametrização e Customização de um Sistema ERP.
Desta forma, considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de
aspectos técnicos de informática, passando pela evolução dos sistemas ERP, integração
do fluxo de atividades, utilização, implementação, desenvolvimento até a adequação
destes sistemas nas empresas.
As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos, quais
disciplinas afetadas, eventuais inclusões de novas disciplinas, etc. Desta forma, nos
cursos ligados às áreas de negócios (Administração,
Contabilidade, Economia, Marketing), seriam utilizados estes sistemas para o entendimento
amplo da forma como a
empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos.
Também, nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação, Sistemas de Informação e
Engenharias), além da
utilização anteriormente comentada, se mostraria aos alunos o papel dos sistemas
ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento,
podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados, envolvendo
alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13].
Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas
disciplinas de capacitação, orientadas para a analise e representação dos processos
envolvidos nas organizações, através do uso de recursos computacionais (programas de
diagramação, ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes
de simulação).
Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um
Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified
Modeling Language – UML).
6. CONCLUSÕES
Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar
o ensino de sistemas ERP, baseadas num modelo implementado na linguagem UML,
de um exercício prático da fabricação de um chaveiro, que apresenta todas as
atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga.
Por sua natureza interdisciplinar, o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos
cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se
refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício, sendo que
em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos
procedimentos mais complexos. As principais conclusões obtidas no decorrer da
aplicação deste modelo são descritas a seguir:
Referências Bibliográficas
1. Barbalho, S. C. et al. Modelagem de processos de negócio com UML. In: XXII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003, Curitiba – Paraná.
Anais... Curitiba: ENEGEP, 2003.
2. Baker, B. Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel. The
rational Edge. Disponível em: <http://www.therationaledge.com/content/ dec_01
/m_businessModelling_bb.html> Acesso em : 10/03/2003.
3. Booch, G. et al. UML: Guia do usuário. Rio de Janeiro: Campus, 2000, 215 p.
4. Davenport, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business
Review. Julho-Agosto, 1998, p.121-131.
5. Davenport, T. H. Teaching about Reengineering. Association for Information Systems
– American Conference on Information Systems. Disponível em:<
http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor.htm > Acesso em :
22/08/2002.
6. Eriksson, H. E. e Penker, M. Business Modeling with UML. New York: John Wiley &
Sons, 2000, 459 p.
7. Haberkorn, E. Gestão Empresarial com ERP. São Paulo, Microsiga Software SA, 2003,
674p.
8. Haberkorn, E. Teoria do ERP. São Paulo, Makron Books, 1999, 329p.
9. Kettinger, W. J. et al. Business process change: a study of methodologies,
techniques, and tools. MIS Quarterly. Disponível em: <
http://theweb.badm.sc.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002.
10. Na, P. W. Business process modeling and simulation with UML. The rational Edge.
Disponível em: < http://www.therationaledge.com/content/apri_02
/t_businessProcessmodelling_pn.jsp> Acesso em : 10/03/2003.
11. Scheer, A. W. ARIS: Business Process Modeling. USA, Springer Verlag, 3rd edition,
2000.
12. Vernadat, F. B. Enterprise modeling and integration: principles and applications.
London: Chapman & Hall, 1996.
13. Villarroel Dávalos, R. e López, O. C. Uma abordagem da implantação de um ERP
visando apoio às atividades administrativas e de ensino. In: 3ª CONFERÊNCIA DA
ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, Coimbra - Portugal.
Anais... Coimbra: CAPSI, 2002.
14. Villarroel Dávalos, R. e Platt, A. A. Implantação de um Sistema Integrado de
Gestão visando apoio às atividades universitárias. In: XXVII Congresso
Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002, Piracicaba – SP. Anais...
Piracicaba: COBENGE, 2002.
15. Watson, E. E.; Schneider, H. Using ERP System in Education. Communications of the
ACM. v. 1, n. 9, 1999, p. 1 – 48.
Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a
tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter
um impacto tão profundo na organização, que muitos gestores enfocam exclusivamente
nestas técnicas e ferramentas poderosas. No entanto, a experiência mostra claramente que
se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo,
eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. Esta visão mais ampla inclui
Contexto e Enfoque (visão, valores e propósito), apontando lacunas de desempenho do
cliente/parceiro, explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem
organizacional, inovação, estabelecimento de metas e prioridades, e um planejamento de
melhorias extensivo.
PROCESSO MAPEADO!