INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL RODOLFO LOERO ARISMENDI Relaciones Industriales Profesora: Ingrid Montana

Integrantes:

Acosta Mara Laura Areiza Betzabeth Aguilera Gnesis Gonzlez Andri

CI: 25.622.173 CI: 19.496.320 CI: 25.557.464 CI: 26.120.668

Barcelona, 12 de noviembre del 2012

FACES DEL PROCESO DEL DE ADMINISTRACION

Diversos criterios: o HENRRY FAYOL. Contempla cinco elementos: o PLANEAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. o ORGANIZAR: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. o DIRIGIR: Guiar y orientar al personal. o COORDINAR: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. o CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas

LYNDALL F. URWICK. Dice que tiene siete elementos: o o o o o o o Investigacin Previsin. Planeamiento. Organizacin Coordinacin. Mando. Control.

HAROLD KOONTZ & SYRIL O DONNELL. Menciona cinco elementos: o o o o o Planeacin. organizacin. Integracin Direccin Control

GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos: o o o o Planeacin. Organizacin. Direccin o ejecucin. Control.

Se compone por dos fases que son. o La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. o Mecnica: Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo . o La fase dinmica, se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. o Dinmica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad El proceso administrativo es cclico

PREVISIN La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que ser tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de calculo de probabilidad. ETAPAS o Objetivos: Es la fijacin de metas. o Investigacin: Es encontrar las tcnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos. o Cursos alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines establecidos. PRINCIPIOS o Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad. o Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento. o Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente.

PLANEACION Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.

ETAPAS o Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. o Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente. o Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas. o Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan. o Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. o Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.

PRINCIPIOS

Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos. Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta

ORGANIZACIN Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. ETAPAS o Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo. o Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. o Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud. PRINCIPIOS o Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. o Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. o Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo. o Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. o Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de dos o ms jefes, solo conduce a la ineficiencia. o Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas. o Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. o La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio.

o Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

INTEGRACIN Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planeacin, sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. ETAPAS o Reclutamiento: Es recolectar informacin y asi poder tener una bolsa de trabajo. o Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada. o Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo. o Capacitacin: Llegar a ser mas productivo y capaz PRINCIPIOS DE LAS COSAS o Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y prepararos para realizar sus actividades. o Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo. o Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado. o Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella. PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS o Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cules son las funciones que se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas. o Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones. o Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningn tipo de incertidumbre.

DIRECCIN Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin. ETAPAS o Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas. o Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes o Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos. o Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. o Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta. PRINCIPIOS o De la Armona del Objetivo o Coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos. o Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. o De la Supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. o De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. o De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surjan desde el principio y no dejar que crezcan. o Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.

CONTROL Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. ETAPAS o Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organizacin. o Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. o Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares. o Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. o Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia. PRINCIPIOS o Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin. o De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos. o De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. o De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar. o Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. o De la Excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. o De la Funcin Controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

OBJETIVOS Los Objetivos Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines quela empresa desea lograr en un tiempo determinado.

Clasificacin de los objetivos

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: o Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. o Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. o Operacionales o especficas: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: o Seccinales Cuando se refieren a una seccin o grupo. o Individuales. Son metas personales.

Lineamientos para establecer objetivos

o Asentarlos por escrito. o No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. o Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por qu?. o Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos lo smiembros de la organizacin. o Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines quela empresa desea lograr en un tiempo determinado.

ESTRATEGIAS

El trmino estrategia, significa arte de dirigir y coordinar las acciones militares y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo. Militarmente se refiere a la manera de elegir las acciones ms adecuadas para encausar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuencias de una derrota. Aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia y la vida de la empresa en s. Las Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Para establecer las estrategias es conveniente seguir 3 etapas.

1.- Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin: Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando enconsideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de lainvestigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, arboles dedecisin, etc. 3.- Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

POLITICAS La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar una nacin, el diccionario seala que la poltica es el arte o traza con que se maneja un asunto. A su vez, traza significa plan para realizar un fin. Las Polticas son guas para orientar la accin la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. En ocasiones se confunde las polticas con las reglas ,siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin , actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles. Las polticas se caracterizan por ser flexibles, puesto que indican los lmites dentro de los cuales se encuentra el campo de quienes poseen la responsabilidad de tomar decisiones. Las reglas son normas especficas que sealan la acciones y decisiones que deben adoptarse ante situaciones determinadas, es decir, establecen precisamente lo que se debe hacer o no hacer en la misma forma cada vez y sin desviacin permitida. La falta de cumplimiento da lugar a la aplicacin de sanciones previamente determinadas. Para una mejor comprensin a continuacin se presentan algunos ejemplos de reglas y polticas

REGLAS 1. Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado. 2. Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos. POLITICAS 1. Las comisiones de los vendedores separarn de acuerdo con el volumen de ventas que stos efecten. 2. Al seleccionar agentes vendedores, serpreferible que sean personas del sexo femenino

PROGRAMAS Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como: Son un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: o Identificar y determinar las actividades comprendidas. o Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. o Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu actividades se dan simultneamente y por ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente. o Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad. CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS TCTICOS

Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. OPERATIVOS. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. PRESUPUESTOS Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimulacin de capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos. Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de laempresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con lacomproba cin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Los presupuestos son el elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. El presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico, quedetermina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o nomonetari os), el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un perodo especfico. CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS o o o o Es un documento formal, ordenado sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general, porque se establece para toda la empresa. Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que est dividida la organizacin. o Es diseado para un perodo determinado.

PROCEDIMIENTOS Los procedimientos permiten establecer el orden y la secuencia para efectu ar las actividades rutinarias especficas se establecende acuerdo conla situacinde cadaempresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo,disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores.Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Un Mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida.

Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen la s actividades rutinarias y repetitivas. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades y los segundos indican cmo efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos ORGANIZACIN Una vez establecidos los objetivos a travs de la planeacin, ser necesario determinar qu medidas utilizar para lograrlos. Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social, es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. Esa distribucin se refleja en la divisin del trabajo en unidades organizacionales, definicin de lneas formales de autoridad y adopcin de mecanismos para coordinar las diversas tareas organizacionales.

"Organizaciones la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los finesestablecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funcion es,autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco. "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael ySarchet. "Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V." Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,asi gnar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell. "La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asgnalas tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie.

Elementos del concepto

Estructura La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN. Una estructura de organizacin es efectiva si facilita la contribucin de los individuos en el logro de los objetivos de la empresa. Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, estos se encuentran relacionados y son: o Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. o Especializacin: Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una actividad.

o Jerarqua: Cuanto ms claro sean las lneas de autoridad, que van desde el ms alto ejecutivo de la empresa, hasta cada subordinado, ms efectivos sern el proceso de la toma de decisiones y las comunicaciones en la organizacin. o Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Es decir no tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo, si no se le otorga, la autoridad necesaria para poder realizarlo. o Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a ms de un supervisor.

o Difusin.: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben de publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros dela empresa que tengan relacin con las mismas. o Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que est pueda realizar las funciones eficientemente.

o De la Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantener el equilibrio, mantnmelo entre los departamentos para que todos funcionen eficientemente. o Continuidad.: Una vez establecida la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN

. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar qu tipo de organizacin es la idnea en la situacin especfica que se est manejando. Las etapas de la organizacin son: o Divisin del Trabajo o Coordinacin

DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, para dividir el trabajo es necesario seguir una jerarquizacin de funciones, por orden de grado o importancia. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: JERARQUIZACIN Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia Son agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin. La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

o o o o o

La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin. La jerarqua dada por el cargo:

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. LA JERARQUA DEL RANGO Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. LA JERARQUA DADA POR LA CAPACIDAD Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. LA JERARQUA DADA POR LA REMUNERACIN Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio.

DEPARTAMENTALIZACIN La Departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidadesespecficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre ded epartamentalizacin. Existen diferentes tipos de departamentalizacin, los ms usuales son: o Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del personal. o Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s. o Geogrfica o por territorios: Generalmente cubren cierta rea o territorio de trabajo y para hacer ms eficiente su desempeo, crean reas por tipos de producto y/o atencin. o Por clientes:Por lo general se aplica en empresas comerciales,principalmen te almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters es servir a los distintos compradores. o Por proceso o equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. o Por secuencia:Es utilizada en empresas productoras que trabajan sininterru pcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

o o o o o

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. o Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. o El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: o Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades anlogas segn su funcin principal.

o Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

o Geogrfica o por Territorios estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.

o Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

o Por Proceso o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

o Por Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

o Mixta.- Son las que se distribuyen las reas en diferentes tipos de departamentalizacin, de acuerdo a la necesidad funcional y operativa de la empresa.

La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin: De Proyectos Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios.

Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puesto de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera un trabajo

COORDINACIN La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La etapa de coordinacin se relaciona con un principio de organizacin, si no existe sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los integrantes, en el momento de desarrollarse por muy hbiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarn si no existe coordinacin. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas. La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: o Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. o Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. o Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. o Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. o Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL LA ORGANIZACIN FORMAL Idalberto Chiavenato, en su libro Introduccin a la Teora General de la Administracin, establece que la organizacin formal se basa en una divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin de los participantes, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la organizacin planeada, la que est en el papel, generalmente aprobada por la direccin y explicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la organizacin formalizada oficialmente. A su vez Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administracin una perspectiva global, dicen que la organizacin formal es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. La organizacin formal es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. La organizacin formal debe ser flexible; debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN FORMAL o o o o o o Bien definidas las normas y la regulacin Estructura arbitraria Objetivos y polticas fijadas Status Limitacin de las actividades de la persona La estricta observancia del principio de coordinacin

Este tipo de organizaciones formales, pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: o Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas inciales de las organizaciones. Se caracteriza porque la actividad decisional seconcentra en una sola perso na, quien toma todas las decisiones y tiene laresponsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. Util en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo lo que ocasiona que no dediquen a sus labores directivas , sino simplemente de operacin.

se

o Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff .

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. VENTAJAS Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero deespecialistas con que cuenta la organizacin. DESVENTAJAS Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afectaseriamente la di sciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes

o Organizacin Lnea-Staff o lineo funcional: El tipo de organizacin lneastaff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. o En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial. o Organizacin staff.Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las

grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. VENTAJAS Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y de laautoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

DESVENTAJAS Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales , puede producir una confusin considerable en toda organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal

o Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos aun cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. CLASIFICACIN Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

VENTAJAS Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados

DESVENTAJAS Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

o Organizacin Matricial: Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. VENTAJAS o Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto comopara satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. o Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. o Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. o Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

DESVENTAJAS o Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. o Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerentede producto.

o Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. o El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. o Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal

LA ORGANIZACIN INFORMAL La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas, y la compleja dinmica social de sus miembros

PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL: o o o o o o o o en constante evolucin dinmica y flexible excelente en la motivacin requiere contar con experiencia para ser vista trata a las personas como individuos cohesionado por la confianza y la reciprocidad difcil de definir esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se entienden todava completamente.

ORGANIZACIONES INFORMALES: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin [2]. Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin.

ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores . Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda . Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad .

ORGANIZACIN CENTRALIZADA La expresin centralizacin significa la accin de centralizar que expresa la reunin, agrupamiento de varias cosas en un centro o ncleo comn o hacerlas depender de un poder central, esto es en sentido general, en nuestro caso para las organizaciones se harn algunas precisiones al respecto. A concentracin se produce cuando la mayora de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentracin de capacidad de decisin se produce en la cspide de la organizacin, se denomina centralizacin

Una organizacin centralizada tiende a tener muchos niveles administrativos, para ejercer mayor control y reducir la autonoma de empleados a concentrar sus instalaciones en una localidad, a realizar ciertas funciones como las de ingeniera, negociaciones laborales, operaciones de computacin, desde un solo lugar y a reunir el poder y la autoridad de la matriz. La centralizacin es tan buena o mala como se quiera ver, de hecho, su calificacin depende de cmo, para qu, en qu circunstancias y en qu grado se utiliza.

VENTAJAS o Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles ms altos de direccin. o Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicacin de polticas y mtodos de trabajo. DESVENTAJAS o No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin. o Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles inferiores. o El trabajo de los directivos superiores esta recargado. o En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo. o Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones por los niveles inferiores. o Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de xito.

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA La descentralizacin guarda estrecha relacin con la delegacin, esta ltima como vimos consiste en otorgar autoridad a los niveles ms bajos La descentralizacin es la libertad que tienen los administradores de los niveles operativos de la organizacin para tomar decisiones. La descentralizacin total significa un mnimo de restricciones y un mximo de libertad para que los administradores tomen decisiones a los niveles ms bajos de la organizacin. En las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos ms bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y de responsabilidad.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN Existe gran similitud en algunos aspectos entre ellos las ventajas y desventajas como son: o Los jefes que descentralizan se ven ms aliviados de determinados trabajos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura. o Se incrementa la velocidad en la solucin de los problemas, as como el aporte de iniciativas por los ejecutores. o Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores. o La capacitacin y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa. o Aumenta la motivacin de los subordinados en el trabajo. o Ampla la posibilidad de mejorar el control.

LOS ORGANIGRAMAS Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerrquico que especifique la funcin que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de sta, recae en la buena estructuracin del organigrama, el cual indica la lnea de autoridad y responsabilidad, as como tambin los canales de comunicacin y supervisin que acoplan las diversas partes de un componente organizacional. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma."

El organigrama muestra:
o o o o o o o o o o o o o o o

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. La divisin de funciones. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Reflejar los cambios organizativos.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: o Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. o Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. o Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: l analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.

REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA
o

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados. Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin.

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre ellas:
o o

o o

Obliga a sus autores aclarar sus ideas Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.

o o o

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen . Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
o

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

o Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. o Nombre del funcionario que formul las cartas. o Fecha de formulacin. o Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). o Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA Sobre las lneas llenas o estructurales o Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. o Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que descendemos en la jerarqua. o Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado , rectngulo y a veces crculos ) indica mando, autoridad.

Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control, auditora.

Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.

Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuacin de la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonoma y responsabilidad absoluta.

2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas:

o

Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de autoridad funcional.

Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geomtricas

o

La proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3

o o o o o o

Se utiliza un solo color (negro) Se escriben en ellas sin abreviaturas Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones) Los tamaos disminuyen con los niveles Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma, tiene autonoma absoluta.

La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.

o Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma responsabilidad.

Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero. Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los ranos especficos.

Para los rganos de apoyo.

Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS Por su Forma: ORGANIGRAMA VERTICAL Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Ventajas o Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. o Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Desventajas Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

o Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta suplementaria. o Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

ORGANIGRAMA HORIZONTAL. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

Ventajas o Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. o Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Desventajas Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. ORGANIGRAMA MIXTO. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

ORGANIGRAMA CIRCULAR. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines sociales.

Ventajas o Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. o Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. o Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. o Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.

ORGANIGRAMA RADIAL. Usada por las mismas organizaciones circulares

ORGANIGRAMA ESCALAR . Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

Ventajas Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Por su contenido: ESTRUCTURAL. Describe la estructura orgnica de la empresa.

FUNCIONAL Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

DE PERSONAL Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente. o o o o o Nombre del puesto o cargo Nombre de la persona que lo desempea Cdigo del rango Nmero de subordinados directos Nmero de trabajadores a su cargo

POR SU FINALIDAD COMUNICATIVA SINTETICO Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms importantes.

ANALTICO Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los rganos de la empresa.

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