Managementul inovarii in cadrul companiei Heineken Romania S.A.

CUPRINS CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii..............................3 1.1. Creativitate i inovare................................................................................................3 1.2. Inovarea i creativitatea organizaional...................................................................3 1.3. Inovaia n organizaii................................................................................................5 1.4. Arhitectura organizaiei i inovarea..........................................................................6 1.4.1. Conflicte ntre inovaii........................................................................................7 1.5. Strategii pentru planificarea schimbrii....................................................................7 1.5.1. Obiectivele schimbrii........................................................................................7 1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor.......................................................9 1.5.3. Strategia egalizrii puterii......................................................................9 1.6. Sisteme i principii inovative..................................................................................11 1.6.1. Surse de inovare...............................................................................................13 1.6.2. Principiile inovaiei. Ce trebuie fcut?.............................................................14 1.6.3. Firmele de tip inovativ.....................................................................................15 1.6.4. Politica inovativ..............................................................................................15 CAPITOLUL II: Studiu de caz.......................................................................................17 2.1. Prezentarea companiei.............................................................................................17 2.1.1 Scurt istoric.......................................................................................................17 2.1.2. Heineken Romania...........................................................................................20 2.1.3. Organigrama si fisa postului.............................................................................24 2.1.4. Situaia economic...........................................................................................30 2.1.5. Analiza Swot....................................................................................................33 2.1.6. Salariatii............................................................................................................35 2.1.7. Clientii si furnizorii..........................................................................................36 2.1.8. Concurentii.......................................................................................................40 2.2. Faza actuala.............................................................................................................41 2.2.1. Paleta sortimentala...........................................................................................41 2.2.2. Promovarea vanzarilor.....................................................................................50 2.3. Inovarea ..................................................................................................................53 2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenie savuroas....................................................53 2.3.2. Heineken si Google..........................................................................................57 2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare.....................................................59 2.3.4. Sticle reciclabile..............................................................................................60 2.3.5. Promovarea vanzarilor.....................................................................................61 Capitolul III: Concluzii....................................................................................................62 Bibliografie:......................................................................................................................63

CAPITOLUL I: Notiuni generale privind managementul inovarii

1.1. Creativitate i inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei i inovarea ca o transpunere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie. Creativitatea implic ceva nou n existen; inovaia implic ceva nou n noi. Inovaia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Etape clasice: - Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munc sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncionalitile existente. - Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, colecteaz informaii, formuleaz ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate. - Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se relaxeaz i apoi n subcontientul su fierb" toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s aranjeze faptele ntr-un nou model. - Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri - n timp ce mnnc, este adormit sau hoinrete noua idee se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient l poate uita n cursul altor activiti. - Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau experimental, c ideea poate rezolva o problem i c poate fi implementat. Tenacitatea se cere n aceast etap, nc din faza n care noua idee este frecvent respins ca fiind eronat i impracticabil. 1.2. Inovarea i creativitatea organizaional Generarea de idei. Generarea ideilor depinde n primul rnd de fluxurile de oameni i de informaii ntre firm i mediul ei nconjurtor. Marea majoritate a inovaiilor tehnologice sunt realizate ca rspuns la condiiile impuse de pia. Consultanii i experii dinafar sunt o important surs de informaii pentru manageri, pentru c ei sunt adesea contieni de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor n domeniile lor. Personalul nou angajat poate s cunoasc modaliti alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concureni. De asemenea,

oamenii obinuii din organizaie care se expun ei nii la informaiile dinafar constituie surse valabile de noi idei. Aceti oameni pot juca un rol particular important n stimularea creativitii i inovaiei n cercetare i dezvoltarea laboratoarelor. Generarea ideilor este mult mai probabil s devin inovaie cnd aceste idei provin de la baza organizaiei. Dei multe idei noi provoac i zdruncin cultura tradiional a companiilor, companiile inovative ncurajeaz angajaii s genereze idei noi. Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependent de cultura organizaional i de procesele din organizaie. Caracteristicile organizaionale, valorile i procesele, structura organizatoric pot s sprijine sau s inhibe dezvoltarea i utilizarea ideilor creative. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce const n acei pai care aduc invenia pe pia. Pentru mrfuri, aceti pai includ unelte, fabricaie, teste de marketing i aciuni de promovare. n timp ce un ritm nalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru ca inovaiile s fie de succes, este necesar un grad nalt de integrare ntre diviziuni diferite ale organizaiei. Specialitii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie s lucreze cu specialiti financiari sau cu personalul administrativ pentru a pstra costurile inovrii n limite acceptabile. Managerii din producie care definesc specificaiile noului produs trebuie s lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de pia, reclame i aciunile de promovare. Organizaiile cu structuri rigide au mari dificulti n integrarea activitilor lor. n contrast, comunicarea frecvent i informal n cadrul organizaiei poate avea efecte pozitive n inovaie. Crearea unui climat favorabil pentru creativitate Creativitatea este cel mai bine cultivat ntr-un climat permisiv, care ncurajeaz explorarea noilor idei i realizarea lucrurilor prin noi modaliti. Un asemenea climat este ns inacceptabil pentru muli manageri. Poate s nu fie confortabil continuarea procesului de schimbare, proces care trebuie s nsoeasc obligatoriu creativitatea. De asemenea, focalizarea pe o atmosfer permisiv, poate conduce la scderea disciplinei i dificulti de control al costurilor la nivelele inferioare.

1.3. Inovaia n organizaii. Categorii de inovaii Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se afl printre cele mai comune i mai vizibile tipuri de inovaie Inovaii administrative (schimbri n structura organizatoric i procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregtire etc.) Inovaii tehnice. Relaii ntre tipurile de inovaii. n realitate, clasificarea inovaiilor n cele trei categorii este dificil pentru c multe inovaii au caracteristicile a dou sau mai multor categorii. Exist o sinergie n demersurile inovative. Fiecare inovaie conduce, natural, la alta, iar schimbrile tehnice care permit noi produse i modificrile administrative, sunt posibile datorit experienelor de sinergie dinluntrul tipurilor de inovaii. Procesul inovativ Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniierea demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual. Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren. O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer consultana unor firme i vnztorii de tehnologie

Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor guvernamentale.

1.4. Arhitectura organizaiei i inovarea Unele firme nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine structurate. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaiile adoptate. Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric. Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic. Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizaiilor s fie inovativ. Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie creative i risipitoare", n timp ce managerii de prim linie pot s fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot s influeneze sistemele de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes, managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vrf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare obiectivele i prioritile, dar respectnd orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre nivelele de jos ale ierarhiei.

1.4.1. Conflicte ntre inovaii Exist un conflict potenial ce poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi produse. Uneori aceste conflicte sunt deliberate i probeaz angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce discordanele nu devin evidente. Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ. Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre aceste grupuri, creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi cunoscut cealalt. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar n acest tip de inovaii. 1.5. Strategii pentru planificarea schimbrii Inovaia, n sensul mult mai larg al mbuntirii performanelor organizaionale, este o form special de schimbare adoptat n organizaii. 1.5.1. Obiectivele schimbrii Schimbarea n organizaii este facilitat de "agenii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiti sau consultani din exterior, dar al cror obiective principale sunt s determine schimbrile n organizaii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenii tipici de schimbare pot alege ntre trei obiective ale schimbrii: tehnice, structurale i umane. Dei suntem orientai pe schimbrile structurale, schimbrile tehnice i umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru mbuntire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbrile tehnice care solicit, de asemenea, schimbri structurale i umane.

Pentru muli oameni, alegerea unui obiectiv este ndrumat de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care l ofer fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefer calea raional i vd schimbrile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alii simt c cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile i sentimentele se manifest n mod sincer. Ei se bucur de relaii interumane autentice iar perspectiva structural este doar ntmpltoare pentru obiectivele lor. Consultanii organizaiei, de asemenea, sunt influenai n alegerea interveniilor strategice, de valorile pe care le dein. Cnd consultanii sunt angajai n diagnosticul problemelor, ei recomand cu convingere un anumit curs de aciune al schimbrilor. Nici un agent al schimbrii, consultant sau manager, nu poate scpa de influena valorilor proprii n munca pe care o desfoar. ns, n intervenia strategic ce are rezultate superioare, dac a fost aleas n concordan cu nevoile situaiei, nu numai sistemele de valori au implicaii asupra agenilor schimbrii. Profunzimea obiectivelor schimbrii. Una dintre modalitile de a alege un obiectiv al schimbrii este de a msura profunzimea sa psihologic sau emoional. Cnd personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbri personale foarte adnci. Sentimentele i emoiile trebuie s se schimbe pentru ca organizaiile s se poat mbunti. Schimbrile n tehnologie sau structur, care nu cer mult implicare emoional, sunt lipsite de riscuri psihologice i mai uor de justificat de ctre agenii schimbrii, sau mai uor acceptate de ctre clieni. Dac ne gndim la organizaie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbrii pot fi plasate la adncimi diferite. Soluiile tehnice sunt vizibile i pot fi explicate cu uurin. Sub linia apei" se produc schimbrile structurale; ele sunt n mod obiectiv raionale i, n general, acceptate. Pentru c puterea este adesea redistribuit, schimbarea structural va fi mai profund n timp. Schimbrile umane sunt cele mai profunde, cel mai puin observabile, pentru c nseamn schimbri n valorile personale i n simire.

1.5.2. Criterii pentru alegerea obiectivelor. La nceput nu angajm oamenii n schimbri personale care nu sunt necesare pentru mbuntirea organizaiei. Dac o regrupare de sarcini sau o schimbare n sistemul de control, sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns, nu ar trebui s propunem schimbarea personal, psihologic. Schimbarea ar trebui s mearg n profunzime numai dac organizaia accept acest lucru. Dac schimbrile profunde sunt inacceptabile pentru c membrii ei nu sunt pregtii pentru aceasta, atunci eforturile de a mica ceva sunt blocate de rezisten. Este necesar aici o atragere a acelor membri ai organizaiei care sunt pregtii s-i investeasc energia n procesul de schimbare. Alegerea final a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de ctre indivizi dar i de necesitatea impus de situaie. Schimbarea poate fi iniiat de la nivelele ierarhice de baz ale organizaiei, sau poate ncepe din vrful structurii ierarhice. n prima modalitate avem o distribuire mai egal de putere i valori participative folosite pe principii democratice n organizaii. Cealalt strategie implic folosirea unilateral de putere. 1.5.3. Strategia egalizrii puterii Strategia egalizrii puterii ndeplinete cteva obiective, incluznd creterea nelegerii schimbrii, creterea angajamentelor n schimbare, ridicarea calitii schimbrii, mbogirea n coninut a posturilor subordonailor i punerea n practic a principiilor democratice la locul de munc. Egalizarea de putere sporete autonomia la cele mai de jos nivele i permite mai mult cunoatere a unor informaii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos dein cele mai semnificative informaii pentru planificarea schimbrii, mai ales cnd sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovaiile tehnice apar de jos. Specialitii de pe prima linie dein informaiile tehnice necesare pentru a iniia schimbrile. Deinerea unei pri de putere de ctre toi membrii organizaiei este mult mai bun dect delegarea complet sau centralizarea complet. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuit printr-o serie de etape. Iniial, presiunea managerilor de vrf asupra conductorilor din prima linie i face pe acetia din urm s acioneze. Un consultant, dinuntrul sau dinafara organizaiei, lucreaz apoi cu nivelele

de sus i deopotriv cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice i a propune soluii, pentru a obine angajamente n noile direcii de aciune i a le experimenta. Pe msur ce experimentele conduc la rezultate pozitive, ntreaga organizaie este apt s accepte noile practici i ncepe s considere c egalizarea puterii este calea cea mai bun pentru a realiza schimbarea. Lipsa egalizrii puterii rezult din anumite motive principale i are consecine. n primul rnd, dac cei care dein puterea nu accept i influena celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori i nevoi sau condiii care cer schimbarea. n al doilea rnd, ei vor pierde feed-back-ul celor de jos fa de comportamentele sau politicile pe care le practic. n al treilea rnd, informaiile de jos nu se vor regsi n procesele decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbrii propuse. n sfrit, cei de jos nu-i vor dezvolta independena i responsabilitatea i nici nu vor nva s-i dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evit toate aceste probleme. Strategia de sus n jos" Puterea nu este un concept negativ atunci cnd este utilizat n obinerea unor obiective valorizate uman. n timp ce schimbarea de sus n jos nu permite participarea nivelelor inferioare, i astfel neag obiectivele de autodeterminare, efectul schimbrii de sus n jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un exerciiu unilateral pentru puterea celorlali, dar obiectivele acestei aciuni pot reflecta i obiective colective ale organizaiei sau ale societii. n timp ce fixarea de scopuri colective este ntotdeauna problematic, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea n realizarea a ceea ce ei percep c ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formal este insuficient i implic att construcia unui nou model comportamental ct i o deconstrucie a celui vechi. Tranziia este gradual i frecvent forele destructive opereaz simultan cu cele constructive. Deconstrucia nu este niciodat complet n realitate, dar poate fi considerat c a reuit atunci cnd vechea coaliie este nlocuit de o nou coaliie dominant. Puterea, chiar dac nu este distribuit n organizaie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienei.

Preul schimbrii Putem distinge dou opiuni care se afl ntr-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incremental realizat continuu, treptat i n doze mici, iar pe de alt

parte schimbarea brusc, n salturi, de la o perioad la alta. Pentru agentul de schimbare nu exist rspunsuri clare n aceast privin. Cazul schimbrii incrementale, pas cu pas. Muli pledeaz pentru conducerea schimbrii sub forma incremental. Schimbarea pas cu pas este realizat n subdiviziuni diferite ale unei organizaii. Creterea este o strategie de schimbare care este gradual i pare nesemnificativ; ea evit revoluiile brute i costisitoare, care provoac dumnii, demotivaie, irosirea unor energii, etc. Asemenea schimbri revoluionare n organizaii pot ns s rspund unor probleme specifice dinafara organizaiei. Cazul schimbrii n salturi. Are n vedere dou aspecte principale. n primul rnd, fiind stabilit n comun acord de ctre membrii organizaiei, este mai eficace dect schimbarea incremental. Schimbarea profund, cnd direcia este cea bun, este mult mai bun dect schimbarea treptat. Acordul comun i schimbarea profund luate laolalt genereaz ceea ce numim schimbarea n salturi. Orice schimbare ntr-o organizaie, dac urmrete s realizeze mbuntirile dorite, trebuie s fie condus cu atenie.

1.6. Sisteme i principii inovative Inovaia este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc n mod contient schimbarea ca pe o ocazie pentru a mbunti diferite afaceri, servicii, secvene de via. Poate fi reprezentat ca o disciplin, poate fi nvat, poate fi practicat. ntreprinztorii, managerii pot s caute, cu un scop precis, sursele inovaiei, schimbrile i simtomele ei - care indic ocazii favorabile pentru soluii i aplicaii ncununate de succes. Ei pot s cunoasc i s aplice principiile inovaiei de succes. A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardiznd, a crea o pia nou i diferit, a avea o nou viziune asupra a ceva nelegnd tot mai bine procesul vieii, a evolua ntr-un sens pozitiv i a ctiga, a lua hotrri potrivite - presupun anumite trsturi de comportament i de personalitate fundamentate n concept i teorie. Un sistem inovativ se refer la toate activitile omeneti. Inovatorii vd schimbarea ca pe ceva sntos. Ei caut schimbarea, o folosesc pentru a obine rezultate. Ei transfer posibilitile din zonele cu productivitate i randamente crescute n zone cu productivitate i randamente sczute, tiind c exist riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corect a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvat.

Inovaia trebuie s aib un scop; la nceput poate fi mic, experimental, flexibil. Ocaziile se gsesc n apropierea evenimentelor, n deviaiile marilor probleme: neprevzut, incongruene, legturile slabe ale proceselor, diferena dintre "paharul este jumtate plin" i "paharul este jumtate gol". Mare parte din inovaii se gsesc nafara tehnologiilor avansate. Inovaiile bazate pe tehnologie avansat trebuiesc ncorporate ntro economie inovativ puternic tehnologizat, bazat i pe tehnologie mic sau medie. Societatea are nevoie de inovaii sociale substaniale. Printre domeniile eseniale se afl: - Soarta angajailor disponibilizai. Unii sunt bine organizai, dar nu tiu s se redirecioneze, nu au ncredere i abilitile necesare pentru a-i schimba stilul de via, pentru a-i lrgi orizontul. Nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup s se ajute, dar au suficient putere s se opun. Dac societatea nu are grij s-i plaseze, ei pot deveni o for negativ. O economie inovativ poate crea noi locuri de munc. Asocierea unor eforturi pentru pregtirea i plasarea acestor lucrtori poate nvinge teama de viitor generatoare de rezisten la inovaie. Cei peste cinzeci i cinci de ani au o pensie asigurat, cei sub treizeci de ani i pot gsi mai uor un loc de munc, dar ceilali pot avea unele probleme. Prin reorientare masiv n politici i, mai ales, n prioriti, ncurajnd flexibilitatea, pregtirea continu, acceptarea schimbrii ca pe ceva normal i ca pe o ocazie pentru societate, instituii i indivizi, se pot estima consecine asupra comportamentului, valorilor i prioritilor societii. - Organizarea abandonrii sistematice a politicilor sociale depite i a instituiilor de servicii publice nvechite. Politicile i instituiile sunt de origin uman, i nu divin; n privina lor singurul lucru sigur este mbtrnirea rapid. Ar fi util un sistem care s schimbe ceea ce este vechi i neproductiv n societate. Msuri de genul reactivrii sistematice a legilor i instituiilor pe baza unor criterii obiective, dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor i instituiilor, ar fi foarte utile. ncurajarea abandonrii a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv n paralel cu ncurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimuleaz formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea completrilor de rapoarte i formulare - poate ajuta.

1.6.1. Surse de inovare Inovaia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie. Inovaia creaz un mijloc atunci cnd omul gsete o posibilitate de ntrebuinare pentru ceva din natur, n sfera social i economic. Oricare ar fi schimbrile, potenialul de producere a bogiei din mijloace deja existente constituie inovaie. Ea poate fi tehnic sau social (ziarul, asigurarea, spitalul). Unele inovaii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnic, iar unele cu pretenii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorin de faim i recunoatere - ncearc s aduc valoare i contribuie. Inovatorii de succes intesc sus. Ei nu se mulumesc numai cu mbuntirea sau cu modificarea a ceea ce exist deja. Ei caut s creeze valori i satisfacii noi, deosebite, s creeze configuraii noi - mai productive, mai eficace. Majoritatea inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Inovaia sistematic presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se afl n cadrul organizaiilor (instituii de servicii publice, servicii, industrie etc.) i sunt vizibile mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector. Acestea sunt, n esen, simtome i, n acelai timp, indicatori ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Exist mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri ntre realitile economice ale unui domeniu (lipsa de profit n condiiile creterii cererii, de exemplu). Inovaia trebuie s fie simpl i "evident"; dac necesit nc munc de cercetare i cunotine noi s-ar putea s nu fie nc timpul potrivit pentru aplicare. Exemple: asigurarea particular de sntate, mini-laminorul, transferarea unor servicii din spitale n locuri care nu necesit faciliti costisitoare etc. Nepotriviri ntre realitatea unui domeniu i presupunerile care se fac despre acesta, rezultate din eforturi ndreptate greit. Exemplu de inovaii: vasul comercial cu containere ncrcate la rm. Nepotriviri ntre eforturile dintr-un domeniu i valorile, ateptrile beneficiarilor. Exemple: forme particulare de asigurri - se vinde linitea, valoarea. Ateptrile beneficiarului i valorile productorului sunt diferite.

Nepotriviri interne n ritmul i logica unui proces. Este, de obicei, la ndemna celor din interiorul domeniului. Al doilea set de surse de inovaii implic schimbri n afara organizaiei sau domeniului: Demografice (schimbri de populaie); consecine importante pentru educaie, fora de munc, cerine etc. Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere; inovaii n alimentaie, mod etc. Exist i riscul de a exploata prematur o schimbare n modul de percepere a realitii. Sincronismul este foarte important. E bine ca la nceput inovaia s fie mic i specific. Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice. Inovaia bazat pe acestea are nevoie de cea mai mare durat de pregtire. De obicei ele nu se bazeaz pe un singur factor, ci pe convergena mai multor cunotine, nu toate tiinifice i tehnologice. Este nevoie de o analiz atent a tuturor factorilor necesari, fie c este vorba de cunotine, fie c este vorba de factori sociali, economici sau de percepie. Concentrarea asupra poziiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la nceput pentru c este posibil s nu apar a doua ans.

1.6.2. Principiile inovaiei. Ce trebuie fcut? Inovaia sistematic ncepe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare. Inovaia este conceptual i perceptiv, de aceea e important s vezi, s ntrebi, s asculi. Inovaia trebuie s fie simpl i concentrat Inovaiile eficace sunt simple la nceput. inovaie intete spre supremaie.

Ce nu trebuie fcut? Ceva care este prea "detept", fie ca design, fie ca execuie, are anse mici de reuit. Nu diversifica, nu ncerca s faci mai multe lucruri deodat. Nu ncerca s inovezi n primul rnd pentru viitor, ci pentru prezent.

Condiii Inovaia nseamn munc i necesit cunotine i mult ingeniozitate. Inovatorii de succes se bazeaz n special pe propria putere.

Inovaia de succes trebuie s fie aproape de pia, concentrat asupra acesteia i s fie dirijat de ea.

1.6.3. Firmele de tip inovativ Mrimea unei firme nu este un impediment n calea unei inovaii. Se poate ncepe cu lucruri mici i simple. Exist tendina de a aloca resurse afacerilor existente, crizei momentane, adic de a "hrni" trecutul i de a "nfometa" viitorul Conducerea inovativ are nevoie de o anumit politic i o anumit practic. Organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap schimbarea ca pe o ocazie, i nu ca pe o ameninare. Trebuie astfel organizat astfel nct s fac plcut munca de inovator. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat. Este obligatorie att evaluarea sistematic sau mcar aprecierea performanelor obinute ca inovatori, ct i deprinderea de a mbunti activitatea inovativ. Conducerea inovativ impune fa de structura organizatoric, de personal i de conducere, fa de sistemul de retribuire, de stimulare i premiere anumite practici specifice. Conducerea inovativ are un set de interdicii, de lucruri pe care nu trebuie s le fac. 1.6.4. Politica inovativ Conducerea inovativ trebuie s ncurajeze conductorii astfel nct acetia s devin "avizi de lucruri noi". Cum putem face ca organizaia s fie receptiv la inovaii, s doreasc s le fac, s ajung la ele, s munceasc pentru ele?. Inovaia trebuie s fie ceva obinuit, chiar de rutin. Inovaia este un mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza siguranei i succesului pentru fiecare conductor. Informaia orientat spre inovare este necesar n contextul definirii unui cadru temporal. Este necesar i un plan cu obiective specifice. Pentru a fi atrai de inovare este necesar o politic sistematic de abandonare a tot ceea ce este depit, uzat moral, neproductiv, a greelilor, a eecurilor i a orientrii greite a efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, pia, canal de distribuire, activitatea fiecrui individ n parte. Dac la ntrebarea: "Mai continum acest produs, aceast pia, acest canal de distribuire, aceast tehnologie?"

rspunsul este "Nu", nu trebuie s spunem: "S mai analizm", ci "Ce trebuie fcut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs, aceast pia, acest canal de distribuire, aceast activitate?" Abandonarea nu este ntotdeauna un rspuns, i poate nu este nici posibil, dar ea limiteaz mcar eforturile urmtoare i se oprete devorarea resurselor productive de oameni i bani. Ceea ce face ca un conductor s fie preocupat de inovaii este ideea c produsul sau serviciul actual va fi abandonat ntr-un viitor apropiat. Un proverb spune c "Nimic nu cere eforturi mai eroice i inutile dect salvarea unui cadavru". Concentrarea celor mai bune fore umane i investirea resurselor financiare n inovaii conduce la schimbarea organizrii. Pentru ca o firm s devin avid de lucruri noi ea trebuie s accepte faptul c produsele, serviciile, pieele, canalele de distribuie, procesele, tehnologiile au o "stare de sntate i o via limitat, de obicei scurt". Orice diagnostic impune luarea unei hotrri, cunoaterea firmei, a produselor, pieei, clienilor, tehnologiilor. Diagnosticul presupune analiz i mult experien. Analiza permite gsirea ntrebrilor i constituie o provocare pentru toate cunotinele i pentru toat experiena organizaiei.

CAPITOLUL II: Studiu de caz

2.1. Prezentarea companiei

2.1.1 Scurt istoric

Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza, potrivit Asociatiei Berarii Romaniei, de la inceputul secolului 19, cand Johann de Gotha a inaugurat, in 1809, la marginea Bucurestilor, o fabrica de bere. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19, aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii, dintre care unele au avut numai o viata efemera. Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor, politicienilor sau oamenilor de teatru. Asa s-a creat si un limbaj specific, cum era, de exemplu, denumireamasurilor de vanzare a berii. In Romania, cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366, ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. Cel maiprobabil, berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. In Moldova si Muntenia, berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci, chiar daca voievozi caStefan cel Mare, Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718, iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809.

Berea Heineken a fost savurat generaie dup generaie de la nceputurile sale i pn n prezent. Istoria berii Heineken ncepe cu mai bine de 135 de ani n urm, iar reeta sa unic este respectat cu strictee i astzi. Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media. Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. Pentru a indeplini acest obiectiv, in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania. Bucureti, 13 octombrie 2010 Heineken Romnia lanseaz "Raportul de sustenabilitate", parte a programului "Brewing a Better Future" Bucureti, 09 iunie 2010 Ciuc Premium este berea oficial a concertului Aerosmith de la Bucureti Bucureti, 13 mai 2010 Arta fotbalului prinde via cu Stadionul Stelelor Heineken. n fiecare an, Heineken celebreaz competiia UEFA Champions League n moduri inedite. Anul acesta o face construind, n Piaa George Enescu, replica stadionului Santiago Bernabu din Madrid. Astfel, zeci de mii de doze Heineken recreeaz stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai, n cadrul Marii Finale.

Bucureti, 01 martie 2010 Uit de cele o mie de moduri n care poi desface o bere! Acum e simplu...Berea Ciuc Premium, mai uor de savurat! Berea Ciuc Premium lanseaz sticla de 0,5 litri cu noul capac cu inel, oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferat. Bucureti, 22 februarie 2010 Uit de cele o mie de moduri n care poi desface o bere! Acum e simplu...Berea Ciuc Premium, o bere dintr-o mie, are de acum capac cu inel. Berea Ciuc Premium va aprea pe pia cu un nou sistem de deschidere - capacul cu inel, ncepnd din luna februarie. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor s savureze pentru prima oar, fr prea mult efort, berea produs din apa pur de Harghita. Bucuresti, 15 februarie 2010 Fii printre Stelele din UEFA Champions League! Heineken continu s i consolideze asocierea de lung durat cu UEFA Champions League. Dup ce a creat o experien inedit n 2009, anul acesta Heineken i surprinde din nou consumatorii oferindu-le experiena unic a vizionrii finalei UEFA Champions League, la Madrid.

2.1.2. Heineken Romania

Sediu
Bucuresti, sector 1, cladirea 'S-Park', strada Tipografilor, nr. 11-15, etaj 4, aripa A2-L, cod postal 013714

Telefon +40 - (021) 202 77 00 Fax: +40 - (021) 316 06 70 Cod CAEN - 4634 - Comert cu ridicata al bauturilor.

Fabrici Heineken in tara

Fabrica Miercurea Ciuc

Adresa: Str. Harghita 100, 530154, Miercurea Ciuc, HARGHITA

Fabrica Craiova

Adresa: Calea Severinului nr. 50, 200 610, Craiova, DOLJ

Fabrica Constana

Adresa: Sos Industriala nr. 1, 900147, Constanta, CONSTANTA

Fabrica Mure

Adresa: Strada Principala nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605

Obiect de activitate.
Heineken Internaional N.V. este cel mai mare productor internaional de bere din lume. Marca Heineken se vinde n aproape fiecare ar din lume, iar compania deine peste 115 fabrici de bere, n peste 65 de ri. Cu un volum de bere care atinge, la nivel de Grup, 139 milioane hectolitri, Heineken se claseaz pe locul al patrulea pe piaa internaional de bere, n funcie de volum. Heineken intete spre o performan financiar excelent, pe termen lung, printr-un portofoliu puternic de mrci locale i internaionale, cu accent pe marca Heineken, concentrndu-se permanent asupra controlului costurilor. n 2008, veniturile companiei au atins 12.6 miliarde euro, iar profitul net naintea aplicrii articolelor excepionale i amortizrii brandurilor s-a ridicat la 1,1 miliarde euro. Totodata este si cel mai mare productor de bere din Romnia cu peste 1 100 de angajai la nivel naional. Dup ce a fost fondat n anul 1998, compania Heineken Romnia (fosta Bru Union) a atins performaa de a deveni productorul de bere numrul 1 n Romnia, n anul 2000.

n martie 2007, compania i-a schimbat numele, trecnd de la Bru Union la Heineken Romnia iar aceast modificare a fost pe deplin natural, fcnd parte din procesul de adoptare a culturii i valorilor Heineken. In prezent portofoliul acoper branduri precum: Heineken, Silva, Ciuc Premium, Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser, Schlossgold, Gambrinus, Harghita i Haegana. Compania deine patru fabrici pe piaa local, situate n Constana, Craiova, Miercurea Ciuc i Trgu Mure i un personal format din 1.100 de oameni. Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302,485,365 Lei

Sigla Heineken

Sloganuri
Ciuc: Inca una si ma duc! Silva: Recunoaste valoarea timpului Golden Brau. Una buna impreuna. Heineken: It's all about beer........ si multe altele.

2.1.3. Organigrama si fisa postului

Organigrama prezint subordonrile organizatorice iar pentru personalul de management i de execuie, documentele care consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile sunt fiele de post. ORGANIGRAMA

Fisa postului

1. Denumirea compartimentului: CONDUCERE 2. Denumirea postului: MANAGER 3. Numele si prenumele salariatului: Simona Popovici 4. Se subordoneaza: Managerului general 5. Numele sefului ierarhic: Calin Dragan 6. Subordoneaza: - consilier juridic, director economic, director de vanzari si marketing, director resurse umane, director tehnic, director logistica, director productie; 7. Relatii functionale: - cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc); 8. Pregatirea si experienta: Pregatirea necesara postului de munca: - de baza: studii superioare de profil economic; - cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizational, management financiar. operare Pc - Office, Power Point, limba straina; Competentele postului de munca: a. Cunostinte si deprinderi: 1. Cunostinte de management organizational, financiar, vanzari; 2. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri; 3. Cunoasterea legislatiei in domeniu; 4. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala - limba engleza - la un nivel mediu avansat (scris, citit, vorbit); 5. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile; b. Cerinte aptitudinale: 1. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza, judecata rapida); 2. aptitudine generala de invatare;

3. aptitudini de comunicare; 4. aptitudini de calcul; 5. aptitudinea de a lucra cu documente; 6. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor; 7. abilitati de negociere; 8. acordare si transmitere de informatii; 9. vocabular bogat; 10. atentie selectiva, concentrata si distributiva; c. Cerinte comportamentale: 1. capacitati persuasive; 2. capacitate de coordonare; 3. responsabilitate personala; 4. capacitate de planificare si organizare; 5. eficienta personala; 6. spirit de echipa; 7. comportament etic/integritate; 9. Responsabilitati si sarcini: a. Conditii materiale ale muncii: - instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil); - laptop, autoturism de serviciu; b. Sarcini si atributii ale postului de munca: - Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie: 1. Stabileste anual, impreuna cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare; 2. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament; 3. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor; 4. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei; - Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia: 1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli, analizeaza

propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final; 2. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC; - Identifica oportunitati de afaceri: 1. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare; 2. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei; 3. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei; 4. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri; - Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei: 1. Asigura o buna imagine a firmei pe piata; 2. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit; 3. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate; 4. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei; - Asigura managementul firmei: 1. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei; 2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A.G.A; 3. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca, supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei; 4. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia; 5. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si stingere a incendiilor, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare; 6. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei; 7. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic); 8. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale); 9. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie, de vanzari si

marketing, economic, tehnic, resurse umane; 10. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia; 11. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dupa caz, a unor penalitati banesti; 12. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane, cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor. 13. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei; 14. Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor; 15. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie, financiare, resurse umane); 16. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate - ISO 9001; 17. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine; 18. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite; 19. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei; 20. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine; 21. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine; 22. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale; 23. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine; 24. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine; 25. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine; - Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei: 1. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor; 2. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice; 3. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia; 4. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei; 5. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile

organizationale; - Autoritatea postului: 1. Decide asupra noilor directii de dezvoltare; 2. Stabileste planurile de vanzari si profit; 3. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei; 4. Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca; 5. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei - actele aditionale; 6. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei; 7. Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici; 8. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii; 9. Semneaza statele de plata, rapoartele financiare ale firmei, raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei; 10. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei; 11. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine; 12. Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor; 13. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

2.1.4. Situaia economic

Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate n considerare informaiile referitoare la situaia economico-financiar n dinamic a acestuia, pentru anii 2006 - 2010 n vederea formulrii unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. n tabelul urmator se prezint situaia principalilor indicatori economico-financiari i evoluiile acestora n perioada analizat.

2.1.5. Analiza Swot

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats

Puncte tari Firm de renume; Experiena n marketing a personalului; Tehnologie companie; Preocupri calitii i nconjurtor; Nivel nalt al exporturilor; Oportuniti Ritmul rapid de dezvoltare a pieei; Potenialul amplu al pieei i al deosebite al n domeniul mediului proteciei avansat utilizat de

Puncte slabe Grad sczut de acoperire a pieei; Lipsa unei politici de promovare clar i eficient; Personal nou, fr experien, n numr mare;

Ameninri Influena mediului cultural:

comportamentele diferite de cumprare i consum n diferite zone ale globului genereaz discrepane; Prezena unor concureni ce devin direci n cazul lansrii pe pia a unui produs inovativ. Politici de tipul ,,cel mai redus cost;

segmentelor int; Mediul legislativ prielnic: n Germania exist legi n vigoare cu privire la protecia consumatorilor i a mediului nconjurtor; Existena forei de munc; Dezvoltarea unui produs nou;

(Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.

Puncte tari: Firm de renume; Respect pentru indivizi, societate i mediu; Heineken aduce bucurie n vieile oamenilor; Pasiune pentru Calitate: la Heineken Romnia punem pasiune n tot ceea ce facem i producem; Heineken i asum responsabilitatea de a vinde i promova berea ntr-un mod responsabil; Experiena n marketing a personalului; Tehnologie avansat utilizat de companie; Preocupri deosebite n domeniul calitii i al proteciei mediului nconjurtor; Atenie deosebit oferit nevoilor consumatorilor pe categorii; Posibilitatea de a oferi locuri de munc n cadrul companiei n diferite departamente ale acesteia; Oferirea unui climat ct mai prielnic angajailor; Nivel nalt al exporturilor; Baz industrial puternic;
Noi birouri moderne.

Puncte slabe: Grad sczut de acoperire a pieei; Lipsa unei politici de promovare clar i eficient; Personal nou, fr experien, n numr mare.

Oportuniti: Ritmul rapid de dezvoltare a pieei; Potenialul amplu al pieei i al segmentelor int;

Mediul legislativ prielnic: n Germania exist legi n vigoare cu privire la protecia consumatorilor i a mediului nconjurtor; Existena forei de munc; Dezvoltarea unui produs nou;
De a recruta un nou director de vanzari.

Ameninri: Influena mediului cultural: comportamentele diferite de cumprare i consum n diferite zone ale globului genereaz discrepane; Prezena unor concureni ce devin direci n cazul lansrii pe pia a unui produs inovativ;
Politici de tipul ,,cel mai redus cost.

2.1.6. Salariatii
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum i ca structur i calitativ, ca eficien a utilizrii lor. Principala politic de resurse umane i cea recunoscuta la nivelul ntregii companii este Working as a Global Team (a munci ca o echip global). Compania este construit n jurul a dou nuclee principale: bandul i angajaii. Acestea impreun fac a munci n cadrul companiei ceva cautat de muli. n viziunea Heineken serviciul e mai mult dect un loc unde mergi n fiecare zi. Ar trebui s fie o ocazie de a explora, de a-i dezvolta creativitatea, de a te dezvolta professional si pentru a crea legturi interpersonale. Ar trebui s te motiveze i s te inspire pentru a crea lucruri extraordinare. Comania urmrete ca angajaii ei s fie mndri de ceea ce fac. Pn la urm sunt talentul, cunotinele, expriena i pasiunea angajailor care fac Heineken compania pe care o apreciaz toat lumea. Structura salariailor dup vrst se prezint astfel: pn la 30 de ani 411 -36,7% ntre 31-40 ani ntre 41-50 ani ntre 51-55 ani peste 55 ani 217 -19,4% 362 -32,3% 86 44 -7,7% -3,9%

Din aceast structur rezult c mai mult de 56% din salariai au vrsta mai mic de 40 de ani, iar peste 88% au vrsta mai mic de 50 de ani. Se remarc o mbuntire a structurii pe grupe de vrst a colectivului, ceea ce confer o mai uoar adaptare la noile tehnici i tehnologii si, implicit, o capacitate de efort mai mare.

2.1.7. Clientii si furnizorii

CLIENTII Piata berii este una dintre cele mai competitive piee din Romania, numai compania noastra oferind marci de renume cum ar fi: Heineken, Silva, Ciuc Premium, Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser, Schlossgold, Gambrinus, Harghita i Haegana, care se adreseaza aproape tuturor categoriilor de consumatori. Consumatorii reactioneaza in general la modul in care sunt promovate marcile, dar si la calitatea produselor, piata inregistrand in fiecare an o crestere de cateva procente.

Relaiile cu beneficiarii se deruleaz n baza unor contracte de distribuie anuale, care au stabilite principiile de baz ale colaborrii i n care clauzele specifice sunt structurate n anexe separate viznd: - produsele; - teritoriu, termenul i data nceperii; - politica de credit i condiii de plat; - politica de discount i compensri; - politica referitoare la ambalaje; - lista de preuri i preuri recomandate pentru vnzarea cu amnuntul; - plan de afaceri. Beneficiarii companiei sunt structurai n dou categorii: A) Distribuitori sau angrositi prin intermediul crora se desfoar cele mai mari operaiuni. Acetia sunt urmtorii: - S.C. Elboris SRL Cluj; - S.C. Topmarket SRL Cluj; - S.C. Dobober SRL Bistria; - S.C. Enibeer SRL Huedin; - S.C. Sepal Comer SRL Zalu; - S.C. Media Trading SRL Sibiu; - S.C. Gaby's SRL Braov;

- S.C. Irina Impex SRL Rmnicu-Vlcea; - S.C. Nordab SRL Alba Iulia; - S.C. Nichi Ardeal SRL; - S.C. Elian Restaurant Cmpia Turzii; - S.C. Hold Comert SRL Cluj; - S.C. Rom Can SRL Dej; - S.C. Rotecom SRL Trgu-Mures; - S.C. Madezit SRL Harghita. B) Detailiti care desfoar activiti i operaiuni mai reduse dpdv al cantitilor fiind aproximativ n numr de 1 000. Dintre acetia 22 sunt clieni permaneni iar restul cu solicitri neperiodice. La intervale de timp lunare sunt organizate edine cu distribuitorii de ctre departamentul comercial, n cadrul acestora analizndu-se toat activitatea pe care au desfurat-o n perioada anterioar. Rolul beneficiarilor este de a promova produsele companiei, de a cstiga noi segmente de piaa, de a le lrgi pe cele deja existente, la rndul lor de a contracta noi clieni. Lunar se ntocmesc o serie de rapoarte financiare, care reflect volumul vnzrilor de bere n funcie de acestea distribuitorii primind sau nu discount-uri conform politicii de discount prevzut n anexele contractelor amintite, rolul acestora fiind de a-i stimula n realizarea target-ului. De asemenea, compania organizeaz pentru beneficiari diverse campanii promoionale, n urma crora cei mai buni dintre acetia primesc premii, pachete promoionale. Beneficiarii sunt urmrii n permanen de ctre departamentul de creditare care funcioneaza n toate sucursalele, sarcina acestora fiind ncadrarea n perioade de creditere prestabilite conform contractului. n cazul n care un distribuitor depeste aceste perioade prin neplat la timp a debitelor sale se iau decizii de calcul a unor penaliti sau chiar ntreruperea livrrilor de bere, mergndu-se pn la rezilierea contractelor. Ctigarea de piee constituie una din cele mai importante preocupri ale managerilor companiei, axate pe metode moderne de reclam, promoie, concursuri cu antrenarea unor sume importante de bani n domeniul marketingului. Pe de alt parte compania este obligat ca prin contractele ncheiate cu distribuitorii s adopte politici stimulatoare privind condiiile de livrare, politica preurilor combinat cu politica discount-urilor, inclusiv politica de circuit a ambalajelor.

Totodat compania ncearca s gaseasca acel model de cuplu produs/pia care s identifice piaa de referin din punctul de vedere al consumatorului i nu al productorului.

FURNIZORII Principalii furnizori a companiei se mpart pe grupe de produse pe care acetia le furnizeaz companiei astfel: Furnizori principali de materii prime: - S.C. Souflet Malt Romania SRL (mal, orz); - S.C. Biami International Avrig SRL (enzime); - S.C. Amylum Romania SRL (zahr, maltoz); - S.C. Hopsteiner S.A Germania (hamei). Furnizori de materiale tehnologice: - S.C. Haendler & Natermaann Germania (folia de pe sticle); - S.C. Rauh Germania (capse); - S.C. Novis SRL (etichete); - S.C. Henkel Ecolab Romania SA (produse curenie). Furnizori de ambalaje: - S.C. Huta Szkta Jaroslaw Polonia (sticle); - S.C. Berolina SRL (navete); - S.C. Can Pack S.A. Polonia (doze). Furnizori de energie i servicii: - S.C. Distrigaz; - S.C. Electrica SA - RADP Ap Canal - S.C. Romtelecom - S.C. Scut SRL Relaiile cu furnizorii sunt ntreinute n principal de departamentul aprovizionare prin cutarea furnizorilor, contractarea, meninerea relaiilor de bun colaborare, negocieri dar i de departamentul financiar - contabilitate unde se au n vedere corectitudinea facturrilor, verificri de termene, plat la scadene, respectarea clauzelor

contractuale. Este de menionat c pentru operaia de aprovizionare privind materiile prime i materiale tehnologice, contractele se ncheie anual, centralizate pe companie urmare a unei activiti competiionale care are la baz diferite oferte, analize i decizii efectuate la biroul din Bucureti de ctre directorul cu achiziii centralizate pe companie. Compania manifest un interes major pentru asigurarea stocurilor minime evitndu-se permanent supraaprovizionarea pentru evitarea imobilizrii mijloacelor circulante bneti. Este de asemenea de remarcat preocuparea companiei de a ntreine relaii principale, benefice att pentru furnizori ct i pentru beneficiari, relaii concretizate n diferite manifestri, ca de exemplu: exist n fiecare an o zi a furnizorului menit s ntreasc legturile dintre acesta i personalul firmei, zi n cadrul creia se in discursuri, se acord premii; la cumprarea unor cantiti mari, furnizorul acord bonusuri de diferite feluri i natur; stabilirea i respectarea clauzelor reciproc convenabile cu privire la termene i obligaii contractuale. ntreaga politic i strategie de aprovizionare se constituie ntr-un permanent proces de mbuntire care face parte din logistica general a produciei.

2.1.8. Concurentii
Piaa berii din Romania este un mediu competitiv, n care concurena este foarte mare, fapt ce ne determin s ncercm n permanen s oferim clienilor notri o valoare ct mai mare. Scopul organizaiei Heineken este controlul, meninerea i apoi creterea continu a valorii adugate produsului n direcia n care ofer maximum de beneficii clientului. Pentru obinerea unui avantaj competitiv este nevoie ca informaiile relevante care concur la adugarea valorii pentru produs s circule rapid i fluent, abordare orientat ctre client i rezolvarea ct mai prompt a nemulumirilor legate de produs.

O imagine actual a mediului concurenial n domeniul produciei i vnzrilor de bere din Romnia se prezint astfel:

2.2. Faza actuala

2.2.1. Paleta sortimentala Heineken este o bere pilsener de culoare
deschis, de fermentaie inferioar, cu un coninut de alcool de 5% i un extract primar de 11,4 grade P. Heineken este obinut printr-un proces natural de brasaj, fr adaos de aditivi. Ingredientele folosite pentru producerea acestei beri sunt: malul din orz, ap, hamei i drojdia Heineken de tip A.

Caracteristicile berii Heineken sunt aroma proaspt i fructat i gustul uor amrui care fac ca aceast bere s fie but cu plcere. Profilul mrcii Heineken este o marc Super Premium, poziionat n segmentul superior al pieei. Ceea ce o difereniaz de alte mrci sunt caracteristicile sale unice: Heineken este pasionat de calitate, are o perspectiv global i o personalitate cosmopolit foarte atrgtoare. Heineken aduce bucurie i plcere n vieile a milioane de oameni, n intreaga lume.

Ciuc
Caracteristicile produsului: Ciuc este o bere blond superioar, de tip Pils, cu o concentraie de alcool de 5% i un extract primar de 11.5 P. Istoric: Fabricat nc din 1975, la Miercurea Ciuc, aceasta bere s-a remarcat imediat prin gustul unic conferit de puritatea apei din zon i de calitatea excelent a malului i hameiului. Anul 2007 reprezint pentru marca Ciuc un nou nceput. Produs exclusiv la Miercurea Ciuc, berea Ciuc s-a relansat cu un nou ambalaj mai actual i mai modern: s-a renunat la forma scutului, s-a folosit mai mult culoarea mrcii (rou) i s-a utilizat mai mult auriu pentru a accentua aspectul noilor etichete. Profilul mrcii: Poziionat n segmentul Premium, Ciuc ofer consumatorilor si o prospeime inegalabil i un gust unic. Pstrnd puritatea apei din munii Harghitei i folosind ingrediente de cea mai bun calitate, Ciuc este alegerea perfect cnd vrei s te relaxezi i s te simi bine. Profilul consumatorului: Brbai, sociabili i prietenoi, maturi, optimiti i ncreztori n forele proprii. Ciuc se adreseaz unor oameni responsabili i nepretenioi, cu aspiraii de dezvoltare

Golden Brau Calitate Medaliata

Caracteristicile produsului: Lansata in 1998, Golden Brau a ajuns, in numai doi ani, una dintre cele mai vndute si mai cautate beri din Romania. Secretul? Identificarea ei cu un mod de via simplu, dar dinamic al consumatorilor de bere din Romania. Golden Brau este o bere blonda cu aspect limpede si cu gust placut, fin, uor amrui. Concentratia de alcool este de 5% si extractul primar de 11,2P. Ingredientele folosite sunt: apa, malt din orz, malai, hamei. Calitatile si reteta originala au fost rasplatite de-a lungul timpului cu 5 medalii in cadrul competitiei Monde Selection (2003, 2006, 2007, 2008 si 2009). Concursul Internaional de la Bruxelles, este organizat de Institutul Monde Selection, un institut independent de testare a calitatii, infiintat in 1916 in Belgia. Valoarea medaliilor primite de Golden Brau este intarita de faptul ca Monde Selection include marci din intreaga lume: Australia, China, Italia sau Indonezia si, mai ales, din tari cu reputatie in industria berii precum Germania, Austria, Belgia sau Cehia. Angajamentul pe care Golden Brau l-a luat in fata consumatorilor este de a avea grija ca cerintele si asteptarile lor sa fie indeplinite. Inovatiile aduse de-a lungul timpului si imbunatatirile ambalajului, produsului cat si a servirii, sustin acest angajament. Mecanicile promotionale ingenioase i-au adus brandului Golden Brau alte premii. Campaniile publicitare Proba de inele si Tu cui ai da trei masini au castigat Effie in 2003 si in 2006. Profilul marcii: Golden Brau reflecta valorile, aspiratiile si stilul de viata ale consumatorului roman. Esenta atitudinii marcii Golden Brau este recunoasterea. Golden Brau marca de bere care, prin calitatea ei, aduce recunoastere, incredere si succes. Aceasta bere te face sa vezi intotdeauna partea plina a paharului. Profilul consumatorului: Golden Brau se adreseaza unui public foarte larg si eterogen. Consumatorii de Golden Brau sunt in marea majoritate barbati dinamici, cu interese comune si cu varsta intre 25 45 ani. Ei aprecieaza recunoasterea pe care o primesc de la persoanele apropiate si sarbatoresc momentele de success cu o bere de calitate.

Neumarkt
Istoria mrcii: n 1998, an n care piaa berii din Romnia ncepea s-i revin dup minimul istoric nregistrat n anul precedent, marca Neumarkt este lansat n sticl returnabila de 0.5l. Adevratul success a venit ns la sfritul anului, odat cu lansarea, n premier pentru o bere din Romnia, a ambalajului de tip PET. Primul PET utilizat de o marc de bere n Romnia avea capacitatea de 1,5l i venea ca o propunere mult mai convenabil pentru consumul casnic. Astfel, volumul mai mare, uurina n transport, eliminarea necesitii ambalajului la schimb precum i posibilitatea de a renchide recipientul s-au dovedit a fi elemente foarte apreciate de ctre consumatori. n mod natural, a urmat mai trziu lansarea PET-ului de 2L n 1999 i a celor de 0.5L i 1 L n 2001. Astfel Neumarkt a devenit marc de bere cu cel mai complet portofoliu de ambalaje PET. Dei lansat la nceput drept o bere regional, Neumarkt a ctigat rapid o parte important din pia, n special n regiuni precum Bucureti, Oltenia i Banat-Crisana. Neumarkt i-a concentrat atenia asupra ambalajului de tip PET, delistand sticl returnabila n 2002. Profilul consumatorului: Ne adresm brbailor cu vrsta ntre 30 i 35 de ani, avnd studii medii i venituri mici i mijlocii. Muncitorii necalificai i buni meseriai, sunt mulumii i mndri de munc bine fcut i de aceea pstreaz o atitudine optimist, ncercnd s-i mbunteasc traiul exploatnd oportunitile din viaa de zi cu zi. Pentru c vrem s fim alturi de consumatorii notri i n momentele cnd munca bine fcut este srbtorita la sfritul zilei, am lansat sticl returnabila 0.5L. Modern i brbteasc, nou sticl pstreaz i elementele tradiionale ale mrcii Neumarkt- desenul colorat al pieei central, scutul heraldic al fabricii sau sigiliul calitii conferite de tehnologia german utilizat n cadrul procesului de fabricaie. Caracteristicile produsului: Neumarkt este o bere blond superioada de larg consum, cu o concentraie de alcool de 5.3%.

Bucegi
Caracteristicile produsului: Bucegi este o bere blond de larg consum, cu o concentraie de alcool de 4,5% i un extract primar de 10,3%. Istoric: Istoria mrcii de bere Bucegi ncepe n 1980, cnd Centrala Berii din Romnia a hotrt s produc o bere care s nlocuiasc berea de import. Cele mai importante fabrici de bere din Romnia au fost alese pentru a o fabrica, i aa a nceput producia berii Bucegi, o bere rece, echilibrat, care a devenit rapid o tradiie a familiilor i prietenilor de pretutindeni. Relansata cu succes n 2002, Bucegi a revenit n viaa romaniilor i a ajuns ntr-un timp relativ scurt una din cele mai importante mrci din portofoliul Heineken Romnia. Profilul mrcii: Bucegi este o marc romneasc, tradiionala de bere i i reprezint pe cei nesofisticai, practici, simpli i deschii. Respecta valorile tradiionale, pune pre pe familie, pe oamenii care muncesc cinstit i se bucura de via. Avnd un pre rezonabil, Bucegi este poziionat n segmentul Economic Fabricat cu grij, dup o reet tradiional, Bucegi rmne berea apreciat dintotdeauna de romani. Profilul consumatorului: Brbai care locuiesc n zone rurale sau n orae mici/ mijlocii i au un loc de munc stabil, nepretenios, de care sunt mulumii. Pentru ei locul de munc reprezint principala surs de ntreinere a familiei, muncind din greu pentru banii ctigai. Sunt direci, simpli i oneti, respectnd foarte mult valoriile tradiionale (familie i biserica).

Gosser- Apreciata. Desavarsita. Tentanta.

Caracteristicile produsului: Pozitionata in segmentul Premium International, Gosser este o bere blonda de calitate superioara cu o reteta unica: aroma delicata a maltului se imbina perfect cu savoarea racoritoare si usor

aspra derivata din adaosul echilibrat de hamei, intr-o bere usor colorata, bine fermentata, cu o concentratie de alcool de 5,3%. Valorile marcii Gosser: Garantia inegalabila a originalitatii: strans legata de natura, Gosser poarta amprenta naturala unica a fertilitatii regiunii alpine din care provine. Actualitatea traditiilor vechi de secole, ingredientele unei puritati legendare si culoarea stralucitoare de chihlimbar se pastreaza si astazi cu tehnologii moderne de fabricare a berii. O identitate clara, dincolo de timp. Prin traditie, imaginea Gosser continua sa ramana mereu proaspata prin alegeri mature si elemente impresionante care ii marcheaza drumul de succes. Verdele special, emboss-ul asimetric si o comunicare coerenta, mentin aceasta bere dincolo de mode si trend-uri de scurta durata. Consumatorul Gosser: Consumatorii Gosser sunt in general barbati cu varsta cuprinsa intre 28-45 ani, cu un venit mediu spre ridicat si preferinte pentru brandurile premium. In general, acestia fac parte din randul liderilor, fiind adepti ai unui stil de viata bazat pe principii si valori bine stabilite. Tocmai pentru ca cei din target sunt persoane care stiu ceea ce conteaza cu adevarat in viata, marca se adreseaza cunoscatorilor, celor carora le place sa guste o bere speciala, ale carei calitati exceptionale si savoare subtila le pot recunoaste si aprecia.

Silva
Caracteristicile produsului: Silva are toate caracteristicile unei beri premium: culoare galben-aurie, gust aromat, datorita concentratiei mai ridicate de hamei, claritate, spuma bogata si prospetime de lunga durata datorita unei impregnari mai intense de dioxid de carbon. Silva se produce in doua sortimente: Silva Original Pils bere blonda, cu o concentratie de alcool de 5.1%, cu un extract primar de 11,8 P si Silva Strong Dark Beer bere bruna, cu o concentratie de alcool de 7%, cu un extract primar de 16 P.

Istoric: Nascuta in inima Transilvaniei, Silva a mostenit ceva din atmosfera patriarhala a regiunii si din reputatia de excelenti mestesugari a oamenilor de aici. Inca dinainte de 1989 numele acestei marci era asociat cu una dintre cele mai bune beri din tara. Silva a fost relansata cu succes pe piata romaneasca in 1991, fiind urmata in 1996 de Silva Dark, o bere speciala produsa dupa o reteta originala belgiana, fara coloranti artificiali. In 2007, ambalajul intregii game a fost modernizat si actualizat, folosindu-se elemente moderne de design, dar si idei atractive si novatoare pentru anumite tipuri de etichete cum ar fi cele de gat. Profilul marcii: Marca Silva se pozitioneaza in segmentul Premium si isi trage seva din valorile autentice romanesti. Este o marca romaneasca cu traditie, care inspira eleganta. Numele ei aminteste de latinescul silva care imprumuta marcii atribute ce tin de simbolistica padurii - puritate, naturalete, durata. De aceea Silva inseamna, inainte de toate, valori adevarate care se mostenesc si se transmit: rafinament, eleganta, armonie. Profilul consumatorului: Berea Silva rasplateste consumatorii rafinati si pretentiosi cu un gust si o aroma pe masura asteptarilor. Cei carora le este adresata Silva sunt oameni care stiu sa recunoasca adevaratele valori pentru ca au maturitatea si experienta sa poata distinge cu usurinta lucrurile care conteaza si valorile care raman. Sunt persoane care beau bere de placere , sunt mandre de realizarile lor, gandesc matur, privesc viitorul cu optimism si sunt constienti de faptul ca alegerile pe care le fac sunt cele mai bune.

Schlossgold Satisfactie fara alcool

Caracteristicile produsului: Speciala, atat prin ingredientele de calitate folosite, cat si prin tipul ei aparte de bautura non-alcoolica, Schlossgold ofera savoarea si gustul berii intr-o bautura care nu contine alcool. Schlossgold ofera o solutie vesnicei dileme intre placerea de a savura o bere si nevoia de a urca la volan. Daca, in prima faza, marca a reprezentat alternativa ideala in cazul unui nedorit control al politiei, ulterior Schlossgold a devenit alegerea matura, libera, a oamenilor constienti de efectele nedorite ale consumului de alcool in anumite situatii. Profilul marci: Schlossgold se adreseaza unei categorii foarte largi de consumatori: indiferent de sex, varsta, educatie sau venituri,

atunci cand vrei sa savurezi o bere, dar si sa eviti consecintele consumului de alcool, Schlossgold este cea mai buna solutie. Deoarece Schlossgold ofera raspunsul la intrebarea universal valabila " bere la volan ?", o parte importanta a comunicarii acestei marci s-a axat pe sponsorizarea unor concursuri si emisiuni de profil: transmisiunile televizate ale curselor din Formula 1 si din cadrul Campionatului International de Raliu. In cazul ambalajului Schlossgold, remarcabila este zona termosensibila de pe eticheta sticlei: tiparit cu o cerneala speciala, cuvantul satisfactie apare doar atunci cand temperatura berii este intre 4 si 6 grade C, aceasta fiind cea mai potrivita pentru consum. Profilul consumatorului: Oameni cu simtul raspunderii, care doresc sa ramana stapani pe situatie in orice imprejurare, cei care beau Schlossgold au la indemana gustul si racoarea unei beri bune, chiar in momentele in care, dintr-un motiv sau altul, nu pot consuma alcool. Schlossgold este ales de acei oameni care doresc sa savureze gustul unei beri de calitate, dar sunt constienti de efectele consumului de alcool si, ca atare, aleg in cunostinta de cauza o bautura care sa le satisfaca ambele nevoi: placerea unei beri si pastrarea controlului.

Marci regionale Berea Gambrinus se bucura de o tradiie ndelungat, nceputul consumului de

bere n Regatul Roman fiind legat chiar de aceast marca. Din anul 1869 i pn de curnd ea a fost produs la Fabrica Grivia din Bucureti. Faima mrcii se datoreaz n egal msur simbolului - regele berar Gambrinus ct i celebrei berarii cu acelai nume din centrul Capitalei, loc de ntlnire pentru artitii romani ai nceputului de secol XX. De la nceputul anului 2009 gustul tradiional al berii Gambrinus poste fi savurat din nou maro de 0,5L. Elegant, brbteasc i tradiional, nou sticl aduce n inima butorilor de Gambrinus atmosfera specific a celor mai renumite berarii romaneti. Caracteristicile produsului: Gambrinus este o bere blond superioar de larg consum, cu o concentraie de alcool de 4,5%.

Marci de import
Plcere!- filozofia mrcii Zipfer Cu un devotament de neclintit pentru calitate, Zipfer se poziioneaz n portofoliul Heineken Romnia c o marc premium austriac. Calitatea acestei beri reprezint o experien unic, o exprimare a plcerilor adevrate ale vieii. Plcerea Natural: Cunoscut ca i atracie turistic, regiunea Zipf a devenit faimoasa ncepnd cu 1858 i datorit berii Zipfer produs aici. Calitatea unic a berii este dat de fntna oraului care furnizeaz apa de cea mai bun calitate. Produs cu plcere: Superioritatea Zipfer n termeni de calitatea este adus de o combinaie unic de metode tradiionale de producie i tehnologie de ultim or. Succesul acestei beri este bazat n primul rnd pe inovaie, ieind de fiecare dat n eviden prin noutile aduse n pia. Servit cu plcere: Produsele de calitate reflect acest aspect n orice element component. Ca i marca premium Zipfer impune un standard nalt n primul rnd prin forma distinctiv a sticlei. Plcere nelimitat: Dinamism fr limite. Conceptual din spatele mrcii Zipfer a fcut din aceasta cea mai dinamic bere austriac i a pus n acelai timp bazele succesului sau internaional. Dac eti n cutarea unei experiene adevrate n materie de bere, vei gsi adevrata palcere n Zipfer. Caracteristicile produsului: Zipfer este o bere de import blond super premium, cu o concentraie de alcool de 5.4%.

Edelweiss
Istoria mrcii: Berea Edelweiss s-a nscut n fabric Hofbrau Kaltenhausen, n apropierea oraului Salzburg, localizat n Alpii Austrieci. De-a lungul timpului, acest sortiment de bere a ctigat aprecierea consumatorilor, bucurndu-se de un succes continuu. n prezent, berea Edelweiss poate fi gasita- produs sau importana, n peste 5 ri. Despre berea Edelweiss: Aceasta bere face parte din categoria berilor weiss (bere nefiltrat), de calitate superioar. Printre particularitile acestui tip de bere se numr: compoziia format dintr-o combinaie de mal din gru i mal din orz, este mai puin amar dect berea lager standard datorit concentraiei mai redus de hamei, fermenteaz la temperaturi ridicate de 20C, i are un coninut mai ridicat de CO2, fapt care recomanda degustarea acestei beri din pahar i nu direct din sticl. Drojdia special folosit aduce i gustul uor fructat al acestei beri deosebite.Cu o concentraie alcoolic de 5,5%, Edelweiss este o bere produs din cele mai naturale ingrediente obinute din zona Alpilor Austrieci. Valorile Mrcii: Ca personalitate, Edelweiss este, n general, un brbat cu educaie superioar, ntre 26 i 35 de ani, stilat i care dorete s descopere noutile pe care lumea le are de oferit.

2.2.2. Promovarea vanzarilor

Heineken - "Fii printre stelele din UEFA Champions League!"

15 februarie - 30 aprilie 2009 15 februarie 30 aprilie 2010 Heineken i UEFA Champions League sunt o asociere perfect. UEFA Champions League a devenit o competiie cu adevrat internaional n ultimii ani, potrivindu-se perfect cu Heineken. Heineken vrea s inspire fanii din ntreaga lume s se implice n vizionarea meciului, s se reuneasc cu prietenii,

s savureze berea Heineken i s experimenteze magia acestei competiii dintre cluburile de fotbal de clas mondial. Activarea platformei UEFA Champions League a Heineken a devenit o tradiie n rndul consumatorilor notri. n fiecare an, oferim consumatorilor experiene unice, aa cum doar Heineken poate face. n acest an, n cadrul promoiei Fii printre Stelele din UEFA Champions League, vom trimite consumatorii la Madrid, s triasc experiena vizionrii finalei uneia dintre cele mai admirate competiii de fotbal la nivel mondial. Cei care doresc ceva mai exotic au ansa, prin componenta Star Final a campaniei derulat la nivel global, s vizioneze finala de la Madrid n America de Sud, ntr-un decor inedit., declar Jan Derck van Karnebeek, General Manager Heineken Romnia. Promoia Fii printre stelele din UEFA Champions League va oferi ansa ca 10 romni s triasc timp de 3 zile experiena VIP care include vizionarea finalei UEFA Champions League din Madrid i trirea istoriei fotbalului n timp ce se scrie. Muli ali consumatori vor avea posibilitatea s ctige premii precum mese de foosball, tricouri, rucsacuri i nururi cu breloc. Principala interfa a promoiei va fi website-ul www.heineken.ro/ucl, unde consumatorii pot interaciona pe teme legate de UEFA Champions League, pe diferite nivele i pot ctiga premii. Fii printre stelele din UEFA Champions League beneficiaz de o campanie de comunicare integrat, derulat pe toate canalele, inclusiv online (website-ul dedicat), TV, radio, outdoor, web, print, suport PR i alte idei creative de comunicare, susinute de activri i materiale la punctele de vnzare.

Ciuc Premium Conteaza doar gustul

O reclama de-a dreptul geniala care, la fel ca Aqua Carpatica a deranjat multa lume. Imi place spotul pentru ca scoate in evidenta slabiciunile si aviditatea consumatorilor de bere din Romania. Exista 1000 de motive pentru care se bea bere: Unii o beau ca sa iasa cu prietenii, iar altii pentru ca tin la traditie. Unii o beau ca sa scape de sef sau ca sa-l faca sa rada. Unii beau bere indemnati de prieteni imaginari. Pentru unii berea merge doar cu fotbalul sau numai la un gratar si sunt si mai multi aceia care o beau pentru ca este la promotie. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Naumovici parodiaza si face bascalie de toate cliseele din lumea berii de la noi: fotbal, prieteni adevarati, prieteni imaginari, traditie, promotie, apa cristalina de la munte. De cele mai multe ori reclamele sunt niste povesti care ne distrag atentia de la ce conteaza cu adevarat: produsul. Berea Ciuc a reusit prin aceasta reclama sa scoata in evidenta calitatea produsului. Vor exista in continuare oameni care vor bea bere pentru ca e la promotie, pentru ca tin la traditie, pentru ca merge cu fotbalul sau la un gratar, ori indemnati de prieteni imaginari. Ciuc Premium este berea care se bea pentru gust. Heineken Romania prezinta promotia "Urca la Sfinx

din premiu in premiu" ce se desfasoara intre 15 iulie - 31

august 2011. Produsele participante la concursul Bucegi sunt toate produsele marca Bucegi de 0.5 L si 2.5 L cu eticheta promotionala. Uita-te sub capac si poti castiga 200 RON, un bax, RUCSAC. In cazul in care nu castigi sub capac vei gasi textul Mai incearca. Pentru a ridica premiul in bani si rucsacul suna la 021 203 11 11 iar daca ai castigat un bax fugi la centrele de premiere.

De Paste, Bucegi te innoieste

In cadrul acestei campanii se vor acorda un numar determinat de 300 de premii. Premiile se vor acorda participantilor la Promotie care, adunand valorile inscrise in interiorul capacelor promotionale au obtinut fix 1.000, LEI. Pentru fiecare grupa de 1.000 LEI, se va acorda 1 (un) singur premiu constand intr-unul din urmatoarele, la alegerea castigatorului : aparat de aer conditionat, frigider, masina de spalat, televizor sau suma de 1.000 lei.

Aparatele electrocasnice care fac obiectul premiilor sunt urmatoarele: Televizor LG 29FS2ALX, in valoare de 999.9 LEI, inclusiv TVA si transport Combina frigorifica Arctic K275, in valoare de 939.9 LEI, inlcusiv TVA si transport Masina de spalat Indesit WILL105X, in valoare de 944.9 LEI, inclusiv TVA si transport Aparat de aer conditionat Americool AERWAM12R22-FI, in valoare de 999.9 LEI, inclusiv TVA si transport

2.3. Inovarea
2.3.1 Heineken DraughtKeg, o invenie savuroas

Heineken mpreun cu Grey Bucharest au pregtit campania de lansare pe pia a Heineken DraughtKeg, produs cu ajutorul cruia consumatorii au putut descoperi experiena de a-i turna singuri bere la draft, chiar la ei acas. Inovaia Heineken DraughtKeg, const ntr-un tub de CO2 numit sistem interior de presurizare pe baz de CO2 care ine berea la o presiune de 1.0 bar. Prin aceast inovaie Heineken DraughtKeg la 5L este diferit de celelalte produse similare de pe pia care functioneaz ca o doz uria cu un robinet n partea de jos, berea putnd fi turnat doar datorit presiunii gravitaionale. Pentru lansarea produsului Heineken DraughtKeg, Grey Bucharest a pregtit un concept de comunicare care a integrat: campanie de PR, outdoor, aciuni de ATL si BTL (amplasarea unui display special n Plaza Shopping Mall, campanie TV, aciuni de retail ct i campanie pe internet).

Obiective de comunicare Obiectivul principal al campaniei de PR a fost acela de anuna intrarea noului produs Heineken DraughtKeg pe piaa din Romnia. Principalele mesaje ale campaniei au subliniat inovaia produsului prin sistemul de presurizare pe baza de CO2, rcirea cu 10

ore nainte de deschidere - condiia necesar i suficient, capacitatea sa de a umple 20 de pahare i nu n ultimul rnd meninerea calitii timp de 30 de zile de la deschidere. Strategie i plan Ca i strategie de lansare, PR-ul a dat startul ntregii campanii cu 2 sptmni nainte de lansarea produsului la raft, prin abordarea presei scrise att ca i canal de transmitere a informaiei ctre publicul Heineken, dar ca i prim consumator al produsului. Elementul cheie al campaniei a fost Teaser-ul primit de jurnaliti n redacii, cu scopul de a le strni curiozitatea i ateptarea noului produs -tija cu robinet prin care curge berea, mpreuna cu mesajul: ULTIMA NOASTR INVENIE: TU FACI TOAT TREABA. Lipsa branding-ului, precum i dispozitivul ciudat au pus la ncercare imaginaia fiecrui jurnalist, presupunerile fiind de la lansarea unui nou ketchup pn la unei noi vopsele de pr. Ulterior teaser-ului, echipa de PR Grey i promoteri Heineken au mers n vizit n fiecare redacie selectat pentru aceast campanie, reuind s adune de fiecare dat n jurul noului produs jurnalitii dornici s ncerce experiena de a-i turna singuri berea la draft i a o mpri cu cei din jur. Fiecare vizit s-a transformat ntr-un party ad-hoc, berea rece fiind i o bun surs de revigorare, innd cont de temperaturile de afar, de peste 35 de grade Celsius. Campania a continuat pe outdoor, cu ad-urile de pres, spotul TV, ce se poate vedea pe canale pn la sfritul anului, i lansarea site-ului dedicat www.draughtkeg.ro unde au fost organizate concursuri cu premii.

Evaluare Campania de lansare a noului produs Heineken DraughtKeg e reuit s creeze impactul dorit att n rndul publicului int ct n rndul presei, fiind perceput drept un produs inovativ pe piaa de bere din Romnia, iar Heineken este brandul care reuete s surprind de fiecare dat prin inovaie i calitate. Tactica de lansare s-a dovedit a fi foarte

eficient, msurarea succesului campaniei s-a materializat att prin feeedback-ul primit din partea presei i a publicului, ct i prin monitorizarea cantitativ i calitativ a prezenei subiectului n pres. Toate materialele publicate sunt pozitive i prezint informaii clare despre noul produs. Website-ul a reprezentat un puternic instrument de comunicare oferind informaii eseniale despre produs, dar adunnd i feedback din partea consumatorilor. Rezultate Potrivit reprezentanilor, campania de PR a atins peste 1 100 000 de cititori din presa naional scris, genernd peste 22 de articole de mrime medie, dintre care 18 cu poza produsului. Media online a preluat de asemenea tirea lansrii produsului pe pia, publicnd peste 29 de materiale. Campania de PR Heineken Draughkeg este deja finalist la European Excellence Awards 2007, la categoria Food and Beverage, festival ce-i va anuna ctigtorii la mijlocul lunii decembrie.

2.3.2. Heineken si Google

La nivel international, Heineken anunta ca isi va focusa promovarea pe social media. In urma unui interviu realizat de INSEAD Knowledge cu Cees van Lede, chairman of Heinekens supervisory board, acesta a anuntat ca Heineken targeteaza o noua generatie a bautorilor de bere. Producatorul german de bere a lansat un parteneriat cu Google avand in plan demararea unor campanii digitale globale atat pe YouTube, cat si pe telefoanele mobile. Acesta este doar un exemplu din ceea ce Cees van Lede descrie drept "o schimbare substantiala in strategia brandului", de a construi awareness pentru brandurile sale globale folosindu-se de social media. "Nu exista nicio fabrica de bere in lume care sa aiba un brand ca Heineken", spune Van Lede, "dar trebuie sa si transmiti lucrul asta". Heineken vizeaza din ce in ce mai mult publicitatea prin social media, spune el, "deoarece aceasta este locul unde se afla tinerii, unde generatia zilelor noastre isi petrece timpul". In societatile europene aflate in curs de imbatranire, Vad Lede spune ca demograficele sunt impotriva lor, din moment ce oamenii de 40+ consuma mai putina bere. Prin urmare va trebui sa repozitioneze berea ca produs relativ la "posibilitatile de consum competitoare", cum ar fi vinul. Heineken se bucura de o crestere puternica in tarile in curs de dezvoltare, cu populatii mai tinere si, in multe cazuri, economii mai dinamice. Cum reuseste sa faca fata Heineken provocarilor cu care se confrunta pe pietele mature cum sunt cele din Europa? Asemeni si altor mari producatori de bere, se concentreaza pe berea premium, care aduce un profit mai mare. Cu toate acestea, Van Lede avertizeaza impotriva asteaptarilor de schimbari radicale de la produsele Heineken: "Te adaptezi" la gusturile schimbatoare, dar asta nu se poate realiza de la an la an, spune el.

Mai important, spune Van Lede, este sa mentinem legatura cu schimbarile in modul in care oamenii beau bere. "In general," observa el, "cred ca berea a devenit mai putin amara decat obisnuia sa fie. Aceasta este o inovatie in sine. A doua inovatie este modul in care o bei. Acum ai berea rece ca gheata, care este o senzatie diferita fata de berea prezentata la 8 C". Mai mult, "obisnuiai sa o bei din pahar. Acum oamenii beau mult mai mult din sticla". Ca sa poti tine pasul cu astfel de schimbari este necesara o atentie foarte mare la tendintele de consum. "Chiar trebuie sa ai o cunoastere intima a obiceiurilor sociale si de consum ale tinerei generatii", spune Van Lede. De asemenea, trebuie sa tii pasul cu noile tehnologii si tendinte in comunicare, si aici este punctul in care intervine joint venture-ul cu Google. In plus, fata de dezvoltarea de campanii de publicitate pe YouTube, cele doua companii intentioneaza sa colaboreze in economiile emergente, unde utilizarea internetului mobil este detul de avansata. "Veti vedea o schimbare in publicitate spre social media", spune Van Lede. "Nu spun ca abandonam televiziunea, dar vedeti ca se intampla mai mult in acest fel."

2.3.3. Noi ambalaje pentru o mai buna depozitare

2.3.4. Sticle reciclabile

Editia limitata de sticle Heineken 100% reciclabile. Sunt foarte frumoase si facute complet din aluminiu reciclabil.

2.3.5. Promovarea vanzarilor

De obicei, brandurile puternice, precum Heineken, care au o veche tradiie n industria publicitar, nu prea i fac promoii prin reducerea preului, mai degrab prefer s ofere ceva n plus. Utilizeaz preurile psihologice, majoritatea buturilor se comercializeaz cu preuri terminate n cifra 9. Preurile promoionale sunt frecvent folosite de Heineken, acestea avnd campanii promoionale cu diverse ocazii sau srbtori legale (Crciun, Pate, etc.). n general, se organizeaz campanii de genul: la 5 sticle de Heineken cumprate primeti una cadou. Un alt tip de promoie practicat de aceast companie este oferirea de mici obiecte, de exemplu, un pahar personalizat care ajunge n casa cumprtorului. Promovarea produselor i comunicarea promoiilor au loc n punctele cele mai vizate din magazine: raftul, casa de marcat, secia permanent, vitrina frigorific pentru buturi, zona produselor de consum imediat (lapte, brnzeturi, produse de panificaie).

Heineken foloseste publicitatea la locul vnzri prin: afie; standuri interioare reprezentate printr-un mobilier special ce permite realizarea unor demonstraii sau degustri i sunt amplasate n vecintatea raionului n care este comercializat produsul la care se face reclam; frigidere personalizate couri promoionale personalizate, n care se gsesc oferte avantajoase de genul vnzrilor grupate sau produselor cu pre redus indicatoare (sgei) amplasate n magazin, ce ndrum cumprtorii ctre un anumit produs; anunuri prin staia de emisie cu circuit nchis a magazinului, care orienteaz consumatorii ctre ofertele promoionale; reclame pe crucioare; banderole care faciliteaz reamintirea numelui mrcii sau prezint o ofert avantajoas; un element de noutate l reprezint imprimeurile cu sigla firmei sau marca produsului pe pardoseala magazinului.

Capitolul III: Concluzii

Societatea actual este caracterizat de existena unei noi revolutii tiintificotehnice care duce la schimbari importante De la apariia primelor mijloace promoionale i pna n prezent, promovarea a evoluat, s-a modificat att ca tehnic concret ct i n reflectarea sa teoretic. Au aprut tehnici noi, organizri noi, echipe de specialiti noi. Promovarea a fost apreciat a fi " una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing". Planificarea promoional are drept obiectiv transmiterea de informaii referitoare la produsele destinate vnzrii, activitatea promoional fiind o component distinct a procesului de comunicare. Promovarea vnzrilor reprezint un instrument promoional ce se utilizeaz n ultima vreme cu succes deosebit, care a reuit s sporeasc cheltuielile destinate, mai repede dect publicitatea i const n acordarea de stimulente pentru cumprarea imediat, mai ales a produselor standardizate cu cerere foarte elastic. Folosirea pe scar larg a promovrii este generat i de rezultatul presiunii exercitate de consumatori care, confruntai cu reducerea puterii de cumprare ntr-o situaie de criz economic de durat, i planific cumprturile n funcie de nivelul preurilor, de rabaturi, de orice oportunitate pe care o gsesc n legtur cu raportul calitate-pre, contribuind astfel la extinderea campaniilor promoionale ce influeneaz ctigurile firmelor i prestigiul mrcilor. n realizarea unor campanii publicitare, ntreprinderile se confrunt cu sarcina de a mpri bugetul total alocat promovrii pe instrumente promoionale care reprezint diferite caracteristici i costuri. O alta problem este alegerea strategiilor de promovare n funcie de ciclul de via al produsului, al firmei, de stadiul de pregtire al cumprtorului, de obiectivele urmrite de ntreprindere astfel nct, n urma desfurrii campaniei promoionale, rezultatele s fie favorabile. Promovarea on-line a ajutat foarte mult imaginea Heineken, mbuntind-o i sporind ncrederea consumatorilor n aceasta, dei compania nu s-a axat n mod special pe acest tip de promovare.

Bibliografie:
1. Balaure V. Tehnici promoionale, probleme, analize, studii de caz, Editura Uranus, Bucureti, 1999; 2. Cruceru A.F. Tehnici promoionale, Editura Uranus, Bucureti, 2009; 3. Kotler Ph., Armstrong, G., Saunders, J. Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998- ed. a II a 2002, ed.a III a 2004; Colecii *** The Economist *** Biz *** www.heineken.ro ***www.toxel.com ***www.ecomagazin.ro ***www.ziare.ro ***www.mediafax.ro