1.

Pojam i definiranje menadmenta

U poimanju i definiranju menadmenta suoavamo se sa niz problema. Neki od tih problema su semantike prirode, obzirom na to da se razliitim pojmovima pripisuje isti sadraj, ali i obrnuto, pod istim se pojmom podrazumijevaju razliiti sadraji. U ekonomskoj literaturi na zapadu pojam menadment javlja se tri razliita znaenja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovoenje. Ameriki teoretiari organizacije menadment definiraju kao specijalnu grupu ljudi iji je zadatak da svoje napore usmjere prema zajednikim ciljevima, aktivnou drugih ljudi. Meutim, ta definicija menadmenta se podrazumijeva dali se pod tim pojmom upravljanje, organizacija i rukovoenje mogu definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odreenih ciljeva koji su unaprijed zacrtani. Osnovne funkcije menadmenta jesu: a) planiranje b) organiziranje c) upravljanje ljudskim potencijalima d) voenje i kontrola Suvremeno poduzee, da bi moglo egzistirati teko bi svoje ciljeve ostvarilo bez menadmenta, jer je danas previe izazova kojima je izloeno ovjeanstvo a kojima menadment slui za njihovo savladavanje. Sam po sebi menadment je znaajna inovacija. On je prirodu poslovanja poduzea znaajno unaprijedio. S tim u vezi istaknuto mjesto pripada menaderskoj revoluciji. Menaderska revolucija je na isti nain kao i automobil ili telekomunikacije promijenila nain ivota u cijelom svijetu. Menadment je trajan proces usmjeren na ostvarivanje ciljeva organizacije na najuinkovitiji nain. U fokusu menadmenta nalaze se pitanja angamana materijala, ljudskih i financijskih resursa, struktura organiziranja, postavljanje ciljeva i izborom kriterija uspjenosti organizacije. Menadment postavlja standarde, odreuje budete, planira, koordinira, kontrolira, vodi i motivira osoblje te donosi odluke.

2.

Menadment u praksi

Menadment je prvenstveno zaokupljen slijedeim injenicama: 1. postavljanjem ciljeva 2. preuzimanjem rizika 3. stvaranjem strategije 4. izgradnjom radnih timovima 5. komunikacijama

6. dovoenjem u odnos organizacije i okoline u kojoj djeluje Menaderi imaju ovlasti, odgovornosti u smislu ostvarenja postavljenih ciljeva i odgovornosti za svoja djela. Uobiajeno je da menaderi moraju uskladiti interese raznih grupa unutar organizacije, rjeavati konflikte, posredovati u sukobima podreenih i utjecati na pojedince da djeluju u odreenom smjeru. Veina menaderskih zaduenja podrazumijeva postizanje postavljenih ciljeva u suradnji s pojedincima i putem rada prenesenog na druge pojedince. Poznate su nam tri osnovne kategorije menaderske sposobnosti: a) tehnika sposobnost se odnosi na tehniku i postupke to se primjenjuju u specijaliziranim funkcijama b) ljudske sposobnosti koje podrazumijevaju shvaanje drugih, sposobnost motiviranja i zajednikog rada s drugima c) konceptualne sposobnosti se odnose na sposobnost koordinacije i sveukupne integracije svih aktivnosti organizacije

3.

Etika

Etika se odnosi na filozofsku studiju moralnih naela koja bi morala vladati ljudskim odnosima i ponaanjem. Ona nastoji definirati znaenje drutvene dobrobiti te otkriti imbenike koji utjeu na ljudsku sreu i zadovoljstvo. Etiki obziri kod donoenja odluka podrazumijevaju subjektivne osjeaje o ljudskom ponaanju. Vano je prepoznati injenicu da su menaderi roeni u okviru odreene drutvene grupe, da su odgojni u skladu sa odreenom tradicijom, mogu pripadati odreenoj vjeroispovijesti i td. Ta filozofija pomae menaderu pri odreenju osobnih ciljeva, prepoznavanju dobrih i loih pojava i td. Ima mnogo etikih dilema koje se mogu pojaviti pri obavljanju odreenog posla a meu njima su slijedei: 1. moralni menaderi u sluaju da njihovo poduzee namjerno poini kriminalno djelo e isto prijavit vlastima 2. moe li odanost prema organizaciji imati prednost nad odanou prema suradnicima 3. do koje granice je djelovanje poduzea tajna ako su ta djela za odreenog menadera uvjerljiva i neprihvatljiva 4. trebaju li svi menaderi bezuvjetno podravati podreene, ak i ako podreeni nisu u pravu 5. do koje je mjere razumno podmiivati predstavnike drugih poduzea da bi se sklopili poslovi

4.

Strateki menadment

Strategija podrazumijeva odreenje glavnog pravca poduzea i formulaciju ope poslovne politike. Primjeri stratekih odluka su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. odabir proizvoda koji e poduzee plasirati trita na kojima e djelovati koliko e odjela poduzee imati dali poslovati sa viim ili niim segmentom trita dali e preuzeti druga poduzea kako financirati poduhvate

Za strategiju se moe rei da je ona svojevrsna mapa poduzee usmjerava prema uspjehu. Taktika predstavlja praktine metode pomou kojih se ostvaruju strateki ciljevi. Za to moe biti izbor npr. marketinke agencije, upotreba odreenih kanala distribucije, odabir proizvodnih metoda, odluivanje o koliini radnog kapitala koji e biti angairan, dali kupiti ili iznajmiti slubena vozila. esto je uputno da poduzee pri stvaranju strategije sebi postavi tri pitanja: 1. kojim se poslovima bavi 2. kojim se poslom eli baviti 3. to moramo poduzeti da bi mogli stii tamo gdje elimo biti Npr. bavi li se proizvoa motornih vozila programiranjem, koncentrira se na proizvodnju motora i automobila ili ako se eli baviti transportom mora uzeti u obzir zrani, pomorski, cestovni i drugi promet. Poduzea moraju istraiti isplativost pojedinih trita, trinih segmenata i linija proizvoda. Moraju sebi postaviti pitanje to jo moemo poduzeti da bi poboljali svoj rad. Odgovor bi mogao biti u reorganizaciji strukture poduzea, ulaganjem novih investicija u promjene, itd.

5.

Planovi

Dok strategija odreuje opi smjer koji poduzee mora slijediti, planovi tono odreuju kako e se pretpostavljene strategije ostvariti. Dok strategije pretpostavljaju ideje, kreativnost i velike zamisli, planovi podrazumijevaju svjetovne i instrumentalne mjere za uinkovito angairanje ljudskih, materijalnih, financijskih i drugi resursa unutar poduzea. Planovi se pretvaraju i taktike a sve to u operativne mjere kao to su nain angairanja sredstava, raspodjela dunosti, organizacija posla itd. Planirati je teko i skupo, teko jer zahtjeva predvianje buduih uvjeta i zbivanja, skupo jer angaira veliki broj visoko plaenih viih zaposlenika. Mnoge su prednosti vezane uz donoenje poslovnog plana: 1. bitne se odluke donose bez urbe 2. poduzee je primorano gledati u budunost 3. predstavnici pojedinih odjela prinueni su na sastanke i razmatranje zajednikih problema 4. ostvarivanje ciljeva s detaljno razmatra

5. potie se timski rad 6. mogua je neuinkovitost pojedinih poslova 7. poduzee e biti sposobnije uoiti i reagirati na promjene sredine 8. sve aktivnosti su zajedniki usmjerene ka ostvarenju opih ciljeva 9. uspostavljaju se kriteriji za djelotvorno iskoritavanje resursa 10. mogue je uoiti nedostatak resursa 11. osoblje poduzea moralo bi biti motivirano za ostvarivanje planiranih ciljeva 12. sve aktivnosti poduzea bit e ujedinjenje i koordinirane 13. menadment je prisiljen na razmatranje vlastitih snaga i slabosti 14. paljiva promatranja buduih okolnosti mogu otkriti nedostatke i profitabilne mogunosti 15. mogue je poduzeti mjere kojima bi se utjecalo na budue okolnosti

6.

Teorija organizacije

Teorija organizacije analizira strukturu, funkcije, poslovanje i kontrolu organizacija te kako se unutar nje ponaaju pojedinci i grupe. Organizacija posla znai njegovo rastavljanje i prenoenje na pojedince i odjele. Sustav prema kojem se ovo provodi predstavlja organizaciju poduzea a ona pretpostavlja: Stvaranje hijerarhije razina i radnih grupa Mehanizme za distribuciju zaduenja Aranmane za koordinaciju aktivnosti i provoenje uprava i kontrole Uspostavljanje odjela Centralizaciju ili decentralizaciju aktivnosti Odreivanje do koje se mjere poklapaju odreene dunosti Menadment mora rastaviti organizaciju u odgovarajue radne jedinice a zatim novonastalu strukturu integrirati i koordinirati Klasina teorija pretpostavlja da se ista osnovna naela mogu primijeniti na sva poduzea. Ta osnovna naela su slijedea: 1. Pojedinci se moraju odabirati i educirati tako da udovoljavaju potrebama organizacije a e da organizacija udovoljava njima 2. Menaderske funkcije moraju biti usku specijalizirane tako da pojedinci razvijaju visoko znanje i strunost u usko specijaliziranim podrujima djelatnosti 3. Organizacije bi morale imati strukturu piramide 4. Lanac upravljanja mora biti neprekinut i jasno prepoznatljiv te mora ii od vrha ka njenim temeljima 5. Hijerarhiju mora karakterizirati jedinstvenost upravljanja. To znai da svaka osoba mora imati samo jednog pretpostavljenog 6. Valja primijeniti menadment izuzea 7. Organizaciju treba razdvojiti na odjele sa jasno definiranim granicama 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

7.

Ostali sustavi menadmenta

Navoenjem osnovnih klasinih i suvremenih sustava menadmenta lista svih sustava menadmenta nije iscrpljena. To znai da su mogue njihove razliite kombinacije. To

posebno vrijedi za sustave menadmenta koji se razvijaju u Japanu s velikim naglaskom na timski rad. Pored timskog rada mogui su i razliiti oblici organizacije slobodne forme. Cilj svih tih sustava je: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Osloboditi menadere i suradnike stalnih kontrola Omoguiti suradnicima autonomno obavljanje dodijeljenih poslova i zadataka Poticati maksimalno koritenje i razvoj svij potencijala suradnika ali i menadera Omoguiti menaderima da se orijentiraju na kljune poslovne i strategijske probleme Podii motivacijski potencijal posla i radne situacije Poboljati suradnju izmeu menadera i njihovih suradnika Poveati participaciju i odgovornost zaposlenih Decentralizirati menadment

8.

raunovodstvo

Raunovodstvo je postupak sustavnog biljeenja, analiziranja i tumaenja financijskih podataka. Glavni financijski rauni firme su trgovaki raun, raun dobiti i gubitaka, bilanca, i ako je u pitanju proizvodno poduzee onda imamo i proizvodni raun. Trgovaki raun daje prikaz ukupne dobiti odreenog poduzea. Ukupna dobit je prihod koji je umanjen za cijenu nabave, sklapanja ili neposredne proizvodnje prodanih dobara. Raun dobiti i gubitaka dobije se kada se od ukupne dobiti oduzmu administrativni i drugi trokovi pa nakon toga dobijemo neto dobit firme ili poduzea. Sve brojke koje se koriste pri izradi ovih rauna odnose se na slubene knjigovodstvene termine a ne na vrijeme kada su plaanja se stvarno i dogodila. Tako npr. Raun za potroak plina koji se odnosi na prvo tromjeseje godine biljei se kao nain prvog tromjeseja iako ostaje neplaen sve do ljeta. Proizvodni raun je proireni trgovaki raun u kojem se navode pod raznim kategorijama proizvodni trokovi kao to su plae u proizvodnji, utroene sirovine, dovreni poslovi, reijski trokovi pogona i amortizacija opreme. Bilanca je veoma vaan dokument financijskog stanja poduzea u odreenom vremenskom periodu. Bilanca je podijeljena aktivu i pasivu. Aktivu ine posjedi firme ili poduzea a to su prostorije, roba na skladitu, gotovina itd, a pasiva predstavlja prikaz osoba ili institucija koje su vlasnici aktive ili kojima se duguje neki dio aktive. Pasiva ukljuuje kapital vlasnika, bankovne kredite, naplative poreze, vjerovnike i dividende koje moraju biti isplaene dioniarima. Tekua pasiva se definira na slian nain pa onda predstavlja pasivu koja se mora pokriti unutar 12 mjeseci. Relevantni imbenici pri utvrivanju odgovarajueg tekueg omjera su slijedei: 1. stupanj do kojeg kratkorone posudbe ine tekuu pasivu 2. stopa inflacije ako je visoka umanjit e kupovnu mo radnog kapitala tako da bi trebalo imati vie gotovine 3. kamatna stopa ako je visoka znai visoku isplatu na ime kamata pa bi se u vezi s tim morao povisiti tekui omjer 4. populacija trita i stupanj nesigurnosti s kojim se suoavaju firme Budui da je likvidacija nekih elemenata tekue aktive zahtijeva vie vremena neophodno je imati koji je sukladan s mogunou trenutnog namirenja trenutne pasive. To omoguava tzv. koeficijent likvidnosti. On sadri samo onu tekuu aktivu koja se trenutno moe pretvoriti u kupovnu mo. Zbog toga to treba vremena da bi se pretvorile u gotovinu, zanemaruju se

zalihe sirovina i rad koji je u toku. Omjer likvidnosti zadrava dunike kao tekuu aktivu jer usvaja optimistiku pretpostavku da e svi dunici na vrijeme podmiriti svoja dugovanja.

9.

upravljako raunovodstvo

Ono se vie bavi raunovodstvenim podacima to su potrebni za donoenje operativnih odluka, a manje financijskim raunima koji ukljuuju: 1. 2. 3. 4. 5. 6. oblikovanje u funkcioniranje informativnog sustava menadmenta planiranje i kontrolu prorauna obranu podataka trokove i kontrolu trokova procjenu investicija analizu toke izjednaenja

Trokove uglavnom dijelimo na dvije kategorije neposredne trokove i reijske trokove Neposredni trokovi su trokovi materijala, radna snaga, i drugi neposredni izdaci. Reijski trokovi su trokovi koji se ne mogu pripisati odreenom proizvodu. Oni se odnose na odravanje sredine u kojoj se obavlja proizvodnja. Kao primjer moe se uzeti odravanje zgrada, ili poslovnih poslova, najam prostora, osvjetljenje i grijanje, tehnike i administrativne usluge, trokovi ienja itd. Za razliku od veine neposrednih trokova reijski trokovi obino nisu u ovisnoj svezi sa obujmom proizvodnje iako u praksi kategorizacija odreenih trokova kao fiksni i promjenjivi moe biti dosta teka. Najamnina je oigledno odreena, elektrina energija za pokretanje strojeva je promjenjiva, struja utroena za osvjetljenja za vrijeme dueg rada je djelomino fiksna a djelomino promjenjiva. Zbroj neposrednih trokova za materijal, radnu snagu i drugi trokova esto se naziva primarnim trokovima proizvoda. Cijenu kotanja finalnog proizvoda ine primarni trokovi i reijski trokovi. Radi toga to firme obino proizvode vie proizvoda mogue su potekoe u pripisivanju reijskih trokova pojedinim proizvodima.

10.

mjerenje uspjenosti poduzetnitva

Poduzetnik moe biti uspjean onda kada moe ocijeniti svoj vlastiti rezultat. Da bi odrao svoju uspjenost on se mora stalno prilagoavati svojoj okolini i mijenjati svoje strategije i postupke. Poduzetnici i menaderi moranu bit sposobni da mjere napredovanje poduzea prema njegovim ciljevima. Izvrenje treba prouavati kako bi se moglo kontrolirati napredovanje posla. Kontrolirati se moe samo ono to moe biti mjereno. Izvrenje mora biti mjereno povezanim skupom varijabli ocjenjivanja i tehnika kako bi se moglo shvatiti ukupna uinkovitost poduzetnikovih odluka. Mjerenja su meusobno povezana, mjeri se uinkovitost i djelotvornost, procesi i rezultati, mjeriti se mora dinamiki a ne statiki i mjerenje mora poticati komunikaciju. Jednako su vana mjerenja uinkovitosti i djelotvornosti. Kod mjerenja uinkovitosti mjerimo stupanj postignua ciljeva. Ako si je poduzee npr postavilo kao cilj poveanje trinog udjela od 5% u tekuoj godini i ako je to postiglo ono je bio uinkovito. Poduzetnici i menaderi moraju stalno prikupljati informacije za mjerenje analizu i usporeivanje.

Ocjenjivanje uspjenosti poduzea okree se oko vizije i strategije i sastoji se od mjerenja sljedeih pet interesnih podruja: 1. 2. 3. 4. 5. financijske perspektive perspektive kupca perspektive kvalitete perspektive inovacije i kreativnosti perspektive zaposlenika

Ciljevi u svakom podruju odraavaju viziju i strategije koje su uspostavili poduzetnici i menaderi poduzea. Sva podruja su meusobno povezana, to znai da je mjerenje poput strategije integrirana aktivnost i mora biti uinjeno s mislima na cijelo poduzee. U mjerenju uspjenosti jednako su vane trokovno orijentirane mjere kao i one ne trokovno ne orijentirane. Kod ne trokovno orijentiranih mjera odreene stavke kao to su trini udjel, stalni kupci i kvaliteta ne mogu se mjeriti novano ve postupkom udjela, brojem kupaca, ili nekom drugom tehnikom mjerom kvalitete.