UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET Drugi ciklus studija - Menadment kolska 2012/13.

godina

Seminarski rad iz nastavnog predmeta TEORIJA I PRAKSA LIDERSTVA Savremeni stilovi liderstva

Predmetni nastavnik: Dr.sc. Adisa Deli, vanr.prof

Kandidat: Mujezinovi Dana II-C-IV-36/13

Tuzla, april 2013. godine

SADRAJ

UVOD ............................................................................................................................................. 1 1 LIDERSTVO ........................................................................................................................... 2 1.1 1.2 1.3 2 Pojam i sutina liderstva................................................................................................... 2 Slinosti i razlike izmeu menadmenta i liderstva ......................................................... 2 Stilovi liderstva ................................................................................................................ 4

SAVREMENI STILOVI LIDERSTVA .................................................................................. 5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Transakcijski stil liderstva ................................................................................................ 5 Transformacijski stil liderstva .......................................................................................... 6 Karizmatsko liderstvo ...................................................................................................... 8 Timsko liderstvo............................................................................................................. 11 Interaktivno (tolerantno) liderstvo ................................................................................. 13 Usluno liderstvo............................................................................................................ 13

PRIMJENA VIEFAKTORSKOG LEADERSHIP UPITNIKA MLQ-6S ......................... 15

ZAKLJUAK ............................................................................................................................... 18 LITERATURA ............................................................................................................................. 19

UVOD ivot u uslovima turbulentnih promjena nam namee potrebu kreiranja budunosti, upravljanja idejama i talentima, a to jedino moemo postii sa sposobnim liderima. Uviamo da su oni potrebni, kako organizacijama, tako i drutvima u cjelini, te se stoga inte resovanje za liderstvo poveava. Znaaj liderstva koji proizlazi iz sposobnosti lidera da stvaraju viziju, okupljaju sljedbenike i pokreu i usmjeravaju njihovu energiju za ostvarivanje te vizije. elja da se razumije, definira i opie liderstvo zainteresovala je mnoge istraivae i znanstvenike vei dio dvadesetog stoljea. Veina objanjenja i teorija objavljenih do sada usmjerena je na jednu osobu i njegove ili njezine osobine i sposobnosti. Nova paradigma liderstva fokusirana je na mnogo sloeniji koncept koji obuhvata ne samo jednog vou. U stvari, savremene definicije najee odbacuju ideju da se liderstvo vrti oko sposobnosti lidera, njegovog ponaanja, stila ili karizme. U dananjem drutvu, ne postoji samo jedan voa koji zna sve odgovore i ima mo da provodi opsene promjene. Umjesto toga, danas ivimo u svijetu u kojem mnogi ljudi sudjeluju u liderstvu, neki kao voe, a drugi kao sljedbenici. Da bi se pojedinci usmjerili ka dostizanju ciljeva organizacije, moraju se ciljevi organizacije uskladiti sa njihovim pojedinanim ciljevima, tako da ispunjenje njihovih pojedinanih ciljeva znai istovremeno i postizanje ciljeva organizacije. Nekome su vani, prvenstveno i uvek, materijalni stimulansi, nekome je vano ta radi, sigurnost posla, nekome su vana priznanja, a zadatak lidera je da otkrije, prepozna motive saradnika i da obezbedi uslove za njihovo zadovoljavanje, uz istovremeno ostvarivanje potreba i ciljeva organizacije. U ovom radu pokuat u objasniti savremene stilove liderstva te ukazati na to kakav uticaj ima primjena ovih stilova na sljedbenike. U aplikativnom dijelu rada izvreno je anketiranje rukovodioca deset preduzea, te na osnovu anketnih upitnika analiziran njihov stil liderstva, odnosno utvreno je da li oni primjenjuju transformacijski, transakcijski ili laissez-faire stil liderstva.

LIDERSTVO

1.1 Pojam i sutina liderstva Do sada je o liderstvu napisano mnogo tekstova, dato dosta definicija, pa je nephodno da prvi korak u ovoj analizi bude usmjeren na identifikovanje sutine liderstva. esto nije sasvim jasno i precizno razgranieno korienje termina kao to su: liderstvo, vodstvo, menadment, pa ih mnogi shvataju kao sinonime. Umjesto formalne pozicije u organizaciji kao odlike menadera, kod liderstva se radi o ponaanju i odnosima, o karakteristikama i snagama linosti, o uticajima. Liderstvo se definie kao sposobnost jednog oveka, lidera ili voe, da vodi druge ljude, da utie na njih da ga slijede u ostvarivanju postavljenog cilja, eljenih i potrebnih promjena. Ono predstavlja sposobnost voenja i usmjeravanja ljudi prema odreenoj viziji preduzea u budunosti. Liderstvo se povezuje sa superiornim performansama i bitno je kada sistem treba da se mijenja, da se suoi sa promjenama u eksternoj sredini i kada treba odluno voditi proces promjena. Za definisanje liderstva su bitni sljedei elementi: 1 a) b) c) d) liderstvo je proces, liderstvom se ostvaruje uticaj, liderstvo se javlja u kontekstu grupe, u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja. Na osnovu ovih elemenata moe se rei:

Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajednikog cilja. Sutina je, znai, u uticaju lidera na sljedbenike, pri emu je ostvarivanje zajednikog cilja smisao ili svrha tog uticaja. Lider nije to sam po sebi, nego u interakciji sa grupom, tako to ga grupa prihvata i sledi u ostvarivanju ciljeva. Lideri usmjeravaju grupe pojedinaca ka ostvarivanju odreenog zadatka ili rezultata, odnosno da usmjeravaju svoju energiju ka pojedincima koji pokuavaju neto zajedno da postignu. Stoga se liderstvo javlja i funkcionie u uslovima u kojima se pojedinci orijentiu ka cilju. 1.2 Slinosti i razlike izmeu menadmenta i liderstva Liderstvo i menadment nisu pojmovi istog znaenja, uprkos injenici da se esto poistovjeuju. Organizacioni procesi su ispunjeni razliitim aktivnostima, pa emo napraviti paralelu. Liderstvo se izuava jo od Aristotela, a menadment se kao nauka javlja poetkom 20. stoljea, kada je nastalo industrijsko drutvo. Menadment je nastao kao nain da se smanji haos u organizacijama i da se one vode na efektivniji i efikasniji nain. Menadment se sastoji iz sljedeih aktivnosti: planiranja, organizovanja, voenja i kontrole. Preovladavajua funkcija menadmenta je da obezbjedi red i konzistentnost u organizaciji, dok je primarna funkcija liderstva da izazove promjene i pomjeranja. Menadment se bavi uspostavljanjem reda i stabilnosti, a liderstvo traganjem za adaptivnim i konstruktivnim promjenama. Kao to se vidi iz Tabele br.1 glavne aktivnosti menadmenta su drugaije predstavljene od aktivnosti liderstva.
1

Northaus, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008., str.2.

MENADMENT Stvara red i konzistentnost Planiranje i budetiranje Sastavljanje agendi Utvrivanje rasporeda Alociranje resursa Stvaranje strukture Otvaranje radnih mjesta Uspostavljanje pravila i procedura Stvaranje podsticaja Pronalaenje kreativnih rjeenja Preduzimanje korektivnih akcija Usmjeravanje

LIDERSTVO Stvara promjene i kretanja Kreiranje vizije Razjanjavanje ire slike stvarnosti Utvrivanje strategije Usmjeravanje ka ostvarivanju ciljeva Traenje posveenosti Izgradnja timova i koalicija irenje inspiracije i energije Davanje ovlaenja podreenima Zadovoljavanje neispunjenih potreba

Organizacija i zapoljavanje

Rasporeivanje ljudi

Kontrola i rjeavanje problema

Motiviranje i inspiracija

Tabela br. 1- Funkcije menadmenta i liderstva2 Bennis i Nanus su utvrdili da postoje znaajne razlike izmeu menadmenta i liderstva. Biti menader podrazumjeva realizaciju aktivnosti i ovladavanje rutinom, dok biti lider znai ostvarivati uticaj na druge i kreirati viziju promjena. Ti autori su napravili jasnu razliku u svojoj reenici menaderi su ljudi koji rade stvari na pravi nain, a lideri su ljudi koji rade prave stvari. Menaderi su skloni kritici, te zaposleni osjeaju da im se pretpostavljeni obraaju samo kada pogrijee. Sklonost kritici je izraenija kod menadera koji due vreme ne pruaju podrku zaposlenima. Lider nema pravo na ovakav pristup, on mora da bude vjet u kritici, a osnova vjete kritike lei u empatiji i emocionalnoj inteligenciji.3 Lider je potreban organizacijama u vremenu promjena, onda kada moraju da prou kroz promjene, a posebno kroz transformacione promjene. Menader je potreban organizaciji u stabilnim uslovima. U dananje vreme turbulentnih uslova, nije udno da preovlauje stav da je liderstvo potrebno u svakoj organizaciji. Iako postoje jasne razlike izmeu menadmenta i liderstva, te dvije oblasti se ipak preklapaju. Kada menaderi utiu na grupe da ostvare odreene ciljeve, oni se bave liderstvom, a kada se lideri bave planiranjem, organizacijom, voenjem i kontrolom, oni su zapravo ukljueni u menadment. Oba procesa podrazumjevaju uticaj na grupu pojedinaca radi ostvarivanja ciljeva. Dobre voe dosljedno usklauju svoje aktivnosti sa svojim verbalnim porukama. Oni gledaju svoje sljedbenike u pozitivnom svjetlu, te brinu o njihovoj dobrobiti o njihovu dobrobit. Jaki lideri pravilno pomau svojim sljedbenicima da prihvate nove izazove. Lideri pomou drugima upronalaenju znaenja u njihovom radu i ivotu.4

Adaptirano prema A force for Change: How Leadershpi Differs From Management (str 3-8), by J.P.Koter. 1990, New York: Free Press 3 http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm#_Toc80766638 4 http://www.economist.com/media/globalexecutive/issues_in_leadership_e.pdf

1.3 Stilovi liderstva Kada je postalo jasno da uspjeni lideri nemaju posebne osobine, istraivai su pokuali da izoluju modele ponaanja uspjenih lidera. Pokuali su da odgovore, ne na pitanje ko su, nego ta rade uspjeni lideri. Ponaanje se za razliku od osobina moe nauiti, iz ega se izvukao zakljuak da se moe nauiti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se odreena obiljeja. U mnotvu tih obiljeja, poseban znaaj imaju ona po kojima se stilovi najvie razlikuju i najlake prepoznaju. Smatra se da ta obiljeja opredjeljuju sljedei faktori: Pristup lidera motivisanju podreenih ( da li se koristi prinuda ili podsticaj); Nain na koji lider donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome uestvuju i sljedbenici); Izvori moi koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podreene, (sljedbenike - mo nagraivanja, mo prisile, legitimna mo, referentna mo ili ekspertna mo); Sposobnost lidera da svoje ponaanje prilagodi razliitim situacijama (kako bi se prilagodio prilikama u organizaciji i zahtjevima okruenja). Prema ovoj podjeli klasini modeli obuhvataju modele razvijene na temelju pristupa osobina (modeli osobina) i pristup ponaanja (Bihevioralni modeli), a savremeni stilovi obuvataju situacijsko-kontigencijske modele i savremene modele. Na osnovu prethodno iznijetih osnovnih obiljeja razlikujemo sljedee: 1. Model osobina, Prema starijoj grupi pristupa karakteristike linosti odreuju lidere. Te karakteristike mogu biti fizike osobina kao to su: visina, izgled, energija, aktivnost i si., ili karakterne kao to su: pamet, inteligencija, lini integritet, otvorenost, energinost, potenje i sl. Ova grupa pristupa sastoji se u tome da kad se prepoznaju osobe koje imaju odreene osobine mogu biti uspjeni lideri 2. Bihevioralni model, Bihevioristiki (eng. behavior - ponaanje) pristup, za razliku od starijih shvatanja na ulogu ljudi (tzv. Teorija X), gdje se tvrdilo da liderstvo iskljuivo zavisi od karakteristika linosti lidera, odnosno da se uspjeni lideri raaju, a ne stvaraju, predstavlja novi pogled na ulogu ljudi (tzv. Teorija Y), gdje liderstvo iskljuivo zavisi od ponaanja linosti lidera kao to su: komuniciranje, kontrola, motiviranje itd. Budui da se ponaanje moe nauiti znai da se i lideri mogu adekvatno kolovati. Situacijski modeli, Situacijski modeli uzimaju u obzir bitne situacione faktore, odnosno akcenat se stavlja na situaciju u kojoj lider radi. Prema ovoj teoriji odgovarajue osobine i ponaanje lidera zavise od odreene situacije. Dakle, da bi se obezbijedio uspjeh neophodno je stil liderstva usaglasiti sa odgovarajuom situacijom. 3. Savremeni stilovi liderstva Meu najvanije stilove savremenog liderstva spadaju transformaciono i karizmatsko liderstvo, mada se u ovu grupu ubrajaju i transakcijsko liderstvo, timsko liderstvo, interaktivno liderstvo i usluno liderstvo o kojima emo vie govoriti u narednom poglavlju rada Savremeni stilovi liderstva.

SAVREMENI STILOVI LIDERSTVA

Uvid u savremeno stanje teorije i istraivanja vostva u organizacijama nesumnjivo ukazuje na preovladavanje teorija o transformacijskom i karzimatskom liderstvu. Posmatrajui liderstvo kao poseban oblik kvaliteta koji motivira i inspirie ljude da ostvare performanse iznad normalnih oekivanja R.L.Daft razlikuje pet novih pristupa liderstvu5 :transakcijski, transformacijski, karizmatski, interaktivni, usluni Certo i Certo u svojoj knjizi Moderni menadment takoe navode i supervoenje koje podrazumijeva voenje drugih pokazivanjem kako da vode sami sebe. Oni istiu da uspjean supervoa oblikuje proizvodne, samostalne sljedbenike kojima nadreena osoba treba obratiti minimalnu pozornost. Oni zapravo ue sljedbenike kako razmiljati samostalno i postupati konstruktivno i neovisno. Vaan aspekt supervoenja je i izgradnja samopouzdanja kod sljedbenika uvjeravajui ih da su sposobni, imaju znatni potencijal i mogu nositi se sa izazovima zahtjevnih radnih situacija. Oni takoe navode i poduzetniko voenje koje se temelji na stavu da je voa poduzetnik. Oni se ponaaju kao da igraju glavnu ulogu, a ne uglavnom nevanu ulogu u organizaciji. Te se ponaaju kao da preuzimaju rizik gubitka novca, ali e ostvariti udio u odbiti ako je bude. Svakoj greci pristupaju kao da je znaajna, a ne neznatna te e je kao takvu neutralizirati normalno funkcioniranje organizacije. Pored toga postoje autori koji navode jo neke savremene stilove liderstva. Tako npr. S. Robinson i M. Coulter govore o novom pristupu liderstvu u okviru kojih govore o transformacijskom i transakcijskom liderstvu, liderstvu harizmatskog vizionarstva i timskom liderstvu. Pored toga, u okviru razmatranja problema liderstva u dvadeset prvom vijeku, isti autori govore o moralnom liderstvu, online liderstvu, stilu liderstva zasnovanom na davanju ovlatenja zaposlenima (empowerment), meu kulturnom i herojskom liderstvu te liderstvu s obzirom na spol lidera. Pored ovih podjela neki autori govore i o podijeljenom, atributivnom, virtualnom i stratekom liderstvu. Svaki od navedenih stilova liderstva, odnosno svaki voa moe imati vie ili manje uspjeha u procesima svoga djelovanja, to u biti najvie ovisi o njemu samom, situaciji u kojoj djeluje i ljudima koje vodi. Prema tome, moe se rei da efektivan i efikasan voa osoba koja je svojim utjecajem animira druge da u odreenoj situaciji i uvjetima djelovanja ostvare zadae koje im je dodijelio i to na ope zadovoljstvo organizacije, voe, sljedbenika i svih sudionika u organizaciji i vanjskih stejkholdera. 2.1 Transakcijski stil liderstva Transakcijsko voenje je dogovaranje izmeu voe i zaposlenih i materijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje radnik uiva ako dobro radi, odnosno ako obavlja posao u skladu sa dogovorom. Transakcijski voe posebno ne podstie podreene, nego se ponaa po pravilima. On je posrednik dogaanja, jer sljedbenike motivira apelovanjem u njihovom sopstvenom interesu. Takoe ukljuuje neke vrijednosti, ali su to uglavnom, vrijednosti koje su znaajne za proces razmjene poput potenja, odgovornosti i uzajamnosti. Transakcijsko voenje je uvijek slino klasinom nainu voenja u kome je voa nadreeni koji odreuje stvari kako je propisano. Efikasno organizira rad podreenih, postavlja razumne ciljeve
5

Kurtic A., Kulovi D. Poslovno voenje, Jordan studio, Sarajevo, 2011

te prua podreenima svu pomo, savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Voa definira ciljeve, odreuje kako se oni moraju postii, prenosi ih podreenima, te nagrauje podreene ako uspjeno ostvare postavljene ciljeve.6 Voa e biti uspjeniji ako podreeni prihvate vie odgovornosti i ako im se ciljevi jasno prezentiraju. U odnosu izmeu voe i podreenih vlada princip nagrada za ostvareno. Transakcijsko liderstvo moe se prepoznati u dvije karakteristine forme7: Uvjetovano nagraivanje (Contingent Reward) Upravljanje po potrebi (Management by Exception)

Uvjetovano nagraivanje podrazumijeva podsticanje eljenih ponaanja odnosno obeshrabrivanje neprikladnih ponaanja, putem uvjetovanog nagraivanja ili nagraivanja po zasluzi. Dok je sutina upravljanja po potrebi u tome da lider intervenie samo kada stvari ponu da se odigravaju na pogrean nain. Pri tome, pasivno upravljanje po potrebi ukljuuje koritenje kazni i drugih korektivnih akcija kao odgovor na odstupanja od prihvatljivih standarda u rezultatima. Aktivno upravljanje po potrebi se definie kao traenje greaka i nametanje pravila kako bi se izbjegle greke. 2.2 Transformacijski stil liderstva Transformacijsko voenje je podsticanje zaposlenih ka idealnim i moralnim vrijednostima koje bi ih najvie nadahnule za prevazilaenje tekoa pri radu. Rana teorija transformacijskog vodstva razvijena je u najveoj mjeri iz deskriptivnog istraivanja o politikim voama. To su transformacijske voe koji tee da dostignu nivo svijesti sljedbenika apelovanjem na vie ideale i moralne vrijednosti, kao to su: sloboda, pravda, jednakost,mir i slinost, a ne na nie emocije poput straha,pohlepe, ljubomore ili mrnje. Za razliku od transakcionog, transformaciono liderstvo je proces tokom kojeg se osoba bavi drugima i stvara veze sa njima pomou kojih se podie nivo motivacije i morala i lidera i sljedbenika. Ovaj tip lidera je osjetljiv na potrebe i motive sljedbenika i pokuava da im pomogne da dostignu svoj pun potencijal. Mahatma Ghandi je tipian primjer transformacionog liderstva. Ghandi je milionima ljudi ulio nadu, podstakao njihove zahtjeve i sam se izmijenio u ovom procesu. Bass i Riggio navode da je ovaj pristup popularan zahvaljujui tome to istie unutranju motivaciju i razvoj sljedbenika. Transformaciono liderstvo odgovara potrebama savremenih radnih grupa, koje ele biti inspirisane i osnaene da bi uspjele u vremenu nesigurnosti.8 Prema Bassovoj interpretaciji transformacijskog liderstva, lider transformira i motivie sljedbenike na nain da ih ini svjesnijim vanosti rezultata zadataka koji obavljaju, podstie da prevazilaze svoje vlastite interese za dobro time ili organizacije, te da aktivira njihove motive i potrebe vieg reda. Transformacijsko voenje sadri nastojanje voe da koristi sljedbenike na taj nain kako bi razvio njihove prihvatljivosti za ciljeve i misiju grupe kako bi svoje interese podredili interesima organizacije. Transformacijski voa, na osnovu karizme koju najee posjeduje, te vizije, razumijevanja i saosjeanja sa saradnicima i njihovim potrebama, mijenja osnovne stavove sljedbenika da bi poveao njihovu predanost organizaciji u kojoj djeluju. To je sposobnost
6 7

http://smallbusiness.chron.com/5-different-types-leadership-styles-17584.html ehi D., Penava S. Leadership, Ekonomski Fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2007. Str. 186 8 Northouse, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data status, Beograd, 2008., str.119.

menadera da stvore takve uvjete u okruenju koji e postai radnike da ostvare performanse iznad normalnih oekivanja. Podreeni, zapravo ostvaruju mnogo vie nego to oekuju. Transformacijski voa djeluje na osnovu: Karizme: predstavlja viziju i smisao misije, izaziva ponos, postie potovanje i povjerenje Inspiracije: podstie visoka oekivanja, upotrebljava simbole za usmjeravanje ka ambicijama, izraava znaajne ciljeve na jednostavan nain Intelektualne stimulacije: razvija kreativnost, racionalnost i sistematino rjeavanje problema Uvaava pojedinca: znai lino zanimanje za razvoj pojedinca, uvaava svakog zaposlenog kao linost, usvaja, savjetuje. Mnoga istraivanja upuuju na injenicu da su transformacijske voe uspjenije nego transakcijske. Ljudi koji rade sa transformacijskim voama su zadovoljniji i dostiu vie radne rezultate. Ipak, organizacije koje rade sa stabilnom tehnologijom, u stabilnom okruenju sa stabilnom radnom snagom i koje proizvode proizvode sa dugim ivotnim ciklusom su uspjene i sa transakcijskim voenjem. Suprotno i preduzea koja rade u nemirnom okruenju, s tehnologijom koja brzo zastarjeva, koja izrauju proizvod sa kratkim ivotnim ciklusom i sl. Zahtijevaju za svoju uspjenost transformacijsko voenje. To zaposlene priprema za to da su bolje spremni na promjene, da rade sa zadovoljstvom i veim ambicijama, i da dostiu vee rezultate. Transakcijski stil liderstva Kontigentno nagraivanje: Ugovara razmjenu nagrada za napor, obeava nagrade za dobar uinak, priznaje dostignua Upravljanje putem izuzetaka (aktivno): posmatra i trai odstupanja od pravila i standarda,preduzima korektivnu akciju Upravljanje putem izuzetaka (pasivno):Intervenie jedino ako standardi nisu ispunjeni Laissez-faire: odrie se odgovornosti izbjegava donoenje odluka Transformacijski stil liderstva Karizme: predstavlja viziju i smisao misije,izaziva ponos, postie potovanje i povjerenje Inspiracije: podstie visoka oekivanja,upotrebljava simbole za usmjeravanje ka ambicijama, izraava znaajne ciljeve na jednostavan nain Intelektualne stimulacije: razvija kreativnost, racionalnost i sistematino rjeavanje problema Uvaava pojedinca: znai lino zanimanje za razvoj pojedinca, uvaava svakog zaposlenog kao linost, usvaja, savjetuje.

Tabela br.2 - Karakteristike transakcijskih i transformacijskih lidera9 Istraivai N.M.Tichy i M.A. Devanna su utvrdili sedam zajednikih karakteristika transformacijskih lidera po kojima se oni znaajno razlikuju od transakcijskih lidera. Te karakteristike navedene su u tabeli br. 3.

Kurti A., Menadment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 2011.

Osobine transformacijskog lidera Prepoznaju sebe kao agenta promjene Hrabri individualci Vjeruju u ljude Vrijednosno su orijentisani Doivotni uesnici

Opis Njihovi profesionalni i lini imid je da naprave razliku i transformiraju organizaciju za koju su osjetili odgovornost Njihova hrabrost nije glupost oni obazrivo preuzimaju rizik i zauzimaju stav Nisu diktatori oni su moni, ali i osjetljivi za druge ljude, i rade na osamostaljivanju ostalih U stanju su da artikulie skup sutinskih vrijednosti i iskau ponaanje koje je primjereno njihovim vrijednosnim pozicijama. Sposobni su da govore o grekama koje su napravili meutim, oni to ne shvataju kao neuspjehe, ve kao prilike za uenje pokazuju zavidnu spremnost na neprekidno uenje razvoj. U stanju su da se suoe da problemima i da ih sagledaju u sloeno, promjenjivom svijetu. U stanju su da sanjaju, zatim da prevedu te snove i prizore tako da mogu da ih dijele i drugi.

Sposobnost uoavanja sa sloenou, dvoznanou i nesigurnou Vizionari

Tabela br. 3 - Osobine transformacijskog lidera Transformacioni pristup podrazumjeva da lideri postanu kreatori socijalnog ambijenta. To znai da oni razjaanjavaju vrijednosti i norme koje nastaju u organizaciji. Oni se bave kulturom organizacije i oblikuju svrhu njenog postojanja. Ljudi moraju da znaju svoje uloge i da razumiju na koji nain da doprinesu viim ciljevima organizacije. Transformacioni lideri istureni su naprijed i treba za svoje organizacije da protumae i oblikuju zajednike stavove. Tokom ovog procesa, transformacioni lideri su efektivni u radu s ljudima. Oni izgrauju povjerenje, podstiu saradnju sa drugima, odnosno podstiu druge i proslavljaju njihove uspjehe. Na kraju rezultat transformacionog liderstva je to to se ljudi osjeaju bolje lino i u vezi sa sopstvenim doprinosom optem dobru. U literaturi takoe se pominje i pojam pseudotransformacijskog liderstva. Taj pojam odnosi se na voe koje skloni samounitavanju, iskoritavanju drugih, koji su usmjereni na moi imaju iskrivljene moralne vrijednosti. Ovaj oblik liderstva smatra se personaliziranim liderstvom usmjerenim na osobne interese voa, a ne na interese drugih. Tipini primjeri pseudotransformacijskih lidera su Adolf Hitler i Saddam Hussein. 2.3 Karizmatsko liderstvo Karizmatsko liderstvo zasniva se na sposobnosti voe da motivira podreene za ostvarivanje performansi iznad normalnih oekivanja. Voa posjeduje karizmu, koja se ogleda kroz: natprosjene sposobnosti, mogunost izazivanja velike lojalnosti i entuzijazma unutar grupe podreenih, vjetinu meusobno sposobnog komuniciranja i utjecaj na druge. Karizmatini pojedinci inspiriu ljude oko sebe ostavljajui dubok emocionalni utjecaj na njih tako da im oni postaju vjerni i predani.
8

Po M. Webberu karizmom treba nazvati osobinu neke linosti na osnovu koje ona vai za izuzetnu i zahvaljujui kojoj se smatra da je ta linost obdarena natprirodnim ili nadljudskim ili bar specifino izuzetnim, ne svakom dostupnim moima ili osobinama; za njih se vjeruje da su bogom date ili da su uzorne, i stoga se takva linost tretira kao voa. Iako je koncept karizme M. Webber uveo poetkom 20-tih godina prolog vijeka, njegova primjena u organizacijskom konceptu, odnosno u objanjavanju fenomena vodstva, datira tek od 70-tih. Svi modeli karizmatskog liderstva zasnivaju se na dvije teorije: Teoriji o pripisanom karzimatskom liderstvu (karizma kao osobina koja je pripisana nekoj osobi lideru, od strane ljudi koji su tu osobinu okruuju sljedbenika Teoriji baziranoj na konceptu o samom sebi (interpretacija karizmatskog leadershipa bazirana na konceptu koji ljudi imaju o samima sebi, a obuhvata snanu potrebu za moi, visoki nivo samopouzdanja, vrstu ubijeenost u vlastita vjerovanja i ideale i sl).

Vodstvo je zapravo proizvod meusobnih odnosa lanova grupe, koji tokom rada poinju da uviaju da je njihov status u grupi ili status voe ili status sljedbenika. Ovo uvianje zasniva se na opaanjima procesa vrenja utjecaja. Pojedinac koji ima maksimalan utjecaj na ostale lanove opaa se kao voa. Vodstvo se, zatim oznaava kada lanstvo prizna i prepozna vou na osnovu interakcije sa tom osobom. Karizmatini lideri paljivo oblikuju svoje poruke i sebe predstavljaju kao uzore ponaanja svojim sljedbenicima. Liderova spremnost da se lino rtvuje i da preuzima line rizike je pozitivno povezana sa procesom pripisivanja karizmatskih osobina. Karizma e se pripisati onim liderima koji zaista rade ono to govore, bilo da je to kroz lino rtvovanje koje trae i od svojih sljedbenika ili putem demonstriranja samokontrole u ponaanju. Jedna od karakteristika karizmatskih lidera je i njihovo samopouzdanje u vlastite sposobnosti i u ispravnost i moralnu pravednost njihovih vjerovanja i akcija, to je povezano s nedostatkom unutranjeg konflikta kod ovakvih osoba. Karizmatini lideri nikad ne sumnjaju sami u sebe. Oni su izuzetno vjeti u tzv. impression managementu tj. nainu na koji se predstavljaju drugima i openito u javnosti. Osnova procesa putem kojeg karizmatski lider utie na svoje sljedbenike jeste lina identifikacija, nastala iz elje sljedbenika da udovolji i oponaa svoga lidera. Osim putem line identifikacije, utjecaj na sljedbenike ostvaruje se i putem usvajanja novih vrijednosti i vjerovanja. Iz navedenog se moe zakljuiti da je jedna od zajednikih osobina sljedbenika karizmatikih lidera njihovo izrazito potovanje prema liderima. Intenzivna emocionalna povezanost i privlanost prema lideru stvaraju situaciju u kojoj e se sljedbenici pokoriti lideru bez pitanja. Oni imaju potpuno povjerenje u liderovu viziju i upute koje on daje. Mnogi autori sugeriu da je jedan od vanijih situacijskih faktora koji je pozitivno povezan s pripisivanjem karizmatskih osobina lideru, osjeaj razoarenja ili krize kod sljedbenika. Relevantnost ovog faktora vidi se u oigledno eoj pojavi karizmatskih lidera u kriznim situacijama nego u onim koje se mogu nazvati svakodnevnim i u kojima sljedbenici nemaju poseban razlog da budu nezadovoljni postojeim stanjem. Naime, kriza dovodi do toga da sljedbenici poinju tragati za novim rjeenjima i vie nego obino spremni su za promjenu. Ako se u takvoj situaciji pojavi osoba koja je u stanju da shvati i na adekvatan nain prezentira potrebe i elje grupe, tada e takvoj osobi s velikom vjerovatnoom biti pripisane karizmatske osobine i njen potencijal za zauzimanje liderske pozicije je veliki.

R.J. House istie da se karizmatini lideri ponaaju na jedinstven nain koji ima specifine karizmatske efekte na njihove sljedbenike. Pri tome line karakteristike podrazumjevaju: dominaciju, postojanje jake elje za utjecaj na druge, samopouzdanje i jak osjeaj za moralne vrijednosti pojedinca. Ovakave osobine karizmatskog lidera prouzrokuju i njihovo specifino ponaanje, to sve skupa postavlja visoka oekivanja pred sljedbenike, ali i iskazivanje visokog nivoa povjerenja u njih da e ta oekivanja i ispuniti.10 Harizmatsko liderstvo Roberta Hausa produkuje specifine efekte, gde je lider entuzijasta, ima samopouzdanja i ija linost i postupci utiu na ljude tako da se oni ponaaju na odreen nain, maksimalno ih angauje na realizaciji zadataka ciljeva. Vjerovatnoa da se pojavi ovaj stil liderstva je mnogo vea u situacijama kada se grupa ili organizacija nau u ozbiljnim problemima, kada nije jasno to treba uraditi kako bi se osigurao opstanak i prosperitet te kada je prisutna znaajna nervoza ili ak panika meu lanovima. Ovakvi uvjeti pogoduju pojavljivanju lidera koji su u stanju da interpretiraju krizu i da ponude uvjerljive strategije za njeno uspjeno preovladavanje. Meutim i u obinim mirnim situacijama, sljedbenici mogu postati nezadovoljni postojeim stanjem, te obeanje promjene i ustrajavanje na tome da se ona ostvari, od strane voe, moe uticati na to da mu sljedbenici pripiu karizmu. Osobine linosti Dominantnost elja za ostvarivanjem utjecaja Pouzdanost Jake vrijednosti Ponaanje Predstavlja snaan uzor Pokazuje kompetentnost Postavlja ciljeve Ima visoka oekivanja Pouzdan je Motivira Uticaj na sljedbenike Vjera u ideologiju lidera Slinost u vjerovanju lidera i sljedbenika Bespogovorno prihvatanje Naklonost prema lideru Poslunost Identificiranje s liderom Emocionalno ukljuivanje Vii ciljevi Pojaano povjerenje

Tabela br. 4 - Osobine linosti, ponaanja i njihovo djelovanje na sljedbenike karizmatskog liderstva Rukovodioci treba da vode rauna o tome ta govore pred zaposlenima: negativne interakcije sa efovima ljudi pamte due i sa vie pojedinosti, i mnogo ee nego pozitivne. Zbog lakoe s kojom moe izazvati opadanje motivacije, lider se utoliko vie mora truditi da se ponaa tako da iri pozitivne emocije. Neosjetljiv lider ne samo to pojaava opasnost od gubitka dobrih radnika, ve razara njihovu kognitivnu efikasnost. Socijalno inteligentan lider pomae ljudima da se prikupe i oporave od emocionalnog uzbuenja. S poslovne take gledano, barem liderima se isplati da postupaju empatino, a ne nezainteresovano i da se tako i ponaaju.11

10 11

Northouse, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data status, Beograd, 2008., str. 178

Goleman D., Socijalna inteligencija, Nova nauka o ljudskim odnosima, Geopoetika, Beograd, 2008.

10

Osobine karizmatskog lidera Samopouzdanje Vizija

Opis Oni imaju potpuno povjerenje u svoje procjene i sposobnosti Ovo je idealizovani cilj koji predlae bolje sutra u odnosu na postojee stanje. to je vea razlika izmeu ovog idealizovanog cilja i postojeeg stanja, vea je vjerovatnoa da e sljedbenici pripisati izvanrednu viziju voiOni su u stanju da razjasne i izraze viziju rijeima koje su razumljive ostalima. Karizmatske voe se smatraju veoma posveenim i spremnim na preuzimanje visokog linog rizika. Oni preuzimaju na sebe visoke trokove i rtvuju se da bi postigli svoju viziju. Osobe sa karizmom iskazuju ponaanje koje se smatra novim, nekonvencionalnim i suprotnim normama. Kada su uspjena, ovakva ponaanja izazivaju iznenaenje i divljenje kod sljedbenika. Karizmatske voe se opaaju kao zastupnici radikalne promjene, prije nego kao uvari postojeeg stanja Ove voe su u stanju da prave realistine procjene ogranienja iz okoline i sredstava potrebnih za sprovoenje promjena.

Sposobnost artikuliranja vizije Snana uvjerenost u viziju

Neuobiajeno ponaanje

Smatrani su za zastupnike promjene

Osjetljivost na okruenje

Tabela br.5 - Glave osobine karizmatskih voa 2.4 Timsko liderstvo Vodstvo u organizacijskim grupama ili radnim timovima postalo je jedno od najpopularnijih podruja u teoriji i istraivanjima o vodstvu i brzo se razvija. Timovi su organizacijske grupe sastavljene od meusobno zavisnih lanova, koji imaju zajednike ciljeve i moraju da usklauju svoje aktivnosti da bi postigli te ciljeve. Organizacije su danas u stanju da bre odgovore na zahtjeve zahvaljujui plioj organizacijskoj strukturi koja se oslanja na timove i nove tehnologije, da bi se omoguila komunikacija u vremenu i prostoru. Organizacijska struktura zasnovana na timovima postala je vaan nain da se ostane konkurentan tako to se brzo odgovara i prilagoava stalnim i ubrzanim promjenama. Upotreba timova postala je rjeenje devedesetih godina za mnoge bolesti radnih sredina. Kros-funkcionalni timovi, timovi neprekidnog usavravanja, timovi sastavljani samo od organizacionih lanova, te timovi koji ukljuuju potroae ili dobavljae sve su to pokuaji pribliavanja potroau i poveavanja ukljuenosti zaposlenih. Timovi se javljaju kao prirodna i najvanija komponenta podrke upravljanja totalnim kvalitetom.

11

Koncept tima se bazira na ponaanju zaposlenih, njihovim interakcijama kao i odnosima menadmenta i zaposlenih. Za razliku od koncepta tradicionalne hijerarhije u kojem je autoritet nametnut, a ponaanje kontrolisano, u konceptu timske organizacije insistira se na zasluenom autoritetu i povjerenju izmeu menadmenta i zaposlenih. Tim moe da se odredi kao grupa iji lanovi imaju komplementarne vjetine i okupljeni su oko zajednike svrhe ili skupa radnih ciljeva, za ije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni. U novijim analizama istraivanja koja se bave timovima ukazano je na to da su istraivanja, poevi od 1996. godine, postala sloenija i da su obuhvatila vei broj varijabli vezanih za tim, a ne vie samo one koje se odnose na rezultate timskog rada. Aktualna istraivanja takoe ispituju su stvaranje povjerenja, povezivanje, planiranje, prilagoavanje, strukturiranje i uenje , takoe su izuavani u kontekstu performansi i razvojnih sposobnosti tima. Mnogi istraivai su se bavili problemima s kojim su se organizacijski radni timovi susretali i nainima na koje bi mogli da postanu efektivniji. Istraivanja o efektivnosti timova ukazala su na to da uvoenje timova dovodi do vee produktivnosti, efektivnijeg korienja resursa, boljeg odluivanja i rjeavanja problema, veeg kvaliteta proizvoda i usluga i veeg stepena inovacija i kreativnosti. S druge strane, timovi su doivljavali i ogromne neuspjehe. Rezultati istraivanja ukazuju i na to da je za postizanje uspjeha, odnosno izbjegavanje neuspjeha tima kljuno da se razumije uloga vodstva unutar tima. Efektivan liderski proces predstavlja najvaniji faktor uspjeha organizacijskih timova. Suprotno tome, neefektivno vodstvo se esto smatra osnovnim razlogom neuspjeha tima. Uloga voe time drugaija je od t radicionalne uloge vodstva. Od voe se oekuje da olaka posao lanovima tima to podrazumjeva da naui lanove tima svemu to zna i da im potom omogui da donose odluke. Mnoge voe nisu pripremljeni da sprovode promjene u timovima zaposlenih. ak i najsp osobniji menaderi imaju problema sa izvrenjem tranzicije zato to sve ono to se odnosi na komandovanje i kontrolu, a to su ranije radili nije vie adekvatno. Izazov za mnoge menadere je nauiti kako postati efektivni timski voa. Oni moraju da naue vjetine kao to su: strpljenje da se prenesu informacija, da imaju povjerenje u druge, da se mogu odrei uloga autoriteta, kao i da imaju sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem treba intervenirati. Efektivni timski voa treba savladati teak zadatak balansiranja, nauiti kad treba ostaviti timove da sami rade, a kada se treba umijeati. Nove timske voe e moda pokuati da zadre prevelik stepen kontrole u trenutku kada je lanovima tima potrebno vie autonomije ili e se moda dogoditi da ostave lanove tima u trenutcima kada je timu potrebna podrka i pomo. Dobri timski lideri znaju to im je potrebno u njihovom timu i saoptavaju ciljeve tima svim lanovima tima u nedvosmislenom obliku. Veliki timski lideri takoer su efektivni motivatori i znaju kako motivirati svoju momad da obini lanove tima postignu neuobiajene rezultate.12 Postoje zajednike odgovornosti i aktivnosti svih voa u okviru odreene organizacije timova zaposlenih meutim ukupni posao voe tima ima dva kljuna prioriteta:
12

http://www.scitopics.com/Team_Management_Lessons_from_the_Leadership_Styles_of_Successful_Team_Mana gers.html

12

Upravljanje vanjskim ogranienjima koja utiu na tim Olakavanje timskog procesa

Model timskog vodstva zasniva se na postavci da je posao voe da nadgleda tim i da zatim pokree bilo koju akciju koja je neophodna da bi se osigurala timska efektivnosti. Efek tivnim timski voama, potreban je irok spektar komunikacijskih vjetina da bi nadgledali i preduzimali potrebne korake. Model je dizajniran tako da pojednostavi i razjasni sloena priroda timskog vodstva i da se osigura jednostavno sredstvo za pomo u rjeavanju problema vodstva. Voe mogu da koriste model da donesu odluke o tome kakvo je trenutno stanje njihovog tima, koje specifine korake treba da poduzmu, ukoliko za to ima potrebe da bi poboljali funkcioniranje tima. Model odslikava vodstvo u funkciji nadgledanja tima u kome je uloga voe da ini sve to je potrebno da grupi pomogne u tome da postane efektivna. Ovim modelom voi se prua kognitivna mapa za identificiranje potreba grupe i daju sugestije o tome na koji nain da pokrene odgovarajue korektivne akcije. Istraivanja pokazuju da timske voe esto precjenjuju ostvarenu efektivnost u datim dimenzijama i da esto svoj rad ocjenjuju znatno vie nego rad lanova grupe. Poredei svoje rezultate i rezultate lanova voe moe da utvrdi koje dimenzije tima ili liderske efektivnosti treba poboljati. Tim i voa onda mogu da pripreme akcione planove za korekciju prioritetnih problema. Takav pristup ocjenjivanju tima je od velike pomoi za nadgledanje i utvrivanje timskih problema i pomae u odreivanju sloenih faktora koji utjeu na kvalitet tima da sebe izgradi u takav tim koji e biti posveen i ukljuen u planiranje aktivnosti. 2.5 Interaktivno (tolerantno) liderstvo Interaktivno vodstvo postavlja veinom definirane ciljeve koje preputa podreenim da ih ostvaruju na nain koji smatraju najboljim, pri tome, uestalo komunicira i angaira ih da sudjeluju u odluivanju. Interaktivni voa je sklon konsenzusu i participaciji. Njegov stav se zasniva na tome da sljedbenici ostvarujui zajednike ciljeve preduzea ostvaruju istovremeno i svoje sline ciljeve, elje i aspiracije. Istraivanja su pokazala da ovakav tip vodstva vie primjenjuju menaderi voe enskog pola. Meutim, s obzirom na prednost ovog stila, u smislu mogunosti postizanja vee efektivnosti i fleksibilnosti u turbulentnim uvjetima, mnogi mukarci su skloni interaktivnom ponaanju, odnosno voenju sljedbenika.13 2.6 Usluno liderstvo Usluno vodstvo je bottom-up pristup vodstvu, koji polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako toliko koliko je zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao. Usluni voa (servant leader) djeluje na dva nivoa i to : Na nivou ostvarenja ciljeva i potreba svojih podreenih Na nivou ostvarenja svrhe ili misije preduzea

13

Kurtic A. Osnove menadmenta, Tuzla, 2009. Godine, str. 350

13

Cilj ovog stila vodstva je poveanje motivacije i pribliavanje ciljeva pojedinca ciljevima preduzea. Posebnu primjenu ima u organizacijama koje ue, jer pokree kreativnost zaposlenih, puno povjerenje i prirodne impulse za uenje. P. Senge smatra da je nova uloga voe da stvara organizaciju koja ui. Vodstvo u organizacijama koje ue je usmjereno na suptilni i vie znaajan posao U tim organizacijama vodstvena uloga se dramatino razlikuje od one koju ima karizmatski donosilac odluka. Voa je dizajner, uitelj i pomaga. Te uloge zahtijevaju novu strunost sposobnost da se stvara zajednika vizija, da iznesu na vidjelo i dovedu u pitanje prevladavajui mentalni modeli, da unaprijeuju vie sistemski nain razmiljanja. Konano, voe u organizacijama koje ue su odgovorni za stvaranje organizacije u kojoj ljudi kontinuelno proiruju svoje sposobnosti da oblikuju svoju budunost- a to znai da su voe odgovorni za uenje. P. Senge istie da se u eri znanja naputa mit o voi kao izolovanom heroju koji komanduje preduzeem s vrha. Voa koja eli biti pojedinani akter i heroj te koji nastoji dobiti osobna priznanja i resurse, ne moe graditi ueu organizaciju. Voa se posveuje drugima i organizacijskoj viziji, on dijeli mo, ideje, informacije, priznanja i nagrade za postignue. Vie je usmjeren na izgradnju organizacije nego na pribavljanje koristi za sebe. Stimulira ga participacija, zajednika mo, poveanje vrijednosti drugih ljudi, kontakt izmeu lanova taba i drugo. On vlasni cima, odnosno viem nivou menadmenta prilazi kao izaslanik koji zastupa svoju radnu cjelinu.

14

PRIMJENA VIEFAKTORSKOG LEADERSHIP UPITNIKA MLQ-6S U

Najee koritena mjera transformacijskog vodstva je viefaktorski leadership upitnik MLQ. Od kada je prvi put dizajniran 1985. godine, MLQ je proao kroz mnoge izmjene koje se nastavljaju i danas s ciljem jaanja njegove pouzdanost i valjanost. Bass i Avolio su razvili skraenu verziju Viefaktorskog leadership upitnika koja se zove MLQ 6S koji se sastoji od 21 opisne izjave. MLQ se sastoji od pitanja koja mjere percepciju ponaanja lidera za svaki od sedam faktora u Modelu transformacionog liderstva. Bryman, Bass i Avolio istiu da su idealizovani uticaj ili karizma i inspirativna motivacija se uglavnom odnose na pozitivne uinke na poslovanje. Individualizovana panja, intelektualna stimulacija, uvjetovano nagraivanje su sljedei najvaniji faktori. Za menadment po potrebi (pasivni oblik) utvreno je da se donekle odnosi na ishode, a menadment po potrebi (aktivni oblik) utvreno je da se negativno odnosi na ishode poslovanja. Uopteno, za laissez-faire liderstvo utvreno je da je negativno povezano s ishodima, kao to su uinkovitost i zadovoljstvo u organizacijama. Izvreno je ispitivanje rukovodilaca u 10 kompanija. Do rezultata upitnika dolazi se sabiranjem triju specifinih stavki u upitniku. Rezultati njihovih upitnika nalaze se u tabeli br. 6. Opseg rezultata: 0-4 nizak; 5-8 umjeren i 9-12 visok.
Idealizovani uticaj Inspirativna motivacija Intelektualna stimulacija Individualizovana panja Uvjetovano nagraivanje Menadment po potrebi Laissezfaire liderstvo

Armensateam Dahmils Genelec Lamiped NLB banka Partner PGM Profine BH Solana Zada

11 8 9 7 9 6 12 11 9 10

10 9 9 10 9 10 11 9 8 9

8 7 7 9 5 8 10 9 8 7

11 7 7 9 10 9 10 7 10 6

9 7 7 10 10 9 10 10 9 7

8 10 11 6 11 8 10 9 8 10

5 6 4 1 4 7 6 5 7 8

Tabela br.6 Rezultati ispitivanja rukovodioca putem Viefaktorskog leadership upitnika Rezultati viefaktorskog leadership upitnika mogu se protumaiti i tako da se faktori podjele u tri grupe. Prva grupa obuhvata faktore od 1 do 4 koji procjenjuju do kojeg stepena je liderstvo transformaciono. Vei rezultat na ovim faktorima ukazuje na ee pojavljivanje transformacionog liderstva. Druga grupa obuhvata faktore 5 i 6, koji predstavljaju transakcionu dimenziju liderstva. Vii rezultat na ova dva faktora ukazuje da lider ee koristi metode uvjetovanog nagraivanja i menadmenta po potrebi. Posljednji faktor, laissez-faire liderstvo, procjenjuje stepen do kojeg u preduzeu vlada neliderstvo odnosno odsustvo liderstva. Visok rezultat ukazuje na to da lider ima malu tendenciju da osigura bilo kakvu strukturu niti vodstvo podreenih. Radi lake interpretacije rezultata navest emo pojanjenje za svaki faktor. Faktor 1 Idealizovani utjecaj ukazuje na to da li lider ima povjerenje svojih sljedbenika, da li odrava njihovu vjeru i potovanje, da li pokazuje posveenost prema njima, da li odgovara na njihove nade i da li djeluje kao njihov uzor.
15

Faktor 2 Inspiracijska motivacija mjeri stepen u kojem lider prua viziju svojim sljedbenicima, koristei prikladne simbole i slike kako bi drugima pomogli da se fokusiraju na svoj rad te u kojoj mjeri nastoji da druge uvjeri u znaaj njihovog rada. Faktor 3 Intelektualna stimulacija pokazuje u kojoj mjeri lider ohrabruje druge da budu kreativni u sagledavanju starih problema na novi nain, u kojoj mjeri kreira okruenje koje je tolerantno na neke ekstremne pozicije i u kojoj mjeri odgaja ljude da preispituju vlastite vrijednosti vjerovanja, te vrijednosti i vjerovanja prisutna u organizaciji. Faktor 4 Individualizovana panja nam govori o tome u kojoj mjeri lider pokazuje interes za dobrobit drugih, u kojoj mjeri dodjeljuje zadatke po mjeri pojedinaca, te koliko panje posveujemo onima koji se ine manje ukljuenim u grupu. Faktor 5 - Uvjetovano nagraivanje pokazuje stepen u kojem lider govori drugima ta da urade kako bi bili nagraeni, te koliko naglaava ono to od njih oekuje i priznaje njihova postignua. Faktor 6 Menadment po potrebi ocjenjuje da li lider govori drugima koji su zahtjevi posla, da li je zadovoljan sa standardnim performansama, da li potuje razmiljanje u stilu ako neto ne slomi, nemoj ga popravljati Faktor 7 Laissez- faire da li lider od drugih zahtjeva malo, da li se zadovoljava time da pusti stvari da se same odvijaju i da li druge ostavlja da obavljaju svoje vlastite poslove.

14 12 10 Idealizovani uticaj 8 6 4 2 0 Inspirativna motivacija Intelektualna stimulacija Individualiz-ovana panja Uvjetovano nagraivanje Menadment po potrebi Laissez-faire liderstvo

Slika br.1 Grafiki prikaz rezultata viefaktorskog leadership upitnika

16

Transformacijsko liderstvo Transakcijsko liderstvo Laissez - faire liderstvo Armensa- team d.o.o. Dahmils do.o. Genelec Lamiped d.o.o. NLB banka Partner PGM Profine BH Solana Zada 10 7,75 8 8,75 8,25 9 10,75 9 8,75 8 8,5 8,5 9 8 10,5 8,5 10 9,5 8,5 8,5 5 6 4 1 4 7 6 5 7 8

Tabela br. 7- Interpretacija rezultat upitnika prema tipu liderstva Podatke dobivene iz upitnika koji su navedeni u tabeli br. 6 smo podijelili na 3 grupe te za svaku od tih grupa izraunali prosjenu ocjenu. Tako dobiveni rezultati ukazali su na to da od 10 ispitanih rukovodioca pet njih preferira transakcioni stil liderstva. Odnosno ne bave se individualnim potrebama podreenih niti se fokusiraju na njihov lini razvoj. Transakcijske voe razmjenjuju vrijednosti sa podreenima da bi unaprijedili sopstvenu agendu ili agende svojih sljedbenika. Transakcijske voe su utjecajni jer je u najboljem interesu pojedinih da rade ono to voa eli. Pet ispitanika primjenjuju transformacijski stil liderstva. Transformacijsko vodstvo poboljava performanse sljedbenika i omoguava im da se razvijaju do punog potencijala. Ljudi koji pokazuju transformacijsko liderstvo esto imaju niz jakih unutranjih vrijednosti i ideale i efektivni su u tome da motiviraju sljedbenike da djeluje tako da podravaju dobra koje je vee od njihovih linih interesa, tako da bi poeljnije bilo za sva preduzea da u svojoj strukturi zaposlenih imaju vie rukovodioca koji primjenjuju transformacijski stil liderstva. Kao to se vidi iz tabele br. 6 nijedan ispitanik ne preferira laissez-faire stil vodstva. Laissezfaire voa zauzima poziciju ne mijeanja neka ide kako ide. Odrie se odgovornosti, odgaa donoenje odluka, ne daje povratne informacije i slabo se trudi da zadovolji potrebe sljedbenika. Nema zamjene sa sljedbenicima niti pokuaja da im se pomogne da napreduju.

17

ZAKLJUAK U doba savremenih svjetskih trendova optimalna upravljaka snaga mora imati psiholoka i drutvena znanja. Od posebne je vanosti da liderstvo dobro poznaje nivo motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih na svakom radnom mestu, kao i koja su njihova oekivanja u pogledu radnog mesta, kako bi primjenom adekvatnih modela mogli uticati na poboljanje radne angaovanosti, a time ujedno i ostvarenje ciljeva organizacije, to je i bio na polazni stav. Savremena organizacija zahtjeva od zaposlenih efikasnost, produktivnost, kvalitetan rad i kreativnost, a za ostvarivanje ovih ciljeva oni moraju posjedovati niz sposobnosti, osobina linosti, vjetina i motivaciju. Neophodno je da kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izraaja u odreenoj klimi organizacije i drutvenom okruenju iz kojega dolaze podsticaji. Stoga je zadatak lidera da prepozna kreativnog pojedinca u preduzeu i osigura uslove rada u kojima e njegove sposobnosti doi do izraaja i u kojima e on moi dalje razvijati svoju kreativnost. Prikazano je da je stil voenja veoma znaajan za motivaciju zaposlenih, jer direktno utie na njihovu slobodu u radu, mogunost odluivanja, a tim zapravo i na njihovu mogunost isticanja i samozadovoljenja. Prema savremenim tendencijama ponaanje usmjereno na zaposlene (nagraivanje, stalno komuniciranje, itd.) postaje veoma vano, dok samo znanje i vjetine voenja po miljenju mnogih lidera dolaze po vanosti na drugo mesto, odmah iza oblikovanja strategija, Danas je osnovni zadatak lidera uiniti ljude sposobnima za zajedniki ivot i uspjean rad, postii da njihova snaga bude djelotvorna, a njihove slabosti nevane, znai, motivirati ih. To je zapravo bit organizacije, i to je razlog zato je liderstvo onaj kritian i odluujui faktor. Gledano iz ugla liderstva, a to je i na polazni stav, motivacioni fa ktori treba da obezbijede da se zaposleni ponaaju na poeljan nain kojim se postiu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju sopstvene potrebe. Efikasnu motivaciju prua i dobar je onaj lider koji uspije da integracijom ciljeva i motiva navede zaposlene da se ponaaju na poeljan nain u ostvarivanju ciljeva te organizacije i da kod njih razvije svest da e pri tom i njihovi lini i profesionalni ciljevi bre ostvariti.

18

LITERATURA 1. Certo S, Certo T., Moderni menadment, 10 izdanje, Zagrebaka kola ekonomije i menadmenta, Mate Zagreb, 2008. 2. Goleman D., Socijalna inteligencija, Nova nauka o ljudskim odnosima, Geopoetika, Beograd, 2008. 3. Kurti A., Kulovi D. Poslovno odluivanje, Jordan studio, Sarajevo, 2011. 4. Kurti A., Menadment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 2011. 5. Kurti A. Osnove menadmenta, Off-Set, Tuzla, 2009. 6. Northaus, P.: Liderstvo, teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008., 7. ehi D., Penava S. Leadership, Ekonomski Fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2007. 8. http://www.economist.com/media/globalexecutive/issues_in_leadership_e.pdf 9. http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm#_Toc80766638 10. http://smallbusiness.chron.com/5-different-types-leadership-styles-17584.html

19