PITANJA I ODGOVORI

http://fthmf.forumandco.com/
ODNOS POSLOVNE I RAZVOJNE POLITIKE Poslovna politika je permanentna aktivnost
poduzea koja obuhvaa izbor i postavljanje ciljeva za odreeno vrijeme te izbor i odreivanje
naina i sredstava za njihovo ostvarenje, donoenje odluka i poduzimanje mjera za realizaciju
postavljenih ciljeva, a sve u skladu s osnovnim ciljem poslovanja poduzea. Svrha poslovnog
upravljanja uspostavljanje je procesa uravnoteenja dinamike interakcije svih stratekih cjelina
u raznim stadijima. Kriteriji podjele su podruje, funkcije, nain donoenja, realizacija odluka i
rokovi. Razvojna politika Dio poslovne politike koja se odnosi na dugorono poslovanje
poduzea managerska aktivnost usmjerena ka tritu u kojoj se za odreeno due razdoblje
biraju i odreuju ciljevi i koncepcije (naini, sredstva, resursi) te donose odluke i poduzimaju
mjere za realizaciju odreenih ciljeva i koncepcija. Poduzee se mora razvijati apsolutno i
relativno (u odnosu na druga poduzea i gospodarsku djelatnost). Teite razvoja je na rastu
efikasnosti poslovanja i rastu kapaciteta i obujma poslovanja. Postoji bitna razlika izmeu
razvojne i poslovne politike, planom su predvieni osnovni parametri poslovanja, a razvojnom
se odluuje o razvoju. PODJELA POSLOVNE POLITIKE - 1) politika nabave 2) politika
proizvodnje 3) politika prodaje 4) financijska politika 5) kadrovska politika CILJEVI I PRINCIPI
RAZVOJNE POLITIKE ciljevi razvojne politike su: poveanje rentabilnosti poduzea, poveanje
produktivnosti rada, poboljanje poloaja na tritu, materijalni i financijski resursi, intenziviranje
inovacija, poveanje efikasnosti managementa. principi razvojne politike su: racionalnost,
osiguranje trajnosti poslovanja i dugorona orijentiranost, stabilnost poduzea, likvidnost
poduzea MODEL KONCEPCIJE RAZVOJA Model koncepcije razvoja predstavlja kvalitativni
odgovor poduzea na trine izazove. Obuhvaa 4 usko povezana pojma:= koncepcija
predstavlja skup pravila i principa o kojima ovisi izbor strategije. Odreuje ciljeve i okvire,
kriterije i sredstva s kojima se pripremaju vlastita budua djelovanja i interakcija s okolinom.
Instrument je poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti i rizika koji odreuje ukupnu
buduu aktivnost poduzea. Njome se osmiljava kretanje, razvoj sustava, prelaenje iz jednog
u drugo stanje, povezuje se sadanjost i eljena budunost poduzea.= strategija je aktivnost
poduzea, provoenje koncepcije u ostvarenju ciljeva poslovanja. Strategijom se slijedi put do
cilja. Karakterizira je dijalektika, injenje ili neinjenje, u smislu ostvarenja ciljeva. Poduzee se
njome suprotstavlja sadanjoj i buduoj tendenciji rasta neizvjesnosti uvjetovane poveanjem i
umreavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzea i neizvjesnost okoline.= sustav razvoja
poslovanja je ukupnost aktivnosti, interakcija i veza kojom se ostvaruje strategija razvoja s
intencijom postizanja ciljeva poslovanja. Menadment postavlja i optimalizira sustav razvoja
poslovanja s ciljem permanentnog unaprjeivanja svih procesa i projekata u poduzeu u
kreiranju novih vrijednosti i materijalizaciji ciljeva. Predstavlja sponu izmeu strategije razvoja i
poslovne i razvojne politike.= poslovna politika je zadnja karika modela koncepcije razvoja
kojom se u sadanjosti i budunosti (razvojna politika) pokuavaju ostvariti ciljevi poslovanja i
eljeno stanje u uvjetima promjenjivog okruenja. Znai operacionalizaciju strategije razvoja,
odnosno ostvarenje sustava razvoja poslovanja usmjerenog prema rastu i razvoju poduzea.
SISTEMATIZACIJA RAZVOJNIH CILJEVA U PODUZEU svrha zadovoljenje potreba
osnivaa dobit, zapoljavanje lanova obiteljitemeljni cilj poslovanja poduzea
ostvarenje sve veeg profita. odnosno akumulacija kako bi se zadovoljila potreba tekueg
poslovanja i rasta poslovne snage opi ciljevi odraz stavova upravljaa prema okruenju i
strukturi poduzea. Dijele se na: a) generalni strateki ciljevi zauzimanje to povoljnijeg
poloaja poduzea u okruenju poduzimanjem pothvata (emitiranje dionica, fuzije i dr.
integracije) b) usmjeravajui strateki ciljevi usmjeravanje aktivnosti u pojedinim globalnim
segmentima poslovanja uz nadzor nad itavim podrujem razvojni ciljevi odreuju
dugoronu poslovnu orijentaciju poduzea istraivaki razvojni ciljevi = temelje se na
istraivanju novih proizvoda, tehnologija, sirovinske baze; temeljni trini razvojni strateki
ciljevi = odreuju vrstu i nain poslovanja za ostvarenje udjela na tritu; programski razvojni
izvedbeni ciljevi = poduzee postavlja program i tehnologiju; parcijalni i razvojni izvedbeni
ciljevi = ukljuuju investicije, prodaju, nabavu, djelatnike, organizaciju tekui ciljevi
funkcijski i parcijalni tekui ciljevi = usmjeravaju tekuu prodajnu aktivnost k ostvarenju
poslovnog programa i osiguravaju ope, nabavne i tekue potrebe poduzea.UTJECAJNI
FAKTORI POSLOVANJA PODUZEA 1) Na osnovi utjecaja faktora u vremenu, svrsishodnija
je i optimalnija podjela na: faktore stanja svi oni koji proistjeu iz sadanjosti ili je odraavaju,
1
PITANJA I ODGOVORI
ali imaju utjecaja i moraju se uzeti u obzir prilikom formuliranja razvojne politike. faktore
razvoja oni kod kojih utjecaj nastupa s ostvarivanjem samog razvoja, ali se ve prilikom
formuliranja moraju procijeniti kako bi se njihov utjecaj to tonije utvrdio. grupiranje na faktore
stanja i razvoja dobro je iz vie razloga: lui one faktore koji utjeu na razvoj postojeeg,
odnosno novog poduzea, razlikujemo faktore prema vremenu u kojem nastupa njihov utjecaj
2) Razmotrit emo istraivanje faktora s aspekta njihove meusobne povezanosti i ovisnosti i to:
subjektivni faktori aktivnosti u poduzeu = koji su u biti znanje, iskustvo, a manifestira se
kao aktivnost u poduzeu. S obzirom na raznovrsnost zadataka u okviru poduzea, potrebno je
imati razliitu strukturu djelatnika po struci, iskustvu, sposobnostima i sl. da bi se uspjeno
ostvarili zajedniki ciljevi. objektivni faktori uvjeti privreivanja = oznauju odreene uvjete
privreivanja, odnosno neke mogunosti koje su poduzeu na raspolaganju. Od uvjeta
privreivanja ovisi tijek poslovnog procesa, to znai da povoljniji uvjeti privreivanja omoguuju
bolji poslovni uspjeh i obrnuto. Realizacijom razvojne politike stvaraju se i odreeni uvjeti
privreivanja (objektivni faktori), te se s aspekta formiranja razvojne politike poduzea istiu jo
2 grupe objektivnih faktora: apsolutno objektivni faktori i relativno objektivni faktori.
POTENCIJALNE STRATEGIJE - 1) cjelovita (korporacijska) strategija odreuje misiju i
ciljeve poduzea, poslovnu filozofiju i identificira poslovna podruja na kojima e poduzee
poslovati. Preduvjet cjelovite strategije je da poduzee ima diferencirani proizvodni program.
Dijeli se na strategiju razvoja, stabilizacije, redukcije. 2) strategije razvoja poduzea su
strategija obrade trita, razvoja trita, razvoja proizvoda, ograniene produktno trine
diversifikacije, razvoja tehnoloke podstrukture, ograniene trino-tehnoloke diversifikacije,
ograniene produktno-tehnoloke diversifikacije i potpune diversifikacije. 3) strategija
stabilizacije poduzea zahvaa na jednoj strani strategiju ouvanja ili normalizacije stanja u
kojem se nalazi odreeno poduzee i na drugoj strani strategije konsolidacije poduzea kojom s
poveanim uinkom svih poslovnih aktivnosti poduzee pokuava poveati razinu poslovne
uspjenosti. Stabilizacija znai odravanje dosadanjeg nivoa poslovanja poduzea i
onemoguavanje ulaska u krizna razdoblja. 4) strategija redukcije poslovne jedinice
poduzea znai smanjivanje opsega poslovne djelatnosti poduzea. Ako poduzee eli svoj
opstanak osigurati u dinamici, mora napustiti poslovna podruja koja postaju nerentabilna. 5)
strategija poslovnog podruja interakcija poslovnog podruja poduzea u poticanju
konkurentnosti proizvoda na tritu. Ovisno o atraktivnosti gospodarske grane i stupnja
koncentracije trita razluuju se sljedee strategije: strategija naputanja, st. opreznog
napredovanja, st. povlaenja, st. zaraivanja, st. rasta, st. dupliranja ili odbacivanja, st.
dinaminog i intenzivnog pokuaja, strategija voe. 6) strategija funkcijskih podruja
interakcija operacijskih funkcija poduzea u cilju ostvarenja sinergijskog efekta poslovanja
(marketinka funkcija, funkcijska istraivanja i razvoja, funkcija proizvodnje, financijska funkcija,
funkcija ljudskih resursa). METODE FORMULIRANJA STRATEGIJA 1. space matrica
-dijagnosticiranje sadanjeg i budueg poloaja poduzea pomou sustava unutranjih i
vanjskih stratekih silnica. 4 razliita podruja mogunosti sadanjeg i budueg pozicioniranja
poduzea a) agresivnosti, b) konkurentnosti , c) konzervativnosti, d) defanzivnosti . 2.
jednostavni poslovni portfolio - odreen je s dvije veliine, trinim udjelom ( os x)tj. unutarnjom
snagom za postizanje konkurentskog poloaja i rastom trita (os y) kao vanjske anse i
pokazatelji itenziteta koritenja financijskih sredstava. 4 poloaja poduzea - a) divlja maka, b)
zvijezda, c) krava muzara, d) izlazei proizvod. Na temelju tih poloaja determiniraju se 4
osnovna cilja : izgraditi, zadrati, pokupiti prihod, napustiti. 3. diferencijalni poslovni portfolio-
strateka situacija poduzea odreuje se kvalitativnom selekcijom i agregacijom veeg broja
svojstva te njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem. Najvie se koristi diferencirani
devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzee pomou diverzija atraktivnosti gosp. Grane i
konk. Snage posla strukturira u tri podruja:rast, selekcija i etva. 4. matrica proizvoda-
determinirana je s dvije veliine: tritem i proizvodom. Difirencira i prodor na trite, razvoj
proizvoda i trita i diversifikaciju .5. portfolio konkurentskih prednosti-odreuje veliinu konk. I
strateke prednosti, a strateka podruja su : poslovi volumena, specijalizacije, potposlovi,
fragmentirani poslovi NAINI MJERENJA RASTA Rast poduzea, protekli i budui, mjeri se
konstantno u svim poduzeima. Izbor metoda tj. naina mjerenja rasta poduzea proizlazi iz
karakteristika tog rasta. Osnovne karakteristike rasta poduzea su: 1) rast poduzea povezan je
s ciljevima poslovanja poduzea, 2) prikazivanje rasta poduzea kao razlike koju dobijemo
usporedbom veliine poduzea na poetku i na kraju odreenog razdoblja, 3) rast poduzea
2
PITANJA I ODGOVORI
ima dugoroan karakter. Navedena 3 obiljeja rasta poduzea pruaju materijalne kriterije za
izbor mjerila rasta poduzea, koji e ga na taj nain jasno determinirati. Njima su ujedno dani
temelji i za planiranje rasta poduzea. INVESTICIJE Investicijski proces je posljedica
investiranja, poinje s prvim rashodom koji je nuan za nabavu investicijskog projekta, slijede
tekui izdaci za plae i materijal. Kapital se oslobaa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati
dobiti. Investicije su obiljeene s komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na
investicije koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije Ciljevi u investicijskom
poduzeu: likvidnost, sigurnost i rentabilnost Instrumenti investicijskih planova su: planiranje
investicija i financijsko gospodarska analiza Predinvesticijska studija prua
dokumentacijsko informacijsku osnovu za preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog
projekta. Investicijska studija sadri analitiko dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve
bitne tehniko tehnoloke i ekonomsko financijske aspekte investicijskog projekta. Troak
investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekue imovine potrebne za rad projektu. Izvori
financiranja investicija su: osnovni i dopunski izvori. Investicije su sadanja ulaganja za
postizanje buduih efekata (proizvodni, ekonomski i financijski efekti; nisu uvijek izraz razvojne
politike zbog mogunosti promaenih investicija. nvesticijska politika je djelatnost kojom se
planira, ostvaruje i kontrolira realni razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.
podjela investicija: s obzirom na izvore i bruto, neto i nove investicije; s obzirom na utjecaj na
proizvodni proces: ulaganja u zamjenu, racionalizaciju i proirenje proizvodnje RIZIK I VRSTE
RIZIKA Rizik da neka istraivanja nee donijeti prikladna rjeenja i da se program razvoja nee
realizirati, uvijek je prisutan i ne moemo ga izbjei. Rizik postoji pri svakom projektu. Pri
istraivanju rizik se odraava na neefikasnom koritenju sredstava i neefikasnim naporima
poduzea, odnosno u poveanim trokovima i u gubitku vremena. Neophodno je nastojati da se
rizik svede na minimum i to osim izborom kvalitetnih kadrova treba postii dobrom
organizacijom rada na istraivanju i razvoju, te koritenjem suvremenih isprobanih metoda u
radu. Vrste: - 1)rizik ulaganja u nova sredstva to moe nastupiti nepredvieno naglo
zastarijevanjem sredstava prije zavretka roka amortizacije, 2) financijski rizik ulaganja radi
nemogunosti pravovremenog osiguravanja financijskih sredstava za ulaganje, 3)
neusklaenost tehnolokih, tehnikih i ekonomskih parametara u investicijskom programu, 4)
rizik specijalizacije i preorijentacije proizvodnog programa radi oteanog uklapanja u proizvodne
programe drugih proizvoaa, 5) rizik osvajanja novog proizvoda kada planirana istraivanja
kasne ili su proizvodi slabije kvalitete, 6) sirovine i energetski rizik ako se ne mogu osigurati
planirane koliine energije i sirovina, 7) trini rizik ako se ne moe ostvariti planirane cijene i
prodaja, 8) financijski rizik poslovanja ako se ne ostvare planirani prihodi, proizvodnost rada,
zaposlenost. METODE ANALIZE RIZIKA 1) metoda ralanjivanja cjeline na sastavne dijelove
utvruje kako dijelovi cjeline utjeu na ukupne rezultate 2) metoda usporeivanja ili
komparacije usporeuje se sadanje stanje s planovima ili s konkurentima 3) metoda izolacije
i eliminacije omoguuje da se ne gubimo u analizi svih elemenata, ve samo onih za koje
smatramo da utjeu negativno na rezultate 4) metoda korelacije slui za definiranje
meusobnih veza i intenzivnosti utjecaja jedne pojave na drugu 5) metoda senzibilne analize
utvruje stupanj tonosti pojedinih elemenata strukture i koristi se kad sve varijable imaju
nekoliko konanih vrijednosti, ali ne u kontinuiranom obliku 6) metoda profitne procjene
projekata analizira samo faktore varijacije koji bitno utjeu na profit. Vri pojedinano
ispitivanja razmatrajui sve mogue kombinacije varijabli u odnosu na profit 7) metoda
simulacije koristi matematike i statistike postupke, uzimajui u analizu sve bitne elemente,
ali fiksirajui prije svega nesigurnost na precizno odreene parametre, nastojei doi do niza
moguih vrijednosti ZNAAJ TEHNIKOG PROGRESATehniki proces se manifestira kroz
nekoliko znaajnih pokazatelja, a najvaniji su: 1) proizvodnja novih dobara, 2) primjena novih
naina i metode proizvodnje, 3)poveanje kvantuma proizvodnje, 4) smanjenje ili izostavljanje
nekih komponenti u proizvodnji-utede. ISTRAIVANJE I RAZVOJ Istraivanje i razvoj
obuhvaa sveukupnu aktivnost poduzea usmjerenu unaprjeenju poslovanja. istraivanje i
razvoj su 2 pojma koja iako su povezana, ipak nisu istovjetna. istraivanje je stalno
sistematsko i intenzivno prouavanje s namjerom potpunijeg znanstvenog poznavanja
predmeta koji se prouava. ako se istraivanje vri u irem smislu (makro) onda ono predstavlja
sistematsko i intenzivno prouavanje usmjereno prema znanstvenom pronalaenju i utvrivanju
ekonomskih, tehnikih i drugih faktora vanih za podruje istraivanja. Ako se pak gleda iz
perspektive poduzea (mikro), onda se znanstvenim metodama vri sistemsko i intenzivno
3
PITANJA I ODGOVORI
prouavanje i utvrivanje faktora za poslovanje i razvoj poduzea. istraivanja se obino dijele
na: fundamentalna i primijenjena istraivanja. Razvoj je sistemsko koritenje znanstvenih
dostignua usmjereno prema proizvodnji korisnih materijala, ureaja, sistema ili metoda
ukljuujui projektiranje i razvoj prototipova i procesa. Navedeno predstavlja razvoj openito, a
sve u aspektu poduzea, razvoj predstavlja koritenje dostignua istraivanja radi postizanja
optimalnih rjeenja u poslovanju poduzea. Istraivanje prethodi razvoju, a razvoj je nastavak
istraivanja. Napredak poduzeu ovisi o istraivanju i razvoju naroito u podruju proizvoda,
sredstava za proizvodnju, kadrova, u podruju upravljanja, organizaciji i tehnologiji radnih
postupaka, dakle openito u podruju svih uvjeta privreivanja.ZNAAJKE ZNANSTVENOG
ODLUIVANJA cjelovitost problem se rjeava kao cjelina; analiza se koristi da bi se to
bolje prouila obiljeja problemske situacije u njenoj cjelovitosti, orijentiranost odluivanju
metode znanstvenog odluivanja ne bave se akademskim nego stvarnim problemima pri ijem
rjeavanju menaderi donose poslovne odluke, optimalnost uravnoteenje konfliktnih
aspekata problema i pronalaenje ekonomskog optimuma, modeliranje izrada modela
problemske situacije i primjena univerzalne logike, ponovljivost uz iste ulazne podatke, bez
obzira tko i gdje provodi analizu, model mora dovesti do istih rezultata, provjerenost samo
provjereni i istiniti podaci mogu dati oekivanu kvalitetu rjeenja, informacija implementacija
informacijske tehnologije u odluivanju. KORISNOST ISTRAIVANJA Budui da su za rad na
istraivanju i razvoju potrebna velika sredstva, neophodno je ocijeniti korisnost rada na njima.
Ta korisnost (e) se izraava kao odnos izmeu oekivanog efekta ulaganja (E) i trokova
istraivanja i razvoja za ostvarenje tog efekta (Ti). Efekt istraivanja i razvoja se manifestira kroz
veliinu proizvoda, odnosno usluga, prihod i financijski rezultat (dohodak). APSORPCIJSKA
SPOSOBNOST TRITA Apsorpcijska sposobnost trita znai mogunost trita da prihvati
proizvode. Razliito e se ocjenjivati s obzirom na proizvodnu i finalnu potronju. Proizvodna
potronja se odreuje na osnovu planova poduzea koji proizvode konani proizvod. Finalnu
potronju s obzirom na veliki broj kupaca i njihovih razliitih obiljeja tee je predvidjeti. Izmeu
prodaje proizvoda i usluga pojedinih pojava na tritu postoje odreene korelativne veze pa je i
istraivanje uzronosti vrlo vano za odreivanje apsorpcijske sposobnosti trita. Apsorpcijska
sposobnost trita izraunava se matematikim metodama. Apsorpcijska sposobnost trita
ocjenjuje potranju na tritu, a tada konkurenti moraju procijeniti vlastiti udio na tritu ovisno o
broju i moi konkurenata (struktura ponude) i karakteristikama proizvoda koji se izrauju
(direktni konkurenti i supstituti). FAZE POSLOVNOG ODLUIVANJA definicija problema
postavljanje dijagnoze na temelju simptoma, na temelju ciljeva kojima se tei, ma temelju ve
ranije utvrenih smjernica, pravila, principa analiza problema prikupiti injenice, klasificirati
problem i analizirati svaku od injenica. Svaki problem ima svoje komponente: da postoji cilj kao
uvjet za zadovoljstvo i akciju, da postoji nezadovoljstvo kako bi se ispoljio problem, da
nezadovoljstvo potie akcije. Tekoe se rjeavaju na vie naina: svladavanjem,
ublaavanjem, mimoilaenjem, sprjeavanjem, navikavanjem na njih. razrada razliitih
rjeenja pronalaenje i analiziranje alternativnih rjeenja umanjuje vjerojatnost donoenja
pogrene odluke odluka o najboljem rjeenju prilikom pronalaenja najboljeg rjeenja treba
uzeti u obzir kriterije: ekonominost rezultata, raspoloivost snaga i sredstava, odnos izmeu
prednosti i rizika praktino provoenje odluke u djelo najbolje e biti prihvaena odluka
koja je po mjestu donoenja najblia izvriocima, dok se strateke odluke donose centralizirano.
Provoenje odluke treba kontrolirati radi osiguravanja uspjenijeg ostvarivanja i pravovremenog
uklanjanja nedostataka.FAZE ODREIVANJA RAZVOJNIH CILJEVA U PODUZEU
1.)utvrivanje okruenja i strukture poduzea struktura poduzea: a) radni kompleks
upravljaki, kapacitetni, materijalni, energetski, financijski i djelatniki potencijal; b) kohezioni
kompleks ideje, stavovi, informacijski sustav, tehnologija, organizacija, aktivnost okruenje
poduzea: a) neposredno lokacijski, institucionalni, prodajni, djelatniki, financijski i nabavni
kompleks; b) posredno prirodni, politiki, ekonomski, tehniki, kulturni kompleks. 2.)analiza
ekonomskog poloaja poduzea - a) utvrivanje i ispitivanje tendencija dosadanjeg razvoja, b)
utvrivanje i ispitivanje injenica ispituje uzrok pojave, stabilnost i korelativnost, c) postavljanje
dijagnoze utvrivanje karakteristika i problema poduzea, strukturu poduzea, koritenje
raspoloivih resursa i razvojnih mogunosti poduzea. 3.)prognoza prognoziraju se budui
uvjeti poslovanja, odnosno budue djelovanje buduih imbenika. 4.)izbor i odreivanje
razvojnih ciljeva s obzirom na investicijske mogunosti, tip proizvodnje, opseg kooperacije,
istraivake mogunosti INTERNA I EKSTERNA OKOLINA Eksterna - obuhvaa one
4
PITANJA I ODGOVORI
dimenzije te dijelove okoline koji indirektno utjeu na poduzee. Dijeli se na: 1) opu ili socijalnu
okolinu prezentirana je putem 5 kljunih dimenzija: prirodno- ekoloka, znanstveno-
tehnoloka, ekonomska, politiko-pravna, socio-kulturna. 2) poslovnu okolinu ili okolinu zadatka
sastoji se od 9 kljunih dijelova: dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i
sindikati, kreditori, dravne organizacije, drutvene organizacije i strukovna udruenja. glavne
znaajke vanjske okoline su: kompleksnost, dinaminost, heterogenost i neizvjesnost.Okolina
utjee na poduzee putem promjena. Poduzee odgovara na poticaje okoline putem: 1)
strategijskog odgovora izbor odgovarajue strategije, 2) organizacijskom promjenom
preoblikovanje postojee ili oblikovanje nove organizacijske strukture. tipovi okoline su : 1)
tehnoloka kultura karakteristika, socijalni trendovi, 2) fizika prirodni, ekoloki uvjeti,
raspoloiva prirodna bogatstva, 3) demografska demografski i povijesni faktori, 4) ekonomska
trini, financijski, ekonomski faktori, faktori ekonomske politike, 5) politiko-pravna: politiki
odnosi, pravna regulativa. Interna ili okolina poduzea Interna okolina se nalazi pod utjecajem
poduzea. Karakteriziraju je snage i slabosti poduzea. gkljune snage poduzea mogu biti:
jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna politika, obrazovanost, strunost i
osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska strukturiranost, odlino poznavanje okoline,
visoka razina tehniko-tehnoloke opremljenosti, stalno ulaganje u istraivako-razvojnu
djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski poloaj, raspoloivost
financijskih sredstava, razraenost sustava stimuliranja, izgraenost organizacijske strukture.
slabosti poduzea mogu biti: nepostojanje odgovarajue poslovne filozofije i strategijske vizije,
nedostatak strunog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzea,
neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski poloaj, nedostatak financijskih
sredstava, neizgraenost organizacijske kulture. interna okolina se moe podijeliti na: 1)
organizacijsku strukturu - anatomija poduzea jedinstven sustav svih organizacijskih
djelatnosti poduzea. Za neke ekonomiste predstavlja sveukupnost veza i odnosa, za druge
naine ustrojstva, za tree sustav, model, sredstvo i vjetinu. Njene funkcije su: a) Omoguiti
poduzeu da smanji internu i externu neizvjesnost, b) Osposobljavanje poduzea za obavljanje
razliitih aktivnosti za prilagoavanje utjecajima okoline, c) Osiguranje uspjene koordinacije
svih aktivnosti u poduzeu. Njene strukture su: strategijski vrh, srednja razina, operativna
jezgra, tehnostruktura, osoblje podrke. Tipovi organizacije su: funkcijska, divizijska i matrina
organizacijska struktura. 2) org kulturu : model ponaanja, uvjeravanja i vrijednosti koje su
zajednike lanovima. Predstavlja specifini sustav ponaanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i
obiaja koji odreuju ope organizacijsko ponaanje i usmjeravaju sve aktivnosti pojedinca i
grupa u poduzeu. Glavni dijelovi organizacijske kulture su: trajne vrijednosti, stavovi i
uvjerenja, norme i obiaji, komunikacija i jezik, simboli i rituali, prie i mitovi, tabui i obredi.
Postoje etiri tipa organizacijske kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura zadatka, kultura
osoba. Razlikuje se brina, integrativna, ravnoduna i stroga kultura. 3) Organizacijski resursi
prirodne i proizvedene stvari, ljudska znanja i sposobnosti kojima se moe koristiti, bilo
neposredno u potronji kao sredstvima za zadovoljavanje potreba bilo posredno u proizvodnji
kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda ili pruanje odgovarajuih usluga. Razlikuju
se: fiziki resursi, ljudski potencijali, informacijski resursi, financijski resursi. SWOT ANALIZA
sueljava snage, slabosti, prilike i prijetnje (analiza kupaca, dobavljaa, konkurenata, grane) E
potencijalne prilike u okolini poduzea: 1)pojava novih grupa potroaa kao potencijalnih
kupaca, 2) promjena preferencija potroaa pojavom novih potreba, 3) nunost zadovoljenja
novih potreba, 4) izmjena trinih znaajki koje bi omoguile promjenu proizvodnih i uslunih
programa, 5) proirenje proizvodnih programa moe predstavljati osnovu za osvajanje novih
trinih segmenata, 6) zahtjevi za zadovoljavanjem potreba mogli bi rezultirati diversifikacijom
postojeih i uvoenjem novih proizvoda, 7) zakasnjele ili neadekvatne reakcije konkurenata
moe se kratkorono iskazati kao prilika poduzea. E potencijalne prijetnje okolini su : 1)
promjena preferencija potroaa koja se manifestira kao smanjenje potranje za proizvodima,
2) rastua pregovaraka snaga kupaca i dobavljaa koja moe uvjetovati prekid odnosa, 3)
porast konkurentskih pritisaka, 4) mogunost ulazaka novih poduzea, 5) pojava proizvodnih
supstituta, 6) promjena zakonskih regulativa te vladine monetarno-kreditne i fiskalne politike.
vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja 1) analiza zainteresiranih za poduzee, 2) analiza
i procjena tehnologije, 3) analiza gram ili situacije u djelatnosti, 4) analiza i procjena ranjivosti u
poduzeu, 5) analiza prilika i prijetnji. 6) skeniranje okoline detaljno snimanje okoline s ciljem
osmatranja i prepoznavanja strategijskih faktora djelovanja i uoavanja kljunih karakteristika
5
PITANJA I ODGOVORI
najvanijih segmenata okoline (konkurencija i kupci), 7) znaaj informacija za postupak
skeniranja. FAZE U RAZVOJU PODUZEA- faza novog poduzea 1) faza osvajanja
poduzea, 2)faza normalne proizvodnje s iznad prosjenom efikasnou, 3) faza normalne
proizvodnje sa stagnacijom efikasnosti, 4)faza oteane ekonomske situacije, 5) kritina faza.
faza postojeeg poduzea 1) faza projektiranja i dogradnje kapaciteta, 2) faza ekspanzije,
odnosno ubrzanja razvoja, 3) faza retardacije ili zaostajanja, 4) kritina faza. Faza ekspanzije
(II) morala bi najdue trajati jer se unutar nje ostvaruju najvei efekti u razvoju. Faza retardacije
(III) dolazi do zaostajanja za drugim poduzeima. Mora se negativno odraziti na razvoj
poduzea. Kritina faza (IV) moraju se poduzeti mjere da se zapone novi razvojni ciklus
ukoliko ne, nastavit e se retardacija, pa e propadati poduzee. SPECIFINOSTI I FAZE
RAZVOJNE I POSLOVNE POLITIKE HOTELSKO TURISTIKOG PODUZEA su u
specifinostima turistike djelatnosti, velikom kapitalnom vrijednou investicija, velikom
osjetljivou na karakteristike vanjskog okruenja (politika, gospodarska, znanstveno-
tehnoloka kretanja), velikim rizikom ulaganja s obzirom na trini karakter turistikih
gospodarstava koje preteito ovisi o meunarodnom turistikom prometu, teim primjenjivanjem
znanstveno tehnoloke inovacije i razmjerno manje profitabilnim kapitalom nego u drugim
privrednim djelatnostima. FAZE RAZVOJNE POLITIKE TURISTIKIH PODUZEA 1) definirati
prilike u makrookruenju zavisno od preferencija turista, akcija konkurenata i tendencija na
tritu, 2) odrediti ciljeve koji se ele ostvariti strategijom razvoja, 3) anticipirati budua
dogaanja na tritu kojima se treba prilagoditi strategija razvoja, 4) razraditi alternativne
strategije za ostvarenje ciljeva zavisno od aktivnosti na tritu, 5) usporediti i vrednovati
alternative ovisno o mogunostima koje pruaju i reperkusije na strategiju razvoja, 6) izabrati
alternativu koja uz najmanji rizik u budunosti prua mogunost ostvarenja ciljeva, 7) formirati
posebne poslovne politike i razvojne politike za svaku poslovnu funkciju poduzea, odnosno za
sinergijsku interakciju stratekih poslovnih jedinica poduzea, 8) izraditi financijsku studiju
inputa i outputa ostvarenih strategijom razvoja. Razvojna strategija se sastoji od analize
sadanjeg stanja, definiranja misije, ciljeva, strategije i portfoglio matrice te izrade scenarij
analize. Scenarij analiza je strategija kojom se osigurava strukturalni pristup alternativnim
budunostima hotelskog poduzea. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE 2 osnovna pristupa
strategije: parcijalni pristup: pojedinano se provode promjene: prilagoavanje strukture,
strategije, mijenjanje stilova voenja, promjene proizvodnje, tehnologija procesa, alokacija
resursa. integralni pristup: razlikuju se 2 modela ovisno da li se naglaava povezanost strategije
s alokacijom resursa, prilagoavanje strukture i oblikovanje sustava ili nadograivanje uinka
menadmenta i ostvarenja definirane strategije. Implementacija strategije odreuje temeljna
pitanja: 1) dizajniranje organizacijske strukture, 2) izbor sustava koordinacije, 3) konflikti i
njihovo rjeavanje, 4) operacijske strategije, 5) sustav nagraivanja. Zavretak implementacije
strategije nije vrijeme mirovanja poduzea, ve vrijeme kontrole rezultata strategije i
permanentnog optimaliziranja strategije. CRM SUSTAV (Customer Relationship Management)
definira novu poslovnu kulturu s fokusom na turista. Predstavlja proces ili metodologiju
koritenu za uenje o potrebama i ponaanju turista i skupljanju informacija o njima. Prua
mogunost stvarnog pozicioniranja poduzea i ponude u svijesti turista, pronalazi nove modele
optimalizacije ponude, poveanja efikasnosti i smanjenja trokova poslovanja. Potie izgradnju i
odraavanje veze s turistima (ukljuujui ponudu i prodaju, ljudske resurse, operativne
postupke, procese ) u cilju kreiranja jedinstvenog doivljaja za turiste i prevladavanje
konkurencije na tritu. Preduvjet je bolje upoznavanje zahtjeva i preferencije turiste, osobito u
uvjetima visoko osvijetenog turiste koji ima veliku mogunost ostvarenja ponude prema
njegovim zahtjevima. Ciljevi: 1) koristiti postojee odnose kako bi se poveali prihodi cross-
selling, upselling i poveanje profitabilnosti identifikacijom, privlaenjem i zadravanjem
najboljih klijenata, 2) koristiti integriranu informaciju za izvrsnu uslugu koristei cjelovitu
informaciju o klijentu dobivenu kroz sve kanale interakcije da bi se najbolje zadovoljile njegove
potrebe, 3) uvesti prodajne procedure i procese koji osiguravaju konzistentnost u prodaji i u
odnosu s klijentima,4) kreirati novu vrijednost za klijente i poveati njihovu lojalnost,5)
implementirati strategije koje poivaju na proaktivnim rjeenjima rjeavanje problema prije
nego se manifestiraju, proaktivna ponuda prigodnih programa. PRIMJENA INFORMACIJSKE
TEHNOLOGIJE Vie je imbenika koji potiu primjenu suvremene informacijske tehnologije u
turistikom gospodarstvu: 1) ekspanzija turistike ponude koja svojom dinamikom raste bre od
konkurencije na meunarodnom tritu; u takvim se uvjetima informacijska tehnologija
6
PITANJA I ODGOVORI
pojavljuje kao mono sredstvo u konkurentskoj borbi, 2) dinamine kreativne i kvalitativne
promjene koje zahtijevaju vrlo brzu prilagodbu i diversifikaciju turistike ponude prilagoene
novim zahtjevima trita turistike potranje, bogatim sadrajem i veom kvalitetom, 3) potreba
da se turistiki proizvod promovira na nov nain ili na nain koji omoguava da se do ciljnih
potroaa doe to bre s odabranim ciljnim informacijama, 4) potreba da se uvoenjem
informacijske tehnologije stvori novo mono oruje u stvaranju novih obrazaca svjetske podjele
rada obiljeene suvremenim nainima rada i stilom ivota. EKONOMSKI HORIZONT
PODUZEA nazivamo mogunost spoznaje injenica relevantnih za poslovanje poduzea, a
moe se promatrati s 2 aspekta: Prostorni ekonomski horizonti = pregled koji poduzee ima
nad ovim pojavama i njihovim dimenzijama u zemlji i inozemstvu a koje su u odreenom
trenutku od bitnog utjecaja na poslovanje poduzea. Vremenski ekonomski horizonti = veliina
vremenskog intervala u kome se mogu predviati kretanja odreenih gospodarskih pojava, koje
bitno utjeu na poslovanje poduzea. to se ide dalje u budunost, to se mogunost
predvianja smanjuje, to se ide dalje u prolost, to se smanjuje mogunost prolih iskustava.
OPERACIJSKE STRATEGIJE Operacijske strategije su presudne za osvarenje korporacijskih i
poslovnih strategija. Dijele se na: 1) Strategija marketinga proces planiranja i izvrenja
odreene koncepcije, forumiliranje cijena, promocije i distribucije ideja, roba i usluga radi
ostvarenja ciljeva. Osnovne marketinke strategije su: a) Strategija segmentacije potroai se
razvrstavaju na manje, slinije i istovrsne segmente. b) Strategija pozicioniranja poloaj
proizvoda u svijesti potroaa. Proces istraivanja trita. 4 kljune dimenzije : karakteristike
kupca, kanala distribucije, konkurencije i vlastite karakteristike. c) Strategija marketing mix-a
postignuta traena razina prodaje na ciljnom tritu. 2) R/D strategija Istraivako razvojne
aktivnosti i ulaganja u temeljna i primjenjena istraivanja i razvoj proizvoda i usluga, proizvodnih
procesa i tehnologija. Cilj je priprema poduzea za budunost. Orijentacija pokazuje koliko e
poduzee ulagati financijskih sredstava u istraivanje i razvoj novog proizvoda. Sloenost
funkcije istraivanja i razvoja moe se prikazati kompleksnou razvoja novog proizvoda.
Mnogo se tee rijeiti starih ideja, nego stvarati nove. Keynes 3) Strategija proizvodnje
uvruje resurse i naine ostvarenja ciljeva proizvodnje. Osnovni cilj: to vea razlika izmeu
izlaznih i ulaznih vrijednosti. Nuno je transformirati inpute u konane proizvode koji mogu
optimalno zadovoljiti potranju uz postizanje maksimalne efikasnosti, produktivnosti i
rentabilnosti. Prioritet je implementirati inovacije u proizvodni program kako bi se prestigla
konkurencija u trinoj utakmici. Presudna je kreativnost i originalnost managera uz koritenje
najmodernije tehnologije i informatizacije u cilju poboljanja procesa proizvodnje. Nuno je
planirati proizvodnju odnosno izraditi portfolio pristup proizvodu za postizanje uravnoteenog
asortimana proizvoda koji e dugorono donositi maximalni profit. Proizvodni asortiman
(NAINI I PRIMJENE PROIZVODNOG ASORTIMANA ) poduzea se poboljava na tri naina:
A) modifikacija proizvoda optimalizacija i poboljavanje odreenih karakteristika proizvoda
kojima se ostvaruje vee zadovoljstvo potroaa. Tri glavna naina modifikacije proizvoda su:
modifikacija kvalitete koja se temelji na poboljanju kvalitativnih odrednica proizvoda,
funkcionalna modifikacija koja pospjeuje uinkovitost proizvoda i modifikacija stila kojom se
potie osjetilna privlanost proizvoda. b) eliminacija proizvoda uklanjanje i naputanje
proizvoda koji vie ne zadovoljava potranju , odnosno na kojem poduzee ostvaruje gubitak i
na kojem se vie kvalitetno ne mogu izvriti modifikacije. Rok trajanja proizvoda je sve krai
zbog sve brih promjena preferencija potranje i konkurencije. C) razvoj novih proizvoda
temeljenih na istraivanju i razvoju kojim se pokuava ostvariti bolji prolaz na tritu i bolji
rezultati poslovanja. 4) Financijska strategija osigurava potrebni kapital za implementaciju
strategije poduzea. Temeljne odrednice financijske strategije su: a) struktura kapitala odnos
duga i trajnog kapitala. Odnosi se na pokazatelje poluge: odnos dugoronih obveza i kapitala,
stupanj zaduenosti, odnos duga, glavnice i odnosi pokria. b) akvizicija kapitala ulaganje
kapitala: vlastiti i tui izvori. Prednost vlastitog kapitala je izraena zbog solventnosti, mase neto
dobiti, rizika ulaganja i ovisnosti poduzea o tritu kapitala. Izvori kapitala mogu biti: interni
izvori, posueni kapital i dodatni dioniki kapital. c) alokacija kapitala postoji vie modela
optimalizacije alokacije kapitala: model portfelj, investiranja, model reinvesticije, model internog
trita kapitala (planirana, latentna, kompetitivna strategija) d) upravljanje dividendama
temeljna odluka na kraju obraunskog razdoblja kako podijeliti profit: isplata dioniarima ili
reinvesticija u poduzee. Prednost uvijek imaju dugoroni ciljevi. 5) Strategija ljudskih resursa
osnovna pitanja: kvaliteta performansi, regrutiranje, permanentno obrazovanje, motivacija,
7
PITANJA I ODGOVORI
zadovoljstvo, promocija, plaanje. ANALIZE I METODE OBLIKOVANJA POLITIKE I
STRATEGIJE PODUZEA: 1) analiza trita (potencijal, rast, udio), 2) analiza tehnologije i
tehnologija razvoja, 3) analiza snage i slabosti, prednosti i nedostataka poduzea
komparativno u sebi (razvoj) i prema drugima, 4) analiza glavnog konkurenta, dominantnog i
progresivnog poduzea, 5) analiza ivotnog ciklusa, faze u razvoju proizvoda, tehnologije,
trita, poduzea, privredne grane, zemlje; 6) analiza krivulje iskustva proizvoda, 7) analiza
proizvodno-organizacijske strukture poduzea (profitni centri, strateke poslovne jedinice,
portfolio analiza), 8) analiza osjetljivosti i elastinosti proizvodnje, poduzea ili dijelova, 9)
analiza prednosti i slabosti veliine i strukture poduzea, 10) komparativna analiza rentabilnosti
gospodarskih jedinica i imbenika koji djeluju na nju, 11) analiza kljunih, kritinih i kriznih
imbenika, 12) analiza odnosa i suradnje s glavnim kupcima i dobavljaima, istraivako-
razvojnim organizacijama, konzultantima, 13) analiza osobina i potencijalnih radnika, 14)
analiza meuljudskih odnosa, naina i stila upravljanja, formalne i neformalne organizacije i
klime u poduzeu. PRAVCI BUDUEG POSLOVANJA PODUZEA 1.ekspanzija 1 povoljan
pravac kretanja, znai naglo irenje, nagli rast poduzea, odnosno njegove proizvodnje
(poslovanja), dohotka pa i zaposlenosti. Razliiti su uzroci koji dovode do
ekspanzije.2.kontrakcija smanjivanje ili suavanje poslovnih aktivnosti, smanjivanje opsega
proizvodnje ili usluga. Privremena kontrakcija moe se javiti u sluaju da se radi o zamjeni
postojee zastarjele opreme, uhodavanja proizvodnje ili zbog trine situacije s time da se
problemi pokuaju prevladati te da se ponovo krene u ekspanziju. Trajne kontrakcije dovode do
ukidanja ili likvidacije poduzea, dijela poduzea ili drugih segmenta poduzea, koji su u
kontrakciji.3.konverzija Konverzija je smjer budueg kretanja u kojem se bitno mijenja asortiman
proizvodnje ili usluga sa istim proizvodnim sredstvima ili novim ili moderniziranim
sredstvima.Nerado prihvaen smjer poslovne aktivnosti jer predstavlja neizvjesnost, vee
trokove i rizike. Svako poduzee dolazi u fazu konverzije jer je ona posljedica ivotnog ciklusa
proizvoda. Kada poduzee u nekom proizvodu ostvaruje trajniji gubitak (zbog pojavljivanja
kvalitetnijeg proizvoda u drugih proizvoaa), poduzee mora napustiti njegovu proizvodnju i
pristupiti proizvodnji novog slinog ili drugaijeg proizvoda.Poduzee mora tono predvidjeti
kretanja ivotnog ciklusa proizvoda i na vrijeme izvriti potrebne promjene plansko
provoenje konverzije. 4.integracija trajna poslovna suradnja 2 ili vie poduzea radi
ostvarivanja veih i trajnijih gospodarskih uinaka. TRANSFORMACIJA PODUZEA U cilju
razvoja hrv. turizma problem je restrukturiranje velikih hot. poduzea u dravnom vlasnitvu
prilagoenih tekovinama masovnog turizma. Njihov preobraaj se moe ostvariti na tri naina:
1) Potenciranje obiteljskog poduzetnitva tako da se hoteli prodaju poduzetnicima
(vodei oblik vlasnitva u EU 70% smjetaja su obiteljski pansioni u Hrv, 98 malih obiteljskih
hotela obuhvaa 24% ukupne hot. ponude.). Karakterizira ih prosjena vrijednost od oko 1,5 do
2 milijuna Eura s 15-ak zaposlenih i najvie 50 soba ili 25 apartmana. Obiteljski i mali hoteli, ija
se ponuda temelji na vrhunskoj kvaliteti i profesionalnosti, najzdraviji su i najperspektivniji dio
hrv. turizma, a kvaliteta ponude jedan od osnovnih razvojnih elementa turizma. Analizom
njihovog proizvoda dolazi se do zakljuka da se istiu originalnom i prepoznatljivom ponudom
proetom autohtonim vrijednostima i tradicijskom batinom. Nude jedinstveni doivljaj temeljen
na alternativnim i originalnim sadrajima i obiteljsku atmosferu i predstavljaju suprotnost
globaliziranoj ponudi. 2) Stvaranje nacionalnih lanaca hotela okrupnjavanje kapitala i
privatizacija hotelskih kua dovela je do stvaranje hot.-tur. grupacija. Valamar Hotels and
Resorts (SN holding/Dom Holding) obuhvaa hot. poduzea Riviera Holding Pore, Rabac,
Zlatni otok Krk, Vrbosko, Babin Kuk Dubrovnik. Adria Resorts tur. sektor Adria grupe
obuhvaa hot. poduzee Jadran turist Rovinj i Anita Vrsar; Grupacija Adronika Lukia
objedinjuje hot. poduzea Plava Laguna Pore, Hoteli Argentina Dubrovnik, Croatia Cavtat;
Sunce hoteli d.o.o. obuhvaa veinski paket dionica hot. poduzea Zlatni Rat Bol, Brela i
Tuepi. Restrukturiranjem i reinenjeringom poslovanja moraju inovirati poslovnu filozofiju, posl.
i razvojnu politiku kao odgovor na globaliziranu konkurenciju. Reinenjering poslovnih procesa
organizacije je metoda kojoj je cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee
efikasnosti poduzea. Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete,
standardizacija, upravljanje posl. tokovima, management ljudskih resursa, modeli simulacije,
sustavna analiza, implementacija inf. tehnologije. Njihov uspjeh ovisi o tome da li su sposobni
prilagoditi se okolinama te razviti i zatiti vlastite konkurentske prednosti. Oblikuju odrednice
vlastitog poslovanja pod utjecajem determiniranih uvjeta makrookruenja. Prihvaaju izazov i
8
PITANJA I ODGOVORI
kreiraju vlastitom originalnou i inovativnou nijanse ponude koje mogu biti presudne u
privlaenju turista. Konkurentnost se moe ostvariti samo natjecanjem i uspjeh hot. poduzea
e u budunosti sve vie ovisiti o razliitosti i pripremljenosti na budue promjene. U visoko
turbulentnoj okolini opstaju i razvijaju se samo poduzea istraujue i kreativne otvorenosti
budunosti. U globalizacijskog borbi moraju konkurirati kvalitativnim unapreivanjem ponude,
implementacijom novih, originalnih sadraja i inoviranjem promocijskih aktivnosti. 3) Privlaenje
meunarodnih brandova i prodaja hotela multinacionalnim kompanijama. Ulazak
transnacionalnih kompanija je obiljeio turistiku 2004 godinu i otvorio novu stranicu hrv.
turizma prilagoenu najbogatijim i najzahtjevnijim turistima. Primjeri su: - otvorenje The Regent
Esplanade Zagreb prvi Regent Hotel u Europi kojeg krasi 5 zvjezdica s luksuzno ureenim
interijerom i bogatom ponudom. Regent predstavlja sinonim za luksuz u hotelima po itavom
svijetu; - zdruivanje jadranskih luksuznih hotela s Park Plaza Europa hotelima (900 hotela u
140 zemalja i 180000 zaposlenih). Rezultat je poveavanje razine usluga u hotelu Bonavia
Rijeka (novi sadraji, fitnes i spa klub, poveavanje broja soba i luksuzno ureenje).; - otvorenje
hotela Dubrovnik Palace u Dubrovniku (temeljito restruktuiran za uslugu najvie kvalitete); -
ulazak amerike kompanije Starwood Hotels and Resorts koja e upravljati hotelima Opera
(preimenuje se Sheraton Zagreb). Efekt je potpuna obnova hotela, obogaivanje sadraja i
doraivanje informatike i telekomunikacijske infrastrukture. Poslovnu jedinstvenost poduzea
grade prema unutra i van i prilagoavaju se razliitim pravnim, ekonomskih sustavima, tr.
vrijednostima i odrednicama domicilnih zemalja. Prednost je njihov brand kao jamstvo kvalitete i
sredstvo pozicioniranja u svijesti potencijalnih turista, ali iza tog branda mora stajati visoko
kvalitetna i profilirana tur. Ponuda. REINENJERING poslovnog procesa organizacijska je
metoda kojoj je cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee efikasnosti
poduzea. Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete, standardizacija,
benchmarking, business intelligence, upravljanje poslovnim tokovima, modeli simulacije,
sustavna analizaCiljevi reinenjeringa su:1) poveati efikasnost poduzea, 2) pruiti bolje
proizvode i usluge, 3) multiplicirati profit, 4) poboljati kvalitetu. Postoje razliite vrste
reinenjeringa: 1)poslovni inenjering koncentrira se na racionalizaciju i redizajn elemenata
poslovanja u cilju ostvarenja vee efikasnosti poslovanja i najuspjenijeg prilagoavanja
potrebama potranje. 2) menaderski inenjering implementira nove pristupe upravljanju,
potie poduzetniki menadment, poduzetnike pothvate, novu organizacijsku strukturu i
kulturu. 3) mentalni inenjering primjenjuje se u edukaciji i promjeni stavova sudionika
procesa uz kontinuirano obrazovanje djelatnika i stjecanje novih znanja i vjetina. 4)totalni
inenjering sinteza svih prethodnih pristupa povezanih u cjelinu uz ostvarenje sinergijskog
efekta.BUSINESS INTELLIGENCE je sustav svjesnog, kontinuiranog, koordiniranog
prikupljanja, vrednovanja i analize podataka te njihovog pretvaranja u organizacijsku
inteligenciju i memoriju. To je skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu organizirati i
strukturirati podatke o poslovnim transakcijama na nain koji omoguava analizu korisnu u
potpori odluivanju i operativnim aktivnostima poduzea. Moe se definirati i kao proces
prikupljanja raspoloivih internih i relevantnih eksternih podataka te njihove konverzije u
korisne informacije koje mogu pomoi poslovnim korisnicima pri donoenju odluke. Temeljni
ciljevi business intelligence su: 1) preduhitriti i sprijeiti iznenaenje i identificirati prilike i
prijetnje, pa osigurati dojavu i upozorenje, 2) poduprijeti proces stratekog i operativnog
odluivanja u poduzeu, procese planiranja i formuliranja strategije, 3) motriti djelatnost
konkurentskog poduzea i procjenjivati njihovo poslovno ponaanje. Business intelligence u
turistikom poduzeu slui za: 1) skupljanje i analiza podataka i informacija za kvalitetno
poslovno odluivanje, 2) analiza indikatora za donoenje poslovne i razvojne politike, 3)
usporedba s konkurentnima i analiza njihovih ideja i reakcija,4) istraivanje turistikih trendova i
predvianje buduih tendencija na turbulentnom turistikom tritu. BENCHMARKING
nadogradnja na konkurentnost, poduzee se neposredno usporeuje s najbliom
konkurencijom. Benchmarking je kontinuirani, sistematini proces evaluacije proizvoda, usluga
ili poslovanja organizacije koje su prepoznate kao najbolje prakse s ciljem organizacijskog
poboljanja. Cilj benchmarkinga kao kontinuiranog procesa je ostvarenje boljih izlaznih
rezultata s kojima se stjee bolji trini udio u odnosu na konkurenciju i vei stupanj
zadovoljstva turista (potroaa) Imperativ poduzea je prikupljanje informacija o strategijama i
ciljevima konkurenata. Nuno je definirati najblieg konkurenta, dijagnosticirati njegove snage i
slabosti kako bi se iskoristilo ograniene mogunosti podruja gdje je konkurent prejak. Odvija
9
PITANJA I ODGOVORI
se u vie faza: 1) izbor standarda, postavljanje ciljeva, 2) promjena procesa, 3) optimalizacija
proizvoda i usluga, 4) bolje performanse, 5) ponovno preispitivanje konkurencije.
STANDARDIZACIJA i upravljanje kvalitetom proces motiviranja i primjene odreenih pravila
radi sreivanja tj. reguliranja aktivnosti u odreenom podruju usmjerenom na ostvarivanje
oekivane i eljene kvalitete uz optimalne utede i to veu i stabilniju ekonomsku uinkovitost.
Upravljanje kvalitetom mora omoguavati smanjivanje, sprijeavanje i otklanjanje manjkavosti
kvalitete proizvoda i usluga, mora jamiti zadovoljstvo turista te sluiti interesu nosioca
ponude.. Naglaavanjem i trajnim motiviranjem pozitivnih karakteristika proizvoda i usluga
nastala je nova poslovna politika i strategija razvitka potpuno upravljanje kvalitetom (TQM).
Taj sustav je potpuno orijentiran na tritu voen turistom. Turist je kralj u sustavu totalne
kvalitete jer proces poinje s turistom i s njim zavrava. KVALITETA kontinuirani proces jer se
zahtjevi potroaa stalno mjenjaju i trai se sve vie i bolje. Ciklus kvalitete predstavlja zatvoren
sustav koji se sastoji od planiranja, realiziranja, kontrole i poboljanja. PLANIRANJE
KADROVA/RAZVOJA KADROVA - fazeLjudski resursi postaju temeljni faktor razvoja
poduzea. Smanjuje se vanost tvrdih varijabli u poduzeu (struktura, sustavi, tehnologija,
proizvodni procesi, financije), dok neopipljivi resursi postaju najvaniji izvori dodane i novo-
ostvarene vrijednosti poduzea (kadrovi, intelektualni kapital, znanje, vjetine, kreativnost).
Temeljna zadaa kadrovske funkcije je planiranje kadrova odnosno definiranje broja potrebnih
radnika, kvalitete, vjetine i struna sprema radnika koji mogu optimalno zadovoljiti potrebe
trenutnog i budueg poslovanja. Za veu efikasnost zaposlenih u turistikom poduzeu nuno je
implementirati strategiju upravljanja ljudskim resursima. RAZVOJ KARIJERE je proces niza
meusobno povezanih i usklaenih parcijalnih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima
se pojedinac i poduzee javljaju kao partneri u unaprjeenju i razvoju individualne karijere.
Upravljanje karijerom je sloeni proces koji se odvija u interakciji menadera, djelatnika i
kadrovskog odjela. Njihovi ciljevi se moraju sinergijski povezati u ostvarenje ciljeva poduzea.
Na razvoj karijere djelatnika utjeu mnogobrojni inioci koji se mogu sintetizirati u 4 osnovne
skupine. osobni inioci interesi, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo. Osobne karakteristike
djelatnika koji ga ine sposobnim za obavljanje zadanih djelatnosti. ekonomski, socijalni i
politiki trendovi ekonomski uvjeti, trendovi u turizmu, tehnologija, pravna i zakonodavna
regulativa. To su uvjeti makrookoline koji determiniraju poslovanje poduzea a time i mogunost
zaposlenih djelatnika koji razvijaju karijeru unutar poduzea. trite radne snage socijalni
utjecaj, geografska lokacija, veliina poduzea. Stanje ponude i potranje na trite radne
snage definira mogunosti svakog pojedinog djelatnika u razvoju karijere. financijske
kompenzacije plaa, beneficije, financijski potencijal. Financijske premije i beneficije
predstavljaju znaajni poticajni faktor djelatnika u razvoju karijere. ORGANIZACIJA KOJA UI
karakteriziraju sljedea obiljeja:1) vodstvo voe u poduzeu su nosioci promjena i
implementiranja novog naina djelovanja. Potiu vlastitom vizijom promjene u shvaanjima
djelatnika i utemeljuju znanje i uenje kao osnovno sredstvo u poboljanju poslovanja, 2)
horizontalna organizacijska struktura temelji se na timovima i projektnoj organizaciji nasuprot
tradicionalne, vertikalne organizacije, 3) opunomoenje zaposlenih ostvaruje se procesom
autorizacije. Niim razinama menadmenta se daje sloboda donoenja odluka u procesu
optimalnog zadovoljavanja potreba turiste, 4) komuniciranje (podjela informacija) informacije
su dostupne svim djelatnicima, ne samo top menaderima, 5) izvirua strategija svi djelatnici
u rasponu vlastitih sposobnosti, znanja, vjetina, dostupnosti informacija i kontaktima s turistima
trae nove moduse optimalizacije procesa poslovanja 6) snana organizacijska kultura
kreiranje nove organizacijske kulture koja potie proces uenja, usavravanja i stvaranja
intelektualnog kapitala kao pokretaa promjena. AUTORIZACIJA DJELATNIKA: njome se
otvara novo poglavlje poslovnog odluivanja, predtsavlja sposobnost djelatnika da izvre
poslove u domeni vlastitog djelokruga u cilju optimalnog zadovoljavanja potreba turista i
ostvarivanja dobrobiti i prosperiteta poduzea bez nepotrebnih i suvinih dogovaranja s
nadreenima. Odgovori na trine zahtjeve moraju biti brz i ipravovremeni, temelji se na
neposrednom otkrivanju i rjeavanju uoenih problema i slabosti. P rednost kadrovi su u
direktonj vezi s turistima, imaju najbolje osnove za pravilno odluivanje zbog poznavanja
ponaanja i potreba potroaa. PROMOCIJA KADROVAU svakom poduzeu se mora vriti
evaluacija djelatnika s ciljem da se povea njihova produktivnost. Evaluacija predstavlja osnovu
za promociju i razvoj kadrova te nagraivanje djelatnika. Ukljuuje: 1) menaderi su prisiljeni
da otvoreno i s njima osobno razmatraju ocjene podreenog osoblja, te su tako primorani na
10
PITANJA I ODGOVORI
upotrebu racionalnih kriterija prilikom ocjenjivanja, 2) djelatnici e na ovaj nain biti motivirani
na poveani trud u cilju poboljavanja rezultata predstojee procjene rezultata njihova rada, 3)
podreeni su u mogunosti suprotstaviti se netonom ocjenjivanju njihova rada ili tvrdnjama o
uinku ispod postavljenih standarda, 4) menadment prima bitne povratne informacije o
provoenju poslovne politike to pridonosi menad. informativnom sustavu poduzea. Proces
promocije kadrova odvija se u sljedeim fazama: 1) utvrivanju potreba predstavlja
rezultat aspiracija djelatnika i poduzea. Poduzee u konkurentskoj borbi neprestano mora
modificirati aktivnosti kao i potrebu za djelatnicima razliitih profesija, profila i znanja. Potreban
profil poduzee pokuava pronai putem dokolovanja vlastitog kadra ili na tritu rada, 2)
stvaranje klime promocija kadrova mora biti u cilju ostvarenja pozitivne i poticajne klime i
meuljudskih odnosa u poduzeu, a ne uzrok previranja kadrova, podmetanja, zavisti i
naruavanja meuljudskih odnosa, 3) utvrivanje performansi posla opis potrebnih znanja i
vjetina djelatnika potrebnih za kvalitetno obavljanje aktivnosti poduzea u cilju ostvarenja svrhe
poduzea, 4) utvrivanje individualnih performansi evaluacija mogunosti djelatnika na
osnovu koje se donosi odluka o planiranju promocije. Procjenjuje se da li djelatnici mogu
kvalitetno odgovoriti na traene performanse posla i koje su njihove gornje granice mogunosti,
5) plan promocije definiranje poslova za koje se predvia promocija, nain njezina
provoenja, rokova provoenja i ostalih uvjeta.
11