I.

Originea managementului strategic

Importana tot mai mare a management strategic poate fi un rezultat cu mai multe tendine. Creterea concurenei n cele mai multe industrii a fcut dificil concurenta pentru unele dintre companii. Mijloacele de transport si comunicatii moderne si mai ieftine au condus la creterea comerului mondial i gradului de contientizare. Dezvoltare tehnologic a condus la schimbri accelerate n economia global. Din diferite motive, n ultimele dou decenii, managementul strategic a cunoscut un val de cretere impresinonant. Mai multe perspective privind managementul strategic i procesul de management strategic au aprut. Abordarea aceastei carti se se bazeaz n principal pe trei dintre aceste perspective: (1) perspectiva tradiional, (2) perspectiva bazata pe reurse, i (3) perspectiva prilor interesate, care sunt descrise n Tabelul 1.1. Perspective traditionale Economie, alte discipline de afaceri, i firmele de consultan O entitate economic Perspectiva bazata pe reurse Economie, competene distinctive, i capacitatea generala de management O colectie de resurse, competene, i abiliti Perspectiva partilor interesate Etica in afaceri si responsabilitate social

Origine

Perspectiva firmei

Abordarea strategiei de formulare

Analiza situatiei mediilor interne si externe conducnd la formularea de misiuni i strategii

Sursa de avantaj competitiv

Analiza organizationala a resurselor , competenelor, i abilitilor Achiziionarea de resurse superioare, competene i abiliti Cea mai buna Deinerea de resurse, adaptare a organizaiei competene, i cu mediul su avnd abilitati care sunt in vedere avantajul de valoroase, rare, i putere i oportuniti dificil de imitat i depirea punctele de concureni slabe i ameninrilor

O reea de relatiile dintre firm i prile interesate Analiza puteii economice, influena politic, drepturi, i cerinele diferitelor pri interesate Legturi superioar cu prile interesate care duc la ncredere, bunvoin, incertitudinea redus, afacerile mbuntit, i n cele din urm o firma cu prformante mai mari

Tabelul 1.1 Trei Perspective privind Managementul Strategic

1. Perspectiva tradiional Deoarece domeniul managementului strategic a nceput s apar n ultima parte a secolului XX, nvai au imprumutat masiv din domeniul economiei. De ceva timp, economitii au studiat n mod activ teme care se asociaz cu competitivitatea industriilor. In aceste subiecte sunt incluse concentrare industrie, diversificarea, diferenierea produselor, i puterea pe pia. Cu toate acestea, o mare parte din cercetare economie la acel moment s-a concentrat pe industrii in ansamblu, iar unele chiar presupuneau c diferenele individuale ale firmei nu au contat. Alte domenii, de asemenea, au influentat inceputul gandirii managementului strategic, inclusiv marketing, finane, psihologie, i management. Progresul academic a fost lent la nceput, i marile firme de consultanta au inceput sa dezvolte propriile modele i teorii pentru a rspunde nevoilor clienilor lor. Oamenii de tiin a adoptat cu uurin multe dintre aceste modele n propriile articole i cri. n cele din urm, un consens au nceput s construiasc ceea ce privete ceea ce este inclus n procesul de management strategic. Procesul tradiional pentru dezvoltarea strategiei const n analiza mediilor interne i externe ale companiei pentru a ajunge la punctele forte organizatorice, puncte slabe, oportuniti i ameninri (SWOT). Rezultatele din aceast "analiz a situaiei", deoarece acest proces asa este numit uneori, sunt baza pentru misiunile n curs de dezvoltare, obiective, i strategii. n general, o companie ar trebui s selecteze strategii care s profite de punctele forte organizatorice i a oportunitilor mediului sau sa neutralizeze sau sa depeasca punctele slab organizatorice i ameninrile la adresa mediului. Dup ce strategiile sunt formulate, planurile de punere n aplicare a acestora sunt stabilite i efectuate. Figura 1.1 prezint fluxul natural al acestor activiti. Modelul cuprinse n Figura 1.1 ofer un cadru pentru nelegerea diverselor activiti descrise n aceast carte. Cu toate acestea, abordarea tradiional a strategiei de dezvoltare, de asemenea, a adus cu ea cteva idei c savanii de management strategic au fost nevoiti s reevalueze. Prima dintre aceste idei a fost c mediul este principalul determinanat al celei mai bune strategii. Aceasta se numete determinism de mediu. n conformitate cu punctul de vedere determinist, managementul este asociat cu determinarea pe care strategia o va potrivi cel mai bine fortelor de mediu, tehnice i umane la un moment dat, i apoi de lucru pentru a-l realizeze.

Analiza externa (Mediul extern)

Controale strategice

Setarea directiei :viziune, misiune, valori

generati, evaluati, i selectai strategii

aloca i administrea za resurse

construieste relaii proiectarea structurilor

dezvolta controlul sistemelor de msur i evalueaza performana

Analiza interna (Mediu intern) Strategia de Formulare strategiei Figura 1.1 Procesul de management strategic Organizaia cea mai de succes cel mai bine se adapteaz la forele existente. Unele date sugereaz c abilitatea de a alinia competenele i de alte resurse ale organizaiei cu nevoile i cerinele de mediu poate fi o sursa de avantaj competitiv. Cu toate acestea, dup o analiz critic a determinismului de mediu, un bine - cunoscut cercettor o dat a susinut: Exist o concluzie mai fundamental de a fi trase din analiza de mai sus: strategia unei firme nu poate fi prezis, i nici nu este predestinat, deciziile strategice luate de ctre managerii nu se poate presupune a fi produs de fore deterministe n mediile lor. Dimpotriv, natura nsi a conceptului de strategie presupune un agent uman, care este n msur s ia msuri care ncercarea de a distinge un "e ferm din partea concurenilor. Practic, o firma mare poate decide s nu concureze ntr-un mediu dat. Sau, ca o alta alternativ, firma poate ncercarea sa influeneze mediul pentru a-l face mai puin ostil i s conduc mai mult la succesul organizaional. Acest proces este numit act normativ, ceea ce nseamn c o firm poate influena mediul su. Punerea n aplicare i evaluarea

PRINCIPIUL TRANSPUNERII Principiul transpunerii presupune c organizaiile nu au s se supun forele existente n mediul nconjurtor; ele, pot n parte, sa creeze mediile lor prin aliante strategice cu prile interesate, investiii n conducerea tehnologii, publicitate, lobby-ul politic, i o varietate de alte activiti. Desigur, organizaiile mai mici sunt oarecum limitate n capacitatea lor de a influena unele componente ale mediilor lor pe cont propriu. Desigur, organizaiile mici sunt oarecum limitate n capacitatea lor de a

influena unele componente ale mediilor lor pe cont propriu. De exemplu, o firm mica gen restaurant poate avea un dificultate in a influenta agentiile guvernamentale nationale i administratori. Cu toate acestea, organizaiile mici adesea se grupeaza mpreun n asociaii profesionale, cum ar fi Asociaia Naional Restaurant, influenand politica Guvernului prin presarea unor probleme precum salariul minim pe economie, politica de imigrare i sntate - costurile de ngrijire. De asemenea, ele pot forma aliane cu alte entiti. The Global Hotel Alliance este un exemplu, n care Omni Hoteluri, Kempinski Hotels & Resorts, Pan Pacific Hoteluri i Resorts, Hoteluri Rydges & Resorts, Marco Polo Group, Dusit Hotels & Resorts si hoteluri Landis & Resort si-au unit forele pentru a concura mpotriva mega lanurilor. 15 n plus, chiar i o firm mic poate fi capabil s exercite o influen puternic asupra mediului de operare local. Cheia pentru a transpune este nelegerea faptului c o ntreprindere nu neaprat trebuie s se adapteze complet forelor care exist n mediul sau de operare

STRATEGIA DELIBERAT COMPARATIV CU STRATEGIA EMERGENTA Perspectiva scoli traditionala privind formularea strategiei isi sustine punctul de vedere si anume c, managerii rspunde la forele discutate pn acum prin luarea unor decizii care sunt n concordan cu o strategie preconceputa. Cu alte cuvinte, strategia este deliberat. Strategia deliberat implic faptul c managerii planuiesc s urmeze un curs destinate strategice. n unele cazuri, cu toate acestea, strategia pur i simplu reiese dintr-un flux de decizii. Managerii invata pe parcurs. O strategie emergente este una care nu a fost planificata sau destinata. n conformitate cu aceast perspectiv, managerii nvaa ceea ce va funciona printr-un proces de ncercare i eroare. 16 Susintorii acestui punct de vedere susin c organizaiile care se limiteaz sa acioneaze, pe baza a ceea ce este deja cunoscut sau inteles nu va fi suficient de inovator pentru a crea un avantaj competitiv durabil. n ciuda acestui puternic exemplu de strategie emergenta, nu este o idee bun sa respinga nici strategia deliberata. Una dintre cele mai puternice avocailor de nvare i a strategiei emergente mrturisit recent, "nu vom ajunge nicieri fr de nvare n ascensiune alturi de planificare deliberat. "19 Ambele procese sunt necesare n cazul n care o organizaie este s reueasc. Atunci cnd Starwood a lansat pentru prima data conceptul de Havenly Bed n 1999, strategia a facut un efort intentionat, dar posibilitatea de a oferi vnzare cu amnuntul a fost un rezultat neintenionat, i aceast ocazie neprevzuta a dus la o strategie de ascensiune ,de mare succes, de vnzare cu amnuntul, dup cum arat exemplul anterior.

EFICACITATEA PLANIFICARE STRATEGICA n concluzie, oamenii de tiin au stabilit c att adaptarea i punerea n aplicare sunt importante pentru organizaii. Acestea ar trebui s se adapteze la forele de mediu atunci cnd costurile de dispozitiv (influeneaz) mediului depesc beneficiile. Cu toate acestea, ele ar trebui s fie proactiv n crearea propriilor oportuniti. n plus, organizaiile trebuie s se implice n procesele de planificare strategic n mod deliberat, dar acestea ar trebui s fie, de asemenea, dispue s fac greeli i s nvee de la ei ca ei graficul unui curs strategic Cu alte cuvinte, strategia ar trebui s fie att

deliberat cat i emergenta, i firmele ar trebui deopotriv s se adapteze i s adopte mediile lor, cu situaia care a determina posibilitatea de a alege. Westin nvate aceste lecii de atenti la clienii lor.
2. Organizaia ca un pachet de Resurse: Perspectiva bazata pe reurse

n ultimii ani, o alt perspectiv asupra strategiei de dezvoltare a ctigat o acceptare larg. Perspectiva bazata pe reurse a firmei i are rdcinile n activitatea celor mai vechi teoreticieni ai managementului strategic. A crescut din ntrebarea, "De ce unele firme depasesc persistent alte firme? "Un rspuns precoce la aceast ntrebare a fost faptul c unele firme sunt capabili s dezvolte competene distincte n anumite zone. Una dintre primele competene a fost identificata ca fiind capacitatea de management generala. Acest lucru a condus la afirmaia c in firmele cu nalt - calitate managerii generali vor depasi rivalii lor. Multe de cercetari au examinat aceast problem. n mod evident, un leadership eficient este important performanei organizaionale, dar este dificil s se precizeze ceea ce face un lider eficient. De asemenea, dei liderii sunt o surs important de competen pentru o organizaie, ei nu sunt singura resurs important, care face o diferen. Gandirea economica de asemenea a infruentat perpectiva bazata pe resurse. Aproape dou secole n urm, un economist numit David Ricardo a investigat avantajele de a poseda resurse superioare, n special terenuri. Una dintre principalele propuneri facute de Ricardo a fost c agricultorul cu cele mai multe - terenuri fertile sa aiba un avantaj de performan susinut peste ali agricultori. Mai recent, un alt economist, Edith Penrose, a extins cele spuse de Ricardo, si anume a remarcat faptul c diferite abiliti i capaciti deinute de firme ar putea duce la o performan superioar. Ea a privit firmele ca un cadru administrativ care coordoneaza activitile in numeroase grupuri i persoane, i, de asemenea, ca un pachet de resurse productiv. Ea a studiat efectele diferitelor abiliti i capaciti deinute de organizaii, concluzionnd c o gam larg de competene i resurse pot influenta performan competitiva. Un fir comun de motivare n literatura de specialitate competena distinctiv i argumentele de Ricardo i Penrose este c succesul organizaional pot fi explicate n termeni de resurse i capaciti deinute de ctre o organizaie. Muli savani moderni au contribuit la aceast perspectiv a firmei. Potrivit acestui punct de vedere, o organizaie este un pachet de resurse, care se ncadreaz n categoriile generale de: 1. Resurse financiare, inclusiv toate resursele monetare de la care o firm poate atrage 2. Resurse fizice, cum ar fi terenuri, cldiri, echipamente, locatii, i accesul la materiile prime 3. Resurse umane, care ine de competenele, de fundal, i formarea de manageri si angajati, precum i modul n care acestea sunt organizate 4. Cunoateri organizaionale i de nvare 5. Resurse generale organizaionale, inclusiv reputaia firmei, nume de marc, patente, contracte, i relaiile cu prile interesate externe Organizarea ca un pachet de resurse este descris n figura 1.2. Previzionand firma ca un pachet de resurse aceasta presupune implicaii largi. De exemplu, cel mai important rol al unui manager care devine de achiziionare, n curs de dezvoltare, gestionarea, i aruncarea napoi n mare a resurselor. De asemenea, o mare parte din cercetarea asupra perspectivei bazata pe resurse a demonstrat c firmele pot obine un avantaj competitiv prin detinerea de "resurse superioare". Resurse superioare sunt cele care au valoare pe pia, sunt detinute doar de un numr mic de firme, i nu sunt uor de substituit. n cazul n care o anumit resurs este, de asemenea, costisitoare

sau imposibil de imitat, atunci avantajul competitiv poate fi de lunga durata. Un avantaj competitiv de lunga durata poate duce la o mai mare performan medie de organizare pe o perioad lung de timp. Marriott este un exemplu de o societate care a realizat cu succes o valorificare a resursele sale pentru a obine un avantaj concurenial asupra altor hoteluri. Muli cercettori cred c strategia de achiziionarea i dezvoltarea resurselor superioar de organizare este cel mai important motiv c unele companii au mai mult succes dect altele. Resursele generale organizaionale -Reputaia firmei -Numele de marc i brevete -Relaiile partilor interesate Resurse financiare -Surse externe si interne de finantare -Putere financiara Resurse fizice -Terenuri si cladiri -Locatii organizatorice -Echipamente -Acces la materii prime

Cunotinelor organizaionale i de nvare

Resurse umane -Abilitati, fundal, si formarea de manageri si angajati -Structura organizationala Figura 1.2 organizarea ca un pachet de resurse Cele mai multe dintre resursele pe care o firm le poate dobndi sau dezvolta sunt direct legate de prile interesate. De exemplu, resursele financiare sunt strns legate la stabilirea unor relaii bune de lucru cu intermediari financiari. De asemenea, dezvoltarea resurselor umane este asociat cu gestionarea eficient a prilor interesate de organizare. n cele din urm, resursele organizaionale reflect nelegerea organizaiei a ateptrilor societii, precum i legturile care le-a stabilit cu prile interesate.

3. Organizaia ca o reea a pri interesate Pe coperta unei reviste Fortune, afacerile moderne se descriu in urmatorii termeni : "Afacerile sunt deja in miscare pentru a se organiza in corporatii virtuale: module fungibile construite n jurul reelei de informaii, forei de munc flexibile, i straturi subiri de parteneriate strategice." Negocierea i ncheierea de contracte au fost intotdeauna importanta pentru afaceri. Cu toate acestea, tendina n afaceri este mult mai in fa de aliane strategice, asociaii n participaiune, i de subcontractare cu prile interesate. Faptul este c o parte din resursele cele mai valoroase ale unei firme se pot extinde dincolo de limitele unei firme. n consecin, organizaiile de afaceri devin o reea nclcit de aliane i de contracte. Afacerile cu hoteluri contin multe exemple in ceea ce priveste abordare de reea, cum ar fi varietatea de aliane strategice i incrucisareamarcilor parteneriatelor formate de Starwood.

APARIIA ABORDRII PRILOR INTERESATE La mijlocul anului 1980, o abordare a prilor interesate n managementul strategic a nceput s apar. Acesta a fost dezvoltat ca un rspuns direct la preocuprile managerilor care au fost loviti de creterea nivelului de complexitate i a schimbrilor din mediul extern. Modele existente de strategie nu au fostsuficient de utile pentru managerii care au ncercat sa creeze noi oportuniti ntr-o perioad de schimbri radicale n cauz. O mare parte din literatura de specialitate strategiei fondat la acel moment, n mod explicit sau implicit, pe ideea c acionarii au fost cei mai importanti constituenti ai coporatiilor de profit moderne. Teoria prilor interesate a contrazis aceast idee prin extinderea responsabilitatilor companiei companii, grupurilor sau persoanelor fizice care afecteaz n mod semnificativ sau sunt afectate n mod semnificativ de activiti ale companiei, inclusiv de acionari. Figura 1.3 conine o hart tipica a prilor interesate . O firm are prile interne, cum ar fi angajaii, care sunt considerati o parte a organizrii interne. n plus, firma are interaciuni frecvente cu prile interesate n ceea ce se numete operarea (sau de activitate) mediului. Firma i prile interesate din mediul de funcionare sunt influenate si de ali factori, cum ar fi societatea, tehnologia, economia, mediul nconjurtor juridic. Aceti factori formeaza un mediu larg. Aceast seciune a pus temelia pe care restul de aceast carte va fi construit. Cele trei perspective, care vor fi ncorporate sunt tradiionale, perspectiva bazata pe resurse, precum i opiniile prilor interesate de management strategic i a societii. Acum, procesul de management strategic va fi introduse mai n detaliu. Concurentii Grupuri activiste
Organizaia - Proprietarii / camera de directori - Manageri - Angajatii Organizaia

Comunitile locale

Furnizori

Clieni

Sindicatele

Media

Intermediari financiari

Agenii Guvernamentale Administrative

Not: Dou capete sageti semnifica ambele dou sensuri de influen i o relaie n dou-un fel dependent ntre o organizaie i prile interesate. Figura 1.3 O hart tipica a prilor interesate

II.

Procesul de management strategic

Trei perspective asupra managementului strategic au fost discutate pn n prezent: modelul tradiional, perspectiva bazata pe resurse, i abordarea prilor interesate. n aceast carte, aceste trei abordri sunt combinate (a se vedea tabelul 1.2).Procesul de baz de management strategic este cel mai strns legat de modelul tradiional. Cu toate acestea, fiecare dintre etapele acestui proces este puternic influenat de fiecare dintre cele trei abordri. Activiti-cheie n procesul de management strategic sunt prezentate n Figura 1.4 i ncepe prin oferirea de: 1. O analiza a situaiei din mediile de larg i de funcionare a organizaiei, inclusiv a resurselor interne i a prilor interesate, att interne i externe 2.Stabilirea direciei strategice, reflectate n declaraii de misiune i viziuni de organizare 3. O formulare de strategii specifice 4. Implementare strategiei, care include proiectarea unei structuri organizatorice, controlul proceselor organizaionale, gestionarea relaiilor cu prile interesate, precum i gestionarea resurselor pentru a dezvolta un avantaj competitiv Proces ntreprinderile efectueaz analize interne i externe (analiza situaiei), ambele din care includ analiza a stakeholders. Baza informaiilor obinute de ele creeaz direcia strategic, strategii i tactici pentru punerea n aplicare a strategiilor i sistemelor de control. Perspective tradiionale bazate pe resurse i a prilor interesate. Influena mediului nconjurtor cnd este punct de vedere economic s fac acest lucru. Ia o atitudine proactiv n ceea ce privete gestionarea prilor interesate externe. Monitor, prognoza i adaptarea la forele de mediu care sunt dificil i costisitor de a influena. Firmele ar trebui s fie implicae n strategia deliberat-crearea de procese. Firmele pot obine avantaje competitive de la resurse superioare, inclusiv resurse de cunotine, strategii superioare de gestionare a acestor resurse i / sau superioare relatiilor cu stakeholderii interni sau externi (care sunt un alt tip de resurs) Firmele dezvolte strategii pentru a profita de punctele forte i oportunitile sau depirea punctelor slabe sau ameninri.

Origine Adaptare vs adoptarea

Deliberate vs urgente Sursa de avantaj competitiv

Crearea de alternative strategice

1.2 O perspectiv combinat de management strategic

n timp ce aceste activiti pot s apar n caietul de sarcini pentru ed, n special n cazul n care un RM wireless este angajarea ntr-un program oficial de planificare strategic, acestea pot fi efectuate, de asemenea, n unele ordine sau chiar simultan. De exemplu, nu este neobinuit pentru o direcie strategic de a servi ca baz pentru analiza situaiei. Feedback-ul n partea de jos a Figura 1.4 indic faptul c organizaiile au mai multe cicluri. napoi la activitile anterioare n timpul procesului de management strategic, cum noi informaii s-au adunat i schimbrile ipoteze. De exemplu, o companie poate ncerca s dezvolte strategii n concordan cu direcia strategic i, dup o perioad de prob,pot descoperi c direcia nu a fost rezonabila. De asemenea, o organizaie poate descoperi destul de repede (sau pe o perioad mai lung de timp)c o strategie propus nu poate fi pus n aplicare practic. Ca urmare, RM ar putea s fi ciclu. Inapoi la stadiul de formulare a fi n - ton de abordare strategic. n alte cuvinte, organizaiile pot nva din propriile lor aciuni din trecut i din forele de mediu, iar acestea pot modifica comportamentul lor n rspuns
Analiza situaiei

Evaluarea mediului extern, precum i organizarea

Dff Directie strategica

Crearea unei misiuni organizaionale i a obiectivelor

Strategia de formulare Dezvoltarea de strategii pentru a profita de punctele forte i oportunitile sau depite sau a neutraliza punctele slabe i ameninrile.

Strategia de punere n aplicare Dezvoltarea i executarea planurilor de punere n aplicare, inclusiv designul organizational, sisteme de

1.4 Procesul de management strategic Totui, nu toate organizatiile se implice n toate procesele descrise n Figura 1.4: antreprenoriale start - up Fi rms foarte rar. Ei incep adesea cu un antreprenor care are o idee pentru un produs sau serviciu pe care el sau ea crede ca va duce la succesul de piata. De capital de risc este ridicat printr-o varietate de surse publice sau private, i o nou afacere se nate.Antreprenorul poate stabili un varietate informala de direcie i cteva obiective, dar restul procesului de strategie formal pot fi trecute cu vederea. n cazul n care organizaia este de succes, se va extinde de obicei, n ambele de vnzri i a personalului pn cnd se atinge un punct critic la care antreprenorul se simte o pierdere a controlului. n acest moment, antreprenorul poate ncerca s formalizeze diverse aspecte de planificare strategic, fie prin angajarea de consultani din exterior, crearea de posturi de planificare n cadrul rm Fi, sau care implic altor manageri n activitile de planificare. Acest proces este acelai tipic de nonprofi t start -

up-uri, precum i, cu excepia faptului c natura cauzei (de exemplu, umanitare sau de nvmnt), posibilitatea de a plasa constrngeri mai stricte cu privire la modul n care rm Fi wireless este finanat i organizat. n consecin, modelul din Figura 1.4 care nu este destinat s fie o reprezentare rigid a procesului de management strategic n toate organizaiile n care acestea activeaz n prezent. Cu toate acestea, progresia de activiti - de la analiz la planificare la aciune i control - ofer o mod logic pentru a studia managementul strategic. n plus, activitile respective sunt legate la fel de bine la pentru - profi t, t nonprofi, de fabricaie, i de entitile de serviciu, dei unele dintre diferenele In modul n care aceste organizaii abordare de management strategic vor fi descrise pe parcursul textul.

Analiza situaiei
Multe dintre prile interesate i forele care au potenialul de a fi cel mai important pentru companii sunt prezentate n Figura 1.3. Toate prile interesate din interiorul i din afara rm fi, dup cum precum i a forelor externe majore, ar trebui s fie analizate att la nivel intern i internaional nivelurile. Mediul extern include grupuri, persoane fizice, i forele n afara granielor tradiionale ale organizaiei care sunt n mod semnificativ de ctre infl uenced sau au un important impact asupra organizaiei. 36 prile interesate externe, o parte a mediului de operare unei companii, includ concurenii, clienii, furnizorii, intermediarii fi nanciar, comunitile locale, sindicate, grupuri de activist, i ageniile guvernamentale locale i naionale i administratori. Mediul larg formeaz contextul n care societatea i mediul su de operare exist, i include uences socio-culturale, economice, tehnologice, politice, juridice i infl, att pe plan intern i n strintate. O singur organizaie, acionnd independent, ar putea avea foarte puina influenta asupra forelor n mediul larg, cu toate acestea, forele n acest mediu poate avea un impact foarte mare asupra organizaiei. Organizarea intern a include toate a prilor interesate, resurse, cunotine, i procesele care au loc n limitele de fi rm. ANALIZA SWOT Analiza mediului i societii poate ajuta compania n toate celelalte sarcini de management strategic. 37 De exemplu, managerilor un rm FI "e ar trebui s formuleze strategii de conducerea strategic i specifi c bazate pe punctele forte i punctele slabe i organizaionale n contextul oportunitile i ameninrile gsite n mediul su. O analiz SWOT este un instrument de strategie se utilizeaz pentru a evalua Puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri. Punctele forte sunt resursele companiei i capabiliti care pot conduce la un avantaj competitiv. Deficiene sunt resurse i capaciti care o companie nu are, n msura n care absena lor locuri rm fi la un dezavantaj competitiv. Oportunitati sunt condiiile n mediile generale de funcionare i care permit o RM Fi pentru a profita de punctele forte organizatorice, de a depi deficienele de organizare, i / sau neutraliza ameninri la adresa mediului. Ameninrile sunt condiiile n mediile de larg i de funcionare care ar putea mpiedica competitivitatea organizaional sau realizarea de satisfacie a prilor interesate.

Direcia strategic

Se refer la direcia strategic a mai - obiective pe termen lung i obiectivele organizaiei. La un nivel mai fundamental, conducerea strategic deficiene nsa scopurile pentru care o societate exist i funcioneaz. Aceast direcie este adesea incluse n misiunea i viziunea. Misiunea unei organizaii este scopul ei actuale i domeniul de aplicare al operaiunii, n timp ce viziunea sa este un atacant cautati declaraia de ceea ce vrea s fie n viitor. Spre deosebire de scurt - obiective pe termen lung i strategii, declaraii de misiune si viziune sunt o parte pe termen lung a proceselor de planificare n cadrul companiei.

Strategia definit
O strategie poate fi gndit n dou moduri: (1) ca un model care apare ntr-o succesiune de decizii de-a lungul timpului, sau (2) ca un plan de organizare de aciune care este destinat pentru a muta o companie spre realizarea acestuia scurt - obiective pe termen lung i, n cele din urm, scopurile sale fundamentale. n unele organizaii, n special cele n mediile de schimbare i n ntreprinderile mici, strategiile nu sunt planificate n sens formal al cuvntului. n schimb, managerii profite de oportuniti de cum au venit, dar n termen de orientri sau limitelor defi Ned de ctre direcia de rm FI "strategice sau misiune. n aceste cazuri, refl strategia ECTS nelegere i intuiia proprietarului strateg sau de afaceri, si devine clar-a lungul timpului ca un model ntr-un flux de decizii. Strategii i planuri sunt comune n cele mai multe organizaii, ca strategie de business pentru urmtoarele FelCor Cazarea Trust ilustreaz.

Strategia de Formulare
Formularea strategiei, procesul de strategiile de planificare, este adesea mprit n trei niveluri: de afaceri corporate,, si functional. Una dintre cele mai importante roluri ale corporative - nivel de strategie este de a ne defi domeniu unei companii de activitate, prin selectarea zonelor de afaceri n care compania va concura. Business - Strategia se refer la formularea la nivel de direcie de domeniu i de navigaie, sau modul n care companiile ar trebui s concureze n domeniile care le-au selectat. Uneori afaceri - strategii la nivel sunt, de asemenea mentionat ca strategii competitive. Funcional strategii la nivel conine detalii cu privire la modul in zonele funcionale de resurse, cum ar fi marketing, operaiuni, i de ntreinere Fi, ar trebui s fie utilizate pentru punerea n aplicare de afaceri - strategii la nivel i pentru a atinge un avantaj competitiv. Practic, funcional - strategii la nivel sunt pentru achiziionarea, dezvoltarea i gestionarea resurselor organizaionale. Aceste caracterizari sunt ed oversimplifi, dar uneori este util s ne gndim la corporative - strategii la nivel ca "n cazul n care pentru a concura," de afaceri - strategii la nivel de "cum s concureze n aceste zone," i funcional strategii la nivel de "detalii funcionale de modul n care resursele vor fi gestionate, astfel nct de afaceri - strategiile de nivel va fi realizat. " Un alt mod de a distinge ntre cele trei niveluri -, probabil, unul mai exact - este de a determina nivelul la care se iau deciziile (a se vedea figura 1.5), dup cum urmeaz: Corporate - decizii la nivel sunt de obicei realizate la cele mai nalte niveluri ale organizaiei de CEO i / sau consiliului de administraie, dei aceste persoane poate primi informaii de la manageri la alte niveluri. Dac o organizaie este implicat ntr-un singur domeniu de activitate, atunci de afaceri - decizii la nivel tind s fi fcut de ctre aceleai persoane. Business - decizii la nivel n cadrul organizaiilor care au diversificarea ed n mai multe domenii, care sunt reprezentate de ctre diviziile de operare diferite sau linii de de afaceri, sunt fcute de ctre efii divizare sau de afaceri - manageri de unitate. functionala - decizii la nivel sunt facute de managerii funcionale, care reprezint

domenii cum ar fi operaiunile de organizare, FI ntreinere, personal, contabilitate, de cercetare i dezvoltare, sau sistemele de informaii.

Intregul profit (Nivel corporativ:Definitia domeniului)

Business I (Business Level ,Definitia domeniului) Navigare

Business 2 (Business Level,Definitia domeniului)Navigation

Marketing

Finante

Operatii

Cercetare

Resurse umane

(Nivel funcional: Punerea n aplicare i executarea) 1.5 Formularea strategiei ntr-o organizaie multipla Figura 1.5 prezinta nivelurile la care deciziile sunt fcute special, strategia ntr-un RM multibusiness Fi. Pentru a ilustra aceste trei niveluri de luare a deciziilor, Grupul Tata, unul dintre cele mai mari conglomerate Indiei, are mai mult de 96 companii din sectoarele de activitate apte. O societate din portofoliu este Resorts Taj hoteluri i palate, care const din 59 de hoteluri de locaii din India i pe plan internaional. n aceast companie foarte complex, corporative - decizii la nivel sunt fcute pentru toi cei 96 ntreprinderi, dar deciziile de strategie de afaceri se fac la nivel de rm-Fi. Prin urmare, de afaceri - decizii la nivel care se refer la Taj Hoteluri companiei sunt fcute de ctre conducere a lanului hotelier, n timp ce liderii funcionale, cum ar fi cei care conduc de resurse umane, achiziii, i de dezvoltare, de folosire funcional - decizii la nivel.

Strategia de punere n aplicare

Rezultate obinute formularea strategiei ntr-un plan de aciune pentru companie i nivelurile de diversele sale, ntruct punerea n aplicare strategia reprezint un model de decizii i aciuni care sunt menite s realizeze planul. Implementarea strategiei implic relaii de gestionare a prilor interesate i a resurselor organizaionale ntr-un mod care se misca de afaceri spre realizarea cu succes a strategiilor sale, n concordan cu direcia strategic. Activiti de punere n aplicare implic, de asemenea, crearea unui proiect de organizare i sistemele de organizare de control pentru a mentine compania pe drumul cel bun. De control organizaional se refer la procesele care duc la ajustri n direcia strategic, strategii, sau planul de punere n aplicare, atunci cnd este necesar. Astfel, managerii pot colecta informaii care le determin s cread c misiunea de organizare nu mai este adecvat sau c strategiile

sale nu duc la rezultatele dorite. Un strategice - Sistemul de control poate spune invers, managerii c misiunea i strategiile sunt adecvate, dar c acestea nu au fost bine executate. n astfel de cazuri, ajustrile ar trebui s fie aduse procesului de punere n aplicare. n rezumat, patru procese de baz asociate cu managementul strategic sunt: 1. situaia analiz 2. Stabilirea de conducerea strategic 3. Strategia de formulare 4. Strategia de punere n aplicare

Competitivitatea global N Industrie Hospitality

Majoritatea organizaiilor de succes n cele din urm-vor fi atunci cand pieele lor interne devin saturate sau cand pieele strine ofer oportuniti de cretere economic i stabilitate care de multe ori nu sunt disponibile pe piaa intern. Mai multe fore sunt lidere efective n arena internaional. 41 De exemplu, tendinte globale duc la un mediu mai favorabil pentru implicarea mediului de afaceri strain. Bariere comerciale sunt n scdere n Europa (de exemplu, Uniunea European) i America de Nord (de exemplu, America de Nord Acordul de Comer Liber). De asemenea, rile recent industrializate, cum ar fi Coreea de Sud, Taiwan, Brazilia i, duc la creterea concurenei globale i noi oportuniti de marketing. Exist o schimbare n toat lumea fa de economiile de pia, ca i n China i Vietnam, i financiar de capital este acum uor schimbat pe pieele mondiale. n plus, comunicarea este mai uoara ca urmare a sateliilor, pe Internet, i telefoane mobile si engleza devine un limbaj universal vorbita in afaceri, n special n Asia, America Latin, Europa Central i de. n cele din urm, standardele tehnice au nceput s devin uniforme n rile industrializate din ntreaga lume. Implicaiile de management strategic de accentuare a globalizrii sunt profunde. Managerii nu i poate permite s ignore oportuniti pe pieele externe. Cu toate acestea, metodele de afaceri i obiceiurile difer de la o ar la alta. Aceste diferene fac analiz a prilor interesate i de management, chiar mai important. Analiza de largi fore de mediu, cum ar fi societatea, tehnologie, politic i uences infl, trebuie s fie, de asemenea, extins pentru fiecare dintre domeniile n care o organizaie i desfoar activitatea. Oamenii, de asemenea, difer foarte mult de la ar la ar. Ele nu pot fi gestionate n acelai mod. De exemplu, atunci cnd China a deschis porile pentru investiii strine la un hotel la nceputul anilor 1980, muncitorii chinezi nu au avut nelegere de avansare n carier, pentru aceti angajai, RST fi loc de munc a avut loc a fost considerat a fi o persoana care ar face de mai muli ani, dac nu pentru via. 42 Aceasta este nc n mare parte n cazul n Japonia. ntr-un studiu de diferene culturale n hoteluri din China i Marea Britanie, autorii au raportat ca managerii expati, n China a constatat c angajaii au fost reticente s ia iniiativa i s ia decizii sau s propun sugestii. 43

Variabilele care afecteaz Management Strategic

Instrumente, tehnici i modele incluse n aceast carte se aplic i n managementul strategic ntr-un mediu global. Metodele i teorii sunt utilizate de ctre planificatori de top strategic n afaceri situaii de pe glob. Cu toate acestea, exist diferene ntre managementul strategic ntr-o stabilirea interne versus una internaional. Fiecare dintre cele patru pri de baz ale procesului de management strategic (de exemplu, analiza situaiei, direcia strategic, formularea strategiei, i punerea n aplicare) este diferit atunci cnd este aplicat la un mediu internaional.

1. Analiza mediului asociate cu o analiza a situatiei este complicat de faptul c organizaia este implicat n mai multe medii cu diferite caracteristici. 2. Conducerea strategic trebuie s ia n considerare prile interesate, cu o gam mult mai larg de nevoi. 3. Numrul de strategii alternative este mult crescut ca o fi rm consider c opiuni care decurg din medii strine. 4. Detaliile specifi c asociate cu strategiile de punere n aplicare va fi foarte diferite de la ar la ar, din cauza diferenelor de legi, obiceiuri, resurse, precum i practicile acceptate de afaceri Provocrile de o pia tot mai competitiv la nivel mondial pot fi abordate printr-o bine conceput procesul de management strategic. Cu toate acestea, planificarea strategic nu conduce ntotdeauna la tipurile de modificri care sunt necesare pentru a rmne competitiv pe termen lung. Planificare strategic ineficient este adesea rezultatul a unui ingredient lips - gndire strategic.

Gndire strategic
De ce este nevoie pentru o societate care urmeaz s fie pe marginea de taiere in industria sa? de organizare. Liderii pot invata foarte mult din studierea strategiilor concurenilor. n mod evident, o organizaie poate nva lucruri din concurenii care vor duce la mbuntirea performanelor. Cu toate acestea, de timp un rm fi dezvolt competene i dobndete resursele care sunt necesare pentru a imita lideri din industrie, aceti lideri, probabil, va trebui sa mutat la noi idei i strategii. Prin urmare, liderii industriei de a iesi din minte tradiionale - sfideaz larg acceptate industria de practici. Gary Hamel, un bine - cunoscut autor i consultant de management strategic, solicit aceste fi rms Revolutionarilor din industrie. El spune c revoluionarii nu cauta pur si simplu elementare mbuntiri la sistemele de afaceri existente pentru a crete eficiena getic, nici nu se concentreaz exclusiv pe produse sau servicii individuale. n schimb, ei inventeaz noi concepte de afaceri. n conformitate cu Hamel, "Industrie revoluionarii Nu Tinker la marjele; ei arunce in vechile modele de afaceri i de a crea altele noi. "44 De exemplu, Southwest Airlines a decis s resping hub - i - Au intervenit modelul de operare care este att de rspndit n industria aeronautic n favoarea unui punct - la sistem de puncte, ceea ce a condus alte companii aeriene, cum ar fi JetBlue s fac acelai lucru. Bill Gates, CEO al Microsoft, a declarat c firma sa este "mereu doi ani distan de la eec. "45 n orice moment, un RM fi concurente ar putea dezvolta un produs software care este perceput s fie superioar la orice versiune de Microsoft Windows este de vnzare, i, n termen de civa ani, s devin lider de pia. ntr-adevr, Microsoft a pierdut aproape o oportunitate uria cu Internet i a trebuit s joace de captur - pn la Netscape. Gndire strategic nu nseamn c un RM Fi ar trebui sa incerce lucruri noi la ntmplare pn la fabric ceva. n schimb, ea permite s ias gndire creativ, care ar trebui s fie apoi nsoit de analiz sistematic pentru a determina ceea ce ar trebui s fie efectiv realizate. Multe sunt spuse n aceast carte despre importana inovaiei i modul n care s ncurajeze organizaionale antreprenoriatului. Un excelent mod de a ncepe aceast discuie este cu tema gndire strategic, deoarece astfel de gndire merge n paralel cu att inovaie cat i spiritului

antreprenorial. Este important s se neleag de la nceput , gndirea strategic nu este un nlocuitor pentru procesul de planificare strategic. Anumite aspecte ale procesului, cum ar fi analiza de externe mediului, stimularea gndirii strategice. De asemenea, pri ale procesului de planificare strategic ar trebuie s fie sistematice, cum ar fi evaluarea alternativelor i dezvoltarea sistemelor de control. Cu toate acestea, gndirea strategic ajut organizaiile s trecem dincolo de ceea ce este ncercat i dovedit. Gestionarea eficient strategica include att gndire strategic cat si planificare strategic.

Planificarea strategic .Gndire strategic

Gndirii strategice pe termen lung este folosita n moduri att de multe c este dificil pentru a determina ceea ce oamenii spun cnd l folosesc. De fapt, majoritatea oamenilor, probabil, nu tiu exact ce nseamn acestea: ei pot utiliza cuvntul nseamn "gndire despre strategie", sau s-l utilizai alternativ cu "managementul strategic" sau "de planificare strategic. "46 Conform unui bine - cunoscut strateg, Henry Mintzberg, planificarea strategic este un proces analitic care vizeaz realizarea strategiilor care au fost deja identificarea ed. Rezultate obinute de planificare strategic n crearea unui plan. Pe de alt parte, gndirea strategic presupune intuiie i creativitate. Este o modalitate de a sintetiza stimuli din mediile interne i externe pentru a crea "o perspectiv integrat a ntreprinderii. "47 Potrivit Mintzberg, planificarea strategic este att de rigid ca el tinde s-i alungm de creaie procesele de gndire.Povestea adevrat urmtoare ilustreaz acest punct. Cu toate acestea, multe companii, mai ales cele mari, au procese de planificare strategic pe care oglinda cele descrise n acest exemplu. Acest tip de abordare fa de planificarea strategic pot fi denumite n continuare "strategia ca form Fi lling," ntruct gndire strategic este "crafting arhitectura strategice. "49 Urmtoarea seciune ofer mai multe detalii cu privire la elementele eseniale ale gndirii strategice.

Caracteristicile de gndire strategic

Atunci cnd Arlington Hospitality au nceput s caute un nou CEO, aceasta a solicitat candidailor la proiectul de "Strategice crile albe", care prezint opiniile lor cu privire la direcia viitoare a companiei. 50 Candidaii care nu au avut un accent intelectual sau viziune pentru rm Fi sau care au prezentat quo-ul statutul de gndire au fost eliminate.Compania a fost n cutare de un ganditor strategic, care posed ase caracteristici ale gndirii strategice: 1. Intenie - concentrat 2. cuprinztor 3. oportuniste 4. Lung - orientate pe termen 5. Construit pe trecut i prezent 6. Ipoteza - condus Atent Focusat Construit pe viziune managerial a firmei n cazul n care se ntmpl i ce se ncearc s devin.

Aceasta se numete intenia strategic Cuprinzator O perspective a sistemelor. revede ntreprinderea ca parte a unui sistem mai larg de creare de valoare. nelege legturile dintre firm i alte pri ale sistemelor Oportunitati neprevazute prezentate in cadrul firmei

Oportunitati Orientari pe termen lung Construit pe trecut si prezent

Firma va devein baza intentiei sale strategice Nu ignora trecutul si prezentul ; n schimb invata din trecut si construieste pe o fundatie de realitilor din prezent Ipoteza condusa Un proces secvenial n care ideile creative sunt apoi evaluate critic.este dispus sa isi asume riscul;invata din greseli Un rezumat al acestor caracteristici se gsete n Tabelul 1.3. 51 INTENIE FOCALIZATE Gndire strategic nu este un proces aleator de ncercare i eroare. n schimb, este vorba de intenia strategic, care este o viziune cu privire la cazul n care o organizaie este sau ar trebui s fie merge. Strategic. Intenie implic un anumit punct de vedere cu privire la lung - pia termen lung sau poziia competitiv c o fi RM sper s construiasc peste deceniu sau cam asa ceva. Prin urmare, aceasta transmite un sentiment de direcie. O intenie strategic este difereniate; aceasta implic un punct unic de vedere competitiv cu privire la viitor. Care le deine n angajailor promisiunea de a explora teritoriul noi competitive. Intenia strategica are o margine emoional la aceasta; este un obiectiv ce angajaii percep ca fiind inerenta. Prin urmare, aceasta presupune un sentiment de destin. Direcie, descoperire, i destinul. Acestea sunt atributele de intenie strategice. 52 A anuntat recent semnarea unei scrisori de intenie ntre Trump Entertainment Resorts i Diamondhead Casino Corporation pentru a forma un parteneriat joint venture pentru a dezvolta, construiasc, i s opereze o statiune cazinou destinaie este o declaraie oficial de intenie. Cu toate acestea, n spatele aceastei declaraie de intenie este gndirea strategic, care duce la acest risc propus. INTENIE - FOCALIZARE GANDIRE COMPLEXA Gandirea strategica este bazata pe un sistem de perspective care vizeaza a fi parte a unui sistem de ceare de valori. Mai mult gandirea strategica inseamna acea decizie care tine de cont de interdependent in sistem. Acest tip de gandire se incadreaza in viziunea de perspective a organizatiei, care este din cele mai importante perspective pe care sistemul nostru de management strategic este bazat. Toti manageri organizatiei poseda un model de gandire care este o viziune despre cum functioneaza lumea. Modele mentale ar trebui sa posede o intelegere atat a organizatiilor externe cat si cele interne. O industrie bazata pe modelul extern de mediul a dominat mai multi ani. Totusi un model

promitator vede compania, nu ca si menbra a unei singure industrii , ci ca parte a unui ansamblu de afaceri care intersecteaza o varietate de industrii. Companiile evolueaza in jurul inovatiilor si lucreaza in competitie si cooperativitate pentru a satisface cererile unei mari varietati incluzand clienti, furnizori si asa mai departe, atat pentru a crea sau absorbii urmatorul val de inovatie. Organizatiile sunt parti a mai multor lanturi de valori la care pot contribui in mai multe feluri. Managerii care gandesc strategic, trebuie de asemenea sa inteleaga si sa aprecieze piesele interne pentru a acoperi golurile companiei. Fiecare persoana dintr-un sistem mare trebuie sa aiba un rol bine definit, atat rolul lor in cadrul unor grupuri din organizatie, cat si din afara organizatiei. Este imposibil de a optimiza un sistem organizational fara a intelege cum cererile individuale ale clientului se incadreaza in sistem. Deci gandirea strategica observa si intelege legatura care exista si sa creeaza intre diversele niveluri ale unei afaceri cat si legaturile din afacere si mediul extern. OPORTUNITATEA Desi gandirea strategic este bazata pe intentia strategica, trebuie sa fie un mic loc pentru ceea ce se numeste oportunismul inteligent. Oportunismul inteligent poate fi definit ca si capacitatea managerului de a profita de o oportunitate neanticipata pentru a modifica strategia sau a redirectiona la oricare din nivelurile organizatiei. De exemplu Marriott a vazut o oportunitate de crestere in partea de jos al segmentului de preturi atunci cand depunere Courtyard a fost introdusa. Desigur compania avea o lunga istorie de antreprenoriat indraznet inceput cu un stativ de radacina de bere, inceput in anul 1927 de catre John si Alice Marriott. Ei au adaugat mancare calda, au incorporate si extins magazinul Hot Shoppes intr-un lant regional. Mutarea majora a fost primul hotel Twin Bridges Marriott Motor Hotel care s-a deschis in Arlington in anii 70. Toate aceste mutari au fost raspunsi la oportunitati si fiecare a fost o parte vitala in construirea lui Marriott ce exista astazi. Oportunismul inteligent este in concordanta cu modele traditinale de planificare strategic.. Potrivit acestui model, strategiile provin din oportunitatile care apar in modelul extern. ORIENTARE PE TERMEN LUNG In special in America managerii sunt adesea acuzati ca iau decizii pe termen scurt. Poate ca o revizuire sau o expansiune a planului este anulata din cauza faptului ca profilul pare prea indepartat, ori din pricina faptului ca angajatii sunt concediati cand se termina lucrul, dar pentru a fi reangajati in urmatoarele luni. In contrast gandirea stratigica este orientate pe termen lung. Actiunile pe care le ia o firma acum trebuie sa fie in concordanta cu viziunea despre cum firma o sa arate in viitor bazat pe intentia strategica a manageriei de top. Acest tip de gandire strategica duce mai multe hoteluri pe piata internationala mult mai larga . CONSTRUIT, PETRECUT SI PREZENT Desi gandirea strategica este gandirea pe termen lung, aceasta nu ignora trecutul si prezentul. De fapt poate fi referita ca gandire in timp. Gandirea in timp are 3 componente: 1.Primul element este o recunoartere a faptului ca viitorul nu are de unde sa provina decat din trecut, prin urmare trecutul are o valoare predictiva. 2.Al doilea element este recunoastrea faptului ca ceea ce conteaza pentru viitor, in prezent porneste de la trecut, altercatii, schimbari, care redirectioneaza cursul familiar.

3.Al treilea element este o continua comparatie, o parte constanta oscilatiiei de la prezent la viitor, la trecut si inapoi. Tinand seama se schimbarile de perspectiva, care limiteaza, ghideaza, numara sau accepta cum sugereaza fructele acestei comparatii. Ganditorii strategici trebuie sa ia in considerare si trecutul. Trecutul formeaza o parte istorica in care intentia strategica este creata. Firma poate invata din greselile trecurului pentru a evita a le comite din nou. De asemenea analiza compotamentului trecut al clientilor, competitorilor, furnizorilor poate ajuta o firma sa anticipeze cum vor reactiona acestia la noile idei si strategii. Prezentrul este de asemenea important in gandirea strategica pentru ca acesta plaseaza constrangeri asupra a ceea ce o organizatie poate sa realizeze. Gandirea strategica este un process creditiv, dar este de asemena si un proces rational. Desi poate orienta firma sa ia decizii neconventionale, ideile gandirii strategice care sunt de fapt urmarite, sunt selectate, bazate pe analiza rationala, inclusive luarea in considerare a resurselor organizatiilor actuale, cunostintele, competentele si abilitatile.

CONDUSA DE IPOTEZA Organizatiile ar trebui sa-si testeze deciziile pentru a vedea daca au sansa de success. Acest process este similar metodelor stiintifice, in care ipozele sunt dezvoltate si testate. Dezvoltarea ipotezelor este un proces creativ construit pe brainstorming in care testarea ipotezei este un process analitic. Un proces tipic incepe atunci cand manageri sugereaza acest lucru avand in vedere planurile companiei. Aceste ipoteze sunt considerate rezonabile, sunt mai apoi puseuneii riguroase analize de uz potential-metodelor de dezvoltare. Dupa analiza manageri stabilesc care sunt ideile care merita implementate. Totusi compania poate decide sa nu faca un angajament complet pentru fiecare de la inceput. In schimb ar putea aloca suficiente resurse pentru a implementa ideile pe o perioada de proba, astfel incat compania sa poata realize daca aceste idei o sa functioneze. Ideile care au succes primesc resurse suplimentare. In aceasta descrierea testarea ipotezelor s-a realizat de 2 ori. Primul test a fost rigurozitatea analizei condusa de manageri in organizatie. A 2 testeaza ideile de piata. Daca combinam cele 6 elemenate ale gandirii strategice, ce avem este o gandire pe termen lung, care ofera o viziune pentru viitor pe baza prezentului si trecutului. In plus este vorba de cineva care intelege cum functioneaza organizatia, in legatura cu mediul extern, din care foloseste o abordare rationala pentru a determina compania sa mearga intr-o directiva gresita. MOTIVAREA MANAGERILOR SI ANGAJATILOR PENTRU O GANDIRE STRATEGICA Organizatiile pot sa influenteze gandirea strategica in mai multe feluri. Pentru inceput manageri si angajatii pot sa primeasca training-uri care descriu gandirea strategic si cum functioneaza ea. In al 2 rand o organizatie poate sa organizeze si sa recompenseze anagajatii care au idei noi (ipoteze). De exemplu Disney ofera angajatilor oportunitati de a prezenta ideile lor, manageri de top in fiecare an. Cu o asemanatoare gandire Virgin, bine cunoscuta companie aeriana pentru ideile neconventionale .A creat o stop brida, firma de servicii deoarece unul din insotitorii de zbor avea probleme in ajutarea la nunta unui prieten. Virgin Bride, numele companiei este acum cel mai mare targ de mirese din Marea Britanie. In al 3-lea rand o companie poate sa implementeze un proces strategic cu care sa incorporeze elementele gandirii strategice.

Un astfel de process ar include o analiza minutioasa a mediul extern, cu o speciala legatura in relatiile cu clientii. Ar include de asemenea generarea de noi idei si ar facilita testarea lor. In sfarsit pentru a incuraja gandirea strategica, o organizare trebuie sa fie dispusa sa-si asume si riscuri. MANAGEMENTUL STRATEGIC IN INDUSTRIA OSPITALIERA SI RESTAURANTE Hotelurile si restaurantele sunt cele mai competitive afaceri din lume. Industria se refera la afaceri care necesita acomodare, mancare si bautura sau o combinare a acestor activitati. Afacerile ospitaliere, ofera servicii care difera de la produse tangibile (consummate imediat si cerute de persoane) si nu proces intens de creare. Ele difera de la alte servicii stabile pentru a furniza celor care sunt plecati de acasa un contrast cu locuinta lor proprie, desi restaurantele servesc adesea atat calatorilor cat si clientelei locale. Oferirea unei experiente este de asemenea o componenta importanta a ospitalitatii. Mai mult o gama larga de structuri de afaceri exista, cum ar fi proprietatea directa de lanturi de gestionare a activitatilor si consortiilor. Astazi industria a devenit mai complexa si sofisticata, cadrele de control au trecut la o viziune mai strategica a activitatii in ambele domenii de investitie si operatiuni Travel and torurism este un brand pentru a captura o mare varietate de afaceri care ofera service calatorilor. Turismul este cea mai mare industrie din lume, pe locul 2 la serviciile de export si pe locul 3 a angajatorilor in 30 de state din 50 de state. Pe langa traditionale ospitalitate, afacerile cu hoteluri si restaurante, industria turismului include o alta serie de afaceri, cum ar fi calatoriile cu avionul, croazierele, firmele de inchiriat masini, firmele de divertisment, agentiile de calatori si companiile de recreere. Accentul acestui manual va fi pus pe afacerile angajate in asigurarea mancarii si cazarii calatorilor. De asemena vom vorbi despre afaceri in legatura cu calatoriile cum ar fi casinourile, croazierele, agentiile de calatori si turismul guvernamental institutional. INDUSTRIA ALEMENTARA-JUCATORI Industria alimentara consta intr-o mare varietate de afaceri, incluzand furnizori institutionali, cum ar fi Aramark Corp si Compass Group. Servirea alimentara institutionala si militara sunt segmente mici ale industriei non comerciale care au propriile lor service alimentare. Contractantii pentru servicii comerciale, industriale, universale, scolare, avioane, spitale, recreere si sport . Managementul este asigurat de contractantul serviciilor de restaurant, iar institutia poate furniza facilitati si personal pentru aceste operatii. Aceste companii sunt considerate la nivel inalt dupa activitati agresive de fuziune si achizitii care le-a dat o pozitie puternica in diverse segmente de piata (scoala, spital, etc) Exemplu Compass Gropu Americat Divizion este cel mai mare contractant de servicii alimentare. MANAGEMENTUL STRATEGIC In industria ospitalitatii 29de firme, cu 7.5 miliarde dolari venituri. Achiziia societii de administrare Bon Appetit, un furnizor de 300 milioane dolari de agro-alimentare de lux pentru corporaii i universiti, este un exemplu de acoperire sa extins n diferite segmente-cheie. 65 de societati-mam, Compass Group PLC, au venituri la nivel mondial de 21 miliarde dolari, cu mai mult de 400.000 de asociati care lucreaza in mai mult de 90 de tari. Sodexho Alliance este al doilea - cel mai mare furnizor la nivel mondial agro-alimentare, cu operatiuni in 79 de tari angajarea a 324,500 de oameni. 66 n cele mai recente clasamente, Aramark este lanul in contractul lider n vnzrile din SUA pentru tot sistemul (5.53 miliarde dolari) i cota de pia (28.8 la suta din vanzarile globale de lanuri contractului n top 100), urmate de Servicii de cantin i Sodexho. 67 Industria restaurantelor este cea mai mare privatizare - sectorul angajator din Statele Unite ale Americii, i este format din uniti comerciale de mese i buturi, cum ar fi restaurante, baruri,

cafenele.Saloane de ngheat si cafea. Ea domin industria agro-alimentare. n cadrul agroalimentare, industria restaurantelor este de departe cel mai mare segment, cu 935,000 restaurante n Statele Unite ale Americii si vnzri de aproximativ 537 miliarde dolari n 2007, i o rat anual de cretere n jurul valorii de 8,4 la sut. Convenia comun este de a diviza industria restaurantelor n dou segmente principale: rapid - servicii i full - service. Rapid - de serviciu, de obiceiul numit fast food sau fast - service, restaurante unde mananci - n sau de a lua - de operaiuni cu meniuri limitate, preturi mici, i un serviciu rapid. Acest segment al industriei este n continuare defalcata n sandwichuri (de exemplu, hamburgeri si tacos), pizza, i carnea de pui. Liderii din cota de pia n segmentul de tip sandwich sunt McDonald 's, Burger King, Wendy "s, metroul, i Taco Bell, in timp ce segmentul de pui este condus de KFC (Kentucky Fried Chicken), Chick - Fi L - A, i" Popeye E de pui i biscuii. 69 Segmentul de pizza este condus de doua jucatori puternici: Pizza Hut, cu 43 de procente a pieei i Pizza Domino 's, cu o cota de piata de 27 la suta. 70 completeaza - Serviciul de restaurante ofer mnca - n serviciu, cu meniuri mai expansiv, i care variaz de preurile de la mic la mare. n furnizarea de comparaii anual, News Nation 's Restaurant imparte full - restaurante serviciu n familie, grill - bufet, cina i segmente de casa. Lanuri de familie se numr juctori ca Denny 's i IHOP (International House din Clatite), i grtar - lideri de segment includ bufet Corral de Aur, Ryan Familie Casa lui Steak, i Steakhouse Ponderosa. 71 n cele din urm, marele segmentul casa cina este agresiv concentrndu-se pe valoare - produse orientate spre meniu, publicitate, i de executare sa mbunteasca n operaiuni, cu mai muli juctori majori, inclusiv "Gratar de Vecintate i a lui Bar, Chili" Applebee e Gratar i Bar, Outback Steakhouse, Olive Grdin, homar rou, i TGI Vineri 's. 72 Alti jucatori-cheie n acest segment sunt operatorii multiconcepualit i francezii precum i Darden Brinker. Mari companii din industria de restaurant, cum ar fi Yum! Brands (care detine multe dintre mrcile menionate anterior, cum ar fi Pizza Hut i Taco Bell), sunt n curs de dezvoltare agresiv portofoliile de restaurante, de expansiune i internaionale continu s serveasc drept o strategie de cretere economic viabil. Operatorii mici i restaurante independente concura cu marele lanuri ntr-o industrie cunoscuta pentru bariere sczute ale acestuia de a oportunitilor de intrare i antreprenoriale. Industrie Lodging - Actori Cazarea n Statele Unite este o industrie de 113.7 miliarde dolari, cu mai mult de 47000 hoteluri i n jurul valorii de 4.4 milioane de camere. 73 Ca i n industria agro-alimentare, de consolidare a fost Tema pentru ultimul deceniu, cu cele mai multe dintre cele mai mari companii fiind proprietate public. Hyatt Hotels, detinuta de familia Pritzker, i Companiile Carlson sunt excepii de la aceast regul, cu Carlson fiind una dintre cele mai mari companii private a avut loc n Statele Unite ale Americii. SEGMENTAREA Furnizarea de un pat, baie, televizor, telefon sunt elementele de baz la un hotel, dar facilitile i serviciile suplimentare sunt comune. Segmentarea este o strategie care distinge proprieti pe baza preului, de serviciu, funcie, stil, oferte, i tipul deservite clienilor. Lanuri hoteliere au fost utilizate in segmentare, mai ales ncepnd din anii 1980, pentru a permite creterii economice, extinde baza de clieni, i de efectul de levier resurselor companiei si expertiza. O abordare utilizata pe scar larg pentru clasificarea segmente ale industriei de cazare a fost conceput de Smith Travel Research i Stearns Bear i include segmente : de lux (upscale superioar), upscale, midicale cu alimente i buturi servicii, miescale fr servicii de alimente i buturi, i economia . Extended - hoteluri edere sunt, de asemenea, incluse n cererile multe clasificarea fie ca nivel superior sau inferior, n funcie de gama de servicii pe care le ofer. Multe dintre cele mai mari lanuri la un hoteuril s-au dezvoltat branduri ntr-o varietate de segmente, de la lux n economie. Accor Hotels, de exemplu, a marca Sofi tel in segmentul de lux superior, Novotel, Mercure, Suitehotel i n segmentele de lux i midscale, Ibis n segmentul economiei; i Etap, Motel 6, i Formula 1 n segmentul buget. STRUCTURI DE PROPRIETATE Un hotel ar putea sa fie deinute de o companie, de ctre o alt franciz, i operati cu o treime, sau orice

combinaie a acestor situaii. Aceast reea complex de relaii de afaceri face ca de multe ori problema de identitate de afaceri ncurcat pentru cei care nu neleg structura industriei. Companiile care aleg hoteluri proprii posibilitatea de a selecta dintr-o varietate de forme diferite, inclusiv corporaii, parteneriatele, i structuri de investitii imobiliare (REITs). O companie care deine hoteluri, de asemenea, poate fi parte a unei francize. Societile de administrare a executa operaiunea de un hotel si poate fi, de asemenea, francizori. TABEL Tabelul 1.4 enumer societile de gestionare cele mai multe hoteluri de nivel mondial, bazate pe un studiu recent Hoteluri. Astfel de clasamente n Tabelul 1.4 sugereaz, Accor Marriott, InterContinental, iar Starwood sunt, de asemenea, francizorii i proprietarii de hoteluri. Bazat pe Tabelul 1.4, n partea de sus sunt hoteluri n franciz din n toat lumea sunt Wyndham Worldwide, Hoteluri Choice International, InterContinental Hotels Group, Hilton Hotels Corporation, si Marriott International. 76 n general, juctorii de top pe baza numrului de camere pe care le dein din ntreaga lume sunt, in aceasta ordine: InterContinental Hotels Grup, Wyndham Worldwide (Hotel Group fostul Cendant), Marriott International, Hilton Hoteluri Corporation, Hoteluri Choice International, Accor, Best Western International, Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Carlson Hospitality Worldwide, i Global Hyatt Corporation. Dup cum sugereaz aceast list, 80 la sut dintre cele mai mari lanurisusediul n Nord Americii, cu toate c acest procent scade la jumtate n cazul n care lista include primele 50 de corporaii. Best Western International este cel mai mare lant cu hoteluri deinute i operate independent, ceea ce explic de ce le-a reuit sau nu franciza hoteluri. Starwood are, de asemenea, deinut 130 hoteluri i 19 statiuni de vacanta de proprietate, n plus fa de hoteluri i de franciz. Ca fi rms n industria au evoluat i a trecut n mai multe,internaional consolidat operaiunilor, astfel nct prea are mintea - set de manageri mutat ntr-un mod mai strategic de gndire despre afaceri. Multe dintre diferentele dintre afirmatiile de ospitalitate fi rms i alte ntreprinderile au disprut, fiind nlocuite cu o nelegere clar de practici de afaceri. Dei exist diferene ntre ospitalitate i rms rms FI de alte tipuri, n cele mai multe moduri ospitalitate fi RMS nu sunt att de diferite. Dintr-un punct de vedere, hoteluri i restaurante sunt o mare operaiune de asamblare, la fel ca o operaiune de fabricaie. Cu toate acestea, ele sunt rareori studiat n acest mod. De asemenea, toate ospitalitatea fi RMS pot fi studiate n ceea ce privete OWS lor numerar, la fel ca alte tipuri efective. De asemenea, se bazeaz toate pe pieele de capital pentru, resurse umane, clienii, i consumatoti. Acestea sunt supuse unui economice,socioculturale, tehnologice, politice i inflentate de tendine. Ei au concureni. n rezumat, exist asemnri dect diferene ntre ospitalitate fi rms i efectiv fi de alte tipuri. n consecin, procesul general de management strategic nu are nevoie de actionii substaniali.Ca i n industria prelucrtoare, procesul ncepe cu o analiz a firmrlor i a mediului su, care constituie fundamentul pentru dezvoltarea direciei strategice, strategii, i planurile de implementare. Rezultatele de la acest proces sunt diferite pentru fiecare rm Fi ospitalitate, pentru c rezultatele depind de specificaiile situaiei. n plus, anumite idei necesit modificari de actioni s neleag utilizarea i aplicarea acestora n servicii. Aspectul cel mai unic al acestei cri, comparativ cu texte generale de management strategic este traducerea acestor idei n contexte de servicii prin utilizarea de exemple industriei ospitalitatii. Aceste exemple ar trebui s v ajuta n timp ce nva procesului de management strategic. De asemenea, va vor ajuta sa devenim mai constienti de strategii i a aspectelor strategice din industrie. Cu toate acestea, cele mai noi - la - data teorii i idei de management strategic sunt, de asemenea, cuprinse aici. Exemple Nonhospitality va fi folosit n mod ocazional, atunci cnd ilustrati mai bine un punct. Una dintre cele mai importante probleme strategice cu care se confrunt industria ospitalitatii astzi este abilitatea de a capitalului uman de levier. 77 n special, managerii sunt preocupai de activitile de resurse umane, cum ar fi atragerea, pstrarea i dezvoltarea forei de munc. Dei resursele umane sunt un domeniu de preocupare n orice afacere, afaceri ospitalitate se confrunt cu provocri deosebit de mare, din cauza ratelor salariale relativ sczute i un procent mare de locuri de munc de rutin. Managerii sunt, de

asemenea, foarte interesai i de utilizarea eficient a capitalului, aliniind interesele prilor interesate, cum ar fi angajaii, clienii, i de proprietari, nelegerea clienilor lor mai bine, i aplicarea tehnologiei informaiei. Datorit importanei lor pentru industria, aceste aspecte vor primi o atenie special n aceast carte.

CONCLUZII

Importana tot mai mare a managementului strategic poate fi un rezultat cu mai multe tendine. Mai multe perspective privind managementul strategic i procesul de management strategic au aprut si anume: perspectiva tradiional, perspectiva bazata pe reurse, i perspectiva prilor interesate. Deoarece domeniul managementului strategic a nceput s apar n ultima parte a secolului XX, nvai au imprumutat masiv din domeniul economiei. Alte domenii, de asemenea, au influentat inceputul gandirii managementului strategic, inclusiv marketing, finane, psihologie, i management. Progresul academic a fost lent la nceput, i marile firme de consultanta au inceput sa dezvolte propriile modele i teorii pentru a rspunde nevoilor clienilor lor. Procesul tradiional pentru dezvoltarea strategiei const n analiza mediilor interne i externe ale companiei pentru a ajunge la punctele forte organizatorice, puncte slabe, oportuniti i ameninri (SWOT). Practic, o firma mare poate decide s nu concureze ntr-un mediu dat. Sau, ca o alta alternativ, firma poate ncercarea sa influeneze mediul pentru a-l face mai puin ostil i s conduc mai mult la succesul organizaional. Acest proces este numit act normativ, ceea ce nseamn c o firm poate influena mediul su. Datorita marilor teoreticieni s-a ajuns la itrebarea: De ce unele firme depasesc persistent alte firme? Un rspuns precoce la aceast ntrebare a fost faptul c unele firme sunt capabili s dezvolte competene distincte n anumite zone. Acest lucru a condus la afirmaia c in firmele cu nalt - calitate managerii generali vor depasi rivalii lor. De asemenea, o mare parte din cercetarea asupra perspectivei bazata pe resurse a demonstrat c firmele pot obine un avantaj competitiv prin detinerea de "resurse superioare". De asemenea, o mare parte din cercetarea asupra perspectivei bazata pe resurse a demonstrat c firmele pot obine un avantaj competitiv prin detinerea de "resurse superioare", resurse care care au valoare pe pia, sunt detinute doar de un numr mic de firme, i nu sunt uor de substituit. Cele mai multe dintre resursele pe care o firm le poate dobndi sau dezvolta sunt direct legate de prile interesate. Partile interesate pe care le poate avea o organizatie sunt cele interne cum ar fi proprietarii, managerii, angajatii dar si externe cum ar fi concurentii, furnizorii, clientii, sindicatele, media. Trei perspective asupra managementului strategic au fost discutate pn n prezent: modelul tradiional, perspectiva bazata pe resurse, i abordarea prilor interesate. Cateva din activiti-cheie n procesul de management strategic sunt: stabilirea direciei strategice, reflectate n declaraii de misiune i viziuni de organizare, o formulare de strategii specifice, implementare strategiei, care include proiectarea unei structuri organizatorice, controlul proceselor organizaionale, gestionarea relaiilor cu prile interesate, precum i gestionarea resurselor pentru a dezvolta un avantaj competitiv.

De exemplu, o companie poate ncerca s dezvolte strategii n concordan cu direcia strategic i, dup o perioad de prob,pot descoperi c direcia nu a fost rezonabila. De asemenea, o organizaie poate descoperi destul de repede (sau pe o perioad mai lung de timp)c o strategie propus nu poate fi pus n aplicare practic. Ca urmare, RM ar putea s fi ciclu. Inapoi la stadiul de formulare si de abordare strategic. n alte cuvinte, organizaiile pot nva din propriile lor aciuni din trecut i din forele de mediu, iar acestea pot modifica comportamentul lor n rspuns n cazul n care organizaia este de succes, se va extinde deobicei, n ambele de vnzri i a personalului pn cnd se atinge un punct critic la care antreprenorul se simte o pierdere a controlului. O strategie poate fi gndit n dou moduri: (1) ca un model care apare ntr-o succesiune de decizii de-a lungul timpului, sau (2) ca un plan de organizare de aciune care este destinat pentru a muta o companie spre realizarea acestuia scurt - obiective pe termen lung i, n cele din urm, scopurile sale fundamentale. n unele organizaii, n special cele n mediile de schimbare i n ntreprinderile mici, strategiile nu sunt planificate n sens formal al cuvntului Formularea strategiei, procesul de strategiilor de planificare, este adesea mprit n trei niveluri: de afaceri corporate, functionale. Una dintre cele mai importante roluri ale corporative - nivel de strategie este de a ne defi domeniu unei companii de activitate, prin selectarea zonelor de afaceri n care compania va concura. Business - Strategia se refer la formularea la nivel de direcie de domeniu i de navigaie, sau modul n care companiile ar trebui s concureze n domeniile care le-au selectat. Uneori afaceri - strategii la nivel sunt, de asemenea mentionat ca strategii competitive

Rezultate obinute formularea strategiei ntr-un plan de aciune pentru companie i nivelurile de diversele sale, ntruct punerea n aplicare strategia reprezint un model de decizii i aciuni care sunt menite s realizeze planul. Implementarea strategiei implic relaii de gestionare a prilor interesate i a resurselor organizaionale ntr-un mod care se misca de afaceri spre realizarea cu succes a strategiilor sale, n concordan cu direcia strategic. Activiti de punere n aplicare implic, de asemenea, crearea unui proiect de organizare i sistemele de organizare de control pentru a mentine compania pe drumul cel bun. Gandirea strategica este bazata pe un sistem de perspective care vizeaza a fi parte a unui sistem de ceare de valori. Mai mult gandirea strategica inseamna acea decizie care tine de cont de interdependent in sistem. Acest tip de gandire se incadreaza in viziunea de perspective a organizatiei, care este din cele mai importante perspective pe care sistemul nostru de management strategic este bazat. Toti manageri organizatiei poseda un model de gandire care este o viziune despre cum functioneaza lumea. Managerii care gandesc strategic, trebuie de asemenea sa inteleaga si sa aprecieze piesele interne pentru a acoperi golurile companiei. Deci gandirea strategica observa si intelege legatura care exista si sa creeaza intre diversele niveluri ale unei afaceri cat si legaturile din afacere si mediul extern.

Desi gandirea strategic este bazata pe intentia strategica, trebuie sa fie un mic loc pentru ceea ce se numeste oportunismul inteligent. Oportunismul inteligent poate fi definit ca si capacitatea managerului de a profita de o oportunitate neanticipata pentru a modifica strategia sau a redirectiona la oricare din nivelurile organizatiei. Oportunismul inteligent este in concordanta cu modele traditinale de planificare strategic.. Potrivit acestui model, strategiile provin din oportunitatile care apar in modelul extern Gndirea strategic ajut organizaiile s trecem dincolo de ceea ce este ncercat i dovedit. Gestionarea eficient strategic include att gndire strategic i de planificare strategic. In special in America managerii sunt adesea acuzati ca iau decizii pe termen scurt. In contrast gandirea stratigica este orientate pe termen lung. Actiunile pe care le ia o firma acum trebuie sa fie in concordanta cu viziunea despre cum firma o sa arate in viitor bazat pe intentia strategica a manageriei de top. Ganditorii strategici trebuie sa ia in considerare si trecutul. Trecutul formeaza o parte istorica in care intentia strategica este creata. Firma poate invata din greselile trecurului pentru a evita a le comite din nou Gandirea strategica este un process creditiv, dar este de asemena si un proces rational. Desi poate orienta firma sa ia decizii neconventionale, ideile gandirii strategice care sunt de fapt urmarite, sunt selectate, bazate pe analiza rationala, inclusive luarea in considerare a resurselor organizatiilor actuale, cunostintele, competentele si abilitatile. Organizatiile ar trebui sa-si testeze deciziile pentru a vedea daca au sansa de success. Acest process este similar metodelor stiintifice, in care ipozele sunt dezvoltate si testate. Dezvoltarea ipotezelor este un proces creativ construit pe brainstorming in care testarea ipotezei este un process analitic. Un proces tipic incepe atunci cand manageri sugereaza acest lucru avand in vedere planurile companiei. Organizatiile pot sa influenteze gandirea strategica in mai multe feluri. Un astfel de process ar include o analiza minutioasa a mediul extern, cu o speciala legatura in relatiile cu clientii. Ar include de asemenea generarea de noi idei si ar facilita testarea lor. In sfarsit pentru a incuraja gandirea strategica, o organizare trebuie sa fie dispusa sa-si asume si riscuri. Hotelurile si restaurantele sunt cele mai competitive afaceri din lume. Industria se refera la afaceri care necesita acomodare, mancare si bautura sau o combinare a acestor activitati. Afacerile ospitaliere, ofera servicii care difera de la produse tangibile (consummate imediat si cerute de persoane) si nu proces intens de creare. Ele difera de la alte servicii stabile pentru a furniza celor care sunt plecati de acasa un contrast cu locuinta lor proprie, desi restaurantele servesc adesea atat calatorilor cat si clientelei locale. Turismul este cea mai mare industrie din lume, pe locul 2 la serviciile de export si pe locul 3 a angajatorilor in 30 de state din 50 de state. Industria restaurantelor este cea mai mare privatizare - sectorul angajator din Statele Unite ale Americii, i este format din uniti comerciale de mese i buturi, cum ar fi restaurante, baruri, cafenele.Saloane de ngheat si cafea. Ea domin industria agro-alimentare. Cazarea n Statele Unite este o industrie de 113.7 miliarde dolari, cu mai mult de 47000 hoteluri i n jurul valorii de 4.4 milioane de camere. 73 Ca i n industria agro-alimentare, de consolidare a fost

Tema pentru ultimul deceniu, cu cele mai multe dintre cele mai mari companii fiind proprietate public. Furnizarea de un pat, baie, televizor, telefon sunt elementele de baz la un hotel, dar facilitile i serviciile suplimentare sunt comune. Segmentarea este o strategie care distinge proprieti pe baza preului, de serviciu, funcie, stil, oferte, i tipul deservite clienilor. Lanuri hoteliere au fost utilizate in segmentare, mai ales ncepnd din anii 1980, pentru a permite creterii economice, extinde baza de clieni, i de efectul de levier resurselor companiei si expertiza.