MENADMENT LJUDSKIH RESURSA SKRIPTA

Uputstvo za korienje materijala

Potovani studenti, pred Vama je nastavni materijal iz oblasti Menadmenta ljudskih resursa koji je napravljen na bazi jednog broja istoimenih knjiga koje se koriste na fakultetima beogradskog univeziteta. Materijal bi trebao da Vas usmeri u procesu uenja i da Vam prui osnovna znanja iz pomenutog predmeta. Menadment ljudskih resursa Obezbeivanje jednakih mogunosti zapoljavanja Analiza i projektovanje posla i radnih zadataka Planiranje i regrutovanje kadrova Selekcija kadrova Orijentacija i trening kadrova Razvoj kadrova i planiranje karijere Vrednovanje kadrova Nadokanade i nagrade Beneficije Zatita i bezbednost na radu Kolektivno pregovaranje i radni odnosi Zadaci menadmenta ljudskih resursa U materijalu su vrlo saeto obraene gore pomenute teme. U mnogim temamam su otvorena pojedina pitanja na koja nisu davani krajnji - decidni odgovori. Materijal u celini prua mogunost da se stekne jasan uvid u kljune probleme Menadmenta ljudskih resursa. elim Vam puno uspeha u radu na savladavanju sadraja, izradi seminara, polaganju kolokvijuma 2

kao i zavrnog ispita.

Sadraj
Uputstvo za korienje materijala........................................................................................................................................2 Sadraj..................................................................................................................................................................................4 1. Menadment ljudskih resursa.........................................................................................................................................5

1.1. Pojam i zadaci menadmenta ljudskih resursa....................................................5 1.2. Osnovni pojmovi o organizaciji i menadmentu ljudskih resursa......................10
2. Obezbeenje jednake mogunosti zapoljavanja..........................................................................................................15

2.1. Jednake mogunosti zapoljavanja....................................................................16

3. Analiza i projektovanje poslova i radnih zadataka........................................................................................................18

3.1. Projektovanje poslova i radnih zadataka...........................................................18 3.2. Analiza poslova i radnih zadataka.....................................................................22
4. Planiranje i regrutovanje kadrova..................................................................................................................................27

4.1. Planiranje.......................................................................................................... 27 4.2. Regrutovanje kadrova....................................................................................... 32

5. Selekcija kadrova...........................................................................................................................................................36 6. Orijentacija i trening kadrova........................................................................................................................................43

6.1. Orijentacija........................................................................................................ 43 6.2. Trening.............................................................................................................. 44

7. Vrednovanje kadrova.....................................................................................................................................................51 8. Nadoknade i nagrade.....................................................................................................................................................58

8.1. Nadoknada........................................................................................................ 58 8.2. Nagrade............................................................................................................. 62

9. Beneficije.......................................................................................................................................................................65 10. Zdravlje i bezbednost zaposlenih................................................................................................................................71

10.1 Opta zatita zaposlenih.................................................................................. 73 10.2 Posebna zatita zaposlenih..............................................................................74

11. Razvoj kadrova i planiranje karijere............................................................................................................................77 12. Kolektivno pregovaranje i radni odnosi......................................................................................................................85

1. Menadment ljudskih resursa

1.1. Pojam i zadaci menadmenta ljudskih resursa
Menadment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata izbor ciljeva, utvrivanje politike, kao i planiranje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu delatnosti u okviru podruja ljudskih resursa i to preduzimanjem upravljakih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe postojanja upravljake funkcije kao podsistema funkcionisanja organizacije. Kao sinonim za menadment u domaoj strunoj literaturi i praksi esto se upotrebljava i termin upravljanje. Pojam upravljanja ljudskim resursima novijeg je datuma i u upotrebi je od osamdesetih godina 20. veka. Njime se oznaavaju razliite upravljake aktivnosti usmerene prema zaposlenima i njihovim potencijalima. Znaaj upravljanja ljudskim resursima, kao upravljake funkcije veliki je i ogleda se kroz ostvarenje njene operativne i strateke uloge u organizaciji. Definisanje pojma upravljanja ljudskim resursima Pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumevaju se nova teorijsko nauna i nastavna disciplina, nova poslovna filozofija i upravljake mere i aktivnosti koju u procesu analize posla, planiranja, regrutovanja selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja radne uspenosti, nagraivanja i motivisanja, zatita zdravlja i bezbednosti zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa, preduzima menadement organizacije radi obezbeivanja kvalitetnih kadrova i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva. Pod upravljanjem ljudskim resusrsima pordazumevaju se teorisjko-nauna i nastavna disciplina, kao i upravljake mere i aktivnosti u kojima se obezbeuju, razvijaju, usmeravaju, prilagoavaju i unapreuju znanja, vetine sposobnosti i drugi potencijali zaposlenog, radi njihovog racionalnog korienja i ostvarivanja individualnih i organizacionih ciljeva. U sutini upravljanje ljudskim resursima moe se posmatrati kao: Nova nauna disciplina Upravljaka funkcija Nastavna disciplina Nova poslovna filozofija 5

Nastanak pojma kadrovskog menadmenta Kadrovski menadment (personnel management) kao specijalizovana funkcija formalno se pojavio krajem 19. veka. Pre tog vremena zapoljavanje i plaanje radnika zavisilo je iskljuivo od volje vlasnika. Kadrovsku funkciju je osmislio Frederik W. Taylor, 1885. godine, identifikujui naine kako bi uinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje naporan. Cilj je bio poveavanje efikasnosti rada. Sprovodei niz eksperimenata u proizvodnim pogonima, Elton Mayo je sredinom dvadesetih godina prolog veka, otkrio uticaj radnih grupa na rad pojedinaca. U tridesetim godinama prolog veka dolo je do snanog sindikalnog organizovanja. U periodu posle zavretka II svetskog rata sindikat postaje respektabilna organizacija i sve vie namee odreena pravila i standarde rada i odnosa izmeu preduzetnika, menadera i radnika. Porast legalnih zahteva i donoenje sve veeg broja socijalnih zakona ezdesetih i sedamdesetih godina 20. veka, prouzrokovali su strukturne promene u mnogim organizacijama. Kadrovski menadment postao je puno obzirniji prema zahtevima zaposlenih i potrebama organizacije, a sve to zajedno zahteva i njegovu socijalizaciju i profesionalizaciju. Organizacije poinju sve vie da ulau u razvoj zaposlenih i u kvalitet rada. U vreme osamdesetih godina 20. veka strateka uloga kadrovskog menadmenta postaje nezamenjiva, jer organizacije redukuju radnike, zatvaraju pogone ili se restrukturiraju. U zadnjoj deceniji dvadesetog veka poinje i do danas se nastavlja organizaciono restrukturiranje i informatizacija menadmenta ljudskih resursa, kao nove koncepcije upravljanja radom i razvojem zaposlenih u organizaciji. Konano, zapoinje suodluivanje i participacija menadmenta ljudskih resursa u stratekom planiranju organizacije. Na osnovu navedenog moe se zakljuiti da se uloga upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, a time i njen znaaj, vremenom menjala pod uticajem unutranjih inilaca u organizaciji i njenog okruenja. Tokom sprovoenja u ivot dostignua naunotehnoloke i komunikacione revolucije znaaj menadmenta ljudskih resursa za poslovanje oganizacije i njen razvoj, kao i za ostvarivanje konkurentske prednosti, viestruko je povean. U dananje vreme su ljudski resursi, a ne maine, klju poslovne efikasnosti svakog poslovnog sistema. Oni predstavljaju njegovo znanj i vetine koje omoguavaju konkurentsku prednost na globalnom tritu. Razvijanje te konkurentske prednosti posao je tima za ljudske resurse. To znai podizanje na vii nivo tradicionalne" uloge kadrovskog menadmenta kroz njegovu transformaciju u savremeni menadment ljudskih resursa. 6

Nastanak pojma upravljanja ljudskim resursima Ve smo naglasili da se pojam upravljanja ljudskim resursima pojavio '80. godina prolog veka bez obzira to se sam pojam pojavio nekoliko godina ranije u strunoj i naunoj literaturi. Smatra se da je nastao u SAD, a zatim preko Velike Britanije prenet u Evropu i ceo svet. Pre njegovog pojavljivanja govorilo se o personalnom menadmentu, odnosno o personalnoj i kadrovskoj funkciji. Preobraaj personalnog menadmenta u menadment ljudskih resursa pokrenut je u amerikoj strunoj literaturi i nije samo terminoloke prirode, ve oznaava kvalitativno potpuno nov pristup upravljakim aktivnostima i poloaju zaposlenih u procesu rada. Moemo rei da je veliki uticaj u njegovom nastanku odigrala elja amerike privrede da odgovori na izazove koji su dolazili iz Japana, a bili su vezani za tradicionalno ameriko vostvo u oblasti automobilske industrije i elektronike koje je bilo poljuljano i ugroeno japanskim izazovom. Prerastanje kadrovske funkcije u jednu od kljunih funkcija menadmenta odnosno novo vienje ljudskih resursa koje postaje kljuni deo menadmenta aktivnosti, dobija strateki znaaj za organizaciju i njeno poslovanje. Na osnovu toga zaposleni i njihovi ukupni potencijali postaju resursi kojima se poklanja posebna panja. Kao sinonim za upravljanje ljudskim resursima u celini i za pojedine njihove segmente prisutnim u literaturi i praksi niz razliitih naziva: Upravljanje kadrovima, kadrovski menadment, menadment intelektualnog kapitala, personalna ekonomika, upravljanje znanjem, upravljanje zadovoljstvom zaposlenih, upravljanje ljudskim potencijalima, upravljanje kadrovima i dr. Iza tako razliitih naziva, u sutini skriva se isto znaenje, odnosno razlike su uglavnom terminoloke prirode. Specifinost ljudskih resursa Ljudski resursi su najznaajniji resursi organizacije, jer imaju presudan znaaj za obezbeivanje njene uspenusti i ostvarivanje njenih ciljeva. Specifinost ljudskih resursa ogleda se u sledeem: 1) mogu da stave u funkciju sve umne i fizike potencijale 2) mogu da obezbede sinergijski efekat (timski rad) 3) mogu da ostvare dobre rezultate, ako su motivisani 4) jedino ljudi mogu oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, definisati ciljeve, osmiljavati nove prozivode 5) imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije 7

6) imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja 7) povezani su sa svim poslovnim funkcijama 8) ulaganje u ljudske resurse je najisplativije ta znai ljudski kapital? Pod ljudskim kapitalom podrazumeva se ukupna vrednost ljudskih resursa u organizaciji. Znaaj ljudskog kapitala je veliki jer je diretkno povezan sa karakteristikama organizacije i njenom konkurentskom sposobnou. Jedino ljudski resursi kapital moe da ispolji znanje, sposobnosti, vetine, osobine linosti, iskustvo i drugo. Znaaj upravljanja ljudskim resursima Sa stanovita upravljake funkcije, sistem upravljanja ljudskim resursima ima ogroman znaaj za organizaciju i njenu uspenost. U organizacijama se svakodnevno upravljakim aktivnostima ostvaruju mnogobrojni efekti. Za sagledavanje znaaja upravljanja ljudskim resursima strateka i operativna uloga menadmenta ljudskim resursima je nezaobilazna. Strateka uloga upravljanja ljudskim resursima proistie iz injenice da su zaposleni i njihovi potencijali najznaajniji resursi organizacije, zbog ega u njih treba neprestano ulagati. Ostvarivanje strateke uloge ljudskih resursa podrazumeva aktivnosti koje se odnose na planiranje ljudskih resursa, procenu trendova u kretanju radne snage, upravljanje i razvojem zaposlenih i njihovim potencijalima. Zadatak vrhunskog menadmenta svake organizacije je projektovanje strategije zapoljavanja i razvoja zaposlenih. Operativna uloga u upravljanju ljudskim resursima ostvaruje se kroz svakodnevne aktivnosti administrativne i tehnike prirode. To podrazumeva obavljanje svih poslova koji se odnose na regrutovanje, selekciju, socijalizaciju, procenu bezbednosti i zdravlja na radu, odluivanja o pravima, obavezama i odgovornosti nezaposlenih, reavanje zahteva i prigovora zaposlenih, voenje evidencije o dolasku i odlasku na posao i drugo. U sutini kad govorimo o operativnoj ulozi upravljanja ljudskim resursima mislimo na aktivnosti koje su vezane za dnevno upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima u procesu rada. Ciljevi i nain upravljanja menadmenta ljudskih resursa Koji su ciljevi upravljanja ljudskim resursima? 8

Upravljanjem ljudskim resursima ostvaruju se brojni ciljevi, menadment organizacije ima posebnu odgovornost u tome. Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: ostvarivanje organizacione uspenosti uz pomo ljudi obezbeenje i razvoj potrebnih ljudskih resursa nagraivanje zaposlenih u skladu sa rezultatom obezbeenje dobrih meuljudskih odnosa i razvoj povoljne klime za rad obezbeenje individualne uspenosti i visoko produktivnog rada obezbeivanje kvaliteta proizvoda i usluga

Naini upravljanja ljudskim resursima Proces upravljanja ljudskim resursima moe se odvijati na razliite naine u zavisnosti od stila vostva i poloaja zaposlenih u organizaciji. Moe se rei da postoje dva upravljaka koncepta i to tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima To je racionalan nain odnosno u njemu se ljudski resursi izjednaavaju sa materijalnim i durgim resursima u organizaciji. Samim tim oslanja se na kvantitativne, kalkulatorne i poslovne aspekte upravljanja ljudskim resursima. Ljudi se tretiraju kao objekti. U tvrdom upravljanju ljudskim resursima u njih se ulae isto kao i u druge resurse. Meko upravljanje ljudskim resursima Podrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovoran i poseban nain, odnosno njihovo tretiranje se razlikuje od tretmana drugih resursa organizacije. S toga, oni ne mogu biti objekti, nego subjekti upravljakog procesa. Meki koncept upravljanja ljudskim reursima karakterie osvajanja srca i misli zaposlenih i stvaranje povoljne klime za rad, uee zaposlenih u upravljanju i slino. Slinosti i razlike upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima Slinosti izmeu upravljanja kadrovima i upravljanje ljudskim resursima. Slinosti proizilaze iz aktivnosti u kojima se upravljaka i kadrovska funkcija ostvaruju i potvruju. U oba sluaja radi se o istim aktivnostima, koje su usmerene prema zaposlenima i njihovim potencijalima radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Slinosti su: 9

povezanost sa poslovnom strategijom organizacije odgovornost linijskih menadera za upravljanje zaposlenima obezbeivanje razvoja zapsolenih radi poveanja njihove uspenosti prilagoavanje zaposlenih promenjivim potrebama organizacije rasporeivanje pravih ljudi na prave poslove u pravo vreme korienje istih mera tehnika i metoda u procesu selekcije, ocenjivanja radne uspenosti, obuke, usavravanja, nagraivanja i drugo.

Razlike izmeu upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima Izmeu upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima, osim slinosti postoje i znaajne razlike, te razlike dominiraju u odnosu na slinosti. Najznaajniji pokazatelji razlika su: ciljevi koji se njima ele ostvariti nain vrenja upravljake i kadrovske aktivnosti i njihova okrenutost sadanjosti i budunosti nivo odgovornosti za vrenje kadrovske i upravljake aktivnosti nain tretiranja zaposlenih u organizaciji pozicije upravljake i kadrovske funkcije u organizaciji.

1.2. Osnovni pojmovi o organizaciji i menadmentu ljudskih resursa

U menadmentu ljudskih resursa sree se niz znaajnih pojmova oko ijeg razumevanja ne sme biti nesporazuma, zbog toga emo neke najee koriene posebno istai. Strategijom ljudskih resursa, koja se u osnovi svodi na strateki menadment ljudskih resursa, utvruju se namere u odnosu na upravljanje zaposlenima, kroz filozofiju, politiku i praksu. Politika ljudskih resursa je skup svesno i slobodno utvrenih principa, pravila, kriterijuma i zahteva, procesa, sredstava i metoda koje se odnose na zaposlene u nekom poslovnom sistemu. Kreiranje te politike predmet je stratekog odluivanja. Njena dalja razrada i primena odvija se u okviru taktikog i operativnog odluivanja. Pod pojmom organizacije podrazumeva se svesno udruivanje ljudi koji odgovarajuim sredstvima, pravilima i obavezama u vezi sa viim ciljevima izvravaju odreene zadatke, sa najmanje moguim naporom. Pojam organizacija istovremeno oznaava radne procese. Pod njom se esto podrazumeva poslovni sistem organizacije, ustanove, udruenja i slino. 10

Organizaciona struktura je prvi element svakog poslovnog sistema. Nju ine veze, odnosi i ponaanja ljudi izmeu sebe i njih u odnosima prema sredstvima za rad i predmetu rada kako bi ostvarili unapred utvrene ciljeve. Vanost strukture za organizaciju analogna je vanosti anatomije za ivi organizam. Organizaciona jedinica je deo organizacione strukture organizacije. Najnia organizaciona jedinica u organizaciji je radno mesto ili skup poslova. Vie takvih skupova ine organizacionu jedinicu vieg nivoa kao to su, na primer nabavka, prodaja, proizvodnja, marketing, raunovodstvo, finansije, informaciona delatnost i delatnost vezana za ljudske resurse. Organizaciona jedinica za ljudske resurse je oblik delovanja u oblasti menadmenta ljudskih resursa. Aktivnost ove organizacione celine zasniva se na postavljenoj strategiji i politici razvoja ljudskih resursa u organizaciji. Njen organizacioni oblik moe biti razliit, zavisno od vrste, veliine i sloenosti poslovnog sistema. Moe biti ustrojena na nivou referata, odeljenja, slube, sektora ili centra.

Sl.1. Mikroorganizaciona ema sektora ljudsjih reszrsa u velikim preduzeima Organizacija rada oznaava svesnu ovekovu delatnost kojom se usklauju svi materijalni i ljudski inioci proizvodnih i drugih delatnosti radi postizanja optimalnih radnih ili poslovnih rezultata. Organizacija rada stara je kao i sam rad.

11

Organizaciona (korporativna) kultura podrazumeva i obuhvata karakter i sposobnost nekog poslovnog sistema njegov sistem vrednosti, uverenja i obiaje koji vladaju unutar organizacije (koji su u nekoj interakciji sa formalnom organizacijskom strukturom). Kultura odreuje ponaanje i delovanje lanova orgamzacije, shvatanje etike, ivotnih stilova i drugo. Poslovna politika organizacije sadri skup uputstava menadmentu kako bi jednostavnije i lake birao strateke ciljeve organizacije i nadgledao njihovo sprovoenje, njegovu strukturu i proces upotrebe autoriteta i moi u definisanju ciljeva i smerova svoga delovanja. Ciljevi organizacije ostvaruju se razliitim politikama, u okviru kojih poseban znaaj za razvoj organizacije ima politika ljudskih resursa. Uz poslovnu politiku i procese u organizaciji su prisutna i odgovarajua organizaciona sredstva. To su sredstva kojima se organizacija koristi pri izgradnji nove organizacije, unapreenju ili usavravanju postojee. Takvim se smatraju: statut, pravila organizacije, organizaciona ema, organizacioni propisi, organizaciona uputstva, organizacioni prirunici i drugo. Menadment ljudskih resursa pojavljuje se kao organizacioni podsistem, kao jedna od vanijih poslovnih i razvojnih delatnosti organizacije. On domaajem svojih aktivnosti zalazi u sve ostale delove organizacije. Upravo zbog mesta i uloge koju pridaje oveku u radnom i poslovnom procesu, i novim odnosima koji se tu uspostavljaju, moderni menadment se bitno razlikuje od tradicionalnog menadmenta. Raniji menader bio je uglavnom zaokupljen materijalnim resursima i iniocima procesa proizvodnje, a danas, uz to, u centru njegove panje naao se ovek. Kao sinonim za menadment ljudskih resursa u celini ili za njegove pojedine segmente prisutan je u literaturi i praksi niz razliititih naziva: Upravljanje kadrovima, Kadrovski menadment, Menadment intelektualnog kapitala, Personalna ekonomika, Upravljanje znanjem, Upravljanje zadovoljstvom zaposlenih itd. Koje su osnovne aktivnosti menadmenta? Ovi ljudski resursi mogu stvoriti konkurentsku prednost organizacije i tako doprineti ostvarenju osnovnih ciljeva organizacije: kvalitet, profitabilnost, zadovoljstvo potroaa. Osnovne menadment aktivnosti su: Analiza i projektovanje poslova Odnosi izmeu zaposlenih Regrutovanje 12

Selekcija Trening i razvoj Vrednovanje Nadoknada Podrka organizacionoj strategiji

Koje su odgovornosti menadmenta ljudskih resursa prema kadrovima u organizaciji?

MOTIVACIJA, PLATE, BENEFICIJE I OSTALE NAGRADE

OBAVETAVAJU ZAPOSLENE O POLITIKAMA

POMO U DEFINISANJU RADNIH MESTA PREDVIANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA

OBEZBEUJU TRENING

PREDLAU POVIICE I UNAPREENJE ZAPOSLENIH

INTERVJU I ODABIR KANDIDATA

PROCENA UINKA

Sl.2. Kodeks menadera ljudskih resursa Obavezujem se da u: Odravati najvie standarde profesionalnog ponaanja i linog ophoenja Primenjivati nauna saznanja u upravljanju ljudskim resursima Upuivati poslodavce na pravedan i ne pristrasan odnos prema svim zaposlenima Teiti ostvarivanju poslovne efikasnosti Meu zaposlenima i u javnosti jaati poverenje prema namerama poslodavca Biti lojalan poslodavcu i konzistentan interesima javnosti Primenjivati zakone i odredbe vezane uz aktivnosti moga poslodavca 13

Neu koristiti svoj poloaj za ostvarivanje privilegija i line koristi uvati tajnost podataka Jaati razumevnje uloge menadmenta ljudskih resursa u javnosti

14

2. Obezbeenje jednake mogunosti zapoljavanja

Dani kada su menaderi mogli da se ponaaju prema zaposlenima prema sopstvenom huru predstavljaju prolost. U meuvremenu su pojedine drave i meunarodna zajednica (preko Meunarodne organizacije rada) usvojile niz zakona i konvecija kojima se zabranjuje diskriminacija prema zaposlenima na osnovu razlika u rasi, etnikom poreklu, boji koe, starosti, fizikim i mentalnim ogranienjima (hendikepiranosti), vojnikom iskustvu i verskoj pripadnosti. Pod jednakim mogunostima zapoljavanja podrazumeva se zakonodavni i socijalni ambijent u kome svi lanovi jednog drutva imaju jednaka prava u procesu zapoljavanja. ta je razliitost? Razliitost - prihvatanje, razumevanje, potovanje razlika izmeu ljudi u pogledu starosti, etnike pripadnosti, pola, fizike sposobnosti/ kvaliteta, rase, obrazovanja, geografske lokacije, zarada, branog statusa, roditeljskog statusa, religioznih uverenja, radnog iskustva, itd. Fokusira se na slinosti i razlike koje ljudi donose u organizaciju Odnosi se na: Kreiranje radnog mesta koje potuje razlike i prepoznaje jedinstveni doprinos koji mogu doneti pojedinci organizaciji, i na kreiranje radnog okruenja koje maksimizira potencijal svih zaposlenih. Poveana raznovrsnost radne snage zahteva od poslodavaca da kreiraju takve kadrovske procedure koje e obezbediti punu iskorienost talenta, vetina i vrednosti svih zaposlenih. Koristi od razliitosti: Poveana sposobnost prilagoavanja iri raspon usluga Razliiti pogledi Bolji uinak

Organizacije moraju da razvijaju svoje politike i prakse zapoljavanja u skladu sa zakonom najmanje zbog dva razloga. Kao prvo jer podleu zakonskoj odgovornosti. Drugo, potovanje jednakih mogunosti zapoljavanjaje dobro sa stanovita kadrovskog menadmenta. Cilj 15

menadementa ljudskih resursa je maksimalno korienje svih ljudskih resursa kojima organizacija raspolae. Sama re dikriminacija potie od latinske rei discrimino to znai praviti razliku. Diskriminacija je mogua u svim kadrovskim aktivnostima ali je najizraenija prilikom zapoljavanja. Sama diskriminacija moe biti posledica ravih politika i postupaka zapoljavanja.

2.1. Jednake mogunosti zapoljavanja

ta obuhvataju jednake mogunosti zapoljavanja? Stanje u kome svi pojedinci imaju jednake anse za zaposlenje bez obzira na rasu, boju koe, religiju, pol, invaliditet ili nacionalnu pripadnost. Naalost stvarnost miliona ljudi koji trae posao je potpuno drugija: Diskriminacija predstavlja razliit ili manje povoljan tretman odreenih pojedinaca zbog bilo koje od prethodno navedenih karakteristika, bez obzira na njihovu sposobnost da zadovolje zahteve samog posla Milioni ljudi se svakodnevno suoavaju sa diskriminacijom na radnom mestu Na ovaj nain ne samo da se naruavaju osnovna ljudska prava, ve diskriminacija ima ire socijalne i ekonomske posledice Neophodno je unapreivati jednake mogunosti i jednak tretman kako bi se eliminisala diskriminacija u praksi Zakon o radu (Slubeni glasnik RS, br. 24/05) lan 18. Zabranjena je neposredna i posredna diskriminacija lica koja trae zaposlenje, kao i zaposlenih, s obzirom na pol, roenje, jezik, rasu, boju koe, starost, trudnou, zdravstveno stanje, odnosno invalidnost, nacionalnu pripadnost, veroispovest, brani status, porodine obaveze, seksualno opredeljenje, politiko ili drugo uverenje, socijalno poreklo, imovinsko stanje, lanstvo u politikim organizacijama, sindikatima ili neko drugo lino svojstvo. U emu je sve mogua diskriminacija u kradrovskim aktivnostima? Diskriminacija je mogua u svim kadrovskim aktivnostima, ali je najizraenija prilikom zapoljavanja Vrste diskriminacije: 16

diskriminacija po osnovu pola diskriminacija po osnovu religije diskriminacija socijalnog porekla diskriminacija po osnovu starosti diskriminacija trudnica diskriminacija po osnovu invalidnosti diskriminacija osoba zaraenih virusom HIV/AIDS genetska diskriminacija diskriminacija po osnovu stila ivota

Uobiajene diskriminacije na poslu Zahtevi u vezi sa obrazovanjem se esto zasnivaju na zahtevima posla. Nivo obrazovanje moe se koristiti kao merilo prilikom selekcije kadrova samo u situacijama kad je od sutinskog znaaja za obavljanje posla. U protivnom, ovakav zahtev je neopravdan i moe biti povod za diskriminaciju kadrova koji ga ne ispunjavaju. Diskriminacija na osnovu pola je jo uvek izraena, iako je porstao broj ena koje su zaposlene. U poslednje vreme sve je ea diskriminacija po osnovu starosti. Ona se pojavljuje na mnogo naina. Obino izlazi na videlo kad poslodavac eli da smanji broj zaposlenih. Jedan od tipova diskriminacije je kad se pojedinac stariji od 40 godina ne prima u radni odnos ili mu se ne dozvoljava da napreduje zbog toga to poslodavac smatra da je kandidat prestar ili da nije dovoljno mlad.

17

3. Analiza i projektovanje poslova i radnih zadataka

3.1. Projektovanje poslova i radnih zadataka
Projektovanje poslova i radnih zadataka tie se sadraja (ta ljudi rade u organizaciji?) poslova i radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene. Procesom projketovanja poslova i radnih zadataka ostvaruju se brojni ciljevi, kako na strani organizacije, tako i na strani zaposlenih. Meu osnovnim ciljevima su: zadovoljavanje potreba organizacije za produktivnou zadovoljavanje zapsolenog sa izazovnim, i interesantnim i dopadljivim poslom integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije poboljanje kvaliteta rada.

Proces projektovanja posla zapoinje analizomo posla. Primarni zadatak projektovanja posla je usklaivanje potreba organizacije za produktivnou sa potrebama zaposlenih za dobrim uslovima rada. Kljuni cilj projektovanja poslova i radnih zadataka je da se obezbedi posao kojim su zaposleni zadovoljni i koji se dobro uklapa u organizacione tokove. ta je posao? Posao je skup povezanih zadataka, dunosti i odgovornosti. ta je poloaj? Poloaj je skup zadataka, dunosti i odgovornosti koja obavlja jedna osoba. Posao moe da obuhvata vie od jednog poloaja. Zadatak: definie metode, procedure i tehnike pomou kojih se obavljaju dunoti -sastoji se od pokreta, zadatak je jasno prepoznatljiva aktivnost, koja treba da nam pokae: -ta se radi (akcija); -kako se radi (prodecure, materijali, alati, oprema); -zato se radi (cilj). 18

Dunost je vei odseak rada koji obavlja jedna osoba:skup zadataka - veina poslova sadi 4-8 dunosti. Odgovornost je obaveza za izvrenje odreenih zadataka i dunosti. Projektovanje poslova i radnih zadataka je esto bilo izjednaavano sa obogaivanjem posla, ali je projektovanje zapravo iri pojam. Projektovanje poslova i radnih zadataka mora da razmatra: sadraj posla, metode, alatke ili tehnologiju koji se koriste, njihove kombinovane efekte na ljude, na poslu i odnose s drugim ljudima na radu koji e se verovatno razviti kroz interpersonalni kontakt.

NEKOLIKO OSOBINA JE POTREBNO

RAZNOVRSNOST VETINA

MNOGO OSOBINA JE POTREBNO

MALI DEO POSLA JE ZAVREN

IDENTITET ZADATKA

CEO POSAO JE ZAVREN

MANJE MOTIVACIJE

MINIMALAN UTICAJ NA DRUGE

ZNAAJ ZADATKA

VELIKI UTICAJ NA DRUGE

VIE MOTIVACIJE

ODLUKE SE DONOSE OD STRANE DRUGIH

AUTONOMIJA

VELIKA SLOBODA U DONOENJU ODLUKA OIGLEDNA EFIKASNOST

TEKO JE VIDETI EFIKASNOST

POVRATNE INFORMACIJE

Sl.3. Projektovanje posla mora uzeti u obzir faktore koji poveavaju motivaciju zaposlenih za rad. Tehnike motivacije zaposlenih su: Poveavanje posla ukljuuje proirivanje raspona posla poveavanjem broja razliitih zadataka koje treba izvriti od strane pojedinca. Obogaivanje posla znai da se poveava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje u kojoj uestvuju samo izvoai. Poveanje dubine posla se odnosi na poveanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom. Obezbeivanje vee autonomije i odgovornosti i prilika za lini razvoj moe da povea dubinu posla. Prosto dodavanje vie slinih zadataka ne poveava dubinu posla. Rotacija posla moe da bude nain za razbijanje monotonije inae rutinskog posla s malim rasponom tako to se radnik premeta s posla na posao (montana traka u automobilskoj industriji rotacija na sedminom nivou). 19

Autonomni timovi su timovi radnika koji pruzimaju odgovornost za posao koji odrauju: timovi obino sami odreuju raspored rada, sami odreuju lanove tima, sami reavaju probleme koji su u vezi sa radom tima, kao i druge dunosti, koje su tradicionalno obavljali menderi. Zadovoljstvo poslom Pojedinac je zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri psiholoka stanja: 1) On mora da otkrije da je posao smislen, to e rei da ga vrednuje pozitivno u sopstvenom sistemu vrednosti; 2) On mora da osea odgovornost za rezultate svog rada (lino sam odgovoran da se ovo uradi); 3) On mora da ima znanje o tome da li su rezultati rada bili zadovoljavajui.

Ostali elementi projektovanja: 1) Profesionalizam. Neki poslovi se mogu projektovati tako da se profesionalci koriste za njihovo obavljanje. Profesionalci sigurno poseduju neophodna znanja i nije potrebno da se nadziru. Problem je to se oni vie vezuju za posao nego za poslodavca. 2) Fiziki uslovi rada. Neki od faktora koji utiu na rad su: veliina radnog prostora, vrste materijala koji se koriste, uslovi koji deluju na ula, razdaljina izmeu radnih prostora i smetnje prouzrokovane bukom i saobraajem. 3) Grupno naspram individualnog projektovanja. Otkriveno je da korienje grupa ili radnih timova poveava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju. Alternativni rasporedi rada-fleksibilni rasporedi rada Poslodavi koriste fleksibilne rasporede rada da bi regrutovali i zadrali zaposlene, kao i da bi poveali zadovoljstvo zaposlenih i porduktivnost rada. Tip rada koji se i danas najvie upranjava tip rada koji je zasnovan na osmoasovnom radnom vremenu, i petodnevnoj radnoj nedelji. Fleksibilno radno vreme podrazumeva da pojedinci rade jedan broj sati ali se menja vreme poetka i zavretka rada. Ono zahteva da svaka osoba radi jednak broj sati. Ukupni raspon moguih radnih sati se oznaava kao okvirno vreme. Postoji i centralno vreme kad svi zaposleni moraju da budu prisutni. 20

Fleksibilno radno vreme se ostvaruje kroz klizno radno vreme koje dozvoljava varijacije u vremenu poetka i zavretka rada ali zaposleni mora da radi odreeni broj sati tokom dana kako je utvreno pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i dozvoljava zaposlenima da urade posao unapred, itd. Beleenje vremena se moe vriti preko razliitih metoda beleenja kao to su manuelni sistemi, satovi, merai vremena i kompjuterska beleenja. U manuelnom sistemu zaposleni vode dnevne beleke o asovima rada koristei sistem potovanja i kartice za upisivanje. Kad postoji sat zaposleni provlae vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubeleava vreme na kartici. Zbijene radne nedelje podrazumevaju da se itav posao obavi za manje od pet dana. Obino se koriste sledei modeli: 1) etiri dana sa desetoasovnim radnim vremenom 2) Tri dana sa dvanaesoasovnim radnim vremenom 3) etiri i po dana etiri dana sa devetoasovnim i peti dan s etvoroasovnim 4) Alternativni model u kom se smenjuju petodnevne i etvorodnevne radne nedelje s devetoasovnim radnim vremenom 5) Rad subotom i nedeljom po 12 sati koji se posebno nagrauje 6) Telework ili telecommuting-je novi oblik obavaljanja posla u kome zaposleni nije u kancelariji, niti objektima firme, ve u svojoj kui radi sredstvima firme (raunari i ostala oprema) sam organizuje svoje radno vreme u toku 24 h, sem u momentu kada je predvieno da bude za raunarom u okviru konferencije razmeni informacije i primi uputstva za rad od svog pretpostavljenog. Skraeno radno vreme podrazumeva da se ljudi zapoljavaju da rade manje od 40 asova nedeljno. 1) Stalno zaposlenje sa skraenim radnim vremenom 2) Deljenje posla: situacija u kojoj dva zaposlena sa skraenim radnim vremenom dele jedan posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postie horizontalnom podelom, pri emu su oba zaposlena odgovorna za sve delove posla, bilo vertikalnom podelom, kad je svaki zaposleni odgovoran samo za odreeni deo posla. 3) Deljenje rada: smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa doputa zaposlenima da zadre svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja asova rada. 21

Kvalitet rada Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale o nainima na koje mogu da poboljaju produktivnost, i smanjenje trokove i unapredak proizvodnje. Organizacioni razvoj Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoi s promenama, da bolje razume tekue i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo reavanje. Pristupi organizacionom razvoju: 1) Pristupi koji su usmereni na ljude: Metod istraivanja povratne veze je proces sistematskog prikupljanja podataka, njihovog rezimiranja i vraanja rezultata zaposlenima. Intergrupni razvoj pokuava da rei probleme sukoba izmeu grupa u organizaciji. 2) Pristupi koji su usmereni na tehnologiju: usredsreuju se na promene u prirodi rada ili projektovanju organizacije, ili na oboje. Otpor prema promenama u organizaciji zaposleni se odupiru promenama jer esto nisu u stanju da sagledaju znaaj i dubinu promena. Razlozi za to su: 1) Gubitak ekonomske sigurnosti 2) Gubitak statusa 3) Neizvesnost 4) Neugodnost 5) Interpersonalni poremeaj

3.2. Analiza poslova i radnih zadataka

Analiza poslova je aktivnost kojom menaderi moraju neprestano da se bave, prvenstveno zato to se na njoj zasnivaju ostale upravljake aktivnosti. Primarni fokus menadementa ljudskih resursa je na poslovima koji se u organizaciji obavljaju. Oni se vrmenom menjaju i prilagoavaju. Zajedno sa promenama zahteva u procesu proizvodnje menjaju se i zahtevi koji se psotavljaju pred zaposlenim. Znaaj analize posla proizilazi iz injenice da je savremeno poslovanje nezamislivo bez stalnog menjanja i prilagoavanja organizacije, poslova i uslova za njihovo obavljanje. Paralelno s tim moraju se prilagoavati znanje, vetine, vrednosni stavovi i drugi potencijali zaposlenih. 22

Analiza poslova i radnih zadataka je proces prikupljlada detaljnih informacija o poslovima u culju prepoznavanja njihovih glavnih obeleja, posebno dunosti koje treba ispuniti, rezultata koji se oekuju da budu ostvareni, glavnih zadataka koje treba preduzeti i odnosa posla s drugim poslovima u organizacionoj hijerarhiji. Analiza poslova i radnih zadataka je osnovna kadrovska aktivnost jer utvruje ta ljudi rade u okviru svojih poslova i ta im je potrebno da bi svoje poslove obavili na zadovoljavajui nain. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata prikupljanje informacija o obelejima posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova.

Sl.4. Analiza posla

U emu se ogleda i na ta utie analiza posla? Koje vrste informacija se prikupljaju analizom poslova? Radne aktivnosti i zahtevana ponaanja 23

Intrakcija sa drugim osobama Standardi rada Finansiski uticaj Spisak maina i opreme koja se koristi Uslovi rada Odnos nadreeni i podreeni u organizaciji Potrebno znanje i vetine sposobnosti.

Opis posla-ta treba da poseduje osoba da bi obavljala odreeni posao? Opis obuhvata spisak znanja, vetina, sposobnosti i drugi karakteristika koje osoba treba da ima da bi mogla da obavlja posao na zadavoljavajui nain. Specifikacija posla obuhvata: -iskustvo -kvalifikacije -line karakteristike

Specifikacija posla je obino podeljena na neophodne zahteve i na eljene zahteve. U opisu specifikacije posla vano je navesti samo one vetine, znanja, sposobnosti koje su od sutinske vanosti za uspeno izvrenje posla, i to samo one stavke koje su u vezi sa poslom, a nisu diskriminatorne. Informacije o poslovima mogu se prikupiti na nekoliko naina , ali se etiri metoda smatraju optim: 1) Posmatranje. Menader ili analitiar poslova I radnih zadataka posmatra kako pojedinac obavlja posao i belei zadatke i dunosti koji se pri tom izvravaju.Menader moe da odredi sadraj i tempo tipinog radnog dana kroz statistike uzorke izvesnih aktivnosti, a ne kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Prouavanje uzoraka rada je naroito korisno za slubenike aktivnosti. 2) Intervju. On podrazumeva da menader ili kadrovski specijalista razgovaraju sa zaposlenima koji obavljaju pojedini posao. Obino se koristi intervju sa odreenom strukturom (struktuirani intervju). Tokom intervjua, menader ili kadrovski specijalista moraju da procenjuju informaciju koju treba ukljuiti i stepen njene vanosti. Nemogue je da se analitiar seti svega to je uo tokom intervjua zato je korisno hvatanje beleki. 24

3) Upitnik. U veini organizacija ovo je glavno sredstvo za prikupljanje informacija. Upitnik popunjavaju i nosioci poslova i menaderi. Pitanja moraju da budu prikladna i nedvosmislena. Prednost upitnika je to se informacija moe prikupiti jeftino i za relativno kratko vreme. 4) Ekpertska porota. Slian je metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome to koristi grupu ljudi. lanovi grupe su obino iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Najvie je podoban za poslove koje je teko definisati. 5) Analiza poslova slui kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i vrednovanje posla. Opis poslova i radnih zadataka Opis poslova i radnih zadataka ukazuje na to ta se radi, zato se radi, gde se radi i ukratko, kako se radi. On predstavlja rezime zadataka, dunosti i odgovornosti u poslu. Sadri tri glavna dela: 1) Identifikacija. Ovde se navode naziv posla, odeljenje i odnosi nadreenosti i podreenosti 2) Opti rezime. Ovaj deo predstavlja koncizno sumiranje optih odgovornosti i komponenti po kojima se posao razlikuje od drugih poslova. 3) Specifine dunosti. Sadri jasne i precizne navode o zadacima, dunostima i odgovornostima. Sprecifikacija posla Opis poslova i radnih zadataka opisuje posao, specifikacija posla odreuje kvalifikacije koje lice treba da ima da bi mogla da obavlja posao. Specifini inioci koji se esto prepoznaju mogu se grupisati u tri kategorije: vetine, znanja i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledei inioci: obrazovanje, iskustvo, radne vetine, zahtevi koji se odnose na linost, mentalni i fiziki zahtevi i radni uslovi i rizici. Zahtevi se dele na neophodne i eljene zahteve. Vrednovanje posla Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredila vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnog sistema nagraivanja. Specifini metodi analize poslova i radnih zadataka a) Funkcionalna analiza poslova. Ovo je metod analize poslova koji se vri pomou konstruisanja 25

strandardizovanih opisa poslova, a koji se mogu koristiti u razliitim organizacijama. Do funkcionalne definicije o tome ta se radi na poslu moe se doi ispitivanjem osnovnih komponenti podataka, ljudi i stvari. Time se najee bave agencije za zapoljavanje na dravnom nivou koje obino objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja ukljuuju (nomenklatura zanimanja). Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako to obueni analitiari poslova pregledaju pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuiu nosioce poslova i nadzornike da bi dobili informacije. Ljudi kojima je posao blizak pregledaju ove informacije kako bi se osigurala njihova validnost i pouzdanost. b) Upitnik za analizu poloaja.Ovaj upitnik se sastoji od 194 pitanja o ponaanju na poslu, uslovima rada i karakteristikama posla i podeljen je u est delova od kojih svaki sadri jedan broj elemenata posla: a. Izvori informacije koju radnici koriste u izvravanju posla b. Mentalni procesi koji se koriste na poslu c. Aktuelni rad d. Odnosi s drugima e. Kontekst posla f. Ostalo est skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su: 1. Obim upotrebe 2. Znaaj posla 3. Koliina vremena 4. Verovatnoa dogaaja 5. Primenjivost 6. Posebni kod Zavisno od prirode stavke svaka se stepenuje koristei samo jednu stavku. Menaderska ludaka koulja. Zaposleni mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka da ogranie menadersku fleksibilnost, navlaei tako menaderima ludaku koulju.

26

4. Planiranje i regrutovanje kadrova

4.1. Planiranje
Planiranje ljudskih resursa je proces u kome se odreuju ljudski resursi, koji su potrebni organizaciji radi ostvarivanja njenih ciljeva, to je u sutini proces u kome se ljudski resursi potrebni organizaciji planiraju i pravi strategija za njihovo obezbeenje. Zasniva se na verovanju da su kadrovi i njihovi potencijali strateki resursi svake organizacije. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva njihovo usklaivanje sa dugoronim potrebama organizacije. Planiranje ljudskih resursa obuhvata: kadrovi koji e u narednom periodu biti potrebni organizaciji znanje, sposobnosti, vetine i drugi potencijali koje ti kadrovi treba da imaju vremenski interval u kom odreeni kadrovi treba da se oezbeuju otputaju

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva veliku odgovornost ne samo menadmenta ljudskih resursa nego i zaposlenih unutar slube za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla i svoj deo odgovornosti pa sve s podreuje stvaranju uslova za blagovremeno obezbeivanje kadrova neophodnih za budue poslovne aktivnosti organizacije. Pribavljanje kadrova obuhvata tri glavne aktivnosti: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju. Planiranje kadrova mora da uzme u obzir alokaciju ljudi na poslove u duem vremenskom periodu. To je proces analiziranja i procene potreba za kadrovima i njihove raspoloivosti. Planiranje kadrova definiemo kao strategiju za pribavljanje, korienje, unapreivanje i ouvanje ljudskih resursa organizacije. Zato se planira? -da bi organizacija ostvarila svoje poslovne ciljeve -da bi ostvarila prednost nad konkurencijom

Kada se planira? Planiranje moe biti definisano razliitim vremsnkim periodima, ali najee: 27

na kratak rok (godinu dana unapred) srednjorono (2-3 godine unapred) dugorono (vie od 3 godine unapred).

Ko planira? Planiranjem se bavi menadment ljudskih resursa. Proces planiranja. Prva faza u planiranju kadrova je prepozavanje i procena buduih relevantnih spoljnih i unutranjih inilaca. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi i razvijaju specifini planovi. Zatim se moe prei na predvianje potreba za kadrovima tako to se uporeuju broj ljudi i vetine koje e biti potrebne s postojeim poslovima i vetinama zaposlenih. Plan kadrova se razvija povezivanjem svih podataka dobijenih u prethodnim fazama. On se individualizuje pomou planiranja karijere tako da pojedinci mogu da razviju vetine i sposobnosti koje e biti neophodne u budunosti. Procena spoljnih i unutranjih inilaca. Podaci iz spoljnog okruenja ukljuuju informaciju o trenutnom stanju i predvienim promenama u ekonomiji uopte, ekonomiji posebne industrije, relevantnoj tehnologiji i konkurenciji. Predvianje kadrovskih potreba. Ova predvianja se temelje na informaciji o prolosti i sadanjosti i na pretpostavkama o budunosti. Metodi predvianja kadrova se dele u dve kategorije: metodi prosuivanja i matematiki metodi. U praksi, veina organizacija koristi kombinaciju ova dva metoda. Metodi prosuivanja. Koristi se znanje strunjaka za predvianje budunosti. Oni uzimaju u obzir kvantitativne podatke ali dozvoljavaju i upotrbu intuicije i strunosti. Njih koriste male organizacije ili one koje jo uvek nemaju bazu podataka ili strunost da koriste neke od sloenijih matematikih modela. Najprostiji metod prosuivanja je predvianje odozdo na gore gde svaka organizaciona jedinica, ogranak ili odeljenje procenjuje sopstvene potrebe za kadrovima. Predvianje odozgo na dole od strane najviih menadera je drugi metod. Sem predvianja onoga to e se najverovatnije zahtevati u budunosti, ovi eksperti ine i posebna predvianja zasnovana na najboljem i najgorem scenariju. Jedan od najpoznatiji metoda prosuivanja je Delfi i on je: 1) Ekonomina metoda ako su eksperti rasporeeni na razliitim mestima 2) Smanjuje se mogunost linih sukoba 3) Spreava se najglasniji lan grupe da dominira procesom odluivanja. 28

Prosti matematiki modeli. Oni koriste samo jedan inilac za predvianje kadrovskih potreba. Predvianje pomou stopa produktivnosti (prosean broj jedinica proizvoda po jednom radniku godinje) zasniva se na pretpostavci da se broj potrebnih kadrova linearno poveava s koliinom rada koji treba da se izvri. Detaljna razrada predvianja zasnovanog na stopi produktivnsoti ukljuuje korienje kriva uenja. Pretpostavka koja je u temelju ovih krivih je da se stopa produktivnosti menja s iskustvom. To e rei da se ona poveava to se vie jedinica proizvodi nakon poetnog perioda. Da bi primenili analizu krive uenja, planeri moraju da izraunaju indeks progresa za sline poetne periode proizvodnje odreenog proizvoda u prolosti. Indeks progresa je rezultat uenja koje se dogaa svaki put kad se rezultat udvostrui. Sloeni matematiki modeli. Viestruka regresija koristi nekoliko inilaca koji su u korelaciji s kadrovskim potrebama da bi se predvidele budue potrebe. Ovi inioci ukljuuju prodaje, profite, kapitalne investicije i bruto nacionalni proizvod. Ovaj metod se moe koristiti samo ako imamo dovoljno istorijskih podataka koji doputaju izvoenje stabilnih jednaina regresije, ako postoji jaka veza izmeu inilaca i kadrovskih potreba i ako se ne predviaju dramatine promene u proizvodnji. Drugi metod je linearno ili ciljno programiranje da bi se odredili optimalni nivoi kadrova uzimajui u obzir data ogranienja. Predvianje ponude radne snage Interna ponuda rada: Nju ine svi zaposleni u jednoj organizaciji.Interna ponuda rada se stalno menja zato to novi ljudi ulaze u organizaciju, a drugi je naputaju iz razliitih razloga.Osnovni izvor podataka a razvoj popisa vetina zaposlenog je lini dosije zaposlenog. Popisi vetina mogu da budu veoma korisne alatke za ocenu interne ponude rada. Kadrovski informacioni sistem. Kadrovski informacioni sistem kombinuje sve vrste podataka o zaposlenima u jedinstvenu bazu podataka. Sve informacije o poslovima i poloajima mogu da uu u drugu interaktivnu bazu. Predvianje interne ponude rada. Markovljeva analiza je prilino jednostavan metod predvianja u doglednoj budunosti. Srce ove analize je matrica verovatnoe tranzicije koja opisuje verovatnou da e nosilac odreenog posla ostati na sadanjem poslu u predvienom vremenskom periodu, prei na drugi posao u org ili napustiti org. Kad e ova matrica pomnoi sa brojem ljudi koji poinju godinu na svakom poslu, rezultati pokazuju koliko ljudi se oekuje da bude na svakom poslu na kraju godine. 29

Eksterna ponuda rada: Trite rada je oblast iz koje poslodavac obino regrutuje kadrove za poloaje u svojoj organizaciji.Pod kadrovima se podrazumevaju ljudi koji aktivno rade (kadrovi u funkciji) i oni koji se pripremaju za funkciju (kadrovi u pripremi za funkciju). Stopa zaposlenosti izraava procenat broja kadrova koji su zaposleni u odnosu na ukupan broj radno sposobne populacije.Stopa nezaposlenosti izraava procenat broja kadrova koji trae posao u odnosu na ukupan broj radno sposobnog stanovnotva. Kad je stopa nezaposlenosti visoka i mnogi ljudi su van posla, trite rada se opisuje kao labavo, to znai da poslodavci mogu lako da nau nove kadrove. Obrnuto, vrsto trite rada je ono u kome je stopa nezaposlenosti veoma niska i poslodavci imaju veliku tekou da nau nove radnike. Starosni minimum zasnivanja radnog odnosa u Republici Srbiji je 15 god. Nezaposlena lica su ona koja trenutno ne rade, ali su voljna da rade i aktivno trae posao (ILO). U Srbiji ima vie od 925.000 nezaposlenih, to ini 21.9% ukupno radnog sposobnog stanovnitva. vie od treine nezaposlenih je bez ikakve kvalifikacije vie od polovine eka na posao die od 2 godine veliki problem je visoka stopa nezaposlenosti mladih sa diplomom izmedju 26-30 godina, kao i starijih od 50 godina. Od ukupno zaposlenih: za platu radi 1.5 milion ljudi oko 500.000 radi u samostalnim delatnostima i oko 500.000 radi u poljoprivredi (20%)

U isto vreme radi poreenja u zemljama Evropske Unije nezaposleni ine 6,8 %, a u SAD ine 5,7%, a u Japanu ine 4,1% procenata od radno sposobnog stanovnitva. Razvoj plana kadrova Uporeivanje ponude i tranje Krajnja svrha plana kadrova je da se menaderima u organizaciji omogui da uporede ponudu raspoloivog kadra s potranjom koja je predviena. 30

Planiranje za manjkove Kad potranja premauje internu ponudu poslodavci obino idu na spoljno trite rada da regrutuju nove zaposlene. Ako se iz dugoronog plana vidi da e potranja brzo dostii maksimum i da e se zatim vratiti na poetni nivo, zapoljavanje novih kadrova na neodreeno vreme ne bi bilo mudro da se to ne bi dogodilo primenjuju se strategije za planiranje manjkova radne snage: zapoljavanje radnika na odreeno vreme i angaovanje radnika po ugovoru outsourcing-itava funkcija se preputa drugoj firmi.

Planiranje za vikove. Kad predvianja pokazuju da e interna ponuda premaiti potranju, poslodavci moraju da prave planove da smanje ponudu. Ako je problem uoen na vreme primenjuje se stratetgija za planiranje vika radne snage: downsizeing:planirano smanjenje broja zaposlenih u cilju poveanja konkurentnosti organizacije prevremeno penzionisanje:programi koji podstiu starije zaposlene da dobrovoljno napuste organizaciju. Planiranje sukcesije menadera Potreba za dobrim menaderima je kritina i stalna. Organizacije sve vie planiraju sukcesiju menadera jer su potrebne godine sistematskog pripremanja za stvaranje uspenog menadera. Planovi treba da se usmere na naroito vane poslove i da tano prepoznaju vetine koje se zahtevaju na ovim poslovima. Planiranje karijere Jasno postavljeni ciljevi karijere i svest o drugim mogunostima u okviru organizacije mogu da motiviu zaposlene da rade napornije na razvoju svojih vetina jer shvataju kako e se sadanji trud kasnije isplatiti. Spiralna putanja karijere ukljuuje jedan broj bonih pomeranja iz jedne funkcionalne oblasti u drugu. Sprovoenje i praenje plana kadrova daje nam odgovor na sledea pitanja: 31

Ko je odgovoran za rezultat? Da li je organizacija uspela da izbegne viak ili manjak radne snage? Koji delovi plana su bili uspeni, a koji ne? Kakav je bio uticaj plana na iskorienost radne snage?

4.2. Regrutovanje kadrova

Pravovremeno regrutovanje i zpoljavanje kvalitetnih kadrova smatra se jednim od najveih izazova savremenih organizacija. Poznato je da mnogim firmama hronino nedostaju talentovani i ambiciozni ljudi, pa nije nikakvo udo to je i interesovanje organizacije za privlaenje, zapoljavanje i zadravanje takvih kadrova uvek aktuelno. injenica je da za organizacije koje efikasno posluju i imaju dobru reputaciju na tritu ovi ciljevi nisu neostvarivi. Potrebe za ljudskim resursima u sutini mogu se zadovoljiti zapoljavanjem novih ljudi i razvojem potencijala postojeih kadrova. Opredeljenje organizacije za prijem novih ljudi obino je posledica proirenja poslova tehniko-tehnolokih unapreenja, odlivom postojee radne snage i dr. Regrutovanje porazumeva svaku aktivnost koju organizacija sprovodi sa osnovnim ciljem da se identifikuju i privuku potencijalni kandidati za posao. Cilj je zadovoljiti trenutne i budue kadrovske potrebe na najefikasniji i najefektniji nain. Efektivno regrutovanje obezbeuje da kompanija ima dovoljno ljudi sa pravim vetinama. Ko obavlja regrutovanje? U proces regrutovanja ukljuuje se menadment ljudskih resursa, kao i linijski menadment.Najvii menaeri se ukljuuju u proces regrutovanja za kljune poloaje u organizaciji. Tri kljuna podruja regrutovanja: kadrovske politike izvori regrutovanja karakteristike i ponaanja poslodavca

32

KADROVSKA POLITIKA

IZVORI REGRUTOVANJA

OSOBINE I PONAANJE POSLODAVCA

KARAKTERISTIKE KONKURSA

KARAKTERISTIKE KANDIDATA

IZBOR POSLA

Sl.5. Regrutovanje kadrova Proces regrutovanja: 1) Plan kadrova 2) Tekua vidljivost regrutovanja 3) Menader prijavljuje kadrovskom odeljenju potrebu za kadrovima 4) Kadrovski menader vri pregled opisa posla i specifikacije posla 5) Provera internih izvora (napredovanje, imenovanje) 6) Koriste se spoljni izvori 7) Proces selekcije 8) Praenje, ocena i vraanje na plan kadrova. Menader koji se naziva menaderom koji odluuje o zapoljavanju donosi konanu odluku o zapoljavanju, esto u konsultaciji sa drugim menaderima. Da bi pronaao pravog kandidata, specijalista za regrutovanje mora blisko da sarauje tokom itavog procesa sa menaderima koji odluuju o zapoljavanju. Kada se jedan poloaj popunjava interno, poloaj pojedinca koji je unapreen ili premeten ostaje upranjen. Ako se i ovaj poloaj popunjava interno pojavljuje se sledei upranjen poloaj i tako redom. Ovo pomeranje kadrova naziva se efektom talasa. Alternative regrutovanju 33

a) Korienje radnika na odreeno vreme koje nude agencije za zapoljavanje. Radnici na odreeno vreme su naroito korisni za pokrivanje perioda maksimalne tranje, posebno u nesigurnim ekonomskim uslovima, kad tranja moe naglo da opadne. Oni mogu da kotaju vie po satu rada, ali se plaaju samo za vreme koje stvarno rade. b) Davanje zaposlenog u najam je nain da se obezbede usluge pojedinaca za dui vremenski period nego to bi to bio sluaj s radnicima na odreeno vreme. Firma koja daje zaposlenog u najam regrutuje, zapoljava, obuava i nagrauje zaposlene, a organizacija koja ih unajmljuje obezbeuje radne uslove, neposredan dnevni nadzor i dunosti. c) Outsourcing funkcija se preputa drugoj firmi u potpunosti. Preputajui takve funkcije kao to su odravanje opreme, obezbeenje i kancelarijske usluge drugim firmama, time organizacija moe da obezbedi veu efikasnost jer ove usluge obavljaju profesinalci. Proporcija etve predstavlja broj kandidata koji su proli pojedinu fazu u procesu selekcije i uli u sledeu fazu u poreenju s poetnim brojem kandidata u svakoj fazi. Izvori regrutovanja kadra

EKSTERNI

DIREKTNI KANDIDATI

OGLASI

ELEKTRONSKO REGRUTOVANJE -KOMPANIJSKI WEB SAJTOVI -POSLOVNI SAJTOVI

INTERNI

OBJAVE POSLA BAZE PODATAKA PREPORUKE MENADMENTA

FAKULTETI I UNIVERZITETI

PRIVATNE AGENCIJE ZA ZAPOLJAVANJE

JAVNE AGENCIJA ZA ZAPOLJAVANJE

Sl.6. Izvori regrutovanja kadra Interno regrutovanje: Meu internim izvorima regrutovanja su sadanji zaposleni, prijatelji zaposlenih, bivi zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao u organizaciji. Eksterno regrutovanje: 34

Najee je formalno i podrazumeva traganje na tritu rada za kandidatima koji nisu imali nikakav prethodni dodir s organizacijom. Oni ukljuuju kole, fakultete, agencije za zapoljavanje, firme za pruanje usluga, sindikate, medijske izvore, profesionalne asocijacije i konkurenciju. Oglaavanje slobodnih radnih mesta Interno oglaavanje poslova-interno oglaavanje poslova, informacije o slobodnim radnim mestima se objavljuju na oglasnim tablama, u razliitim publikacijama koje su dotupne zaposlenima, na internetu, u okviru sajta firme ili na bilo koji drugi nain, kako i inae oragnizacija obavlja komunikaciju sa svojim zaposlenima.

Oglas za posao treba da bude: koncizan, ali da predstavlja taan opis posla atraktivan maksimalnom broju pravih kandidata pozitivan i da daje iskrenu sliku o organizaciji relevantan za posao i kandidata iskren legalan (u skladu sa zakonom).

Konkurs za posao treba da sadri sledee informacije: oragnizaciji (osnovna delatnost i lokacija) poslu (naziv radnog mesta, osovne dunosti i odgovornosti, kao i posebne karakteristike uslovima (specifini faktori koji su od uticaja na posao kvalifikacijima i iskustvu nagradama (plata, beneficije, mogunosti treninga, razvoj karijere) procesu prijavljivanja za posao (kako se prijaviti, kontakt osoba, kontakt telefon, i rok za prijavljivanje). Slepo oglaavanje. Kompanije se ne otkriva ve trai od kandidata da poalju svoje podatke na anonimni potanski pregradak. Kompanije se obino slue ovim metodom kad ne ele da konkurenti znaju da oni planiraju da se ire, kad ne ele da njihovi zaposleni znaju da e neko od njih biti zamenjen ili kad kao poslodavci uivaju lo ugled. 35

5. Selekcija kadrova

PREGLED PRIJAVA I REZIMEA ZA POSAO (biografija CV-a)

TESTIRANJE

INTERVJU

PROVERA REFERENCI

IZBOR KANDIDATA

Sl.7. Selekcija kadrova Za razliku od regrutovanja, kojim se trae i obezbeuju kandidati za posao, u broju veem od nedostajueg broja ljudi, selekcijom se utvruju njihovi kvaliteti i na osnovu dobijenih rezultata vri njihov odabir, radi prijema u radni odnos. Selekcija je proces u kojem se, primenom unapred utvrenih i standarizovanih metoda , pravila i tehnika, vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandidata kako bi se sa onima koji najvie odgovaraju zahtevima posla zasnovao radni odnos. Smatra se jednom od najznaajnijih aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Meutim, selekcija je neto vie od odabira najboljih. Utvrivanje i odabir potrebnih znanja, sposobnosti i vetina mogu se shvatiti i kao pokuaji usklaivanja onog to kandidat moe i eli da radi i onog to organizaciji treba. Selekciju ljudskih resursa trebalo bi posmatrati i kao proces usklaivanja organizacionih zahteva i individualnih potencijala.Ako izmeu njih ne postoji podudaranje dolazi do odbijanja kandidata i obrnuto, to su potencijali i zelje kandidata usklaeniji sa zahtevima posla, vea je verovatnoa da e kandidat biti primljen u radni odnos i da e biti uspean u svom poslu. Selekcija kadrova je: proces izbora pojedinaca koji imaju relevantne kvalifikacije da dobiju posao u organizaciji proces u kome organizacija odluuje ko e, odnosno ko nee ui u organizaciju

U emu je razlika izmeu regrutovanja i selekcije? Procesu selekcije predhode proces regrutovanja kadrova i proces planiranja kadrova. 36

Proces regrutovanja kadrova obuhvata: plan kadrova tekua vidljivost regrutovanja menader prijavljuje potrebu za kadrovima menadment ljudskih resursa vri pregled opisa i specifikaciju posla provera internih izvora koriste se spoljni izvori proces selekcije praenje i ocena, i vraanje na plan kadrova.

Proces planiranja kadrova obuhvata: analiza i ocena spoljnih i unutranjih sila razvoj predvianja ispitivanje tekuih poslova i zaposlenih razvoj plana kadrova plan karijere plan selekcije menadera njihovo praenje i sprovoenje

Kako tee proces selekcije kadrova? Posebna sluba za zapoljavanje u okviru menadmenta za ljudske resurse obino obavlja sledee aktivnosti: 1) Prijem kandidata 2) Intervjuisanje kandidata 3) Organizovanje testova 4) Sprovoenje istraivanja o istoriji kandidata 5) Organizovanje lekarskih pregleda 6) Rasporeivanje novih zaposlenih 7) Koordinacija praenja ovih kadrova 8) Sprovoenje intervjua pri odlasku iz organizacije 9) Voenje odgovarajuih evidencija i pisanje izvetaja. Prikaz procesa selekcije 37

Pojedinac dolazi u organizaciju i usmerava se u slubu za zapoljavanje u okviru kadrovskog odeljenja gde ga doekuje osoba zaduena za prijem. Neke organizacije sprovode vrlo kratak intervju da bi odredile da li je kandidat uopte kvalifikovan za posao.Zatim se kandidatu daje obrazac prijave koji treba da popuni. Popunjena prijava slui kao osnova za poetni intervju. Nakon ovog intervjua, pojedincu se moe rei da ne odgovara za posao za koji se prijavio. Ako je ocenjeno da kandidat ima minimum neophodnih kvalifikacija, on se moe uputiti na dubinski intervju ili testiranje. Ako je imao loe rezultate na testiranju ili ako je kroz dubinski intervju ocenjeno da kandidat ne odgovara zahtevima posla, on e verovatno biti odbijen. Pod pretpostavkom da je kandidat proao sve testove i da je ostavio dobar utisak na dubinskom intervjuu, pristupa se ispitivanju njegove istorije i referenci. Ako je povratna informacija povoljna, od kandidata se moe traiti da obavi lekarski pregled. Zavisno od rezultata lekarskog pregleda, on moe biti odbijen ili e mu se ponuditi zaposlenje. Projektovanje obrasca prijave za posao Mora se obratiti panja kako na sadraj tako i na formu ovog obrasca. Podaci koji se mogu traiti su: 1) Lini podaci (ime i prezime, adresa, broj telefona, brani status, datum roenja, mesto roenja, nacionalnost, naziv posla za koji se prijavljuje, izvor regrutovanja) 2) Obrazovanje (zavrene kole: nazivi i datumi, zavreni kursevi) 3) Podaci o prethodnom radu (imena i adrese svih prethodnih poslodavaca, datumi zapoljavanja, naziv posla, opis glavnih dunosti, iznos poslednje plate, razlog za odlazak) 4) Interesovanja u slobodnom vremenu 5) Razno (zdravstveno stanje, vozaka dozvola, dunosti u zajednici, beleka o dokumentima uz prijavu) Test kiselosti je da li je informacija nuna za ocenu podobnosti kandidata za posao ili je namenjena za neku drugu svrhu. Rezimea Rezime (curriculum vitae) se moe koristiti umesto obrasca prijave za posao i mora se testirati na isti nain. Rezimea sadre samo one podatke koje kandidati ele da daju. Reference Reference se pojavljuju u etiri glavna oblika: 38

1) Netraena svedoanstva kandidat moe, iako se to ne trai od njega da tvrdi da je njegov bivi poslodavac posvedoio da je on valjan i mudar i da iz njega izbija potenje. 2) Preporuke kad kandidat ponudi preporuke ili navede imena i adrese ljudi i kompanija kojima se budui poslodavac moe obratiti za potrebne informacije, s njima se moe stupiti u kontakt putem pisama ili telefonom. 3) Potvrda o razlozima za otputanje. Testovi za selekciju kadrova To nije alternativa za intervju: testovi treba da pomognu da ocenimo ta kandidat moe da radi dok bi intervju trebalo da prui odgovor na pitanje koliko je on voljan da radi. Testiranje se moe sprovesti pre ili posle intervjua. Testovi su standardizovani u pogledu sadraja, izraunavanja rezultata i sprovoenja. Testovi izvrenja Koriste se za merenje specifinih vetina koje se zahtevaju za obavaljanje posla. Testovi znanja Ovi testovi se projektuju da bi se ocenilo ta kandidat zna o predmetu koji je relevantan za posao.

Testovi sposobnosti Projektuju se da bi se ocenilo da li kandidati imaju osnovne sposobnosti da razviju posebne vetine i znanja u budunosti. 1) Testovi opte sposobnosti Testovi mentalne sposobnosti i opte inteligencije se iroko koriste u selekciji kadrova. 2) Testovi sposobnosti uenja Pokuaj vraanja merenju aktuelnog izvrenja a ne sposobnosti za koju se misli da je osnovna za ovo izvrenje. Treba da razree dilemu kako da se meri izvrenje nekoga ko jo nije nauio kako da obavlja zadatak. Testovi inteligencije 39

U izvesnom smislu ovi testovi su vrsta testova sposobnosti, ipak se pojavljuju kao posebna kategorija zbog sloene ali fundamentalne prirode sposobnosti koju ispituju. Testovi linosti Linost je sloena mrea inilaca koji odraavaju celinu prirode jedne osobe. Najpoznatiji su mrlja od mastila, test tematske apercepcije (TAT), Ketelov test. Pouzdan test je onaj koji proizvodi konzistentne rezultate kad se ponovi vie puta. Intervju za selekciju kadrova Intervju je najee korieno sredstvo za selekciju kadrova.intervju sa kandidatom obino vode kadrovski menaderi, kao i osoba koja e neposredno biti nadreena kandidatu, ako dobije posao.Ako vie osoba treba da obavlja intervju sa kandidatom onda se organizuje panel intervju.Sutina panel intervjua je da se angauje vie lica koja su predviena da uestvuju u prijemu za razgovor sa kandidatom odjednom. Svrha intervjua da se pronae najbolja osoba za posao da obezbedi da kandidati razumeju ta posao ukljuuje,kakve su mogunosti za napredovanje u karijeri, i druga bitna pitanja. da prui najbolju moguu sliku o orgnizaciji da ponudi fer tretman svim kandidatima, bez obzira da li e dobiti posao ili ne.

Da bi intervju bio korektno sproveden postoje odreene preporuke-saveti kako da se on vodi: odluite se ta traite od kandidata pripremite se za intervju nemojte oteavati situaciju kandidatu pratite listu pitanja koju ste sastavili paljivo sluajte ta kandidat govori pravite beleke ljubazno zavrite intervju

Tri su osnovna elementa dobrog intervjuisanja: 1) Kontakt 40

Dok se ne uspostavi kontakt prisan odnos- s ispitanikom, teko ete ga nagovoriti da govori. Ako ne govori, neete saznati nita. 2) Sadraj

Kad jednom ispitanik pone da govori, mora se promisliti o tome to je on rekao da bi se videlo kako se on odnosi prema onome to ispitiva eli da zna.postoji, dakle, proces varenja na strani ispitivaa. 3) Kontrola

Od presudne je vanosti da se zadri kontrola nad intervjuom i da se razgovor vodi u eljenom pravcu. Ispitiva moe da usvoji strategiju zajednikog reavanja problema. To znai, prvo, da na intervju treba gledati kao na priliku da se pomogne kandidatu da prepozna svoje dobre i loe strane u odnosu na posao i, drugo, da treba raditi s kandidatom da bi se utvrdilo da li se njegove slabe strane mogu umanjiti, a dobre maksimizirati to bi mu omoguilo da obavlja posao na obostrano zadovoljstvo. Ocenjivanje informacija Greka slinosti postoji kad se ispitivai naklonjeni kandidatima koji imaju sline hobije, interesovanja ili poreklo. Do greke kontrasta dolazi kad se nekoliko kandidata intervjuie uzastopce, pri emu ocenjivai tee da uporeuju svakog kandidata s prethodnim, a ne s apsolutnim standardom. Do greke prvog utiska dolazi kad ispitivai tee da stvore prvi utisak o kandidatu prilino brzo na osnovu pregleda prijave za posao ili odmah na poetku intervjua. Halo efekat se pojavljuje kad se ukupni utisak koji ispitiva ima o kandidatu ili jaka impresija koju ima o pojedinoj dimenziji proiruje na ocenjivanje drugih obeleja. Vrste intervjua 1) U nestruktuisanom intervjuu pitanja se ne planiraju unapred i intervju s razliitim kandidatima moe da pokrije sasvim razliite oblasti iz prolosti, stavova ili buduih planova kandidata. Ovi intervjui nisu pouzdani i retko kad su validni. 2) Polustruktuisani intervjui ukljuuju neto planiranja na strani ispitivaa ali i fleksibilnost u tome ta e ispitiva tano pitati kandidata. Ispitiva planira svoje ciljeve u odnosu na ono to se nada da e saznati o kandidatu, a zatim koristi pristup kupe da bi izmamio ovu 41

informaciju. Kupa je mini intervju o pojedinom pitanju, kao to je poslednji posao kandidata, stav prema radu u grupi ili vojniko iskustvo. Svaka kupa se uvodi pomou veoma irokog pitanja, nakon ega slede specifinija pitanja o pojedinim aspektima teme.

3) Struktuisani intervju je najpouzdaniji. Ovde su sva pitanja planirana unapred i postavljaju se svakom kandidatu po istom redu. 4) Situacioni intervju podrazumeva tri vrste pitanja koja se postavljaju kandidatima. Prva su situaciona ili hipotetika pitanja. Ispitiva pita kandidate ta bi radili u pojedinoj situaciji na poslu. Druga vrsta pitanja ukljuuje znanje o poslu, definisanje pojmova, objanjavanje procedura ili ispoljavanje vetina. Poslednja grupa pitanja je usmerena na voljnost kandidata da se povinuje zahtevima posla, kao to su rad po smenama, putovanje na posao ili fiziki zahtevi rada. 5) Intervju za opisivanje ponaanja polazi od pretpostavke da je prolo izvrenje najbolji predskaziva budueg ponaanja u slinim okolnostima. 6) Stres intervju treba da izazove anksioznost kod kandidata da bise videlo kako on reaguje pod pritiskom. Ovde ispitiva zauzima izuzetno agresivan i uvredljiv stav. Praenje procesa selekcije O uspesima i neuspesima procesa selekcije moe se voditi evidencija u obliku karte koja je poznata kao Gelermanova mrea. Kandidati koji su primljeni na posao dele se u dve kategorije: oni za koje se predvialo da e biti dobri izvrioci i oni za koje se predvialo da e biti loi izvrioci. Aktuelno izvrenje se takoe deli na ove dve iste kategorije visokog i niskog izvrenja.

42

6. Orijentacija i trening kadrova

6.1. Orijentacija
Orijentacija predstavlja uvoenje novozaposlenog u organizaciju i ima za cilj da se on upozna s kompanijom i s poslom i da mu pomogne da se osea ugodno. Trening je bilo koja aktivnost uenja usmerena na sticanje sprecifinih znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla ili zadatka. ta je orijentacija i emu slui? Orijentacija je vrsta treninga napravljena sa ciljem da pripremi novozaposlene da efektivno obavljaju svoj posao, naue o organizaciji i uspostave radne odnose. Proces orijentacije ima nekoliko vanih ciljeva. Opti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu osnovna znanja o svom novom radnom okruenju. Drugi cilj je da pojaa interpesonalnu privlanost orijentacija treba da olaka ulazak zaposlenog u radnu grupu. Orijentacija i trening su prirodni nastavak procesa selekcije.Njima se novozaposleni uvodi u posao, upoznaje sa novom sredinom i pravilima ponaanja u njoj, i stvaraju neophodni preduslovi za njegovo osposobljavanje za samostalni rad.Osim toga, kroz proces orijentacije stie se potpunija predstava o njegovim znanjim, sposbnostima, vetinama i drugim potencijalima, kako bi se definisali uslovi, sadraj i ciljevi njegove daljne obuke. Odgovornost za orijentaciju U malim organizacijama nadzornik ili menader je potpuno odgovoran za orijenticiju novozaposlenog. U velikim organizacijama sa mendmentom ljudskih resursa, menaderi, nadzornici treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih. Efektivan sistem orijentacije novozaposlenih ukljuuje: pripremanje za novozaposlenog odreivanje ta novozaposleni treba da zna odmah indukcioni trening 43

preliminarno ocenjivanje potreba za treningom probni period ocenjivanje i praenje orijentacije.

6.2. Trening

PROCENA POTREBA ZA TRENING OBEZBEDITI SPREMNOST ZA TRENING

IZ KOJIH FAZA SE SASTOJI TRENING?

PROGRAM TRENINGA: CILJEVI TRENERI METODE POVRATNE INFORMACIJE

IZVRENJE TRENINGA

REZULTATI TRENINGA

Sl.8. Faze treninga Indukcioni trening Ovo je vano sredstvo za uvoenje novozaposlenog u politike i prakse kompanije. Standardna lista za proveru indukcije sadri sledee stavke: 1) Obilazak zgrade i prostorija 2) Informacije o organizaciji 3) Informacija o uslovima zapoljavanja 44

4) Informacija o poslu 5) Upoznavanje s ljudima 6) Pitanja oblaenja i opreme Razlika izmeu vetina i znanja navedenih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje novozaposleni naziva se jazom treninga. inioci koji utiu na kvantitet i kvalitet treninga i razvoja ukljuuju: 1) Stepen promena u spoljnom okruenju 2) Stepen unutranjih promena 3) Raspoloivost potrebnih vetina meu postojeim kadrovima 4) Mera u kojoj organizacija podrava ideju o internom razvoju karijere 5) Odnos menadmenta prema treningu kao sutinskom delu ekonomskog uspeha 6) Mera u kojoj menadment vidi trening kao inioca motivacije u radu 7) Znanje i vetine onih koji su odgovorni za sprovoenje treninga Obrazovanje emo shvatiti kao dugoronu aktivnost uenja koja ima za cilj da pripremi pojedinca za razliite uloge u drutvu: kao graanina, radnika i lana porodice. Obrazovanje je usmereno prvenstveno na pojedinca i njegove potrebe,a zatim na zajednicu kao celinu, odnosno na drutvene potrebe.

ANALIZA ORGANIZACIJE RAZLOZI ZA PROCENU ISHOD LICNA ANALIZA ANALIZA CILJA

KOME JE POTREBAN TRENING?

STA IM JE POTREBNO ZA OBUKU?

Sl.9. Utvrivanje potreba za treningom Trening se moe shvatiti kao bilo koja aktivnost uenja koja je usmerena na sticanje specifinih znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla ili zadatka, ovde je fokus na poslu ili zadatku. Dakle re je o organizovanom i programiranom uvebavanju, usavravanju i 45

prilagoavanju odreene fizike ili intelektualne aktivnosti, odnosno karakteristike.Rezultati treninga najee se ogeldaju u promenama specifinih znanja, sposobnosti, vetina, stavova ili radnog ponaanja. Da bi trening bio uspean i za organizaciju, a za zaposlene koristan treba ga uskladiti sa potrebama posla. Razvoj se odnosi na aktivnost uenja koja je usmerena prema buduim, a ne sadanjim potrebama i koja se vie zanima za napredovanje u karijeri nego za neposredno izvrenje. Trening moe da doprinese vioj produktivnosti, smanjivanju greaka, veem zadovoljstvu i nioj fluktuaciji. Uenje je je relativno stalna promena ponaanja koja se dogaa kao rezultat prethodne prakse ili iskustva.Uenje je proces sticanja znanja i vetina, neophodnih za uspeno obavljanje odreenih poslova.Ostvaruje se kroz obrazovanje i praksu, kao rezultat uenja, javlja se relativno trajna promena ponaanja na poslu.Zato se o rezultatima uenja moe zakljuivati samo na osnovu promene ponaanja, tj.u pogledu poveanja odgovornosti prema radu, poveanju rezultata rada, korektnijeg odnosa prema svojim kolegama i drugo. Modelovanje je najjednostavniji nain na koji ljudi ue, ali moe biti i najbolji. To je prosto kopiranje neijeg ponaanja. Veina programa treninga ne koristi prednosti modelovanja. Mentorstvo je jedan oblika modelovanja u kome novozaposleni ui na osnovu primera iskusnog lana organizacije.

Pojaavanje Pojam pojaavanja zasnovan je na zakonu uzronosti: ako je ponaanje pozitivno nagraeno, ono e se verovatno ponoviti. Obezbeivanje pozitivnih nagrada za izvesna ponaanja naziva se pozitivnim pojaavanjem. Nagrade (pojaavanja) koje pojedinac prima mogu biti spoljne i unutranje. Modifikacija ponaanja iri pristup treningu, poznat kao modifikacija ponaanja, razvijen je na osnovu pojma pojaavanja. On se temelji na bihejvioristikim teorijama o uenju. etiri strategije ponaanja su: 1) Pozitivno pojaavanje postoji kad pojedinac dobije eljenu nagradu. 46

2) Negativno pojaavanje se dogaa kad se pojedinac ponaa na odreeni nain da bi izbegao neeljene nagrade. 3) Kanjavanje je sredstvo pomou koga se osoba odbija od neeljene radnje. 4) Gaenje se odnosi na situaciju kad nema nikakve reakcije na ponaanje pojedinca. Spremnost zaposlenih za trening 1) Kombinacija karakteristika zaposlenog i pozitivne radne sredine koja dozvoljava primenu treninga. 2) Neophodne karakteristike zaposlenog ukljuuju: a. Sposobnost da naue odreenu materiju b. Povoljne stavove prema treningu c. Motivaciju za uenje 3) Pozitivno radno okruenje je okruenje koje podstie uenje. Sistematski pristup treningu On obino sledi logini redosled aktivnosti koje zapoinju odreivanjem politike treninga i izbora da se ona ostvari, ustanovljenjem organizacije treninga, nakon ega sledi utvrivanje potreba za treningom,plan treninga, sprovoenje treninga i ocenjivanje treninga. Politika treninga Obino je ukljuena u politike koje se odnose na ljudske resurse. Ona predstavlja izjavu o tome ta organizacija namerava da uradi u odnosu na razvoj svojih zaposlenih. Uloge trenera u organizacijama Uloga se vie odnosi na stil izvrenja nego na sam posao. Uloga je rezultat interakcije izmeu dunosti koje posao pretpostavlja, linih svojstava nosioca posla, vrednosnog sistema organizacije i prirode spoljnog okruenja organizacije. Dve glavne dimenzije trenerovih opaanja su: 1) stav trenera prema treningu (tradicionalistiki i intervencionalistiki) 2) Odgovor trenera na promenu koji se izraava bilo kroz odravanje prvobitnog stanja bilo kroz doprinos organizacionoj promeni. 47

Postoje etiri idealna tipa trenera: 1) Staraoci koji koriste tradicionalistiki pristup (usmeren na trenera) u okviru sistema koji se prihvata kao stabilan 2) Pedagozi koji koriste tradicionalistiki pristup uenju ali prihvataju potrebu za promenom 3) Evangelisti koji rade u granicama postojeih sistema i procedura ali usvajaju pristup usmeren na polaznika treninga 4) Inovatori koji opaaju da su organizacija i proces uenja podloni promeni i preuzimaju ulogu katalizatora. Izvori potreba za treningom zaposlenih su: zahtevi posla i zahtevi za organizacionom promenom. Vetine se mogu podeliti najmanje na tri iroke kategorije: 1) Manuelne ukljuuju korienje ruku u kombinaciji s drugim ulima da bi se izvrili odreeni zadaci 2) Socijalne odnose se na nastojanje linosti da ostvari uticaj na druge 3) Intelektualne obuhvataju vie modane aktivnosti u analiziranju stvari i pronalaenju smisla. Postoje dve glavne kategorije vetina: 1) iroko zasnovane, prenosive vetine, kao to su vetina reavanja problema i vetina komunikacije; ovo su primarne vetine i ine osnovu za razvoj drugih vetina 2) Specifine, neprenosive vetine, kao to je vetina upravljanja odreenom procedurom. Sistematsko istraivanje ili analiza potreba za treningom ukljuuje sledee faze: 1) Priprema 2) Prikupljanje podataka 3) Interpretacija podataka 4) Preporuke 5) Plan aktivnosti Najei izvori relevantnih podataka za istraivanje potreba za treningom su: 1) Zabeleeni podaci 2) Intervjui 3) Upitnici 48

4) Posmatranje 5) Testovi sposobnosti 6) Grupna diskusija Plan treninga je sistematina izjava o ciljevima treninga i sredstvima da se ovi ciljevi ostvare i mere. Plan moe da obuhvati organizaciju u celini ili samo jedan njen deo.Plan treninga zaposlenim otkriva ta e nauiti, a organizacija na osnovu njega moe meriti, da li je trening zadovoljio postavljene ciljeve.Plan treninga obino sadri sledee stavke: 1) Programski ciljevi opta izjava o tome ta je cilj treninga 2) Ciljne grupe lanovi organizacije kojima je trening namenjen 3) Ciljni brojevi procena verovatnih brojeva zaposlenih koji e biti ukljueni 4) Sadraji programa 5) Ocenjivanje programa 6) Administracija i trokovi 7) Kadrovi zadueni za trening Trening treba zaposlenima da: 1) omogui zaposlenima da poveu trening sa poslom koji obavljaju 2) omogui zaposlenima da sami primene i uvebaju ono to su nauili 3) obezbedi povratne informacije 4) omogui zaposlenima da zapamte sadraj treninga. Ciljevi su izjave o specifinim zahtevima i rezultatima treninga. Ciljevi teninga treba da obuhvate 3 komponente: ta se od zaposlenog oekuje da radi prihvatljivi nivo izvrenja uslovi pod kojima se od zaposlenog oekuje da primeni ono to je nauio tokom treninga.

Metodi treninga Obino je re o sredstvima kojima nameravamo da prenesemo informaciju, ideje, vetine, stavove i oseanja na polaznika. Metodi su presudni za uspeh trenera. Obino se dele na one koji se koriste na poslu (instrukcija na poslu, uenje od iskusnih kolega, treniranje/savetovanje na poslu, pozajmljivanje i specijalni projekti) i one koji se koriste van posla. 49

Programirane instrukcije predstavljaju takav oblik treninga u kome se unapred odreena tema deli na manje, diskretne korake i briljivo organizuje u logike celine koje polaznici mogu lako da naue, pri emu se svaki korak zasniva na prethodnom. Kod analize sluaja daje se opis realne ili fiktivne situacije i od polaznika se trai da predloe odgovore na jedan broj praktinih i teoretskih pitanja. Instrukcija na poslu je motod koji se koristi za manuelne i neke slubenike poslove gde polaznik sistematski dobija instrukcije u kljunim procesima od kvalifikovanog instruktora. Treniranje je metod treninga menadera u kome menader kroz neposrednu diskusiju i voenje pomae kolegi da rei problem ili da bolje uradi zadatak. Pozajmljivanje je metod u kome se zaposleni pozajmljuje drugoj organizacionoj jedinici na odreeno vreme da bi preneo svoja iskustva ili da bi stekao nova. Ocenjivanje treninga je pokuaj da se pribavi informacija o efektima programa treninga i da se proceni vrednost treninga.Obino u okviru ocenjivanja treninga teimo da odgovorimo na sledea pitanja: zadovoljstvo zaposlenih treningom (da li se trening svido zaposlenima?) nove vetine i steena znanja ( da li je zaposleni neto nauio?) transfer treninga ( da li zaposleni moe da koristi na radnom mestu ono to je nauio na treningu?) poboljanje izvrenja posla ( da li je dolo do poboljanja uinka?)

Tri su najea naina kojima se ocenjuju efekti treninga: 1) Merenje nakon treninga 2) Merenja pre i posle treninga 3) Merenje pre i posle treninga sa kontrolnom grupom

50

7. Vrednovanje kadrova
Vrednovanje je proces pomou koga se procenjuje doprinos zaposlenog organizaciji u odreenom periodu. Povratna informacija o vrednovanju omoguava zaposlenima da saznaju kako su radili u poreenju sa standardima organizacije. Vrednovanje i povratna informacija mogu biti neformalni, kad nadreeni sluajno komentarie dobro ili loe izvrenje podreenog. Formalni metod je godinji pregled izvrenja u kome nadreeni ocenjuje izvrenje svakog zaposlenog koristei jedan od zvaninih metoda vrednovanja.

Proces vrednovanja kadrova

NAVESTI RELEVANTNE ASPEKTE PROCESA

PROCENA UINKA

RESAVANJE PROBLEMA

OBEZBEDITI POVRATNE INFORMACIJE

NAGRADE

Sl.10. Proces vrednovanja kadrova Funkcije vrednovanja izvrenja: 1) Vrednovanje izvrenja slui kao sredstvo za razvoj zaposlenog (podaci za vrednovanja mogu da se iskoriste da bi se ukazalo zaposlenima na mogunosti poboljanja njihovog rada) 2) Vrednovanje izvrenja kao upravljako sredstvo (koristi se za povezivanje nagraivanja s izvrenjem i za ocenu efikasnosti kadrovskih politika i praksi). Samoupravljaki timovi. Kad timovi rade efektivno, oni upravljaju sami sobom. Nema nadzornika koji bi vrednovao rad zaposlenih. Tim je odgovoran za zapoljavanje, otputanje i vrednovanje svojih lanova. Timovi su odgovorni kako za vrednovanje svojih lanova tako i za prilagoavanje postojeeg sistema potrebama tima. 51

Ko najee vri vrednovanje? 1) Nadreeni vrednuje podreene (zasniva se na pretpostavci da je menader

najkvalifikovanija osoba koja moe realno, objektivno i poteno da oceni izvrenje podreenog. Jedinstvo nareivanja znai da svaki podreeni treba da ima samo jednog nadreenog) 2) Podreeni vrednuje nadreene (najbolji primer su univerziteti gde studenti vrednuju rad profesora) 3) Vrednovanje od strane kolega (Retko se koristi u obliku grupnog sastanka. Ovo vrednovanje je najbolje sprovesti sabiranjem individualnih ocena.) 4) Spolji izvori-klijenti, potroai, dobavljai i drugi. 5) Samo ocenjivanje 6) Ocenjivanje iz vie izvora 360 stepeni 7) Kombinovani metod Principi dobrog sistema vrednovanja 1) Validnost. Mera je konstruktivno validna ako tano meri ono to tvrdi da meri, odnosno ako tano meri apstraktna svojstva koja nisu neposredno osmotriva, kao to su kreativnost, inteligencija i druge osobine linosti. Mera ima sadrajnu validnost ako meri sve vane delove ovog apstraktnog svojstva i to ini na reprezentativan nain. Relevantna mera procenjuje one strane izvrenja koje su stvarno vane za odreivanje efektivnosti posla. Mera nije nepotpuna ako meri sve vane strane izvrenja. Mera nije zagaena ako izbegava ocenjivanje drugih svojstava osim izvrenja. 2) Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivaa je najbitniji tip pouzdanosti za vrednovanje izvrenja. Ona je visoka kad se dva ili vie ocenjivaa slau oko izvrenja zaposlenog, a niska kad se ne slau. 3) Nepristrasnost. Princip nepristrasnosti ima dve komponente. Prva se odnosi na pravinost, a druga na subjektivnost suenja koje jedna osoba ini o drugima. Vrednovanje je nepristrasno ako je pravino prema svim zaposlenima bez obzira na ljihovu rasu, pol, nacionalno poreklo, hendikepiranost itd. 4) Praktinost. Sistem vrednovanja mora da bude relativno lak za upotrebu i mora da bude prihvaen kako od radnika tako i od menadera.

52

Sl.11.

Greke ocenjivanja su: a. Greka obzirnosti (kad ocenjivai daju zaposlenima pozitivnije ocene nego to zasluuju) b. Greka strogosti (kad ocenjivai vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego to je njihovo stvarno izvrenje) c. Greka sredinje tendencije ( kad ocenjivai vrednuju zaposlene oko srednje vrednosti na skali izvrenja) d. Greka halo efekta (nastaje zbog tenje ocenjivaa da svoja opta oseanja prema pojedincu prenese na ocenjivanje njihovog izvrenja) Sheme su proste mentalne kategorije koje pojedinac koristi da organizuje informaciju i klasifikuje ljude.

53

Sl.12. Primer sistema vrednovanja vozaa jedne velike firme Vrste sistema vrednovanja: 1) Vrednovanja zasnovana na osobinama. Koriste se za ocenu linosti ili linih osobina zaposlenih, kao to su njihova sposobnost za donoenje odluka, lojalnost kompaniji, vetine komunikacije ili inicijativnost. Ovde je re o tome kakva je neko osoba, a ne ta on stvarno radi. 2) Vrednovanja zasnovana na ponaanju. Ovde se vrednuje ono to zaposleni radi na poslu. 3) Vrednovanja zasnovana na rezultatima. Ovaj pristup ima u vidu krajnje rezultate. Metodi vrednovanja izvrenja: 1) Objektivne mere se tipino zasnivaju na merenjima fizikih ostvarenja. a. Mere proizvodnje. Ukljuuju izraunavanje broja jedinica proizvoda koje je zaposleni proizveo ili broja proizvedenih neispravnih jedinica ili nekog drugog kvantitativnog indeksa proizvodnje. Mere proizvodnje su prikladne kad zaposleni proizvodi merljivi, fiziki proizvod. b. Mere prodaje. Izvrenje prodaja se obino meri dinarskom vrednou obavljenih prodaja u datom periodu vremena. Obino se odreuje minimum prihvatljivog nivoa prodaja, a izvrenje preko tog nivoa se vrednuje vie. c. Kadrovski podaci. Informacija iz kadrovskog dosijea zaposlengo se ponekad koristi za ocenjivanje izvrenja. Ove mere ukljuuju takve pojedinosti kao to su broj i duina 54

odstustvovanja s posla, broj zakanjavanja na posao i broj ukora i disciplinskih mera preduzetih protiv pojedinca. d. Testovi izvrenja. To su primeri rada ili simulacije u standardizovanim uslovima. e. Mere izvrenja poslovne jedinice. Koriste se za vrendovanje izvrenja menadera koji stoje na elu odreene poslovne jedinice. 2) Subjektivne mere se koriste za ocenjivanje osobina, ponaanja ili rezultata. a. Komparativne procedure 1. Rangiranje. Kad se koristi rangiranje, zaposleni se uporeuju neposredno jedan s drugim od najboljeg do najgoreg. 2. Poreenja parova. Ovde se formiraju svi mogui parovi zaposlenih. Ocenjiva treba da oceni koji pojedinac u svakom paru je bolji izvrilac. Rang zaposlenog se odreuje time koliko je puta pojedinac izabran kao bolji u paru. Formula za broj moguih parova zaposlenih je [n(n-1)]/2, gde je n broj zaposlenih. 3. Prinudna distribucija . Ocenjiva mora da smesti odreeni procenat zaposlenih u svaku od kategorija izvrenja (nezadovoljavajui, zadovoljavajui, dobri i odlini). b. Apsolutni standardi. 1. Grafike skale za ocenjivanje . Ocenjiva vrednuje zaposlenog u odnosu na svaku od nekoliko dimenzija izvrenja, koristei kontinuum sa jasno definisanim takama na skali. Takama na skali mogu se dodeliti rezultati, a ukupan rezultat zaposlenog moe se raunati sabiranjem ocena svih ocenjenih dimenzija. 2. Teinske kontrolne liste . Ocenjivau se daje lista obeleja ili ponaanja koja su u vezi sa poslom i od njega se trai da proveri stavke koje su tipine za svakog pojedinca. Strunjaci daju teine dobrog, odnosno loeg ponaanja i te teine se sabiraju da bi se dobila ukupna ocena izvrenja zaposlenog. Jedna varijanta ove tehnike je sistem prinudnog izbora. U ovom sistemu stavke se uparuju i u svakom paru ocenjiva mora da izabere onu stavku koja je vie karakteristina za zaposlenog. 3. Tehnika kritinih dogaaja . U ovom sluaju ocenjiva vodi dnevnik za svakog zaposlenog, beleei ona izvrenja koja su naroito efektivna ili neefektivna. Na kraju procesa vrednovanja, dnevnik se koristi za ocenu izvrenja.

55

Proces davanja povratnih informacija Za intervju o rezultatima vrednovanja menaderi moraju: biti dobro pripremljeni, obezbediti odgovarajui ambijent za sastanak, izabrati neku neutralnu lokaciju za sastanak, omoguiti zaposlenog da se dobro pripremi, zamoliti zaposlenog za samoocenjivanje pre sastanka. U toku intervjua o rezultatima vrednovanja menaderi se mogu odluiti za jedan od tri pristupa: a. pristup kai i prodaj menader saopti zaposlenima ocene, a zatim objasni razloge takvog ocenjivanja b. pristup reavanja problema u kome menader i zaposleni rade zajedno na tome kako da ree probleme koji postoje u izvrenju zaposlenog c. pristup kai i sluaj menader saopti zaposlenom ocenu i zatim dopusti zaposlenom da prikae svoje vienje problema Upravljanje pomou ciljeva Sistem voenog samoocenjivanja nazvan upravljanje pomou ciljeva koristan je u ocenjivanju menadera. Upravljnje pomou ciljeva ukljuuje tri koraka: 1) Zaposleni se sree sa svojim nadreenim i dogovara se o skupu ciljeva koji treba da se ostvare u odreenom periodu. Ciljevi treba da budu merljivi. 2) Kroz ovaj period prati se napredovanje prema ciljevima, mada se zaposlenom obino ostavlja sloboda da odlui kako e ostvariti ciljeve 3) Na kraju predvienog perioda, zaposleni i nadreeni se ponovo sreu i ocenjuju da li su ciljevi ostvareni i zajendo odluuju o novom skupu ciljeva. Tri kljune pretpostavke nalaze se u osnovi upravljanja pomou ciljeva: 1) Ako se zaposleni zaista ukljuen u planiranje i postavljanje ciljeva, moe se oekivati vii nivo njegovog angaovanja i izvrenja 2) Ako je ono to zaposleni treba da ostvari jasno i precizno definisano, zaposleni e lake ostvariti eljene rezultate. 3) Ciljevi izvrenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definiu rezultate. Odluivanje je najvanija aktivnost menadera. Svaki menader treba da bude ekspert u svojoj oblasti, ali svaki ekspert ne mora nuno da bude i menader. Situaciono-kompleksna analiza menadera moe se odrediti na sledei nain: ne ocenjuje se ni linost menadera na osnovu osobina linosti, niti njegov rad na osnovu rezultata rada, ve linost 56

menadera na radu, u konkretnoj upravljakoj situaciji. Kod ocene kompetentnosti menadera za donoenje strategijskih odluka fokus mora suziti na tri grupe osobina za koje se smatra da mogu biti u korelaciji sa pomenutom kompetentnou: 1) Osobine lidera 2) Strunost 3) Kompetentnost na nivou problema.

57

8. Nadoknade i nagrade
8.1. Nadoknada
Nadoknada zaposlenim nudi specifina ponaanja koja su potrebna organizaciji da bi ostvarila svoje ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge. Uzeti zajedno, novac, robe i/ili usluge koje poslodavac obezbeuje zaposlenima ine nadoknadu. Iz perspektive poslodavca nadoknada predstavlja mono sredstvo za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Nadoknada ima znaajan uticaj na organizaciju (utie na stavove i ponaanje zaposlenih, utie na vrste zaposlenoh koje organizacija privlai i zadrava, moe da uskladi interese zaposlenih sa organizacionim ciljevima i posmatra se kao znak statusa i uspeha). Na osnovu ovoga moemo tvrditi da nadoknada predstavlja znaajan utroak za organizaciju. Vrste nadoknade 1) Direktna nadoknada moe se nuditi koristei tri vrste davanja: a. Plaanje se odnosi na nadnice i plate koje zaposleni primaju b. Nagrade su oblici nadoknade kao to su bonusi, provizije i planovi udela u profitu 2) Indirektna nadoknada a. Beneficije kao to su zdravstveno i penziono osiguranje i plaeni godinji odmor. Odgovornost za nadoknade Menadment ljudskih resursa obino uspostavlja i adminitrira sistem nadoknade u organizaciji, tako to sprovode ocenjivanje poslova i radnih zadataka i vre istraivanja nadoknada koje daju organizacije u istoj indutriji da bi odredili nivo nadoknada za svoje zaposlene. Operativni menaderi pokuavaju da usaglase napore zaposlenih sa nagradama koristei smernice dobijene od menadmenta ljudskih resursa.

58

Pitanja sa kojima se organizacjie suoavaju kada je u pitanju visina nadoknada jesu pravednost (jednakost) odnosno stepen javnosti, odnosno tajnosti informacija vezanih za nadoknadu. Kada govorimo o jednakosti u sutini mislimo na internu jednakost (da li su plate fer u pogledu relativne vrednosti svakog posla za organizaciju?), odnosno eksternu jednakost ( da li su nadoknada koje daje organizacija fer u poreenju sa visinom nadoknada van organizacije?). I svakako od vitalnog znaaja kada govorimo o nadoknadama jeste individualna jednakost, a to znai da li je plata svakog pojdinca fer u poreenju sa platom drugih zaposlenih, koji obavljaju isti ili slian posao. Determinante koje odreuju nivo i strukturu nadoknade Planiranje, sprovoenje i odravanje sistema nadoknade pretpostavlja razmatranje nekoliko inilaca. Ovi inioci se mogu grupisati u sledee oblasti: osnove nadoknade, sindikati, spoljne sile, zakonski okvir, aspekti ponaanja i administracija. Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produktivnost i kombinacija vremena i produktivnosti. 1) Vreme. Uobiajeno sredstvo plaanja zasnovano na vremenu je plaanje po fiksnoj stopi za svaki sat rada. Nadnice su plaanja koja se direktno izraunavaju na osnovu vremena provedenog na radu. Broj sati koje je pojedinac proveo na radu mnoi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad mnoi se sa jedan i po veom stopom nadnice od redovne. Plata je plaanje koje je postojano kroz vreme i nije direktno u vezi sa brojem sati koje je pojedinac proveo na poslu. 2) Produktivnost. Provizije od ostvarenih prodaja su tipian primer plaanja zasnovanog na produktivnsti. Sistem plaanja po komadu gde se zaposleni plaa za svaku jedinicu proizvoda koji je proizveo je drugi oblik ovog plaanja. Sindikati. Zaposleni koji su sindikalizovani plaaju se prema uslovima iz kolektivnog ugovora zakljuenog izmeu sindikata i poslodavca. Sindikalizovani zaposleni esto dobijaju dodatak koji treba da pokrije poveanje cena osnovnih ivotnih trokova (ishrane, stanarine, grejanje). Spoljne sile. Vaan inilac je solventnost poslodavca. Drugi inilac je naknada koju nude konkurenti. Poslodavci moraju da imaju u vidu i ponudu kvalifikovanih kadrova. Zakonski okvir. Meu najvanijim pitanjima su standardi o minimalnim nadnicama i radnom vremenu. Mere poreske politike takoe utiu na nadoknadu. 59

Aspekti ponaanja. Naknada ima nekoliko znaenja za zaposlene. Ekonomsko znaenje nadoknade je najoiglednije jer plaanje slui za zadovoljenje potreba i elja ljudi. Znaenje psihosocijalne prirode znai da su plaanje i drugi oblici nadoknade simboliko sredstvo za beleenje rezultata i provociranje oseaja ostvarenja. Kao mera statusa, nadoknada obezbeuje visok status pojedincima s visokim primanjima. Nadoknada je takoe sredstvo za merenje rasta, jer se moe koristiti kao mera napredovanja zaposlenih u izvrenju i sposobnostima. Otvoreni sistemi plaanja obezbeuju vie informacija zaposlenima. U zatvorenom sistemu plaanja, informacije o tome koliko su drugi plaeni, koliku su poviicu dobili i kako su rangirani u sistemu plaanja u organizaciji predstavljaju poslovnu tajnu. Administracija nadoknade. Razvoj, primena i odravanje osnovnog sistema nadoknade se obino oznaava kao administracija nadoknade. Svrha je da obezbedi plaanje zaposlenih koje je konkurentno i pravino. Organizacije moraju da razviju politike plaanja koje daju opte smernice sistemu nadoknade. Jedna od odluka je komparativni nivo plaanja koji organizacija pokuava da odri. Ako nastoji da plaa vie od konkurenata za poslove iste vrste, onda ova politika odrava filozofiju poslodavca. Druga odluka se odnosi na specifine politike kompanije u odnosu na vezu izmeu trokova plaanja i drugih inilaca, kao to su produktivnost, ostvarene prodaje ili broj potroaa. Ocenjivanje posla Ocenjivanje posla proistie iz analize poslova i radnih zadataka i koristi opise poslova i radnih zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis svakog posla u organizaciji se ispituje uporeivanjem relativnog znaaja posla, relativnih vetina koje su potrebne za izvrenje posla i teine posla u odnosu prema drugim poslovima. Sistematsko ocenjivanje je pokuaj da se smanji protekcionatvo i u krajnjoj liniji dovodi do odreivanja cene poslova. Korienje odbora za ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivaa ocenjuju polsove moe da pobolja pouzdanost ocenjivanja. Odreivanje trine vrednosti posla. Odreivanje trine vrednosti posla ne znai pokuaj da se proceni interna vrednost posla. Ovde se jednostavno pretpostavlja da plaanja koja vre drugi poslodavci odraavaju tanu vrednost posla. Rangiranje. Ovaj metod se koristi da bi se rangirali poslovi od najviih do najniih vrednosti, pri emu se razmatra itav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i rangiranje na osnovu poreenja parova su varijacije ovog metoda. 60

Klasifikacija. Najee se koristi za ocenjivanje poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se definiu klase ili kategorije (platni razredi) u koje se razliiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje poslova u klase vri se na osnovu odreenih inilaca kao to su stepen odgovornosti, neophodne sposobnosti ili vetine, znanje, dunosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase se zatim rangiraju po svom znaaju. Bodovanje. Najvie se koristi od svih metoda za ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na nekoliko prepoznatljivih komponenata i zatim se ovim komponentama dodeljuje odreena teina ili bodovi. Vrednosti razliitih komponetni se sabiraju za svaki posao i rezultati se uporeuju s drugim poslovima. Metod poreenja poslova u odnosu na odreene inioce. Ovaj metod je kombinacija metoda rangiranja i bodovanja. Da bi se razvio ovaj metod, kljuni poslovi se svrstavaju u kategorije prema nivoima odgovornosti, fizikih zahteba, potrebnih vetina, neophodnih znanja i radnih uslova. Svi kljuni poslovi se zatim rangiraju uzimajui u obzir jedan po jedan inilac. Ocenjiva uporeuje ove poslove i rangira ih prema znaaju ovih inilaca za svaki posao. Nakon toga se ovim iniocima dodeljuje novana vrednost. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju pomou uporeivanja s kljunim poslovima. Struktura plaanja. Tri opcije su: 1) Biti u skladu sa tritem (plaanje po trinoj stopi, organizacija pokuava da odri svoje trokove u skladu sa konkurencijom) 2) Biti vodei na tritu (plaanje nadnica po viim stopama od svojih konkurenata) 3) Zaostajati za tritem (stope plaanja ispod nivoa konkurenata) Raspon koji se u vezi sa kategorijom plaanja odreuje, gornje i donje granice mogue nadoknade za pojedince iji poslovi potpadaju pod tu kategoriju. Ne postoji optimalan broj kategorija plaanja u strukturi plaanja, iako mnoge organizacije definiu od 10 do 16 kategorija plaanja. Linija politike plaanja povezuje plaanje s rezultatima (bodovima) ocene posla. Individualno plaanje. Kad su jednom definisane stope plaanja za sve kategorije plaanja, moe se odrediti plaanje za svakog pojedinog lana organizacije. Posao ija stopa plaanja je izvan raspona koji je predvien za kategoriju plaanja u koju je svrstan ima tzv. crvenu stopu plaanja. Ova stopa moe biti via od maksimalne, odnosno nia od 61

minimalne stope predviene za tu kategoriju plaanja. Do saimanja raspona stope plaanja najee dolazi zbog toga to poslodavci sporo prilagoavaju brzim promenama nivoa plaanja na tritu rada. Ovaj problem se reava uvoenjem irih kategorija plaanja s vie meusobnog preklapanja.

Sl.13.

Dva uobiajena pristupa za rasporeivanje zaposlenih u pojedine kategorije plaanja su: 1) Seniorat. Pretpostavlja da razlike u plaanju zavise iskljuivo od iskustva ili duine radnog staa zaposlenog. Svi pojedinci poinju s jednakim plaanjem, a zatim napreduju sa svakom godinom slube. 2) Poveanja na osnovu zasluga. Obino se daju na godinjoj osnovi, tako to zaposleni s boljim izvrenjem dobija vee poviice. (Poviice mogu da budu standardne i poviice zbor porasta trokova ivota)

8.2. Nagrade
Organizacije koriste razliita sredstva da bi povezale nadoknadu s produktivnou. Jedno takvo sredstvo su nagrade koje se daju zaposlenima za bolje izvrenje posla. Znai nagrada je dodatna nadoknada koja je u vezi sa izvrenjem. 62

Polazna taka u formiranju nagrada je sledea: neki poslovi doprinose uspehu organizacije vie od drugih neki zaposleni rade bolje od drgih zaposleni koji rade bolje bi trebalo da dobiju veu nadoknadu

Ovde se javljaju dva osnovna pitanja: da li bi trebalo uinak meriti i nagraivati na onovu individualnog, grupnog ili uinka na organizacionom nivou? da li bi ovaj uinak trebalo meriti kratkorono ili dugorono?

Organizacije mogu davati nagrade na osnovu: individualnog uinka zaposlenih ostvarenog profita seniorata-pretpostavlja da razlike u plaanju zavise iskljuivo od iskustva ili duine radnog staa zaposlenog (po ovom sistemu nagrauju se stabilni , iskusni kadrovi drugih mera uspeha

Smernice programa nagraivanja: 1) Veza s izvrenjem 2) Prepoznavanje individulanih razlika 3) Prepoznavanje organizacionih inilaca 4) Kontinuirano praenje Vrste nagrada 1) Individualne nagrade a. Sistemi plaanja po jedinici proizvoda . Ovo je osnovni sisten individualnog nagraivanja za proizvodne radnike. Zaposleni se plaaju po fiksnoj stopi za svaku jedinicu proizvoda. Posebna vrsta plaanja po jedinici proizvoda je diferencijalni sistem za plaanje po jedinici proizvoda u kome se zaposleni plaaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica od proizvodnog standarda, a ukoliko proizvode vie plaaju se po vioj stopi. b. Provizije . Provizija je nadoknada koja se izraunava kao procenat od novanog iznosa ukupnog broja ostvarenih prodaja. Plaanja na osnovu provizije, meutim, mogu da smanje 63

timski rad. c. Bonusi. Jednokratna plaanja koja se daju za ostvarivanje cilja organizacije. Bonusi se mogu zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj proceni. U nekim organizacijama, svi zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni, dok je u drugima veliina bonusa u vezi s izvrenjem svakog zaposlenog. Bonusi se najee daju menaderima na viim niovima u organizaciji. Oni se izraunavaju na godinjoj osnovi kao procenat od osnovne plate pojedinca. 2) Grupne nagrade. Presudni inilac je veliina grupe. Ako je grupa isuvie velika, pojedinci mogu da oseaju da e njihov individualni napor imati mali ili nikakav uticaj. Planovi nagraivanja u malim grupama su neposredni rezultat broja sloenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog broja ljudi. 3) Organizacione nagrade. Daju se svim zaposlenima, na osnovu toga kako je organizacija poslovala tokom godine. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad. a. Skenlonov plan. Ukljuuje participaciju zaposlenih u smanjivanju trokova rada. Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi od timskog rada i kooperacije u organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva: 1) Sistem odeljenskih odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga koji se odnose na utedu trokova 2) Direktno nagraivanje svih zaposlenih za poboljanje efikasnosti Nagrade se plaaju na osnovu poboljanja u unapred utvrenim proporcijama. Najee se koriste trokovi rada prema ukupnoj vrednosti prodaja, trokovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje ili ukupni asovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje. Tipina distribucija uteda je sledea: 50% za zaposlene, 25% za poslodavca i 25% za fond za nepredviene dogaaje. b. Planovi za udeo u profitu . Distribuiraju deo profita zaposlenima. Obino se visina procenta od profita koji e se ditribuirati zaposlenima odreuje na kraju godine pre nego to se profiti raspodele. Glavni ciljevi ovih planova su da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se podstakne kooperacija i timski rad i da se zaposleni ukljue u uspeh i rast organizacije. 64

Uobiajeni plan za udeo u profitu je plan kojim se zaposlenima omoguuje da kupuju deonice u svojoj kompaniji. Paketi nadoknade koji se daju najviim menaderima imaju 4 komponente: 1) Osnovna plata 2) Beneficije 3) Bonusi 4) Pravo da kupuju deonice korporacije po nioj ceni esto im se daju specijalne beneficije kao to su korienje automobila kompanije, privatno zdravstveno osiguranje, lanstvo u klubovima itd.

9. Beneficije
Beneficije su dodatna nadoknada koja se daje zaposlenima kao nagrada za lanstvo u organizaciji. Beneficije koje poslodavac daje zaposlenima predstavljaju indirektnu nadoknadu. Beneficije imaju novanu vrednost ali zaposleni najee ne dobijaju novac u ruke. inioci koji se moraju uzeti u obzir prilikom projektovanja paketa beneficija su: 1) Ciljevi 2) Razmatranje trokova 3) Kompatibilnost sa ciljevima kompanije i potrebama zaposlenih 4) Uticaj na unutranje odnose
USMENO SASTANCI ZAPOSLENIH KNJIICE KOMPJUTERSKI IZVETAJI PISMA POSTERI

PRIRUNICI IZVETAJI O ZARADI GODINJI IZVETAJI LINO SAVETOVANJE INTERAKTIVNI KOMPJUTERI VIDEO KASETE KVIZOVI

SAJMOVI GODINJI PREGLED BENEFICIJA PREZENTACIJE TELEFONSKI

65

Sl.14. Vrste beneficija ine: socijalno osiguranje penziono osigurnje odmori i slobodno vreme zdravstveno osiguranje usluge osiguranja i finansijske usluge drutveni ivot i rekeracija (organizacija izleta, sportskih takmienja, kulturnih dogaaja) druge beneficije koje obuhvataju: plaanje trokova prevoza, korienja automobila kompanije, korienje personalnih raunara, lap topova, mobilnih telefona, ishrana u restoranima kompanije, plaanje lanarine u razliitim klubovima sklapanje brakova poroaj supruge trokovi leenja (tee bolesti) lana porodice.

1) Socijalno osiguranje. Meu ovim beneficijama najvanije su: a. Nadoknade u sluaju povrede na radu, koje se mogu isplatiti zaposlenom ili u gotovom novcu ili tako to e se isplatiti trokovi leenja. b. Nadoknade u sluaju smrti zaposlenog, isplauje se najbliem lanu porodice. c. Nadoknade u sluaju nezaposlenosti, daju se kadrovima koji su ostali bez posla i koji aktivno trae posao i obino su u iznosu 50-80% od prosene plate d. Nadoknade zaposlenom za ijim poslom je prestala potreba, ovi zaposleni imaju pravo na jednokratnu nadoknadu ija visina zavisi od vremena provedenog u kompaniji. 66

2) Penzijsko osiguranje Penzije-nagrade za dugogodinji rad, realizuju se kroz dravne i privatne penzione planove. Zakon o penzionom invalidskom osiguranju RS strikto definie jedan broj prava iz penzionog invalidskog osiguranja. za sluaj starosti-pravo na starosnu penziju: za sluaj invalidnosti-pravo na invalidsku penziju za sluaj smrti pravo na porodinu penziju: pravo na naknadu pogrebnih trokova pravo na naknadu za sluaj telesnog oteena prouzrokovanog proefesionalnom boleu Normalno penzionisanje-zaposleni ide u penziju kada po zakonu ispuni uslove za penziju: kada navri 63 godine (mukarci), odnosno 58 (ena) godina ivota i najmanje 20 godina staa kada navri 65/60 godina ivote i najmanje 15 godina staa kada navri 40/35 godina staa i najmanje 53 godina ivota povredom na radu ili

Normalno penzionisanje je kad zaposleni ide u penziju po slovu zakona, odnosno kad ispuni uslove za penziju, bilo da su to godine ivota ili godine radnog staa. Prevremeni odlazak u penziju omoguava ljudima da se pomere s posla na kome su proveli 25 ili 30 godina i da oprobaju svoje talente u drugim oblastima. Fazno penzionisanje je oblik penzionisanja u kome zaposleni jedno vreme radi u reimu skraenog vremena, to je mogue ako je radno vreme fleksibilno. Oko jedne treine poslodavaca dozvoljava svojim najviim menaderima da rade kao konsultanti u svojim starim kompanijama i nakon odlaska u penziju. Penzije su najvanije beneficije. One se obezbeuju kroz dravne ili privatne penzione planove. Penzije su nagrade za dugogodinji rad, a ne nagrade koje treba da motiviu na efikasniji ili efektivniji rad. Penzioni fondovi. Fundirani planovi su oni u kojima se penzije isplauju novcem koji je unapred bio uplaivan u penzioni fond. To znai da e zaposleni koji je otiao u penziju moi da prima penziju ak i ako je poslodavac prestao sa radom. Kod nefundiranih planova se penzije isplauju iz tekueg prihoda kompanije. Nefundirani planovi zavise od ekonomskog poloaja organizacije. 67

Prenosivost. To znai da zaposleni ne gubi ove beneficije s promenom poslodavca. Pravo uivanja. Pravo uivanja je pravo zaposlenog da dobije beneficije iz svog penzionog plana. Ovo pravo znai da e zaposleni sigurno dobiti penziju pod uslovom da je radio minimalni broj godina za organizaciju. Individualna razmatranja. Mnogi zaposleni odluuju da sami izdvajaju sredstva za penziju. 3) Odmori i slobodno vreme Prema Zakonu o radu RS zaposleni imaju pravo na nadoknadu: za vreme praznika koji je neradni dan (1. i 2. januar, 7. januar, 15.februar, 1. i 2. maj, Vaskrs od Velikog petka do drugog dana Vaskrsa), godinjeg odmora plaenog odsustva vojne vebe odazivnja na poziv dravnog organa

Plaena odustva Zaposleni ima pravo na plaeno odsustvo u ukupnom trajanju do 7 radnih dana u toku kalendarske godine, u sluaju: sklapanje braka poroaja supruge tee bolesti lana ue porodice i dr.

Pored toga zaposleni ima pravo na plaeno odsustvo jo: 5 radnih dana zbog smrti lana ue porodice 2 za svaki put dobrovoljnog davanja krvi

Praktino svi zaposleni dobijaju nadoknadu za vreme dravnih praznika. Veina poslodavaca daje plaene odmore zaposlenima koji su u stalnom radnom odnosu. Visina ove nadoknade zavisi od duine radnog staa. Obino se u org. prave rasporedi za korienje godinjeg odmora kako bi se obezbedio kontinuitet rada tokom itave godine. Odsustva se daju zbog raznih razloga. Ona mogu biti plaena i neplaena. Plaena su najee zbog bolesti i smrti najbliih lanova porodice. 68

4) Zdravstveno osiguranje Zakon o zdravstvenom osiguranju RS definie jedan broj prava iz obaveza zdravstvenog osiguranja: Pravo na zdravstvenu zatitu Pravo na naknadu zarade za vreme privremene spreenosti za rad osiguranika Obavezno zdravstveno osiguranje obuhvata: Osigranje za sluaj bolesti i povrede van rada Osiguranje za sluaj povrede na radu ili profesionalne bolesti 5) Usluge osiguranja i finansijske usluge. Poslodavci plaaju premiju ivotnog osiguranja zaposlenom, ali visina osiguranja koju ova premija pokriva obino je niska i u vezi je s osnovnom platom zaposlenog. Finansijske usluge mogu biti raznovrsne od omoguavanja zaposlenima da kupuje proizvode kompanije po niim cenama do davanja povoljnih kredita i mogunosti za kupovinu deonica kompanije. 6) Drutveni ivot i rekreacija 7) Druge beneficije Administracija beneficija Odgovornost za administraciju beneficija moe se podeliti izmeu kadrovskih specijalista i drugih menadera. Najvea je uloga kadrovskih specijalista koji treba da razviju program beneficija, da odgovaraju zaposlenima na tehnika pitanja u vezi sa beneficijama, da pomau zaposlenima u ostavrivanju beneficija i da koordiniraju posebne programe pripreme zaposlenih za odlazak u penziju. Lini izvetaj o beneficijama - u njemu su date beneficije prikazane u novanim iznosima. Izbor i vrste beneficija Fleksibilni pristup beneficijama prepoznaje da se individualne situacije razlikuju s obzirom na starost, porodini status i stil ivota. Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu kombinaciju beneficija uz neka opta ogranienja. 69

Odluke o tome koje beneficije ponuditi zaposlenima treba da uzmu u obzir: ciljeve organizacije budet organizacije potrebe i oekivanja sadanjih i buduih zaposlenih cafeteria-style plan nudi zaposlenima skup alternativa od kojih mogu izabrati vrstu i koliinu beneficija koje ele.

70

10. Zdravlje i bezbednost zaposlenih

Staranje o zdravlju i bezbednosti zaposlenih smatra se znaajnim segmentom menadmenta ljudskih resursa. Organizaciji su potrebni zdravi radnici, kako bi mogla da rauna na njihovo maksimalno zalaganje na poslu. Meutim, njihovo zdravlje i bezbednost na radu izloeni su gotovo svakodnevnim opasnostima, zavisno od prirode posla I uslova u kojima se rad odvija. Stoga se od savremenih organizacija zahteva da stvore bezbedne i nekodljive uslove rada, radi dovoljne zatite njihovog zdravlja I bezbednosti na radu. Zdravlje i bezbednost na radu su prvenstvena briga menadmenta ljudskih resursa. Zdravlje- opte stanje fizikog, mentalnog i emocionalnog blagostanja Bezbednost (sigurnost)- stanje u kome se titi fiziko blagostanje ljudi Dunost je poslodavca da svojim zaposlenima obezbedi zdravo i bezbedno okruenje za rad Bezbednost zaposlenih je kljuna za svaku organizaciju, bez obzira na njenu veliinu i vrstu posla kojom se bavi. Statistiki pokazatelji ugroenosti zdravlja i bezbednosti na radu, naalost alju tunu poruku Procenjuje se da svake godine dva miliona radnika umre zbog nesrea na radu ili profesionalnih oboljenja- to je oko 6000 ljudi svakog dana. Od ovog broja, oko 1000 radnika pogine u nesreama na radu Osnovni faktori koji utiu na zdravlje i bezbednost na radu su: hemijske supstance praina zagaenost vazduha buka i vibracije vatra radijacija ergonomski uslovi (osvetljenje, oprema,itd.) Smatra da su sektori visokog rizika u privredi i to u sledeim oblastima: Poljoprivreda- koja trenutno zapoljava oko polovine svetske radne snage (1.3 milijardi ljudi); procenjuje se da godinje pogine oko 170000 radnika u poljoprivredi (nesree u poljoprivrednim mainama, trovanje pesticidima, i sl.); to znai da je rizik smrti radnika u poljoprivredi skoro dva puta vei od rizika u drugim sektorima Rudarstvo- zapoljava oko 1% svetske radne snage, a odgovorno je za 5% ukupnog broja nesrea na radu Graevinarstvo- godinje se dogodi preko 60 hiljada nesrea na gradilitima- to je otprilike jedna nesrea sa smrtnim ishodom na svakih deset minuta; osnovni uzroci smrti na gradilitu ukljuuju: padove, povrede pri rukovanju mainama, pad objekata na gradilitu, strujni udar, uticaj hemijskih supstanci, praine, itd. Kada je u pitanju procena ko je najvie ugroen dolazimo do zanimljivih podataka: Pol- procenjuje se da mukarci ine oko 80% smrtnih sluajeva na radu Starost- kod mlaih radnika postoji vei rizik od ozbiljnih nesrea o 40% nesrea deava se u populaciji starosti 20-29 godina o 48% nesrea deava se zaposlenima u toku prve godine rada Rad dece- irom sveta radi oko 250 miliona dece starosti od 5 do 14 godina, od ega oko polovine radi puno radno vreme, mnogi od njih u poljoprivredi, rudarstvu, graevinarstvu, ribolovu... 71

Virusom HIV/AIDS - zaraeno je oko 26 miliona radnika irom sveta starosti od 15 do 49 godina Koji su najei uzroci nesrea na radu? Uzroci nesrea su: klizavi ili loe odravani podovi nezatiene elektrine ice prepreke u prolazima ili na stepenitu penjanje da bi se dohvatile visoke police podizanje tekih predmeta nepravilna upotreba elektrinih maina nepravilno obeleavanje ili uvanje hemikalija ta izaziva opasnosti po zdravlje? manuelne operacije (podizanje tereta) radijacija supstance koje su otrovne, korozivne ili izazivaju oboljenja (azbest) pasivno puenje konzumiranje alkohola, droga Nesree i nezgode na radu imaju teke posledice ne samo po lica koja su u njima uestvovala i njihove porodice ve i za iru drutvenu zajednicu. U proseku 4% bruto domaeg proizvoda troi se zbog odsustva sa posla, bolesti zaposlenih, problema invaliditeta ili beneficija preivelima u nesreama na radu. Troak koji drutvo snosi zbog nesrea na radu i profesionalnih oboljenja ukljuuje i: o Prevremeno penzionisanje - u zemljama u kojima su prihodi visoki oko 40% prevremenih penzionisanja je prouzrokovano invaliditetom o Apsentizam - oko 5% radne snage odsustvuje sa posla svakog dana o Nezaposlenost o Siromanija domainstva - povreda na radu jednog njegovog lana moe ozbiljno da smanji prihode celog njegovog domainstva Da bi ostvarili prevenciju nesrea i nezgoda na radu moramo znati ta ih najvie izaziva. ta izaziva nesree na radnom mestu? fizike opasnosti loa praksa neodgovorno ponaanje zaposlenih Veinu smrti, povreda na radu ili profesionalnih oboljenja mogue je spreiti Odgovornost je i poslodavca i zaposlenog da spree nesree kad god je to mogue Iako emo u razradi pitanja koje se odnosi na obaveze poslodavca i zaposlenih u prevenciji nesrea i nezgoda kao i zatite zdravlja zaposlenih i kasnije obrazloiti ire ove stavove, ovde istiemo: Poslodavac je duan: da razvije sigurnu-bezbednu praksu i sigurne sisteme rada da odrava zdravo i bezbedno radno okruenje da pismeno obavetava zaposlene o politikama zdravlja i bezbednosti na radu da obezbedi potreban trening zaposlenima da zaposlenima daje informacije o potencijalnim opasnostima Zaposleni su duni: da savesno i odgovorno vode rauna o sebi i drugima da postupaju u skladu sa merama bezbednosti i zdravlja na radu da informiu poslodavca o svakoj situaciji koja predstavlja rizik za bezbednost ili zdravlje

72

Pitanje zakonske regulative Republike Srbije o zdravlju i bezbednosti na radu, detaljno emo analizirati vezujui ga za konkretne oblike zatite zdravlja i bezbednosti na radu, ovde istiemo: Zakonodavstvo definie minimalne standarde u pogledu zdravlja i bezbednosti kadrova, koji moraju biti zadovoljeni Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu RS definie obaveze: o Koja su obaveze poslodavaca? o Kakva su prava zaposlenih? o Nadlena institucija - Ministarstvo rada i socijalne politike, Uprava za bezbednost i zdravlje na radu u sastavu ministarstva Zbog znaaja koje pitanje bezbednosti i zatite zdravlja zaposlenih na radu ima, ovde emo se ire upoznati sa optim odredbama koje definiu ovaj sistem. Sistem zatite i bezbednosti na radu podrazumeva dve vrste zatite zaposlenih. Sainjavanju ga: 1) sistem zatite zaposlenih i 2) sistem posebne zatite zaposlenih. Opta zatita rezervisana je za sve zaposlene, a posebna za pojedine kategorije zaposlenih.

10.1 Opta zatita zaposlenih

Opta zatita zaposlenih podrazumeva razliite mere u aktivnosti za zatitu bezbendosti i zdravlja svih zaposlenih, bez obzira na to gde rade i koje poslove obavljaju. Re je o sistemu mera i aktivnosti kojima se spreava ili ublaava tetno delovanje uslova rada i procesa rada na bezbednost, zdravlje i radnu sposobnost zaposlenih. Menademnt organizacije snosi punu odgnovornost za stvaranje bezbednih i nekodljivih uslova rada i za ouvanje fizikog i mentalnog zdravlja zaposlenih. este povrede I nesreni sluajevi na radu, sve vei broj invalida rada i profesionalnih oboljenja i slini razlozi, doprineli su pootravanju zakonskih i drugih propisa o bezbednosti i zdravlju na radu i propisa o posebnoj zatiti tzv. osetljivih kategorija zaposlenih. Saglasno odredbama ana 80. Zakona o radu, zaposleni ima pravo na bezbednost i zatitu ivota i zdravlja na radu, u skladu sa zakonom. Odredbom lana 4. taka 4. Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu, utvreno je da sistem bezbednosti i zdravlja na radu podrazumeva obezbeivanje takvih uslova na radu kojima se u najveoj moguoj meri, smanjuju povrede na radu, profesionalna oboljenja i oboljenja u vezi sa radom i koji preteno stvaraju pretpostavku za puno fiziko, psihiko i socijalno blagostanje zaposlenih. U savremenim organizacijama preduzimaju se brojne mere i aktivnosti u oblasti opte zatite zdravlja i bebednosti zaposlenih. To je njihova zakonska i moralna obaveza i njihov oigledan interes. Osnovne aktivnosti u oblasti ote ote zatite zaposlenih su: 1) kontrola fizikih i drugih rizika na radu; 2) jaanje svesti zaposlenih o znaaju i potrebi zatite njihovog zdravlja i njihove bezbednosti na radu I 3) promocija dobrog zdravlja zaposlenih. Kontrola fizikih i drugih rizika na radu Redovnim kontrolisanjem, praenjem i eventualnim otklanjanjem fizikih i drugih rizika po ivot, zdravlje i bezbednost zaposlenih, daje se konkretan i direktan doprinos zatiti njihovog mentalnog zdravlja i njihove sigurnosti na poslu. Takvim postupanjem smanjuju se rizici od povreivanja i nesrenih sluajeva na poslu, kao i rizici od nastanka profesionalnih oboljenja, uzrokovanih nepovoljnim i po zdravlje tetnim uslovima rada. Kontrola rizika podrazumeva i obavezu poslodavca da svako radno mesto i svakog radnika maksimalno zatiti od poznatih i drugih eventaulnih rizika, kojima se ugroava ili moe ugroziti ivot i zdravlje zaposlenih. Jaanje svesti zaposlenih o potrebi i znaaju zatite njiovog zdravlja i njihove bezbednosti na radu Savremene organizacije ulau velike napore na jaanju svesti zaposlenih o potrebi i znaaju zatite njihovog dravlja i bebednosti na radu. U mnogim organizacijama donose se: 1) programi koji se primenjuju u procesu selekcije; 2) programi obuke zaposlenih; 3) podsticajni programi i 4) 73

programi za promovisanje pravila o bezbednosti i zdravlju na radu. Promocija dobrog zdravlja U organizacijama se koriste razliiti programi za promociju dobrog zdravlja zaposlenih. Njihov cilj je da se zaposlenima pomogne da se u svakodnevnom ivotu i radu bolje snalaze i uspenije tite od faktora koji se negativno odraavaju na njihov ivot i zdravlje. Programi koji se povodom toga najee koriste su: - odvikavanje od puenja - kontrola teine i naina ishrane - savetovalite za mentalno zdravlje - vebe i fitnes - svetovalite za alkoholiare i narkomane - upravljanje stresom

10.2 Posebna zatita zaposlenih

Posebna zatita zaposlenih usmerena je na zatitu zdravlja i bezbednosti pojedinih kategorija zaposlenih. Njome se obezbeuje dodatna zatita osetljivih kategorija zaposlenih, lica ugroenog zdravlja, zaposlenih sa zdravstvenim smetnjama, zaposlenih koji rade na poslovima sa poveanim rizikom i slino. Sistem posebne zatite zaposlenih funkcionie u skladu sa pravilima i principima utvrenim zakonskim i drugim propisima. Poslodavci mu pridaju posebnu vanost, jer je i unjihovom interesu da su zaposleni zdravi i da se njihova bezbednost i njihovo zdravlje na radu maksimalno zatite. Drava svojom regulativom obezbeuje samo minimum ili donju granicu posebne zatite zaposlenih, dok se za vii nivo te zatite moraju postarati sami poslodavci. Prema vaeoj radnopravnoj regulativi u Republici Srbiji ene vie ne uivaju posebnu zatitu na radu. Rezultat takvog nastojanja jesu zakonske odredbe po kojima i ene mogu obavljati poslove sa poveanim rizikom, to ranije po pravilu, nije bilo doputeno. Posebna zatita zaposlenih u Republici Srbiji ureena je Zakonom o radu, a delimino i odredbama sadranim u drugim zakonskim propisima, donetim u naoj zemlji. Najznaajniji oblici posebne zatite zaposlenih u naoj zemlji smatraju se: 1) zatita omaldine 2) zatita zaposlenih koji obavljaju poslove sa poveanim rizikom 3) zatita zaposlenih trudnica i porodilja 4) zatita invalida 5) zatita zaposlenih kod kojih postoji opasnost od nastanka invalidnosti 6) zatiat zaposlenih sa zdravstvenim smetnjama Saglasno odredbama Zakona o radu, treba praviti razliku izmeu zatite zaposlenih mlaih od 18 godina ivota i zatite zaposlenih izmeu navrene 18. i 21. godine ivota. 1) Zatita zaposlenih mlaih od 18 godina ivota utvrena je Zakonom o radu. Obezbeuje se zbog toga to je njihovo zdravlje osetljivo, a psihofiziki razvoj nije zavren. Podrazumeva tri vrste zatite od obavljanja odreenih poslova, 2) zatitu u vidu skraivanja radnog vremena i 3) zatitu od prekovremenog rada, preraspodele radnog vrmena i rada nou. Zatita od obavljanja odreenih poslova Prema odredbama lana 84. Zakona o radu, zaposleni mlai od 18 godina ivota ne moe da radi na poslovima: 1) na kojima se obavlja naroito teak fiziki rad, rad pod zemljom, rad pod vodom ili rad na velikoj visini 2) koji ukljuuje izlaganje tetnom zraenju ili sredstvima koja su otrovna, kancerogena ili koja prouzrokuju nasledna oboljenja, kao i rizik po zdravlje zbog hladnoe, toplote, buke ili vibracije 74

3) koji bi, na osnovu nalaza nadlenog zdravstvenog organa, mogli tetno i sa poveanim rizikom da utiu na mentalno zdravlje i ivot. Skraeno radno vreme Iako je pravilo da puno radno vreme zaposlenog iznosi 40 asova nedeljno, odredbom lana 87. Zakona o radu propisano je da puno radno vreme zaposlenog mlaeg od 18 godina ivota ne moe da se utvrdi u trajanju duem od 35 asova nedeljno. Poslodavac ima pravo da u korist zaposlenog mlaeg od 18 godina ivota utvrdi puno radno vreme u trajanju kraem od 35 asova nedeljno, kao i pravo da u njegovu korist utvrdi dnevno radno vreme u trajanju kraem od osam asova. Zatita od prekovremenog rada, preraspodele radnog vremena i rada nou Odredbama lana 88. st. 1. Zakona o radu, zabranjuje se prekovremeni rad i radu u uslovima prerasporeenog radnog vrmena mlaeg od 18 godina ivota. Meutim navedena zatita nije bez izuzetaka. Naime, iako je pravilo da zaposleni mlai od 18 godina ivota ne moe raditi nou, u odreenim oblastima rada, odnosno u odreenim sluajevima, takav rad ipak je doputen. Prema zakonu o radu, zaposleni tog uzrasta moe raditi nou: 1) ako obavlja poslove u oblasti kulture, sporta, umetnosti i reklamne delatnosti 2) ako je neophodno da se nastavi rad prekinut usled vie sile, pod uslovom da taj rad traje odreeno vreme i da mora da se zavri bez odlaganja, aposlodavac nema na raspolaganju u dovoljnom broju druge punoletne zaposlene Zatita zaposlenih izmeu navrene 18. i 21. godine ivota novijeg je datuma u naem pravu. Zaposleni tog ivotnog doba moe da radi na poslovima na kojima se obavlja naroito teak fiziki rad, rad pod zemljom, rad pod vodom ili rad na velikoj visini i drugo, samo pod uslovom da postoji nalaz nadlenog zdravstvenog ogana kojim se utvruje da takav rad nije tetan za njegovo zdravlje. Navedenim obezbeuje se dodatna zatita zdravlja i bezbednosti na radu zaposlenog izmeu navrene 18 i 21. godine ivota. Zaposleni tog ivotnog doba nalazi se u godinama u kojima njegov psihofiziki razvoj nije okonan, zbog ega mu je neophodna odreena zatita od tekih poslova i poslova koji mogu biti veoma tetni za njegovo zdravlje i njegovu bezbednost na radu. Takva zaita obezbeuje se i u mnogim drugim zemljama. Zatita zaposlenih koji obavljaju poslove sa poveanim rizikom Poslovi sa poveanim rizikom razlikuju se od druih poslova po tome to su tetni po ljudsko zdravlje, a neretko i rizini po ljudski ivot, ak i u sluaju da se kod poslodavca dosledno primenjuju zakonski i drugi propisi iz oblasti zatite na radu, odnosno iz oblasti bezbednosti na radu. Zbog toga se zakonom propisuju pojaane mere za zatitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih koji takve poslove obavljaju. Osnovni vidovi zatite zaposlenih koji obavljaju poslove s poveanim rizikom su: 1) skraeno radno vreme 2) beneficirani radni sta 3) dui godinji odmor 4) redovan zdravstveni pregled 5) povoljno korienje banjskih i drugih klimatskih leilita i odmaralita 6) pojaan topli obrok 7) posebna zatitna oprema i slino Zatita zaposlenih trudnica i porodilja Trudnice i porodilje uivaju posebnuzatitu na radu. Ona se obezbeuje radi zatite njihovog zdravlja i bezbednosti na radu i u vezi sa radom, kao i radi zatite materinstva, odnosno deteta do odreenih godina ivota. Zatita trudnica odnosno materinstva podrazumeva primenu razliitih metoda i vidova zatite. Prema Zakonu o radu, takvim vidovima zatite smatraju se: 1) zatita od obavljanja tekih i po zdravlje tetnih poslova 2) zatita od prekovremenog i nonog rada 3) zatita od obavljanja poslova u uslovima prerasporeenog radnog vremena Zatita porodilja obezbeuje se radi zatite njihovog zdravlja i zdravlja deteta. U stvari, ova zatita prvenstveno je usmerena na zatitu i podizanje deteta, to potvruje i injenica da pojedina prava u 75

vezi sa odsustvom sa rada radi nege deteta i posebne nege detetam umesto zaposlene porodilje, mogu da koriste i drugi odgovarajui subjekti, u skladu sa zakonom. Zatita porodilja obezbeuje se: 1) ostvarivanjem prava na porodiljsko odsustvo i odsustvo sa rada radi nege deteta za prvo i drugo dete 2) ostvarivanjem prava na porodiljsko odsustvo i odsustva sa rada radi nege deteta za tree i svako naredno dete 3) ostvarivanjem prava na odsustvo sa rada radi posebne nege deteta ili druge osobe Zatita invalida Poslodavac je duan da zaposlenom invalidu rada obezbedi poslove koje prema preostaloj radnoj sposobnosti moe obavljati. Pri tom, mora voditi rauna o kvalifikacijama, strunoj spremi, radnom iskustvu, okolnostima pod kojima je dolo do nastupanja invalidnosti (povreda na radu, profesionalno oboljenje, povreda van posla i slino), godinama ivota i preostaloj radnoj sposobnosti zaposlenog invalida rada, u skaldu sa zakonom, kolektivnim ugovorom i pravilnikom o unutranjoj organizaciji i sistematizaciji poslova. Poslodavac moe da otkae ugovor o radu zaposlenom koji odbije da prihvati poslove koji mu se, kao invalidu rada nude prema preostaloj radnoj sposobnosti, u skladu sa zakonom. Invalidima rada, u smislu Zakona o radu, podrazumevaju se zaposleni kod kojih je dolo do trajnog pogoranja zdravstvenog stanja i ozbiljnog umanjenja radne sposobnosti. Zbog takvih promena obezbeuje im s eposebna zatita, u skladu sa normama meunarodnog i unutranjeg prava. Zatita zaposlenih kod kojih postoji opasnost od nastanka invalidnosti Posebnu zatitu na radu uivaju i zaposleni kod kojih postoji opasnost od anstanka invalidnosti. Poto je re o ljudima s pogoaniim zdravstvenim stanjem, veoma je vano da se to stanje ne pogora do nivoa incalidnosti. Iz tih razloga, poslodavci moraju voditi rauna o tome da ih ne rasporeuju na poslove koji su tetni za njihovo zdravlje i njihovu radnu sposobnost, odnosno koji bi mogli dovesti do nastupanja njihove invalidnosti. U vezi s tim, Zakonom o radu propisana je obaveza poslodavca da zaposlenom kod koga je, u skladu sa propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju, utvreno da postoji opasnost od nastanka invalidnosti na odreenim poslovima, obezbedi obavljanje drugog odgovarajueg posla. Zatita zaposlenih sa zdravstvenim smetnjama re je o zatiti koja se ne odnosi na sve zaposlene nego samo na zaposlene sa zdravstvenim smetnjama. Samim tim, ni mehanizmi takve zatite nisu identini sa mehanizmima vezanim za optu zatitu zaposlenih. Zaposleni sa zdravstvenim smetnjama, utvrenim od strane nadlenog zdravstvenog organa, ne moe obavljati poslove koji bi izazvali pogoranje njegovog zdravestvenog stanja ili posledice opasne za njegovu okolinu. Iako je re o zatitnoj normi, o kojoj prvenstveno treba da brine poslodavac, injenica je da prema njoj ne moe da bude ravnoduan ni zaposleni sa zdravstvenim smetnjama. Uostalom, ona je njemu i posveena, kako bi se njenom primenom obezbedila efikasna i trajna zatita njegovog osetljivog i delimino naruenog zdravlja od tetnih uslova rada.

76

11. Razvoj kadrova i planiranje karijere

Priroda posla kojim se ljudi bave neprestano se menja, kao i karakteristike organizacije.Posledica ovih neprestanih promena su promene u karijerama ljudi.Odavno su iza nas vremena kada je jedan ovek imao jednu karijeru u svom radnom veku.Danas ljudi po pravilu imaju vie od jednog posla u toku radnog veka.Statistiki pokazatelji privreda najrazvijenijih zemalja sveta pokazuju da u svom radnom veku ljdui promene vie od 8 razliitih poslova.Tradicionlanih kraijera u jednoj organizaciji, zasnovanih na hijerarhijskom napredovanju prema planiranim osnovama organizacije danas praktino vie ne postoje.Konceptom karijere sve se vie zamenju koncept posla, vezan za neko radno mesto.Savremene oragnizacije sve vie pridaju znaaj karijeri zaposlenih i njihovom razvoju.Posao je kratkorona vremenska perspektiva, a odreuje ga organizacija radi zadovoljvanja organizacionih potreba, dok je karijera dugorona ivotna-vremenska perspektiva koju odreuje pojedinac i koja sjedinjuje individualne i organizacione interese i potrebe.Treba istai da indivudalnom karijerom ne upravlja samo zapsoleni nego i organizacija, odnosno odeljenje za ljudske resurse. Zaposleni koji se ne odgvorno odnosi prema poslu, radnim obavezama i radnoj deisciplini treba da zna da se takvo ponaanje ne moe dugo tolerisati. Ako ne bude spreman da se popravi, mora raunati, da e vremenom biti degradiran, a to znai rasporeen na manje atraktivnom i manje plaeno radno mesto. Ako i to ne daje eljene rezultate kao i u sluaju da izvri teu povredu radnih obaveza i radne discipline on mora biti svestan da e doi do otputanja sa posla. Karijera se obino definie kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja odnosno kao pokazatelj indivudalnih profesionalnih uspona i padova tokom radnog veka. Njome se na najoigledniji nain objedinjavaju individualni i organizacioni ciljevi i interesi. Planiranje karijere je proces pomou kog pojedinac identifikuje, preduzima i usmerava mere i aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva. To je ustvari proces izbora zanimanja, organizacije i smera kojim e se individualna karijera kretati. U njemu uestvuje kako zaposleni tako i organizacija. U planiranju karijere vei naglasak je na zaposlenom kao pojedincu, a u sluaju upravljanja karijerom na organizaciji i njenim aktivnostima. Razvoj karijere je proces u kome se zaposleni i organizacija javljaju kao partneri, i iji su napori usmereni u pravcu razvoja individualne karijere. Razvojem karijere objedinjavaju se individualne aktivnosti u procesu planiranja karijere i organizaione aktivnosti u procesu upravljanja kareijere. 77

Upravljanje karijerom je proce su kome menadment organizacije planski i organizovano prati, ocenjuje, rasporeuje, usmerava i razvija zapsolene i njihove potencijale, radi obezbeivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorienosti njihovog znanja, vetina i sposobnosti. Polazei od takvog pristupa upravljanje karijerom treba shvatiti kao pojam kojim se objedinjuje aktivnosti usmerene na razvoj individualne karijere. Faze u razvoju karijere U toku radnog angaovanja ljudi neminovno dolaze i do promena u kraijeri.Veoma je vano poznavati faze razvoja karijere, zato to razliite faze zahtevaju razliite aktivnosti podrke i pomoi organizacije, kao i razliite postupke usklaivanja individulanih i organizacionih potreba.Posotji niz podela, ali najea je podela na 4 faze u razvoju karijere: 1) 1)Faza istraivanja i uspotavljanja karijere obuhvata period izmeu 18 i 25 godine ivota i

poinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem prvog posla.Re je o fazi uvoenja u posao, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih znanja i vetina upoznavanje svojih sposobnosti i mogunosti, upoznavanje svojih kolega i rukovodilaca, i dr. 2) Faza napredovanja u karijeri poinje izmeu 30 i 35 godine i traje do 40 ili 45 godine ivota.Lice je u njoj stabilizovalo karijeru, opredelio se za odreeni posao, dokazao svoje mogunosti, stekao potrebnu sigurnost i osposobio se za samostalni rad.Napredak u poslu je oigledan, kao i zadovoljstvo poslom i karijerom.Lice ima razvijen oseaj kompetentnosti, privrenosti organizaciji, a nezadovoljstvo postignutim, podstie eventualno traenje drugih mogunosti esto i izvan organizacije. 3) Faza odravanja karijere obino poinje izmeu 40 i 45 godine, i traje do 50 ili 55 godine ivote.Zaposleni u njoj ima stabilan, potven, i poznat poloaj u organizaciji.Njegova znanja su proverena sposobnosti potvrene i rezultati rada su mu priznati u organizaciji.Iako ovu fazu nazovamo fazom odravanja karijere u njoj se odigravaju najvee promene, koje mogu biti dalji rast karijere, odravanje dostignutog nivoa karijere ili da zapone period opadanja karijere. 4) Kasna karijera.Ona se odnosi na period izmeu 50 i 55 godine ivota, i traje do penzionisanja.U ovoj fazi ljudi polako shvataju da njihova mo i uticaj u organizaciji poinju da slabe isto kao i njihova fizika energija.Nastaje period suovanja sa injenicama da su u svojoj karijeri ostvarili maksimum ili doivljaj relanosti da nikad nee postii-realizovati svoje profesionalne snove.Ova period se sastoji i iz dva dela: prvi od odravanja karijere i drugi povlaenje i pripremanja za penziju.

78

Sl.15. Faze u razvoju karijere Uloga i organizacija u razvoju karijere Organizacija ima veoma vanu ulogu u razvoju profesionalne karijere svakog zaposlenog. Po pravilu ona se ostvaruje preko operativnih menadera i zaposlenih u slubi za ljudske resurse. Za uspeno upravljanje karijerom neophodni su: opte informacije o misiji i ciljevima organizacije informacije o zapsolenima i njihovim potencijalima informacije o zahtevima posla i mogunostima napredovanja

Dragoceni izvor informacija o potencijalima i karijeri zaposlenih smatraju se i personalni dosijei. U njima se nalaze podaci o zanimanjima, sposobnostima, vetinama, interesovanjima, mogunostima i rezultatima rada zaposlenih. Posebnu odgovornost za davanje svih ovih informacija o zapsolenima snosi sluba za ljudske resurse. Zaposleni u slubi za ljudske resurse odgovorni su i za pruanje savetodavne pomoi pri izboru i razvoju karijere. Aktivni odnosom organizacije prema karijeri i njenom razvoju ostvaruju se: vre povezivanje individualnih i organizacionih planova vre povezivanje individualnog i organizacionog razvoja znaajno poveanje radne motivacije 79

vee poistoveivanje zapsolenih sa radnom organizacijom

Uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijere Uloga pojedinca u upravljanju i razvoju karijere je znaajna i nezamenjiva. Na njemu je da organizaciju upozna sa svojim profesionalnim planovima i da shodno svojim ambicijama od nje zahteva uslove za njihovo ostvarivanje. U sutini uspean razvoj profesionalne karijere u interesu je kako pojedinca tako i organizacije. Da bi karijera pojedinca bila razvijana uzlaznom putanjom treba stalno da se obrazuje, struno usavrava kako bi mogao da preuzima sve sloenije i odgovornije poslove. Bez stalnog uenja i prilagoavanja svojih znanja i vetina promenama u zahtevima posla nema ni uslova u profesionalnom razvoju. Posebno je vano da su zaposleni osposobljeni za: sagledavanja pravog stanja stvari u pogledu individualnih potencijala, ambicija i mogunosti utvrivanje opcija razvoja karijere utvrivanje misije i ciljeva profesionalnog razvoja projektovanje strategije za ostvarivanje eljenih ciljeva

Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifinih vetina ve ukljuuje i: 1) Formiranje stavova o irem angaovanju zaposlenih 2) Poboljanje sposobnosti komuniciranja 3) Bolje promiljanje inovativnih odluka Dva kljuna uslova za uspeh razvoja kadrova su podrka najvieg menadmenta i razumevanje veza razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima. Karte razvoja. Pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog to se pristupa izradi karti razvoja. Svrha ovih karti je da se osigura da e pravi pojedinac biti raspoloiv u pravo vreme i da e imati dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlina osnova za odreivanje kakva vrsta razvoja je potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje puteva karijere i lestvica napredovanja za zaposlene. Najei problemi u vezi sa razvojem su: 1) Nemarna analiza potreba za razvojem 2) Isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga 3) Prebacivanje odgovornosti za razvoj na upravu 80

4) Pokuaj da se zamene trening i selekcija 5) Nedostatak treninga meu onima koji vode aktivnosti razvoja 6) Korienje iskljuivo kurseva kao puta za razvoj 7) Sputani razvoj (kad pojedinac naui nove metode i ideje na kursu i vrati se u radnu jedinicu gde i dalje preovlauju stari stavovi i metodi rada) Ono to bi svaki menader trebalo da zna i da ume da radi: 1) Menadersko znanje 2) Menaderske vetine 3) Menaderski stavovi 4) Menaderski stil

Skup principa razvoja menadera: 1) Procenjivanje potreba za razvojem (cilj je da se sistematski odrede potrebe za razvojem na osnovu kratkoronih i dugoronih planova) 2) Obezbeivanje povratne veze o izvrenju 3) Krojenje prema pojedincu (programi razvoja treba da se usklade s briljivo dijagnostifikovanim potrebama pojedinih menadera) 4) Veza sa strukturom moi 5) Selekcija i razvoj (blisko povezane funkcije jer selekcija ograniava mogunosti za razvoj) 6) Motivacioni inioci u razvoju 7) Neprekidna aktivnost Metodi razvoja menadera koji se koriste na poslu: 1) Iskustvo 2) Rotacija posla 3) Planiranje 4) Savetovanje menadmenta 5) Tehnika kritinih dogaaja (menaderima se daje stalna povratna informacija o kritinim ponaanjima. Na osnovu istraivanja sastavlja se lista pozitivnih i negativnih ponaanja koja su kritina za uspeno izvrenje posla) 6) Specijalni projekti 7) Postavljanje cilja 81

8) Poloaji pomonika Programi razvoja van posla: 1) Metod konferencije 2) Prouavanje sluajeva i igranje uloga 3) Poslovne igre (predstvaljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog ivota na koje uesnici treba da reaguju) 4) T-grupa ili laboratorijski trening 5) Uenje na daljinu ta utie na razvoj zaposlenih? poveanje posla rotacija posla premetaj unapreenje pomeranje nadole privremeni rad u drugoj organizaciji

Razvoj kadrova i meuljudski odnosi.Postoji vie naina razvoja kadrova kroz neposredan kontakt, a to su mentorstvo i trening. Mentorstvo - dugoroni odnos u kojima stariji zaposleni sa iskutvom (mentor) pomae zaposlenom da ostvari lini razvoj i pobolja razvoj karijere, mentorski programi su najuspeniji kada su dobrovoljni. Nakon uspeno sprovedenog mentorkog programa moe se desiti da zaposleni dobije unapreenje, poviicu ili vei uticaj u organizaciji. Treniranje podrazmeva da kolega ili menader koji radi sa zaposelnim preduzme trening sa ciljem da ga motivie, pomogne mu da razvije nove vetine i prui mu podrku i da povratnu informaciju o novim sposobnostima. Karijera Tradicionalna karijera podrazumevala je poetak i zavretak radnih sposobnosti zaposlenih u okviru jedne organizacjije. Danas takva tradicionalna karijera gotovo nije mogua. Sve se vie govori o promenljivoj karijeri, to znai da lice esto menja poslove, firme, interese, sposobnosti i vrednosti pojedinca i radnog okruenja. 82

Proces planiranja karijere Sukcesija menadera - proces identifikacije i praenja zaposlenih sa visokim potencijalom koji e moi da popune menaderske poloaje kada se pojavi potreba. Proces planiranja sukcesije podrazumeva nekoliko bitnih aktivnosti kao to su:(identifikacija poloaja za koje treba planirati kadrove, identifikacija zaposlenih koje treba uzeti u obzir, definisanje zahteva posla, merenje potencijala zaposlenih, ocena i plan zadovoljavanja razvojnih potreba, povezivanje planiranja sukcesije sa drugim kadrovskim sistemima i davanje povratnih informacija zaoslenima). Fazno penzionisanje zaposleni koji treba da idu u penziju jendo vreme rade u reimu skraene radne nedelje ili koriste due godinje odmore Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje loginih koraka koje zaposleni treba da slede u budunosti. Dvojne lestvice karijere. Pojedinac moe da napreduje bilo po lestvicama menaderske karijere bilo po lestvicama tehnike strunosti. Nove karijere. Pojava novih poslova utie na planiranje karijere jer e se novi poloaji popunjavati ljudima koji su prvobitno obuavani za druge poslove. Karijere branih parova. Suoavaju se sa problemom ija karijera ima prvenstvo. Degradacija na poslu Degradacija je proces pod kojim se podrazumeva gubljenje pozicija u organizaciji. Manifestuje se u vidu premetanja sa viih na nie i manje plaena radna mesta, suprotne procesu napredovanja. Degradiran ovek ne otaje bez posla ali ostaje bez bolje plaenog i vie rangiranog radnog mesta. Degradiranom oveku pada ugled, autoritet i lina mo. Degradacije su najee uzrokovane nesavesnim i nemarnim odnosom prema radnim obevezama, nedisciplinovanim ponaanjem na poslu, loim rezultatima rada, smanjenjem radnih sposobnosti, pootravanjem zahteva posla, nedostatkom potrebnih kvalifikacija i drugim. Degradacije se najee dovode u vezu sa zaposlenima koji su i inae nemarni, neodgovorni, nedisciplinovani, nepouzdani i skloni alkoholu i drugim porocima. Otputanje zapsolenih

83

Smatra se poslednjom merom, i pribegava joj se samo ako ne postoje drugaije mogunosti. Razlozi koji najee dovode do otputanja zaposlenih su: tee povrede radne i tehnoloke discipline nemarno i neodgovorno izvravanje radnih obaveza slabi rezultati rada odanost razliitim porocima (alkohol, narkomanija i drugo) okolnosti koje dovode do tehnolokih vikova steajni postupak i postupak likvidacije preduzea

84

12. Kolektivno pregovaranje i radni odnosi

Vrste planiranja pregovaranja: 1) Strategijsko planiranje. Ovo planiranje se moe definisati kao proces postavljanja dugoronih ciljeva organizacije i odreivanja kako da se ciljevi kolektivnog pregovaranja usklade s ovim irim ciljevima. 2) Taktiko planiranje. Obuhvata razvijanje kratkoronih taktika za ostvarivanje dugoronih ciljeva. 3) Administrativno planiranje. Odnosi se na odreivanje uloga i odgovornosti u procesu pregovaranja, odnosno raspodelu zadataka meu lanovima pregovarakog tima. Planiranje pregovaranja ukljuuje 4 glavna elementa: 1) Postavljanje ciljeva 2) Analiza pitanja 3) Odreivanje prioritetnih pitanja 4) Pribavljanje informacija o suprotnoj strani u pregovorima. Vrste pregovarakih odnosa: Na levoj strani kontuuma, menadment i sindikat vide jedni druge kao neprijatelje. Na desnoj strani oni se tajno udruuju. Ima nekoliko poloaja izmeu ova dva ekstrema: 1) Konflikt (menadment zauzima beskompromisan stav) 2) Naoruano primirje (menaderi zauzimaju stav da su veoma svesni interesa kompanije dok sindikat, potpuno suprotno, nema svest o ovim interesima niti e je ikad imati) 3) Mo u pregovaranju (menaderi prihvataju sindikat i mnogi su ak ponosni na svoj oseaj za realnost koji ih primorava da priznaju mo sindikata) 4) Prilagoavanje (podrazumeva napor da se sukob smanji na najmanju meru, pomirenje kadgod je to neophodno i meusobnu toleranciju) 5) Saradnja (potpuno prihvatanje sindikata kao aktivnog partnera na formalnom planu) 6) Preutno razumevanje (ova praksa je relativno retka i smatra se nezakonitom. Sindikat i menadment se dogovaraju oko cene rada da bi poveali nadnice i profite na raun potroaa) 85

Struktura pregovaranja: 1) Jedan poslodavac jedan sindikat, najprostija struktura 2) Jedan poslodavac vie sindikata, sloenija 3) Vie poslodavaca jedan sindikat, sloenija

Tipovi ponaanja koji su prisutni u kolektivnom pregovaranju: 1) Distributivno pregovaranje. Najei tip ponaanja i definie se kao sloeni sistem aktivnosti koje slue kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva jedne strane, dok su ciljevi druge strane potpuno suprotni. Ono to jedna strana dobija, druga gubi. 2) Interaktivno pregovaranje. Dogaa se kada su menadment i sindikat suoeni sa zajednikim problemom i moraju da rade zajedno da bi pronali reenje. 3) Struktuisanje stavova. Do ovoga dolazi kada svaka strana pokuava da utie na ton ili klimu pregovaranja. 4) Unutarorganizaciono pregovaranje. Ovo ponaanje se odnosi na proces reavanja razlika meu pripadnicima iste strane. Vrste trajkova: 1) Ekonomski trajkovi. Ako strane pregovaraju u dobroj veri ali ne uspevaju da dou do sporazuma, trajk koji sledi naziva se ekonomskim trajkom. 2) trajkovi zbog nepravednih praksi. lanovi sindikata stupaju u trajk zbog nezakonitih radnji poslodavca. 3) Divlji trajkovi. Dogaaju se za vreme vaenja kolektivnog ugovora bez odobrenja sindikalnog vostva. 4) Ilegalni trajk. U nekim organizacijama, posebno u javnoj upravi, zaposlenima je zabranjeno zakonom da trajkuju. Prituba je specifina, formalna obznana nezadovoljstva izraena kroz utvreni postupak. alba je, s druge strane, samo indikacija o nezadovljstvu zaposlenog koja se ne izraava kroz formalnu proceduru. Sindikati (participativno upravaljanje) i menadment Sindikati su organizacije koje se formiraju sa ciljem da predstavljaju interes svojih lanova i 86

reavaju konflikte sa poslodavcima. Osnovni cilj sindikata je poboljanje ekonomskih i drugih uslova zaposlenih. Zakon o radu RS: zaposlenima se jami sloboda sindikalnog organizovanja sindikatom se smatra samotalna, demokratska i nezavisna organizacija zaposlenih u koju se oni dobrovoljno udruuju radi zastupanja, predstavljanja, unapreenja i zatite svojih profesionalnih, radnih, ekonomskih, socijalnih, kulturnih i drugih pojedinanih i kolketivnih interesa poslodavac je duan da zaposlenom koji je lan sindikata na ime sindikalne lanarine odbije iznos od zarade na osnovu njegove pismene izjave i taj iznos uplati na odgovarajui raun sindikata Zapoleni se organizuju u sindikate iz jednog osnovnog razloga, zato to su nezadovoljni nainom na koji ih poslodavci tretiraju i smatraju da e kroz sindikalno organizovanje popraviti tu situaciju. Kljuni izvori nezadovoljstva radnika uglavnom su: nezadovoljstvo nadnicama i benefijama nezadovoljstvo bezbednou na radu i sigurnost posla lo tretman od strane nadreenog, ukljuujui slabu komunikaciju nemogunost da bilo ta promene

Pozitivni uticaji formiranja sindikata su smanjenj fluktuacije radnika, i menadment vie uzima u obzir predloge zaposlenih, dok su negativni efekti smanjenje produktivnosti, kao rezultat veeg broja pravila i ogranienja, te smanjenje produktivnoti zbog trajkova i usporenja posla. Vrste sindikata 1) Sindikati zanatlija. Njih ine kvalifikovani kadrovi iz istog zanata ili trgovine, ali ne samo oni koji su svoje vetine stekli kroz tradicionalni sistem egrtovanja. 2) Opti sindikati. Objedinjuju sve kategorije radnika u itavom nizu delatnosti. 3) Sindikati u industriji. Njih ine svi zaposleni u specifinoj industriji, bez obzira na njihove kvalifikacije. 4) Sindikati pojedinih profesija. Organizuju pripadnike pojedinih profesija nezavisno od drugih zaposlenih i poslodavaca kod kojih rade. Prava sindikata. 87

Nezavisni sindikat je onaj koji nije pod dominacijom ili kontrolom od strane poslodavca, grupe poslodavaca ili udruenja poslodavaca, niti je verovatno da e biti spreen da preduzima akcije povlaenjem ili pretnjom povlaenja sredstava koje tom sindikatu obezbeuje poslodavac ili udruenje poslodavaca. Sankcije: 1) Pravo na trajk je krajnja vrsta sankcije na koju se sindikati mogu pozivati. Potpuna obustava rada, bilo formalna (uz podrku zvaninika sindikata) ili neformalna (bez ove podrke), omoguava zaposlenima da pokau kako mogu da utiu na proizvodnju, a samim tim i na ostvarenje profita. 2) Sekundarna radnja je usmerena na kompaniju koja nije u sukobu da bi se spreilo da snabdeva robom kompaniju koja je u trajku

Organizovanje sindikata se odvija kroz nekoliko faza: 1) Reklamiranje (usmereno na stvaranje interesovanja za sindikat) 2) Potpisivanje karte (ova karta koju potpisuje zaposleni znai da on eli da glasa da ima sindikat i ne mora nuno da oznaava njegov povoljan odnos prema sindikatu) 3) Izbor (izbor sindikata u organizaciji se obavlja pod kontrolom Ministarstva za rad ili nekog drugog tela) 4) Glasanje 5) Potvrda (nakon pregleda rezultata glasanja dobija se potvrda sindikata kao zvaninog predstavnika zaposlenih) 88

Sindikati u Evropi, SAD i Japanu Sindikati u Evropi Evropski sindikati rade na poboljavanju poloaja celokupne radnike klase pomou transformisanja itavog drutva, nasuprot amerikom pokretu koji je usmeren na aktuelna specifina pitanja nadnica, radnog vremena i uslova na radu samo za svoje lanove. Kodeterminacija znai da se prestavnicima sindikata ili radnika daju poloaji u upravnim odborima kompanije. Sindikati u SAD Oni se prvenstveno zanimaju za pitanja viih nadnica, kraeg radnog vremena, sigurnosti na poslu i uslova na radu. Oni se uglavnom ne bave irim socijalnim pitanjima. Sindikati u SAD slue kao protivtea menadmentu inei ga potenim i primoravajui ga da razmatra uticaj svojih politika na zaposlene. Sindikati u Japanu U prolee svake godine zaposleni preko plakata i drugih sredstava istiu svoje zahteve za viim nadnicama, ali su trajkovi retki. Ova aktivnost sindikata naziva se Prolenom narodnom revolucijom i obuhvata i druge drutvene grupe pored sindikata. Sindikati su formalne organizacije koje imaju svoje stalno zaposlene (plaene) kadrove. Na njihovom elu se obino nalazi predsednik ili generalni sekretar. Delegate biraju lanovi u ograncima sindikata i oni na godinjoj konferenciji glasaju o pitanjima od ireg znaaja, postavljajui okvir u kojem predsednik ili generalni sekretar moraju da rade. Postoje i lokalni ogranci koje ine lanovi sindikata iz jedne organizacije ili zaposleni kod razliitih poslodavaca u jednom mestu. Svaki ogranak ima lokalnog sekretara i ine ga obino svi lanovi sindikata, a ne njihovi predstavnici. Na najniem nivou su sindikalni predstavnici u organizacijama. Participativno upravljanje u poslovnim sistemima Participacija (uee) je fenomen savremenog doba kojim se oznaava uee zaposlenih upravljanjem poslovnim sistemom. Participacija je postala integralna karakterisitka ljudskih prava. Promocija socijalne pravde i zatita interesa zaposlenih ureena je u brojnim meunarodnim pravnim dokumentima. 89

UN Opta deklaracija o ljudskim pravima (1948), Meunarodna organizacija rada (1919). (Osnovna socijalna prava obuhvataju sindikalna prava, zabranu prinudnog rada, jednako postupanje, jednake plate za jednak rad, nediskriminaciju i zabranu dejeg rada.) Zemlje EU (44 lanice) formiraju Vee Evrope koje je donelo zakone: -Evropsku konvenciju o ljudskim pravima koja je obavezna za sve lanice, zatitu ove konvencije obezbeuje evropski sud u Strazburu. Socijalna povelja doneena je 1961 godine, a dopunjena 1966, potpisalo je 40 zemalja. Ova povelja regulie zatitu na radu, jednako postupanje, porodiljsko odsustvo, Evropska radnika vea, Evropske kolektivne ugovore i osnovna radnika prava. Globalni i evropski izvori ljudskih prava zasnivaju se na supranacionalnom sistemu odluivanja. Svi naznaeni univerzalni instrumenti i izvori ljudskih prava omoguuju zaposlenima da kao lanovi tima menadera mogu uestvovati u postavljanju ciljeva, donoenju odluka o platama, menjanju organizacione eme, restruktuiranju i drugim oblicima transformacija i promena u poslovnim sistemima. U savremenim organizacijama participativno upravljanje znaajno doprinosi zadovoljstvu zaposlenih, iji su rezultati bolja preduzetnika praksa i pojedinana dotignua po osnovu rada. Sashin istie da je participativni menadment etiki imperativ dananjice. On istie da se postavljanjem jasnih ciljeva, delegiranjem odgovornosti i prikupljanjem ideja od zapolenih o stvaranju promena, u kojima zaposleni uestvuju kao ravnopravni i jednaki stvara pozitivno radno okruenje. Dakle otvorena komunikacija, vea samokontrola i iroko utemeljeni participativni odnosi znaajno unapreuju razvoj i korienje ljudskih resursa. U Srbiji participacija zaposlenih ureena je samo jednom odredbom zakona o radu (l.205) kojim je predvieno da zaposleni kod poslodavca koji ima vie od 50 zaposlenih mogu obrazovati savez zaposlenih u skladu sa zakonom. Savet zaposlenih daje miljenje i uestvuje u odluivanju o ekonomskim i socijlnim pravima zaposlenih, na nain i pod uslovima utvrenim zakonom i optim aktom organizacije.

90