Management

ANALIZA EVOLUŢIEI PONDERII FACTORILOR TEHNIC, UMAN ŞI NATURAL ÎN CADRUL ŞCOLILOR DE MANAGEMENT 1. Definirea termenilor Organizaţie grup de persoane şi facilităţi cu un ansamblu de responsabilităţi, autorităţi şi relaţii determinate. Exemplu: Companie, corporaţie, firmă, întreprindere, instituţie, organizaţie de caritate, comerciant individual, asociaţie sau părţi sau combinaţii ale acestora Nota 1 - În general ansamblul este ordonat. Nota 2 - O organizaţie poate fi publică sau privată. management activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie management de la cel mai înalt nivel persoană sau grup de persoane care orientează şi controlează o organizaţie la cel mai înalt nivel
SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii Principii fundamentale şi vocabular

2. Universalitatea managementului Universalitatea managementului este dată de legătura indisolubilă dintre latura tehnico-organizatorică şi cea social-economică Managementul este prezent în:  organizaţii publice sau private  organizaţii internaţionale  biserici sau comunităţi religioase  structuri organizatorice cu diverse scopuri formale sau informale.  familiei. 3. Analiza comparativă a tipurilor de management clasic Managementul empiric Funcţia de management realizată de deţinătorul activităţii. Se baza pe tradiţii şi observaţii directe. Dispare odată cu apariţia formelor organizate de activitate de tipul întreprinderilor Bazele managementului ştiinţific Primele preocupări privind managementul ştiinţific Federick W.Taylor în lucrarea Principles of Scientific Management Federick W.Taylor Principles of Scientific Management, publicată în 1911 Principiile fundamentale ale lui Taylor: • Studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea acestora şi transformarea în cunoştinţe ştiinţifice • Selecţia personalului şi calificarea acestuia • Repartizarea egală a muncii realizate • Realizarea cooperării Limitări: Caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulente materiale (interesele se limitează la cele de natură fiziologică) Încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune prin acordarea de competenţă decizională compartimentelor funcţionale Henry Fayol (1841-1952) în lucrarea Administration Industrielle et Generale divizează activităţile organizaţiei Organizează activităţi în domeniile: tehnic, comercial, financiar, contabil, securitate, administrativ (a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla) Henry Fayol enunţă următoarele principii: 1. Diviziunea muncii 1

Management

2. Autoritate şi responsabilitate 3. Disciplină 4. Unitate de comandă 5. Binele comun 6. Centralizarea 7. Ordinea 8. Echitate 9. Stabilitate şi stăpânire 10. Iniţiativa Managementul modern Reprezentanţi: C.Argyris, H.J.Leavit, D.McGregor, W.H.Whyte şi mai ales ale lui Elton Mayo Se bazează pe teoria motivaţiei Se realizează unitatea dintre factorii tehnici şi cei umani Se utilizează conceptul de dezvoltare sustenabilă 4. Ponderea factorilor tehnic, economic şi uman în cadrul şcolilor de management Scoala clasică Caracteristicile scolii clasice:  Preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să constituie ghiduri în activitatea practică  Considerarea universalităţii principiilor de management  Considerarea organizaţiei ca un sistem închis (neglijarea raporturilor cu mediul)  Ignorarea aspectelor umane ale managementului. Şcoala sociologică Caracteristicile scolii sociologice:  Punerea în prim plan a factorului uman  Scoaterea în evidenţă a stimulentelor psihosociale  Promovarea unui management participativ  Evidenţierea elementelor de natură informală Şcoala cantitativă Caracteristicile şcolii cantitative:  Rigurozitatea abordării fenomenelor  Folosirea metodelor matematice şi statistice  Abordarea cu preponderenţă a funcţiilor de previziune şi organizare  Abordarea cu prioritate a funcţiilor de cercetare dezvoltare, producţie şi comercială Şcoala sistemică Caracteristicile organizaţiei sistemice:  Integralitatea exprimă legăturile dintre elementele sistemului  Ierarhizarea agregarea strictă după raporturi de supra şi subordonare  Dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului  Finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective  Adaptabilitatea şi stabilitatea Şcoala contextuală Caracteristicile şcolii contextuale:  nu toate procesele, metodele şi tehnicile de management au caracter de universalitate 2

Management

 universalitatea depinde de generalizare  metode şi tehnici eficiente într-un context nu pot fi la fel de eficace în alt context UTILIZAREA TEORIILOR MOTIVAŢIEI 1. Definirea şi utilitatea conceptului de motivaţie Motivaţia procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii. Definiţii ale motivaţii:  Gradul în care dorinţa şi alegerea individului îl angajează într-un comportament specific;  Procesul de declanşare, dirijare şi menţinere a activităţilor umane, fizice şi psihice  Forţele activate de un angajat, prin care se iniţiază şi se dirijează comportamentul său;  Modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe om să acţioneze până la reducerea acestei modificări Componentele motivaţiei Motivele –resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane (personale, interne şi de regulă, crează anumite tensiuni) Nevoile –lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat Aşteptările –credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului şi performanţei Clasificarea nevoilor Nevoi fizice, de bază sau primare –hrană, somn, adăpost, aflate la baza cerinţelor vieţii, a căror satisfacţie asigură supravieţuirea speciei umane. Nevoi secundare sau sociale –ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul devenirii individului (sunt de regulă mai puţin explicite). Stimulente (factori motivaţionali) Clasificare:  Stimulente economice -salarii, prime diverse, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinţe, automobile). Se realizează orientarea instrumentală către muncă şi performanţă  Factori motivaţionali intrinseci –satisfacţiile oferite de natura muncii (interesul faţă de postul ocupat, cariera propria dezvoltare profesională). Prin aceste stimulente de natură psihosocială se realizează o orientare personală a individului către muncă.  Factori motivaţionali relaţionali –satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Realizează o orientare relaţională a individului către muncă. Demotivaţia Demotivaţia –procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultatea în realizarea obiectivelor individuale Demotivaţia –situaţia caracterizată printr-o muncă de calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Se instalează sindromul depresiv al stresului organizaţional. Răspunsul individului la demotivaţie:  pozitiv –dezvoltă un comportament activ constructiv (de găsire şi eliminare a cauzei blocajului), activ de compromis (substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmărit)

3

Motivaţia cognitivă şi afectivă Motivaţia cognitivă –este legată de a şti. Motivaţia negativă –constă în folosirea unor factori motivaţionali aversivi Precauţiunile în utilizarea motivaţiei negative:  cunoaşterea riscului sancţiunii are un efect mai mare decât sancţiunea în sine  sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut asupra celui vinovat. cât şi asupra restului personalului  Existenţa unei complicităţi neformale între aplicantul sancţiunii şi vinovat  Numărul mare de sancţiuni duce la insensibilizare sau solidarizare  Efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenţa atitudinea şi comportamentul celorlalţi angajaţi Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă Motivaţia intrinsecă sau directă –este generată fie din surse interne subiectului motivaţiei (de nevoile şi trebuinţele sale) fie din surse provenite din activitatea desfăşurată. Prin mecanismele percepţiei. nivelul iniţiativelor) cu satisfacţiile personale. de a cunoaşte. Formele de bază ale motivaţiei Motivaţia pozitivă şi negativă Pune în evidenţă efectele recompenselor faţă de cel al acţiunilor punitive Motivaţia pozitivă –constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri. valoarea soluţiilor. 3. fixaţia) 2. reproducerea.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentelor Teoria ierarhiei nevoilor A fost dezvoltată de Abraham Maslow în 1954 şi are la bază ierarhizarea nevoilor. de a fi stimulat senzorial. Poate determina acceptarea unor sarcini sau posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat. Motivaţia afectivă –este determinată de nevoia de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. memoriei şi imaginaţiei au loc progresiv: explorarea. ca şi prin toleranţa ridicată faţă de risc. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou. regresia.Management  negativ –materializat prin frustrare ca formă defensivă de comportament (formele de manifestare agresiunea. de inedit. de complexitate. înţelegerea anumitor fenomene. gândirii. Caracteristica motivaţiei constă în obţinerea acesteia prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate. Poate fi impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Motivaţia extrinsecă sau indirectă – este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. 4 .

ea fiind presupusă identică pentru orice epocă şi pentru orice cultură (parţial adevărată pentru toate categoriile sociale sau subculturile existente)  evoluţia motivaţională. devine identică pentru personalităţi foarte diferite. 4. Nevoia de respect –derivă dintr-o exigenta autoevaluativa a individului. Unii autori arată că modelul ierarhiei nevoilor are şi o serie de limite:  ierarhia propusă de Maslow are un caracter static. 5. dorinţa de a-i fi apreciate competentele. determinând-o să acţioneze corespunzător până când aceste acele nevoi sunt rezonabil satisfăcute. cunostiintele. performantele. Teoria X şi Y Teoria X (D. de a face parte dintr-o comunitate.Nevoile elementare -satisfacerea acestor nevoi asigura buna funcţionare biologica a organismului uman 2.  caracterul cultural limitat al ierarhiei. Nevoia de autorealizare -vizeaza construirea unei imagini de sine favorabile. care doreşte sa-i fie recunoscut statutul pe care il are sau la care aspira.ciclicitatea lor. McGREGOR) Teoria Y (D. datorită modului de concepere al scării. precum si dobandirea capacitatii de auto-control Teoria ierarhiei nevoilor Maslow susţine că numai un singur nivel al nevoilor motivează o persoană la un moment dat. calitatile etc. presupune o lume prezentă excluzându-se astfel o caracteristică importantă a nevoilor .Management Piramida lui Maslow 1.Nevoile sociale -se raportează la necesitatea acceptarii si apartenentei intr-un grup social. Nevoia de securitate individuală -se referă la protecţia individului fata de factorii de risc care atentează la integritatea fizica a acestuia (stabilitatea locului de munca si prin asigurarea unor bunuri si resurse materiale necesare existentei) 3. McGREGOR) Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) 5 .

sancţionaţi oamenii doresc să maximizeze efortul fizic şi efortul intelectual doar avantajele materiale. McGregor a evidenţiat existenţa a doua supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul de muncă.relaţii cu: superiorii. Teoria factorilor duali (motivaţie-igienă) Teoria bifactorială elaborată de Frederick Herzberg -există o discontinuitate între factorii care produc satisfacţia ( motivatori) şi cei care produc insatisfacţia în muncă (de context sau igienici).condiţii de muncă . indivizii au şi nevoie de oamenii trebuie controlaţi şi. oamenii acceptă fac parte având capacitatea de a imagina şi managementul participativ de a crea  oamenii preferă asocierile oamenii nu îşi asumă informale responsabilităţi oamenilor nu le place să fie supravegheaţi oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de oamenii nu le place să fie muncă controlaţi oamenii se opun schimbărilor pe lângă nevoile primare şi de securitate. Această teorie se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la poli opuşi ale comportamentului (teoria X şi teoria Y). autoperfecţionare şi de autodepăşire după caz.competenţă managerială . În contrast cu un mediul organizaţional american. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z.Management oamenilor nu le place munca oamenii nu sunt leneşi  performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia oamenii evită să muncească.politica de personal .statut social .salarii şi alte câştiguri . oamenilor nu la displace să muncii dacă este posibil muncească oamenii sunt puţin ambiţioşi oamenii au capacitatea de a se  oamenii preferă să lucreze în grupuri autonome oamenii preferă să fie conduşi.securitatea muncii . teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. neglijând în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia nevoile psiho-sociale pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea Pornind de la teoria elaborată de Maslow. colegii şi subordonaţii Efecte -prezenţa lor nu aduce satisfacţieîn absenţa lor apar insatisfacţiile 6 . Ouchi oferă o comparaţie a stilurilor de management şi a atitudinii faţă de angajaţii din culturi diferite. automotiva  oamenii preferă să ia dirijaţi oamenii sunt stimulaţi de deciziile prin consens oamenii sunt egoişti şi indiferenţi responsabilităţi  la necesităţile organizaţiei din care oamenii se implică în schimbare. Natura factorilor Relaţia cu munca şi cu mediul “de igienă” -extinseci (se referă la stabilesc relaţia mediul de muncă) cu mediul organizaţional Aspecte implicate .

4.nevoia de exprimare a personalităţii .munca prestată . Motivaţia = f (Motiv x Expectanţă x Stimulent) Forţa motivaţională de producere a unui anumit act este o funcţie a produselor dintre puterea motivului. conform cu rezultatele muncii Teoria achiziţiei succeselor Teoria achiziţiei succeselor toate motivele sunt învăţate şi nici chiar cerinţele biologice nu pot deveni impulsuri până când nu sunt legate de anumiţi indicatori care pot semnala prezenţa sau absenţa lor.promovarea .bune relaţii familiale . Teorii procesuale ale motivaţiei Teoria aşteptărilor Motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca efect al acţiunilor lor la locul de muncă.bune relaţii cu superiorii .recunoaşterea contribuţiei şi a efortului .securitatea muncii . de a face ceva important. Structura tridimensională a motivaţiei este formată din:  valenţa (V) –orientările afective spre un anumit rezultat care se exprimă prin preferinţă.dezvoltarea carierei -produc satisfacţii absenţa lor nu atrage insatisfacţia Teoria ERD Clayton Alderfer evidenţiază trei categorii de nevoi individuale nevoi de existenţă (E).salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare .acordarea beneficiilor suplimentare.bune relaţii sociale . 7 .primare.responsabilităţi atribuite sau asumate .nevoia de creaţie . de supravieţuire . dorinţa de a dobândi ceva.Management “motivatori -intrinseci (se referă la stabilesc relaţia conţinutul muncii) individului cu ceilalţi .nevoia de exprimare a experienţei . Organizaţia oferă posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:  nevoia de putere.condiţiile de muncă .  nevoia de afiliere.bune relaţii cu colegii . dorinţa de prietenie. probabilitatea obţinerea stimulentului (expectanţă) şi valoarea stimulentului.program normal de lucru . nevoi relaţionale (R) –şi nevoile de dezvoltare (D) Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale (R) Nevoi de dezvoltare (D) .nevoia de autoactualizare .  nevoia de realizare. colaborare şi relaţii interpersonale.  expectanţa (A) (sau aşteptarea de gradul I) -perceperea şanselor de a obţine rezultatele dorite în urma unor acţiuni. de a avea influenţă asupra oamenilor.nevoia de autorealizare .

competenţe. cu rezultatele şi eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză Se menţină o relaţie de schimb echitabilă între inputuri (calificări. Satisfacţie stimuli comportament consecinţe comportament viitor Caracteristici:  stimulii trebuie să fie clar şi uşor identificabili. experienţă. spirit de iniţiativă.  rezultatele slabe să determine consecinţe negative.  performanţa trebuie reflectată în recompense pozitive. adică performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite. presitigiu. Puterea motivaţiei o funcţie din cele trei mărimi implicate: F=∑(AxI)xV MOTIVAŢIA= Credinţa că efortul va duce la Performanţă x Credinţa că performanţa va duce la recompensă x Valoarea asociată recompensei Teoria echităţii Motivaţia are sursa în compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus în vederea realizării lui. abilităţi. după adoptarea ANALIZA INTERDEPENDENŢELOR DINTRE FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEI UTILIZAREA ANALIZEI PEST 1. talent.  consecinţele comportamentului trebuie să fie asociate acestuia.Management  instrumentalitatea (I) (sau expectanţa de gradul II) -asocierea de tipul rezultatrezultat.  recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil comportamentului dorit. Definirea funcţiunilor organizaţiei 8 . productivitate) şi rezultate (recompense. stimă) Perceprea echităţii recompenselor Recompense intrinseci Performanţa Recompense extrinseci Teoria condiţionării operante Există o relaţie directă între modalităţile de adoptarea a unui anumit comportament în funcţie de consecinţele care pot apărea (un comportament recunoscut şi recompensat se va repeta). recunoaştere.. într-un context social determinat.

activităţile. Funcţiunea comercială –cuprinde activităţile necesare realizării obiectivelor organizaţiei în relaţia cu mediul ambiant extern pentru aprovizionare cu materii prime şi desfacerea produselor şi serviciilor care fac obiectul de bază al acesteia. cât şi în totalitatea timpului de existenţă a organizaţiei. dintr-un anumit domeniu mai restrâns cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate din cele principale Atribuţia –reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns care concură la realizarea unui obiectiv strategic.  reală şi efectivă.  integrată. Funcţiune a organizaţiei (o componentă a organizării procesuale). ea nu se manifestă într-o anumită perioadă. atribuţiile şi sarcinile. 2. Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul unei organizaţii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale. în descompunerea proceselor de muncă în fizică şi intelectuală în elementele componente (operaţii.  specificul metodelor. cu intensităţi diferite în raport de nivelul obiectivelor stabilite. Funcţionarea –procesul realizării activităţilor specifice ale unei organizaţii. proces prin care este exprimată capacitatea organizaţiei de a corela dinamica resurselor cu scopul asumat. tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea desfăşurării lor şi realizării cu un plus de eficienţă. care de regulă se atribuie unei singure persoane. calitatea realizării funcţionării specifice. folosind metode şi tehnici specifice în vederea realizării principalelor obiective. Activitatea (componentă a funcţiunii) –reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate.  omogenitatea sau complementaritatea lor. iar altele se desfăşoară la un nivel ierarhic superior. atât în fiecare moment în parte. când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în cadrul firmei respective. atunci când din anumite cauze ce ţin de asigurarea unei eficienţe atât în întreprinderea respectivă cât şi la nivelul sistemului din care face parte. mişcări) şi regruparea acestora în funcţie de:  nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual.  nivelul pregătirii şi natura pregătirii personalului care le realizează. de aceea ele se pot prezenta în diferite situaţii:  potenţială. timpi. când unele activităţi sunt desfăşurate în cadrul întreprinderii. Funcţionalitatea –starea de funcţionare a organizaţiei. -ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate. Organizarea procesuală constă. 9 . Tipurile de funcţiuni ale organizaţiei În cadrul unei organizaţii funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora. Sarcina (element component al atribuţiei) –reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă în fond funcţiunile.Management Organizarea în funcţie de conţinut cuprinde: organizarea procesuală şi organizarea structurală. Funcţiunea de cercetare dezvoltare –reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul unei organizaţii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi aplicării acestora.

se va produce o dereglare atunci va apărea un efect nefavorabil şi în desfăşurarea activităţii A (aprovizionare). inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic. Funcţiunea de personal –cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării resursei umane necesare. pentru care organizaţia poate funcţiona  spaţiul stărilor optimizatoare. a corelaţiilor tip cauză-efect între aceşti factori şi parametrii organizaţiei şi a modurilor de interconectare a factorilor în generarea unui anumit efect. Funcţiunea financiar-contabilă –reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei. precum şi cuantificarea valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia. care la rândul ei va influenţa nefavorabil desfăşurea activităţii B (lansarea în fabricaţie) specifică funcţiunii F2 (de producţie) 4. pentru care organizaţia îşi poate optimiza un set de parametrii consideraţi importanţi.  investiţii şi construcţii  organizare managerială Funcţiunea de producţie –reprezintă ansamblul activităţilor de bază. Caracterizarea mediul înconjurător general se face printr-un set de indicatori ce vizează:  predictibilitatea (incertitudinea) cu privire la posibilitatea anticipării unei stări viitoare a mediului de către organizaţie  diversitatea (eterogenitatea) cu referire la numărul variabilelor de mediu semnificative pentru starea şi evoluţia organizaţiei 10 . Interdependenţa funcţiunilor organizaţiilor Interdependeţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul unei organizaţii determină interdependenţa dintre funcţiunile acesteia.Management Principalele activităţi ale funcţiunii de cercetare dezvoltare:  cercetare ştiinţifică. FUNCŢIUNEA F1 A B FUNCŢIUNEA F2 Dacă în cadrul unei funcţiuni F1 (comercială). auxiliare şi de service prin care se realizează obiectivele din domeniul realizării produselor şi serviciilor din cadrul organizaţiei. Delimitarea mediului înconjurător al organizaţiei Mediul înconjurător general cuprinde elementele externe care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizaţii şi au o influenţă indirectă asupra organizaţiei de referinţă. Analiza este focalizată pe căutarea legilor de variaţie a factorilor de influenţă din mediul înconjurător general. în timp ce influenţa inversă este nesemnificativă. Acţiunea factorilor mediului realizează în spaţiul stărilor posibile ale organizaţiei o diferenţiere a acestora prin prisma rezultatelor. 3. analiza având ca scop identificarea:  spaţiului stărilor acceptabile.

legislaţia stabilitatea politică.Management  atitudinea (orientarea) cu referire la gradul în care mediul favorizează activitatea organizaţiei  stabilitatea (dinamismul) cu referire la modul în care evoluează în timp variabilele mediului. 4. Analiza PEST. modificări la nivel administrativ.  care provoca discontinuităţi majore ale mediului cu influenţă asupra organizaţie  au o dinamica ce provoacă modificări semnificative ale parametrilor organizaţiei 11 . Alegerea numărului de niveluri de analiză. 5. Identificarea factorilor de influenţă –se listează grupaţi în diferitele subsisteme identificate ca fiind de interes pentru nivelul de analiză ales. 2. 3. Prin suprapunerea nivelurilor şi a subsistemelor (mediilor de analiză) va rezulta o matrice dreptunghiulară ce facilitează sistematizarea analizei. tarife).  Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe. Definirea ariei de interes pentru stabilirea numărului şi a delimitării unor niveluri de analiză pentru aceeaşi categorie de factori sau variabile de mediu.  Factori sociali analizează atitudinile şi caracteristicile clienţilor instituţiei. Selecţia factorilor cheie  care introduc limitări ale activităţii organizaţiei. Utilizarea analizei Pest Titulatura PEST este un acronim care provine de la termenii care definesc subsistemele (medii ce cuprind factori cu un anumit specific) în care este descompus mediul înconjurător general:  mediul sau subsistemul Politico-legal  mediul sau subsistemul Economic.serveşte la analiza impactului şi a tendinţelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbării:  Factorii politici au în vedere politica guvernului. Categorii Politico-legali factori Niveluri efecte Local Regional (stat) Naţional Regional (continent) Internaţional Economici Socio-culturali Tehnologici 1. Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă perspectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Pentru aria de interes a organizaţiei se diferenţiază un număr de niveluri de analiză de la cel local la cel internaţional.  Factorii tehnologici -aplicarea sistematică a cunoştinţelor ştiinţifice la scopurile practice ale instituţiei.  mediul sau subsistemul Socio-cultural  Mediul sau subsistemul Tehnologic. Aria de interes trebuie să fi e o suprafaţă continuă.

7. Ceea ce clientul gândeşte. ţinând seama de resursele disponibile. trebuie acceptat de către management ca un fapt obiectiv” Obiectivele strategice –nivelurile de performanţă pe care organizaţia trebuie să le atingă pe termen lung. Strategia organizaţiei -constă în ansamblul opţiunilor de natură. Definirea componentelor strategiei Politica organizaţiei –ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcţiilor principale în care trebuie să funcţioneze respectiva organizaţie. Cum trebuie răspuns la schimbarea condiţiilor de mediu? Cum trebuie alocate resursele? Cum poate organizaţia să devină mai competitivă? Ce acţiuni trebuie întreprinse în fiecare domeniu al activităţii organizaţiei? Misiunea organizaţiei –perspectiva managementului referitoare la scopul şi evoluţia organizaţiei pe termen lung. Apare necesitatea realizării ciclice a procesului de analiză. făcând ce? P Drucker : “satisfacerea clientului reprezintă misiunea oricărei afaceri. Identificarea unor modele de variaţie cu posibilitatea de a fi folosite în construirea unor prognoze. Realizarea tabloului final de sinteză – se completează caroiajul matricei subsisteme (medii) –niveluri de analiză pentru a avea o imagine a factorilor de mediu înconjurător general şi a influenţelor acestora. prin care conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu şi lung. antreprenorială. Ce niveluri de performanţă economică şi competitivă se urmăresc? Care este nivelul de performanţă financiară care asigură o imagine bună a organizaţiei? La ce nivel de competitivitate aspiră organizaţia? La ce cotă de piaţă aspiră organizaţia? Până unde poate fi ridicat nivelul de performanţă al organizaţiei? Cerinţe ale obiectivelor:  să se refere la un singur aspect specific al organizaţiei  să se refere la rezultate şi nu la activităţile ce se desfăşoară pentru obţinerea acestora  să fie măsurabil şi să cuprindă un termen sau o perioadă de îndeplinire  să fie provocator pentru organizaţie dar şi realizabil Opţiunile strategice –reprezentate de modalităţile prin care managementul consideră că pot fi realizate obiectivele strategice.Management 5. evaluându-se modul de variaţie a parametrilor organizaţiei. Analiza corelaţiilor se analizează legătura dintre factori selectaţi şi parametrii organizaţiei –stabilindu-se legături de tip determinist 6. crede şi doreşte în orice moment. competitivă şi funcţională. Analiza acţiunilor corelate se analizează posibilele acţiuni corelate ale diferiţilor factori. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZAŢIILOR UTILIZAREA MODELULUI PORTER CU CINCI FORŢE 1. Tentaţia de a considera misiunea: “a obţine profit” A obţine profit. Etapele recomandate sugerează o abordare liniară. Pentru stabilirea unei strategii sunt necesare următoarele acţiuni:  gestionarea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiilor 12 . care să asigure succesul acesteia în mediul în care acţionează.

Strategii de diversificare –se lărgeşte gama de produse fabricate/ servicii prestate Strategii ofensive –stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi pieţe sau creşterea cotei de piaţă Strategii defensive –stabilirea unor obiective de renunţare la unele pieţe sau diminuarea ponderii pe care o deţine pe o anumită piaţă Clasificarea după modul de obţinere a avantajului competitiv Strategii orientate spre reducerea costurilor –stabilirea unor obiective de reducerea a costurilor de producţie care să determină scăderea preţului de vânzare Strategii orientate spre diferenţierea produsului –stabilirea unor obiective de evidenţiere a produselor prin creşterea funcţiilor îndeplinite de acesta. Determinanţii rivalităţii. Clasificarea după dinamica obiectivelor Strategii de redresare –se stabilesc obiective strategice la nivelul celor dintr-o etapă anterioară. dar superioare ultimei etape Strategii de consolidare –cuprind obiective cantitative la nivelul celor precedente dar superioare calitativ acestora Strategii de dezvoltare –presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioada anterioară atât cantitativ cât şi calitativ Clasificarea după natura obiectivelor privind sfera produselor pieţelor şi tehnologiilor Strategii de specializare –se restrânge gama de produse şi servicii realizate/prestate şi îmbunătăţirea performanţelor tehnice. 1980): 1. antrenând întregul personal al acesteia Strategii parţiale –cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii de activităţi ale organizaţiei precum şi anumite părţi din potenţialul acesteia. Clasificări ale strategiilor organizaţiei Clasificarea după sfera de cuprindere Strategii globale ale organizaţiei –cuprind obiectivele fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii. Strategii axate pe găsirea unei nişe de piaţă ofensive –satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieţei Strategii orientate pe calitate –obţinerea unor produse superioare din punct de vedere calitativ faţă de competitori 3. materiale. manifestaţi în industrie:  creşterea industriei 13 . datele intermediare pentru subobiective şi data finală a încheierii aplicării strategiei. economice şi sociale ale acestora.Management  coordonarea diferitelor domenii  stabilirea priorităţilor investiţionale şi alocarea resurselor pentru diferite activităţi ale organizaţiei Resursele –potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaţia (umane. Definirea modelului Porter cu cinci forţe Michael Porter – o organizaţie obţine un avantaj concurenţial dacă desfăşoară activităţi de importanţă strategică la cel mai redus cost sau mai bine decât concurenţii săi Există o corelaţie inversă între nivelul forţelor ce se exercită în industrie şi nivelul performanţelor firmelor din acea industrie: cu cât forţele sunt mai puternice. 2. financiare). cu atât nivelul performanţei este mai scăzut Cele cinci familii de determinanţi sunt (Porter. Termenele –prevăzute în strategia organizaţiei cuprind data declanşării strategiei.

Determinanţii ai puterii furnizorilor:  costurile de transfer  inclinaţia consumatorului spre produse de substituţie  prezenţa intrărilor de substituţie  concentrarea furnizorilor  importanţa volumului producţiei pentru furnizor  ponderea costului furniturii respective în totalul celui a industriei costurile de transfer  impactul intrării asupra costului sau diferenţierii  ameninţarea cu integrarea în aval . Bariere de intrare cu referire la ameninţarea nou-intraţilor Determinanţii ai puterii consumatorilor:  identitatea de marcă  profitul consumatorilor  diferenţierea produsului original  economia de scară  costurile de transfer  capitalul necesar  accesul la distribuţie  avantajele absolute de cost  efectele curbei de cost  accesul la resurse. faţă de ameninţarea cu integrarea în amonte  cadrul industriei 3. Determinanţii ai ameninţării cu produse de substituţie:  costurile de transfer  înclinaţia consumatorului spre produse de substituţie  relaţia preţ-performanţă 4.Management  costurile fixe/ valoarea adăugată  intermitenţa supracapacităţii  identitatea de marcă  diferenţierea produsului  costurile de transfer  concentrarea şi echilibrul dintre concurenţi  complexitatea informaţională  diversitatea competitiorilor  barierele de ieşire 2.  costul redus al proiectării produsului original  politica guvernamentală  represaliile celorlalţi producători 14 . Determinanţii ai puterii consumatorilor:  concentrarea consumatorilor faţă de concentrarea firmelor  volumul cumpărat  costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor  informarea consumatorilor  integrarea în amonte  produse de substituţie  diferenţierea produselor 5.

Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţionale:  dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie  amplasarea şi mobilierul birourilor  amenajarea spaţiilor deschise  facilităţile pentru crearea confortului  componente aparţinând concepţiei individului (vestimentaţia sau automobilele) Produsele artificiale de comportament  componentele culturale care dau substanţă manifestărilor şi evenimentelor organizate de grupuri în interiorul sau în afara organizaţiei  au la bază obişnuinţele. Demarcarea industriei 2. produse verbale. Utilizarea modelului Porter cu cinci forţe Modelul Porter poate fi folosit în trei moduri principale:  pentru a decide intrarea într-o industrie şi acceptarea concurenţei în forma de manifestare existentă sau pentru a evita angajarea datorită situaţiei existente  pentru a prognoza nivelul performanţelor dintr-o industrie dată  pentru a alege o strategie care să surprindă adversarii Etapele Modelului Porter 1. produse de comportament. a modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune. Produsele artificiale de comportament pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Definirea forţelor modelului 5. actorii. Ierarhizarea forţelor 6. a valorilor şi conceptelor de bază. Identificarea concurenţilor 4. tradiţiile. promovarea sau modificarea culturii concrete concepţiile de bază. Definirea ariei concurenţiale 3. Tipuri de ritualuri:  ritualurile integratoare  ritualurile de diferenţiere  ritualurile de marcarea frontierelor organizaţiei Tabu-urile –comportamente generate pe teama în cadrul organizaţiei: 15 . eroii şi perspectivele aferente indivizilor de organizaţie  invizibilă –care însă deţine rolul primordial în constituirea. Aprecierea profiatabilităţii/atractivităţii industriei ANALIZA COMPONENTELOR CULTURII ORGANIZAŢIONALE INFLUENŢA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ASUPRA PERFORMANŢELOR FACTORI CARE DETERMINĂ ETICA ÎN AFACERI 1.Analiza componentelor culturii organizaţionale Cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale. valorile şi normele promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.Management 4. regulile nescrise ale organizaţiei. Cultura organizaţională cuprinde două niveluri diferite din punct de vedere al gradului de percepţie şi al flexibilităţii faţă de schimbări:  partea vizibilă şi accesibilă –imediat percepţiei produsele artificiale. Produsele artificiale cuprind: produse fizice.

Norme: reguli specifice de comportament. Factori externi cu influenţă vizibilă:  cultura naţională .mitul deţinătorului de putere . Concepţiile de bază: reprezentări şi idei ale managementului de vârf cu privire la angajaţi.individualism / colectivism.criteriile de disponibilizare . povestiri. Produsele artificiale verbale sunt alcătuite din limbaje.mitul ascensiunii sociale  tema securităţii-insecurităţii salariaţilor: .suportul organizaţiei în cazul mutării .reacţia angajaţilor . care se impun membrilor organizaţiei. care se aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din valori şi credinţe. 2.masculin / feminin 16 . prin care se vehiculează mesaje esenţiale ale culturii. criteriile şi posibilităţile de promovare:  performanţele aşteptate din partea indivizilor  criteriile şi modalităţile de selecţie a angajaţilor  metodele de perfecţionare a personalului Credinţe: convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care funcţionează grupul. sloganuri. Miturile şi povestirile –romanţează şi transmit de la o generaţie la alta întâmplări şi situaţii de excepţie:  tema generală a egalităţii-inegalităţii dintre membrii organizaţiei: . Limbajul: cuvinte. mituri. actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă oferind organizaţiei o anumită identitate.Management  evenimentele malefice provenite din interior  existenţe malefice parazite  interpretări maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale  evenimente malefice venite din afara organizaţiei. Perspectivele organizaţiei –legate în general de mediul exterior:  posibilităţile de dezvoltare  poziţia ei în raport cu competitorii Perspectivele individului –generate de organizaţie în jurul regulilor privind performanţele. expresii tipice folosite de personalul organizaţiei Eroii: persoane care în virtutea personalităţii. Valori: preferinţe sau atitudini colective faţă de nevoile sociale şi idealurile generate de acestea.acţiuni punitive în urma unor deficienţe  apariţia unei situaţii dificile în cadrul unei organizaţii . parteneri de afaceri. .acceptarea / evitarea incertitudini . Factori ai apariţiei şi evoluţiei culturii organizaţionale Factori externi: factori generaţi de mediul ambiant naţional şi internaţional care influenţează direct sau indirect componentele culturale.mitul umanităţii şefului .reacţia conducerii organizaţiei Perspective: idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei organizaţii care îi ajută să acţioneze adecvat în anumite situaţii.

centralizarea excesivă După gradul de susţinere şi de răspândire: culturi forte şi culturi slabe În funcţie de configuraţie:  cultura tip pânză de păianjen  cultura tip templu  cultura de tip reţea  cultura de tip roi Utilizarea culturii organizaţionale ca instrument al managementului:  cercetarea culturii organizaţionale asigură evaluarea personalului fară utilizarea unor metode psihologice sau sociale adecvate  este acceptată de manageri ca instrument de perfecţionare  importanţa culturii (de adaptare la mediul extern. respectiv ansamblul de reguli. de credinţe şi de valori care funcţionează ca norme într-o societate. Factori interni cu influenţă vizibilă:  fondatorul organizaţiei .Management  factori tehnici şi tehnologici .consultarea subordonaţilor.întemeietorul organizaţiei. de integrare internă) Influenţa culturii asupra performanţelor:  impactul tipului de cultură asupra performanţelor organizaţiei  transformarea culturii pozitive în negativă  trecerea de la o cultură de tip negativ la tipul pozitiv 4. birocraţia. decizia de grup cooperare  culturi negative aroganţa.lideri apăruţi pe parcursul funcţionării  istoria şi tradiţia organizaţiei  dimensiunile organizaţiei  metode de recrutare şi integrare a personalului  perenitatea valorilor şi concepţiilor 3. Valoarea: relevată de ceea ce este demn de stimă pe plan social. Influenţa culturii organizaţiei asupra performanţelor Tipuri de culturi organizaţionale După contribuţia la performanţele organizaţiei:  culturi pozitive .companii naţionale . . Cultura organizaţională şi etica în afaceri Etica: acea parte a filozofiei care studiază fundamentele moralei. Legătura între sistemul de valori al organizaţiei şi etica în afaceri vizează:  imaginea organizaţiei –onestitatea în afaceri  salariaţii –tratament nediscriminatoriu  clienţii -respectarea standardelor de calitate şi a marjelor de preţ  proprietarii –corectitudinea repartizării profitului  comunitatea –implicarea în acţiuni sociale 17 . evoluţia şi personalitatea organizaţiei.conservatorism /inovaţie.companii multinaţionale Factori interni: factori generaţi de modul de organizare.  factori juridici .

La baza rezolvarii conflictului se afla metoda jocurilor strategice. • subiective -nu sunt asigurate cu asemenea informatii. -nu se cunosc probabilităţile de producerea a starilor naturii. Probabilitatile sunt de mai multe feluri. Utilizatorul nu are la dispoziţie reguli sau criterii pentru a-i garanta că soluţia este bună. Decizii conflictuale -presupun atitudini contradictorii ale partilor. lunar. Un anumit set de informaţii de intrare procesate într-un mod corespunzător va conduce la un rezultat riguros. 18 . sunt si cele mai stresante pentru manageri. Deciziile probabiliste presupun existenta unor probabilitati asociate starilor naturii. deci pe o evidenta istorica.Management Factori care influenţează conduita în afaceri:  cadrul legislativ –permisivitatea  factori conjuncturali –regimul politic. Decizie nestructurată -implică mai multe răspunsuri corecte şi nu există un mod precis de a găsi răspunsul adecvat. Deciziile deterministe -aplicate atunci când nu exista nici o indoiala ca o anumita stare se va produce. astfel incat sa se poata selecta varianta avand cele mai bune sanse de a contribuii la atingerea obiectivelor Deciziile in conditii de incertitudine . dificultati de definire a variantelor si insuficiente informatii cu privire la rezultate. semestrial. anual). Decizie nerecurentă sau ad-hoc -decidentul o realizează fără o frecvenţă anume. religie. După frecvenţa cu care trebuie luate Decizie recurentă -are loc repetitiv şi de cele mai multe ori periodic (săptămânal. neclaritati asupra obiectivelor. având diferite criterii pentru a determina o soluţie riguroasă de fiecare dată. Dupa natura rationamentului pot fi: • obiective -se bazeaza pe date statistice. adica exista o probabilitate de suta la suta asociata manifestarii acestei stari in rezolvarea problemei date. pe langa necunoasterea probabilitatilor. gradul de civilizaţie  caracteristici ale indivizilor –sistemul de educaţie  documentele de formalizare ale structurii organizatorice – ROF. În realitate foarte multe decizii merg undeva între structurate şi nestructurate. de exemplu concurenta competitorilor pentru captarea adeziunii clientilor intr-o problema de intrare pe piata. Forma cea mai defavorabila a acestei categorii de decizii este ambiguitatea. Ambiguitatea implica. oricare ar fi acestea da decidentilor posibilitatea evaluarii rezultatelor aplicarii diverselor variante. Tipuri de organizaţii:  imorale  orientate spre respectarea prevederilor legale  responsabile –obligate să promoveze responsabilitatea socială  orientate spre respectarea eticii  etice –echilibru real profit reponsabilitate APLICAREA METODEI ARBORILOR DE DECIZIE socială 1. Cunoaşterea probabilitătii. Definirea tipurilor de decizie Decizie structurată -implică procesarea unui anumit fel de informaţie într-un mod specific astfel încât utilizatorul va obţine un răspuns riguros. În acest caz decidentul foloseşte aceleaşi reguli de fiecare dată. ROI  concepţia top managementului privind raportul responsabilitate profitabilitate.

Management 2.  puncte de ocazie (nod de ocazie). de obicei notat cu un pătrat. un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. apoi se adaugă un punct de ocazie sau alte puncte de decizie. de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie. O alternativă care nu este aleasă este tăiată. reprezentat printr-un cerc. arată că ocazia unui eveniment este aşteptată în acest moment al procesului (din numărul infinit de stări naturale una este pe cale să apară. Fiecare stare naturală poate fi urmată de un câştig. Definirea arborilor de decizie Un arbore de decizie se compune din următoarele elemente:  puncte de decizie (numit şi nod de decizie sau bifurcaţie de decizie). obţinând astfel un arbore de decizie complet. factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă de desfăşurare a acţiunii într-un număr finit de alternative existente.  menţionarea probabilităţilor stărilor naturale pe ramuri. Fiecare alternativă poate avea ca rezultat un câştig. Structura generală a arborelui de decizie 3. punctele de ocazie şi ramurile aferente aranjate in ordine cronologică. folosindu-se simbolul //. Acestea sunt prezentate sub formă de ramuri care pornesc din partea dreaptă a punctului de decizie. care corespund deciziilor estimate să apară în urma deciziei iniţiale. Se iau în considerare două tipuri de segmente:  punctele de decizie cu toate alternativele lor  punctele de ocazie cu toate stările naturale rezultante 19 . Procesul întocmirii unui arbore este alcătuit din trei etape:  întocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie. aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. alcătuind astfel un arbore al probabilităţilor. Pentru rezolvarea unui arbore se obişnuieşte segmentarea acestuia. probabilităţile estimate ale stărilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor).  adăugarea câştigurilor. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială. Utilizarea arborilor de decizie Realizarea unui arbore de decizie începe din partea stângă a paginii cu un punct de decizie (se desenează toate alternativele posibile sub formă de ramuri în partea dreaptă.

2) = 8. în sensul invers în care arborele a fost întocmit. Calculul continuă de la dreapta la stânga.5 La un punct de decizie.4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0.5(0.5)+6.5)+6(0.5(0. câştigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativă sunt comparate şi este ales cel mai bun.5)+3(0.Management Procesul de găsire a soluţiei începe cu acele segmente care duc la câştigurile finale.2) = 6.3)+6. MODELE DE ORGANIZARE A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL UNEI ORGANIZAŢII 20 .2) = 8. în partea dreaptă a arborelui.3) –2(0. şi continuă spre stânga. O alternativă nefavorabilă este notată direct pe ramură cu simbolul // Factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă la fiecare punct de decizie şi să le respingă pe toate celelalte.0 Pentru punctul 4 : VME = 6. segment după segment. Eliminarea alternativelor reduce treptat mărimea arborelui până când rămâne o singură alternativă la ultimul punct de decizie în partea stângă a arborelui.5(0.3)+3(0. Valoarea estimată (VME) a tuturor stărilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculată (câştigurile se înmulţesc cu probabilităţile şi rezultatele se adună şi se înscrie apoi deasupra punctului de ocazie) Pentru punctul 2 : VME = 12(0.

diversităţii şi complexităţii de caracteristicile activităţii organizaţiei. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la fundamentarea. imagini sau alte metode de înregistrare. între o sursă emiţătoare şi un destinatar receptor) Procedeul de identificare. reală sau virtuală. suporţii. vehiculate pe trasee prestabilite. prin care se caracterizează informaţiile de care organizaţia are nevoie. informaţiilor.  sintetizarea rezultatelor consultării şi stabilirea priorităţilor Circuitul informaţional reprezintă traiectul parcurs de date. transmitere şi prelucrare.  nivelul ridicat de formalizare (pe bază de instrucţiuni. frecvenţă pe suporţi informaţionali diferiţi. cuprinde:  definirea destinaţiilor informaţiilor  selectarea destinatarilor (beneficiarilor) informaţiilor  evaluarea necesităţilor de informare. de tip comunicaţional. Principalele tipuri de fluxuri informaţionale Caracteristicile fluxurilor informaţionale sunt date de următoarele elemente: EMIŢ ĂTOR Circuite informaţionale 21 . cu o anumită viteză.Management 1. Componentele sistemului informaţional Datele reprezintă numere. decizii de la emiţător la receptor Fluxul informaţional reprezintă ansamblul datelor. înregistrare. informaţii. Procedurile informaţionale includ: metodele si tehnicile de culegere. corelat cu schimbările mediului intra şi extra organizaţional Sistemul informaţional reprezintă ansamblul datelor. operaţiile componente.  dinamismul.  consultarea beneficiarilor. într-o formă care poate fi evaluată de oameni. Flux informaţional Procesare Q Q RECEPTOR Q Q RECEPTOR 2. Informaţia reprezintă un mesaj folosit pentru a reprezenta un fapt sau o noţiune în procesul de comunicare (implică o interacţiune. informaţiilor. modelele si mijloacele de tratare a informaţiilor Caracteristicile procedurilor informaţionale:  dependenţa numărului. deciziilor referitoare la una sau mai multe activităţi specifice. modele prin care datele sunt transformate în informaţii. formulele. stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. circuitelor şi fluxurilor informaţionale. caractere. algoritmi de calcul.

 actualitatea –reflectarea stării reale a organizaţiei şi a mediului ei extern. DEPARTAMANT DEPARTAMANT DEPARTAMANT MANAGER MANAGER MANAGER EXECUTANT EXECUTANT EXECUTANT  arc – care apar între decidenţi şi executanţi situaţi pe niveluri ierarhice diferite. Sistemul informaţional suportă o serie de influenţe exercitate de:  mediul extern organizaţiei. transmitere şi straţionare.  configuraţia (dependentă de tipul de structură organizatorică).  selectivitatea -capacitatea de evaluare a informaţiilor utile.  lăţimea fluxurilor informaţionale (dependentă de volumul de date şi informaţii prelucrate). Tipuri de configuraţii ale fluxurilor informaţionale :  liniare – care au un caracter permanent şi urmăresc în principal traseul relaţiilor organizatorice de tip ierarhic şi de cooperare.  dimensiunile organizării structurale formale. cu traiectorii ascendente sau descendente. 22 .  prezenţa punctelor de emisie şi de recepţie  utilizarea comună a unor puncte de generare-emisie şi stocare-recepţie Parametrii de caracterizarea ai fluxului informaţional:  viteza de deplasare -condiţionată de densitatea şi configuraţia circuitelor  conţinut -dat de modul de grupare a datelor  frecvenţă -determinată de periodicitatea de emisie şi recepţionare  configuraţie –dată de direcţia de vehiculare şi de plasarea punctelor de emisierecepţie. aplicare şi evaluare a deciziei.  nivelul realizării obiectivelor individuale. Parametrii funcţionali a unui sistem informaţional:  flexibilitatea –capacitatea de adaptare rapidă. Parametrii unui sistem informaţional Influenţele exercitate de sistemul informaţional asupra unei organizaţii includ:  modul de fundamentare.  integrabilitatea –capacitatea de conexiune cu sisteme similare. Parametrii constructivi a unui sistem informaţional:  dimensiunile longitudinale (date de lungimea circuitelor şi a fluxurilor informaţionale).  schimbarea metodelor şi tehnicilor de management. prelucrare.  modificarea obiectivelor generale şi derivate ale organizaţiei sau a priorităţilor strategice.  capacitatea de reacţie –operativitatea prelucrării informaţiilor.  tipul de manager şi stilul de management.Management  operaţii de înregistrare.  spirală – care apar cu caracter temporar sau aleator 3.

Scurcircuitarea –este o formă subtilă a dezinformării.  stilul de management. prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii. prin care se elimină intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional. Filtrajul –este o formă a dezinformării prin care se modifică mesajul parţial sau total. Suprainformarea determină:  consumuri de timp nejustificate. Analiza componentelor structurii organizatorice 23 . prelucrează şi transmit.  creşterea numărului de posturi din structura organizatorică  sporirea costurilor. Apariţia distorsiunii poate fi favorizată de:  structura organizatorică  modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional. Cauzele apariţiei redundanţei:  modul de funcţionare a structurii organizatorice  modul de proiectare a sistemului informaţional.Management 4. în mod intenţionat.  apariţia stresului profesional. în mod neintenţionat. Deficienţele unui sistem informaţional Dezinformarea Distorsiunea –este o formă de dezinformare prin care se culeg. mesaje eronate. anumite persoane sau structuri interne de organizare Cauzele apariţiei scurcircuitelor:  intenţia de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau a deciziei  existenţa unor evaluări profesionale preconcepute  existenţa unor sentimente negative Apariţia filtrajului :  interesul unor angajaţi de a fi creditaţi cu merite necuvenite  protecţia împotriva unei măsuri pecuniare  denigrarea internă sau externă  anularea sau temporizarea efectelor unei decizii. Apariţia filtrajului :  interesul unor angajaţi de a fi creditaţi cu merite necuvenite  protecţia împotriva unei măsuri pecuniare  denigrarea internă sau externă  anularea sau temporizarea efectelor unei decizii. Suprainformarea Redundanţa –este procesul de înregistrare. prelucrează şi transmit date şi informaţii utile. prelucrării şi transmiterii datelor şi informaţiilor. pe parcursul înregistrării. Supraîncărcarea canalelor de comunicare –este procesul prin care se culeg. METODE DE STABILIRE A IERARHIEI ŞI A AUTORITĂŢII ÎNTR-O ORGANIZAŢIE ANALIZA RELAŢIILOR ORGANIZAŢIONALE 1.

Ponderea ierarhică –numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager. sarcinilor. prin realizarea şi agregarealor succesivă şi ascedentă. relaţii funcţionale. Centralizarea –procesul de concentrare a autorităţii formale Sfera controlului –relevă modul de urmărire şi gradul de realizare a obiectivelor. Postul -este alcătuit din ansamblul obiectivelor. competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărei persoane din organizaţie. Relaţiile organizatorice –alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii. Formalizarea –oficializarea prin documente scrise a regulilor. 24 . Compartimentul –este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conţinut similar şi/sau complexitate. Factori care influenţează structura organizaţiilor Structura unei organizaţii poate fi caracterizată conform următorilor parametrii: Specializarea –reflectă diviziunea muncii şi. instituite prin reglementări oficiale. şi printr-o ierarhie a autorităţii şi responsabilităţii. instrucţiunilor din cadrul organizaţiei. Responsabilitatea postului –obligaţia îndeplinirii sarcinilor ce derivă din obiectivele fiecărui post. pe această bază. 2. relaţii de control. relaţii de stat major) • relaţii de cooperare. Funcţia –constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi reponsabilităţii. prin împărţirea muncii şi a funcţiilor. procedurilor. realizarea scopului final Competenţele postului –exprimă limitele în cadrul cărora titularii au dreptul de a acţiona pentru îndeplinirea obiectivelor individuale Autoritatea formală:  ierarhică –ce şi când trebuie realizat (asemănătoare puterii executive)  funcţională –cum trebuie executate diferite activităţi ale unităţii (asemănătoare puterii legislative). asigură. comun. Conceptul de structură organizatorică cuprinde:  divizarea muncii în componente şi o coordonare a acestora prin sarcini  coordonarea sarcinilor  autoritatea şi responsabilitatea. Obiectivele postului –regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizaţiei ca obiective individuale. relaţii de reprezentare Nivelurile ierarhice –ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe la aceaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.  mijlocul de divizare a muncii într-un anumit număr de sarcini şi de coordonate a lor. Standardizarea –procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a întregii organizaţii.Management Structura organizatorică poate fi definită ca:  schema de repartiţie a sarcinilor şi a responsabilităţilor în interiorul organizaţiei. împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi. Tipuri de relaţii organizatorice: • relaţii de autoritate (relaţii ierarhice.  coordonarea planificată a unui număr de oameni pentru atingere unui ţel sau scop explicit.

Analiza structurii informale a unei organizaţii Grupul informal – o reunire cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membrii.  mediul ambiant extern (variabilitate. Factorii de context:  identitatea organizaţiei (mărime. 3. procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a întregii organizaţii. bazată pe similitudini. gradul de organizare şi număr de membrii (banda. ostilitate. Factorii de eficienţă –exprimă influenţa performanţelor întregii organizaţii asupra structurii organizatorice Factorii de eficienţă:  eficienţa economică –cuantificată prin rezultatele economico-financiare ale organizaţiei în anumite perioade. gruparea şi grupul primar) Rolul membrului grupului –ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod legitim din partea individului. prin aspiraţie.  eficienţa organizaţională –cuantificată prin nivelul realizării obiectivelor individuale. apartenenţa prin repulsie. agresivitate). Formele şi valorile concrete. vârstă.  tehnologia organizaţiei (producţia de unicate şi serie mică.  eficienţa socială –cuantificată prin calitatea mediului de muncă. Normele de grup – ansamblu de valori şi reguli proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune. producţia de flux tehnologic).  managementul organizaţiei (tipul de proprietate. Structura informală –constă în ansamblul grupelor şi al relaţiilor interumane. sub care se regăsesc parametrii structurilor organizatorice sunt influenţate de două categorii de factori: de context şi de eficienţă Factorii de context –elemente ale mediului intern şi extern în care evoluează organizaţia şi prin care i se imprimă un anumit sens şi dinamism structurii organizatorice. dinamism. Clasificarea grupurilor informale  după apartenenţă şi contact  grupuri de apartenenţă (participare efectivă. Liderul informal –persoana care asigură conducerea grupului. naţionalitate).Management Configuraţia –reflectă forma structurilor care derivă din criteriile de specializare şi de grupare a activităţilor în cadrul organizaţiilor. raporturi dominant afective şi nevoi umane. în virtutea puterii câştigate. de natură voluntară ce caracterizează raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale. Funcţiile liderului 25 . satisfacţia personalului. prin respingere)  grupul de referinţă (se raportează împrumutându-i valorile)  grupurile de contact sau faţă în faţă (supuşi unor reguli convenţionale)  după durată. modul de împărţire a responsabilităţii între manageri şi acţionari). producţia de serie mare şi de masă. gradul de acoperire al unor activităţi cu personal adecvat. răspunsurile la diverse tipuri de motivaţii practicate. rezultatul deciziilor adoptate.

dimensiunea . celelalte funcţii fiind anulate) Cauze ale apariţiei şi funcţionării structurii informale:  cauze aparţinând factorului uman .W.nevoia de a şti. rezistenţei la schimbare.Management  funcţii executive (activităţi de iniţiere.stilul de management (predominanţa stilului autoritar/laissey faire)  cauze aparţinând mediului extern Avantajele prezenţei structurii informale:  funcţionarea mai eficientă a organizaţiei  comunicări rapide şi relative corecte  supapa de siguranţă  posibilitatea controlului  o fiabilitate sporită a sistemului de relaţii interumane. căutarea şi oferirea de informaţii  funcţii de menţinere (coeziunea şi solidaritatea membrilor grupului)  punct focal (polarizarea membrilor grupului)  catalizator de energii (propulsează grupul spre obiectivele sale)  sursă de ideologie (diseminarea opiniilor sale)  ideal şi model (exemplu demn de urmat)  obiect de identificare (identificarea cu liderul)  substituit al responsabilităţii individuale (exprimă intenţiile membrilor grupului)  simbol al grupului (materializează şi simbolizează grupul)  imagine al tatălui (identificare emoţională care poate induce unor membrii ai grupului comportamente de obedienţă)  ţap ispăşitor (devine ţinta agresiunii grupului.nevoia de prestigiu .nevoia de afecţiune . Principalele tipuri de structuri organizatorice formale După criteriul morfologic –modul de plasare şi articulare a componentelor structurale ( întemeiate de H.diversitatea tehnologiilor utilizate . APLICAREA TIPURILOR DE STRUCTURI ORGANIZATORICE 1. nesigure şi preconcepute  agravarea unor situaţii conflictuale  promovarea unor comportamente dăunătoare care pot fi multiplicate prin mimetism  există riscul propagării conformismului. Dezavantajele prezenţei structurii informale:  propagarea remarcilor informaţiilor puţin fondate.  cauze care ţin de caracteristicile tipologice ale organizaţiei . Taylor):  structura ierarhică liniară  structura funcţională  structura ierarhic funcţională. rutinelor.Fayol şi F. 26 .nevoia de stabilitate .nevoie de afiliere sau apartenenţă la grup .tipul de structură formală .

Structura funcţională a fost construită pentru a elimina deficienţele structurii liniare:  apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale  managerii pot fi specializaţi pe domenii (prin intermediul departamentelor funcţionale)  conducătorul compartimentului exercită toate funcţiile de management  subordonare multiplă Structura ierarhic funcţională se utilizează în organizaţii de dimensiuni mari: • alcătuită din compartimente funcţionale şi operaţionale • se raportează numai şefilor ierarhici Structura funcţională După criteriul specializării activităţilor şi divizarea pe compartimente:  structura antreprenorială .structura funcţională pe produs 27 .Management Structura ierarhică liniară adaptată în general organizaţiilor de mici dimensiuni sau aflate la începutul activităţii:  număr redus de compartimente operaţionale în care se desfăşoară principalele activităţi  conducătorul compartimentului exercită toate funcţiile de management  subordonare unui singur şef Dezavantajele structurii liniare:  lipsa specializării pe domenii de activitate  informare defectuoasă  tendinţa de supraaglomerare a managerilor.structura funcţională teritorială .structura funcţională pe clienţi .structura antreprenorială simplă .structura antreprenorială prefuncţională  structura funcţională .structura funcţională simplă .

Management  structura matricială Structura antreprenorială simplă: şeful organizaţiei acoperă toate activităţile Manager Compartiment administrativ Restaurant Hotel Structura antreprenorială prefuncţională:  şeful organizaţiei este secondat de un contabil-şef şi de un director comercial  compartimetele au structuri proprii Manager Compartiment administrativ Financiarcontabil Restaurant Hotel Financiar Contabil Recepţie Sefă cameriste Structura funcţională se caracterizează prin:  specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distincte  crearea compartimentelor funcţionale şi operaţionale  coordonarea compartimentelor realizată de manager  coordonarea unitară  controlul asupra întregii organizaţii Dezavantajele structurii funcţionale:  caracterul secvenţial dintre activităţi  rupturi relative între funcţiuni Structura funcţională propriu-zisă -criteriul de specializare al activităţilor şi de grupare în compartimente este dat de natura sarcinilor:  sarcinile omogene şi/sau complementare sunt grupate pe posturi şi compartimente corespunzătoare celor cinci funcţiuni  este larg adoptată de organizaţiile cu producţie de serie mare 28 .

proiect) coordonarea şi controlul se realizează atât vertical (la nivelul funcţiunilor) cât şi orizontal (la nivelul produsului. zonă geografică. proiectului)  are o capacitate mare de reacţie la cerinţele mediului 29 . cercetarea pieţei sunt descentralizate între este larg adoptată de organizaţiile cu producţie de serie mare Structura matricială încearcă să combine formele structurii funcţionale şi criteriile de specializare aflate la baza lor caracterizându-se prin:  unităţi care integrează compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite criterii (produs. livrarea şi structura producţiei. zonei geografice.Management Structura funcţională teritorială -criteriul de specializare şi grupare a activităţilor îl constituie zonele geografice:  adoptată de organizaţiile cu mare dispersare teritorială  presupune o largă autonomie şefilor de departamente Structura funcţională pe client -criteriul îl reprezintă exigenţele şi particularităţile unui anumit segment al cererii: este des întâlnită în organizaţiile specializate pe anumite grupe de consumatori Structura funcţională pe produs -criteriul de specializare al activităţilor îl reprezintă produsul sau serviciul:  se realizează o grupare a partajare a compartimentelor  şefii departamentelor de produs deţin o autonomie relativ mare  deciziile privind aprovizionarea. client.

Abordarea procesuală Un proces utilizează resurse pentru a transforma intrările în ieşiri. În fiecare caz intrările sunt transformate în ieşiri datorită realizării unei anumite activităţi sau funcţii. în vederea realizării obiectivelor prestabilite. Pe această bază apare trecerea de la postdicţie (caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (caracterizarea stărilor viitoare) 30 . Clasificarea metodelor de management:  după fazele procesului de conducere (metode previzionale.  după obiectivul urmărit (metode de optimizare a forţei de muncă. Implementarea unui management al proceselor performant necesită o examinare atentă a diferitelor compartimente. Aplicarea metodelor necesită serii dinamice de date privind evoluţia procesului studiat pe termen cît mai îndelungat. metode de optimizare a instrumentelor de producţie. metode de conducere inductive şi deductive)  după discursul ştiinţific urmat (matemetice. Utilizarea metodelor extrapolării Metodele de management -mijloace şi procedee cu ajutorul cărora sunt influenţate acţiunile elementelor sistemului condus. a resurselor umane şi a metodelor de lucru utilizate într-o organizaţie. metode operative). a infrastructurii.Management  poate crea confuzie în unele situaţii 2. metode de pregătire a cadrelor. statistice cibernetice. Acesta permite menţinerea în permanenţă a unui proces eficace şi satisfacerea cerinţelor clienţilor. UTILIZAREA METODELOR EXTRAPOLĂRII APLICAREA METODEI SCENARIILOR REALIZAREA UNEI ANALIZE DE IMPACT 1. Conducerea şi ţinerea sub control a proceselor reprezintă elemente esenţiale ale managementului proceselor. sociologice) Metode de extrapolare -identificarea stărilor de conservare sau variaţie ale condiţiilor ce au imprimat o anumită formă de evoluţie unui fenomen sau proces. Principiul metodei Aceleaşi condiţii generează aceleaşi efecte. metode de stimulare a creativităţii)  după tipul operaţiilor logice (metode de conducere analitice şi sintetice. metode de studiere a impactului tehnologic.

În construcţia modelului apar unele restricţii ce ţin de validitatea formală a relaţiilor dintre componente. În extrapolarea prin serii dinamice se calculează tendinţa centrală a valorilor seriei de date. nivelul şi conţinutul interacţiunilor dintre factori. Aplicarea metodei scenariilor Metoda scenariilor analiza evoluţiei unui sistem complex. plecând de la tendinţele şi condiţionările prezente ale sistemului ca şi de la suma acţiunilor mediului extern al acestuia. 2. furnizori ELEMENTE ALE ACTIVITĂŢII DE MANAGEMENT 1. Orice scenariu porneşte. după tipul ales în prealabil şi pe perioada de timp concepută iniţial 3. A treia etapă a unui scenariu se elaborează premisele modelului analizei pe baza ipotezelor prin care se pot defini căile ce fac posibilă atingerea unor stări sau a altora (sînt determinate de judecăţi de valoare privind dezirabilitatea stărilor şi de principiile normative faţă de care se poate subordona evoluţia viitoare a sistemului. Negocierea Managementul presupune stabilirea unei direcţii a organizaţiei: 31 .Management Extrapolarea se aplică în forme diferite. A cincea etapă a unui scenariu -conţine activitatea de redactare a scenariului.analiza critica a activitatilor unei organizaţii pe coordonatele: – nivelul de importanta – timpi de recuperare acceptabili – interdependente intre departamente interne si furnizori externi – resurse necesare: persoane. Prima etapă a unui scenariu -conturarea morfologiei sistemului (prin cunoaşterea limitelor şi condiţionărilor interne. ca şi a influenţelor mediului extern). variaţiile (ciclice) în jurul tendinţei. Previziunea stărilor viitoare devine posibilă prin corelarea reciprocă a parametrilor definitorii şi simularea diferitelor variante de evoluţie a sistemului. echipamente. A patra etapă a unui scenariu -constă în elaborarea modelului propriu-zis al evoluţiei în timp a sistemului. evitarea erorilor diferitelor aproximări (prin trenduri fenomenologice sau prin extrapolări. de exemplu). Rezultatele acestei metode arată forma evoluţiei fenomenelor sau proceselor în funcţie de dinamica particulară a caracteristicilor asociate (de exemplu: variaţie de tip exponenţial sau logistic. monoton crescătoare sau liniară). de la starea actuală a sistemului (to) şi îşi fixează analiză pentru un moment anume de timp (tn). sisteme. A doua etapă a unui scenariu se definesc variabilele (endogene şi exogene) care influenţează dinamica sistemului analizat. Extrapolarea vectorială  studiază dinamica sistemelor formate din mai mulţi factori aflaţi în interdependenţă. evident. variaţiile întîmplătoare şi ponderea lor faţă de variaţiile sistematice. Extrapolarea fenomenologică porneşte de la evidenţierea caracteristicilor globale ale fenomenului (considerate ca independente între ele) şi procedează la asamblarea lor pe baza unor ipoteze şi legături asociative. recursivitatea acestora.  identifică parametrii semnificativi prin evoluţia sistemului. Realizarea unei analize de impact Analiza de impact .

planificării sau obiectivelor. ţinând de particularităţile personale. (diferenţe de opinie despre cel mai bun mod de a realiza o activitate).  motivarea şi inspirarea . Decizia include analizarea problemelor pentru a identifica soluţii viabile şi deci a face o alegere dintre ele.  manageriale. 2. Unele din acestea sunt dificultăţi obiective.în natura.  interpersonale.  sarcinile. Negocierea este ştiinţa de a pune de acord avantajele şi interesele părţilor în cauză. Negocierea implică a discuta cu alţii pentru a ajunge la o înţelegere.pentru a putea fi preîntâmpinate sau pentru a diminua efectele lor negative. altele sunt subiective. ciocniri. Problemele pot fi:  tehnice.  resursele folosite în derularea activităţilor. toţi celor a căror cooperare este necesară pentru atingerea scopului propus.Management  dezvoltarea atât a unei imagini a viitorului precum şi a strategiilor necesare pentru producerea schimbărilor necesare pentru atingerea acelui scop. medierea şi arbitrarea fiind două tipuri de negocieri asistate.  dificultăţi ce provin din tratarea problemelor.  dificultăţi ce apar din înfrânarea realităţii vieţii de organizaţie. Dificultăţile de ordin subiectiv pot fi grupate la rândul lor în patru categorii:  dificultăţi de ordin interpersonal. independente de voinţa şi/sau dorinţa conducătorilor. Acestea pot fi negociate direct sau cu ajutor. costului. birocratice şi de resurse în calea schimbării. psihologice ale managerilor. de obstacole care îngreunează activitatea şi care trebuie cunoscute . ponderea şi rolul lor . a viziunii) prin cuvinte şi fapte. şi la diferite nivele ale organizaţiei. Este probabil să se negocieze pentru câteva sau pentru toate din următoarele aspecte ale unei activităţi din cadrul organizaţiei:  schimbarea scopului. de personalităţi şi stiluri. În managementul organizaţiilor apar o serie de piedici.  dificultăţi ce provin din raportarea managerilor la idei şi valori. Problemele pot fi interne (au în vedere activităţile din interiorul organizaţiei) sau externe (sunt legate în special de relaţiile contractuale). (organizarea defectuoasă a activităţilor) . Rezolvarea problemelor Definirea problemelor implică o distincţie între cauză şi simptom. la diferite perioade de timp. Negocierea implică multe soluţii. conflicte. 32 .  mobilizarea oamenilor (comunicarea scopului.încurajarea oamenilor să se mobilizeze să depăşească barierele politice.  termenii şi condiţiile de livrare contractuale.

Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) face diferenţa între reglementări şi standarde după cum urmează:  un standard este un document aprobat de o comunitate recunoscută. decizia corectă poate să nu fie decizia cea mai bună dacă este luată prea devreme sau prea târziu. autorităţilor publice. Coordonarea activităţilor la aceste trei nivele este asigurată prin structuri comune şi acorduri de cooperare (ASRO -Asociaţia de Standardizare din România) Standardizarea internaţională ISO – Organizaţia Internaţională de Standardizare IEC – Comisia Electrotehnică Internaţională ITU – Uniunea Internaţională a Telecomunicaţiilor Standardizarea regională -Europa CEN – Comitetul European pentru Standardizare CENELEC – Comitetul European pentru Standardizare în Electrotehnică ETSI – Institutul European pentru Standardizare în Telecomunicaţii Standardizarea regională -America COPANT – Comisia de Standardizare Panamericană MERCOSUR – Piaţa Comună a Sudului Standardizarea naţională Fiecare ţară are propriul sistem naţional de standardizare. Organismele principale sau cele mai reprezentative sunt membre ale organismelor regionale sau internaţionale. această sistematizare a intrat în atenţie ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare). Standardizarea Setul de probleme ridicate de realizarea unui produs este destul de mare pentru a nu putea fi cuprins fără o sistematizare a sa. activitatea de standardizare este condusă de comitetele de standardizare care pot beneficia de asistenţă din partea grupurilor de experţi. 3. La nivel naţional. Standardele se elaborează la nivel internaţional. Decizia de asemenea are un element de timp. procese sau servicii a cărei înţelegere nu este obligatorie. Aceste comitete sau grupuri de lucru sunt alcătuite din reprezentanţi calificaţi din cadrul cercurilor industriale. regional şi naţional. Pentru că problematica în sine a fost şi continuă să fie de interes mondial. linii de urmat sau caracteristici pentru produse. 33 . Cerinţe. decizia trebuie implementată. proceselor sau serviciilor.Management Odată luată.  o regulă este un document care defineşte caracteristicile produselor. care stipulează. institutelor de cercetare. pentru o utilizare comună şi repetată. reguli. SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calităţii. consumatorilor sau organismelor de profil (ASRO -Asociaţia de Standardizare din România).

Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001:2007 SR EN ISO 22000:2005 – Sisteme de management al siguranţei alimentelor. Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul alimentar 34 .Management SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Cerinţe. Principii fundamentale şi vocabular SR EN ISO 14001:2005 – Sisteme de management de mediu. OHSAS 18002:2009 –Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale. Cerinţe cu ghid de utilizare. SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de mediu OHSAS 18001:2008 –Sisteme de management al securităţii şi sănătăţii ocupaţionale.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful