Articulo Fracaso en Proyectos

Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006.

 UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________ 
Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

Proyectos Infor máticos: Fr acasos y Lecciones Apr endidas 
MTI. Donaval Neil Thompson  Líder de Proyectos Informáticos  Dirección de Tecnología de Información y  Comunicaciones  (DTIC),  UNED­Costa  Rica.  Apdo.  474­2050  San  Pedro,    San  José,  Costa  Rica.  Fax  (506)  2346431  dneil@uned.ac.cr 

Palabras claves: proyectos informáticos, fracasos 

ABSTRACT 
In this article the main factors that lead to the failures of the computer  science  projects  are  analyzed,  ending  with  a  series  of  recommendations that  could contribute with the  good practices  in the  management  of  projects.  Unfortunately,  they  are  only  a  few  project  manager that document the real causes of the failures of their projects,  causing that many directors of projects commit similar errors to those  produced ones in other project. That is the main reason why I consider  that  the  causes  of  each  significant  failure  in  the  management  of  projects, must  be  investigated, documented  and  spread  around  all  the  members of the community of computer science projects. 

RESUMEN  En este artículo se analizan los principales factores que conducen a los  fracasos de los proyectos  informáticos para finalizar con una serie de  recomendaciones  que  contribuyan  con  las  buenas  prácticas  en  la  gestión  de  proyectos.  Desafortunadamente,  son  pocos  los  encargados  de proyectos que documentan  las causas reales de los fracasos de sus  proyectos,  causando  que  muchos  directores  de  proyectos  cometan  errores similares a los producidos en otros proyectos, razón por la cual  considero que las causas de cada fracaso significativo en la gestión de  proyectos, debe investigarse, documentarse y diseminarse alrededor de  todos los miembros de la comunidad de proyectos informáticos.

  con  el  objeto  de  aprovechar  una  oportunidad  de  negocio  y  en  segundo  termino. con el fin de poder compartir esta información entre todos  los que de una u otra forma estamos involucrados en este tipo de proyectos.  En  lugar  de  esto  deben  existir  comunidades mundiales en donde se analicen los factores que incidieron en los fracasos de  grandes proyectos informáticos. Los proyectos se originan  y desarrollan principalmente por dos motivos;  en  primer  lugar. sino el hecho de no aprender  de dichos fracasos y que cada uno de los gerentes de proyectos tengan que cometer errores  similares  para  poder  enriquecer  sus  experiencias.  cumpliendo  con  las  expectativas  de  calidad. Intr oducción  Hoy en día.  Nº 4­2006.  Existen  ocasiones  en  donde  el  fracaso  de  los  proyectos  no  representa  el  verdadero  problema al que se enfrentan los involucrados en el proyecto.  costo  y  tiempo.  tomando  en  cuenta  dicha  premisa  determina el éxito o fracaso del mismo. en donde los productos y/o  servicios que ofrecemos a nuestros clientes pueden marcar la diferencia entre permanecer en  el mercado o desaparecer. 2/01/06  I.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  La  correcta  definición  y  gestión  de  proyectos.  razón  por  la  cual  éstos  deben  planearse  y  ejecutarse tomando en cuenta la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una  mejora  significativa  en  la  empresa.  las  áreas  y  herramientas  disponibles  para  su  administración  y  los  aspectos  del  entorno  que  determinan  los  resultados  obtenidos  en  la  ejecución del mismo.  Una  mala  planeación  y/o  ejecución  de  un  proyecto  causa  perdidas  relacionados  principalmente  con  el  factor  tiempo  y  dinero. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006. 2  . existen estudios de importantes firmas que muestran que  un  gran  porcentaje  de  los  proyectos  informáticos  fracasan  a  pesar  de que  “supuestamente”  estaban bien planeados y diseñados.  La  formulación  y  gestión  adecuada  de  un  proyecto. Sin embargo.  requiere  conocer  los  aspectos  relacionados  con  la  formulación  adecuada. surge la figura del proyecto consolidándose como una herramienta  efectiva  para  establecer  esa  ventaja  competitiva  que  las  empresas  requieren  dentro  de  su  nicho de mercado. UNED. para resolver alguna situación particular que se esté presentando en la empresa. en este mundo tan competitivo en que vivimos.

  Nº 4­2006.  La fase de Iniciación es donde se establecen las bases del proyecto. entre otras  actividades. Incluye. 3  .  Si  bien  en  todos  los  proyectos  informáticos  se  afirma  que  se  planifica. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006. El  carácter  único  significa  que  los  resultados  obtenidos  del  proyecto.  ejecuta  y  controla. UNED.  sin  un  adecuado control.  Por otro lado.  El  carácter temporal significa que los proyectos tienen un inicio y finalización determinados.  no  necesariamente  servirá  en  el  siguiente. Ejecución  y  Control. 2/01/06  II.  Por  otro  lado.  ya  que  lo  que  funcionó  en  un  determinado  proyecto.  El aspecto de unicidad nos permite deducir que no existe una “pomada canaria”  que  garantice  el  éxito  de  todos  los  proyectos.  el  PMI  estructura  las  actividades de un proyecto en 5 fases:  ü  Iniciación  ü  Planificación  ü  Ejecución  ü  Control  ü  Cierre  En la mayoría de los proyectos se cumple con las fases de Planificación.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información. pocos de  ellos toman en  cuenta  la  mayoría de  los elementos  involucrados  en  una  adecuada  planificación  sin  la  cual  no  puede  haber  un  adecuado  control. no puede haber una exitosa ejecución. la fase de Cierre se focaliza en  formalizar  la  terminación del  proyecto  y en  rescatar  las  “lecciones  aprendidas”  para  evitar  incurrir en los mismos errores en futuros proyectos.  el  producto  final  o  el  servicio prestado tienen alguna característica distintiva de otros productos y/o servicios.  Pr oyectos  El Project Management Institute (PMI) en su guía PMBOK define un proyecto como  un  esfuerzo  temporal  de  recursos  limitados  para  crear  un  producto  o  servicio  único. el establecimiento de los esquemas de autoridad y  los supuestos en los que se basa el proyecto. la definición de los objetivos.  pero  pocos  Encargados  de  Proyectos  le  brindan  la  debida  atención  a  las  fases  de  Iniciación y de Cierre.  A  su  vez.

    Sin  embargo. o mala utilización de metodologías de trabajo  ü  48 % Problemas humanos.  ni  aceptable que se le encargue a una persona la dirección de un proyecto. de conducción. UNED. entre otros) que han realizado investigaciones en torno a este tema y la mayoría  coinciden en que aproximadamente un 20% de los proyectos informáticos iniciados finalizan  de forma exitosa mientras que el restante 80% son finalizados con algún tipo de problema.  A  finales  del  año  2001.  No  es  posible.  Hoy en día. basándose en las mejores prácticas del mercado que existan alrededor de este tema.  Existen diversos autores (Piorun. se está presentando una situación alarmante con respecto a  que la mayor parte de los proyectos informáticos no llegan a buen término. comunicación y conflictos entre las  personas  Piorum  afirma  que  el  primer  punto  es  competencia  directa  de  las  autoridades  de  la  Institución  y  que  los  otros  dos  puntos  es  donde  centra  su  atención  debido  a  que  son  competencia  directa  del  equipo  de  trabajo. En  dicho estudio encontró tres principales causas que afectan  los proyectos de forma negativa. Este proceso de “profesionalización” en el manejo de los proyectos no es ni 4  . Factor es que pueden inducir al fracaso de un proyecto  En diversas organizaciones. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información. ya sea por que no  cumplen  con  los  requerimientos  planteados  o  simplemente  son  cancelados  debido  a  que  superan las expectativas de tiempo y/o costo.  debido  a  que  en  cualquier  empresa  que  utilice  la  orientación  de  proyectos  para  marcar  una  diferencia  competitiva  debe  existir  un  nivel  de  profesionalismo  en  donde  se  exija  el  uso  de  metodologías.  estas son:  ü  21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico  ü  31 % No utilización.  Nº 4­2006. con el objeto de analizar las causas que alimentan los fracasos. las empresas están reconociendo gradualmente esta necesidad de especialización  y  están valorando cada vez más el colocar Gerentes de Proyecto profesionales  al frente de  sus proyectos.  considero  que  el  segundo  punto  también  debe  ser  tratado  desde  la  alta  gerencia. 2/01/06  III. The Standish  Group 2004. sin que cuente con la  capacitación  y  las  herramientas  necesarias  para  realizar  dicho  trabajo  de  la  mejor  forma  posible.  Daniel  Piorum  realizó  un  estudio  con  aproximadamente  50  responsables de proyectos.

2% Falta de IT Management  ü  4.  Nº 4­2006.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.7% Requerimientos Cambiantes  ü  8. sino que tienen más que ver con intuiciones.9% Otros  Como se puede apreciar.  En  lo que respecta a  los problemas  humanos.5% No se necesita mas  ü  6.9% Expectativas no realistas  ü  9. UNED. 2/01/06  rápido ni fácil.3% Falta de Soporte Ejecutivo  ü  8. No basta con la capacitación sino que requiere también de un cambio cultural  en las organizaciones.  aún  cuando  el  PMBOK  dedica  todo  el  capítulo  9  “Project  Human  Resource  Management”  a  este  tema.  aceptación  de  intereses  personales  no  manifiestos.  subjetivos.  pero en su gran mayoría podrían ser clasificados en uno de los tres grupos presentados por  Piorum. las causas que apunta el Standish Group son más detalladas.  El estudio titulado “The CHAOS Report” publicado por Standish Group presenta otra  clasificación  diferente  acerca  de  las  causas  de  los  fracasos  de  los  proyectos. 5  . el grado de empatía y en  general la emoción que se genera alrededor del proyecto.6% Falta de Recursos  ü  9. percepciones. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes más altos se encuentran enmarcados  en los temas relacionados con el recurso humano.1% Requerimientos Incompletos  ü  12.  sentimientos.4% Falta de Involucramiento de Usuarios  ü  10.  el  compromiso  de  sus  miembros.3% Desconocimiento Tecnológico  ü  9. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006.  los  cuales  enumero a continuación:  ü  13.  de  interrelación  entre  las  personas  que  no  pueden  ser  normadas por las metodologías.1% Falta de Planificación  ü  7. la afinidad con las actividades que el equipo desarrolla.  existen  muchos  otros  factores  informales. este a mi  criterio representa una de las  principales  causas  de  fracasos  de  los  proyectos.

 Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006.  Apoyo de la Gerencia:  En  todo  proyecto  la  Alta  Gerencia  juega  un  papel  protagónico.  Nº 4­2006.  necesario  para  la  creación  del  espacio  para  que  el  proyecto  se  lleve  a  cabo  de  la  mejor  forma  posible.  ya  que pueden  afectar  negativamente al  proyecto. ya sea  porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades serán automatizadas y por  consiguiente no será necesaria su presencia para la compañía.  al  no suplir  sus  necesidades  de  realización  y  no  ver 6  . que  se traduzca en obstáculos para la finalización del mismo.  Es de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto.  siempre  es  necesario  tomar  en  cuenta  los  cambios  en  el mismo.  Las personas afectadas por los resultados del proyecto.  los  cuales  pueden  ser  producidos por  diversas  circunstancias. como consecuencia del proyecto.  Los cambios de rumbo pueden perjudicar al proyecto:  A  pesar  de  que  un  proyecto  puede  contar  con  una  buena  planificación.  al no permitir  la  culminación de tareas o finalización de entregables esperados en una determinada fase.  asignando  el  personal  para  conformar  el  equipo  de  trabajo  y  tomando decisiones  firmes  y  decididas.  y  que  afecta con  mayor  fuerza:  el  no reconocer que. 2/01/06  Como se menciono anteriormente. Esto  lleva  frustraciones  a  los  involucrados.  sin  embargo. UNED. existen una gran cantidad de estudios que se podrían  seguir  comparando.  la  cual  requiere  cambios  en  las  labores  cotidianas  para  poder acomodar el trabajo normal con las tareas a realizar. Es en esta fase donde se suele cometer el error más  común. pueden influir negativamente en el  mismo  (Resistencia al Cambio)  Los resultados del proyecto normalmente afectaran los intereses de las personas.  es  una  etapa  especial  de  la  empresa. para lograr las metas trazadas.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  me  centraré  en  el  análisis  de  los  factores  más  comunes  presentes  en  diversos  estudios  y  con  base  en  mi  experiencia  en  el  manejo  de  proyectos  informáticos espero que mi aporte sea útil para que entre todos los que estamos involucrados  en  este  tema  podamos  seguir  colaborando  para  mejorar  estas  estadísticas  que  en  nada  favorecen nuestros intereses.  el  desarrollo  del  proyecto.

 Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006. UNED.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información. control de la planificación y revisiones para  corregir las desviaciones:  Es  necesario  realizar  revisiones  periódicas  del  estado  del  proyecto  con  relación  al  cumplimiento de los objetivos y de los planes definidos tomándose las acciones correctivas  necesarias.  será 7  . Para minimizar esta  problemática es necesario que exista una buena Administración del Cambio.  Cambios de personal durante el proyecto:  Cambiar los miembros del equipo del proyecto puede influir notoriamente en el éxito  del  proyecto. Existen metodologías  y herramientas  que  contribuyen  a  determinar  los  mismos.  La finalización del proyecto:  Para este apartado.  Falta de seguimiento periódico del proyecto.  sin  embargo  cada  organización  que  desarrolle  proyectos  debería  contar  con  un  registro  histórico  acerca  de  los  tiempos  y  costos  de  las  actividades de sus proyectos con el fin de que sirvan como insumo en futuros proyectos. lo cual nos puede costar muy caro. aplica muy bien la celebre frase que dice “Si no se sabe hacia dónde  va. razón por la cual resulta imprescindible una adecuada identificación  de riesgos potenciales junto con la debida definición de cómo afrontarlos en caso de ocurrir. en caso de que se produzcan desviaciones. Tanto  los  miembros  técnicos  como los  proveedores de  información  deben  de  tratar de mantenerse en la medida de lo posible a lo largo del proyecto.  Dado  que  no  hay  una  clara  definición  del  destino.  Nº 4­2006.  jamás  podrá  saber  si  llegó”.  Falta de una adecuada identificación de riesgos:  En todo proyecto existe la probabilidad de que se presenten sucesos que amenacen la  finalización del mismo.  Por  más  pequeño  o  controlable  que  parezca  el  proyecto. 2/01/06  concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles.  es  un  error  no  identificar  dichos  riesgos.  La determinación de los costos y los plazos:  Los costos y los plazos de los proyectos determinan una métrica significativa sobre la  que se determina el éxito o el fracaso de un proyecto.

  ­Analizar las causas.  ­Definir responsabilidades y comuníquelas. 8  .  ­ Definir de forma precisa los objetivos y alcances del proyecto. por lo que no hay manera de alcanzar el  final. Recomendaciones  Con  una  completa  y  fiable  planificación.  Seguidamente  se  presentan  una  serie  de  recomendaciones  que  el  Director  de  Proyectos  junto  con  su  equipo  de  trabajo  podrían  seguir  con  el  objeto  de  minimizar  la  probabilidad de fracaso:  ­Divulgar la importancia del proyecto.  ­Escribir y detallar procedimientos. avalar las decisiones con hechos y evitar las opiniones. cómodo y sin tensiones. 2/01/06  imposible determinar cuando termina el proyecto.  IV. UNED. acordado y divulgado.  Nº 4­2006.  no  evitaremos que  surjan  imponderables  en  los  proyectos. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006.  ­ Utilizar metodologías.  se  requiere  establecer  una  adecuada  gestión  de  proyectos  que  permita  la  planificación  y seguimiento del mismo de una forma atinada  y  en tiempo real.  Aquí es cuando el Encargado  de Proyectos tiene su  papel más relevante.  y la elección del mismo es fundamental para conseguir una finalización  exitosa.  ­Pruebas mal planificadas o insuficientes.  ­Establecer un plan de trabajo claramente definido.  ­Apoyar al equipo de trabajo en sus actuaciones y decisiones.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Evitar:  ­Objetivos imprecisos.  ­Cambios continuos en los objetivos.  ­Estimaciones optimistas. así como la  aplicación de las medidas correctivas.  ­Vinculación insuficiente de los usuarios en el proyecto.  ­ Identificar riesgos potenciales  ­Promover un ambiente de trabajo basado en la confianza.

  Nº 4­2006.  ­Resistencia a identificar y exponer los problemas.  ­Formación inadecuada. 9  .  ­Personal insatisfecho o inadecuado. UNED. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006.  ­Control insuficiente.  ­Ausencia de métodos.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información. 2/01/06  ­Documentación inadecuada o incompleta.  ­Falta de revisiones.  ­Mala utilización de los recursos.

 habilidades.  Es un hecho que aún necesitamos seguir preguntándonos acerca del ¿por qué fracasan  los  proyectos  informáticos?  y  hasta  que  no  encontremos  las  respuestas  a  estas  preguntas. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006.  aunque  no  será  una  garantía  del  éxito  de  los  mismos.  Una  clave  importante sigue siendo hoy en día el recurso humano y  muy especialmente  la experiencia  del líder de proyectos. herramientas y técnicas.  la  administración  de  Proyectos  definitivamente  es  una  ventaja  competitiva    para  las  empresas  que  la  utilicen  formalmente.  Dichos  factores son varios y su incidencia en los proyectos varía de un proyecto a otro.  Las empresas están gradualmente reconociendo la necesidad de especialización y están  valorando  cada  vez  más  el  colocar  Gerentes  de  Proyecto  profesionales  al  frente  de  sus  proyectos.  A  pesar  de  todos  los  esfuerzos  por  estandarizar  y  aplicar  técnicas  de  gestión  de  proyectos.  tendremos  que  seguir  investigando  y  escudriñando  en  cada  proyecto  malogrado. orientados a un conjunto  de  actividades  necesarias  para  cumplir  con  los  requerimientos  de  un  proyecto  específico.  dentro  de  los  tiempos  establecidos  para  el  desarrollo  del  producto o servicio.  Conclusiones  A  mi  parecer. La implantación  de  un  Sistema  de  la  Calidad.  las  verdaderas causas que propiciaron dicho fracaso. UNED.  que  efectivamente  se  aplique.  considerando  ésta  como  la  aplicación de conocimientos. 2/01/06  V.  materiales  y  de  capital  humano.  Ventaja  competitiva.  la  realización  y  administración  de  proyectos  requiere  una  visión  integral  que  vincule  los  factores  que  determinan  el  éxito  o  fracaso  del  mismo.  maximizando  el  uso  de  sus  recursos  financieros.  Sin  embargo.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información. la probabilidad de que finalicen con éxito sigue siendo muy baja. ayudará a prevenir y controlar los problemas y los riesgos habituales de los  proyectos  informáticos.  debido  a  que  permite  a  las  organizaciones  incrementar  su  nivel  de  eficacia  y  eficiencia  (productividad). 10  .  Nº 4­2006.  se  mantenga  y  se  revise  periódicamente.

Liter atura Consultada  Piorun Daniel.standishgroup.  Nº 4­2006. 2/01/06  VI.degerencia.pmi. ¿Por qué fracasan los proyectos?  http://www. UNED. The CHAOS Report (1994)  http://www. Unites States of America.  Standish Group.php?artid=201 (Consultado abril 2006)  Project  Management  Institute  (PMI)  (2000).com/articulos. http://www.php  (Consultado  abril  2006) 11  . 2004.Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.org.com/sample_research/chaos_1994_1.  “A  Guide  to  the  Project  Management  Body of Knowledge (PMBOK Guide)  Project Management Institute. Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006.

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