Management

ANALIZA EVOLUIEI PONDERII FACTORILOR TEHNIC, UMAN I NATURAL N CADRUL COLILOR DE MANAGEMENT 1. Definirea termenilor Organizaie grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate. Exemplu: Companie, corporaie, firm, ntreprindere, instituie, organizaie de caritate, comerciant individual, asociaie sau pri sau combinaii ale acestora Nota 1 - n general ansamblul este ordonat. Nota 2 - O organizaie poate fi public sau privat. management activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie management de la cel mai nalt nivel persoan sau grup de persoane care orienteaz i controleaz o organizaie la cel mai nalt nivel
SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular

2. Universalitatea managementului Universalitatea managementului este dat de legtura indisolubil dintre latura tehnico-organizatoric i cea social-economic Managementul este prezent n: organizaii publice sau private organizaii internaionale biserici sau comuniti religioase structuri organizatorice cu diverse scopuri formale sau informale. familiei. 3. Analiza comparativ a tipurilor de management clasic Managementul empiric Funcia de management realizat de deintorul activitii. Se baza pe tradiii i observaii directe. Dispare odat cu apariia formelor organizate de activitate de tipul ntreprinderilor Bazele managementului tiinific Primele preocupri privind managementul tiinific Federick W.Taylor n lucrarea Principles of Scientific Management Federick W.Taylor Principles of Scientific Management, publicat n 1911 Principiile fundamentale ale lui Taylor: Studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea acestora i transformarea n cunotine tiinifice Selecia personalului i calificarea acestuia Repartizarea egal a muncii realizate Realizarea cooperrii Limitri: Caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulente materiale (interesele se limiteaz la cele de natur fiziologic) nclcarea principiului unitii de decizie i aciune prin acordarea de competen decizional compartimentelor funcionale Henry Fayol (1841-1952) n lucrarea Administration Industrielle et Generale divizeaz activitile organizaiei Organizeaz activiti n domeniile: tehnic, comercial, financiar, contabil, securitate, administrativ (a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla) Henry Fayol enun urmtoarele principii: 1. Diviziunea muncii 1

Management

2. Autoritate i responsabilitate 3. Disciplin 4. Unitate de comand 5. Binele comun 6. Centralizarea 7. Ordinea 8. Echitate 9. Stabilitate i stpnire 10. Iniiativa Managementul modern Reprezentani: C.Argyris, H.J.Leavit, D.McGregor, W.H.Whyte i mai ales ale lui Elton Mayo Se bazeaz pe teoria motivaiei Se realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani Se utilizeaz conceptul de dezvoltare sustenabil 4. Ponderea factorilor tehnic, economic i uman n cadrul colilor de management Scoala clasic Caracteristicile scolii clasice: Preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie ghiduri n activitatea practic Considerarea universalitii principiilor de management Considerarea organizaiei ca un sistem nchis (neglijarea raporturilor cu mediul) Ignorarea aspectelor umane ale managementului. coala sociologic Caracteristicile scolii sociologice: Punerea n prim plan a factorului uman Scoaterea n eviden a stimulentelor psihosociale Promovarea unui management participativ Evidenierea elementelor de natur informal coala cantitativ Caracteristicile colii cantitative: Rigurozitatea abordrii fenomenelor Folosirea metodelor matematice i statistice Abordarea cu preponderen a funciilor de previziune i organizare Abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare dezvoltare, producie i comercial coala sistemic Caracteristicile organizaiei sistemice: Integralitatea exprim legturile dintre elementele sistemului Ierarhizarea agregarea strict dup raporturi de supra i subordonare Dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului Finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective Adaptabilitatea i stabilitatea coala contextual Caracteristicile colii contextuale: nu toate procesele, metodele i tehnicile de management au caracter de universalitate 2

Management

universalitatea depinde de generalizare metode i tehnici eficiente ntr-un context nu pot fi la fel de eficace n alt context UTILIZAREA TEORIILOR MOTIVAIEI 1. Definirea i utilitatea conceptului de motivaie Motivaia procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman, n funcie de anumite nevoi i aspiraii. Definiii ale motivaii: Gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament specific; Procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane, fizice i psihice Forele activate de un angajat, prin care se iniiaz i se dirijeaz comportamentul su; Modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului, care l determin pe om s acioneze pn la reducerea acestei modificri Componentele motivaiei Motivele resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane (personale, interne i de regul, creaz anumite tensiuni) Nevoile lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat Ateptrile credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i performanei Clasificarea nevoilor Nevoi fizice, de baz sau primare hran, somn, adpost, aflate la baza cerinelor vieii, a cror satisfacie asigur supravieuirea speciei umane. Nevoi secundare sau sociale in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii individului (sunt de regul mai puin explicite). Stimulente (factori motivaionali) Clasificare: Stimulente economice -salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile). Se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i performan Factori motivaionali intrinseci satisfaciile oferite de natura muncii (interesul fa de postul ocupat, cariera propria dezvoltare profesional). Prin aceste stimulente de natur psihosocial se realizeaz o orientare personal a individului ctre munc. Factori motivaionali relaionali satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Realizeaz o orientare relaional a individului ctre munc. Demotivaia Demotivaia procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultatea n realizarea obiectivelor individuale Demotivaia situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Se instaleaz sindromul depresiv al stresului organizaional. Rspunsul individului la demotivaie: pozitiv dezvolt un comportament activ constructiv (de gsire i eliminare a cauzei blocajului), activ de compromis (substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmrit)

Management

negativ materializat prin frustrare ca form defensiv de comportament (formele de manifestare agresiunea, regresia, fixaia) 2. Formele de baz ale motivaiei Motivaia pozitiv i negativ Pune n eviden efectele recompenselor fa de cel al aciunilor punitive Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor) cu satisfaciile personale. Motivaia negativ const n folosirea unor factori motivaionali aversivi Precauiunile n utilizarea motivaiei negative: cunoaterea riscului sanciunii are un efect mai mare dect sanciunea n sine sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut asupra celui vinovat, ct i asupra restului personalului Existena unei compliciti neformale ntre aplicantul sanciunii i vinovat Numrul mare de sanciuni duce la insensibilizare sau solidarizare Efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea i comportamentul celorlali angajai Motivaia intrinsec i extrinsec Motivaia intrinsec sau direct este generat fie din surse interne subiectului motivaiei (de nevoile i trebuinele sale) fie din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica motivaiei const n obinerea acesteia prin ndeplinirea unei aciuni adecvate. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Poate fi impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Motivaia cognitiv i afectiv Motivaia cognitiv este legat de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana ridicat fa de risc. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene. Motivaia afectiv este determinat de nevoia de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. Poate determina acceptarea unor sarcini sau posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. 3.Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor Teoria ierarhiei nevoilor A fost dezvoltat de Abraham Maslow n 1954 i are la baz ierarhizarea nevoilor.

Management

Piramida lui Maslow 1.Nevoile elementare -satisfacerea acestor nevoi asigura buna funcionare biologica a organismului uman 2. Nevoia de securitate individual -se refer la protecia individului fata de factorii de risc care atenteaz la integritatea fizica a acestuia (stabilitatea locului de munca si prin asigurarea unor bunuri si resurse materiale necesare existentei) 3.Nevoile sociale -se raporteaz la necesitatea acceptarii si apartenentei intr-un grup social, de a face parte dintr-o comunitate. 4. Nevoia de respect deriv dintr-o exigenta autoevaluativa a individului, care dorete sa-i fie recunoscut statutul pe care il are sau la care aspira, dorina de a-i fi apreciate competentele, cunostiintele, performantele, calitatile etc. 5. Nevoia de autorealizare -vizeaza construirea unei imagini de sine favorabile, precum si dobandirea capacitatii de auto-control Teoria ierarhiei nevoilor Maslow susine c numai un singur nivel al nevoilor motiveaz o persoan la un moment dat, determinnd-o s acioneze corespunztor pn cnd aceste acele nevoi sunt rezonabil satisfcute. Unii autori arat c modelul ierarhiei nevoilor are i o serie de limite: ierarhia propus de Maslow are un caracter static, presupune o lume prezent excluzndu-se astfel o caracteristic important a nevoilor - ciclicitatea lor; caracterul cultural limitat al ierarhiei, ea fiind presupus identic pentru orice epoc i pentru orice cultur (parial adevrat pentru toate categoriile sociale sau subculturile existente) evoluia motivaional, datorit modului de concepere al scrii, devine identic pentru personaliti foarte diferite. Teoria X i Y
Teoria X (D. McGREGOR) Teoria Y (D. McGREGOR) Teoria Z (OUCHI i GELENIER)

Management

oamenilor nu le place munca oamenii nu sunt lenei performana salariailor este dependent de satisfacia oamenii evit s munceasc, oamenilor nu la displace s muncii dac este posibil munceasc oamenii sunt puin ambiioi oamenii au capacitatea de a se oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome oamenii prefer s fie condui, automotiva oamenii prefer s ia dirijai oamenii sunt stimulai de deciziile prin consens oamenii sunt egoiti i indifereni responsabiliti la necesitile organizaiei din care oamenii se implic n schimbare, oamenii accept fac parte avnd capacitatea de a imagina i managementul participativ de a crea oamenii prefer asocierile oamenii nu i asum informale responsabiliti oamenilor nu le place s fie supravegheai oamenii sunt preocupai de securitatea lor n procesele de oamenii nu le place s fie munc controlai oamenii se opun schimbrilor pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de oamenii trebuie controlai i, autoperfecionare i de autodepire dup caz, sancionai oamenii doresc s maximizeze efortul fizic i efortul intelectual doar avantajele materiale, neglijnd n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia nevoile psiho-sociale pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea

Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a doua supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul de munc. Aceast teorie se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la poli opui ale comportamentului (teoria X i teoria Y). Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Ouchi ofer o comparaie a stilurilor de management i a atitudinii fa de angajaii din culturi diferite. n contrast cu un mediul organizaional american, el propune un modelul japonez concretizat n teoria Z. Teoria factorilor duali (motivaie-igien) Teoria bifactorial elaborat de Frederick Herzberg -exist o discontinuitate ntre factorii care produc satisfacia ( motivatori) i cei care produc insatisfacia n munc (de context sau igienici). Natura factorilor Relaia cu munca i cu mediul de igien -extinseci (se refer la stabilesc relaia mediul de munc) cu mediul organizaional Aspecte implicate - salarii i alte ctiguri - securitatea muncii - condiii de munc - statut social - politica de personal - competen managerial - relaii cu: superiorii, colegii i subordonaii Efecte -prezena lor nu aduce satisfacien absena lor apar insatisfaciile

Management

motivatori -intrinseci (se refer la stabilesc relaia coninutul muncii) individului cu ceilali

- munca prestat - responsabiliti atribuite sau asumate - promovarea - recunoaterea contribuiei i a efortului - dezvoltarea carierei

-produc satisfacii absena lor nu atrage insatisfacia

Teoria ERD Clayton Alderfer evideniaz trei categorii de nevoi individuale nevoi de existen (E), nevoi relaionale (R) i nevoile de dezvoltare (D) Nevoi de existen (E) Nevoi relaionale (R) Nevoi de dezvoltare (D) - nevoia de creaie - nevoia de exprimare a experienei - nevoia de exprimare a personalitii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

- primare, de supravieuire - bune relaii familiale - securitatea muncii - bune relaii sociale - condiiile de munc - bune relaii cu colegii - program normal de lucru - bune relaii cu superiorii - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumprare - acordarea beneficiilor suplimentare, conform cu rezultatele muncii

Teoria achiziiei succeselor Teoria achiziiei succeselor toate motivele sunt nvate i nici chiar cerinele biologice nu pot deveni impulsuri pn cnd nu sunt legate de anumii indicatori care pot semnala prezena sau absena lor. Organizaia ofer posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, de a avea influen asupra oamenilor; nevoia de afiliere, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale; nevoia de realizare, dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important. Motivaia = f (Motiv x Expectan x Stimulent) Fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea obinerea stimulentului (expectan) i valoarea stimulentului. 4. Teorii procesuale ale motivaiei Teoria ateptrilor Motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al aciunilor lor la locul de munc. Structura tridimensional a motivaiei este format din: valena (V) orientrile afective spre un anumit rezultat care se exprim prin preferin; expectana (A) (sau ateptarea de gradul I) -perceperea anselor de a obine rezultatele dorite n urma unor aciuni;

Management

instrumentalitatea (I) (sau expectana de gradul II) -asocierea de tipul rezultatrezultat, adic performana nalt s duc la recompensele dorite.. Puterea motivaiei o funcie din cele trei mrimi implicate: F=(AxI)xV MOTIVAIA= Credina c efortul va duce la Performan x Credina c performana va duce la recompens x Valoarea asociat recompensei Teoria echitii Motivaia are sursa n compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus n vederea realizrii lui, ntr-un context social determinat, cu rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel n cauz Se menin o relaie de schimb echitabil ntre inputuri (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i rezultate (recompense, recunoatere, presitigiu, stim) Perceprea echitii recompenselor Recompense intrinseci Performana Recompense extrinseci Teoria condiionrii operante Exist o relaie direct ntre modalitile de adoptarea a unui anumit comportament n funcie de consecinele care pot aprea (un comportament recunoscut i recompensat se va repeta).

Satisfacie

stimuli

comportament

consecine

comportament viitor

Caracteristici: stimulii trebuie s fie clar i uor identificabili; consecinele comportamentului trebuie s fie asociate acestuia; recompensa trebuie acordat ct mai repede posibil comportamentului dorit; performana trebuie reflectat n recompense pozitive; rezultatele slabe s determine consecine negative.

dup

adoptarea

ANALIZA INTERDEPENDENELOR DINTRE FUNCIUNILE ORGANIZAIEI UTILIZAREA ANALIZEI PEST 1. Definirea funciunilor organizaiei

Management

Organizarea n funcie de coninut cuprinde: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual const, n descompunerea proceselor de munc n fizic i intelectual n elementele componente (operaii, timpi, micri) i regruparea acestora n funcie de: nivelul obiectivelor la realizarea crora particip; omogenitatea sau complementaritatea lor; nivelul pregtirii i natura pregtirii personalului care le realizeaz; specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor i realizrii cu un plus de eficien. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Funcionarea procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat capacitatea organizaiei de a corela dinamica resurselor cu scopul asumat. Funcionalitatea starea de funcionare a organizaiei, calitatea realizrii funcionrii specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a organizaiei. Funciune a organizaiei (o component a organizrii procesuale), -ansamblul activitilor omogene sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii principalelor obiective. Activitatea (component a funciunii) reprezint ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrns cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate din cele principale Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice unui domeniu restrns care concur la realizarea unui obiectiv strategic. Sarcina (element component al atribuiei) reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau simplu, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual, care de regul se atribuie unei singure persoane. 2. Tipurile de funciuni ale organizaiei n cadrul unei organizaii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii: potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele se desfoar la un nivel ierarhic superior; real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n cadrul firmei respective. ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul unei organizaii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, cu intensiti diferite n raport de nivelul obiectivelor stabilite. Funciunea comercial cuprinde activitile necesare realizrii obiectivelor organizaiei n relaia cu mediul ambiant extern pentru aprovizionare cu materii prime i desfacerea produselor i serviciilor care fac obiectul de baz al acesteia. Funciunea de cercetare dezvoltare reprezint ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i aplicrii acestora.

Management

Principalele activiti ale funciunii de cercetare dezvoltare: cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic; investiii i construcii organizare managerial Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de service prin care se realizeaz obiectivele din domeniul realizrii produselor i serviciilor din cadrul organizaiei. Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i cuantificarea valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii resursei umane necesare. 3. Interdependena funciunilor organizaiilor Interdependea dintre activitile ce se desfoar n cadrul unei organizaii determin interdependena dintre funciunile acesteia.
FUNCIUNEA F1 A

FUNCIUNEA F2

Dac n cadrul unei funciuni F1 (comercial), se va produce o dereglare atunci va aprea un efect nefavorabil i n desfurarea activitii A (aprovizionare), care la rndul ei va influena nefavorabil desfurea activitii B (lansarea n fabricaie) specific funciunii F2 (de producie) 4. Delimitarea mediului nconjurtor al organizaiei Mediul nconjurtor general cuprinde elementele externe care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Analiza este focalizat pe cutarea legilor de variaie a factorilor de influen din mediul nconjurtor general, a corelaiilor tip cauz-efect ntre aceti factori i parametrii organizaiei i a modurilor de interconectare a factorilor n generarea unui anumit efect. Aciunea factorilor mediului realizeaz n spaiul strilor posibile ale organizaiei o difereniere a acestora prin prisma rezultatelor, analiza avnd ca scop identificarea: spaiului strilor acceptabile, pentru care organizaia poate funciona spaiul strilor optimizatoare, pentru care organizaia i poate optimiza un set de parametrii considerai importani. Caracterizarea mediul nconjurtor general se face printr-un set de indicatori ce vizeaz: predictibilitatea (incertitudinea) cu privire la posibilitatea anticiprii unei stri viitoare a mediului de ctre organizaie diversitatea (eterogenitatea) cu referire la numrul variabilelor de mediu semnificative pentru starea i evoluia organizaiei 10

Management

atitudinea (orientarea) cu referire la gradul n care mediul favorizeaz activitatea organizaiei stabilitatea (dinamismul) cu referire la modul n care evolueaz n timp variabilele mediului. 5. Utilizarea analizei Pest Titulatura PEST este un acronim care provine de la termenii care definesc subsistemele (medii ce cuprind factori cu un anumit specific) n care este descompus mediul nconjurtor general: mediul sau subsistemul Politico-legal mediul sau subsistemul Economic; mediul sau subsistemul Socio-cultural Mediul sau subsistemul Tehnologic. Analiza PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ; Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife); Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei; Factorii tehnologici -aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice ale instituiei. Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Prin suprapunerea nivelurilor i a subsistemelor (mediilor de analiz) va rezulta o matrice dreptunghiular ce faciliteaz sistematizarea analizei. Categorii Politico-legali factori Niveluri efecte Local Regional (stat) Naional Regional (continent) Internaional Economici Socio-culturali Tehnologici

1. Definirea ariei de interes pentru stabilirea numrului i a delimitrii unor niveluri de analiz pentru aceeai categorie de factori sau variabile de mediu. Aria de interes trebuie s fi e o suprafa continu. 2. Alegerea numrului de niveluri de analiz. Pentru aria de interes a organizaiei se difereniaz un numr de niveluri de analiz de la cel local la cel internaional. 3. Identificarea factorilor de influen se listeaz grupai n diferitele subsisteme identificate ca fiind de interes pentru nivelul de analiz ales. 4. Selecia factorilor cheie care introduc limitri ale activitii organizaiei, care provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaie au o dinamica ce provoac modificri semnificative ale parametrilor organizaiei 11

Management

5. Analiza corelaiilor se analizeaz legtura dintre factori selectai i parametrii organizaiei stabilindu-se legturi de tip determinist 6. Analiza aciunilor corelate se analizeaz posibilele aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se modul de variaie a parametrilor organizaiei. Identificarea unor modele de variaie cu posibilitatea de a fi folosite n construirea unor prognoze. 7. Realizarea tabloului final de sintez se completeaz caroiajul matricei subsisteme (medii) niveluri de analiz pentru a avea o imagine a factorilor de mediu nconjurtor general i a influenelor acestora. Etapele recomandate sugereaz o abordare liniar. Apare necesitatea realizrii ciclice a procesului de analiz. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZAIILOR UTILIZAREA MODELULUI PORTER CU CINCI FORE 1. Definirea componentelor strategiei Politica organizaiei ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la baza stabilirii direciilor principale n care trebuie s funcioneze respectiva organizaie. Strategia organizaiei -const n ansamblul opiunilor de natur, antreprenorial, competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei consider c se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu i lung, innd seama de resursele disponibile, care s asigure succesul acesteia n mediul n care acioneaz. Cum trebuie rspuns la schimbarea condiiilor de mediu? Cum trebuie alocate resursele? Cum poate organizaia s devin mai competitiv? Ce aciuni trebuie ntreprinse n fiecare domeniu al activitii organizaiei? Misiunea organizaiei perspectiva managementului referitoare la scopul i evoluia organizaiei pe termen lung. Tentaia de a considera misiunea: a obine profit A obine profit, fcnd ce? P Drucker : satisfacerea clientului reprezint misiunea oricrei afaceri. Ceea ce clientul gndete, crede i dorete n orice moment, trebuie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv Obiectivele strategice nivelurile de performan pe care organizaia trebuie s le ating pe termen lung. Ce niveluri de performan economic i competitiv se urmresc? Care este nivelul de performan financiar care asigur o imagine bun a organizaiei? La ce nivel de competitivitate aspir organizaia? La ce cot de pia aspir organizaia? Pn unde poate fi ridicat nivelul de performan al organizaiei? Cerine ale obiectivelor: s se refere la un singur aspect specific al organizaiei s se refere la rezultate i nu la activitile ce se desfoar pentru obinerea acestora s fie msurabil i s cuprind un termen sau o perioad de ndeplinire s fie provocator pentru organizaie dar i realizabil Opiunile strategice reprezentate de modalitile prin care managementul consider c pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru stabilirea unei strategii sunt necesare urmtoarele aciuni: gestionarea activitilor desfurate n cadrul organizaiilor 12

Management

coordonarea diferitelor domenii stabilirea prioritilor investiionale i alocarea resurselor pentru diferite activiti ale organizaiei Resursele potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia (umane, materiale, financiare). Termenele prevzute n strategia organizaiei cuprind data declanrii strategiei, datele intermediare pentru subobiective i data final a ncheierii aplicrii strategiei. 2. Clasificri ale strategiilor organizaiei Clasificarea dup sfera de cuprindere Strategii globale ale organizaiei cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul personal al acesteia Strategii pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii de activiti ale organizaiei precum i anumite pri din potenialul acesteia. Clasificarea dup dinamica obiectivelor Strategii de redresare se stabilesc obiective strategice la nivelul celor dintr-o etap anterioar, dar superioare ultimei etape Strategii de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor precedente dar superioare calitativ acestora Strategii de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioada anterioar att cantitativ ct i calitativ Clasificarea dup natura obiectivelor privind sfera produselor pieelor i tehnologiilor Strategii de specializare se restrnge gama de produse i servicii realizate/prestate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora. Strategii de diversificare se lrgete gama de produse fabricate/ servicii prestate Strategii ofensive stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea cotei de pia Strategii defensive stabilirea unor obiective de renunare la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine pe o anumit pia Clasificarea dup modul de obinere a avantajului competitiv Strategii orientate spre reducerea costurilor stabilirea unor obiective de reducerea a costurilor de producie care s determin scderea preului de vnzare Strategii orientate spre diferenierea produsului stabilirea unor obiective de evideniere a produselor prin creterea funciilor ndeplinite de acesta. Strategii axate pe gsirea unei nie de pia ofensive satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat n cadrul pieei Strategii orientate pe calitate obinerea unor produse superioare din punct de vedere calitativ fa de competitori 3. Definirea modelului Porter cu cinci fore Michael Porter o organizaie obine un avantaj concurenial dac desfoar activiti de importan strategic la cel mai redus cost sau mai bine dect concurenii si Exist o corelaie invers ntre nivelul forelor ce se exercit n industrie i nivelul performanelor firmelor din acea industrie: cu ct forele sunt mai puternice, cu att nivelul performanei este mai sczut Cele cinci familii de determinani sunt (Porter, 1980): 1. Determinanii rivalitii, manifestai n industrie: creterea industriei 13

Management

costurile fixe/ valoarea adugat intermitena supracapacitii identitatea de marc diferenierea produsului costurile de transfer concentrarea i echilibrul dintre concureni complexitatea informaional diversitatea competitiorilor barierele de ieire 2. Determinanii ai puterii furnizorilor: costurile de transfer inclinaia consumatorului spre produse de substituie prezena intrrilor de substituie concentrarea furnizorilor importana volumului produciei pentru furnizor ponderea costului furniturii respective n totalul celui a industriei costurile de transfer impactul intrrii asupra costului sau diferenierii ameninarea cu integrarea n aval , fa de ameninarea cu integrarea n amonte cadrul industriei 3. Determinanii ai ameninrii cu produse de substituie: costurile de transfer nclinaia consumatorului spre produse de substituie relaia pre-performan 4. Determinanii ai puterii consumatorilor: concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor volumul cumprat costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor informarea consumatorilor integrarea n amonte produse de substituie diferenierea produselor 5. Bariere de intrare cu referire la ameninarea nou-intrailor Determinanii ai puterii consumatorilor: identitatea de marc profitul consumatorilor diferenierea produsului original economia de scar costurile de transfer capitalul necesar accesul la distribuie avantajele absolute de cost efectele curbei de cost accesul la resurse; costul redus al proiectrii produsului original politica guvernamental represaliile celorlali productori 14

Management

4. Utilizarea modelului Porter cu cinci fore Modelul Porter poate fi folosit n trei moduri principale: pentru a decide intrarea ntr-o industrie i acceptarea concurenei n forma de manifestare existent sau pentru a evita angajarea datorit situaiei existente pentru a prognoza nivelul performanelor dintr-o industrie dat pentru a alege o strategie care s surprind adversarii Etapele Modelului Porter 1. Demarcarea industriei 2. Definirea ariei concureniale 3. Identificarea concurenilor 4. Definirea forelor modelului 5. Ierarhizarea forelor 6. Aprecierea profiatabilitii/atractivitii industriei ANALIZA COMPONENTELOR CULTURII ORGANIZAIONALE INFLUENA CULTURII ORGANIZAIONALE ASUPRA PERFORMANELOR FACTORI CARE DETERMIN ETICA N AFACERI 1.Analiza componentelor culturii organizaionale Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune. Cultura organizaional cuprinde dou niveluri diferite din punct de vedere al gradului de percepie i al flexibilitii fa de schimbri: partea vizibil i accesibil imediat percepiei produsele artificiale, actorii, eroii i perspectivele aferente indivizilor de organizaie invizibil care ns deine rolul primordial n constituirea, promovarea sau modificarea culturii concrete concepiile de baz, valorile i normele promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. Produsele artificiale cuprind: produse fizice, produse de comportament, produse verbale. Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie amplasarea i mobilierul birourilor amenajarea spaiilor deschise facilitile pentru crearea confortului componente aparinnd concepiei individului (vestimentaia sau automobilele) Produsele artificiale de comportament componentele culturale care dau substan manifestrilor i evenimentelor organizate de grupuri n interiorul sau n afara organizaiei au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. Produsele artificiale de comportament pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Tipuri de ritualuri: ritualurile integratoare ritualurile de difereniere ritualurile de marcarea frontierelor organizaiei Tabu-urile comportamente generate pe teama n cadrul organizaiei: 15

Management

evenimentele malefice provenite din interior existene malefice parazite interpretri maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale evenimente malefice venite din afara organizaiei. Produsele artificiale verbale sunt alctuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, prin care se vehiculeaz mesaje eseniale ale culturii. Limbajul: cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizaiei Eroii: persoane care n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor intr n memoria colectiv oferind organizaiei o anumit identitate. Miturile i povestirile romaneaz i transmit de la o generaie la alta ntmplri i situaii de excepie: tema general a egalitii-inegalitii dintre membrii organizaiei: - mitul deintorului de putere - mitul umanitii efului - mitul ascensiunii sociale tema securitii-insecuritii salariailor: - criteriile de disponibilizare - suportul organizaiei n cazul mutrii - aciuni punitive n urma unor deficiene apariia unei situaii dificile n cadrul unei organizaii - reacia angajailor - reacia conducerii organizaiei Perspective: idei i aciuni mprtite de membrii unei organizaii care i ajut s acioneze adecvat n anumite situaii. Perspectivele organizaiei legate n general de mediul exterior: posibilitile de dezvoltare poziia ei n raport cu competitorii Perspectivele individului generate de organizaie n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare: performanele ateptate din partea indivizilor criteriile i modalitile de selecie a angajailor metodele de perfecionare a personalului Credine: convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care funcioneaz grupul. Valori: preferine sau atitudini colective fa de nevoile sociale i idealurile generate de acestea, care se impun membrilor organizaiei. Norme: reguli specifice de comportament, care se aplic tuturor membrilor organizaiei i care deriv din valori i credine. Concepiile de baz: reprezentri i idei ale managementului de vrf cu privire la angajai, parteneri de afaceri. 2. Factori ai apariiei i evoluiei culturii organizaionale Factori externi: factori generai de mediul ambiant naional i internaional care influeneaz direct sau indirect componentele culturale. Factori externi cu influen vizibil: cultura naional - individualism / colectivism, - acceptarea / evitarea incertitudini - masculin / feminin

16

Management

factori tehnici i tehnologici - conservatorism /inovaie. factori juridici - companii naionale - companii multinaionale Factori interni: factori generai de modul de organizare, evoluia i personalitatea organizaiei. Factori interni cu influen vizibil: fondatorul organizaiei - ntemeietorul organizaiei; - lideri aprui pe parcursul funcionrii istoria i tradiia organizaiei dimensiunile organizaiei metode de recrutare i integrare a personalului perenitatea valorilor i concepiilor 3. Influena culturii organizaiei asupra performanelor Tipuri de culturi organizaionale Dup contribuia la performanele organizaiei: culturi pozitive - consultarea subordonailor, decizia de grup cooperare culturi negative arogana, birocraia, centralizarea excesiv Dup gradul de susinere i de rspndire: culturi forte i culturi slabe n funcie de configuraie: cultura tip pnz de pianjen cultura tip templu cultura de tip reea cultura de tip roi Utilizarea culturii organizaionale ca instrument al managementului: cercetarea culturii organizaionale asigur evaluarea personalului far utilizarea unor metode psihologice sau sociale adecvate este acceptat de manageri ca instrument de perfecionare importana culturii (de adaptare la mediul extern, de integrare intern) Influena culturii asupra performanelor: impactul tipului de cultur asupra performanelor organizaiei transformarea culturii pozitive n negativ trecerea de la o cultur de tip negativ la tipul pozitiv 4. Cultura organizaional i etica n afaceri Etica: acea parte a filozofiei care studiaz fundamentele moralei, respectiv ansamblul de reguli, de credine i de valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate. Valoarea: relevat de ceea ce este demn de stim pe plan social. Legtura ntre sistemul de valori al organizaiei i etica n afaceri vizeaz: imaginea organizaiei onestitatea n afaceri salariaii tratament nediscriminatoriu clienii -respectarea standardelor de calitate i a marjelor de pre proprietarii corectitudinea repartizrii profitului comunitatea implicarea n aciuni sociale

17

Management

Factori care influeneaz conduita n afaceri: cadrul legislativ permisivitatea factori conjuncturali regimul politic, religie, gradul de civilizaie caracteristici ale indivizilor sistemul de educaie documentele de formalizare ale structurii organizatorice ROF, ROI concepia top managementului privind raportul responsabilitate profitabilitate. Tipuri de organizaii: imorale orientate spre respectarea prevederilor legale responsabile obligate s promoveze responsabilitatea social orientate spre respectarea eticii etice echilibru real profit reponsabilitate APLICAREA METODEI ARBORILOR DE DECIZIE

social

1. Definirea tipurilor de decizie Decizie structurat -implic procesarea unui anumit fel de informaie ntr-un mod specific astfel nct utilizatorul va obine un rspuns riguros. Un anumit set de informaii de intrare procesate ntr-un mod corespunztor va conduce la un rezultat riguros. Decizie nestructurat -implic mai multe rspunsuri corecte i nu exist un mod precis de a gsi rspunsul adecvat. Utilizatorul nu are la dispoziie reguli sau criterii pentru a-i garanta c soluia este bun. n realitate foarte multe decizii merg undeva ntre structurate i nestructurate. Dup frecvena cu care trebuie luate Decizie recurent -are loc repetitiv i de cele mai multe ori periodic (sptmnal, lunar, semestrial, anual). n acest caz decidentul folosete aceleai reguli de fiecare dat. Decizie nerecurent sau ad-hoc -decidentul o realizeaz fr o frecven anume, avnd diferite criterii pentru a determina o soluie riguroas de fiecare dat. Deciziile deterministe -aplicate atunci cnd nu exista nici o indoiala ca o anumita stare se va produce, adica exista o probabilitate de suta la suta asociata manifestarii acestei stari in rezolvarea problemei date. Deciziile probabiliste presupun existenta unor probabilitati asociate starilor naturii. Probabilitatile sunt de mai multe feluri. Dupa natura rationamentului pot fi: obiective -se bazeaza pe date statistice, deci pe o evidenta istorica, subiective -nu sunt asigurate cu asemenea informatii. Cunoaterea probabilittii, oricare ar fi acestea da decidentilor posibilitatea evaluarii rezultatelor aplicarii diverselor variante, astfel incat sa se poata selecta varianta avand cele mai bune sanse de a contribuii la atingerea obiectivelor Deciziile in conditii de incertitudine , -nu se cunosc probabilitile de producerea a starilor naturii, sunt si cele mai stresante pentru manageri. Forma cea mai defavorabila a acestei categorii de decizii este ambiguitatea. Ambiguitatea implica, pe langa necunoasterea probabilitatilor, neclaritati asupra obiectivelor, dificultati de definire a variantelor si insuficiente informatii cu privire la rezultate. Decizii conflictuale -presupun atitudini contradictorii ale partilor, de exemplu concurenta competitorilor pentru captarea adeziunii clientilor intr-o problema de intrare pe piata. La baza rezolvarii conflictului se afla metoda jocurilor strategice.

18

Management

2. Definirea arborilor de decizie Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. puncte de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui eveniment este ateptat n acest moment al procesului (din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor). Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Structura general a arborelui de decizie 3. Utilizarea arborilor de decizie Realizarea unui arbore de decizie ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie (se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt, apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape: ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic; menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al probabilitilor; adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete segmentarea acestuia. Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor punctele de ocazie cu toate strile naturale rezultante

19

Management

Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit. Valoarea estimat (VME) a tuturor strilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun i se nscrie apoi deasupra punctului de ocazie)

Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) 2(0,2) = 8,0 Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5 La un punct de decizie, ctigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai bun. O alternativ nefavorabil este notat direct pe ramur cu simbolul //

Factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare punct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta la stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui pn cnd rmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng a arborelui. MODELE DE ORGANIZARE A SISTEMULUI INFORMAIONAL AL UNEI ORGANIZAII 20

Management

1. Componentele sistemului informaional Datele reprezint numere, caractere, imagini sau alte metode de nregistrare, ntr-o form care poate fi evaluat de oameni. Informaia reprezint un mesaj folosit pentru a reprezenta un fapt sau o noiune n procesul de comunicare (implic o interaciune, real sau virtual, de tip comunicaional, ntre o surs emitoare i un destinatar receptor) Procedeul de identificare, prin care se caracterizeaz informaiile de care organizaia are nevoie, cuprinde: definirea destinaiilor informaiilor selectarea destinatarilor (beneficiarilor) informaiilor evaluarea necesitilor de informare; consultarea beneficiarilor; sintetizarea rezultatelor consultrii i stabilirea prioritilor Circuitul informaional reprezint traiectul parcurs de date, informaii, decizii de la emitor la receptor Fluxul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor referitoare la una sau mai multe activiti specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez, frecven pe supori informaionali diferii. Procedurile informaionale includ: metodele si tehnicile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare; operaiile componente; suporii; formulele; modelele si mijloacele de tratare a informaiilor Caracteristicile procedurilor informaionale: dependena numrului, diversitii i complexitii de caracteristicile activitii organizaiei; nivelul ridicat de formalizare (pe baz de instruciuni, algoritmi de calcul, modele prin care datele sunt transformate n informaii. dinamismul, corelat cu schimbrile mediului intra i extra organizaional Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Flux informaional

Procesare Q Q

RECEPTOR

RECEPTOR

2. Principalele tipuri de fluxuri informaionale Caracteristicile fluxurilor informaionale sunt date de urmtoarele elemente:

EMI TOR

Circuite informaionale

21

Management

operaii de nregistrare, prelucrare, transmitere i straionare; prezena punctelor de emisie i de recepie utilizarea comun a unor puncte de generare-emisie i stocare-recepie Parametrii de caracterizarea ai fluxului informaional: viteza de deplasare -condiionat de densitatea i configuraia circuitelor coninut -dat de modul de grupare a datelor frecven -determinat de periodicitatea de emisie i recepionare configuraie dat de direcia de vehiculare i de plasarea punctelor de emisierecepie. Tipuri de configuraii ale fluxurilor informaionale : liniare care au un caracter permanent i urmresc n principal traseul relaiilor organizatorice de tip ierarhic i de cooperare;
DEPARTAMANT DEPARTAMANT DEPARTAMANT

MANAGER

MANAGER

MANAGER

EXECUTANT

EXECUTANT

EXECUTANT

arc care apar ntre decideni i executani situai pe niveluri ierarhice diferite, cu traiectorii ascendente sau descendente, spiral care apar cu caracter temporar sau aleator 3. Parametrii unui sistem informaional Influenele exercitate de sistemul informaional asupra unei organizaii includ: modul de fundamentare, aplicare i evaluare a deciziei; dimensiunile organizrii structurale formale; nivelul realizrii obiectivelor individuale. Sistemul informaional suport o serie de influene exercitate de: mediul extern organizaiei; modificarea obiectivelor generale i derivate ale organizaiei sau a prioritilor strategice; schimbarea metodelor i tehnicilor de management; tipul de manager i stilul de management. Parametrii constructivi a unui sistem informaional: dimensiunile longitudinale (date de lungimea circuitelor i a fluxurilor informaionale); limea fluxurilor informaionale (dependent de volumul de date i informaii prelucrate); configuraia (dependent de tipul de structur organizatoric). Parametrii funcionali a unui sistem informaional: flexibilitatea capacitatea de adaptare rapid; actualitatea reflectarea strii reale a organizaiei i a mediului ei extern; capacitatea de reacie operativitatea prelucrrii informaiilor; selectivitatea -capacitatea de evaluare a informaiilor utile; integrabilitatea capacitatea de conexiune cu sisteme similare.

22

Management

4. Deficienele unui sistem informaional Dezinformarea Distorsiunea este o form de dezinformare prin care se culeg, prelucreaz i transmit, n mod neintenionat, mesaje eronate. Apariia distorsiunii poate fi favorizat de: structura organizatoric modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional; stilul de management. Filtrajul este o form a dezinformrii prin care se modific mesajul parial sau total, n mod intenionat, pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii datelor i informaiilor. Apariia filtrajului : interesul unor angajai de a fi creditai cu merite necuvenite protecia mpotriva unei msuri pecuniare denigrarea intern sau extern anularea sau temporizarea efectelor unei decizii. Scurcircuitarea este o form subtil a dezinformrii, prin care se elimin intenionat din circuitul sau fluxul informaional, anumite persoane sau structuri interne de organizare Cauzele apariiei scurcircuitelor: intenia de a mri viteza de deplasare a informaiei sau a deciziei existena unor evaluri profesionale preconcepute existena unor sentimente negative Apariia filtrajului : interesul unor angajai de a fi creditai cu merite necuvenite protecia mpotriva unei msuri pecuniare denigrarea intern sau extern anularea sau temporizarea efectelor unei decizii. Suprainformarea Redundana este procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii. Cauzele apariiei redundanei: modul de funcionare a structurii organizatorice modul de proiectare a sistemului informaional. Suprancrcarea canalelor de comunicare este procesul prin care se culeg, prelucreaz i transmit date i informaii utile. Suprainformarea determin: consumuri de timp nejustificate; creterea numrului de posturi din structura organizatoric sporirea costurilor; apariia stresului profesional. METODE DE STABILIRE A IERARHIEI I A AUTORITII NTR-O ORGANIZAIE ANALIZA RELAIILOR ORGANIZAIONALE 1. Analiza componentelor structurii organizatorice

23

Management

Structura organizatoric poate fi definit ca: schema de repartiie a sarcinilor i a responsabilitilor n interiorul organizaiei; mijlocul de divizare a muncii ntr-un anumit numr de sarcini i de coordonate a lor; coordonarea planificat a unui numr de oameni pentru atingere unui el sau scop explicit, comun, prin mprirea muncii i a funciilor, i printr-o ierarhie a autoritii i responsabilitii. Conceptul de structur organizatoric cuprinde: divizarea muncii n componente i o coordonare a acestora prin sarcini coordonarea sarcinilor autoritatea i responsabilitatea. Postul -este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecrei persoane din organizaie. Obiectivele postului regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei ca obiective individuale, asigur, prin realizarea i agregarealor succesiv i ascedent, realizarea scopului final Competenele postului exprim limitele n cadrul crora titularii au dreptul de a aciona pentru ndeplinirea obiectivelor individuale Autoritatea formal: ierarhic ce i cnd trebuie realizat (asemntoare puterii executive) funcional cum trebuie executate diferite activiti ale unitii (asemntoare puterii legislative). Responsabilitatea postului obligaia ndeplinirii sarcinilor ce deriv din obiectivele fiecrui post. Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i reponsabilitii. Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complexitate. Relaiile organizatorice alctuite din ansamblul legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale. Tipuri de relaii organizatorice: relaii de autoritate (relaii ierarhice, relaii funcionale, relaii de stat major) relaii de cooperare, relaii de control, relaii de reprezentare Nivelurile ierarhice ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe la aceai distan fa de managementul de vrf al organizaiei. Ponderea ierarhic numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui manager. 2. Factori care influeneaz structura organizaiilor Structura unei organizaii poate fi caracterizat conform urmtorilor parametrii: Specializarea reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi. Standardizarea procesul prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a activitilor i de funcionare a ntregii organizaii. Formalizarea oficializarea prin documente scrise a regulilor, procedurilor, instruciunilor din cadrul organizaiei. Centralizarea procesul de concentrare a autoritii formale Sfera controlului relev modul de urmrire i gradul de realizare a obiectivelor.

24

Management

Configuraia reflect forma structurilor care deriv din criteriile de specializare i de grupare a activitilor n cadrul organizaiilor. Formele i valorile concrete, sub care se regsesc parametrii structurilor organizatorice sunt influenate de dou categorii de factori: de context i de eficien Factorii de context elemente ale mediului intern i extern n care evolueaz organizaia i prin care i se imprim un anumit sens i dinamism structurii organizatorice. procesul prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a activitilor i de funcionare a ntregii organizaii. Factorii de context: identitatea organizaiei (mrime, vrst, naionalitate); managementul organizaiei (tipul de proprietate, modul de mprire a responsabilitii ntre manageri i acionari); tehnologia organizaiei (producia de unicate i serie mic, producia de serie mare i de mas, producia de flux tehnologic); mediul ambiant extern (variabilitate, dinamism, ostilitate, agresivitate). Factorii de eficien exprim influena performanelor ntregii organizaii asupra structurii organizatorice Factorii de eficien: eficiena economic cuantificat prin rezultatele economico-financiare ale organizaiei n anumite perioade. eficiena social cuantificat prin calitatea mediului de munc, satisfacia personalului, rspunsurile la diverse tipuri de motivaii practicate. eficiena organizaional cuantificat prin nivelul realizrii obiectivelor individuale, gradul de acoperire al unor activiti cu personal adecvat, rezultatul deciziilor adoptate. Structura informal const n ansamblul grupelor i al relaiilor interumane, de natur voluntar ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan ntre membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese individuale. 3. Analiza structurii informale a unei organizaii Grupul informal o reunire cu o durat variabil a unui numr restrns de membrii, bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi umane. Clasificarea grupurilor informale dup apartenen i contact grupuri de apartenen (participare efectiv, prin aspiraie, apartenena prin repulsie, prin respingere) grupul de referin (se raporteaz mprumutndu-i valorile) grupurile de contact sau fa n fa (supui unor reguli convenionale) dup durat, gradul de organizare i numr de membrii (banda, gruparea i grupul primar) Rolul membrului grupului ansamblul de comportamente pe care alii le ateapt n mod legitim din partea individului. Normele de grup ansamblu de valori i reguli proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune. Liderul informal persoana care asigur conducerea grupului, n virtutea puterii ctigate. Funciile liderului

25

Management

funcii executive (activiti de iniiere, cutarea i oferirea de informaii funcii de meninere (coeziunea i solidaritatea membrilor grupului) punct focal (polarizarea membrilor grupului) catalizator de energii (propulseaz grupul spre obiectivele sale) surs de ideologie (diseminarea opiniilor sale) ideal i model (exemplu demn de urmat) obiect de identificare (identificarea cu liderul) substituit al responsabilitii individuale (exprim inteniile membrilor grupului) simbol al grupului (materializeaz i simbolizeaz grupul) imagine al tatlui (identificare emoional care poate induce unor membrii ai grupului comportamente de obedien) ap ispitor (devine inta agresiunii grupului, celelalte funcii fiind anulate) Cauze ale apariiei i funcionrii structurii informale: cauze aparinnd factorului uman - nevoie de afiliere sau apartenen la grup - nevoia de afeciune - nevoia de prestigiu - nevoia de stabilitate - nevoia de a ti. cauze care in de caracteristicile tipologice ale organizaiei - dimensiunea - diversitatea tehnologiilor utilizate - tipul de structur formal - stilul de management (predominana stilului autoritar/laissey faire) cauze aparinnd mediului extern Avantajele prezenei structurii informale: funcionarea mai eficient a organizaiei comunicri rapide i relative corecte supapa de siguran posibilitatea controlului o fiabilitate sporit a sistemului de relaii interumane. Dezavantajele prezenei structurii informale: propagarea remarcilor informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute agravarea unor situaii conflictuale promovarea unor comportamente duntoare care pot fi multiplicate prin mimetism exist riscul propagrii conformismului, rutinelor, rezistenei la schimbare. APLICAREA TIPURILOR DE STRUCTURI ORGANIZATORICE 1. Principalele tipuri de structuri organizatorice formale Dup criteriul morfologic modul de plasare i articulare a componentelor structurale ( ntemeiate de H.Fayol i F.W. Taylor): structura ierarhic liniar structura funcional structura ierarhic funcional.

26

Management

Structura ierarhic liniar adaptat n general organizaiilor de mici dimensiuni sau aflate la nceputul activitii: numr redus de compartimente operaionale n care se desfoar principalele activiti conductorul compartimentului exercit toate funciile de management subordonare unui singur ef Dezavantajele structurii liniare: lipsa specializrii pe domenii de activitate informare defectuoas tendina de supraaglomerare a managerilor.

Structura funcional a fost construit pentru a elimina deficienele structurii liniare: apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale managerii pot fi specializai pe domenii (prin intermediul departamentelor funcionale) conductorul compartimentului exercit toate funciile de management subordonare multipl Structura ierarhic funcional se utilizeaz n organizaii de dimensiuni mari: alctuit din compartimente funcionale i operaionale se raporteaz numai efilor ierarhici Structura funcional

Dup criteriul specializrii activitilor i divizarea pe compartimente: structura antreprenorial - structura antreprenorial simpl - structura antreprenorial prefuncional structura funcional - structura funcional simpl - structura funcional teritorial - structura funcional pe clieni - structura funcional pe produs

27

Management

structura matricial Structura antreprenorial simpl: eful organizaiei acoper toate activitile
Manager

Compartiment administrativ

Restaurant

Hotel

Structura antreprenorial prefuncional: eful organizaiei este secondat de un contabil-ef i de un director comercial compartimetele au structuri proprii

Manager

Compartiment administrativ

Financiarcontabil

Restaurant

Hotel

Financiar

Contabil

Recepie

Sef cameriste

Structura funcional se caracterizeaz prin: specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni distincte crearea compartimentelor funcionale i operaionale coordonarea compartimentelor realizat de manager coordonarea unitar controlul asupra ntregii organizaii Dezavantajele structurii funcionale: caracterul secvenial dintre activiti rupturi relative ntre funciuni Structura funcional propriu-zis -criteriul de specializare al activitilor i de grupare n compartimente este dat de natura sarcinilor: sarcinile omogene i/sau complementare sunt grupate pe posturi i compartimente corespunztoare celor cinci funciuni este larg adoptat de organizaiile cu producie de serie mare

28

Management

Structura funcional teritorial -criteriul de specializare i grupare a activitilor l constituie zonele geografice: adoptat de organizaiile cu mare dispersare teritorial presupune o larg autonomie efilor de departamente Structura funcional pe client -criteriul l reprezint exigenele i particularitile unui anumit segment al cererii: este des ntlnit n organizaiile specializate pe anumite grupe de consumatori Structura funcional pe produs -criteriul de specializare al activitilor l reprezint produsul sau serviciul: se realizeaz o grupare a partajare a compartimentelor efii departamentelor de produs dein o autonomie relativ mare deciziile privind aprovizionarea, livrarea i structura produciei, cercetarea pieei sunt descentralizate ntre este larg adoptat de organizaiile cu producie de serie mare

Structura matricial ncearc s combine formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la baza lor caracterizndu-se prin: uniti care integreaz compartimente operaionale i funcionale grupate dup diferite criterii (produs, zon geografic, client, proiect) coordonarea i controlul se realizeaz att vertical (la nivelul funciunilor) ct i orizontal (la nivelul produsului, zonei geografice, proiectului) are o capacitate mare de reacie la cerinele mediului 29

Management

poate crea confuzie n unele situaii

2. Abordarea procesual Un proces utilizeaz resurse pentru a transforma intrrile n ieiri. n fiecare caz intrrile sunt transformate n ieiri datorit realizrii unei anumite activiti sau funcii. Conducerea i inerea sub control a proceselor reprezint elemente eseniale ale managementului proceselor. Acesta permite meninerea n permanen a unui proces eficace i satisfacerea cerinelor clienilor. Implementarea unui management al proceselor performant necesit o examinare atent a diferitelor compartimente, a infrastructurii, a resurselor umane i a metodelor de lucru utilizate ntr-o organizaie. UTILIZAREA METODELOR EXTRAPOLRII APLICAREA METODEI SCENARIILOR REALIZAREA UNEI ANALIZE DE IMPACT 1. Utilizarea metodelor extrapolrii Metodele de management -mijloace i procedee cu ajutorul crora sunt influenate aciunile elementelor sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor prestabilite. Clasificarea metodelor de management: dup fazele procesului de conducere (metode previzionale, metode operative); dup obiectivul urmrit (metode de optimizare a forei de munc; metode de optimizare a instrumentelor de producie; metode de studiere a impactului tehnologic; metode de pregtire a cadrelor, metode de stimulare a creativitii) dup tipul operaiilor logice (metode de conducere analitice i sintetice; metode de conducere inductive i deductive) dup discursul tiinific urmat (matemetice, statistice cibernetice, sociologice) Metode de extrapolare -identificarea strilor de conservare sau variaie ale condiiilor ce au imprimat o anumit form de evoluie unui fenomen sau proces. Principiul metodei Aceleai condiii genereaz aceleai efecte. Aplicarea metodelor necesit serii dinamice de date privind evoluia procesului studiat pe termen ct mai ndelungat. Pe aceast baz apare trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (caracterizarea strilor viitoare)

30

Management

Extrapolarea se aplic n forme diferite. n extrapolarea prin serii dinamice se calculeaz tendina central a valorilor seriei de date, variaiile (ciclice) n jurul tendinei, variaiile ntmpltoare i ponderea lor fa de variaiile sistematice. Extrapolarea fenomenologic pornete de la evidenierea caracteristicilor globale ale fenomenului (considerate ca independente ntre ele) i procedeaz la asamblarea lor pe baza unor ipoteze i legturi asociative. Rezultatele acestei metode arat forma evoluiei fenomenelor sau proceselor n funcie de dinamica particular a caracteristicilor asociate (de exemplu: variaie de tip exponenial sau logistic, monoton cresctoare sau liniar). Extrapolarea vectorial studiaz dinamica sistemelor formate din mai muli factori aflai n interdependen; identific parametrii semnificativi prin evoluia sistemului, nivelul i coninutul interaciunilor dintre factori. Previziunea strilor viitoare devine posibil prin corelarea reciproc a parametrilor definitorii i simularea diferitelor variante de evoluie a sistemului. 2. Aplicarea metodei scenariilor Metoda scenariilor analiza evoluiei unui sistem complex, plecnd de la tendinele i condiionrile prezente ale sistemului ca i de la suma aciunilor mediului extern al acestuia. Prima etap a unui scenariu -conturarea morfologiei sistemului (prin cunoaterea limitelor i condiionrilor interne, ca i a influenelor mediului extern). Orice scenariu pornete, evident, de la starea actual a sistemului (to) i i fixeaz analiz pentru un moment anume de timp (tn). A doua etap a unui scenariu se definesc variabilele (endogene i exogene) care influeneaz dinamica sistemului analizat. A treia etap a unui scenariu se elaboreaz premisele modelului analizei pe baza ipotezelor prin care se pot defini cile ce fac posibil atingerea unor stri sau a altora (snt determinate de judeci de valoare privind dezirabilitatea strilor i de principiile normative fa de care se poate subordona evoluia viitoare a sistemului. A patra etap a unui scenariu -const n elaborarea modelului propriu-zis al evoluiei n timp a sistemului. n construcia modelului apar unele restricii ce in de validitatea formal a relaiilor dintre componente, recursivitatea acestora, evitarea erorilor diferitelor aproximri (prin trenduri fenomenologice sau prin extrapolri, de exemplu). A cincea etap a unui scenariu -conine activitatea de redactare a scenariului, dup tipul ales n prealabil i pe perioada de timp conceput iniial 3. Realizarea unei analize de impact Analiza de impact - analiza critica a activitatilor unei organizaii pe coordonatele: nivelul de importanta timpi de recuperare acceptabili interdependente intre departamente interne si furnizori externi resurse necesare: persoane, echipamente, sisteme, furnizori ELEMENTE ALE ACTIVITII DE MANAGEMENT 1. Negocierea Managementul presupune stabilirea unei direcii a organizaiei:

31

Management

dezvoltarea att a unei imagini a viitorului precum i a strategiilor necesare pentru producerea schimbrilor necesare pentru atingerea acelui scop; mobilizarea oamenilor (comunicarea scopului, a viziunii) prin cuvinte i fapte, toi celor a cror cooperare este necesar pentru atingerea scopului propus; motivarea i inspirarea - ncurajarea oamenilor s se mobilizeze s depeasc barierele politice, birocratice i de resurse n calea schimbrii. n managementul organizaiilor apar o serie de piedici, de obstacole care ngreuneaz activitatea i care trebuie cunoscute - n natura, ponderea i rolul lor - pentru a putea fi prentmpinate sau pentru a diminua efectele lor negative. Unele din acestea sunt dificulti obiective, independente de voina i/sau dorina conductorilor, altele sunt subiective, innd de particularitile personale, psihologice ale managerilor. Dificultile de ordin subiectiv pot fi grupate la rndul lor n patru categorii: dificulti de ordin interpersonal; dificulti ce provin din raportarea managerilor la idei i valori; dificulti ce provin din tratarea problemelor; dificulti ce apar din nfrnarea realitii vieii de organizaie. Negocierea este tiina de a pune de acord avantajele i interesele prilor n cauz. Negocierea implic a discuta cu alii pentru a ajunge la o nelegere. Acestea pot fi negociate direct sau cu ajutor, medierea i arbitrarea fiind dou tipuri de negocieri asistate. Negocierea implic multe soluii, la diferite perioade de timp, i la diferite nivele ale organizaiei. Este probabil s se negocieze pentru cteva sau pentru toate din urmtoarele aspecte ale unei activiti din cadrul organizaiei: schimbarea scopului, costului, planificrii sau obiectivelor; termenii i condiiile de livrare contractuale; sarcinile; resursele folosite n derularea activitilor. 2. Rezolvarea problemelor Definirea problemelor implic o distincie ntre cauz i simptom. Problemele pot fi interne (au n vedere activitile din interiorul organizaiei) sau externe (sunt legate n special de relaiile contractuale). Problemele pot fi: tehnice, (diferene de opinie despre cel mai bun mod de a realiza o activitate); manageriale, (organizarea defectuoas a activitilor) ; interpersonale, conflicte, ciocniri, de personaliti i stiluri. Decizia include analizarea problemelor pentru a identifica soluii viabile i deci a face o alegere dintre ele.

32

Management

Odat luat, decizia trebuie implementat. Decizia de asemenea are un element de timp, decizia corect poate s nu fie decizia cea mai bun dac este luat prea devreme sau prea trziu. 3. Standardizarea Setul de probleme ridicate de realizarea unui produs este destul de mare pentru a nu putea fi cuprins fr o sistematizare a sa. Pentru c problematica n sine a fost i continu s fie de interes mondial, aceast sistematizare a intrat n atenie ISO (Organizaia Internaional de Standardizare). Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) face diferena ntre reglementri i standarde dup cum urmeaz: un standard este un document aprobat de o comunitate recunoscut, care stipuleaz, pentru o utilizare comun i repetat, reguli, linii de urmat sau caracteristici pentru produse, procese sau servicii a crei nelegere nu este obligatorie. o regul este un document care definete caracteristicile produselor, proceselor sau serviciilor. Standardele se elaboreaz la nivel internaional, regional i naional. Coordonarea activitilor la aceste trei nivele este asigurat prin structuri comune i acorduri de cooperare (ASRO -Asociaia de Standardizare din Romnia) Standardizarea internaional ISO Organizaia Internaional de Standardizare IEC Comisia Electrotehnic Internaional ITU Uniunea Internaional a Telecomunicaiilor Standardizarea regional -Europa CEN Comitetul European pentru Standardizare CENELEC Comitetul European pentru Standardizare n Electrotehnic ETSI Institutul European pentru Standardizare n Telecomunicaii Standardizarea regional -America COPANT Comisia de Standardizare Panamerican MERCOSUR Piaa Comun a Sudului Standardizarea naional Fiecare ar are propriul sistem naional de standardizare. Organismele principale sau cele mai reprezentative sunt membre ale organismelor regionale sau internaionale. La nivel naional, activitatea de standardizare este condus de comitetele de standardizare care pot beneficia de asisten din partea grupurilor de experi. Aceste comitete sau grupuri de lucru sunt alctuite din reprezentani calificai din cadrul cercurilor industriale, institutelor de cercetare, autoritilor publice, consumatorilor sau organismelor de profil (ASRO -Asociaia de Standardizare din Romnia). SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerine;

33

Management

SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular SR EN ISO 14001:2005 Sisteme de management de mediu. Cerine cu ghid de utilizare; SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu OHSAS 18001:2008 Sisteme de management al securitii i sntii ocupaionale. Cerine; OHSAS 18002:2009 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001:2007 SR EN ISO 22000:2005 Sisteme de management al siguranei alimentelor. Cerine pentru orice organizaie din lanul alimentar

34