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Desenvolvimento da medicina comunitria.
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL
A organizao hospitalar apresenta muita semelhana com a de uma empresa de
produo industrial. Essa semelhana diz respeito estrutura formal, principalmente a
administrativa que se completa com uma complexa diviso de funes, com pessoal de
profisses diferentes, agrupados e estruturados, de forma a haver distribuio de trabalho e
responsabilidade, constituindo-se num conjunto de atividades, gerenciada pelo
administrador.
O hospital segundo Teixeira
11
:
uma organizao que tem caractersticas prprias que o diferenciam de
outras instituies; muitas reas funcionais que so interdependentes e se
interrelacionam, necessitando de um funcionamento eficiente de todos os
seus componentes de maneira a compor um todo e, no um somatrio de
partes desagregadas.
O hospital uma instituio de complexa estrutura organizacional, mas acima de tudo
humanitria, burocrtica e altamente hierarquizada ou autoritria, mas com uma extrema
diviso de trabalho, que reparte em parcelas de densidades diferentes as suas
responsabilidades. Seu objetivo principal proporcionar cuidado adequado aos pacientes,
aplicando os recursos disponveis em tecnologia e em atividade humana.
O trabalho no hospital apresenta objetivo definido. Por isso, visto como um sistema
humano de servio, tornando o trabalho individualizado devido dinmica gerada no seu
planejamento. Dessa forma, depende muito de sua interao com as pessoas que cuidam
dos pacientes, porque, apesar de o produto do hospital ser o paciente, o mesmo no pode
ser considerado um objeto ou matria prima.
Embora o hospital apresente essa caracterstica humanitria, tambm uma
organizao burocrtica, com regras e regulamentos para o controle do comportamento e
trabalho de seus funcionrios. Esses profissionais so, extremamente, ciosos de seu status,
no apenas social, mas principalmente poltico e tcnico. Porm, com as mudanas na
cultura organizacional do hospital, esse autoritarismo vem perdendo gradualmente suas
caractersticas, tornando a organizao mais funcional, racional e descentralizada.
O esquema apresentado a seguir, exposto por Teixeira
11
, tem a finalidade de facilitar a
compreenso da estrutura hospitalar, independentemente de denominaes oficiais ou
peculiares a cada hospital. A autoridade no hospital repartida em parcelas, segundo as
Relativo complementao de servios mdicos. Que tem relao secundria com a medicina.
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instituies, entre a direo superior, o corpo clnico, o corpo profissional e administrao ou
diretoria.
A organizao formal do hospital mostra que a direo superior a autoridade
mxima, sendo a responsvel pela instituio. A figura 2 apresenta os segmentos que
compem a estrutura de um hospital.
Conselho Diretivo
Diretoria
Corpo
Clnico
Corpo Profissional
Figura 2: Modelo da estrutura de um hospital
a) Conselho Diretivo ou Direo Superior: recebe denominaes diversas, variando de um
hospital para outro. Por exemplo: mesa administrativa ou junta de diretores, conselho de
administrao ou diretor geral, ou ainda, superintendente, nos hospitais pblicos,
conforme o porte.
Compete direo superior, por ser um rgo deliberativo, tratar as polticas gerais da
instituio, elaborando as diretrizes indispensveis concretizao de tais polticas. Alm
disso, a direo superior responde pela administrao dos recursos econmicos que lhe so
confiados e que so essenciais ao funcionamento do hospital.
b) Diretoria: o rgo executivo, ao qual compete planejar e estabelecer a organizao
interna das unidades, coordenar os trabalhos mdicos e administrativos, bem como
controlar as atividades tcnicas e administrativas.
c) Corpo clnico: o conjunto de profissionais de medicina, os quais se agrupam por
especialidade, em servios e clnicas. As especialidades mdicas na organizao
hospitalar so constitudas de: clnica mdica, cirrgica, obsttrica, ginecolgica e
peditrica.
O corpo clnico realiza ainda os servios de apoio clnico (auxiliar de diagnstico e
tratamento ou servios mdicos auxiliares), que auxiliam o trabalho do mdico, na
confirmao do diagnstico e nas medidas teraputicas, caracterizando uma ateno
mdica moderna, resultando na organizao do trabalho em equipe. So eles, entre outros:
Laboratrio clnico.
Transfuso.
Anatomia patolgica.
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Radiologia.
Anestesia.
Medicina fsica.
Eletrocardiografia.
Hemodinmica.
Endoscopia.
Medicina nuclear.
Os servios tcnicos so atividades que colaboram diretamente com o corpo clnico.
So compostos de profissionais paramdicos que desempenham diferentes atividades
relacionadas diretamente ao paciente. Situa-se nesse mbito, com destaque, o servio de
enfermagem, que constitudo pelo maior nmero de profissionais, em torno de 60% do
quadro geral de pessoal, estando presente em todos os turnos de funcionamento do
hospital. Outros servios que so enquadrados dentro dos servios tcnicos so:
Servio social mdico.
Servio de nutrio e diettica.
Servio de farmcia.
Servio de psicologia.
Servio de arquivo mdico e estatstico.
Servio de fisioterapia.
Biblioteca.
d) Corpo profissional: constitudo pelo servio de apoio administrativo ou apoio gerencial.
Esse servio constitui a infraestrutura do hospital, que inclui a coordenao de recursos
humanos e materiais, visando atingir os objetivos-fins do hospital. O servio de apoio
administrativo engloba os seguintes servios:
Comunicaes e arquivo ou protocolo e arquivo ou secretaria.
Recursos humanos.
Recursos materiais.
Recursos financeiros.
Contabilidade.
Engenharia e manuteno hospitalar.
Processamento de dados.
Lavanderia e rouparia.
Zeladoria.
Limpeza.
Transporte.
Portaria.
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Telefone.
Servios gerais.
Alm dos servios citados, o hospital pode ainda dispor de assessoria jurdica,
relaes pblicas, sistema de informaes e organizao & mtodos, fazendo parte do staff
da direo do hospital. Esses servios so fundamentais, porque vo fornecer ao nvel
tcnico, o ingresso do material, energia e informaes para que as atividades-fim da
instituio sejam realizadas com eficincia.
Como se pode verificar, a organizao de um hospital geralmente bastante
complexa. No h uma resposta mgica que defina a estrutura de inter-relacionamento mais
correta, nessa organizao, fato que dificulta sensivelmente aqueles que trabalham nos
hospitais.
e) Servio de Arquivo Mdico e Estatstico SAME: no Brasil, o primeiro SAME surgiu no
Hospital das Clnicas de So Paulo, organizado e implementado em 1943, pela Dra.
Lourdes de Freitas Carvalho, e tem servido de modelo para os demais que vm sendo
organizado no pas. O SAME recebe outras denominaes, por exemplo: SDM Servio
de Documentao Mdica; SDC Servio de Documentao Cientfica. No importa a
sigla usada pelo hospital, mas sim, a forma como o setor se encontra estruturado, capaz
de prestar servios ao paciente, ao corpo clnico, ao hospital e sociedade.
Sua boa organizao possibilita ao hospital facilidades na obteno de convnios ou
contratos com entidades, ou ainda, de subvenes governamentais. Esse servio
responsvel pelo desenrolar do SDM e tambm pela fidelidade das estatsticas.
Mezomo
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ressalta que:
a finalidade da estatstica fornecer dados para avaliao do padro de
atendimento e da eficincia dos servios e prestar informaes dentro do
menor tempo possvel os resultados, quando conhecidos tardiamente, no
permitem sanar as causas em curto prazo e, dessa forma, as falhas
prolongam-se mais do que seria tolervel.
O SAME o retrato do hospital, por isso deve estar estruturado para funcionar em
perfeita harmonia com a imagem da instituio. Para Maudonnet
6
, o SDM deve funcionar
como os ponteiros de um relgio, mostrando os efeitos de seu mecanismo. Afirma ainda que
o SDM est para a entidade assistencial mdica, assim como a central de custos est para
a entidade administrativa hoteleira.
Diante de tudo quanto se disse a seu respeito, o SAME deve ser conceituado como
sendo um rgo, hierarquicamente subordinado ao servio tcnico, destinado ao registro de
dados do paciente, ordenao e controle do pronturio. Alm disso, fornece informaes
para pesquisa mdico-social e para administrao do hospital. Para Maudonnet
6
, o SDM
um rgo, destinado a coletar, controlar, apurar e fazer amostragem de todos os dados de
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ordem mdico-administrativa, referentes aos pacientes que utilizam a entidade assistencial
mdica.
O PROAHSA Programa de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e de
Sistemas de Sade define o SAME como um rgo que:
tem por finalidade a manuteno da integridade do conjunto de pronturio
pertencente ao hospital, por meio de atividades desenvolvidas segundo
critrios especiais de guarda, classificao, codificao e controle da
circulao dos pronturios, bem como do necessrio sigilo no que se refere
ao contedo dos mesmos
10
.
Quanto s finalidades do SAME, pode-se enumerar os seguintes encargos, segundo
PROAHSA
10
, Maudonnet
6
e Berezovisk
1
:
Manter um sistema de registro que controle toda a movimentao dos pacientes no
hospital.
Zelar pela clareza e exatido dos pronturios mdicos do hospital.
Zelar pela ordenao, guarda e conservao dos pronturios mdicos dos pacientes
tratados no hospital.
Cooperar no estudo ou na alterao dos formulrios relacionados assistncia prestada
ao paciente.
Manter um servio que proporcione estudos capazes de facilitar o diagnstico, o
tratamento e o prognstico.
Colaborar em programas de ensino e pesquisa.
Para atingir essas finalidades, o SAME precisa se organizar, sendo estruturalmente
delineado pelos seguintes setores:
Diretoria.
Registro geral: registro, internao, informao e marcao de consultas e exames.
Arquivo mdico: recepo, pronturio, ambulatrio e clnicas gerais e especializadas.
Estatsticas: estatstica mdica e administrativa.
Expediente.
O SAME tem responsabilidade pelo controle do pronturio. Esse controle evoluiu com
a introduo de novos mtodos, formas, tcnicas e de equipamentos, sendo utilizado, por
exemplo, um sistema numrico nos pronturios, calculado por computador, onde todos os
dados do paciente so cadastrados em banco de dados, proporcionando os seguintes
benefcios:
Maior rapidez nas anotaes e na transmisso de informaes de interesse
administrativo.
Melhoria na qualidade, na quantidade e na utilizao das informaes mdicas.
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Diminuio nas possibilidades de erro e reduo do tempo gasto nas verificaes e
transcries.
Melhoria do sistema de informao e comunicao.
Outro recurso tcnico atual o processo de microfilmagem utilizada nos pronturios
inativa. Esse processo facilita o servio de arquivamento, em virtude da economia de
espao, reduo do pessoal para ordenao, guarda e conservao, possibilitando maior
rapidez na localizao de documentos e melhoria nas condies de manuteno e limpeza
da documentao.
Lamentavelmente, s os grandes hospitais utilizam os modernos mtodos de
sistematizao do trabalho no SAME, por vrios fatores significativos. No entanto, quer
utilize tcnicas avanadas, quer utilize tcnicas rudimentares, esse servio cumpre, no
hospital, uma fundamental tarefa de revelar o grau de desenvolvimento tcnico e de
eficincia da instituio.
5. TERMINOLOGIA HOSPITALAR
Para uma melhor compreenso da complexidade da administrao hospitalar, o
primeiro passo conhecimento de sua linguagem tcnica mais usual, transcrita em seguida.
Terminologia geral mdico-hospitalar e epidemiolgica:
ALOJAMENTO CONJUNTO: um tipo de acomodao em que o recm-nascido normal
permanece junto ao leito da me, aps o parto hospitalar.
ALTA ADMINISTRAO ou ALTA GERNCIA: a expresso que inclui os chefes
corporativos. Em grandes empresas, altos gerentes so os gerentes gerais e seus
subordinados.
ALTA: um ato mdico, que pe termo assistncia prestada ao paciente. Pode ser por
cura, melhora, a pedido, por bito, transferncia ou indisciplina. Compreende alta
ambulatorial, domiciliar e hospitalar.
ASSISTNCIA DOMICILIAR: aquela prestada pela equipe de sade no domiclio ou na
residncia do paciente.
ASSISTNCIA HOSPITALAR: aquela que exige o emprego de um conjunto de aes,
mtodos e processos de cincia da sade, com o objetivo de promover, proteger,
recuperar e reabilitar o indivduo, em regime de internao, em estabelecimentos
hospitalares.
ASSISTNCIA MDICA: aquela prestada pelo mdico, onde empregado um conjunto
de aes, mtodos e processos de cincia mdica, com o objetivo de promover, proteger,
recuperar e reabilitar o indivduo.
ASSISTNCIA SANITRIA: aquela desenvolvida pela equipe de sade junto
populao, com o propsito de elevar o nvel de sade. Para isso, empregado um
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conjunto de aes, mtodos e processos de cincias da sade, com o objetivo de
promover, proteger, recuperar e reabilitar o indivduo.
ATENDIMENTO DE EMERGNCIA: constitui-se num conjunto de aes destinadas
recuperao de pacientes, cujos agravos sade necessitam de assistncia imediata.
ATENDIMENTO DE ENFERMAGEM: aquele em que a prestao de cuidados ao
paciente realizada pelo pessoal de enfermagem, em todos os nveis.
BERO DE MATERNIDADE: a cama destinada ao recm-nascido sadio, nascido no
hospital. Para o recm-nascido doente, prematuro e recm-nascido admitido para
tratamento, o bero considerado leito infantil e ser computado na lotao.
CAPACIDADE HOSPITALAR DE EMERGNCIA: o nmero de leitos que podero ser
colocados no hospital, em circunstncias anormais ou de calamidade pblica, com
aproveitamento das reas consideradas utilizveis.
CAPACIDADE HOSPITALAR DE OPERAO: o nmero de leitos em funcionamento
no hospital.
CAPACIDADE HOSPITALAR DE PLANEJAMENTO: o nmero mximo de leitos que
podero ser colocados em quartos e enfermarias.
CENSO HOSPITALAR DIRIO: a contagem, a cada 24 horas, do nmero de leitos
ocupados.
CENTRO DE SADE: o estabelecimento de sade destinado a prestar cuidados
mdicos e sanitrios comunidade, nas quatro especialidades bsicas (clnica mdica,
clnica cirrgica, gineco-obstetrca e pediatria).
CICLO PDCA: trata-se de uma ferramenta que pode ser aplicado s pessoas, aos
processos, ao sistema e gesto para aprimoramento contnuo do processo. Ele significa
Plan, Do, Check e Act (Planejar, Fazer, Controlar e Agir).
CLIENTE: todo aquele afetado por produto ou processo. Pode ser externo e interno.
CLIENTES EXTERNOS: aqueles que so afetados pelo produto, mas no pertencem
empresa na qual o produto ou servio feito.
CLIENTES INTERNOS: aqueles que so afetados pelo produto e tambm so
integrantes da companhia que produz o produto ou servio.
COBERTURA DE SERVIO DE SADE: a oferta sistematizada de servios bsicos de
sade, que satisfaam s necessidades de uma populao determinada, proporcionada
de forma contnua, em lugar geograficamente acessvel e que garanta o acesso da
populao aos diferentes nveis de atendimento do sistema de servios de sade.
COMUNICANTE: qualquer pessoa ou animal que esteja em contato com pessoa ou
animal infectado, ou com ambiente contaminado, possibilitando oportunidade de contrair
a doena.
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CONSULTA DE PRIMEIRA VEZ OU PRIMEIRA CONSULTA: o primeiro atendimento
mdico a um paciente ambulatorial, aps seu registro.
CONSULTA SUBSEQENTE OU DE RETORNO: a consulta que sucede a primeira,
para continuidade do atendimento do mesmo quadro mrbido ou avaliao peridica da
sade.
CONSULTA: o tipo de assistncia na qual um profissional da equipe de sade,
geralmente mdico e enfermeiro, interage com o indivduo para fins de exame,
diagnstico, tratamento e orientao.
CONTGIO: a transmisso do agente infeccioso de um doente ou portador para outro
indivduo.
CONTAMINAO: a transferncia do agente infeccioso para um organismo, objeto ou
substncia.
CONTRA-REFERNCIA: o ato formal de encaminhamento de um paciente ao
estabelecimento de origem, aps resoluo de causa responsvel pela referncia. A
contra referncia do paciente dever, sempre ser acompanhada das informaes
necessrias ao seguimento do paciente no estabelecimento de origem.
CUSTO DO PACIENTE DIA: uma unidade de gasto hospitalar, que representa os
dispndios diretos e indiretos por servio prestado a um paciente, num dia hospitalar.
DESINFECO CONCORRENTE: a desinfeco que se faz imediatamente aps a
expulso de matrias infecciosas do corpo do indivduo infectado, ou logo depois de
terem sido com elas contaminados por objeto de uso, antes que qualquer pessoa entre
em contato com tais materiais ou objetos.
DESINFECO TERMINAL: a desinfeco que se faz quando se submetem roupas,
objetos de uso pessoal e o meio ambiente do indivduo infectado aps a extino da fonte
de infeco, por morte, remoo do doente ou suspenso das medidas de isolamento.
DESINFECO: a destruio de agentes infecciosos situados fora do organismo,
mediante aplicao direta de meios fsicos e qumicos.
DESINFESTAO: a eliminao ou destruio de metazorios da superfcie corporal
do hospedeiro, de suas roupas ou meio ambiente, por qualquer processo fsico ou
qumico.
DIA HOSPITALAR: o perodo de trabalho, compreendido entre dois censos hospitalares
consecutivos.
DIRETRIZ: a rota que sustenta o desenvolvimento das estratgias de aprimoramento
contnuo das pessoas, processos, sistemas de gesto no atingimento de seus objetivos
de curto, mdio e longo prazos.
DOENA INFECCIOSA: aquela resultante de uma infeco.
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DOENA TRANSMISSVEL: aquela causada por um agente infeccioso ou por suas
toxinas, contradas atravs da transmisso desse agente, ou de seus produtos,
diretamente de uma pessoa ou animal infectado, ou de um reservatrio ao hospedeiro
intermedirio, de natureza vegetal ou animal, de um vetor ou de meio ambiente
inanimado.
DOENA: o distrbio da sade fsica ou mental.
EFICCIA: o resultado da tarefa, isto , o produto. Relaciona-se com a satisfao do
cliente.
EFICINCIA: a forma de organizao da tarefa. Relaciona-se com os custos.
ENDEMIA: uma doena que ocorre em determinada rea geogrfica ou sua prevalncia
nessa rea.
EPIDEMIA: so casos de doenas que ocorrem numa coletividade ou regio, em nmero
que ultrapassa a incidncia normalmente esperada.
EPIDEMIOLOGIA: o estudo da distribuio dos eventos relacionados com a sade da
comunidade e seus fatores determinantes.
ESTERILIZAO: a destruio total dos microorganismos na forma vegetativa ou
esporulada.
ESTRUTURAS: so os recursos disponveis na organizao, titulao do profissional,
caractersticas prediais, procedimentos, etc.
FONTE DE INFECO: uma pessoa, animal, objeto ou substncia de onde um agente
infeccioso passa diretamente a um hospedeiro.
GERNCIA DA QUALIDADE TOTAL: ao de forma planejada e sistemtica para
implantar e implementar um ambiente, no qual, em todas as relaes fornecedor cliente
da organizao, sejam elas internas ou externas, exista satisfao mtua.
HOSPEDEIRO: o homem ou animal que oferece condies naturais de subsistncia ou
alojamento a um agente infeccioso.
HOSPITAL DIA: uma modalidade de assistncia na qual o paciente utiliza, com
regularidade, os servios e o leito hospitalar, apenas durante o perodo diurno.
HOSPITAL NOITE: uma modalidade de assistncia na qual o paciente utiliza, com
regularidade, os servios e o leito hospitalar, apenas durante o perodo noturno.
IMUNIDADE: a resistncia de um hospedeiro contra determinado agente etiolgico
associado presena de anticorpos ou clulas de ao especfica.
INCIDNCIA: o nmero de casos novos de doenas que vo aparecendo numa
comunidade.
NDICE: a razo entre determinados valores.
INFECO INAPARENTE, SUBCLNICA OU LATENTE: a ocorrncia de infeco num
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hospedeiro, sem o aparecimento de sinais ou sintomas aparentes.
INFECO: a penetrao e desenvolvimento de um agente infeccioso no organismo do
homem ou de outro animal.
INFESTAO: o alojamento, desenvolvimento e reproduo de artrpodes na
superfcie do corpo de pessoas e animais ou nas vestes.
INFLAMAO: a reao local do organismo a um agente agressor (fsico, qumico ou
biolgico) e que se destina, quando possvel, a destru-lo ou limitar sua difuso, a fim de
reparar e substituir os tecidos lesados.
INQURITO EPIDEMIOLGICO: uma coleta de dados atravs de um levantamento
epidemiolgico, que pode ser por amostragem, a fim de obter informaes sobre uma
doena, em determinada comunidade.
INTERCORRNCIA: o surgimento de uma doena concomitante com uma
enfermidade, sem ter ligao com a mesma.
INTERNAO: a admisso de um paciente para ocupar um leito hospitalar, por um
perodo superior a 24 horas.
ISOLAMENTO: a separao de uma pessoa ou animal infectados, de outros no
infectados, durante o perodo de transmissibilidade da doena, em lugar e condies que
evitem a transmisso do agente infeccioso aos suscetveis.
LEITO DIA: a cama disponvel ao paciente num dia hospitalar.
LEITO DE OBSERVAO: aquele destinado a acomodar os pacientes que necessitam
ficar sob superviso mdica e de enfermagem, para fins de diagnstico ou teraputica,
durante um perodo inferior a 24 horas.
LEITO ESPECIALIZADO: o leito hospitalar destinado a certas especialidades mdicas.
LEITO HOSPITALAR: a cama destinada a acomodar o paciente internado no hospital.
LEITO INDIFERENCIADO: o leito hospitalar destinado a acomodar pacientes de
qualquer especialidade mdica.
MATRCULA OU REGISTRO: a inscrio do paciente no estabelecimento de sade.
MISSO: a expresso usada par que a organizao estabelea o que fazer para
aprimorar continuamente, quais os recursos disponveis, quais os indicadores a utilizar
para que se identifique que o pretendido est sendo atendido. Seu objetivo atingir a
viso de futuro.
NASCIDO MORTO OU NATIMORTO: o bito fetal tardio, ou seja, o bito ocorrido antes
da expulso ou extrao completa do corpo materno de um produto da concepo que
tenha alcanado 28 semanas completas ou mais de gestao.
NASCIDO VIVO: a expulso ou extrao completa do corpo materno,
independentemente da durao da gravidez, de um produto da concepo que, depois da
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separao, respire ou d qualquer sinal de vida, tais como, batimentos do corao,
pulsaes do cordo umbilical ou movimentos efetivos dos msculos de contraes
voluntria.
NOTIFICAO: a comunicao oficial da ocorrncia de doenas autoridade
competente.
BITO DE ADULTO: o bito ocorrido em pessoas com mais de 14 anos.
BITO DE CRIANA E ADOLESCENTE: o bito ocorrido em pessoas com idade de
at 14 anos.
BITO FETAL OU PERDA FETAL; a morte de um produto da concepo, antes da
expulso ou de sua extrao completa do corpo materno, independentemente da durao
da gravidez.
BITO HOSPITALAR ESPECFICO OU INSTITUCIONAL: o bito ocorrido aps 48
horas de internao de um paciente.
BITO HOSPITALAR: o bito ocorrido no hospital aps o registro do paciente.
BITO INFANTIL TARDIO OU PS-NEONATAL: o bito que se verifica em crianas
com mais de 28 dias e menos de 01 ano.
BITO INFANTIL: o bito que se verifica em crianas menores de 01 ano.
BITO MATERNO: o bito ocorrido devido a complicaes da gravidez, do parto ou do
puerprio.
BITO NEONATAL PRECOCE: o bito que ocorre em crianas que no atingiram 07
dias de vida.
BITO NEONATAL: o bito que se verifica em crianas que no atingiram 28 dias de
vida.
BITO OPERATRIO: o bito que ocorre durante o ato cirrgico ou por conseqncia
deste.
BITO PERINATAL: o bito fetal tardio e o bito neonatal e o bito neonatal precoce.
BITO POR ANESTESIA: o bito causado por agentes anestsicos.
BITO PS OPERATRIO: o bito ocorrido dentro do perodo de 10 dias, do ato
cirrgico e em conseqncia deste.
BITO TRANSOPERATRIO: o bito ocorrido durante o ato operatrio, como
conseqncia do mesmo.
PACIENTE DIA: uma unidade de mensurao da assistncia prestada, em um dia
hospitalar a um paciente internado.
PACIENTE EGRESSO: o paciente que recebe alta de um estabelecimento de sade.
PACIENTE ANTIGO: aquele paciente registrado e j assistido anteriormente, e que
volta para novo atendimento.
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PACIENTE DE AMBULATRIO OU EXTERNO: o paciente que, aps ser registrado,
recebe assistncia ambulatorial ou de emergncia.
PACIENTE DE CONVNIO OU SEGURADO: o paciente contribuinte que paga pela
assistncia hospitalar recebida.
PACIENTE DE RETORNO: o paciente que, aps a primeira consulta ou aps alta
hospitalar, volta para continuar o tratamento.
PACIENTE NO PAGANTE OU NO CONTRIBUINTE OU GRATUITO: o paciente que
no contribui com qualquer pagamento para receber a assistncia hospitalar.
PACIENTE NOVO: o paciente que, aps o registro no hospital, assistido pela primeira
vez.
PACIENTE PAGANTE OU CONTRIBUINTE: o paciente que retribui com pagamento a
assistncia hospitalar recebida.
PANDEMIA: uma epidemia em grandes propores que atinge um enorme nmero de
pessoas em uma vasta regio.
PATOGENICIDADE: a capacidade que um agente infeccioso tem de produzir doena
num hospedeiro suscetvel.
PERODO DE INCUBAO: o intervalo de tempo entre a infeco e o aparecimento
dos sintomas ou sinais da doena.
PESSOA IMUNE: a pessoa que possui imunidade.
PESSOA INFECTADA: a pessoa portadora de infeco.
PESSOA INFECTANTE: a pessoa da qual o agente infeccioso pode ser contrado em
condies naturais.
PLANO: um recurso que permite elaborar os desdobramentos das diretrizes dos nveis
estratgicos at aos operacionais.
PORTADOR: a pessoa ou animal infectado que guarda em si o agente infeccioso
especfico de uma doena sem apresentar, contudo, sintomas da doena e que pode
constituir fonte de infeco.
POSTO DE ASSISTNCIA MDICA OU POLICLNICA: o estabelecimento de sade
destinado assistncia ambulatorial, orientando suas aes, sob a demanda.
POSTO DE SADE: o estabelecimento de sade destinado a prestar assistncia
sanitria a uma populao determinada, utilizando tcnicas simplificadas e pessoal de
nvel mdio ou elementar. Deve ser apoiado pelo Centro de Sade.
PROCESSO: um conjunto formado pela unio de tarefas de forma ordenada,
planejada, objetivando atingir metas estabelecidas.
PRODUTO: o resultado de qualquer processo.
PROFILAXIA: um conjunto de medidas propostas para prevenir ou atenuar as doenas,
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bem como suas complicaes e conseqncias.
PRONTO SOCORRO: o estabelecimento de sade destinado a prestar assistncia a
pacientes acidentados ou acometidos de mal sbito, com ou sem risco de vida,
funcionando durante 24 horas.
PRONTURIO: um conjunto de documentos padronizados, destinados ao registro da
assistncia prestada ao paciente.
QUALIDADE: so caractersticas de um servio ou produto que satisfazem s
necessidades explcitas ou implcitas do cliente.
QUIMIOPROFILAXIA: o emprego de uma substncia qumica para prevenir uma
doena ou infeco, ou ainda sua evoluo.
QUIMIOTERAPIA: o emprego de uma substncia qumica para curar uma doena
clinicamente manifestada ou limitar sua evoluo.
RECADA: o reaparecimento ou recrudescimento dos sintomas de uma doena, antes
de curado inteiramente o doente.
RECIDIVA: o reaparecimento do processo mrbido aps a cura aparente.
REFERNCIA: o ato formal de encaminhamento de um paciente atendido em um
determinado estabelecimento de sade, para outro de maior complexidade.
RESISTNCIA: um conjunto de mecanismos corporais que servem de defesa contra a
invaso de agentes infecciosos ou contra os efeitos nocivos de suas toxinas.
SADA HOSPITALAR: a soma dos bitos mais as altas hospitalares.
SUSCETVEL: a pessoa ou animal que se presume no possuir suficiente resistncia
contra determinado agente patognico, e por essa razo pode contrair a doena.
TRANSMISSO DE AGENTES INFECCIOSOS: qualquer mecanismo que possibilite a
transferncia do agente etiolgico de um hospedeiro a outro, ou deste ao meio ambiente
e vice-versa.
VIGILNCIA EPIDEMIOLGICA: o acompanhamento contnuo e sistematizado da
ocorrncia de determinada doena e de seus fatores condicionantes, com objetivos de
orientar a utilizao de medidas de controle pertinentes.
VIGILNCIA SANITRIA: um conjunto de medidas que visam elaborar, controlar e
fiscalizar o cumprimento de normas e padres de interesse sanitrio relativos a portos,
aeroportos e fronteiras, medicamentos, cosmticos, alimentos e bens, respeitada a
legislao pertinente, bem como o exerccio profissional relacionado com a sade.
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6. INDICADORES HOSPITALARES
Denominam-se indicadores hospitalares os nmeros, taxas, ndices, percentuais e
razes que permitem mensurar a dimenso dos vrios fenmenos ocorridos no hospital, os
recursos existentes, o seu aproveitamento e em ltima anlise, avaliar a qualidade da
assistncia prestada e a eficincia do hospital
4
. Eis alguns indicadores:
a) Taxa de mortalidade global - a relao percentual entre o total de bitos ocorridos no
hospital durante determinado perodo e o total de pacientes sados por alta e bitos no
mesmo perodo de tempo.
Frmula: Total de bitos em determinado perodo x 100
Total de altas e bitos no mesmo perodo
b) Taxa de mortalidade infantil - a relao percentual entre o total de bitos infantis
ocorridos no hospital em determinado perodo e o total de nascidos vivos no mesmo
perodo.
Frmula: Total de bitos infantis no hospital em determinado perodo X 100
Total de nascidos vivos no mesmo perodo
c) Taxa de infeco hospitalar - a relao percentual entre o total de infeces ocorridas
no hospital, sem relao com a causa que motivou a internao, e o total de altas e
bitos no mesmo perodo.
Frmula: Total de infeces em determinado perodo X 100
Total de altas e bitos no mesmo perodo
d) Mdia de pacientes-dia - o nmero mdio de pacientes internados que receberam
assistncia em cada dia, no hospital, durante determinado perodo, apurado nos Censos
Dirios.
Frmula: Total de pacientes-dia durante determinado perodo de tempo
Total de dias no mesmo perodo
e) Mdia de tempo de permanncia - a relao entre nmero de pacientes-dia durante
determinado perodo e o de pacincia sados (alta + bitos) durante o mesmo perodo.
Frmula: Total de pacientes-dia durante determinado perodo de tempo
Total de pacientes sados (altas + bitos no mesmo perodo + remanescentes)
f) Percentagem de ocupao hospitalar - a relao percentual entre o total de pacientes-
dia em determinado perodo e o total de leitos-dia, no mesmo perodo.
Frmula: Total de pacientes-dia em determinado perodo X 100
Total de leitos-dia no mesmo perodo
g) ndice leitos servidor - estabelece a relao entre o total de leitos hospitalares e o total
de pessoal.
Frmula: Total de leitos hospitalares
Total de servidores
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
45
h) ndice de rotatividade do leito hospitalar - representa a medida de utilizao do leito
hospitalar durante um determinado perodo.
Frmula: Total de pacientes sados (alta + bitos) em determinado perodo
Total de leitos hospitalares durante o mesmo perodo
RESUMO
1. Hospital: vem do latim hospitale, derivado de hospe (hspede, viajante, conviva,
estrangeiro), significando aquele que d agasalho ou que hospeda.
2. A origem do hospital remonta idade antiga, atravs dos gregos, egpcios, judeus e
outros povos que construram hospital templo ou hospital primitivo.
3. A comisso de Peritos em Assistncia Mdica da OMS definiu o hospital como uma
parte integral de uma organizao mdica e social, cuja funo prover completa
assistncia de sade populao curativa e preventiva e, cujos servios de ambulatrio
atingem at a famlia e seu meio ambiente.
4. Funes do hospital: preventiva, restaurativa, de ensino e pesquisa.
5. Classificao dos hospitais:
a) Geral e Especializado.
b) Oficial e particular.
c) Quanto ao tempo de permanncia: hospital de longa permanncia e hospital de curta
permanncia.
d) Quanto ao grupo etrio: infantil, geritrico e de adultos.
e) Quanto faculdade do exerccio profissional mdico: hospital de corpo clnico aberto
e fechado.
f) Quanto edificao: pavilhonar, monobloco, multibloco, horizontal e vertical.
6. Estrutura organizacional:
a) Conselho Diretivo o rgo deliberativo que traa as polticas gerais da instituio.
b) Diretoria o rgo executivo que planeja, organiza, implementa e controla as
atividades tcnicas e administrativas.
c) Corpo Clnico formado pelo conjunto de profissionais de medicina.
d) Corpo Profissional constitudo pelo servio de apoio administrativo ou gerencial.
7. Servio de Arquivo Mdico e Estatstico SAME: responsvel pela manuteno da
integridade do conjunto de pronturios do hospital, desde o registro ao arquivo. Alm
disso, o centro de informaes estatsticas referentes aos pacientes e administrao
do hospital.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
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QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1. Faa um comentrio sobre as funes preventiva, restaurativa, de ensino e de pesquisa
do hospital.
2. Quais os aspectos utilizados pelo anteprojeto da Lei Orgnica de Assistncia Hospitalar?
3. Explique o mecanismo organizacional do hospital.
4. Explique o qual o papel do Conselho Diretivo para o hospital?
5. O que significa servios tcnicos do hospital?
6. Defina diretoria.
7. Quais os servios que constituem o corpo profissional ou apoio administrativo?
8. Descreva a origem histrica do SAME.
9. Quais as finalidades do SAME?
10. Como o SAME pode ser organizado?
BIBLIOGRAFIA
1. BEREZOVSKY, M. Servio social mdico na administrao hospitalar.
So Paulo: Moraes, 1980.
2. CAMPOS, JQ. Documentao mdica. In.: MAUDONNET, R. Administrao
hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura Mdica, 1988.
3. FERREIRA, ABH. Dicionrio Aurlio Eletrnico - Sculo XXI. Verso 3.0. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
4. CHERUBIN, NA. Fundamentos da administrao hospitalar. So Paulo: CEDAS,
1977.
5. MACEACHERN, M. Hospital organization and management. Chicago: Psysicans
Record Company, U.S.A., 1939.
6. MAUDONNET, R. Introduo administrao hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura
Mdica, 1988.
7. MCGIBONY, JR. Principle of hospital administration. New York: G. P. Pretnama
sons, 1969.
8. MEZZOMO, AA. Servio de arquivo mdico e estatstico. Curso de administrao
hospitalar para graduados. So Paulo: IBDPH, 1973. (mimeografado).
9. ORGANIZAO MUNDIAL DE SADE. Srie de informes tcnicos. Genebra, n.
122, 1957.
10. PROAHSA. Manual de organizao e procedimentos hospitalares. So Paulo:
Pioneira, 1987.
11. TEIXEIRA, JMC. Sistemas mdicos, tcnicos e administrativos do hospital moderno:
sua ordenao. In.: GONALVES, EL. O hospital e a viso administrativa
contempornea. So Paulo: Pioneira, 1983.
47
CAPTULO 3
O processo de planejamento
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
48
1. CONCEITOS BSICOS
O planejamento a primeira funo administrativa, exatamente, porque sem
planejamento no se pratica administrao. Portanto, o planejamento a base que norteia
todo o processo administrativo. uma tcnica que visa tomar decises antecipadas de
ocorrncias futuras e traar um programa de ao. Quem planeja tem maior probabilidade
de alcanar os objetivos, porque define a melhor estratgia de ao. Quem no planeja,
evidentemente, tem menor probabilidade de atingir sua finalidade, ou seja, estar
planejando o fracasso.
De acordo com Chiavenato
3
, planejamento o modelo terico para a ao futura.
Visa dar condies racionais para que se organize e dirija o sistema a partir de certas
hipteses acerca da realidade atual e futura. um processo em que, interpretando-se os
fatos, determina-se com segurana uma linha de ao futura com a indicao de objetivos a
serem alcanados, inclusive, a previso das diversas etapas de execuo. O planejamento
est presente nas mais variadas situaes, especialmente no servio de enfermagem, onde
se torna essencial para se evitarem atrasos, desperdcios, insuficincia de pessoal e o baixo
nvel da assistncia.
Como se pode deduzir, o processo de planejamento o pr-requisito das operaes
do servio de enfermagem. A esse respeito, Arndt; Huckabay
1
afirmam que, sem
planejamento, o administrador no pode corresponder aos requisitos bsicos e aos padres
da organizao. O planejamento acrescenta ainda, a primeira caracterstica conceptual
exigida do administrador do servio de enfermagem.
2. CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO
Seja qual for a natureza da atividade, o processo de planejamento caracteriza-se
principalmente por ser:
Um processo permanente e contnuo.
Uma tcnica voltada para o futuro.
Racional na tomada de decises.
Sistmico.
Iterativo.
Uma tcnica cclica.
Uma funo administrativa que interage dinamicamente com as demais.
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49
3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
a) Planejamento estratgico: envolve a organizao como um todo. elaborado para
um perodo de tempo maior, considerado de longo prazo, sendo sempre realizado
pelos altos escales da instituio.
b) Planejamento ttico: o desdobramento do planejamento estratgico. elaborado
de maneira a estabelecer os objetivos setoriais, sendo de curto prazo, contribuindo
assim para um melhor desempenho das atividades inerentes a cada setor.
c) Planejamento operacional: o desdobramento do planejamento ttico, cuja
finalidade primordial o estabelecimento de metas e o emprego de tcnicas
cientficas na implementao do que foi estabelecido nos objetivos da empresa.
Critrios para a elaborao do plano
O processo de planejamento, para ser bem desenvolvido, precisa:
Definir objetivos claros e precisamente estabelecidos.
Ser guiado pela poltica organizacional.
Determinar prioridades.
Formular aes de acordo com a realidade presente em termos de pessoal, material,
equipamento e tempo disponvel.
Desenvolver uma seqncia lgica de atividades.
Procurar o melhor mtodo para atingir os objetivos.
Questes bsicas na elaborao dos planos
Ao se estabelecer qualquer plano, necessrio, antes de tudo, situ-lo em torno das
seguintes questes:
O QU? O qu dever ser feito? Essa pergunta determina os objetivos do plano.
COMO? Como dever ser feito? Essa pergunta estabelece os meios ou mtodos propostos
para a realizao do trabalho.
QUANDO? Quando dever ser feito? Essa pergunta considera o tempo, ou seja, o incio e o
trmino de cada parte do trabalho.
QUEM? Quem dever fazer? Essa pergunta designa tarefas a algum, considerando o tipo,
a disponibilidade e a experincia para a execuo do trabalho planejado.
POR QU? Por qu isto dever ser feito? Essa pergunta esclarece a necessidade real do
trabalho.
ONDE? Onde dever ser feito? Essa pergunta esclarece o local e espao, centralizao ou
descentralizao das atividades.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
50
4. ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
As etapas do planejamento podem ser compreendidas atravs das atividades
envolvidas no processo, tais como:
1 etapa: Levantamento geral Diagnstico ou identificao das necessidades.
2 etapa: Formulao de objetivos.
3 etapa: Seleo do mtodo aes concretas que vo modificar a realidade
encontrada.
4 etapa: Implementao.
5 etapa: Avaliao, controle e superviso.
4.1 Diagnstico
O administrador do servio de sade hospitalar ou ambulatorial depara-se, no
momento de gerenci-lo, com uma realidade que precisa ser conhecida e estudada em
profundidade, devido ao seu complexo dinamismo.
O planejamento um processo de racionalizao das decises para mudanas que
so geradas na busca de conhecimento da realidade. Atravs desse conhecimento, lana-
se mo de instrumentos tcnicos, os quais, conforme a nfase dada ao problema, pode ser
dirigida ao mbito setorial ou organizacional (macroplanejamento). Essas tcnicas
metodolgicas esto baseadas na teoria e no mtodo cientfico, onde se utilizam
procedimentos que levam o investigador ao conhecimento e compreenso da situao
diagnosticada. A realidade orientar o planejador na definio da tcnica que utilizar na
soluo dos problemas.
Ao se desenvolver o processo de planejamento, vrias dificuldades podem se
apresentar. A primeira grande dificuldade no processo de planejamento derivada do
problema da definio de tcnicas. A segunda a de estabelecer prioridades, em face dos
diversos problemas a enfrentar. Uma outra dificuldade a operacionalizao das tcnicas.
Os esquemas e modelos traados de uma realidade contribuem para orientar aes
planejadas de sade. Assim, sero considerados, de incio, os aspectos conceituais da
situao, onde iro desenvolver-se aes planejadas.
O termo diagnstico muito utilizado nas anlises mdicas da situao de sade dos
pacientes. Assim, ser feita uma correlao entre o diagnstico clnico e aquele que ser
utilizado em administrao na rea de planejamento.
O conceito tradicional de diagnstico, segundo a Enciclopdia Larousse
4
, se expressa
da seguinte forma: a arte de conhecer as doenas pelos seus sinais e sintomas.
Campos; Tinoco
2
, referindo-se conceituao de diagnstico, assim se expressam:
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
51
O diagnstico o ato mdico mais importante, porquanto conduz a
prescrio do tratamento mais indicado. muitas vezes bastante difcil e
exige, da parte do mdico, no apenas conhecimentos tericos e
experincia, mas tambm capacidade de julgar e um bom desenvolvimento
do sentido de intuio. O diagnstico constitudo por fases sucessivas:
estudo do modo pelo qual a doena comeou, os antecedentes patolgicos
do paciente: exame clnico completado freqentemente por exames de
laboratrio e por investigaes complementares. Os elementos recolhidos
so em seguida agrupados; permitindo assim estabelecer, ou pelo menos
considerar um diagnstico positivo. A partir deste, pode ser elaborado um
diagnstico diferencial, que consiste em examinar os sinais comuns de
diferentes tipos de conduta, do raciocnio. Sendo determinado o diagnstico,
poder o mdico estabelecer o prognstico, isto , a evoluo provvel, na
dependncia da teraputica prescrita.
Qualquer situao em que se buscam informaes para se chegar a um diagnstico
envolve uma anlise ampla da rea em estudo, abrangendo todos os fatores significativos
que possam interferir como condicionantes a realidade que se vai estudar.
O diagnstico, no contexto administrativo, a aplicao da investigao social da
realidade, com o propsito prtico de operar sobre a realidade. Em outras palavras, o
diagnstico consiste na coleta de informaes para a elaborao do planejamento, atravs
do conhecimento objetivo da situao, a fim de, na prtica, intervir na conjuntura.
O diagnstico possibilitar a identificao de problemas, de acordo com o objetivo da
investigao. O diagnstico institucional revelar a situao do hospital ou unidade de
sade, sob o aspecto tcnico-administrativo e assistencial que, podem estar associados s
condies scio-econmicas da regio, a infraestrutura hospitalar e ainda s caractersticas
e necessidades em termos de recursos humanos, materiais e financeiros.
A fase diagnstica permite ao estabelecimento aprender a se conhecer, levando em
considerao suas estruturas, recursos, produo e medir suas foras e fraquezas. Este
conhecimento fundamental para o estudo do meio ambiente, possibilitando a instituio
melhor definir seu lugar no contexto social.
4.2 Etapas do diagnstico
1 Etapa: Descrio da situao - esta coleta de informaes poder ser feita na
prpria instituio onde o profissional da rea de sade atua. Deve conter as seguintes
informaes mnimas:
a) Identificao: nome e local da instituio.
b) Objetivo da instituio: estabelecimento das finalidades, polticas e metas.
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52
c) Organizao administrativa: organograma, fluxograma, manual de normas e rotinas,
manual de procedimentos tcnicos, regimento, grfico estatstico, organizao e
mtodos.
d) Estrutura e funcionamento: os setores que compem a instituio e como esto
distribudos os servios por setor.
e) Caractersticas da clientela atendida: quantidade, naturalidade, nvel de estudo, idade,
sexo, habitao, quadro nosolgico, etc.
f) Instalaes e equipamentos: quantidade e estado de conservao.
g) Recursos humanos: quantidade, categorias profissionais, dimensionamento do pessoal,
condies de trabalho, sociograma, etc.
h) Nvel de assistncia: investigao no pronturio, entrevista com os pacientes,
observao e acompanhamento.
2 Etapa: Anlise crtica da situao - conhecida a situao, feita a sua descrio,
possvel fazer-se uma apreciao dos dados da instituio como um todo, considerando os
seguintes fatores:
a) Anlise interna: estabelecer a relao de causa e efeito, isto , o que determinou a
situao encontrada. Colocam-se em evidncia os pontos fortes e fracos da instituio
sobre diversos nveis:
Ao nvel do estabelecimento (estruturas, modelo gerencial, equipamentos, processo de
trabalho, qualidade de vida do trabalhador, etc.).
Ao nvel de cada servio (recursos humanos e materiais, qualidade e produtividade dos
resultados).
Ao nvel de grandes funes (mdico-assistencial, tcnica administrativa, hotelaria, etc.).
b) Anlise externa: estabelecer a origem de fatores condicionantes. Coloca-se em
evidncia o contexto scio-econmico atual, as oportunidades e as ameaas do meio
ambiente.
3 Etapa: Avaliao da situao - a ltima etapa do diagnstico a avaliao da
situao. Conhecida a situao, possvel fazer-se uma previso de como poder
comportar-se essa situao nos prximos anos. No entanto, a situao conhecida deve ser
avaliada em termos de satisfatoriedade e mutabilidade. A avaliao deve ser voltada,
basicamente, para a produtividade do setor. A satisfatoriedade estabelecida em termos de
rendimento, concentrao, cobertura, eficincia, modelos matemticos ou uso de
instrumentos que possam estabelecer comparaes sobre a satisfatoriedade da situao em
relao prtica no servio.
Outro fator a considerar o da mutabilidade. Ser que a situao encontrada poder
ser modificada? Se a resposta for positiva, levar o administrador a propor aes. Caso
contrrio, no tem sentido o plano.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
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4.3 Planejamento estratgico - pode ser definido como o processo de identificao,
seleo, implementao e avaliao de linhas de ao bsica para a organizao. Ou seja,
com base no diagnstico define-se alternativas, como implement-las e avali-las na
organizao. Assim, um processo de seqncia racional de atividades para o futuro em
que so tomadas decises no presente.
Na elaborao de um plano estratgico devem-se considerar os seguintes aspectos:
a) Fase diagnstica: que precede qualquer reflexo estratgica.
b) Misso organizacional - o objetivo maior da instituio, tem a ver com o que somos, o
que fazemos, para quem fazemos e com que desafio se vai atuar no negcio. A misso
representa um compromisso maior das atitudes da instituio para com a viso.
Os objetivos so resultados futuros a serem alcanados dentro de certo espao de
tempo, aplicando-se uma metodologia compatvel com o cumprimento de sua misso. Seu
enunciado deve transmitir um propsito, descrever uma mudana na situao existente ou
ainda, definir o que deve ser realizado.
Os objetivos podem ser assim enunciados:
Objetivos gerais - so aqueles de natureza ampla que expressam os valores principais e
a poltica da organizao. Os objetivos gerais so alcanveis em longo prazo, ou seja,
so os resultados do conjunto formados pelos objetivos especficos.
Objetivos especficos - expressam uma decomposio dos objetivos gerais,
determinando as aes a serem alcanadas. Representam previso das
caractersticas desejveis do sistema, quanto a sua extenso, estrutura e resultados em
um tempo determinado e em funo de critrios especficos.
Os objetivos devem ser quantificados, relevantes e compatveis com a realidade. Os
enunciados devem ser expressos por frases o mais possvel quantificado, isto , devem
permitir que os resultados sejam mensurveis, de forma que se possa determinar o
progresso no sentido de atingir a meta final.
Os objetivos devem ser organizados de modo hierarquizado, de acordo com o grau de
prioridade de cada problema e de forma clara. Devem ser estabelecidos em consonncia
com a estratgia da organizao, com suas responsabilidades e limitaes.
As metas devem ser estabelecidas numa seqncia de prioridades, em que estejam
contidos os elementos tempo, espao e volume da coisa a ser alcanada.
Os verbos usados para enunciar o objetivo devem indicar um resultado isolado,
verificvel e mensurvel, de acordo com Kron; Gray
5
. Os verbos usados geralmente so:
conhecer, manter, assistir, usar, prover, desenvolver, verificar, melhorar, adquirir,
aperfeioar, saber, dominar, aumentar, etc. Outros verbos de menor amplitude, so usados
na elaborao dos objetivos especficos, so: aplicar, apontar, classificar, comparar,
enumerar, produzir, listar, marcar, relacionar, etc.
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54
Ao estabelecerem os objetivos, algumas organizaes usam os conceitos da
Administrao por Objetivo ou da Teoria Z (administrao participativa) para que se possam
obter bons resultados, envolvendo os membros da equipe com os propsitos fundamentais
do trabalho. Todos os participantes se conscientizam dos objetivos, discutem e avaliam
conjuntamente o desempenho obtido com o resultado esperado. Dessa forma, os elementos
da equipe de trabalho sabem onde querem chegar e como vo agir para atingirem o alvo
desejado, satisfazendo, assim, suas expectativas.
a) O ambiente externo: evidenciam-se as oportunidades e ameaas do meio ambiente que
podem influenciar no desempenho da organizao. Podem-se incluir tendncias e
fatores na esfera econmica, social, poltica e tecnolgica.
b) O ambiente interno: procura-se destacar os pontos fortes e fracos da estrutura atual que
podem ser passveis de controle.
c) Determinao da viso: constitui-se numa descrio do que se deseja para a instituio
no futuro, dentro do mercado e da comunidade, no meio ambiente no qual atua e que
servir para balizar o seu desenvolvimento.
d) Questes estratgicas/aes: a partir da anlise ambiental sero determinadas questes
de grande impacto, que demandam muito esforo e tempo para soluo. Essas questes
decorrem da anlise dos pontos fracos, aproveitando-se os pontos fortes e relacionando-
os com as oportunidades existentes, procurando-se evitar as ameaas para a instituio.
As solues das questes estratgicas so indicadas por aes que constituiro o plano
operacional.
e) Plano operacional: o detalhamento das aes a serem executadas dentro de um
perodo de planejamento.
f) Avaliao, controle e superviso: avaliar - so os resultados em funo dos objetivos
estabelecidos no plano, podendo tambm medir a eficincia das atividades
administrativas e a competncia do pessoal na execuo do plano. Para fazer uma
avaliao necessrio o estabelecimento de critrios ou parmetros que so
instrumentos quantificveis, elaborados com o propsito de medir os resultados do plano
como bom ou ruim. Esses instrumentos variam, conforme o tipo de plano proposto.
O controle possibilita comparar o desempenho realizado com o que foi planejado,
objetivando evitar desvios, alterando e corrigindo, quando necessrio, de forma que o
processo de planejamento possa ser mantido de maneira flexvel e dinmico.
atravs da superviso que a avaliao e o controle se integram, proporcionando
feedback, parte integrante do processo completo. Cada etapa do processo de
planejamento encontra-se interdependente, como um verdadeiro sistema, em que uma
etapa proporciona informaes para a etapa seguinte. um processo contnuo.
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Vejamos um exemplo de questo estratgica e aes
QE.1 Como o hospital poder se modernizar do ponto de vista estrutural, gerencial e
financeiro para se tornar um centro de referncia?
Ao 01 Promover e desencadear um processo de reviso na estrutura
organizacional.
Ao 02 Instituir uma poltica de capacitao dos recursos humanos do hospital.
Ao 03 Promover uma ampla reforma administrativa.
Ao 04 Viabilizar parcerias e convnios com instituies pblicas e privadas,
nacionais e internacionais.
MODELO DE PLANO OPERACIONAL
Nome da instituio: ________________________________________________________
Ttulo da Ao: ____________________________________________________________
Objetivo(s) da Ao: ________________________________________________________
Itens Cronograma Incio: Trmino:
Etapas de Execuo
Responsvel direto Recursos necessrios
Descrio Total em R$ Origem
Pessoal
Custeio
Capital
OBS: apresentar memria de clculo de cada valor.
Produto esperado Aprovado em:
Concludo em:
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56
5. PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS PARA O SERVIO DE ENFERMAGEM
O raio de ao desses princpios atinge diretamente a administrao do servio de
enfermagem, desde o planejamento at a avaliao. importante considerar os seguintes
pontos:
a) Formular planos baseados nos objetivos, na estrutura, na filosofia, nos padres e
procedimentos de trabalho previamente aceita pela organizao planejando a
assistncia e dirigindo os funcionrios, a enfermagem est assumindo suas funes
gerenciais.
b) Compor sistematicamente todo o pessoal e suas atividades, de modo que a
responsabilidade e a autoridade para funes especficas sejam definidas e possam ser
delegadas.
c) Qualificar o pessoal para execuo dos planos e alcanar os objetivos propostos pelo
servio e pela organizao.
d) Utilizar a capacidade de cada pessoa eficazmente.
e) Promover a cooperao como essencial para coordenar as atividades dos diversos
departamentos e de pessoal.
f) Obter o mximo de resultados com o mnimo de tempo, esforo, suprimento e
equipamentos, atravs de medidas de planejamento e organizao.
g) Manter atualizados e conservados os relatrios e registros das atividades de
organizao.
6. PLANEJAMENTO DA ASSISTNCIA
O planejamento uma tcnica que tem por objetivo determinar um curso de ao ou
um programa, definido por objetivos previamente traados e prevendo as diversas etapas de
execuo. Ele faz parte da cincia da administrao como primeiro elemento do processo
administrativo, tornando-se a mais importante das funes.
No servio de enfermagem, o planejamento est presente em todas as suas
dimenses e, em especial, com certa relevncia, na assistncia ao paciente. O
planejamento da assistncia base das aes de enfermagem, onde se utiliza uma
metodologia cientfica aliada ao conhecimento e a habilidade profissional, proporcionando
meios para modificar a situao problema do paciente.
Os elementos da metodologia cientfica utilizada no planejamento da assistncia so:
a) Identificar os problemas do paciente.
b) Determinar prioridades, conforme evidncias do desequilbrio orgnico.
c) Selecionar a ao que tem maior probabilidade de resolver o problema.
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6.1 Etapas do planejamento da assistncia de enfermagem.
Todo planejamento inicia-se com um levantamento minucioso da situao, que se
denomina diagnstico. De acordo com Kron; Gray
8
, o diagnstico de enfermagem deve ser a
base para o planejamento das intervenes de enfermagem. No que tange s etapas do
planejamento na assistncia ao paciente, os autores levam em considerao os seguintes
critrios:
Atribuir prioridades aos problemas j diagnosticados.
Decidir os objetivos de enfermagem.
Selecionar aes de enfermagem apropriadas.
Registrar essas informaes no plano de atendimento.
6.2 Propsitos do planejamento da assistncia.
O plano um guia dinmico, que utiliza seus objetivos para a satisfao daqueles que
necessitam dos servios hospitalares, com alto grau de responsabilidade, organizao e
senso de realizao por parte dos que fornecem o servio. A seguir, sero destacados os
princpios bsicos do plano de cuidados de enfermagem:
Indicar os objetivos da interveno de enfermagem.
Individualizar a assistncia de enfermagem.
Proporcionar uma orientao para o cuidado centrado no paciente.
Dar continuidade aos cuidados de enfermagem.
Avaliar os cuidados de enfermagem.
Desenvolver o pessoal de enfermagem.
Facilitar a comunicao com os membros da equipe de sade.
Proporcionar uma orientao para superviso.
Facilitar o planejamento da assistncia de enfermagem.
Estudar o planejamento da assistncia de enfermagem como estudar a prpria
essncia da enfermagem. No entanto, essa abordagem exige um aprofundamento
expressivo e uma busca de informaes inesgotveis no campo da literatura em
enfermagem, alm da prpria experincia.
6.3 Sistemas de classificao da assistncia de enfermagem
Historicamente, o surgimento de sistemas de classificao em enfermagem foi
intensificado nos Estados Unidos na dcada de 1970, quando cresceu o interesse em
identificar os diagnsticos de enfermagem. A preocupao em formular um sistema para
promover o uso de uma terminologia prpria para a enfermagem levou os enfermeiros norte-
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58
americanos a promoverem a Primeira Conferncia do Grupo Norte-Americano para
Classificao dos Diagnsticos de Enfermagem, em 1973. Participaram dessa conferncia
enfermeiros convidados dos Estados Unidos e Canad, iniciando esforos para identificar,
desenvolver e classificar os diagnsticos de enfermagem. Desde ento, j foram realizadas
catorze conferncias. Em 1982, a NANDA foi formalmente organizada e seu regimento
aprovado, sendo suas conferncias abertas comunidade mundial da enfermagem. A
participao de enfermeiros da Europa e Amrica do Sul, inclusive do Brasil, comeou em
1988, com o desenvolvimento de estudos sobre a utilizao dos diagnsticos de
enfermagem no ensino, na pesquisa e na prtica
7
.
A NANDA uma associao de enfermagem voluntria e no lucrativa que promove a
profisso atravs do desenvolvimento, refinamento, classificao e uso da linguagem de
enfermagem, buscando auxiliar tanto os enfermeiros da prtica clnica como os que
trabalham com informtica e desenvolvimento de sistemas e aqueles que desenvolvem
linguagem. Ela reconhecida nos Estados Unidos e outros pases como pioneira na
classificao dos diagnsticos de enfermagem e est localizada na Internet pelo site
http://www.nanda.org/.
As propostas e modelos para se classificar a prtica de enfermagem ganharam
impulso nas duas ltimas dcadas. Todavia, esses modelos ainda no so considerados
estruturas ou sistemas de classificao consolidados. Entre os modelos apresentados, a
taxonomia da NANDA constituda por uma estrutura terica os padres de respostas
humanas que orienta a classificao e categorizao dos diagnsticos de enfermagem ou
das condies que necessitam de cuidados de enfermagem. O uso dessa taxonomia define
o foco do cuidado de enfermagem e d aos enfermeiros exemplos de como a profisso
difere de outras profisses da sade
16
.
No final da dcada de 1990, a NANDA aliou-se SNOMED RT CAP (Nomenclatura
Sistematizada de Terminologia de Referncia Mdica Colgio Americano de Patologistas)
para aprimorar a documentao da enfermagem e desenvolver um sistema de classificao
de diagnstico (SNOMED RT, 1999). Esse acordo colaborativo para mapear a taxonomia da
NANDA pela SNOMED RT foi um passo significativo no reconhecimento da documentao
em enfermagem pelas empresas de sade, vendedores de software e administradores,
como uma ferramenta mais compreensiva e de conceitos baseados numa terminologia de
referncia mdica disponvel para ser armazenada, restaurada e reunida numa base de
dados que descreve os cuidados de enfermagem.
oportuno lembrar que o CAP uma sociedade mdica sem fins lucrativos, servindo
a cerca de 16.000 membros mdicos e comunidade de laboratrios do mundo inteiro,
composta exclusivamente de patologistas, sendo considerada o nmero 1 na garantia de
qualidade laboratorial. O colgio est localizado na Web atravs do site
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59
http://www.cap.org/index.cfm. A SNOMED uma entidade internacional que est
comprometida com a excelncia do cuidado ao paciente com desenvolvimento da validade
cientfica da terminologia de referncia, capacitando mdicos clnicos, pesquisadores e at
pacientes que participam da elaborao de seus conceitos, atravs do Web site da
SNOMED (http://www.snomed.org).
O entendimento entre a NANDA e o CAP permitiu uma melhor compreenso da
pesquisa dominante na enfermagem dentro do sistema SNOMED RT. Assim, as duas
entidades tentam melhorar a qualidade do cuidado direto, atravs de uma documentao
mais completa e consistente das condies dos pacientes.
Em nosso entendimento, a taxonomia da NANDA mapeada pela SNOMED RT deve
aumentar o uso da terminologia de enfermagem. Assim, a linguagem dos diagnsticos de
enfermagem pode ser um caminho importante para que os enfermeiros demonstrem a sua
experincia no cuidado ao paciente e transmita esse conhecimento tcito aos outros. Vale
salientar que o diagnstico de enfermagem est baseado em uma sistemtica avaliao de
sinais e sintomas e exames de fatores relatados e associados com as condies do
paciente, da famlia e da comunidade.
A taxonomia da NANDA disponvel nesse sistema ajudar os enfermeiros fornecendo
uma linguagem unificada pela prtica de enfermagem, educao e pesquisa. um sistema
que utiliza uma linguagem padronizada, a qual pode ser adaptada pela tecnologia da
informao e usada como meio de comunicao interdisciplinar de cuidados de sade. Com
isso, aumentar a capacidade de articular as contribuies da enfermagem para uma
assistncia eficaz quanto ao custo eficiente e de qualidade. O sistema de classificao,
atravs dos diagnsticos de enfermagem, fornece a base para a seleo das intervenes
de enfermagem e resultados do feedback do paciente pelo qual o enfermeiro responsvel.
Atualmente, existem vrios sistemas de classificao ou modelos formais. Segundo
Suzanne; Mead
19
, eles so necessrios, mas no suficientes, para representar o que a
enfermagem faz. Nesse aspecto necessrio reconhecer a utilizao dos sistemas de
classificao, pois, alm de estabelecerem padres de cuidados, que podem ser utilizados
em qualquer parte do mundo, permitem uma melhoria na qualidade desse cuidado, atravs
da sistematizao, registro e quantificao do que a enfermagem produz. Portanto, deve ser
considerada uma ferramenta indispensvel para a determinao de custos, planejamento e
automao da informao.
Sero abordados alguns desses modelos formais de sistemas construdos a partir dos
diagnsticos de enfermagem propostos pela NANDA: Sistema de Classificao - OMAHA
(Community Health System); Classificao na Assistncia Domiciliar HHCC (Home Health
Care Classification); Lxico e Taxonomia em Interveno de Enfermagem NILT (Nursing
Intervention Lexicon Taxonomy); Classificao da Interveno em Enfermagem NIC
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
60
(Nursing Intervention Classification) e Classificao Internacional para a Prtica de
Enfermagem CIPE (Internacional Classification for Nursing Practice).
a) Sistema OMAHA - consiste de trs componentes: o esquema de classificao de
problemas, a escala de avaliao do problema para resultados e o esquema de
intervenes. Quando usados ao mesmo tempo, esses esquemas formam um sistema que:
aumenta a prtica da sade comunitria; habilita a enfermagem para documentar o cuidado
ao cliente com mais eficincia e efetividade; gera dados importantes para o gerenciamento
do sistema de informao
13
. Segundo os referidos autores, uma caracterstica poderosa do
sistema OMAHA inclui a reduo, a simplicidade da nomenclatura, a relao de
exclusividade interna e a aplicabilidade atravs de programas baseados na comunidade.
O esquema de classificao dos resultados usa cinco pontos de uma escala tipo
Likert, contendo trs nveis hierrquicos distintos para medir o desenvolvimento do cliente
em termos de problemas e diagnsticos identificados pelo enfermeiro, em relao ao
conhecimento, ao comportamento e ao estado de sade:
Conhecimento: a habilidade do cliente em lembrar e interpretar a informao.
Comportamento: a observao de respostas, aes ou atividades do cliente em
adaptar a ocasio vivida.
Status: a condio do cliente em relao s caractersticas definidoras objetivas e
subjetivas.
b) Sistema HHCC: Classificao dos Cuidados Domiciliares de Sade - esse sistema foi
desenvolvido para avaliar e classificar o cuidado realizado no domiclio dos clientes que
eram conveniados com um seguro de sade norte-americano o Medicare, a fim de prever,
tanto as necessidades de enfermagem, como de outros servios domiciliares necessrios
para medir os resultados obtidos
18
. O sistema est organizado com vinte componentes de
cuidado de sade domiciliar, os quais fornecem uma estrutura de classificao e codificao
dos diagnsticos e interveno de enfermagem. constitudo por dois esquemas exclusivos
da enfermagem de sade domiciliar que foram desenvolvidos empiricamente e
estabelecidos para serem estatisticamente significantes. Eles esto fundamentados no
julgamento clnico e fornecem um modelo analtico para medir e avaliar os cuidados de
enfermagem em sade domiciliar
12
.
O sistema oferece uma nova abordagem para a organizao do registro do paciente,
documentando o processo de enfermagem e determinando os recursos requeridos. Desse
modo, o HHCC pode ser usado como um dicionrio de dados clnicos dos elementos da
prtica de enfermagem para o desenvolvimento de sistemas de registro computadorizado.
Tambm fornece uma base para medidas de efetividade e qualidade do cuidado de
enfermagem em sade domiciliar. Enfim, esse modelo expande o conhecimento da sade
domiciliar e comunitria em enfermagem
17
.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
61
Os componentes que constituem a estrutura da classificao e a taxonomia dos
diagnsticos de enfermagem so: atividade, eliminao intestinal, cardaco, cognitivo,
coping
teve
seu incio em 1986, quando a NANDA e a American Nurses Association - ANA
desenvolveram uma classificao, a partir dos diagnsticos de enfermagem aprovados
dentro dos critrios da CID Classificao Internacional de Doenas e a encaminharam
OMS Organizao Mundial de Sade solicitando a sua incluso na CID-10. Como
resposta a essa solicitao, a OMS argumentou que esta classificao no representava a
enfermagem mundial e sugeriu que uma Associao Internacional desenvolvesse uma
classificao nos moldes do captulo Famlia de Classificaes da CID.
Somente em 1989, em Seul Coria, enfermeiros da NANDA apresentaram, durante
o Congresso Quadrienal do International Council of Nurses (Conselho Internacional de
Enfermeiros - CIE), a necessidade do desenvolvimento de um sistema de classificao
internacional para a prtica de enfermagem. Em 1990, o CIE acatou a sugesto e, desde
ento, estudos vm sendo desenvolvidos visando definio de um sistema de
classificao da prtica de enfermagem.
O projeto CIPE resultado da mobilizao de enfermeiros em todo o mundo, na busca
de uma linguagem universal que mostre com clareza os elementos da prtica de
enfermagem. Estudos tm sido realizados por pesquisadores e enfermeiros assistenciais
sobre a classificao da prtica, envolvendo vrios vocabulrios desenvolvidos por outros
projetos como: NANDA, NIC, NILT, sistema Omaha, SABA, entre outros.
Em 1993, a CIE apresentou um documento denominado Nursings Next Advance: an
International Classification for Nursing Practice ICNP
so os seguintes:
estabelecer uma linguagem comum para descrever a prtica de enfermagem, a fim de
melhorar a comunicao entre os enfermeiros e dos enfermeiros com outros
profissionais;
descrever o cuidado de enfermagem a pessoas (indivduos, famlias e comunidade)
numa variedade de locais, seja institucional ou no;
permitir a comparao dos dados de enfermagem entre populaes de diferentes
clnicas, locais, reas e pocas distintas;
demonstrar ou projetar tendncias na proviso de tratamentos e cuidados de
enfermagem e sobre a alocao de recursos para o paciente, de acordo com suas
necessidades baseadas em diagnsticos de enfermagem;
estimular a pesquisa de enfermagem atravs de ligaes entre os dados disponibilizados
por SI em enfermagem e por SI em sade;
fornecer dados sobre a prtica de enfermagem, a fim de influenciar a tomada de deciso
nas polticas de sade
12
.
Por ocasio do 100 aniversrio de sua fundao, o Conselho Internacional de
Enfermeiros (ICN) lanou a Classificao Internacional para a Prtica de Enfermagem
(CIPE/ICNP
na classificao
dos resultados em enfermagem identificar e distinguir as contribuies especficas da
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
66
enfermagem dentro dessa complexa viso dos resultados de cuidados de sade (ICN,
1999).
Vale ressaltar que os elementos da prtica de enfermagem diagnsticos,
intervenes e resultados tm vrios sinnimos, diferentes sentidos e at alguns sistemas
antagnicos. Talvez seja essa a grande dificuldade enfrentada pelos pesquisadores na
tentativa de classificar a prtica de enfermagem. Todavia, notrio o interesse desses
pesquisadores em definir e classificar os fenmenos de enfermagem, porque a proposta
organizar termos que tenham o mesmo significado para os profissionais de enfermagem em
qualquer parte do mundo. Se isso for alcanado, obter-se- a padronizao do vocabulrio
em enfermagem, que um passo decisivo para se criar uma nomenclatura de enfermagem,
ferramenta imprescindvel para o desenvolvimento de um sistema de informao
automatizado.
RESUMO
1. Planejamento: uma tcnica que visa tomar decises antecipadas de ocorrncias
futuras e traar um plano de ao.
2. Caractersticas do planejamento:
contnuo e permanente.
Est voltado para o futuro.
racional.
sistmico.
cclico.
uma funo administrativa integrada, dinamicamente, com outras funes.
Tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional.
Questes bsicas para elaborao de um plano: O qu? Como? Quando? Quem? Por qu?
Onde?
Etapas do processo de planejamento:
Diagnstico da instituio.
Anlise da situao.
Misso.
Objetivos.
Viso.
Questes estratgicas/Aes.
Operacionalizao das aes.
Resultados.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
67
6. Planejamento da assistncia: a aplicao da metodologia cientfica, associada ao
conhecimento tcnico e habilidade do enfermeiro, a fim de ajudar a modificar a
situao problema do paciente.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1) Conceitue planejamento.
2) Cite as caractersticas do planejamento.
3) Cite os tipos de planejamento e explique-os.
4) Descreva as etapas do processo de planejamento.
5) O que significa diagnstico no contexto administrativo?
6) Descreva as etapas do diagnstico.
7) Defina um problema administrativo e elabore uma questo estratgica com respectivas
aes.
8) Que aspectos devem ser considerados como princpios administrativos aplicados no
planejamento?
9) Quais os elementos metodolgicos utilizados no planejamento da assistncia de
enfermagem?
10) Cite as etapas do planejamento na assistncia de enfermagem.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
68
BIBLIOGRAFIA
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Interamericana, 1983.
2) CAMPOS, JQ.; TINCO, AF. Poltica e planejamento de sade. So Paulo: J. Q.
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5) KRON, T.; GRAY, A. Administrao dos cuidados de enfermagem ao paciente.
Rio de Janeiro: Interamericana, 1989.
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NBREGA, MML. (Org.). Sistemas de classificao da prtica de enfermagem:
um trabalho coletivo. Joo Pessoa: Idia, 2000. p.1919.
7. FARIAS, JN.; NBREGA, MML.; PREZ, VLAB.; COLER, MS. Diagnstico de
enfermagem: uma abordagem conceitual e prtica. Joo Pessoa: Santa Marta, 1990.
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Proceedings, Geneva: North-Holland, p. 9816, 1992.
9. HENRY, SB.; HOLZEMER, WL.; REILLY, CA. et. al. comparison of nursing
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nursing interventions in HIV disease. Proceedings of the Eighth World Congress
on Medical Informatics, Canad, 1995, p. 131 135.
10. INTERNACIONAL COUNCIL OF NURSING. Nursings next advance: an
Internacional Classification System for Nursing practice (ICNP). Geneva: ICN, 1993.
120p.
11. INTERNATIONAL COUNCIL OF NURSES. ICNP
Princpio doutrinrio que caracteriza a estrutura organizacional; posio ideolgica a respeito dos fins da
organizao.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
117
Registros e relatrios.
Rotinas.
Nesse contexto, v-se que a poltica de pessoal para enfermagem deve partir de
aspectos gerais para situaes especficas da categoria. Assim, fundamental conhecer a
realidade dos problemas: absentesmo, rotatividade, escala de horrio, nmero de pacientes
por pessoal de enfermagem, turnos de trabalho, legislao especfica, desvios de funes,
facilidades educacionais, fsicas e de acomodaes, alimentao, salrios e planos de
incentivos.
O que se pretende mostrar que a poltica de RH em enfermagem no deve ignorar
esses fatos, mas sim colocar o profissional como o ncleo das preocupaes, uma vez que
o seu desempenho ir ser analisado e avaliado pelo padro de atendimento que presta ao
paciente. Se esses fatores no estiverem claramente definidos, refletiro diretamente na
qualidade do servio. Da a importncia de polticas que visem melhorar as condies
humanas de trabalho para que, direta ou indiretamente, haja uma melhoria na quantidade e
na qualidade do atendimento de enfermagem. Alm disso, a poltica de RH deve existir e ser
cumprida. Basta que um grupo de pessoas trabalhe para que os objetivos sejam atingidos.
Para Higginson M. Valliant citado por Ribeiro
6
, a poltica de RH til pelas seguintes
razes:
O Ajuda a manter a continuidade e a estabilidade da administrao.
O Integra funes e atividades e encoraja o trabalho em grupo.
O Promove a consistncia das decises da administrao e aperfeioa as relaes.
O Permite aos chefes manobrar os problemas mais rapidamente e com maior liberdade.
O Habilita os chefes a preencher suas responsabilidades, definindo os limites dentro dos
quais eles devem operar.
Em outras palavras, a poltica de pessoal promove a integrao organizacional,
constituindo-se em um veculo orientador para o chefe e demais nveis administrativos, alm
de reforar os princpios da descentralizao e delegao de competncia.
Para Mesomo
5
, as polticas de RH racionalmente fixadas, conhecidas, aceitas e
praticadas, so de extraordinrio auxlio administrao, porque evitam sua disperso
operativa e o desvio dos objetivos traados, e tambm ao prprio pessoal, que est imune a
qualquer tipo de arbitrariedade e tem seus interesses respeitados.
4. DIMENSIONAMENTO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM
O servio de enfermagem constitui cerca de 60% a 70% do pessoal hospitalar. ,
portanto, a principal categoria profissional em termos quantitativos que faz a instituio de
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
118
sade produzir servios. O termo dotao de pessoal utilizado com referncia ao nmero
necessrio de pessoas para o servio de enfermagem, pois representaria um caos sob o
ponto de vista tcnico, financeiro e social, trabalhar com um nmero insuficiente de pessoas,
isso acarretaria sobrecarga de trabalho que traria conseqncias graves como por exemplo:
esgotamento fsico, fadiga e estresse, alm de baixa produtividade e aumento no ndice de
absentesmo.
O outro extremo da questo o excesso de pessoal no servio, fato que pode
provocar m distribuio de tarefas, conflitos pessoais e ociosidade. Portanto, em se
tratando de administrar recursos humanos, no se pode utilizar o empirismo para definir o
quantitativo de pessoal. necessrio um estudo profundo que indique, matematicamente, o
nmero ideal de pessoas para o trabalho, a fim de possibilitar condies satisfatrias para
uma boa assistncia e um bom relacionamento em equipe.
A dotao de pessoal pode ser definida como sendo uma estimativa da quantidade
necessria de recursos humanos, que possibilite a adequao entre o volume de trabalho
(necessidade de assistncia de enfermagem) e a fora de trabalho (pessoal de
enfermagem)
7
.
Mas, para se definir o quantitativo de pessoal devem ser levadas em considerao
algumas informaes, tais como: as caractersticas da instituio, do servio de enfermagem
e da clientela. Qualquer que seja a frmula o mtodo aplicado, essas variveis devem ser
observadas.
Antes de fazermos a demonstrao dos mtodos e frmulas para o dimensionamento
do pessoal de enfermagem, algumas terminologias devem ser conhecidas, de acordo com o
Anexo III da Resoluo COFEN N 293/2004:
REA OPERACIONAL - consultrio, sala de exame, sala de tratamento, sala de trauma,
sala de emergncia, sala de pronto-atendimento, sala de imunizao, sala de dilise /
hemodilise, sala de cirurgia, sala de pr e ps-parto, sala de parto, sala de preparo de
material, sala de esterilizao, sala de ultra-som, sala de eletrocardiograma etc.
ATIVIDADE: prconsulta, consulta, tratamento (curativo, quimioterapia, hemodilise,
dilise, instrumentao e circulao de cirurgias, atendimento / assistncia), preparo de
material, esterilizao, chefia, coordenao ou superviso etc.
BENCHMARKING - uma ferramenta prtica de melhoria para a realizao de
comparaes da empresa ou outras organizaes que so reconhecidas pelas melhores
prticas administrativas, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho. Pode ser
aplicado a qualquer nvel da organizao, em qualquer stio funcional (SF).
COMPLEXIDADE - o que abrange ou encerra elementos ou partes, segundo Mrio
Chaves, os Hospitais, pela sua complexidade, caracterizam-se como secundrios tercirios
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
119
e quaternrios, de acordo com a assistncia prestada, tecnologia utilizada e servios
desenvolvidos.
GRAU DE DEPENDNCIA - o nvel de ateno quanti-qualitativa requerida pela situao
de sade em que o cliente se encontra, exigindo demandas de cuidados mnimos,
intermedirios, semi-intensivos e intensivos.
INDICADORES - instrumentos que permitem quanti-qualificar os resultados das aes. So
indicadores que devem nortear o dimensionamento de pessoal do Hospital, quanto a:
nmero de leitos, nmero de atendimentos, taxa de ocupao, mdia de permanncia,
paciente/dia, relao empregado/leito, dentre outros.
INDICADORES DE QUALIDADE - instrumentos que permitem a avaliao da assistncia
de Enfermagem, tais como: sistematizao da assistncia de Enfermagem; taxa de
ocorrncia de incidentes (iatrogenias); anotaes de Enfermagem quanto freqncia e
qualidade; taxa de absentesmo; existncia de normas e padres da assistncia de
Enfermagem, entre outros.
NDICE DE SEGURANA TCNICA um valor percentual que se destina a cobertura
das taxas de absentesmo e de ausncias de benefcios. Ela destina-se cobertura das
ausncias do trabalho, previstas ou no, estabelecidas ou no em Lei.
MTODO DE TRABALHO - relacionam-se maneira de organizao das atividades de
Enfermagem, podendo ser atravs do cuidado integral ou outras formas.
MISSO a razo de ser (da existncia) da instituio/empresa incorporada por todos os
seus integrantes.
MODELO ASSISTENCIAL - metodologia estabelecida na sistematizao da assistncia de
Enfermagem (Art. 4 da Lei n 7.498/86 e Art. 3 do Dec. n 94.406/87).
MODELO GERENCIAL - compreende as atividades administrativas desenvolvidas pelos
Enfermeiros nas unidades de servio (Art. 3 da Lei n 7.498/86 e Art. 2 do Dec. n
94.406/87).
PACIENTE DE CUIDADO MNIMO (PCM)/AUTO-CUIDADO - cliente/paciente estvel sob o
ponto de vista clnico e de enfermagem e fisicamente auto-suficiente quanto ao atendimento
das necessidades humanas bsicas.
PACIENTE DE CUIDADOS INTERMEDIRIOS (PCI) - cliente/paciente estvel sob o ponto
de vista clnico e de enfermagem, requerendo avaliaes mdicas e de enfermagem, com
parcial dependncia dos profissionais de enfermagem para o atendimento das necessidades
humanas bsicas.
PACIENTE DE CUIDADOS SEMI-INTENSIVOS (PCSI) - cliente/ paciente recupervel, sem
risco iminente de morte, passveis de instabilidade das funes vitais, requerendo
assistncia de enfermagem e mdica permanente e especializada.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
120
PACIENTE DE CUIDADOS INTENSIVOS (PCIt) - cliente/ paciente grave e recupervel,
com risco iminente de morte, sujeitos instabilidade das funes vitais, requerendo
assistncia de enfermagem e mdica permanente e especializada.
PERODO DE TRABALHO (PT) - diferente e varia nas diversas Instituies e Unidades
Assistenciais, com os valores tpicos de 4 h; 5 h e 6 h, decorrentes de jornadas dirias de 8,
10 e 12 horas.
PORTE determinado pela capacidade instalada de leitos, segundo definio do
Ministrio da Sade.
POLTICA DE PESSOAL - diretrizes que determinam as necessidades de pessoal, sua
disponibilidade e utilizao atravs do processo de recrutamento, seleo, contratao,
desenvolvimento e avaliao, incluindo benefcios previstos na legislao e as
especializaes existentes.
PROGRAMAS - conjunto de atividades ordenadas para atingir objetivos especficos que
signifiquem a utilizao dos recursos combinados. Exemplo: Programa Integral de Sade da
Mulher, Programa de Transplante etc.
QUANTIDADE DE PESSOAL (QP) - o nmero de profissionais de enfermagem
necessrias na UI, com base no SPC e na TO.
SERVIOS - conjunto de especialidades na rea da sade oferecidas clientela, cujas
caractersticas podem sofrer influncia da entidade mantenedora, tempo de permanncia,
entre outras (servios mdicos hospitalares).
SISTEMA DE CLASSIFICAO DE PACIENTES (SCP) - Categorias de pacientes por
complexidade assistencial (adaptado de Fugulin, F.M. et alii). Sistema de classificao de
pacientes: (por complexidade assistencial) um mtodo para determinar, validar e monitorar
o cuidado individualizado do paciente, objetivando o alcance dos padres de qualidade
assistencial. (De Groot, H.A-J. Nurs. Adm. v.19, n.7, p.24-30, 1989).
STIO FUNCIONAL (SF) - a unidade de medida que tem um significado tridimensional
para o trabalho de enfermagem. Ele considera a(s) atividade(s) desenvolvida(s), a rea
operacional ou local da atividade e o perodo de trabalho, obtida da distribudo no decurso
de uma semana padro (espelho semanal padro).
-SF1 significa um stio funcional com um nico profissional;
-SF2 consiste de um stio funcional com dois profissionais;
-SF3 traduz o stio funcional com trs profissionais
-SFn refere-se a um stio funcional com n profissionais.
TAXA DE ABSENTESMO - so ausncias no programadas ao trabalho, em um
determinado perodo (ms).
TAXA DE AUSNCIAS DE BENEFCIOS - so ausncias programadas ao trabalho, em um
determinado perodo (frias, licena prmio, etc.).
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
121
TAXA DE OCUPAO (TO) - expressa a razo entre a mdia do nmero de leitos
ocupados por clientes e o nmero de leitos disponveis, em um determinado perodo.
TOTAL DE HORAS DE ENFERMAGEM (THE) - o somatrio das horas necessrias para
assistir os clientes com demanda de cuidados mnimos, intermedirios, semi - intensivos e
intensivos.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL - TURNOVER - a relao entre as admisses e os
desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntria ou involuntria, em um
determinado perodo.
UNIDADE ASSISTENCIAL ESPECIAL (UE) - local onde so desenvolvidas atividades
especializadas por profissionais de sade, em regime ambulatorial, ou para atendimento de
demanda ou de produo de servios, com ou sem auxilio de equipamentos de alta
tecnologia.
UNIDADE DE INTERNAO (UI) - local com infra-estrutura adequada para a permanncia
do paciente em um leito hospitalar.
4.1 Resoluo COFEN 293
O Conselho Federal de Enfermagem, no uso de suas atribuies, estabeleceu
parmetros para melhor dimensionar o quadro de profissionais de enfermagem nas
instituies de sade, aps vrios estudos e discusses realizadas sobre a matria com
segmentos representativos da Enfermagem do Pas.
Assim, para garantir maior segurana e qualidade da assistncia ao cliente, a
continuidade ininterrupta da atuao da Enfermagem, os avanos tecnolgicos e a
complexidade dos cuidados ao cliente, compete ao Enfermeiro estabelecer o quadro quanti-
qualitativo de profissionais, necessrios a prestao da Assistncia de Enfermagem.
Art. 1 - Estabelecer, na forma desta Resoluo e de seus anexos I, II, III e IV, os parmetros para
dimensionar o quantitativo mnimo dos diferentes nveis de formao dos profissionais de
Enfermagem para a cobertura assistencial nas instituies de sade.
1 - Os referidos parmetros representam normas tcnicas mnimas, constituindo-se em
referncias para orientar os gestores e gerentes das instituies de sade no planejamento,
programao e priorizao das aes de sade a serem desenvolvidas;
2 - Esses parmetros podem sofrer adequaes regionais e/ou locais de acordo com
realidades epidemiolgicas e financeiras, desde que devidamente justificados e aprovados pelos
respectivos Conselhos Regionais de Enfermagem e, posteriormente, referendados pelo COFEN.
Art. 2 - O dimensionamento e a adequao quantiqualitativa do quadro de profissionais de
Enfermagem devem basear-se em caractersticas relativas:
I - instituio/empresa: misso; porte; estrutura organizacional e fsica; tipos de servios
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
122
e/ou programas; tecnologia e complexidade dos servios e/ou programas; poltica de
pessoal, de recursos materiais e financeiros; atribuies e competncias dos integrantes
dos diferentes servios e/ou programas e indicadores hospitalares do Ministrio da Sade.
II - ao servio de Enfermagem: - Fundamentao legal do exerccio profissional (Lei n
7.498/86 e Decreto n 94.406/87); - Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem,
Resolues COFEN e Decises dos CORENs; - Aspectos tcnico- administrativos: dinmica
de funcionamento das unidades nos diferentes turnos; modelo gerencial; modelo
assistencial; mtodos de trabalho; jornada de trabalho; carga horria semanal; padres de
desempenho dos profissionais; ndice de segurana tcnica (IST); taxa de absentesmo (TA)
e taxa ausncia de benefcios (TB) da unidade assistencial; proporo de profissionais de
Enfermagem de nvel superior e de nvel mdio, e indicadores de avaliao da qualidade da
assistncia.
III - clientela: sistema de classificao de pacientes (SCP), realidade scio-cultural e
econmica.
Art. 3 - O referencial mnimo para o quadro de profissionais de Enfermagem, incluindo todos os
elementos que compem a equipe, referido no Art. 2 da Lei n 7.498/86, para as 24 horas de cada
Unidade de Internao, considera o SCP, as horas de assistncia de Enfermagem, os turnos e a
proporo funcionrio/leito.
Art. 4 - Para efeito de clculo, devem ser consideradas como horas de Enfermagem, por leito, nas
24 horas:
- 3,8 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia mnima ou autocuidado;
- 5,6 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia intermediria;
- 9,4 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia semi-intensiva;
- 17,9 horas de Enfermagem, por cliente, na assistncia intensiva.
1 - Tais quantitativos devem adequar-se aos elementos contidos no Art. 2 desta
Resoluo.
2 - O quantitativo de profissionais estabelecido dever ser acrescido de um ndice de
segurana tcnica (IST) no inferior a 15% do total.
3 - Para o servio em que a referncia no pode ser associada ao leito-dia, a unidade de
medida ser o stio funcional, com um significado tridimensional: atividade(s), local ou rea
operacional e o perodo de tempo (4,5 ou 6 horas).
4 - Para efeito de clculo dever ser observada a clusula contratual quanto carga
horria.
5 - Para unidades especializadas como psiquiatria e oncologia, deve-se classificar o
cliente tomando como base as caractersticas assistenciais especficas, adaptando-as ao SCP.
6 - O cliente especial ou da rea psiquitrica, com intercorrncia clnica ou cirrgica
associada, deve ser classificado um nvel acima no SCP, iniciando-se com cuidados intermedirios.
7 - Para berrio e unidade de internao em pediatria, caso no tenha acompanhante, a
criana menor de seis anos e o recm nascido devem ser classificados com necessidades de
cuidados intermedirios.
8
o
- O cliente com demanda de cuidados intensivos dever ser assistido em unidade com
infra-estrutura adequada e especializada para este fim.
9 - Ao cliente crnico com idade superior a 60 anos, sem acompanhante, classificado
pelo SCP com demanda de assistncia intermediria ou semi-intensiva dever ser acrescido de 0,5
s horas de Enfermagem especificadas no Art.4.
Art. 5 - A distribuio percentual do total de profissionais de Enfermagem, deve observar as
seguintes propores e o SCP:
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
123
1 - Para assistncia mnima e intermediria: de 33 a 37% so Enfermeiros (mnimo de seis) e os
demais, Auxiliares e/ ou Tcnicos de Enfermagem;
2 - Para assistncia semi-intensiva: de 42 a 46% so Enfermeiros e os demais, Tcnicos e
Auxiliares de Enfermagem;
3 - Para assistncia intensiva: de 52 a 56% so Enfermeiros e os demais, Tcnicos de
Enfermagem.
Pargrafo nico - A distribuio de profissionais por categoria dever seguir o grupo de
pacientes de maior prevalncia.
Art. 6 - Cabe ao Enfermeiro o registro dirio da(s):- ausncias ao servio de profissionais de
enfermagem; presena de crianas menores de 06 (seis) anos e de clientes crnicos, com mais de
60 (sessenta) anos, sem acompanhantes; e classificao dos clientes segundo o SCP, para
subsidiar a composio do quadro de enfermagem para as unidades assistenciais.
Art. 7 - Deve ser garantida a autonomia do enfermeiro nas unidades assistenciais, para
dimensionar e gerenciar o quadro de profissionais de enfermagem.
1 - O responsvel tcnico de enfermagem da instituio de sade deve gerenciar os
indicadores de performance do pessoal de enfermagem.
2 - Os indicadores de performance devem ter como base a infra-estrutura institucional e
os dados nacionais e internacionais obtidos por benchmarking.
3 - Os ndices mximo e mnimo de performance devem ser de domnio pblico.
Art. 8 - O responsvel tcnico de enfermagem deve dispor de 3 a 5% do quadro geral de
profissionais de enfermagem para cobertura de situaes relacionadas rotatividade de pessoal e
participao de programas de educao continuada.
Pargrafo nico - O quantitativo de Enfermeiros para o exerccio de atividades gerenciais,
educao continuada e comisses permanentes, dever ser dimensionado de acordo com a
estrutura da organizao/empresa.
Art. 9 O quadro de profissionais de enfermagem da unidade de internao composto por 60% ou
mais de pessoas com idade superior a 50 (cinqenta) anos, deve ser acrescido de 10% ao IST.
Art. 10 - O Atendente de Enfermagem no foi includo na presente Resoluo, por executar
atividades elementares de Enfermagem no ligadas assistncia direta ao paciente, conforme
disposto na Resoluo COFEN n 186/1995.
Art. 11 - O disposto nesta Resoluo aplica-se a todas as instituies de sade e, no que couber, s
outras instituies.
Art. 12 - Esta Resoluo entra em vigor aps sua publicao, revogando as disposies em
contrrio, em especial a Resoluo 189 de 25 de maro de 1996.
Gilberto Linhares Teixeira
COREN-RJ n. 2.380
Presidente
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
124
4.2 Metodologia de clculo de pessoal de enfermagem
I) UNIDADE DE INTERNAO
1-UNIDADE DE INTERNAO (UI): Local com infra-estrutura adequada para a
permanncia do paciente em um leito hospitalar.
2-SISTEMA DE CLASSIFICAO DE PACIENTES (SCP):
2.1 - Paciente de Cuidado Mnimo (PCM): cliente/paciente estvel sob o ponto de vista
clnico e de enfermagem e auto-suficientes quanto ao atendimento das necessidades
humanas bsicas;
2.2 - Paciente de Cuidados Intermedirios (PCI): cliente/paciente estvel sob o ponto de
vista clnico e de enfermagem, requerendo avaliaes mdicas e de enfermagem, com
parcial dependncia dos profissionais de enfermagem para o atendimento das necessidades
humanas bsicas;
2.3 - Paciente de Cuidados Semi-Intensivos (PCSI): cliente/paciente recupervel, sem risco
iminente de morte, passveis de instabilidade das funes vitais, requerendo assistncia de
enfermagem e mdica permanente e especializada;
2.4 - Paciente de Cuidados Intensivos (PCIt): cliente/paciente grave e recupervel, com risco
iminente de morte, sujeitos instabilidade das funes vitais, requerendo assistncia de
enfermagem e mdica permanente e especializada.
3-DIAS DA SEMANA (DS): 7 dias completos ou 168 horas redondas.
4-JORNADA SEMANAL DE TRABALHO (JST): assume os valores de 20h.; 24h.; 30 h.;
32,5h.; 36h. ou 40h. nas unidades assistenciais.
5-NDICE DE SEGURANA TCNICA (IST): admite-se o coeficiente emprico de 1,15
(15%), que considera 8,33% para cobertura de frias (item da Taxa de Ausncias de
Benefcios) e 6,67% para cobertura da Taxa de Absentesmo.
Nota 1 - o IST composto de duas parcelas fundamentais, a taxa de ausncias por
benefcios (planejada, isto , para cobertura de frias, licenas - prmio, etc.) e a taxa de
absentesmo (no planejada, ou seja, para cobertura de ausncias/faltas por diversos
motivos).
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125
6-TAXA DE OCUPAO (TO): expressa a razo entre a mdia do nmero de leitos
ocupados por clientes e o nmero de leitos disponveis, em um determinado perodo.
Nota 2 - a quantidades de clientes obtida da mdia aritmtica de uma srie histrica de
leitos ocupados colhida diariamente, de acordo com o SCP e que dever guardar
correspondncia com a Taxa de Ocupao (TO) da UI. Para reduzir a margem de variao
os dados devem ser obtidos de 4 a 6 perodos (meses) padres, isto sem feriados ou
interrupes significativas na tomada de dados.
6-QUANTIDADE DE PESSOAL (QP): o nmero de profissionais de enfermagem
necessrias na UI, com base no SPC e na TO.
7-TOTAL DE HORAS DE ENFERMAGEM (THE): o somatrio das horas necessrias para
assistir os clientes com demanda de cuidados mnimos, intermedirios, semi-intensivos e
intensivos.
8-CONSTANTE DE MARINHO (K
M
): coeficiente deduzido em funo de DS, da JST e do
IST.
K
M
= DS x IST = 7 x IST = 7IST
JST JST JST
Por exemplo, utilizando - se o coeficiente IST igual a 1,15 (15%) e substituindo JST pelos
seus valores assumidos de 20h.; 24h.; 30 h.; 32,5h.; 36h. ou 40h., a K
M
ter os valores
respectivos de:
K
M (20)
= 0,4025 K
M(32,5)
= 0,2476
K
M (24)
= 0,3354 K
M(36)
= 0,2236
K
M (30)
= 0,2683 K
M(40)
= 0,2012
Considerando que:
THE = [(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PCIt x 17,9)]
E, finalmente, substituindo THE e K
M
na equao abaixo, sero obtidos as correspondentes
quantidades do pessoal de enfermagem.
QP
(UI;SCP)
= K
M
x THE
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126
II) UNIDADES ASSISTENCIAIS ESPECIAIS
1-UNIDADE ASSISTENCIAL ESPECIAL (UE): Locais onde so desenvolvidas atividades
especializadas por profissionais de sade, em regime ambulatorial, ou para atendimento de
demanda ou de produo de servios, com ou sem auxilio de equipamentos de alta
tecnologia.
2-STIO FUNCIONAL (SF): a unidade de medida que tem um significado tridimensional
para o trabalho de enfermagem. Ele considera a(s) atividade(s) desenvolvida(s), a rea
operacional ou local da atividade e o perodo de trabalho, obtida da distribudo no decurso
de uma semana padro (espelho semanal padro).
Nota 3 - adotou-se a seguinte nomenclatura para os SF:
SF1 significa um stio funcional com um nico profissional;
SF2 consiste de um stio funcional com dois profissionais;
SF3 traduz o stio funcional com trs profissionais
SFn refere-se a um stio funcional com n profissionais.
Nota 4 - para evitar desvios sugere-se que se tome dados de uma srie histrica de
espelhos semanais de alocao de SF, escolhidos aleatoriamente durante 6 semanas, no
mnimo.
Nota 5 - o SF deve ser quantificado para as diversas categorias profissionais (enfermeiros,
tcnico de enfermagem e auxiliar de enfermagem).
3-ATIVIDADE: prconsulta, consulta, tratamento (curativo, quimioterapia, hemodilise,
dilise, instrumentao e circulao de cirurgias, atendimento/assistncia), preparo de
material, esterilizao, chefia, coordenao ou superviso, etc.
4-REA OPERACIONAL: consultrio, sala de exame, sala de tratamento, sala de trauma,
sala de emergncia, sala de pronto-atendimento, sala de imunizao, sala de dilise/
hemodilise, sala de cirurgia, sala de pr e ps parto, sala de parto, sala de preparo de
material, sala de esterilizao, sala de ultra-som, sala de eletrocardiograma, etc.
5-PERODO DE TRABALHO (PT): diferente e varia nas diversas Instituies e Unidades
Assistenciais, com os valores tpicos de 4 h; 5 h e 6 h, decorrentes de jornadas dirias de 8,
10 e 12 horas.
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127
6-Total de Stios Funcionais (TSF)
TSF = [(SF1) + (SF2) + (SF3) ++ (SFn)]
7- Clculo da K
M(SF)
= Constante de Marinho para SF:
K
M(SF)
==> K
M (PT;JST)
8-Quantidade de profissionais = QP
Exemplo de Clculo da Constante de Marinho para Stios Funcionais:
Com IST de 15 % ou coeficiente de 1,15 Correspondendo a: KM(SF)= PT / JST x 1,15
KM(PT;20) KM(PT;24) KM(PT;30)
KM (4;20) = 0,2300 KM( 4;24) =0,1916 KM( 4;30) =0,1533
KM( 5;20) =0,2875 KM( 5;24) =0,2395 KM( 5;30) =0,1916
KM( 6;20) =0,3450 KM( 6;24) =0,2875 KM( 6;30) =0,2300
KM(PT;32,5) KM(PT;36) KM(PT;40)
KM( 4;32,5) =0,1415 KM( 4;36) =0,1277 KM( 4;40) =0,1150
KM( 5;32,5) =0,1769 KM( 5;36) =0,1597 KM( 5;40) =0,1437
KM( 6;32,5) =0,2123 KM( 6;36) =0,1916 KM( 6;40) =0,1725
III) CLCULO DO NDICE DE SEGURANA TCNICA (IST):
IST = TA + TB
1-Taxa de Absentesmo (TA) obtida com o clculo das faltas, no planejadas, por vrios
motivos.
2- Faltas ao trabalho na escala de M1 ou T (FM1): manh ou tarde de 7:00 h s 13:00 ou de
13:00 h s 19:00 h.
3- Faltas ao trabalho na escala de manh e parte da tarde (FM) de 7:00 h s 16:00 ou de
8:00 h s 17:00 h.
4- Faltas ao trabalho na escala de plantes (FP) no servio diurno (SD) ou noturno (SN): de
7:00 h s 19:00 ou de 19:00 h s 07:00 h.
5- Total de Funcionrios (TF) atuando no setor/servio/departamento, no perodo de
apurao.
6- Total de Dias (TD) teis do perodo de apurao.
N
TSF = SF
N
N=1
K
M(SF)
= PT x IST
JST
QP
(SF)
= K
M(PT;JST)
x TSF
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128
7- Total de Dias teis de Ausncia (TDUA) no perodo, ausncias planejadas decorrentes
de benefcios (frias, licena especial, etc.).
A - TAXA DE ABSENTESMO (TA)
B - TAXA AUSNCIAS POR BENEFCIOS (TB):
Anotaes importantes:
A - O clculo para sete dias da semana deve ser realizado para os turnos da manh (M),
tarde (T) e noite (N = N1 / N2), sendo seis horas para os perodos da manh e tarde e doze
horas para o noturno (dois turnos de 6 horas).
B - O perodo noturno deve ser duplicado para completar quatro perodos iguais de 6 horas.
C - Para efeito de clculo, classificar o pessoal de nvel superior (NS) e mdio (NM),
devendo o de nvel mdio ser dividido em Tcnico e Auxiliar de Enfermagem, a critrio da
instituio, pela demanda e oferta de mo-de-obra existente, obedecendo ao percentual
estabelecido. Na assistncia intensiva deve-se utilizar o Tcnico de Enfermagem.
D - Ao total, apresentado no modelo acima, dever ser acrescido 15% como ndice de
Segurana Tcnica (IST), sendo que 8,33% so para cobertura de frias. As frias um dos
componentes da Taxa Ausncias de Benefcios, e os restantes 6,67% (valor emprico/
arbitrado) so para cobertura da Taxa de Absentesmo.
D1 - O ndice de Segurana Tcnico (IST) poder ser aumentado, quando:
1) Sessenta por cento (60%) ou mais do total de profissionais de enfermagem, que atuam
nas Unidades de Internao, estiver com idades acima de 50 anos, aumentar de 10% ao
IST.
2) A Unidade Assistencial apresentar a soma das Taxas de Absentesmo e de Benefcios,
comprovadamente, superior a 15% (8,33 % + X % > 15%).
E - Dever ser previsto 01(um) enfermeiro para atividades gerenciais, com atuao
predominante na rea administrativa (liderana, coordenao, superviso, controle,
treinamento, etc.), j contemplada no sistema de clculo (horas de enfermagem/paciente/
HEP).
F - A carga horria semanal para exercer as atividades assistenciais e administrativas ser
estabelecida nos respectivos contratos de trabalho, que devem ter como base os aspectos
legais e os acordos conquistados pelos rgos de classe da Enfermagem.
TA
(JST)
= 500[(6FMI) + (8FM) + (12FP)
JST x TF x TD
TB = TDUA x 100
TD x TF
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129
NOTAS:
1- Em uma Unidade de Internao encontram-se clientes com demandas enquadradas em
todas as categorias do Sistema de Classificao de Pacientes (SCP).
2- Os pacientes da categoria de Cuidados Intensivos devero ser internados em Unidades
Especiais (UTI) com infra-estrutura e recursos tecnolgicos e humanos adequados.
3- O dimensionamento de profissionais de Enfermagem inicia-se pela quantificao de
enfermeiros.
4- As atividades desenvolvidas por profissionais de enfermagem sero coordenadas pelo
enfermeiro.
5- Um enfermeiro s pode coordenar as atividades de no mximo 15 profissionais de
enfermagem, por turno de trabalho, salvo nas condies estabelecidas no tpico abaixo.
6- As Clnicas e/ou Hospitais com menos de 50 leitos, voltada para assistncia de Cuidados
Mnimos e Intermedirios, localizados em regies interioranas, em que, por diversas razes,
houver dificuldades de contratar enfermeiros o COREN local, aps avaliao, poder
autorizar a complementao das equipes com Tcnicos de Enfermagem, respeitando-se a
presena fsica de pelo menos um enfermeiro por perodo de trabalho.
7- Nas Unidades de Internao com clientes que exigem cuidados de enfermagem de alta
complexidade, independente da quantidade de clientes na unidade, exige-se a presena
fsica do enfermeiro.
8- Os clientes internados em Unidades Intermedirias sero classificados como de
cuidados intermedirios ou semi-intensivos.
9- Os clientes internados em Unidades de Terapia Intensiva sero classificados como de
cuidados semi-intensivos ou intensivos.
10- Os clculos de profissionais para desenvolver atividades de especialistas tero
tratamento diferenciado.
2.3 Aplicao da metodologia de clculo de pessoal de enfermagem
1- A Quantidade de Pessoal de Enfermagem (QPE) pode ser calculada utilizando-se o Total
de Horas de Enfermagem por Dia (THE/Dia) ou o Total de Stios Funcionais/Semana
(TSF/Sem).
2- A QPE pode ser obtida atravs da aplicao de duas equaes matemticas:
(1) QP = KMhe X THE (2) QP = KM sf X TSF
3- A Constante de Marinho (KM) pode assumir duas configuraes Constante de Marinho
relacionado a Horas de Enfermagem (KMhe) e Constante de Marinho relacionado a Stios
Funcionais (KMsf).
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130
4- A KMhe utilizada para QPE quando se estabelecem os tempos que so necessrios
para se desenvolver cada atividade nas 24 horas, como por exemplo: assistncia a
pacientes de acordo com o Sistema de Classificao de Pacientes SCP (Cuidados
Mnimos, Cuidados Intermedirios, Cuidados Semi-Intensivos e Cuidados Intensivos) com
suas respectivas horas/dia.
5- A KMsf utilizada para QPE para cobertura nas unidades operacionais na dimenso
tridimensional (Atividade(s) , Perodo de Tempo e Local de Trabalho).
6- A KMhe estruturada com a varivel dias da semana (7 dias) no numerador, j a KMsf
como Perodo de Tempo (PT), que pode ser de 4, 5 ou 6 horas.
7- O Relatrio Dirio de Enfermagem com os registros da Classificao dos Pacientes
(SCP) e da Taxa de Absentesmo/Taxa de Benefcios (TA/TB), a ferramenta utilizada para
obter-se o Total de Horas de Enfermagem (THE).
8- O THE calculado pela aplicao da seguinte expresso matemtica:
THE = ( NMP x HE )
THE = [(NMPCMn x HECMn) + (NMPCInter x HECinterm) + (NMPCSI x HECSI) +
(NMPCIntens x HE CIntens)]
Onde:
NMP = Nmero Mdio de Clientes/Pacientes por tipo.
HE = Horas de Enfermagem relacionadas a cada tipo.
NMCMn = Nmero Mdio de Clientes/Paciente de Cuidados Mnimos.
NMCinterm = Nmero Mdio de Clientes/Pacientes de Cuidados Intermedirios.
NMCSI = Nmero Mdio de Clientes/Paciente de Cuidados Semi-Intensivos.
NMCIntens = Nmero Mdio de clientes/ Paciente de Cuidados Intensivos.
HECMn = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de Cuidados
Mnimos.
HECInterm = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de
Cuidados Intermedirios.
KMhe = DS x IST
JST
KMsf = PT x IST
JST
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131
HECSI = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/pacientes de Cuidados
Semi-Intensivos.
HECIntens = Horas de Enfermagem por dia para assistncia de clientes/ pacientes de
Cuidados Intensivos.
9 - A Mdia de clientes/paciente por Tipo (SCP) deve ser obtida pelo menos por um srie
histrica de, no mnimo, 4 a 6 meses padres (120 dias).
10 - Correlao entre QPE relacionada a HE e a QPE relacionada a SF.
Pegando como parmetros:
PT = 8 / 2 = 4 horas (Jornada diria de 8 horas => dois Perodos de Trabalho de 4 horas)
JST= 30 horas
IST= 15% = 1,15
KMsf = 4/30 x 1,15 = 0,23
HECMn = 3,8 horas
Total de Pacientes da Unidade = 20 pacientes
THE = 20 x 3,8 = 76 horas
KMhe = 7/30 x 1,15 = 0, 2683332
TSF = 89
Stios Funcionais (SF): QPE = KMsf x TSF = 0,23 x 89 = 20,47 Pessoas (20)
Horas de Enfermagem (HE): QPE = KMhe x THE = 0,2683 X 76 = 20,39 Pessoas (*) (20)
Nota 1- (*): A diferena na frao decimal devida a aproximaes matemticas.
Nota 2 - Quando o SF exigir profissionais com atividades especializadas, isto ,
competncia e formao especfica a QPE devem respeitar e ser ajustada s demandas da
especialidade.
OBSERVAO:
Os resultados devero ser aproximados, exclusivamente, no final dos clculos, ficando
assim construdos:
= todos os valores iguais ou superiores a 0,5 (cinco dcimos) passaro unidade
inteira imediatamente superior;
= todos os valores iguais ou inferiores a 0,49 (quarenta e nove centsimos) sero
reduzidos unidade inteira inferior.
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132
EXERCCIOS
1. Determine o pessoal de enfermagem necessrio para um hospital geral, cujo nmero de
leitos est baseado na sua capacidade mxima de 240 leitos, assim distribudos:
Clnica Mdica = 80
Clnica Peditrica = 60
Clnica Cirrgica = 50
Clnica Obsttrica = 50
Para efeito de clculo leve em considerao a Capacidade Mxima de Ocupao por
clnica de 80% (CMO). O percentual do nvel de cuidado fica assim estabelecido:
PCM (HE=3,8) PCI (HE=5,6) PCSI(HE=9,4)
Clnica Mdica 30% 60% 10%
Clnica Peditrica 60% 20% 20%
Clnica Cirrgica 20% 60% 20%
Clnica Obsttrica 30% 60% 10%
Berrio 30% 30% 40%
O hospital dispe de oito salas de cirurgias, quatro salas de parto e um centro de
recuperao com 10 leitos, 20 leitos no berrio e 8 na UTI.
Utilize para clculo a Resoluo 293. Considere ainda as seguintes variveis:
IST = 15% = 1,15
K
M(30)
= 0,2683
Faa a distribuio por categorias:
Enfermeiros Auxiliares Tcnico
PCM + PCI 33% 67% ****
PCSI 42% 58% ****
PCI 52% **** 48%
2. O Hospital da Santa Casa est iniciando um processo de sistematizao da assistncia
de enfermagem. Para esse fim, escolheu em carter experimental, a Clnica Mdica que
possui 40 leitos, mas sua CMO igual a 80%. Dispem ainda de 20 enfermeiros e 35
auxiliares de enfermagem. Para minimizar os custos e melhorar a qualidade da
assistncia, o Diretor resolveu reduzir o nmero de leitos em 25%. Pede-se que seja
determinado o total de pessoal de enfermagem com a CMO de 80%. O percentual de
nvel de cuidado fica assim estabelecido: PCM = 30%(HE=3,8); PCI = 60%(HE=5,6) e
PCSI = 10%(HE=9,4).
Considere os seguintes dados:
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133
IST = 15% = 1,15
K
M(30)
= 0,2683
Faa a distribuio por categorias:
Enfermeiros Auxiliares Tcnico
PCM + PCI 33% 67% ****
PCSI 42% 58% ****
3. Um hospital possui uma UTI com 10 leitos para 6 enfermeiros e 10 tcnicos de
enfermagem. Quantos enfermeiros e tcnicos de enfermagem so necessrios para o
hospital funcionar, de acordo com as determinaes da Resoluo 293 do COFEN?
Quantas pessoas sero preciso contratar ou dispensar?
Considere ainda os seguintes dados:
a) ndice de Segurana Tcnica (IST) = 15% = 1,15
b) K
M(30)
= 0,2683
c) HE =17,9
d) Faa distribuio por categorias: Enfermeiros (52%) e Tcnicos de Enf. (48%).
4. Uma Unidade de Clnica Mdica com 32 leitos e CMO igual a 80%, dos quais 25%
destinam-se a pacientes com assistncia mnima (HE=3,8), 50% pacientes com
assistncia intermediria (HE=5,6) e 25% para pacientes que necessitam assistncia
semi-intensiva (HE=9,4). Calcule o pessoal de enfermagem para a referida unidade, de
acordo com a Resoluo COFEN 293, considerando os seguintes dados:
ndice de Segurana Tcnica (IST) = 15% = 1,15
K
M(30)
= 0,2683
Faa a distribuio por categorias:
Enfermeiros Auxiliares Tcnico
PCM + PCI 33% 67% ****
PCSI 42% 58% ****
SOLUO DOS PROBLEMAS:
1. Distribuio de pessoal por categorias nas respectivas Unidades de Internao:
Enfermeiros Aux./Tc. de Enfermagem
Clnica Mdica 32,3=32 61,2=61
Clnica Peditrica 24,6=25 43,3=43
Clnica Cirrgica 23,1=23 41,3=41
Clnica Obsttrica 20,1=20 38,3=38
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134
Unidade de Recuperao 10,6=11 14,6=15
Berrio 13,5=14 21,8=22
UTI 20 18,4=18
TOTAL DE PROFISSIONAIS 145 238
2. Enfermeiros = 12,1 = 12 e Auxiliar de Enfermagem = 22,9 = 23
3. Enfermeiros = 25 e Tcnicos de Enfermagem = 23
4. Enfermeiros = 15,3 = 15 e Auxiliar de Enfermagem = 26,7 = 27
5. ESCALA DE SERVIO
Chama-se escala de servio ou escala de folgas, a representao tabular e funcional
do escalonamento programado de perodos em que o servidor estar desenvolvendo suas
atividades e de perodos de folgas no decurso de um ms
3, 4
.
A tcnica de elaborao da escala bastante diversificada. No entanto, devem ser
consideradas algumas observaes preliminares, tais como:
a) Conhecimento das leis trabalhistas:
A jornada de trabalho, de acordo com o contrato de trabalho, deve est compatvel
com a legislao vigente.
Os plantes noturnos no devero exceder a 12 horas.
Os servidores com 50 anos ou mais de idade e/ou 20 anos ou mais de exerccio
profissional devero ser dispensados das escalas de planto noturno.
O servidor tem direito a, no mnimo, um dia ou 24 horas de descanso semanal, que
deve ser remunerado e preferencialmente no domingo, exceto quando a atividade
profissional exija trabalho aos domingos. Nesse caso, o servidor ter direito a pelo
menos um domingo a cada sete semanas.
O nmero de folgas deve ser igual ao nmero de domingos e feriados no
coincidentes.
b) Conhecimento do regulamento da instituio, do regimento do servio de enfermagem
e das atribuies de cada categoria profissional da equipe de enfermagem.
c) Conhecimento da durao semanal de trabalho do pessoal de enfermagem na
instituio que pode ser 20h, 24h, 30h, 32,5h, 36h, 40h ou 44 horas.
d) Conhecimento das caractersticas da clientela, da dinmica da unidade e da equipe
de enfermagem.
e) Humanizao na elaborao da escala:
As caractersticas individuais e as solicitaes especiais devem ser observadas.
A escala sempre apresenta um carter de continuidade em relao ao ms anterior.
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135
1.1 Recomendaes para elaborao da escala mensal
(a) Informaes impressas na escala:
= Nome da instituio.
= Unidade de referncia.
= Perodo (ms/ano).
= Nome dos funcionrios e funo.
= Dias do ms.
= Nomes e assinatura do gerente da unidade.
(b) Usar cdigo para o escalonamento dos turnos: M (manh), T (tarde), N (noturno) e F ou
(trao) para indicar folga. Tambm podem ser usados nmeros: 1 = M, 2 = T e 3 = N.
Alguns gerentes de enfermagem utilizam nmeros e letras. Por exemplo: 1, 2, N e um
trao (folga).
(c) Certifica-se do nmero de folgas correspondentes ao ms, registrando-o no rodap da
escala.
(d) Anotar, na margem direita da escala, o nmero de folgas que, porventura, o funcionrio
tenha em haver ou que esteja devendo, mediante consulta da escala anterior.
(e) Verificar o dia da ltima folga do ms anterior, para que no haja perodo maior de sete
dias consecutivos sem folgas.
(f) Observar se o retorno do funcionrio de frias incide em dia til.
(g) Consultar a escala anterior para verificar o ltimo planto noturno em que o funcionrio
trabalhou no ms.
(h) Procurar distribuir as folgas em domingos e feriados de forma eqitativa entre os
funcionrios.
1.2 Mtodo para elaborao da escala.
Na elaborao da escala algumas etapas devem ser seguidas para melhor distribuir o
pessoal. As etapas so as seguintes:
I. Faz-se a distribuio dos plantes noturnos em sentido diagonal, da esquerda para a
direita.
II. Inicialmente, d-se preferncia distribuio dos casos especiais ou solicitaes
excepcionais, a fim de ajustar melhor as necessidades do servio com os interesses
dos profissionais.
III. Distribuem-se os casos independentes, ou seja, aqueles profissionais que no tm
preferncias na escala.
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136
IV. Todos os profissionais de enfermagem devero ter igual nmero de horas mensais.
V. Aps o escalonamento dos plantes noturnos, faz-se um intervalo para o prximo
escalonamento, em torno de 24 a 48 horas.
VI. O clculo das operaes matemtico se procede da seguinte maneira:
O Soma-se o total de plantes noturnos com as horas escalonadas por cada
profissional da equipe de enfermagem.
Por exemplo:
Se Maria foi escalada no ms para trabalhar 05 plantes noturnos. E Jos foi escalado
para trabalhar 06 plantes noturnos. Ento teremos a seguinte operao:
Considerando N = 12 h, logo para N = 5, temos: 12 x 5 = 60 horas noturnas.
Em seguida, subtrai-se o total de plantes noturnos/horas da carga horria mensal de
trabalho.
Por exemplo: se no ms temos 22 dias teis, a carga horria mensal para um hospital,
com regime de 6 horas dirias, ser igual a 132 horas. Portanto, se Maria est escalada
para trabalhar 05 noturnos, ter uma carga horria de 60 horas. Logo, 132 60 = 72 horas.
Isso corresponde s horas que Maria precisa trabalhar para complementar a carga horria
do ms, que dever ser diurna.
O resultado dessa operao divide-se por 6:
72 6 = 12 diurnos que sero distribudos nos turnos da manh ou tarde.
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138
6. O SERVIO DE ENFERMAGEM E A GESTO DE PESSOAL
Administrar pessoas no tarefa fcil. Ao contrrio, uma atividade complexa, porque
se trata de comportamentos individuais que precisam ser coordenados, a fim de alcanar os
objetivos organizacionais.
No campo hospitalar, a figura bsica em que os objetivos de trabalho esto
centralizados o paciente. Assim sendo, ele deve receber uma assistncia integral e
humanizada no hospital. Mas, para que este processo acontea, alguns princpios devem
ser seguidos pelo administrador. Maudonnet
4
faz as seguintes recomendaes:
+ trabalhe com pessoas;
+ estabelea altos e reais padres para seus subordinados;
+ estabelea um clima de cooperao entre todos;
+ saiba para onde vai;
+ defenda seu pessoal;
+ delegue autoridade;
+ aceite com naturalidade certas crticas e rivalidades;
+ tome decises certas e no populares;
+ admita falha humana.
Alm desses princpios, que merecem ser lembrados, Gonalves
2
, analisando a
administrao de recursos humanos no contexto organizacional, afirma que se trata de um
conjunto de atividades capazes de garantir o alcance dos objetivos definidos originalmente,
com a menor intensidade de esforo e de conflito interpessoal, para o que se exige amplo
esprito de cooperao e acentuado interesse pelo bem-estar de cada integrante da
organizao.
Administrar pessoas implica planejamento, proviso, organizao, direo,
coordenao e pesquisa. Tais aspectos exercem influncia no ambiente e nas pessoas,
porque constituem a prpria essncia da administrao.
conveniente lembrar que o gerente de enfermagem para desempenhar bem o seu
papel deve possuir uma srie de qualidades:
- capacidade para conviver e trabalhar com outras pessoas;
- capacidade para saber ouvir, examinar e conciliar;
- coragem para assumir riscos, tomar decises e mant-las;
- elevado carter moral;
- elevado controle emocional;
- facilidade de comunicao e elevada capacidade para motivar a equipe de trabalho
que dirige;
- ser constante e justo sem se tornar rgido;
139
- ser dotado de liderana, iniciativa, lealdade e esprito pblico.
No se pretende, com a apresentao desses atributos, traar o perfil de super
gerente de enfermagem. Mas, eles devem ser considerados como indispensveis para
quem administra pessoas. importante frisar que o enfermeiro gerente precisa ter a
capacidade de avaliar as pessoas que dirige segundo suas personalidades, seus interesses
e suas capacidades, com o objetivo de proporcionar oportunidades reais de satisfao no
trabalho. imprescindvel a capacidade de saber delegar atividades, descentralizando
responsabilidades e criando um clima de confiana entre o pessoal que, sem dvida,
retribuir com atitudes amigveis, esprito de iniciativa e colaborao dos integrantes da
equipe.
Segundo Cuaron citado por Gonalves
2
, o nimo dos empregados mantm-se alto
quando esto convencidos de que conservaro seu emprego, enquanto continuarem
realizando-o de modo satisfatrio; seu supervisor reconhece neles seres humanos e os trata
como tal; tm oportunidade de serem ouvidos, quando consideram que foram tratados
injustamente; a administrao est interessada em seu bem-estar e progresso; seu trabalho
importante; conhecem toda a entidade para qual trabalham e os servios que ela executa;
a chefia justifica sua falta, quando h razo, mas aplicam-lhes sanes, quando tal falta no
se justifica; tm oportunidade de progredir no seu trabalho; suas sugestes so bem
recebidas; a organizao bem conceituada na comunidade.
O gerente do servio de enfermagem o responsvel pelo nvel de motivao e
satisfao no grupo, que existir quando conseguir harmonizar os interesses do grupo com
os objetivos da instituio. Isso a chave para uma administrao de pessoal conduzida
para o sucesso.
7. FUNES DO GERENTE DE PESSOAL NO SERVIO DE ENFERMAGEM
O servio de enfermagem tem participao direta com as funes bsicas da
administrao de recursos humanos, compreendendo basicamente trs funes:
funo de procura;
funo de desenvolvimento;
funo de pesquisa.
Para facilitar a anlise das funes exercidas na administrao de pessoal, sero
consideradas apenas as trs citadas, uma vez que envolve o processo administrativo do
servio de enfermagem.
140
a) Funo de Procura
Essa funo engloba as atividades de localizao, recrutamento e seleo. A
enfermagem participa desse processo desde a descrio do perfil do ocupante do cargo at
o processo seletivo. Essa caracterizao parte inicialmente da necessidade de
preenchimento de vagas em determinada unidade de enfermagem, cujo gerente utiliza
procedimentos matemticos, para calcular a necessidade real e ideal de pessoal.
Logo em seguida, procede-se ao recrutamento, a cargo de uma comisso designada
pela administrao superior, que ter a participao do gerente da unidade e enfermeiros
que estabelecero critrios para selecionar o melhor candidato.
A partir da, passam a ser divulgadas informaes no mercado de trabalho, acerca da
existncia de vagas que deseja preencher. Essa divulgao do interesse da organizao por
candidatos denomina-se de recrutamento. Em seguida, atravs de um processo avaliativo
so escolhidos aqueles que apresentam mais aptido ou capacidade. A esse conjunto de
procedimentos denomina-se seleo.
No processo seletivo a equipe de enfermagem responsvel pela elaborao da
prova de conhecimentos, que deve seguir o esquema abaixo.
Ao elaborar as provas de conhecimentos em forma de questionrio, o enfermeiro
gerente deve considerar aqueles conhecimentos indispensveis para o exerccio do cargo e
aqueles que so teis de forma direta ou indireta.
Alm disso, o enfermeiro deve participar da entrevista com os candidatos ao cargo.
Trata-se de um momento muito importante, pois a oportunidade de se obterem
informaes diretas do candidato, possibilitando ao entrevistador concluir se ele est ou no
em condies de ocupar o cargo.
Gerais
Quanto ao contedo
Especficos
Prtica (especfica)
Conhecimento Terica (especfica / geral)
Dissertativa
Escolha mltipla
Quanto forma Escrita Resposta simples
Questionrio
Escolha simples
Complementao
Oral
141
Mas, para obter as informaes necessrias, o entrevistador deve seguir alguns
princpios, a seguir delineados:
usar linguagem adequada;
evitar o inqurito policial e a invaso da privacidade;
evitar perguntas tipo armadilha;
evitar opinies;
evitar a tendncia de classificar o candidato como pssimo ou excepcional;
evitar tomar muitas notas durante a entrevista;
permitir a abertura do candidato sem, contudo, desviar-se de seu objetivo;
garantir a quebra da tenso inicial;
ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que dito;
tratar o entrevistado como amigo, para que ele se sinta vontade.
Para Maudonnet
4
, a entrevista deve ser desenvolvida em ambiente propcio, que
apresente as seguintes condies:
conforto mnimo;
tranqilidade para no permitir interrupes;
garantia do sigilo;
tempo suficiente;
programao prvia definida.
Com relao ao contedo da entrevista, Chiavenato citado por Mezomo
5
, apresenta
alguns pontos que devem ser lembrados:
estabilidade;
conhecimento e/ou experincia;
perseverana;
iniciativa e autosuficincia;
lealdade;
convvio;
aparncia;
liderana;
motivao;
maturidade emocional;
criatividade;
produo;
fluidez verbal;
curiosidade intelectual.
142
J Maudonnet
4
, aponta o Plano dos sete pontos, que um mtodo formal que busca
obter todas as informaes necessrias. Os sete pontos so:
1. Qualidade fsica.
2. Conhecimento.
3. Inteligncia genrica.
4. Atitudes particulares.
5. Interesses.
6. Disposio.
7. Circunstncias.
b) Funo de desenvolvimento
Em linhas gerais, essa funo visa capacitar cada vez mais o funcionrio para o
exerccio de funes mais complexas e de crescente responsabilidade, em nvel hierrquico.
Para tanto, indispensvel orientao e o treinamento sistemtico para o xito de
qualquer programa de relaes humanas no trabalho e no ajustamento do indivduo ao
cargo.
A orientao deve ser uma atividade constante na prtica administrativa do gerente
que tem seu incio quando do ingresso do funcionrio no servio. O gerente deve acolher
pessoalmente o novo funcionrio e com palavras de incentivo explicar o trabalho que lhe
ser confiado. Em seguida, deve apresent-lo aos seus colegas de trabalho, com os quais
ele ter, de incio, maior contato pessoal.
De acordo com Mezomo
5
, a orientao deve seguir um planejamento, a fim de atingir
os seguintes objetivos:
1. Produzir um sentimento de identificao do funcionrio com o servio, mostrando-lhe a
importncia do trabalho que ir fazer e tornando-o orgulhoso de trabalhar pela instituio.
2. Ajud-lo a conquistar a aceitao dos seus colegas e entros-lo no grupo de trabalho.
3. Dar-lhe uma viso clara e compreensvel, embora geral, de tudo quanto ele deve
conhecer, ou seja:
objetivos e polticas gerais;
normas e regulamentos;
pagamento, benefcios e poltica de pessoal;
funes e responsabilidade de cada um;
relaes com os colegas;
facilidade e rotinas.
O outro aspecto fundamental na funo de desenvolvimento o treinamento. Para
Serson
7
, o treinamento um conjunto de processos pelos quais se do ou se aperfeioam
143
conhecimentos para o trabalho. Trata-se, pois, de um esforo planejado e organizado para
auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. Em outras palavras, a busca da
melhoria da performance do exerccio profissional. Para isso, necessria uma contnua
comunicao, a fim de harmonizar a satisfao das necessidades entre o empregado e seu
chefe.
Na verdade, o treinamento visa sempre o atendimento de determinadas necessidades
da empresa, que podem ser a priori ou a posteriori. Segundo Chiavenato
1
, os fatos que
determinam a necessidade de treinamento a priori so:
admisso de novos funcionrios;
reduo do nmero de funcionrios;
mudana de mtodos e processos de trabalho;
substituio ou movimentao de pessoal;
faltas, licenas e frias do pessoal;
expanso de servios;
mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
modernizao do maquinrio;
produo e comercializao de novos produtos ou servios.
Os fatos que determinam as necessidades de treinamento a posteriori em relao
produo, so:
baixa produtividade;
avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
comunicaes defeituosas;
tempo de aprendizagem e integrao no cargo muito prolongada;
despesas excessivas;
elevado nmero de acidentes;
pouca versatilidade dos empregados;
mau aproveitamento do espao disponvel.
Em relao ao pessoal, deve-se observar o seguinte:
relaes deficientes;
nmero excessivo de queixas;
pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
falta de cooperao;
faltas e substituies em demasia;
dificuldades na obteno de bons elementos;
erros na execuo de ordens.
Na realidade, a necessidade de treinamento determinada pela diferena entre o
conhecimento necessrio para o trabalho e o que a pessoa possui. Para que o treinamento
144
possa ser estabelecido, as seguintes perguntas devero ser respondidas: Quem deve ser
treinado? O qu? Quando? Onde? Como? Por quem? Qual o custo desse processo?
Genericamente, o processo de treinamento compreende duas fases fundamentais: o
planejamento e a execuo.
a) Fase de planejamento. Envolve os seguintes aspectos:
abordagem de uma s necessidade especfica de cada vez, de preferncia
hierarquizada;
definio do objetivo do treinamento;
diviso do trabalho;
determinao dos recursos humanos e materiais;
determinao das pessoas a serem treinadas:
nmero;
grau de habilidade;
como? onde? quando? por quem trein-los?
determinao da seqncia de operaes;
clculo do tempo gasto em sua execuo;
estudo do controle de execuo e do acompanhamento.
b) Fase de execuo - fundamental e deve obedecer s seguintes etapas:
preparo do aluno;
apresentao do trabalho;
execuo do trabalho pelo empregado;
acompanhamento.
A aprendizagem um processo contnuo. O indivduo est sujeito a modificaes
oriundas das novas situaes que exigiro novas atitudes, tcnicas, interesse e capacidade,
havendo consequentemente a necessidade de novo treinamento para aperfeio-lo.
Para que se possa atingir xito no treinamento, alguns fatores merecem ser
considerados:
O adequao do programa s necessidades da empresa;
O qualidade do material de treinamento;
O cooperao e interesse do pessoal, gerentes e dirigentes;
O qualidade e preparo dos instrutores;
O caractersticas dos aprendizes.
Nesse mesmo contexto, alguns mtodos devem ser utilizados, de acordo com a
necessidade, para auxiliarem no bom desempenho do treinamento. So os seguintes:
145
= demonstrao;
= palestras e aulas;
= projees;
= mtodo do caso;
= instruo individual ou de grupo;
= estgio supervisionado;
= cursos internos e externos;
= aprendizagem por observao.
O treinamento deve ser ministrado pelo chefe imediato, pelo supervisor ou ainda, por
um indivduo especialmente designado.
A ltima etapa do processo de desenvolvimento uma decorrncia da etapa anterior
que consiste na avaliao do treinamento. Entende-se por avaliao o processo que atinge
o empregado quanto ao seu nvel de aproveitamento e ao treinamento como todo. Da a
necessidade de verificar se os objetivos e os contedos correspondem s necessidades do
servio. De qualquer forma, bom que se tenha um registro da situao e necessidades
antes de iniciar o curso, para posteriormente observar a realizao e comparar os
resultados.
Assim, aps o retorno ao trabalho, podem-se investigar quais das informaes
recebidas no treinamento provaram ser mais teis e se ocorreram modificaes de
comportamento. Um reexame do curso poder ser feito em trs etapas:
+ logo aps o curso;
+ passados seis meses;
+ aps um ano, a fim de confirmar sua validade ou ainda, discutir sua reaplicao.
c) Funo de pesquisa
Trata-se, nesse caso, de procurar conhecer problemas e, em seguida, propor
solues. Ou seja, preciso investigar e realizar um diagnstico da situao. Essa funo
visa escolher as melhores alternativas na soluo dos problemas que possibilitem o
aperfeioamento do desempenho individual e organizacional.
8. AVALIAO DE DESEMPENHO
146
Quem gerencia recursos humanos deve ter uma preocupao constante com o
desenvolvimento dos seus funcionrios. O treinamento importante para se obter o melhor
desempenho no trabalho, porm, isso por si s no basta. Deve ser acompanhado de uma
constante avaliao do trabalho. Alis, muitas pessoas sentem necessidade de conhecer
seu desempenho, se foi bom, regular ou deficiente.
No entanto, no fcil avaliar, porque falta o preparo adequado para quem avalia,
falta sistematizao, objetividade e comunicao. Alm disso, a avaliao direcionada
mais para os resultados do que para as causas comportamentais do empregado. Como,
ento, avaliar? A avaliao no deve ser superficial, espordica e subjetiva, mas sim,
sistemtica, objetiva e profunda, visando medir a capacidade de desempenho do funcionrio
nas funes exercidas e as responsabilidades que caracterizam o cargo que ele ocupa.
importante ressaltar a afirmativa de Tiffin; McCormick citado por Gonalves
2
: a
avaliao de desempenho uma avaliao sistemtica de empregados feita por seus
supervisores ou outros que esto familiarizados com seu desempenho de trabalho.
O principal objetivo da avaliao de desempenho conhecer, a fim de:
+ melhorar o desempenho;
+ desenvolver o pessoal;
+ fornecer subsdios que determinem a necessidade de treinamento;
+ aproveitar melhor o potencial humano;
+ melhorar as relaes humanas no trabalho;
+ readaptar o profissional;
+ fornecer bases para o futuro planejamento;
+ manter a administrao informada sobre fatos importantes;
+ caracterizar o grau de dedicao do empregado;
+ facilitar o progresso do funcionrio na instituio.
Alm desse objetivo elementar e prtico, a avaliao de desempenho abrange trs
aspectos bsicos, formando um trplice papel no processo avaliativo:
a) O avaliador dever:
= conhecer seu subordinado;
= estar treinado para avaliar;
= manter objetivos prefixados bem definidos;
= verificar resultados.
b) O avaliado dever:
= ter pleno conhecimento dos critrios adotados;
147
= aceitar a avaliao;
= participar ativamente do processo.
c) O trabalho feito naquele momento.
Procurando sistematizar o processo, Serson citado por Gonalves
2
, prope quatro
fatores de avaliao a serem utilizados:
quantidade de trabalho;
qualidade do trabalho;
caractersticas da personalidade;
conduta formal.
Naturalmente cada um desses fatores dever ser considerado de maneira adequada,
segundo o nvel hierrquico do cargo, as caractersticas da funo exercida, o perfil do
ocupante, alm de outros.
H, portanto, uma significao para cada fator considerado. O avaliador deve analisar
como ponto de partida, a quantidade de trabalho que poder ser apreciado segundo o seu
volume (produtividade, quando houver relao com alguma unidade de tempo, hora, dia,
semana, ms, rapidez, esforo exigido). Em seguida, avaliar a qualidade do trabalho, cujos
critrios sero diferenciados, conforme a situao exercida pelo funcionrio no cargo que
ocupa na organizao.
Quanto s caractersticas de personalidade, devero ser considerados os seguintes
aspectos: iniciativa, responsabilidade, assiduidade, pontualidade, criatividade, postura fsica,
capacidade de liderana, capacidade de trabalhar em equipe, conhecimento de
procedimentos, capacidade de relacionamento com o paciente e/ou familiares, aceitao de
orientao, comunicao oral e escrita, organizao no servio e disponibilidade para o
trabalho.
Importa, por ltimo, lembrar alguns princpios que devem ser seguidos na avaliao,
de acordo com Mezomo
5
:
ter clareza a respeito dos fatores com relao aos quais o empregado ser avaliado;
fazer a avaliao comparativa, quando possvel;
no pensar em termos de tudo ou nada;
evitar os erros, tanto da compaixo quanto do meio termo;
evitar a generalizao;
evitar julgamentos estereotipados;
ter respeito pela pessoa humana;
avaliar o desempenho, de acordo com as caractersticas de cada tarefa.
Alm de tudo o que foi apresentado, resta ainda mencionar os muitos sistemas de
avaliao, que podem ser:
148
a) Entrevista.
b) Preenchimento da ficha de avaliao.
c) Observao direta do supervisor.
d) Auto-avaliao do funcionrio.
interessante observar a confeco de um instrumento de avaliao, que dever
conter, basicamente:
a) Identificao: trata-se de identificar a pessoa avaliada.
b) Instrues: so todas as informaes necessrias ao preenchimento da ficha de
avaliao, a fim de orientar e esclarecer acerca dos objetivos do processo.
A ficha, propriamente dita, poder ser montada de vrias formas, tais como:
a) Perguntas em aberto.
b) Frases relativas ao desempenho.
c) Conceitos que sero assinalados.
Outro momento importante no processo de avaliao a entrevista, cujos objetivos
principais so:
e estabelecer melhores relaes de trabalho;
e reconhecer o bom desempenho dos funcionrios e incentiv-los a melhorar ainda
mais;
e discutir as reas em que o desempenho pode melhorar;
e planejar, com o avaliado, um programa de auto-aperfeioamento;
e desenvolv-lo para funes mais elevadas;
e colocar-se sua disposio para ajud-lo em seu autodesenvolvimento.
Para a entrevista atingir seus objetivos, deve ser planejada e preparada
cuidadosamente, definindo-se um roteiro com as principais perguntas que se pretende fazer
e as questes que sero discutidas. Antes de iniciar a entrevista, o entrevistador deve reunir
todos os elementos necessrios a respeito do funcionrio e estudar sua ficha individual.
De acordo com Maudonnet
4
, no decorrer da entrevista, devem ser observados alguns
critrios, tais como:
a) esperar que o funcionrio estivesse pronto para conhecer seu desempenho;
b) apresentar primeiramente as boas qualidades, cumprimentando-o pelo esforo;
c) apresentar, em clima favorvel e de forma objetiva, os pontos negativos, esclarecendo-
os com exemplos concretos;
d) estar pronto para ouvir todos os esclarecimentos do avaliado;
e) estar atento a detalhes importantes, solicitando esclarecimentos;
f) dar ateno s reaes do avaliado;
g) registrar todas as informaes.
149
No se pode dizer, todavia, que a entrevista se desenvolve num clima de tranqilidade
e harmonia, havendo s vezes, muitas dificuldades. Por exemplo, o funcionrio discorda de
tudo, emociona-se com facilidade ou muito sensvel a crticas. No entanto, o entrevistador
o responsvel pela conduo do processo, no sentido de realizar os maiores
esclarecimentos possveis.
Em concluso, pode-se afirmar que o xito da entrevista resulta numa mudana de
atitudes no avaliado. Por esse motivo, a entrevista considerada o ponto chave para
provocar mudana de comportamento e encorajar o desejo do auto-aperfeioamento.
Quando o gerente age de modo construtivo, o funcionrio aceita sua orientao e busca
apoio para o seu desenvolvimento.
RESUMO
1. A Lei n. 7.498, de 25 de junho de 1986, regulamenta o exerccio da profisso de
Enfermagem, determinando as funes e atribuies de cada categoria profissional.
2. A Resoluo COFEN-293 estabelece parmetros para dimensionamento do quadro de
profissionais de Enfermagem nas instituies de sade.
3. A escala de servio a representao tabular do escalonamento programado de
perodos em que o servidor estar desenvolvendo suas atividades e de perodos de
folgas no decurso de um ms. Sua elaborao obedece a alguns princpios legais,
baseados na legislao trabalhista e nas normas institucionais.
4. A avaliao do desempenho de pessoal deve ser uma preocupao constante da
administrao do servio de enfermagem, a fim de melhorar a qualidade do trabalho.
150
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1. O que compete ao enfermeiro, de acordo com a Lei n. 7.498/86?
2. Que princpios o administrador deve observar na gerncia de pessoal?
3. O que Sistema de Classificao de Pacientes SCP?
4. Cite e explique as categorias de pacientes por complexidade assistencial?
5. Quais os direitos e deveres do profissional de Enfermagem?
6. Quais as qualidades que o administrador deve possuir na gerncia de pessoal?
7. Quais as atribuies do enfermeiro na gerncia do pessoal de enfermagem?
8. Explique a necessidade de treinamento como funo de desenvolvimento.
9. Explique a funo de procura.
10. Explique a funo de pesquisa.
11. O que avaliao de desempenho?
12. Quais os principais objetivos da avaliao de desempenho?
13. Mencione os critrios que devem ser observados no transcorrer de uma entrevista.
BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO, I. Administrao de pessoal. Apostila do curso de administrao
hospitalar para graduados, p. 112-3, s/d.
2. GONALVES, EL. Administrao de recursos humanos nas instituies de
sade. So Paulo: Pioneira, 1987.
3. MARTINS, MLR. O servio de enfermagem: organizao e administrao. So
Paulo: CEDAS, 1983, p. 22 31.
4. MAUDONNET, R. Administrao hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura Mdica, 1988.
p. 105 114.
5. MEZOMO, JC. Administrao de recursos humanos no hospital. So Paulo:
CEDAS, 1981.
6. RIBEIRO, ABC. Administrao de pessoal nos hospitais. So Paulo: FENAME,
1977.
7. SANTOS, SR. Clculo de pessoal de enfermagem: estudo de dois mtodos. Rev.
Esc. Enf. USP, v. 26, n. 2, p.137 54, Ago., 1992.
8. SERSON, J. Curso bsico de administrao de pessoal. So Paulo: LTR, 1971.
p. 293.
9. A lei do exerccio da enfermagem. Revista Hospital Administrao e Sade. 4
Bimestre, v. 10, n. 40, 1986.
10. Resoluo COFEN-293/2004.
151
CAPTULO 8
Qualidade total no servio de Enfermagem
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
152
1. CONCEITOS DE QUALIDADE
O tema qualidade hoje um dos assuntos mais comentado nos congressos,
simpsios, encontros e seminrios de enfermagem. Os manuais de administrao tambm
tm contribudo para uma ampla divulgao do termo qualidade.
Mas, o que vem a ser qualidade?
Juran citado por Mezomo
9
, afirma que qualidade satisfao (do cliente) e ausncia
de defeitos. Para Crosby, conformidade com as exigncias (e expectativas) do cliente.
Segundo Deming, sentir orgulho do que se faz. Finalmente, para Chiavenato
5
, qualidade
significa conformidade e adequao com relao ao que o usurio ou cliente espera. Na
verdade, o conceito de qualidade muito subjetivo e depende particularmente da
mentalidade das pessoas e da sua percepo de qualidade. Pode-se afirmar que a cultura
da organizao capaz de influenciar tanto na teoria quanto na prtica da qualidade do
servio ou da produo. Nesse sentido, o usurio ou cliente o elemento que mantm a
relao de interdependncia com a organizao e representa a resposta afirmativa ou
negativa da qualidade do produto ou do servio que recebe. Ou seja, deve haver uma
recproca satisfao (organizao - consumidor).
aqui onde a qualidade pode caracterizar-se como um elemento importante. Sua
busca deve ser feita atravs das pessoas. Por isso, necessrio criar uma nova
mentalidade de trabalho que atenda as necessidades do cliente. A qualidade exige uma
mobilizao interna organizada e sistemtica, para realizar o que foi prometida ao cliente,
com menor margem de desvio e com maior eficcia
5
.
A qualidade tem sua origem nos ensinamentos do professor W. Edwards Deming,
nascido nos Estados Unidos em 1900. Foi durante a 2 Guerra Mundial que teve
oportunidade de aplicar, ensinar e desenvolver suas teorias. Todavia, Deming no foi
reconhecido no seu pas. Em 1947, viajou ao Japo para planejar o Censo Japons. Em
1950, a convite de um grupo de cientistas e engenheiros, voltou ao Japo com a misso de
reconstruir o pas. O trabalho seguinte foi feito com 21 dos maiores empresrios
japoneses. Desenhou, num quadro-negro, um fluxo que ligava o fornecedor ao consumidor e
convenceu-os de que sua responsabilidade era agregar qualidade matria-prima e,
sobretudo, pensar no cliente, como a parte mais importante do processo de produo
13
.
Deming pregava uma teoria estranha: quanto maior for a qualidade, menor sero os
custos de produo. A busca dessa qualidade deve ser feita passo a passo, durante todo o
processo de trabalho, e no apenas na inspeo final. So suas as seguintes idias:
prefervel o trabalho em equipe ao individual; as avaliaes individuais de desempenho so
instrumentos desagregadores dos grupos nas empresas; acabem com a administrao por
objetivo (APO); as pessoas podem produzir melhor quando no se sentirem coagidos a
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
153
alcanar metas; ao invs de chefes, precisa-se de lderes; quebrem as barreiras entre os
escales hierrquicos e paredes que separam as pessoas; eliminem o medo no trabalho: o
medo de se acidentar, o medo de errar e o medo de ser demitido; fomentem o orgulho pelo
trabalho bem feito; persigam o aperfeioamento constante; por melhor que esteja um
processo, ele ainda pode ser aperfeioado
13
.
As teorias de Deming provocaram uma verdadeira revoluo, sem armas ou bombas,
na conjuntura japonesa que floresceu e produziu resultados. O Japo hoje um pas com
avanada tecnologia e economicamente forte.
Aqui esto os 14 pontos do Mtodo Deming de administrao:
1. Estabelecer a constncia de finalidades para melhorar o produto e o servio.
2. Adotar a nova filosofia: qualidade.
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa.
4. Cessar a prtica de avaliar as transaes com base nos preos.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo de servio.
6. Instituir o treinamento em servio, de forma permanente.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo.
9. Eliminar as barreiras entre as reas e o meio.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados.
11. Eliminar as cotas numricas.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
13. Instituir um slido programa de educao e aperfeioamento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformao.
2. PRINCPIOS BSICOS DA QUALIDADE
a) O trabalho produtivo realiza-se atravs de processos. Ou seja, cada funcionrio executa
uma etapa do trabalho que se complementa existindo, portanto, uma interdependncia
de tarefas. Assim, se cada elemento do processo produtivo melhorar a qualidade do seu
trabalho, ser obtido a qualidade desejada. Isso se aplica tambm aos servios de
sade, onde o paciente assistido por uma equipe multiprofissional.
b) A administrao da qualidade est centrada no cliente. Entende-se por cliente todas as
pessoas de dentro e de fora da organizao. No hospital, por exemplo, so clientes os
pacientes e seus familiares (clientes externos), alm dos mdicos, enfermeiros e demais
funcionrios (clientes internos). Da a necessidade de se trabalhar com qualidade,
atravs de medidas que atendam as necessidades dos clientes, tanto no nvel externo
quanto no interno.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
154
c) O envolvimento das pessoas na execuo do trabalho com qualidade. O processo de
melhoria da qualidade exige participao integral de todos os componentes da
organizao. No hospital, por exemplo, o paciente no assistido apenas por um
profissional, mas por dezenas de pessoas que vo constituir o sistema de sade. Se
cada indivduo estiver consciente da importncia da qualidade do seu trabalho para o
bem estar do cliente, pode-se ter a melhoria da qualidade de um hospital. Todavia,
qualidade no se faz isoladamente, embora seja uma prtica comum nos servios de
sade. O envolvimento das pessoas precisa ser bem entendido. O envolvimento um
processo de transformao da cultura organizacional para utilizar a energia criativa de
todos os funcionrios na soluo dos problemas e na obteno de melhorias. Trata-se
de um processo demorado, onde as pessoas precisam ser treinadas e encorajadas a
adotar a nova cultura de melhoria continuada
11
.
3. QUALIDADE EM SERVIO DE ENFERMAGEM
O servio de enfermagem tem caractersticas prprias que o distinguem dos outros
servios no hospital. Assim, em termos de qualidade, deve ser pensado e tratado de forma
diferenciada.
Dentre estas caractersticas prprias, podem ser citadas as seguintes:
(a) O objetivo da enfermagem cuidar do paciente na sua dimenso biopsicossocial em
todos os nveis de cuidados, o que torna o trabalho da enfermagem bastante complexo
e singular.
(b) A enfermagem uma das profisses da rea de sade que apresenta uma variedade
de categorias no seu quadro funcional: auxiliar de enfermagem, tcnico de enfermagem
e o enfermeiro. Cada nvel de funo tem sua competncia estabelecida na lei do
exerccio profissional.
Portanto, o cliente assistido por fragmentos da enfermagem que precisam estar em
consonncia com a viso de qualidade na assistncia de enfermagem. Se algum membro
da equipe de enfermagem no se envolver com a busca da qualidade, o processo de
trabalho estar comprometido.
(c) A enfermagem est presente, em plena atividade no hospital, durante 24 horas.
(d) A enfermagem uma profisso eminentemente feminina. Esta caracterstica favorece
as taxas de absentesmo e de rotatividade. Todavia, devem ser levadas em
considerao as especialidades da equipe de enfermagem.
(e) Os clientes nem sempre so informados sobre as distines do pessoal de
enfermagem. Nem se quer percebem a diferena de cuidados prestados entre o
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
155
pessoal da equipe de enfermagem. Para a maioria deles, qualquer mulher de branco,
com ou sem touca, uma enfermeira.
Diante do exposto, percebe-se que preciso trabalhar o pessoal de enfermagem com
habilidade e liderana. Alis, a enfermagem no est isolada do sistema hospitalar. Todos
os profissionais da sade precisam se engajar nessa nova mentalidade de fazer sade com
qualidade. As razes so simples:
O qualidade um compromisso profissional;
O qualidade faz parte da tica;
O qualidade trabalho bem feito e satisfao do paciente;
O qualidade um ato de sensibilidade e respeito pelo paciente;
O qualidade faz o profissional sentir orgulho de superar-se a cada dia;
O qualidade uma melhoria contnua do trabalho e no tem limites nem fronteiras para
o aprimoramento das aes. No servio de enfermagem o paciente o objetivo de ser
da profisso. Logo, a razo de ser da qualidade e a essncia do trabalho da
enfermagem e da organizao. Essa perspectiva exige uma nova administrao,
voltada para a participao e a responsabilidade coletiva, para a busca de um
aperfeioamento contnuo dos integrantes da organizao, flexibilidade nos planos e
objetivos. A administrao deve focalizar o aprimoramento nos processos e no cliente
ou usurio do servio a luz da qualidade est focalizada no binmio
processo/cliente; deve valorizar a criatividade e a inovao em todos os nveis,
potencializando os recursos humanos existentes, por que eles so o maior patrimnio
da organizao.
4. IMPLANTAO DA QUALIDADE TOTAL NO SERVIO DE ENFERMAGEM
A implantao do programa de qualidade total em qualquer servio de uma
organizao exige uma imediata aceitao e compromisso da administrao superior,
priorizando as aes que efetivamente contribuam para o desenvolvimento da qualidade. A
mudana de mentalidade deve iniciar-se no nvel mais elevado da organizao, a fim de ser
seguida por todos os subordinados. Todavia, essa mudana de atitude no se consegue em
curto prazo. um trabalho essencialmente educacional, ou seja, qualidade um ato
educativo. Nesse sentido so necessrias algumas estratgias:
promover cursos de aperfeioamento em todos os nveis e envolver cada servidor da
organizao, segundo sua funo;
redesenhar o processo de trabalho, a fim de que cada etapa contribua para a
qualidade final;
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156
controlar o desperdcio;
promover estmulos e recompensas s descobertas de erros e problemas que
comprometem a qualidade final do trabalho;
desenvolver nas pessoas a idia de que elas so capazes de melhorar o trabalho
diariamente;
redefinir o papel do enfermeiro na assistncia e na gerncia dos servios de sade.
Segundo, Mezomo
10
, a qualidade total o novo paradigma da administrao. Por isso,
o administrador de cuidados ou servios de sade precisa possuir algumas caractersticas:
conhecimento claro do significado de qualidade e da importncia dos clientes;
apoio ao desenvolvimento da qualidade e conhecimento dos instrumentos de sua
monitorao;
conhecimento do pensamento estatstico e das ferramentas de controle;
capacidade de mudana;
liderana;
criatividade e inovao permanentes;
humildade;
busca de novos padres;
fortalecimento dos empregados;
capacidade de ouvir.
Essas caractersticas associadas com algumas estratgias so fundamentais para os
preparativos da mudana organizacional, no tocante ao redesenho do processo e busca
continuada da melhoria do trabalho. importante esclarecer que a implantao do processo
de qualidade total em qualquer organizao exige tempo, pacincia, persistncia e
dedicao.
5. BUSCA DA PRODUTIVIDADE COM QUALIDADE
A produtividade hoje tema obrigatrio nos eventos de enfermagem. Todavia, a
grande polmica est na definio de instrumentos que meam quantitativamente o trabalho
da enfermagem. Por outro lado, a resistncia da administrao superior em remunerar o
enfermeiro nas atividades de atendimento e cuidados de enfermagem, providncia que
contribuiria para elevar a produo da organizao, tem causado constrangimentos e
frustraes. Em se tratando de servio de sade, deve-se pensar num trabalho de parceria e
cultivar o esprito de equipe. Afinal, o paciente no atendido apenas pelo mdico, mas por
toda uma equipe multiprofissional. Portanto, a busca da produtividade em enfermagem ,
antes de qualquer coisa, um desafio para a categoria.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
157
O incentivo da produtividade uma forma de remunerar o trabalho do profissional que
consegue fazer mais e melhor com cada vez menos. Isso significa produzir com qualidade.
Essa questo, apesar de ser muito importante para a enfermagem, pouco discutida
no Brasil. Todavia, algumas consideraes podem ser feitas, no sentido de se desenvolver
um programa de produtividade com qualidade.
a) Desenvolver uma ao conjunta com todo o hospital ou servio de sade e todo o
pessoal de enfermagem. A busca da produtividade com qualidade no deve ser uma
preocupao apenas da enfermagem, mas de toda organizao. Uma ao conjunta
vital para o envolvimento das pessoas e a criao de um clima organizacional que
possibilite a remoo de vcios e elimine a resistncia s mudanas. A parceria entre a
alta administrao da organizao com o corpo clnico e tcnico fundamental para
legitimar o programa de qualidade. A enfermagem um componente muito importante
no sistema. Porm, no pode por si s tomar medidas isoladas, pois corre o risco do
insucesso e do no reconhecimento.
b) Desenvolver um ambiente de ampla participao. Segundo Chiavenato
5
,
indispensvel descentralizao da autoridade. As decises devem ser tomadas no
ponto mais prximo da ao, atravs da consulta s pessoas envolvidas nas
formulaes de objetivos e metas a atingir, na participao, no desenho do cargo e
tarefas e na prpria formulao do programa de melhoria da produtividade.
c) Desenvolver um clima de confiabilidade e reciprocidade. O programa de produtividade
com qualidade somente alcanar resultados satisfatrios se for implantado num clima
de mtua confiana e reciprocidade.
Nas organizaes hospitalares, o paciente o ncleo das atenes. Assim, as
relaes de trabalho precisam ser gerenciadas sob a perspectiva dos fatores produtores de
motivao, a fim de interagir o trabalhador com a empresa no propsito de melhorar a
qualidade da prestao do servio de sade e, portanto, gerar satisfao no trabalho
15
.
d) Desenvolver a criatividade e o esprito de inovao. A produtividade com qualidade
depende muitas vezes de solues novas, da criatividade e da inovao. a busca
contnua da melhoria do trabalho e isso implica muitas vezes em fazer as coisas de
maneira diferente.
e) Desenvolver indicadores para a avaliao dos resultados. A produtividade deve ser
avaliada e mensurada por indicadores numricos. Da a necessidade de elaborar-se um
instrumento que seja aceito por todos de maneira participativa e consensual.
f) Desenvolver o processo produtivo com eficincia e eficcia.
A eficincia est relacionada diretamente atividade, enquanto a eficcia com os
resultados alcanados. Segundo Chiavenato
5
, se eficincia a relao entre a produo e
os resultados alcanados, o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais
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158
abrangente o da efetividade que constitui o somatrio da eficincia e da eficcia. A
efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente
alcanados. A busca de uma maior produtividade no servio deve vir acompanhada da
qualidade. A qualidade deve ser considerada como a adequao e a conformidade na
relao com o usurio ou cliente e suas expectativas. Nesse sentido, cada pessoa dentro da
organizao responsvel direto pela satisfao do usurio ou cliente. aqui onde a
qualidade tem sua importncia, pois exige uma mobilizao geral e sistemtica das pessoas
para realizar o que foi prometida ao cliente, com a menor margem de desvios ou erros e
com a maior eficcia. Portanto, pode-se afirmar que qualidade uma questo de
mentalidade e de cultura.
O gerente deve investir pesado no seu ativo fixo os recursos humanos. A busca
deve ser feita atravs das pessoas e em todos os nveis e interdependncias. A qualidade
um compromisso de todos em benefcio do cliente.
Nos cuidados de sade, a preocupao com a qualidade visa melhorar a assistncia
ao paciente e as condies tcnicas de tratamento com menor ndice de permanncia
hospitalar, resultando em satisfao do usurio.
Mas, o que proporciona satisfao ao cliente hospitalizado, alm da qualidade dos
cuidados recebidos pela equipe de sade? Dentre outros aspectos, podem ser destacados
os seguintes:
= o nvel dos resultados obtidos com o tratamento;
= a continuidade dos cuidados intra/extra hospitalares;
= as expectativas atendidas (em termos de ateno, segurana, organizao e
disciplina);
= uma adequada comunicao enfermeiro paciente;
= a competncia tcnica da equipe de sade;
= a periodicidade das visitas;
= os cuidados de enfermagem (em termos de competncia, pronto atendimento,
delicadeza, clareza nas informaes);
= a utilizao de tecnologia avanada (como auxiliar no diagnstico e tratamento das
enfermidades);
= a qualidade dos servios de apoio clnico;
= um ambiente limpo e higinico;
= alimentao variada e de boa qualidade;
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159
= uma administrao competente, comprometida com a qualidade e a satisfao do
usurio e do seu pessoal.
6. COMO MEDIR A QUALIDADE?
A preocupao com a qualidade provoca algumas questes que permitem uma
resposta definitiva: a instituio est ou no oferecendo qualidade? A resposta a essa
questo no suscita apenas uma mera formulao terica do tipo sim ou no. Na verdade, a
qualidade pode e deve ser medida e mensurada, a fim de selecionar e priorizar elementos
que sejam expressivos para o objetivo final, que a prestao de uma assistncia sade
realmente com qualidade.
Assim, podem-se mencionar alguns indicadores que iro auxiliar na busca da
qualidade:
a mdia de permanncia;
a taxa de infeco hospitalar;
a taxa de mortalidade;
o nmero de ocorrncias adversas;
o nvel de preenchimento do pronturio do paciente;
o tempo de espera do paciente para ser atendido;
o resultado da reviso de bitos;
a qualificao do quadro profissional;
o nvel de comprometimento das pessoas com o trabalho e sua qualidade;
a confiabilidade no manuseio de dados para avaliao e monitoria do processo de
trabalho.
importante lembrar que esses indicadores devem ser considerados sempre em
termos de resultados final desejado, ou seja, a satisfao do cliente. Assim, necessria a
participao de todas as pessoas que fazem parte do sistema de sade (usurios, mdicos,
funcionrios, familiares, fornecedores, enfim a sociedade).
O esforo em melhorar a qualidade nos cuidados de sade traz uma srie de
benefcios para o usurio, funcionrios e para a prpria organizao. Pode-se citar por
exemplo:
a eficincia nos resultados para o paciente;
a eficincia nos processos de trabalho;
a maior satisfao dos funcionrios e da equipe de sade;
a maior produtividade com menor custo operacional;
a maior rentabilidade e participao no mercado.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
160
Portanto, em virtude da necessidade de se melhorar continuamente a qualidade dos
cuidados de sade e reduzir os custos dos servios, so evidentes a necessidade de serem
tomadas medidas capazes de motivar as pessoas a trabalharem com qualidade e eficincia.
Trata-se da vontade e do desejo dos integrantes da organizao de se engajarem
entusiasticamente nas mudanas comportamentais exigidas para melhorar a qualidade dos
servios. O envolvimento das pessoas, segundo Mezomo
11
, traz muitas vantagens:
+ elimina a mentalidade dos ns contra eles, substituindo-a pela confiana, pela
cooperao e pelos objetivos comuns;
+ desenvolve a capacidade de autogerncia e as habilidades de liderana, criando um
sentido de misso e fortalecendo a confiana;
+ aumenta o nimo e o compromisso dos funcionrios;
+ incentiva a criatividade e a inovao, que so a fonte da competitividade;
+ ajuda as pessoas a entender os princpios da qualidade, inserindo-as na cultura
corporativa;
+ permite a soluo dos problemas logo que surgem;
+ aumenta a qualidade e a produtividade;
+ democratiza a soluo dos problemas.
O envolvimento dos funcionrios o modelo organizacional dominante nas empresas
lderes mundiais em qualidade. Alis, certamente mais fcil mudar a cultura organizacional
pelo envolvimento das pessoas do que atravs de palestras e exortaes de um lder.
O papel do enfermeiro na funo de gerente de servio o de harmonizar as
necessidades individuais e organizacionais, atravs de um comportamento de liderana que
possibilite o envolvimento e comprometimento da sua equipe com a melhoria continuada do
trabalho. Isso s possvel quando se cria um ambiente democrtico, onde o funcionrio
possa expressar abertamente, e sem medo de represlia, as solues para os problemas
que vm ocorrendo. Portanto, o enfermeiro deve estar aberto para enfrentar o que bom e
o que mau. Uma atitude democrtica gera confiana entre as pessoas, fato que possibilita
superar o medo e encorajar a experimentao e a cooperao. Assim, o envolvimento das
pessoas pode transform-las em elementos capazes de identificar problemas e de assumir
responsabilidades que antes eram atribudas apenas ao gerente do servio de enfermagem.
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161
7. HUMANIZAO DA QUALIDADE NO HOSPITAL
Nos ltimos anos, a concepo de qualidade nos servios de sade foi maciamente
empregada, com a finalidade de se mensurar o potencial do trabalhador em todos os
servios. As mudanas e os avanos tecnolgicos que vm ocorrendo na rea de sade
esto exigindo de cada profissional ao cada vez mais firmes e sintonizadas com o
despontar do novo milnio. Criaram-se modismo e propaganda com o programa de
qualidade nos hospitais, com o propsito de transformar e/ou mudar suas organizaes,
procurando torn-los mais eficientes no atendimento populao e preocupados em
oferecer um servio digno ao cidado cada vez mais exigente de seus direitos. Todavia, o
sentido filosfico do processo de melhoria contnua da qualidade na assistncia sade
est relegado a um plano indefinido de prioridade pelas autoridades competentes. O que se
tem observado que o princpio da satisfao do cliente para se conceituar a qualidade
encontra-se cada vez mais distante da realidade.
Trabalhar a qualidade implica proporcionar satisfao ao cliente interno e externo,
atravs da busca contnua do conhecimento e do aperfeioamento disponibilizado pela
tecnologia. Todavia, qualidade na rea de sade tem uma conotao diferente que vai alm
da mera satisfao do cliente, ou seja, significa o ato de cuidar o ser paciente
holisticamente.
Entende-se que a interligao qualidade e humanizao da assistncia em sade so
de tal ordem, que no se podem dissociar esses termos. Na concepo de Mezomo
9
,
humanizar o hospital fazer progredir a qualidade de ser e a qualidade de vida dos que
ali trabalham ou ali permanecem. A qualidade de ser significa disposio para escuta, para
o respeito e para a valorizao do outro. Isso significa cuidados globais e polarizados no
paciente, com sua colaborao, graas a um trabalho de equipe.
Todos os profissionais de sade so responsveis direta ou indiretamente por oferecer
ao paciente uma assistncia com dignidade e humanidade e que lhe garanta o direito
constitucional sade e vida. Neste pensar, a equipe de sade tem o compromisso de
implementar aes para uma assistncia de qualidade, a fim de conduzir a questo sade
de forma integrada numa viso holstica do homem. Assim, o propsito desse artigo
pontuar algumas reflexes tericas sobre a participao dos profissionais de sade, no que
concerne humanizao da qualidade dos cuidados do ser paciente no cenrio hospitalar.
Burmester; Malik
4
destacam qualidade do atendimento como um conceito simples, mas de
definio complexa, pois seu significado varivel de acordo com a viso do observador.
Artigo publicado na Revista Temas em Sade. Edio comemorativa dos 25 anos do Coren - PB. Participao
dos autores Iolanda Beserra da Costa Santos, Eduardo Srgio S. Souza e Solange Ftima Geraldo da Costa.
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162
Cada pessoa possui expectativas diferentes e por vezes conflitantes em relao ao
desconhecido.
7.1 Humanizao no hospital e sua equipe de sade
Humanizao, segundo Mezomo
9
, significa tudo quanto seja necessrio para tornar a
instituio adequada pessoa humana e salvaguarda de seus direitos fundamentais.
Hospital humanizado aquele que, em sua estrutura fsica, tecnolgica, humana e
administrativa, valoriza e respeita a pessoa, colocando-se a servio da mesma, garantindo-
lhe um atendimento de elevada qualidade, possibilitando ao profissional adaptar-se s
transformaes concernentes ao mercado de trabalho, para que possa aferir resultados
satisfatrios e significativos ao atendimento individual e coletivo.
A humanizao da assistncia sade no deve ser confundida como um marketing
para mostrar que se faz qualidade no hospital, promovendo o indivduo enfermo como sua
figura mais importante. Na realidade, humanizao implica uma poltica administrativa
integrada e permanentemente centrada na assistncia personalizada e sistemtica,
envolvendo toda a equipe de sade. Assim pode ser vista como prtica efetiva da qualidade,
em que se procura superar as expectativas e necessidades do cliente.
Portanto, qualidade e humanizao caminham juntas, numa filosofia de ao solidria
que deve estar sempre presente em qualquer empresa, inclusive no hospital, tendo como
objetivos diminuir a oportunidade de erros, reduzir a existncia de culpados e oferecer ao
doente um tratamento apropriado a cada caso, no momento oportuno e de acordo com os
recursos disponveis. A atitude do trabalhador, com uma mo estendida, um silncio, uma
lgrima que enxuga na face do paciente, um sorriso de apoio e otimismo, um olhar de
amizade e de confiana na assistncia sade, o compartilhamento e a solidariedade, as
dvidas e as informaes esclarecedoras, a orientao na despedida, garantem um cuidado
profissional com sentimento e emoo. Dessa forma, o profissional ideal combinaria toda a
seqncia no servio, de maneira a obter eficincia e maior benefcio para sade de seu
paciente
4
.
O resgate do cuidado no se faz custa do trabalho, mas sim, mediante uma forma
diferente de entend-lo e de realiz-lo. Para isso, o ser humano precisa voltar-se sobre si
mesmo e descobrir seu modo-de-ser-cuidado
3
. Alm do mais, todo indivduo doente, ao
ingressar no hospital para internao, precipita reaes de medo do desconhecido e, em
geral, sente um grande choque pela mudana de seu estilo de vida. Em todos os casos
uma experincia difcil, de incertezas e de insegurana, gerando conflito. H uma ruptura
brusca dos laos sociais, familiares e at espirituais, que passa a envolver o novo ambiente
em que o indivduo ir conviver. Dependendo do nvel scio-cultural e experincia de vida
de cada pessoa, o processo de adaptao nova realidade pode ser difcil, e isso reflete
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
163
nos profissionais de sade, nos familiares e na sua recuperao, pois eles esto no mago
de todas essas circunstncias.
A qualidade, na perspectiva humanstica do hospital, to importante quanto o
tratamento tcnico que se oferece ao paciente. Nesse sentido, os profissionais de sade
devem estar conscientes de que o servio existe em funo dos seres humanos. A
beneficncia precisa ser resgatada nesse terceiro milnio na equipe de sade, sobretudo
em determinadas especialidades que esto mais presentes no ato de cuidar, executando
atividades simples, como escrever uma carta para algum necessitado, servir as refeies,
confortar, animar e assim por diante.
A internao traz muita insegurana, reao natural de qualquer pessoa. A famlia,
em geral, demonstra temor para enfrentar um resultado negativo em relao ao prognstico
de seu parente. Pensa que o caso do seu doente o nico e, por essa razo, necessita de
cuidado especial quanto ao atendimento e acolhimento. Nesse contexto, o ser paciente
deve merecer uma orientao personalizada da equipe que o assiste e deve ser iniciado,
desde o primeiro contato na recepo, at o setor de internao e de alta, abordando
aspectos, como: normas hospitalares, direitos e deveres do acompanhante e
recomendaes peculiares. A equipe de profissionais que presta assistncia ao doente
pode ajud-lo direcionando suas aes para um cuidado personalizado. Ou seja, usando as
habilidades tcnicas do ato de cuidar, numa dimenso humanstica, de acordo com a
necessidade de cada pessoa. Nessa perspectiva, a equipe de sade deve, por exemplo:
Estar atento s preocupaes do paciente ou familiar em qualquer eventualidade;
Promover um ambiente teraputico que mantenha o equilbrio motivacional da pessoa;
Tomar a iniciativa de se aproximar do paciente, apresentando-se, conversando,
informando acerca dos cuidados com a sade, sem demonstrar pessimismo em relao
ao seu estado e tratamento;
Mostrar suas acomodaes, explicar-lhe o horrio de visitas, enfim, prestar-lhe todas as
informaes e esclarecimentos necessrios, de forma calorosa e amigvel;
Garantir-lhe apoio moral, compreenso e explicaes detalhadas, a fim de se esclarecer
possveis dvidas que provoquem insegurana no decorrer da hospitalizao;
Manter um clima harmonioso entre todos os componentes da equipe, o paciente e sua
famlia.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
164
Nessa perspectiva, a qualidade da assistncia no depende apenas da execuo de
aes e tcnicas bem planejadas, mas, tambm, de um sentimento de empatia. A atitude e
atuao dos profissionais de sade em relao ao paciente so fundamentais para ele
superar a situao em que se encontra. Em outras palavras, procedimentos bsicos como
um simples olhar, uma palavra, um aceno de mo, um gesto e o respeito so ferramentas
valiosas no processo teraputico, to eficaz quanto os medicamentos. Se o paciente
perceber que est incomodando muita gente e sentir a sensao de medo ou insegurana
quando o profissional de sade se aproxima dele, isso pode lev-lo a expressar sentimentos
de negao, rejeio ou alheamento, fatos que dificultam a sua recuperao e
comprometem a qualidade do servio.
Alm disso, vlido ressaltar que o indivduo deve estar consciente de que seus
familiares tambm esto participando do tratamento, embora, no possam estar
permanentemente ao seu lado, de forma que, o paciente possa sentir-se acolhido e no
abandonado.
7.2 A comunicao como estratgia para a humanizao da qualidade na
assistncia sade
A comunicao um ato intrnseco ao existir humano. Antes do nascimento j
transmitimos e recebemos mensagens do mundo. Etmologicamente a palavra comunicao
vem do latim comunicare que significa por em comum. Ferreira
7
acrescenta que a
capacidade de trocar ou discutir idias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas. Sua funo consiste em informar, persuadir, ensinar ou
discutir. Com a nova abordagem a comunicao passa a ter a funo de promover o
relacionamento entre as pessoas, de forma horizontal, para a busca de solues
2
.
Assim, a comunicao fundamental no processo de humanizao da qualidade,
porque implica a troca que ns fazemos com as pessoas e isso envolve, no s palavras,
mas pensamentos, intenes, expresses, olhares, posturas corporais, emoes. As
pessoas que esto doentes so muito vulnerveis e atentas ao que os profissionais de
sade falam. esse um momento muito propcio para assimilarem qualquer recomendao,
prestarem bastante ateno ao comportamento de quem transmite a comunicao.
Na concepo de Silva
16
, quando pensamos em comunicao e qualidade, preciso
entender de que forma vamos abordar o cliente, para o alcance dos nossos objetivos,
porque o entendimento muito complexo entre um e outro e no porque estamos falando
algo diferente. Estamos comunicando alguma coisa, da mesma maneira, considerando a
comunicao verbal apenas um tero do que est acontecendo nas relaes interpessoais.
Todas as outras formas de comunicao no verbal: cintica, toque, territoriedade tambm
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
165
emitem mensagens sobre o significado ou interesse que ns temos em relao quela
interao.
Dentre esses aspectos, Bittes Jnior & Matheus
2
enfatizam diversas barreiras que
podem ser interpretadas de forma errnea, causando frustrao aos interlocutores, estando
relacionados com a falta de capacidade de concentrao, pressuposio de entendimento,
ausncia de significao comum, influncia de mecanismos inconscientes e limitaes do
emissor-receptor.
Ento, a comunicao na qualidade para a humanizao do cuidado em sade
depende de se voltar ateno para as pessoas, de uma forma integral, porque assim
que gostaramos de ser tratados, principalmente quando estamos fragilizados pela doena.
Para isso, alguns princpios elementares de comunicao e humanizao da qualidade,
abaixo relacionada, podero fazer a diferena no hospital:
Comece o dia diante do paciente com um genuno sorriso e um "Bom Dia". A
humanizao do tratamento passa pela comunicao.
Interesse-se, sinceramente, pelo paciente em querer ajud-lo a vencer esse momento
difcil de sua vida. Lembre-se de que o seu servio est voltado para pessoas.
Faa um elogio sincero sobre a sua recuperao. Um ditado popular afirma que "a
palavra tem poder". Isso tem fundo de verdade, pois, palavras animadoras, otimistas,
elogiosas, podem provocar mudanas significativas na melhoria da sade.
Dirija-se ao paciente sempre pelo nome. No o trate pelo nmero da enfermaria ou pelo
leito tal. O nome da pessoa o som mais importante que existe em qualquer idioma.
Seja um bom ouvinte, incentivando o paciente a falar sobre ele mesmo, a desabafar suas
ansiedades e seus problemas.
Fale com o paciente sobre assuntos que sejam do interesse dele. No se preocupe com
o que voc deve dizer. Deixe-o expressar suas emoes de acordo com suas
necessidades. Na sua conversa, evite discusses, respeitando a opinio dele e nunca
dizendo "o(a) senhor(a) est errado(a)". Se ele estiver exaltado, procure amenizar o seu
estado, com a voz calma e mansa, explicando seu ponto de vista, sem, contudo, deixar
claro que ele se sinta errado.
Deixe-o falar durante a maior parte da conversa, permitindo-lhe a liberdade de
compartilhar seus pensamentos, idias, atitudes e sentimentos.
Evite comentrios imprprios na presena do paciente, pois isso pode ocasionar-lhe
interpretaes errneas ou deturpadas, e, assim, aumentar sua preocupao e seu
medo.
Demonstre conhecimento tcnico-cientfico, como tambm, habilidade e sensibilidade no
trato com o doente. Faa com que se sinta importante, mas procure faz-lo com
sinceridade.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
166
Elogie o menor progresso e tambm cada novo progresso alcanado na recuperao do
paciente. Seja caloroso ao incentiv-lo a continuar no tratamento durante e aps a alta
hospitalar.
Diante do que descrevemos, podemos perceber que, se no estivermos atentos a
todos os imprevistos ocorridos no processo de comunicao, tambm no estaremos
preparados para trocas significativas de experincia, tornando-se isso frustrante para o
interlocutor e vice-versa.
7.3 Estratgias para valorizao do ser paciente no contexto hospitalar
preciso lembrar que a humanizao diz respeito, tambm, defesa dos valores do
paciente e ao atendimento de suas expectativas e necessidades, devendo ser considerado
alguns aspectos relevantes para se assegurar a qualidade do cuidado humanizado:
a) Respeito privacidade do paciente - preciso compreender e aceitar a individualidade
de cada pessoa e no exp-la a situaes que o constranja, como por exemplo: coloc-lo
no leito exposto num ambiente separado por divisrias improvisadas que, muitas vezes,
no o separa por sexo, idade ou at mesmo pela gravidade da doena. Situaes dessa
natureza so comuns nos hospitais pblicos e nas enfermarias de hospitais privados que
atendem pessoas do SUS (Sistema nico de Sade), favorecendo um clima
desagradvel e quebrando a privacidade do doente. A equipe de sade deve estar atenta
e planejar mudanas que garantam a integridade e privacidade do cliente no decorrer da
hospitalizao.
b) Cuidado de sade personalizado o principal objetivo da qualidade humanizada no
servio de sade o paciente (cliente) que deve ser tratado com dignidade e respeito, o
que no significa tratar com liberdade, no sentido pejorativo, como se dirigir pessoa
como tio, tia, Seu Z ou Dona Maria. importante ressaltar que essa forma de
tratamento pode ser interpretada como uma maneira carinhosa, mas, tambm, pode
causar ressentimentos e ser interpretada como falta de respeito. O indivduo necessita
ser reconhecido como um ser humano que possui um nome prprio. Portanto, um
cuidado de sade humanizado comea com a identificao personalizada do ser
paciente. Esse conhecimento torna o doente mais seguro em relao equipe de sade.
c) Envolvimento ativo do paciente em seu tratamento considerando as caractersticas
individuais de cada um, no que diz respeito a seu estado de sade (gravidade do seu
quadro clnico, lucidez e conscincia), ao nvel de escolaridade, scio-econmico, e
outras. A equipe de sade, sob a liderana do mdico ou do enfermeiro assistencial, deve
elaborar um plano de cuidado que envolva as necessidades do paciente para seu
tratamento, tornando-o consciente de todos os passos teraputicos que sero adotados,
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
167
a fim de que colabore em sua recuperao, durante o perodo de hospitalizao e nos
cuidados que lhe so dispensados.
d) Apoio psico-espiritual prestado pela equipe de sade esse aspecto muito complexo,
porm fundamental no tratamento humanizado, embora se reconhea que tratar da
esfera espiritual ou religiosa procurar compreender a liberdade que as pessoas tm de
praticar a sua religio, de professar sua crena, de se apoiar em algo que lhe d fora e
motivao para continuar lutando pela vida. Cabem a esses profissionais respeit-lo e
compreend-lo, proporcionando-lhe uma assistncia que satisfaa as suas necessidades.
No se deve discutir religio, nem tentar converter o doente a sua f, mas, apenas,
ajud-lo a alcanar foras na sua prpria f.
e) Visita dos familiares esse aspecto tem grande relevncia porque os familiares
constituem parceiros da equipe de sade nos cuidados e serve de rede de suporte.
Nesse sentido, os cuidadores devem esclarecer e orientar os familiares sobre as rotinas
do servio, as normas que regulamentam o horrio das visitas e dar informaes gerais
sobre a evoluo de seu tratamento, os procedimentos que esto sendo desenvolvidos
junto ao paciente e como ele est respondendo ao mesmo. Os familiares, quando bem
orientados, se constituem num forte aliado na recuperao do paciente.
Oliveira & Santos
14
, abordando a necessidade de humanizao hospitalar, fazem
algumas recomendaes, entre as quais se destacam:
O profissional deve ouvir o paciente no que se refere aos seus interesses e
preocupaes, dando-lhe ateno adequada ou demonstrando interesse quanto a suas
necessidades, para que ele no se senta rejeitado e ainda mais isolado.
Antes da hora da refeio particularmente uma boa oportunidade para conversar com
o paciente propiciar-lhe medidas de conforto (banho, massagens), aumentando sua
estimulao fsica e, se a sua condio permitir, incentiv-lo a andar ou sentar-se em
uma cadeira.
O profissional deve explicar aos familiares os riscos que o paciente tem de apresentar
depresso ou solido. As visitas dos familiares devem ser estimuladas para se evitar
manifestaes intempestivas ou de revolta.
A equipe deve aconselhar os familiares sobre os modos de fornecerem ao doente
estmulo significativo. Muitas vezes o simples fato de ouvir , na realidade, a nica ajuda
que podemos efetivamente oferecer-lhe. Estar junto, fazer-se presente, tocar no s o
corpo, a pele, mas, tambm, o corao, uma experincia gratificante. Assim, o
profissional deve adotar medidas para melhorar o estmulo sensorial do doente atravs
de livros, revistas, rdio ou televiso. Relgio e materiais de seu interesse devem estar
disponveis.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
168
7.4 A multidisciplinaridade no processo de recuperao da sade do paciente
O trabalho em equipe se constitui em uma grande responsabilidade com todos os que
procuram o servio de sade para atendimento e, pode-se afirmar que o profissional de
sade quem deve estar mais envolvido e comprometido com a prestao do cuidado direto
ou indireto ao paciente. Surge da a necessidade desses trabalhadores desenvolverem
atitudes que favoream a humanizao do atendimento em grupo, que comea na
recepo, no consultrio e deve acolher a pessoa de forma a familiariz-la com o novo
ambiente.
Como a equipe de sade pode tornar agradvel a estada do paciente no hospital? No
existem princpios estabelecidos para esse fim. Todavia, algumas atitudes podem ser
praticadas para melhorar o nimo do doente durante a internao que vo desde um sorriso
at uma postura amvel dos profissionais no momento de assisti-lo. Ela pode ser a chave
para se alcanar a satisfao e a excelncia no servio hospitalar, tornando a permanncia
de qualquer pessoa, mais agradvel, apesar da enfermidade e de suas conseqncias.
Na realidade, todo indivduo tem muito a dizer de si mesmo, mas ser que as pessoas
da equipe do cuidado tm tempo para escutar? Para conhecer hbitos, desejos e crenas?
Todas as informaes bsicas podero ajudar na elaborao do plano de cuidados. Os
cuidadores no podem situar-se longe do paciente, nem podem deix-lo desinformado a
respeito do seu tratamento. Nos dias de hoje, no se concebe a idia de que o doente no
conhea nada sobre sua doena, no seja capaz de compreend-la e no tenha condies
de encarar a verdade sobre a sua situao. O fato que no se podem negar ao indivduo
informaes da parte de quem s pode e deve dar. imprescindvel o trabalho educativo na
prestao de informaes, a fim de se evitar que o paciente as tenha incompletas e mal
interpretadas, quando no deformadas, acarretando at o comprometimento do seu estado
de sade. Assim, na prestao dessas informaes, dois aspectos devem ser observados
pela equipe de sade:
O direito do paciente informao, que engloba questes que, geralmente, so uma
incgnita para a pessoa, como a durao da internao, o diagnstico e tratamento
indicado pelo mdico;
As informaes, s quais o paciente tem direito, devem estar condicionadas ao seu
estado. preciso que a equipe tenha sensibilidade e percepo necessrias para
identificar a capacidade de compreenso das pessoas, suas condies fsicas e morais.
Assim, reafirmamos a tese da assistncia personalizada. Cada pessoa deve ser
tratada com eqidade e qualidade, porm respeitando-se as diferenas individuais. Logo, o
processo educativo e de comunicao empregado pela equipe de sade para explicar algo
ao paciente nem sempre fcil, porque envolve todo um sistema conceitual prprio e
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
169
complexo. O dilogo se torna ainda mais difcil, quando ele demonstra ser carente de
entendimento, no ousando nem fazer qualquer questionamento.
Quando as recomendaes feitas pelos membros da equipe de sade se tornam
confusas compreenso do paciente, isso pode dificultar a continuidade do tratamento, de
forma que expresses como: beba bastante lquido, mas no se diz, o quanto, que pode
ser um copo, um litro ou mais; perca peso tambm no determina quantos quilos preciso
se perder; trabalhe menos, reduo de trabalho indefinida que ser em termos de durao
ou de intensidade?; descanse, sem se estabelecer o tempo, que poder ser uma hora, um
dia ou at mesmo um ms. Como explicar isso tudo ao paciente? preciso dialogar com
ele, demonstrar-lhe segurana, expor-lhe idias e esclarecer suas dvidas ou incertezas.
Para isso, a equipe de sade pode fazer uso de um plano de informaes previamente
programado e detalhado para ajudar na elucidao das dvidas, do medo ou da ansiedade.
preciso fazer o paciente falar e saber escut-lo. Pode ser perfeitamente possvel que
a informao transmitida a ele tenha sido mal recebida ou mal interpretada, principalmente
quando no empregada na mesma linguagem. Portanto, tudo o que for argumentado pelo
paciente deve ser registrado para, posteriormente, orient-lo quanto s necessidades
apresentadas, como os acontecimentos vividos no momento da internao, durante ou aps
o tratamento, em termos de dor, sensaes desagradveis e outros problemas.
7.5 Consideraes finais
A humanizao da qualidade o caminho para se melhorar a assistncia hospitalar e
traz vantagens para a equipe de sade, para o paciente e para o hospital, todavia existem
alguns obstculos de ordem administrativa aliada a outros fatores que fogem competncia
dos profissionais que dificultam a sua operacionalizao na labuta do dia-a-dia, conforme
mostra a figura 1.
Figura 11 Fatores que dificultam a operacionalizao da humanizao da qualidade
Falta de recursos
humanos:
Qualitativos
Quantitativos
Indiferena ao
sofrimento humano
Fragmentao
da assistncia
mdico-hospitalar
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
170
Continuando essa linha de pensamento, Mezomo
9
diz que, o hospital mais humano
aquele em que o paciente se v rodeado por um pessoal dedicado ao trabalho e disponvel
para compreender seus desejos e para responder s suas necessidades. O relacionamento
doente-pessoal, ali, criado pela elaborao e realizao conjunta de um verdadeiro
"programa-sade". Ressalta o autor que humanizar o hospital fazer progredir a "qualidade
de ser" e a "qualidade de vida" dos que ali trabalham ou ali permanecem.
Na realidade, o paciente no deseja pessoas mecnicas ou robticas que cuidam
mais a doena do que a ele prprio, passando a impresso de que o hospital feito para as
doenas e no para cuidar do doente. Infelizmente, no possumos protocolos
administrativos potencialmente poderosos para serem usados de forma adequadas, que
possam tornar-se teis para avaliar a qualidade do servio e do atendimento que se presta
no hospital, pois cada pessoa apresenta-se diferenciada de outra, tornando-se difcil uma
aferio fidedigna nesse caso. preciso deixar claro que os profissionais de sade no
devem ser responsabilizados pela dor e pelo sofrimento de todos os que procuram o
servio para tratamento ou cura, mas, no contexto geral da hospitalizao, a equipe de
sade deve estar preparada para desenvolver a necessria compreenso e tentar ir alm
das expectativas do doente e familiar. Essa concepo de qualidade exige preparo tcnico
cientfico e tico indispensveis ao profissional nas diversas fases do cuidado em sade.
Segundo Garrafa
8
, se tem trabalhado pouco sobre a tica da responsabilidade
individual dos profissionais e auxiliares que atuam nos servios de sade. Por outro lado,
no deixa de ser um compromisso a participao destes no ato de cuidar. Por essa razo, a
equipe multiprofissional deve estar junta, falando a mesma linguagem para o paciente e
famlia, com o propsito de conquistar a confiana, atravs de informaes precisas,
promovendo um encontro do doente com a realidade que ora est vivenciando. Entende-se
que, s vezes, difcil para o paciente compreender a razo pela qual est passando por
um momento to difcil, de incerteza, na fronteira entre a vida e a morte, fato que
naturalmente deprime e preocupa. No entanto, a equipe de sade pode ajud-lo a vencer
os obstculos que dificultam sua cura, atravs de abordagens gradativas do seu estado de
sade e de palavras animadoras. preciso que se quebrem as barreiras e se permita que o
doente expresse seus pensamentos e participe do processo teraputico com mais
dinamismo.
Qualidade em relao ao paciente significa disposio para escut-lo, respeit-lo e
valoriz-lo como um ser humano. Isto quer dizer cuidados globais e polarizados no paciente,
graas a um trabalho de equipe. Assim, qualidade humanizada implica no atendimento das
necessidades materiais e aspiraes do paciente, assim como, de toda a equipe de sade.
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
171
RESUMO
1. Qualidade a satisfao do cliente e ausncia de defeitos.
2. Origem das teorias de qualidade: toma por base os ensinamentos do Professor W.
Edwards Deming.
3. Princpios bsicos da qualidade: o processo, o cliente e o envolvimento das pessoas.
4. Estratgias para implantao da qualidade total no servio de enfermagem: promover
cursos, redesenhar processos, promover estmulos, redefinir o papel do enfermeiro,
desenvolver a idia de melhorar continuamente.
5. Para desenvolver um programa de produtividade com qualidade devemos:
desenvolver uma ao conjunta com todo hospital, desenvolver um ambiente de
ampla participao, desenvolver um clima de confiabilidade e reciprocidade,
desenvolver a criatividade e o esprito de inovao, desenvolver indicadores de
avaliao, desenvolver o processo produtivo.
6. Para medir a qualidade hospitalar devem-se levar em considerao os indicadores de
qualidade: mdia de permanncia, taxa de infeco hospitalar, taxa de mortalidade,
tempo de espera do paciente, nvel de comprometimento das pessoas, entre outros.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO
1. O que voc entende por qualidade?
2. Quem foi o idealizador dos princpios da qualidade total?
3. Cite os quatorze pontos do mtodo Deming?
4. Explique os princpios bsicos da qualidade.
5. Cite as caractersticas prprias da enfermagem que interferem na qualidade do servio.
6. Por que os profissionais da rea de sade precisam desenvolver suas atividades com
qualidade?
7. Cite algumas estratgias para se implantar a qualidade total no servio de enfermagem.
8. Quais os requisitos necessrios para o administrador do servio de sade?
9. Cite as estratgias para se desenvolver um programa de produtividade com qualidade.
10. Cite os indicadores de qualidade no hospital.
11. Quais os benefcios trazidos com a implantao da qualidade total no servio de
enfermagem?
12. Qual o papel do gerente do servio de enfermagem?
Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
172
BIBLIOGRAFIA
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Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos
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