UNIVERSITATEA DIN PITETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE, JURIDICE I ADMINISTRATIVE

ASIGURARI OMNIASIG

CAP 1. Prezentare de ansamblu a organizatiei 1.1Obiectul de activitate conform codului CAEN ( grupe subgrupe ) 1.2 Scurt istoric al organizatiei 1.3 Principalii furnizori , clienti si concurenti 1.4 Prezentarea procesului tehnologic si a fluxurilor tehnologice 1.5 Structura organizatorica a organizatiei 1.5.1 Organigrama de ansamblu a organizatiei 1.5.2 Diagrama de relatii a compartimentului studiat 1.5.3 Fisa postului 1.6 Studiu de cercetare privind rationalizarea structurii organizatorice CAP 2. Procesul decizional in organizatie 2.1 Tipuri de decizii adoptate la nivelul organizatiei 2.2 Studiu privind utilizarea instrumentelor in procesul decizional si a tehnicilor de fundamentare a deciziilor CAP 3. Managementul informatiilor in cadrul organizatiei 3.1 Prezentare sistem informational al organizatiei ( informatii , fluxuri informationale , mijloace si proceduri de tratare a informatiilor ) 3.2 Studiu privind imbunatatirea managementului informatiilor din cadrul organizatiei 3.3 Utilizarea tabloului de bord ca suport in prcesul de luare a deciziilor CAP 4. Studiu privind diagnosticarea valorilor dominante ale culturii organizationale in cadrul organizatiei 4.1 Evaluarea mentalitatii remanente 4.2 Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitor la valori cheie ale culturii organizationale 4.3 Perceptia managerilor si a salariatilor asupra organizatiei din care fac parte 4.4 Concluzii rezultate si recomandari

CAP 1. Prezentare de ansamblu a organizatiei

Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i n acelai timp este motivarea meninerii ei n continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora. Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c:practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare. Este mai judicios s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie. Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece: - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei; - determin un climat organizaional sntos, cooperant; - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor . Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie,fie pentru c vor fi recompensai,fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. 3

A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei: a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politicoideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Societatile de asigurari se regasesc in cadrul Organizatiilor de afaceri. Societatea de asigurari de care ne vom ocupa in continuare este OMNIASIG In 1995 cand si-a inceput activitatea, Omniasig avea o singura sucursala si 12 angajati. Astazi, Omniasig a devenit membru al unuia dintre cele mai importante grupuri de asigurari din Europa Centrala si de Est, Vienna Insurance Group. Numara peste 200 de sucursale, agentii si puncte de vanzare iar echipa este formata din aproximativ 1500 de angajati cu carte de munca si peste 12,000 de agenti la nivel national. Omniasig se constituie astzi ntr-unul din reperele importante ale industriei asigurrilor din Romnia, cu o cifr de afaceri care o situeaz n piaa de profil pe poziia a treia. Numarul de inregistrare la Registrul Comertului: J40/8364/1994 Cod Unic de Inregistrare: R5589684 Capitalul social subscris i vrsat: 103.238.060 RON (29.095.076,5155 EUR) Structura Acionariatului Omniasig (la data de 30.09.2006): Vienna Insurance Group 97,776% Persoane juridice de naionalitate romn 0,355% Persoane fizice de naionalitate strin 0,145% Persoane fizice de naionalitate romn 1,724% Consiliul de Administraie Omniasig este format din Constantin TOMA Preedinte Consiliu de Administraie Hans Peter HAGEN Vicepreedinte Consiliu de Administraie Efraim NAIMER Membru Kurt MOLLER Membru O societate de asigurari este descentralizata ,intrucat angajatii au o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor .In plus profesia insasi are o componenta creativa care ii pune pe angajati sa decida in mai multe aspecte . In acest sens , analizand activitatea din sus numita societate de asigurari , am evidentiat atat avantaje cat si dezavantaje ale CENTRALIZARII si DESCENTRALIZARII

AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Elimina sansele de suprapunere a Comunicarea intre angajati se realizeaza diferitelor activitati mai usor Asigura uniformitate in modul de Distribuie responabilitatea si functionare a partilor organizatiei raspunderea de la manager catre departamente si angajati Coordonarea si controlul se realizeaza Incurajeaza participarea mai multor mai usor angajati la decizie , cu efecte pozitive asupra motivatiei acestora Asigura decizii uniforme Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul intregii organizatii

DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Responsabilitatea va aprtine unui Partile componente ale organizatiei nu numar mic de conducatori vor functiona uniform Managerul general trebuie sa cunoasca Forteaza responsabilitatea luarii deciziei in orice moment , in detaliu ,toate de catre angajati care nu vor sa se aspectele afacerii implice Concentreaza autoritatea si puterea in Poate crea probleme legate de mainile unui numar mic de oameni coordonarea diferitelor activitati Limiteaza participarea la decizii a Poate conduce la rivalitate si competitie majoritatii angajatilor intre departamente , cu efecte negative asupra eficientei generale Necesita programme de instruire , mari consumatoare de timp si bani In concluzie , prin compararea centralizarii si descentralizarii , este limpede ca nici una dintre ele , privite in sine , nu este buna sau rea .De aceea , la Omniasig sunt luate in considerare proportii optime intre centralizare si descentralizare , in raport cu specificul fiecarei situatii. 1.2 Scurt istoric al organizatiei Omniasig a fost infiinat n anul 1995 si se constituie astzi ntr-unul din reperele importante ale industriei asigurrilor din Romnia, cu o cifr de afaceri care o situeaz n piaa de profil pe poziia a treia. Omniasig s-a dezvoltat si i-a consolidat poziia pe piata prin cretere organic, preluari de portofolii i printr-o serie de achiziii i fuziuni, care au adus plus de valoare companiei. De la debutul activitatii, cu o singura sucursala si 12 angajati, Omniasig a ajuns sa reprezinte astazi unul dintre cei mai importanti furnizori de produse si servicii de asigurare la nivel national.Reteaua teritoriala Omniasig numara peste 220 de sucursale, agentii si puncte de vanzare iar echipa este formata din aproximativ 1.500 de persoane.

PREMII 2005 Piaa Financiar - Asigurtorul Anului 2005, premiu ce onoreaz companiile care se bucur de o reputaie solid, de un management excelent i de servicii de calitate pentru clieni. Business Press - Premiul pentru excelen i cretere stabil pe piaa romneasc de asigurri n 2005. Capital Top 50 Cele mai bune companii pentru care s lucrezi Xprimm - Premiul special pentru calitatea serviciilor 2006 UNSICAR Asigurtorul Anului 2006 pentru Flexibilitate n Negociere i Ofertare. - Xprimm - Compania Anului pentru Asigurri generale Capital - locul 30 in Top 100 Cele mai bune companii pentru care s lucrezi Business Press - Compania anului Premiu de excelen Business Press

1.3 Principalii furnizori , clienti si concurenti* Omniasig detine 20% din piata romneasca. Wiener Stadtische detine 99,99% din actiunile Unita, 72,8% din actiunile Omniasig SA si este prezenta in actionariatul Agras, unde Unita detine 74,45%. Mai fac parte din grup OmniasigAGI, Omniasig-Asirag, Omniasig Addenda si Omniasig Asigurari de Viata. Omniasig SA urmeaza sa fuzioneze prin absorbtie cu Omniasig-AGI si Omniasig-Asirag, unde compania detine 50% si 62,39% din capitalul social. Omniasig ocupa inaintea preluarii locul trei pe piata romneasca a asigurarilor, dupa Allianz si Asirom. Are 240 de sucursale, agentii si puncte de lucru, 11.000 de agenti si ofera intreaga gama de produse de asigurare. Unita are 150 de sucursale si puncte de lucru si aproximativ 6.000 de agenti iar Agras- 45 de sucursale si 1.000 de agenti. Rezultatele financiare ale companiilor detinute de grupul austriac in Romnia, pentru semestrului I din 2005 arata astfel: la Ominiasig volumul neconsolidat de prime subscrise a fost de 83,3 milioane de euro, reprezentnd o crestere de 43,3%; Unita a inregistrat un volum de prime subscrise de aproximativ 41,5 milioane de euro, in crestere cu 74,4% iar la AGRAS, rezultatele arata o crestere de 6,4%, adica un volum de prime subscrise de circa 5,9 milioane de euro. ___________________________________________________ *Luiza Nitoi, 23 Septembrie 2005 Banii nostri.ro 6

1.4 Prezentarea procesului tehnologic la Omniasig Omniasig este autorizata de Comisia de Supraveghere a Asigurarilor sa practice urmatoarele clase de asigurare: Asigurri de accidente si boala, inclusiv accidente de munca si boala profesionala Asigurri de mijloace de transport terestru, altele decat cele feroviare Asigurari de mijloace de transport feroviar Asigurari de mijloace de transport aeriene Asigurari de mijloace de transport naval (maritime, fluviale, lacustre, canale navigabile) Asigurri de bunuri in tranzit, inclusiv marfuri transportate, bagaje i oricare alte bunuri Asigurri de incendiu i calamitati naturale Asigurari de daune la proprietati Asigurri de rspundere civil a autovehiculelor (RCA si Carte Verde) Asigurri de rspundere civil a mijloacelor de transport aerian Asigurri de rspundere civil pentru mijloacele de transport naval Asigurri de rspundere civil generala Asigurri de credite Asigurari de garantii Asigurari de pierderi financiare Asigurri de asisten turistic
Asigurari Auto Casco, RCA Carte Verde

OMNIASIG ocupa in primul semestru 2006 locul 3 pe acest segment, cu o cota de piata de 9,98%. Prime Brute Subscrise - mii RON 30.06.2005 30.06.2006 (+/-) % Asigurari Auto din care 126.720 155.803 23 Asigurari Auto Casco 58.430 73.955 26,6 Asigurari de Raspundere Civila 68.290 81.848 19,9 Auto din care RCA 57.780 68.398 18,4 Carte Verde 10.510 12.741 21,2 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Incendiu si Alte Calamitati Naturale In primul semestru 2006 OMNIASIG detine pe acest segment o cota de piata de 11,2% ocupand pozitia a doua. Prime Brute Subscrise - mii RON Asigurari de Incendiu si Alte 30.06.2005 30.06.2006 (+/-) % Calamitati Naturale din care 26.340 30.431 15,5 Asigurari de Proprietati 22.957 21.270 -7,4 Industriale Asigurari de Locuinte 3.383 5.561 64,4 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara

Asigurari de Raspundere Civila Generala In primul semestru 2006 OMNIASIG ocupa locul 5 pe acest segment, cu o cota de piata de 11,5% Prime Brute Subscrise- mii RON 30.06.2005 30.06.2006 Asigurari de Raspundere Civila Generala 4.180 4.701 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara

(+/-) % 12,5

Asigurari de Credite si Garantii OMNIASIG detine pozitia a patra in primul semestru 2006 cu o cota de piata de 9,3% Prime Brute Subscrise - mii RON 30.06.2005 30.06.2006 Asigurari de Credite si Garantii 28.770 16.183 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Alte Clase de Asigurare Include: asigurari de mijloace de transport altele decat terestre, asigurarea bunurilor pe timpul transportului, asigurari de daune la proprietati, asigurari de accidente persoane (inclusive boli profesionale), asigurari de pierderi financiare, asigurari de asistenta turistica. (+/-) % -43.8

Prime Brute Subscrise - mii RON 30.06.2005 30.06.2006 Alte Clase de Asigurare 14.580 19.670 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara

(+/-) % 35

Analiza portofoliului la 30 septembrie 2006 - mii RON 30.09.2005 30.09.2006 Total Prime Brute Subscrise 292.410 366.956 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara

(+/-) % 25,5

Asigurari Auto Casco, RCA Carte Verde 8

Prime Brute Subscrise - mii RON 30.09.2005 30.09.2006 Asigurari Auto din care 180.300 243.199 Asigurari Auto Casco 90.890 124.646 Asigurari de Raspundere 89.410 118.553 Civila Auto din care RCA 72.920 98.448 Carte Verde 16.490 19.022 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Incendiu si Alte Calamitati Naturale Prime Brute Subscrise - mii RON Asigurari de Incendiu si Alte 30.09.2005 Calamitati Naturale 36.520 Asigurari de Proprietati Industriale Asigurari de Locuinte 30.09.2006 48.520 39.661 8.859

(+/-) % 34,9 37,2 32,6 35,0 15,4

(+/-) % 32,9

(+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Asigurari de Raspundere Civila Generala Prime Brute Subscrise- mii RON Asigurari de Raspundere Civila 30.09.2005 30.09.2006 Generala 7.090 7.318 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara Asigurari de Credite si Garantii Prime Brute Subscrise - mii RON Asigurari de Credite si Garantii 30.09.2005 30.09.2006 46.780 31.385 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada anterioara

(+/-) % 3,2

(+/-) % -32,9

Alte Clase de Asigurare Include: asigurari de mijloace de transport altele decat terestre, asigurarea bunurilor pe timpul transportului, asigurari de daune la proprietati, asigurari de accidente persoane (inclusive boli profesionale), asigurari de pierderi financiare, asigurari de asistenta turistica. Prime Brute Subscrise - mii RON Alte Clase de Asigurare 30.06.2005 30.06.2006 21.720 36.534 (+/-) reprezinta rata de crestere/descrestere comparativ cu perioada 9 (+/-) % 68,2

Parteneriate Omniasig Partenerii OMNIASIG sunt companii aflate n topul internaional al companiilor de profil este suficient menionarea AIG, liderul mondial n asigurri i servicii financiare, cu care OMNIASIG deruleaz excelente relaii de colaborare pe partea de co-asigurri i/sau cedri reciproce n reasigurare. Omniasig deruleaz relaii de colaborare i parteneriat cu unele dintre cele mai puternice bnci operaionale pe pia Omniasig colaboreaz cu cei mai importani brokeri iar partenerii n reasigurare sunt cotai cu rating-uri superioare de ctre organizaiile de profil.

1.5 Structura organizatorica a organizatiei 1.5.1 Organigrama de ansamblu a organizatiei Elaborarea i proiectarea unei organigrame ntr-o firm prezint o importan deosebit pentru funcionarea acesteia. n acest sens devine necesar evidenierea unor direcii cu caracter orientativ, n baza crora s se asigure o proiectare ct mai raional a acestora, cunoscut fiind faptul c n funcie de dimensionarea structurii organizatorice depinde pe de o parte volumul cheltuielilor administrativ-gospodreti, iar pe de alt parte buna funcionare a societii. Organizarea implic identificarea proceselor de munc care contribuie la realizarea obiectivelor societii, precum i divizarea acestora n sarcini executabile atribuite angajailor. Aceasta trebuie s asigure toate resursele necesare (umane, financiare, materiale, informaionale, etc.). Repartizarea eficien a atribuiilor, sarcinilor, i a resurselor societii ntre posturi i departamente este asigurat de organizarea structural, care are n vedere : stabilirea structurii organizatorice ; definirea relaiilor n cadrul societii ; elaborarea unei fie a postului pentru fiecare poziie din structura organizatoric. n concepia managementului modern, actul de decizie este asociat nu numai funciei de conducere propriu-zis (director, contabil ef, ef serviciu), ci i a celor de execuie privind nivelul de competen aferent. Prin aceast prism, actul managerial asigur luarea deciziilor, funcionarea societii i sistemul de operare pentru toi angajaii, concretizat n structura organizatoric. n cadrul sucursalei Omniasig Arge organigrama firmei se prezint in fig. 1. Directorul societii este mputernicit s reprezinte i s apere interesele societii, n numele i pentru aceasta, s asigure reprezentarea societii n relaiile cu terii i instanele judectoreti n limitele acordate de mputernicirea dat de Omniasig Central Bucureti, i are rolul de a asigura conducerea i funcionarea societii la parametrii de eficien stabilii.

10

Aceast structur a fost fundamentat de Taylor i presupune c, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate pe specialiti care au o deplin autoritate n domeniul lor asupra celorlalte nivele ierarhice1. Conducerea societii OMNIASIG trebuie s asigure analiza activitilor, sinteza acestora i luarea deciziilor, precum i aplicarea i controlul n viaa de zi cu zi a firmei. Avantajele structurii funcionale Se asigur o bun coordonare a strategiilor i aciunilor n fiecare funcie, iar specialitii sunt folosii n mod eficient.2 Dezavantajele structurii funcionale ncalc principiul unicitii conducerii; un subordonat poate s primeasc ordine de la mai muli efi, ordine care uneori pot fi contradictorii; dilueaz responsabilitile i apare posibilitatea unor confuzii i conflicte.

1.5.2 Diagrama de relatii a compartimentului studiat

A. Compartimentul financiar-contabil
n cadrul Omniasig Arge, analiza activitii financiar-contabile este realizat de un economist, un contabil, un operator calculator, i un casier. a) Compartimentul financiar are atribuii de Trezorerie, astfel : asigur nregistrarea cronologic i sistematic, prelucrarea, publicarea i pstrarea informaiilor cu privire la poziia financiar, performana financiar i fluxurile de trezorerie ; ntocmete situaiile financiare anuale; urmrete circulaia documentelor cu bncile; urmrete si asigur decontarea n bune condiii a obligaiilor care i-au natere prin relaiile cu agenii economici i persoanele fizice n calitatea lor de clieni ; urmrete i pltete toate facturile pentru produsele i serviciile de care a beneficiat firma. b) Compartimentul contabil desfoar urmtoarele activiti: organizeaz i asigur efectuarea corect i la timp a nregistrrilor contabile privind evidena mijloacelor fixe, calcularea mijloacelor circulante, a cheltuielilor cu amortizarea pentru valoarea rmas; efectuarea inventarierii generale a elementelor de activ si pasiv deinute la nceputul activitii, cel puin o dat pe an pe parcursul funcionrii sale, n timpul fuziunii sau ncetrii activitii, precum i n alte situaii prevzute de lege; inventarierea trebuie s cuprind toate elementele de activ i de pasiv deinute de societate care se nscriu n registrul inventar; registrul-jurnal, registrul-inventar i cartea mare, mpreun cu documentele justificative, precum i situaiile financiare anuale, constituie documente contabile oficiale pentru exercitarea controlului asupra operaiunilor contabile efectuate i pot fi admise ca probe n justiie; ntocmete lunar balane de verificare pentru conturile sintetice i cele analitice, i urmrete concordana dintre acestea; ntocmete situaia principalilor indicatori economico-financiari, bilanul contabil i anexele la bilan, i coordoneaz ntocmirea raportului de gestiune; analizeaz activitatea economico-financiar pe baza datelor nscrise n bilan;
1 2

Alexandru Puiu Management, Editura Independena Economic, Piteti, 2001, pag. 197 Alexandru Puiu op. cit., pag. 197

11

efectueaz lucrri de ntocmire a Bugetului de Venituri si Cheltuieli. Atribuiile serviciului programe-salarizare personal, sunt realizate de ctre Direcia Economic din Centrala Omniasig. Pe lng factorii comuni tuturor domeniilor de activitate, n asigurri intervin factori specifici3, care determin modul de organizare i de conducere a activitii de asigurare, genernd anumite particulariti. Aceste particulariti deriv din faptul c activitatea de asigurare este, pe de o parte, o relaie de repartiie n form bneasc, iar pe de alt parte, apare ca o prestare de servicii, care se efectueaz n baza contractului de asigurare.

B. Departamentul asigurri
Departamentul asigurri ocup un loc important n structura funcional a societii avnd urmtoarele atribuii: analiza pieei, planificarea i organizarea vnzrilor; promovarea noilor produse de asigurare; ncheierea contractelor de asigurare; stabilirea i ncasarea primelor de asigurare; emiterea polielor; coordonarea activitii i dezvoltarea reelei agenilor cu carte de munc i a colaboratorilor; analiza rezultatelor activitii de vnzare i evaluarea performanelor individuale ale fiecrui agent de asigurare.

C. Departamentul daune
Departamentul daune este considerat unul dintre departamentele cheie, pe lng cele de contabilitate, investiii i operaional (preluare riscuri), i are mai multe roluri : strategic, n sensul n care asigurtorul ofer o calitate ridicat a serviciilor sale, pentru a se diferenia de ceilali competitori; monitorizare-costuri, pentru a se asigura c sumele pltite ca despgubire respect condiiile contractuale ale poliei de asigurare; legat de serviciul prestat, i anume acela de a ntmpina i depi ateptrile clienilor si n ceea ce privete calitatea serviciilor, n special la viteza de rspuns, maniera n care se comport, i eficiena economic (atenia trebuie acordat costurilor totale asociate unui proces de daune, fie c este vorba despre analiza, investigarea sau negocierea unei daune) a serviciului prestat; la nivelul conducerii, de a atinge i depi standardele propuse i de a opera n limitele bugetului stabilit. Din moment ce sursa cea mai mare de pli dintr-o societate de asigurri o reprezint departamentul daune, conducerea acestui departament este esenial n dezvoltarea excelenei operaionale. Funcionalitatea acestuia este dat de : administrarea rapid i corect a tuturor daunelor primite; capacitatea de a distinge daunele valide de cele invalide; capacitatea de a aciona cu costuri minime. Aceasta solicit : personal competent i bine pregtit; susinere administrativ eficient; proceduri de daune operative, inclusiv estimarea adecvat a rezervelor de daune, o filozofie clar a daunelor evidente i eficace prin folosirea productiv a tehnologiei informaiei, prin folosirea unor experi externi acolo unde este cazul.
3

Constantinescu D.A. - Management n asigurri, Colecia Naional, Bucureti, 2000, pag.104.

12

Consumatorii de asigurare din rile dezvoltate tiu foarte clar care sunt calitile ce definesc imaginea de ansamblu, performana unei societi de asigurri : rezolvarea eficient i profesional a unei daune. Experiena trit de client cu ocazia lichidrii unei daune este critic n luarea deciziei de a rennoi sau de a ncheia mai multe asigurri pe viitor. n industria asigurrilor, produsele nu exist fr serviciile asociate, i invers. Produsele de asigurare (poliele de asigurare) nu pot fi judecate la cumprare, ci numai n momentul producerii daunei. Acum, cnd primele de asigurare tind s difere n mod nesemnificativ de la o societate la alta, asiguraii se mut de la o companie de asigurri la alta, n funcie de calitatea serviciului de rezolvare a daunelor. Avnd o filozofie a daunei concentrat pe problemele relevante ale rezolvrii unei daune, un asigurtor poate obine o reputaie foarte bun ca fiind recunoscut pentru eficiena, atenia, profesionalismul i consistena serviciilor sale.

D. Oficiul juridic
Oficiul juridic reprezint societatea n baza mandatului aprobat de conducerea Omniasig. Este subordonat pe linie administrativ directorului de sucursal, iar pe linie profesional direct Centralei Omniasig. Are relaii de colaborare cu angajaii sucursalei, cu oficiile juridice ale celorlalte sucursale, precum i cu angajaii direciilor de specialitate din administraia central. Acord consultaii juridice, pledeaz sau susine procese n faa instanelor judectoreti, i elaboreaz acte juridice i contracte de colaborare. Oficiul juridic apar interesele societii: n faa instanelor de judecat n litigiile de natur civil i comercial, precum i n litigii de alt natur (contencios administrativ, legislaia muncii ); ntocmete cererile de chemare n judecat pentru aciunile de regres i alte aciuni civile, penale si de alt natur; studiaz problemele juridice cu privire la aplicarea legislaiei n domeniul asigurrilor i reasigurrilor, precum i n toate domeniile n care societatea poate fi antrenat n diverse litigii; i-au msuri pentru recuperarea creanelor i obinerea titlurilor executorii sprijinind executarea acestora n formele prevzute de legislaia n vigoare; particip n faza de conciliere a litigiilor comerciale prevzute de articolul 720 alineatul 1, Cod procedur civil; ntocmete acte de natur procesual: cereri de chemare n judecat, ntmpinri, cereri reconvenionale, cereri de declarare a cilor ordinare i extraordinare de atac i motivarea acestora, note scrise, etc. avizeaz dosarele de daune pentru admiterea la plat, n limitele de competene aprobate prin Decizie C.D.; nu ntreprinde nici o msur de avizare sau de soluionare a cauzelor penale sau civile fr a fi abilitat de ctre Oficiul Juridic Central; se urmrete n permanen pregtirea profesional a personalului juridic; asigur colaborarea cu alte societi de asigurri n domeniile aplicrii i interpretrii legislaiei specifice asigurrilor.

1.5.3 Fisa postului

13

SOCIETATEA DE ASIGURARE-REASIGURARE OMNIASIG S.A. Sucursala ARGES Nr. ../

FISA POSTULUI I. Descrierea postului Denumirea postului: Inspector asigurari Sucursala : Arges Obiectivele generale ale postului: executa activitatea de contractare a asigurarilor, urmareste incasarea primelor de asigurare, evidenta contractelor de asigurare, promovarea produselor Relatii: -De autoritate ierarhice: - este subordonat: Director , - este inlocuit de: - inlocuieste pe: -De colaborare: cu ceilalti angajati din cadrul sucursalei, cu angajatii Directiilor de specialitate din administratia centrala -De reprezentare: reprezinta sucursala in relatia cu clientii si tertii pe domeniul specific in baza mandatului aprobat de conducerea sucursalei II. Specificarea postului Studii: medii Experienta solicitata: Cerinte : -Profesionale: cunostinte privind legislatia si reglementarile in vigoare in domeniul asigurarilor, cunoasterea produselor de asigurare pe care le administreaza,tehnici de negociere , utilizare de calculator -Aptitudini: comunicare interpersonala, lucru in echipa, capacitate de analiza si sinteza, promptitudine in indeplinirea sarcinilor, atasament fata de societate, abilitati de negociere, creativitate, seriozitate, corectitudine. III.Principalele sarcini ce revin postului: executa activitatea de contractare a asigurarilor si incasare a primelor de asigurare prin toate canalele de distributie; administreaza portofoliul de asigurari si actioneaza in vederea realizarii obiectivelor de plan ale sucursalei; coordoneaza activitatea si dezvolta reteaua agentilor cu carte de munca si colaboratorilor; 14

urmareste modul de derulare a politelor in perioada de valabilitate; urmareste reinnoirea politelor de asigurare care expira; urmareste dezvoltarea portofoliului prin atragerea de noi clienti si consolidarea relatiei cu clientii traditionali; preia reclamatiile formulate de clienti si propune solutiile spre aprobare sefului de serviciu; urmareste evolutia pietei locale si transmite rezultatele sefului direct (avantaje si dezavantaje fata de oferta OMNIASIG); informeaza operativ seful direct, cu privire la orice problema deosebita aparuta in negocierile cu clientii, relatiile cu pagubitii sau cu colaboratorii; emite polite de asigurare folosind sistemul informatic INSIS; verifica, la contractarea asigurarilor, modul de aplicare a conditiilor de asigurare, completarea corecta a contractelor si politelor de asigurare de catre colaboratori, realizatea inspectiilor de risc; asigura instruirea periodica ori de cate ori considera necesar a colaboratorilor, manifestand interes pentru insusirea cat mai corecta a regulamentelor si conditiilor de asigurare; organizeaza evidenta primelor de asigurare pe linii de asigurare si pe categorii de asigurati, potrivit instructiunilor de utilizare a sistemului informatic; repartizeaza sarcinile de incasari pe colaboratorii cu atributii de contractare si administrare a asigurarilor si urmareste realizarea acestora; informeaza conducerea sucursalei despre solicitarile clientilor privind conditiile si primele de asigurare care depasesc competenta sucursalei; respecta programul de lucru; isi insuseste normele metodologice, instructiunile, circularele si a alte dispozitii transmise de administratia centrala cu privire la contractarea asigurarilor, stabilirea si incasarea primelor de asigurare si raspunde de modul de aplicare a lor; promoveaza o imagine favorabila a societatii pe piata asigurarilor, printr-o maxima solicitudine si operativitate manifestate in activitate; participa la cursuri de pregatire si perfectionare profesionala, la solicitarea sefilor ierarhici superiori; urmareste in permanenta sa-si perfectioneze pregatirea profesionala; informeaza permanent seful ierarhic asupra problemelor, solutiilor si masurilor ce se impun a fi luate pentru buna desfasurare a activitatii; utilizeaza sistemul informatic conform procedurilor interne stabilite; asigura confidentialitatea documentelor, informatiilor sau oricaror alte date primite sau aflate intamplator de la conducerea sucursalei; indeplineste orice sarcini trasate de conducerea societatii, conform pregatirii profesionale si naturii postului;

IV.Responsabilitati si limite de competenta: semneaza contractele de asigurare in limitele stabilite de conducerea sucursalei; propune masuri de imbunatatire a activitatii in domeniu; 15

propune spre aprobare sefului de serviciu raspunsurile la cererile si reclamatiile depuse de clienti; raspunde de legalitatea, necesitatea si realitatea documentelor pe care le intocmeste in cadrul sucursalei; raspunde de crearea retelei de agenti pentru toate formele de asigurare de care raspunde; raspunde de pregatirea profesionala a agentilor; raspunde de asistenta tehnica pentru agenti; raspunde de calitatea lucrarilor efectuate; raspunde disciplinar, material, civil sau penal, dupa caz, in functie de reglementarile legale in vigoare, pentru neindeplinirea sau indeplinirea defectuoasa a atributiilor, lucrarilor si sarcinilor ce-i revin si pentru legalitatea si realitatea datelor din documentele pe care le semneaza;

Data Semnatura angajatului Semnatura sefului direct

Data

1.6 Studiu de cercetare privind rationalizarea structurii organizatorice

Rationalizarea structurii organizatorice se afla in aria de raspundere a managementului resurselor umane care este acea funcie specializat a managementului firmei care are ca principale responsabiliti: formularea, propunerea i obinerea acceptrii politicilor de personal i strategiilor organizaiei; consultarea si direcionarea managerilor in implementarea acestora; oferirea serviciilor de recrutare, motivare i dezvoltare necesare personalului la toate nivelurile; consultarea managerilor organizaiei privind consecinele schimbrii. Politicile de personal aplicate in cadrul Omniasig trebuie cunoscute de echipa de conducere i aprobate de consiliul de administraie . Rationalizarea structurii organizatorice poate fi considerata o politic de personal , este un ghid de comportament al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si. In cele ce urmeaza vom evidentia ceea ce intreprinde departamentul de resurse Umane Omniasig pentru o buna rationalizare a resurselor umane fara ca aceasta sa afecteze buna desfasurare a activitatii . In Romania, managementul resurselor umane se realizeaza in conformitate cu Codul muncii, i cu alte acte normative . Penru inceput , vom prezenta 16

activitile organizaionale care vizeaz fluxul de personal din firm, condiiile de meninere i de dezvoltare a acestuia pe care le are in vedere departamentul resurse umane Omniasig Tabel nr.2 Activiti ala managementului resurselor umane Asigurarea cu personal Analiza postului Planificarea resurselor umane Recutarea Selectia Mentinerea personalului Compensaia Sntatea i securitatea Acomodarea Relaiile de munc Dezvoltarea resurselor umane Perfecionarea Evaluarea performanei Dezvoltarea carierei

Politica Omniasig de resurse umane se bazeaz pe conceptul de nvare permanent i, deopotriv, pe atragerea i pstrarea n cadrul organizaiei a celor mai buni specialiti. Formarea i perfecionarea profesional a angajailor Omniasig reprezint un proces continuu, care se desfoar n baza unor programe anuale complexe, organizate n ar i n strintate. In urma studiului nostru s-a stabilit ca specialistii in Resurse Umane din cadrul Omniasig au in vedere in primul rand analiza postului inainte de a angaja o persoan pentru un post determinand caracteristicile postului, identificand sarcini, datorii i responsabilitti ale postului precum i a calificarea necesare pentru a-l face performant. Exist mai multe modaliti prin care o putem face: observaia, interviul, chestionarul sau combinaii ale acestora. Angajaii firmei pot completa chestionare cu datele privind cerinele postului i propuneri privind imbuntirea funcionrii lui. Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activitilor de recrutare, selecie i pregtire a resurselor umane. Aceste activiti se succed dup operaiunea de planificare i evaluare a ofertei resurselor umane, ca in figura urmtoare: Descrierea postului. Specificarea responsabilitilor

Analiza postului

Planificarea resurselor umane

Selecia

Analiza postului

Figura nr.2 Etapele asigurrii cu resurse umane 17

Schimbarea organizationala este cerut continuu pentru progresul firmei .In paralel cu aceasta pentru societatea de asigurari Omniasig , factorul uman a reprezentat intotdeauna principala sursa de atingere a standardelor propuse. Atentia este concentrata spre imbunatatirea calitatii resurselor umane si cresterea productivitatii muncii prin: investiii in instruirea i dezvoltarea capacitii angajatilor si actualizarea continu a cunotinelor pentru a menine performana la inalte cote dezvoltarea personalului orientat mai mult spre carier i mai puin pe post, in acest mod formand potenialul de perspectiv i orientarea lui. cresterea ponderii muncii calificate, atat prin reducerea numarului de salariati cu nivel de pregatire mediu sau inferior, cat si prin asimilarea de specialisti din diverse domenii de activitate (economisti ,sociologi ) definirea unor criterii si metode de evaluare a performantelor individuale si colective ale salariatilor firmei. Venind in exemplificarea a ceea ce se intreprinde pentrru a pune in practica toate aceste aspecte , s-a efectuat un studiu in ceea ce priveste analizarea influentei pe care o exercita factorii de stres asupra membrilor sus numite societati de asigurare Omniasig . De aceea, am considerat necesara studierea colectivului. Avand in vedere implicatiile muncii de Inspector asigurari , am cosiderat ca determinand factorii de stres cu importanta pentru majoritatea inspectorilor si elaborand o strategie de reducere/eliminare a acestora putem optimiza activitatea dar si confortul psihic al angajatilor. Colectivul este format din 8 inspectori (3 de daune si 5 de asigurar) cu studii superioare si experienta minima de 2 luni si media de varsta de 28.6 ani (minim 21, maxim 45 ani)..Acestia sunt atat femei cat si barbati (5 barbati si 3 femei ). Toti angajatii sunt de aceeasi nationalitate . Pe linie ierarhica superioara sunt subordonati sefului serviciu daune si sefului serviciu asigurari . Pentru studierea factorilor de stres si reliefarea dominantelor personalitatii in cadrul acestui grup am recurs la puterea de netagaduit a discutiilor informale. In urma acestui demers s-au identificat factorii cu influenta asupra majoritatii angajatilor: Solutia pe care am propus-o reprezinta o combinare a managementului stresului cu schimbarea organizationala . La locul de munca, poate cea mai exhaustiva definitie a stresului negativ este: schimbarea in starea psihica, fizica, emotionala sau in comportamentul unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa in moduri incompatibile cu abilitatea sa reala sau perceputa, cu timpul si resursele avute la dispozitie. Cu alte cuvinte stresul la locul de munca poate fi definit ca cel mai daunator raspuns fizic si psihic ce ia nastere atunci cand cerintele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacitatile sau nevoile angajatului. Stresul la locul de munca poate conduce la compromiterea sanatatii si chiar imbolnavire. Conceptul de stres la locul de munca este adesea confundat cu acela de competitie, dar aceste concepte nu sunt identice. Competitia ne energizeaza psihologic si fizic, si ne motiveaza sa invatam noi meserii si sa ne perfectionam munca. Cand o competitie a luat sfarsit ne simtim relaxati si satisfacuti. Importanta competitiei in munca este probabil cea la care se face referire cand se spune: putin stres nu strica. Uneori, insa, competitia se transforma in cerinte ale slujbei ce nu pot fi indeplinite, relaxarea se transforma in epuizare, iar senzatia satisfactiei in senzatia de stres. Pe scurt, stadiul este de imbolnavire si esec in munca. In contrast cu managementul stresului si programele de asistenta a angajatilor, unele organizatii incearca reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor cai de imbunatatire a conditiilor de munca. Aceasta abordare este cea mai 18

directa cale de a reduce stresul la locul de munca. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiva, conflictele) si designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres identificati. Avantajul acestei abordari este faptul ca trateaza direct principala cauza a stresului la locul de munca. Totusi, uneori, managerii nu agreaza aceasta abordare deoarece ea implica schimbari in rutina mucii sau orarul de productie, sau, schimbari in structura organizationala. . Ca regula generala, actiunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui sa acorde interes major schimbarii organizationale pentru a imbunatatii conditiile de munca. Dar chiar si cele mai constiincioase eforturi de imbunatatire a conditiilor de munca sunt incapabile sa elimine stresul complet, pentru toti angajatii. Din acest motiv, o combinatie intre schimbarea orgnizationala si managementul stresului este adesea cea mai utila abordare pentru a preveni stresul la locul de munca.

Studiul in Societatea OMNIASIG

Moralul scazut, plangerile referitoare la sanatate si locul de munca sunt primele semne ale stresului la locul de munca. Dar cateodata, nu exista indicii, mai ales daca angajatii se tem de pierderea locului de munca. Lipsa semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija indoielile privitoare la stresul la locul de munca sau minimizarea importantei unui program de preventie a stresului. Etapa I Identificarea problemei. Discutiile de grup intre manageri, reprezentanti si angajati au reprezentat o sursa bogata de informatii. fiind tot ceea ce este nevoie pentru a remedia problemele legate de stres intr-o organizatie mica cum este societatea Omniasig . Acestea s-au desfasurat in grupuri restranse (2-3 angajati) si s-au axat pe nemultumirile, problemele si dificultatile pe care acestia le intalnesc in activitatea lor. Convorbirile cu inspectorii asigurari si daune au fost cea mai directa cale pentru a afla detaliile referitoare la motivatiile, aspiratii, trairi afective, interese. In urma acestor discutii s-a realizat un inventar al factorilor de stres. Acest inventar a fost apoi supus atentiei tuturor angajatilor si a constituit suportul pentru diferentierea nivelurilor de stres prezente la angajati. Acestea au determinat lista conditiilor locului de munca ce pot determina stresul nemultumiri in privinta carierei: imposibilitatea avansarii, conservatorism in ceea ce priveste designul posturilor. conflicte cu superiorii (sefii de serviciu), colegii cerinte conflictuale din partea institutiei. obiective neclare sau nestructurate. resurse inadecvate. conflicte intre nevoi si asteptari. conditii deficitare de munca (zgomot, iluminare defectuoasa). management inadecvat al timpului. rutina. suprasolicitare. 19

management slab al posibilitatilor si aptitudinilor angajatilor in sensul neutilizari resurselor, capacitatilor, indemanarilor. responsabilitati asupra altor persoane. termene limita nerealiste. orar indecvat. conflict intre cerintele de acasa si de la locul de munca. lipsa timpului liber. conditii familiale si locative. situatia financiara. somn insuficient. schimbari legislative. riscul de boli profesionale. comunicare deficitara comunicarea cu sefii de servicu

Alaturi de intocmirea acestui inventar de factori de stres am colectat si informatii referitoare la: absenteismul, litigii, acte violente (verbale sau fizice), erori in desfasurarea activitatii profesionale, imbolnaviri, accidente de munca din anul in curs. Datele sunt prezentate in tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1 Angajatul Absente a b c d e f g h 3 10 5 0 0 1 0

Litigii 0 1 1 0 0 1 2

Acte violente Erori 5 5 1 1 2 2 2 2 3 1 1 0 0 1

Imbolnaviri 3 3 2 0 1 1 0

Accidente de munca 0 0 2 0 0 1 1

1 0 0 1 2 1 . Datele rezultate din discutii au fost adunate si analizate pentru a reaspunde la intrebarile in legatura cu localizarea factorilor de stres si conditiilor de munca ce pot fi responsabile de lipsa comunicarii intre departamente. Decizia pentru programul de preventie a ramas a organizatiei.la finalul studiului vom prezenta masurile ce s-au luat in acest sens Etapa a II-a. Implementarea interventiilor. 20

Sursele de stres fiind identificate si scopul problemei inteles, se trece la etapa de implementare a unei strategii de interventie. Discutiile informale ce au ajutat la identificarea problemelor de stres pot produce de asemenea si idei fructuoase de preventie. Frecvent, i se cere unei echipe sa dezvolte recomandari bazate pe analiza datelor din prima etapa si se consulta experti din afara organizatiei. Cum putem face schimbari in organizatie pentru a preveni stresul la locul de munca. Asigurarea in privinta capacitatilor si resurselor angajatilor raportate la munca ce o desfasoara. Designul posturilor trebuie sa promoveze intelegerea, stimularea si oportunitatile angajatilor de a-si folosi indemanarile. Definirea clara a rolurilor si responsabilitatilor. Acordarea posibilitatii angajatilor de a participa la deciziile si actiunile ce le afecteaza locul de munca. Imbunatatirea comunicarii-reducearea incertitudinilor in legatura cu dezvoltarea carierei si planurilor viitoare ale angajatilor. Promovarea oportunitatilor pentru interactiuni sociale intre angajati. Stabilirea unui orar ce este compatibil cu cererile si responsabilitatile angajatilor in afara orelor de munca. Inainte de orice interventie, angajatii au fost informati asupra actiunilor ce au avut loc Etapa a III-a. Evaluarea interventiei si solutii propuse Evaluarea este o etapa importanta procesul interventiei. Evaluarea este necesara pentru a determina daca interventia produce efectele scontate si daca sunt necesare schimbari in aceasta directie. Timpul necesar pentru evaluarea interventiilor a fost stabilit la 6 luni si la un an , respecatnd faptul ca interventiile ce implica schimbare organizationala trebuie sa primeasca evaluari atat dupa un timp scurt cat si dupa o perioada mai lunga. Evaluarea dupa o periada scurta poate fi facuta pentru a determina un prim indicator al programului sau al posibilelor nevoi de redirectionare. Multe interventii produc initial efecte ce nu persista. Evaluarea dupa o perioada mai lunga de timp, adesea anuala, e necesara pentru a determina daca interventia produce efecte de durata. Datorita faptului ca un numar destul de mare al angajatilor si-au exprimat nemultumirea cu privire la aceleasi probleme, putem considera ca acesti patru factori reprezinta factori activi de stres. Astfel strategia de reducere a stresului se va concentra in principal pe reducerea acestora. Solutia pe care am propus-o reprezinta o combinare a managementului stresului cu schimbarea organizationala .

Solutii propuse
Intr-o prima faza recomandam realizarea unor programe de specializare la care sa participe pe rand toti angajatii, cu scopul largirii perspectivei asupra posibilitatilor oferite de munca cu clientii. Alaturi de aceste cursuri se poate modifica si comportamentul in cadrul institutiei prin promovarea unor atitudini amicale intre inspectori si sefi de serviciu.Acestea pot porni atat de la conducerea institutiei cat si de la subordonati. In acest fel imaginea sefilor despre angajatii lor se poate imbunatati, iar inspectorii isi pot evalua, diversifica si dezvolta capacitatile profesionale.

21

Participarea la cursurile de specializare ofera posibilitatea interactiunii cu alte medii profesionale aceasta conducand si la reevaluarea perceptiei asupra propriei activitati profesionale. Evaluarea acestei strategii poate fi realizata dupa cel putin 6 luni, timp necesar participarii a cel putin o serie de inspectori asigurari la cursurile de specializare si a aparitiei efectelor legate de atmosfera mai putin formala datorata modificarilor comportamentale. O forma a evaluarii s-ar putea realiza prin interviuri. Pentru imbunatatirea comunicarii dintre sefi si subordonati pe langa posibilitatea unor relatii amicale, descrisa anterior, se mai pot organiza intalniri la care sa participe atat unii cat si ceilalti, unde sa isi poata exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicari este gradul in care seful si subordonatul cad de acord in chestiuni de serviciu si fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Se poate ca partile sa fie de acord ca nu sunt de acord in unele privinte. Aceste intalniri au scopul de a prezenta mai multe puncte de vedere si de a evidentia faptul ca acestea pot conduce la rezultatele scontate. Acordul intre parti implica cresterea increderii in profesionalismul celorlalti. Formarea spiritului de echipa vizeaza cresterea eficientei echipelor de lucru prin imbunatatirea relatiilor interpersonale, clarificarea obiectivelor si a rolurilor (ce incearca echipa sa realizeze si cine pentru ce este responsabil?). Ea poate facilita astfel comunicarea si coordonarea. Formarea spiritului de echipa incepe de obicei cu o sedinta de diagnosticare, adesea tinuta departe de locul de munca, in care echipa examineaza nivelul sau curent de functionalitate (G. Johns, 1998, p. 533). Datorita faptului ca la grupul nostru apare ca factor principal de stres implicarea in activitati de serviciu prelungite, necesitatea desfasurarii acestor sedinte departe de locul de munca este dezavantajoasa. Astfel solutia aleasa a fost, desfasurarea sedintei de diagnosticare in cadrul institutiei, in timpul intalnirilor saptamanale. Obiectivul acestui studiu este sa faca tabloul punctelor forte si ale celor slabe ale echipei in starea ei actuala. Rezultatul acestor sedinte a fost o lista de schimbari necesare pentru imbunatatirea functionarii ca atare. Tabel ne 2 Structura analizei SWOT simplificat Negativ Puncte slabe ("Weaknesses") Amenintari ("Threats") -

Pozitiv Intern

Puncte tari ("Strenghts") Oportunitati ("Opportunities") -

Extern

Analiza interna: Se examineaz capacitatea echipei sau organizatiei. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Este folositor sa fie studiate opiniile mai multor oameni din departamente diferite. Aici se pot gasi cateva exemple de domenii ale managementului in care pot fi identificate puncte tari sau puncte slabe. Analiza externa: Se ia in considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) si se identific acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa. Un element important este analiza grupurilor tinta sau a beneficiarilor proiectului. 22

Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este de facut. Pentru aceasta trebuiesc urmati pasii de mai jos: Se stabilesc corespondentele. Tabel nr.3 Analiza SWOT Puncte tari (S) Oportunitati (O) Amenintari (A) I (S-O) I (S-T) Puncte slabe (W) Ii (W-O) Ii (W-T)

Se stabilesc directiile de actiune, aplicnd urmatorul algoritm: Cadranul I:(intersectia punctelor tari cu oportunitatile) Cadranul II:( intersectia punctelor slabe cu oportunitatile ) Cadranul III:( intersectia punctelor tari cu amenintarile ) Cadranul IV:(intersectia punctelor slabe cu amenintarile) Analiza SWOT la OMNIASIG Pitesti este prezentat in tabelul urmtor:

Tabel nr.5 Analiza SWOT la OMNIASIG Pitesti Puncte tari (S) calitatea; preturi accesibile; competitivitatea societii piata sigur diversitatea de produse pe care Oportunitati (O) societatea le ofer; clienii siguri importana produselor certificatele de calitate obinute de societate; piata produselor intr-o continua crestere, in ceea ce priveste Amenintari (A) numarul de furnizori de asemenea produse; Puncte slabe (W)

creterea concurentei in aceast ramur de activitate;

nu exista;

23

CAP 2. Procesul decizional in organizatie 2.1 Tipuri de decizii adoptate la nivelul organizatiei
In practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala imbraca doua forme: - act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei); - proces decizional (specific deciziilor mai complexe). Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Data fiind varietatea situatiilor decizionale si procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Factorii primari ai deciziei manageriale Investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale situtiei decizionale sunt: - factorul de luare a deciziei sau decidentul; - mediul ambiant decizional. Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia in situatia respectiva. Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale. In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii: - certitudine; - incertitudine; - risc. Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie. Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un numar mare 24

de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor. Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat. Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei societati comerciale si regii autonome.

2.2 Studiu privind utilizarea instrumentelor in procesul decizional si a tehnicilor de fundamentare a deciziilor in cadrul Societatii de asigurari OMNIASIG Pitesti
Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi: - deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie); - nedeterministe; - probabiliste. Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate. Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii: - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala; - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (BayesLaplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage); - metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.
Simularea introducerii pe pia a unui nou produs Procesele decizionale dintr-o organizaie privesc activitatea viitoare, care este n mod obiectiv, supus la incertitudine. Riscul deriv din incapacitatea oamenilor de a cunoate viitorul i este perceput atunci cnd gradul de incertitudine i rezultatele posibile asociate unei decizii sunt destul de semnificative. Astfel, decidenii se pot confrunta cu riscuri asociate dezvoltrii i lansrii pe pia a unui produs nou din cauza unor probleme privind realizarea parametrilor tehnici i calitativi ai produsului, posibilitatea apariiei mai devreme pe pia a unui produs similar realizat de o firm concurent, legislaiei, aprovizionarea cu materiale i situaia furnizorilor, impactul campaniei de promovare a produsului asupra volumului vnzrilor, nivelul costului de producie, ajustarea preului n funcie de cerere etc.

25

Omul nu poate elimina complet riscul n cazul n care rezultatele viitoare sunt influenate de factori aleatori, dar st n puterea lui reducerea riscului pn la un nivel care s-l fac acceptabil. n procesul de identificare i msurare a riscului un rol important revine analizei riscului. In sens larg, prin analiza riscului se poate nelege orice metod cantitativ i / sau calitativ de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale. Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bun cunoatere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale. n cele mai multe probleme manageriale, efectul economic al adoptrii unei decizii depinde de un numr mare de factori aleatori, iar numrul valorilor posibile pentru fiecare dintre factori poate fi foarte mare sau infinit. Rezult c poate exista un numr foarte mare sau infinit de combinaii care afecteaz efectul unei decizii i, prin urmare, estimarea distribuiei de probabilitate pentru valorile posibile ale efectului economic al unei decizii manageriale devine o problem dificil. n continuare, va fi prezentat un exemplu de analiz a riscului asociat dezvoltrii i lansrii pe pia a unui produs nou. Firma OMNIASIG se pregtete s scoat pe pia un nou produs de asigurare. Necesitatile pietei impun introducerea acestuia toamna, deoarece aceasta este perioada cea mai propice din an pentru achizitionarea de asigurari Ceea ce trebuie sa se decida la nivel managerial este tipul asigurarii Alegerea trebuie facuta intre un tip de asigurare de viata simpla, asigurare de viata cu capitalizare sau asigurare de locuinta In urma unui sondaj la nivelul pietei , cotele de piata pentru respectivele produse, s-au evidentiat a fi urmatoarele , si in functie de varsta celor care au fost chestionati :
Asigurare de viata simpla ( AVS ) Asigurare de viata cu capitalizare ( AVC ) Asigurare de locuinta ( AL )

20-25 de ani 8 10 4

25-45 de ani 7 5 2

45-55 de ani 2 2 10

Regula pesimista V = min (2 ; 2 ; 10) = 2 deci decizia ar fi pentru asigurarea de viata simpla Regula optimista V = min( 8 ;10 ; 4 ) = 4 deci decizia ar fi pentru asigurare de locuinta Regula proportionalitatii AVS =( 8+7+2 ) / 3 = 5.6 26

AVC = ( 10+5+2 ) / 3 = 5.6 AL = ( 4 + 2+10 ) /3 = 5.3 Se alege varianta 1 cu posibilitate de extindere la 2 si actualizare cu inflatia , deoarece pentru acest tip de asigurare segmentul de piata este cel mai mare , pe cand pentru asigurarile de locuinta concurenta este mai acerba , existand deja pe piata societati care au castigat , iar pe termen lung se poate pierde capital substantial alegand aceasta varianta .

CAP 3. Managementul informatiilor in cadrul organizatiei 3.1 Prezentare sistem informational al organizatiei ( informatii , fluxuri informationale , mijloace si proceduri de tratare a informatiilor )
Obiectul prezentului caiet de practica il constituie prezentarea evidentei, arhivarii si casarii urmatoarelor documente: documente curente, specifice, intocmite in cadrul tuturor compartimentelor si sucursalelor din cadrul OMNIASIG SA; hotarari, decizii, dispozitii, alte documente emise de Conducerea superioara a societatii; corespondenta primita sau remisa de catre fiecare compartiment din Administratia Centrala sau sucursale; actele de control emise de compartimentul de audit si control intern sau extern; regulamente, normative, metodologii, tarife, instructiuni, circulare, adrese, note de serviciu care stau la baza activitatii specifice a compartimentelor OMNIASIG SA; registrele de corespondenta intrari iesiri; condica de corespondenta/expeditie, intocmita pentru predarea/primirea documentelor catre/de la compartimentele operative; condicile de prezenta; alte documente specifice societatilor de asigurare reasigurare. Evidenta documentelor. Creatorii si detinatorii de documente, au obligatia sa inregistreze si sa tina evidenta documentelor intrate, iesite si a celor de uz intern, sunt obligati sa le grupeze in unitati arhivistice (dosare), potrivit problematicii si termenelor de pastrare, conform Nomenclatorului arhivistic. Nomenclatorul arhivistic (anexa 1) este unul din instrumentele principale de evidenta arhivistica, care trebuie si este elaborat de Compartimentul Arhiva din Centrala OMNIASIG SA. Are forma unui tabel in care sunt mentionate documentele create de un compartiment, in decursul unui an, grupate pe structurile organizatorice ale societatii, iar in cadrul acestora pe probleme si termene de pastrare.

27

In vederea elaborarii Nomenclatorului arhivistic, este necesara solicitarea de la fiecare structura organizatorica a societatii, pentru propuneri cu documentele grupate pe probleme si termene de pastrare, pe care le emit sau le primesc, intr-un an calendaristic. Aceste propuneri se centralizeaza si se analizeaza de catre compartimentul administrativ arhiva, care va supune propunerile spre avizare unei Comisii de selectionare din societate si le va inainta conducerii societatii, spre aprobare. Inregistrarea este operatiunea de inscriere si atribuire a unui numar de identificare a tuturor documentelor primite, expediate sau intocmite pentru uz intern, asigurand evidenta acestora intrun an calendaristic. Inregistrarea documentelor se efectueaza cronologic, fara spatii libere in registre, in ordinea primirii/expedierii lor si se incepe de la 01 ianuarie, incheindu-se la 31 decembrie ale fiecarui an. Inregistrarea nu se face retroactiv. Categoriile de documente care trebuie inregistrate la registratura (Cabinet Presedinte/Secretariat sucursale/Directii/Compartimente independente): documente externe primite, care necesita raspuns. Exemplarul original al documentului de raspuns se expediaza iar in societate va fi pastrata o (foto)copie, anexata la documentul original primit; documentele externe care nu necesita raspuns; documentele interne create de societate, destinate spre expediere altor institutii; documente conexate sunt documente care se refera la aceeasi persoana si problema, au intrat sau au fost expediate la date diferite, dar se conexeaza si se pastreaza, in dosar, atasat la primul act intrat.Conexarea se face numai in interiorul anului calendaristic. Transmiterea documentelor la compartimente, care presupune repartizarea pentru aplicare/rezolvare, se va face pe baza de Condica/Registru de corespondenta/expeditie. Inregistrarea celorlalte documente se face in cadrul compartimentelor operative ale societatii, pe baza de Registru de intrare iesire. Inregistrarea documentelor se efectueaza intr-un Registru de intrare iesire al corespondentei, care se intocmeste anual si nu va cuprinde documente emise in mai multi ani. Filele Registrelor din cadrul societatii trebuie numerotate, dupa care acestea sunt snuruite sigilate si certificate pe coperta interioara dupa modelul prezentat in anexa 2. La inregistrarea documentelor se vor preciza urmatoarele elemente: numarul de inregistrare (identificare) care este unic; data inregistrarii; numarul si data documentului, date de emitent (pentru intrari); continutul documentului (in rezumat); compartimentul caruia i s-a repartizat (semnatura de primire a reprezentantului compartimentului in Condica/Registru de corespondenta/expeditie si data expedierii); numarul filelor documentului, numarul anexelor etc. Pe documentele intrate se aplica stampila intrare iesire, care pe langa antetul institutiei/compartimentului/sucursalei, trebuie sa cuprinda nr. documentului si data inregistrarii, formata din zi, luna, an. Numarul de inregistrare este unic. Nu trebuie sa fie mai multe documente cu acelasi numar de inregistrare si nici un document cu mai multe numere de inregistrare/identificare. Pentru aplicarea unui mod unitar de lucru si evitarea lipsei unor mentiuni importante, toate documentele intocmite pentru uz intern (care circula intre compartimentele societatii, centrala

28

 sucursale, sucursale centrala), vor avea aplicata stampila de intrare/iesire a compartimentelor iar la redactare vor avea inscrise, in mod obligatoriu si mentiunile prezentate in anexa 3. Toate documentele elaborate in cadrul OMNIASIG SA se vor intocmi, indicandu-se la finalul lucrarii, initialele numelor si prenumelor persoanelor care au redactat si dactilografiat documentul, numarul de exemplare si destinatarul fiecarui exemplar. Foarte importantpentru pastrarea unei evidente exacte a reglementarilor interne, elaborate de catre compartimentele operative,este necesar sa se respecte urmatoarele prevederi: toate Circularele, Metodologiile, Normele, instructiunile, acte de control intern etc. (transmise de la sediul central), legate de reglementarea si stabilirea conditiilor de desfasurare a activitatii pe diverse domenii, in cadrul societatii vor fi inregistrate, in mod obligatoriu, si la Directia Marketing si vanzari, inainte de transmiterea lor la aprobare. In acest sens Directia Marketing va tine un Registru de evidenta, separat, in care se vor aloca numere consecutive pentru reglementarile elaborate. In acest mod atat compartimentele din Centrala cat si sucursalele OMNIASIG vor putea sa verifice daca au primit toate reglementarile emise si vor putea sa solicite transmiterea eventualelor documente lipsa care le sunt necesare. tot inainte de aprobare, este necesar ca toate compartimentele tehnice, care elaboreaza reglementari interne, sa solicite avizarea acestor documente, de catre urmatoarele compartimente din Centrala OMNIASIG: Directia Asigurari Auto sau, dupa caz, Directia Asigurari Bunuri, raspunderi si persoane; Directia Daune; Directia Economica; Oficiul Juridic; dupa aprobare, o (foto)copie a acestor documente va fi inaintata , in mod obligatoriu, si la: - Directia Marketing si vanzari; - Departamentul Audit si Control Intern (care va avea sarcina sa verifice, dupa caz, si modul de aplicare si de respectare a acestor reglementari interne, de catre compartimentele operative ale societatii); - Compartimentele tehnice care au legatura cu continutul documentului in cauza; Conducerea compartimentelor operative, care vor elabora aceste reglementari interne, va raspunde direct de respectarea acestor prevederi. Gestionarea Formularelor cu regim special. Dupa achizitia acestor documente, in cadrul OMNIASIG SA, formularele cu regim special (chitantiere, polite, tichete, etc.) vor fi evidentiate pe Fise de magazie a formularelor cu regim special prevazute in normele legale in vigoare. sefii compartimentelor operative, nominalizeaza prin Decizie interna, persoana desemnata ca Gestionar al acestor formulare. gestionarul Formularelor cu regim special din cadrul Centralei OMNIASIG va transmite aceste documente catre Gestionarii din cadrul sucursalelor OMNIASIG, pe baza de Proces - verbal de predare primire. dupa primire Gestionarul sucursalei va face receptia, va semna Procesul verbal si va transmite, prin fax, la Centrala, confirmarea de primire tuturor formularelor consemnate in acest document, sau a eventualelor lipsuri. 29

in baza unei solicitari, formular Cerere de necesitate (prezentat in anexa 4), Gestionarii Formularelor cu regim special, predau colaboratorilor sau inspectorilor, Chitantierele, tichetele si politele pe baza de Procese verbale, semnate de acestia. chitantierele vor fi utilizate numai in mod individual de catre titular, fara a fi utilizate doua chitantiere, in paralel, de catre aceeasi persoana. Sumele incasate de salariatii OMNIASIG SA, reprezentand prime/rate de prima de asigurare, vor fi depuse la casierie, in aceeasi zi sau cel mai tarziu a doua zi lucratoare, la prima ora. chitantierele depuse de colaboratori la sucursala, dupa utilizarea integrala sau retururi, vor fi evidentiate de asemenea in Fisa de magazie, mentionandu-se data predarii/primirii acestora.

Arhivarea documentelor Documentele create sau detinute de societate, trebuie sa fie pastrate in conditii corespunzatoare, asigurandu-le impotriva deteriorarii sau distrugerii, astfel ca societatile comerciale sunt obligate sa pastreze documentele in spatii special amenajate. In cadrul OMNIASIG SA se vor organiza si pastra documente, in functie de modalitatea de lucru operativa si anume: Arhiva operativa curenta; Arhiva generala; In aceste conditii prevederile legale impun respectarea urmatoarelor reguli: Pentru arhiva curenta: SPATIUL DE PASTRARE: - Incaperile din cadrul compartimentelor operative. MIJLOACE DE DEPOZITARE: - De regula se folosesc rafturi - metalice rezistente; - protectia suprafetelor vopsea durabila; - lungimea raftului sa nu fie mai mare de 4 m; - Dulapuri/fisete metalice cu inchizatori; MIJLOACE DE PASTRARE: - Dosare sau coperti rezistente; - Plicuri; - Cutii de arhiva. Pentru arhiva generala: SPATIUL DE PASTRARE: - Incapere separata (Depozit arhiva), situata de regula, dupa posibilitati, la parterul sau subsolul cladirii, in locuri ferite de inundatie sau explozie. Aceste incaperi vor fi dotate, in functie de formatul si suportul documentelor, cu: mijloace adecvate de pastrare si de protejare a acestora; mijloace, instalatii si sisteme de prevenire a incendiilor (stingatoare cu praf, etc.); de regula, trebuie sa aiba o fereastra; MIJLOACE DE DEPOZITARE: - Rafturi - metalice rezistente; - protectia suprafetelor vopsea durabila; - lungimea raftului sa nu fie mai mare de 4 m; MIJLOACE DE PASTRARE: - Dosare cu coperti rezistente, ordonate pe compartimente si pe ani; MASURI DE INTRETINERE: - temperatura : 14-24 grade Celsius (termometru); - umididate : 50-60% (higrometru); Arhivarea operativa curenta. In cadrul arhivei operative curente, documentele vor fi arhivate, dupa cum urmeaza:

30

Pentru activitatea de asigurare, arhivarea se va face pe agenti si pe ramuri, pe inspectori si pe compartimente ca operatiuni distincte (asigurari auto, bunuri, raspunderi, maritim etc.). Pentru activitatea de daune auto si bunuri - raspunderi, arhivarea se va face in conformitate cu reglementarile interne transmise de compartimentele de specialitate din Centrala OMNIASIG. Pentru activitatea de daune maritime, aviatie si alte daune pentru care nu au fost elaborate reguli interne pana in prezent, arhivarea se va face pe asigurati despagubiti si pe ramuri, pe inspectori si pe compartimente. Pentru activitatea financiar contabila, arhivarea se va face pe tipuri de documente (Contabilitate fise de cont, balante, bilant, Contracte de prestari servicii, Contracte de agent, Declaratii de impunere, Declaratii pentru plata obligatiilor catre bugetul de stat etc., si Financiar - casierie OP, DP, Ordine de deplasare, chitante si alte acte de casa etc.) pe luni si pe ani; Scopul arhivarii documentelor este reprezentat, in general, de conservarea documentelor originale, pastrarea secretului profesional si decongestionarea permanenta a spatiilor de lucru. Pentru constituirea dosarelor de arhiva operativa curenta se vor avea in vedere urmatoarele etape: verificarea apartenentei documentului la fondul arhivistic, existenta mentiunilor legate de emitent si/sau destinatar, existenta continutului, antetul, stampila, semnaturile autorizate, originalele si copiile; documentele din fiecare dosar se ordoneaza cronologic, in ordinea datei de inregistrare, gruparea efectuandu-se dupa modelul prezentat mai sus; se vor indosaria numai documentele originale impreuna cu anexele aferente, hartiile care nu prezinta importanta (concepte ale documentelor, hartii albe, coperti de dosare, plicuri, etc.) vor fi retinute la compartimente; documentele din fiecare dosar, se vor lega, in coperti de carton flexibile , in asa fel incat sa se asigure citirea completa a textului, a datelor si rezolutiilor; dosarele nu trebuie sa cuprinda mai mult de 250-300 de file; dupa ce se leaga, se scot obiectele metalice (agrafe, bolduri, mape de plastic etc. se recomanda refolosirea acestora), se numeroteaza filele, cu cerneala, in coltul din dreapta, sus si se certifica dosarul pe ultima fila sau pe coperta interioara, conform modelului prezentat in anexa 2; la inceputul dosarului se adauga un OPIS, care cuprinde continutul dosarului (felul documentului si numarul paginii la care se regaseste acesta); la Registre, nota de certificare se face pe ultima pagina; operatiunea de legare si de formare a dosarelor pentru arhivarea curenta se va face, in mod obligatoriu, o data pe luna, de regula la sfarsitul lunii operative, sau trimestrial, in functie de volumul de documente (exceptand dosarele de dauna in curs de instrumentare, care se vor arhiva dupa instrumentarea completa a cazului); dosarele neincheiate in luna respectiva, se completeaza la arhiva curenta, pe masura primirii/elaborarii de noi documente; Pe coperta interioara (la inceputul dosarului) se trec urmatoarele date (conform anexei nr.5.): denumirea societatii; numarul de inventar al dosarului si indicativul dosrului din Nomenclator; continutul dosarului; data emiterii dosarului; denumirea compartimentului.

31

Pe coperta biblioraftului de arhiva (la inceputul biblioraftului) se vor inscriptiona elementele mentionate in anexa 6. Compartimentele/serviciile operative au obligatia, ca o data pe an, de regula la sfarsitul anului, sa-si inventarieze dosarele (legate lunar) si sa le predea la arhiva generala pe baza de inventare, intocmite in conformitate cu modelul prezentat in anexa 7. Inventarele se vor intocmi in doua exemplare (cate unul pentru fiecare parte). Predarea documentelor la arhiva generala se va efectua in al doilea an de la constituire, pe baza de inventar si Proces verbal de predare primire (model prezentat in anexa 8). Arhivarea generala. Persoanele juridice sunt obligate sa-si organizeze compartimente de arhiva si sa desemneze persoane care sa raspunda de organizarea si gestionarea acesteia. In cadrul OMNIASIG SA, responsabili cu arhiva au fost desemnati prin Decizii interne ale Directorilor de compartimente/sucursale. Obligatiile de serviciu ale responsabilului cu arhiva, in general, sunt urmatoarele: sa gestioneze documentele aflate in arhiva si sa tina evidenta acestora pe baza unui document denumit Registru de Evidenta a intrarilor iesirilor unitatilor arhivistice, tinut dupa modelul prezentat in anexa 9; sa preia de la compartimentele operative, pe baza de Inventare si Procese verbale de predare primire, dosarele (biblioraftele) constituite; sa verifice si sa solicite efectuarea, de catre compartimentele operative, a operatiunilor legate de arhivare (numerotare, opisare, legare, certificare etc.); sa ordoneze, pe compartimente si pe ani, documentele primite in arhiva generala. In cadrul arhivei generale, documentele vor fi arhivate dupa aceeasi modalitate ca si la arhiva curenta, dar se va avea in vedere si arhivarea pe ani. Pe coperta exterioara a dosarului se va mentiona Termenul de pastrare (conform Nomenclatorului aprobat); asigura cercetarea documentelor de catre salariatii societatii, in conformitate cu prevederile legale in vigoare si tine evidenta documentului denumit Fisa dosarului, in conformitate cu modelul prezentat in anexa 10; supune aprobarii Comisiei de selectionare, inventarele si dosarele ale caror termene de pastrare au expirat, cu propunerea de a fi selectionate pentru casare. Comisia de selectionare se va constitui la nivelul Centralei OMNIASIG SA sau la nivelul Sucursalei. In cadrul societatii trebuie sa functioneze o Comisie de selectionare, numita prin Decizia conducatorului societatii, fiind compusa dintr-un Presedinte, un secretar si un numar impar de membrii (poate fi doar unul), numiti din randul specialistilor proprii. Formarea si perfectionarea personalului de specialitate, responsabil cu activitatea de arhivare a sucursalei, va fi realizata atat de salariati din cadrul Centralei OMNIASIG, cat si, in functie de posibilitati, in cadrul unor institutii specializate in acest scop; Scoaterea documentelor din arhiva generala se poate efectua numai cu aprobarea conducerii societatii/sucursalei, in urmatoarele cazuri: la solicitarea compartimentelor operative, pentru informare; in urma selectionarii in vederea casarii; pentru transferul documentelor dintr-un depozit de arhiva, in altul; in cazul distrugerii, provocate de calamitati naturale sau evenimente imprevizibile.

32

Sustragerea, distrugerea, degradarea sau aducerea in stare de neintrebuintare a documentelor care fac parte din fondul arhivistic al sucursalelor/compartimentelor, atrage, dupa caz, raspunderea administrativa, materiala sau penala. Reconstituirea documentelor In caz de pierdere, sustragere sau distrugere a unor documente, se vor lua masuri de reconstituire a acestora in termen de maxim 30 de zile de la constatare. In acest sens, precizam ca se va intocmi un proces verbal de catre conducerea compartimentului/sucursalei, in care se vor preciza cauzele care au condus la pierderea, sustragerea sau distrugerea documentelor si se vor lua explicatii justificative, scrise de la persoanele responsabile. Dupa intocmirea acestui act se vor face propuneri concrete pentru reconstituirea documentelor in cauza si se vor mentiona persoanele responsabile pentru aducerea la indeplinire a acestei actiuni. Casarea documentelor. Conducerea societatii (pentru Centrala) si conducerea sucursalei (pentru sucursale) vor numi, pe baza de Decizie interna, o Comisie de selectionare (formata din cel putin trei persoane Presedinte, Secretar si cel putin un membru).Aceasta Comisie se intruneste anual sau ori de cate ori este necesar, pentru a analiza fiecare unitate arhivistica in parte, pentru a constata documentele cu termene de pastrare, expirate si pentru a stabilii modalitatea de inlaturare/casare a acestora. Comisia de selectionare va proceda la inventarierea documentelor propuse pentru casare si vor verifica termenele de pastrare conform Nomenclatorului societatii. Inventarierea va fi mentionata intr-un tabel care va avea completate urmatoarele rubrici:

Nr. crt.

Tip document

Seria

De la nr.

Pana la nr.

Cantitate

Motivul casarii

Hotararea luata de Comisie se consemneaza intr-un Proces verbal (dupa modelul prezentat in anexa 11), ocazie cu care se fac si propuneri de inlaturare/casare a documentelor cu termene de pastrare expirate, sau alte masuri. Avizarea pentru distrugerea documentelor cu termene de pastrare expirate se face de catre compartimentele tehnice de specialitate din cadrul societatii, care au elaborat documentul si care pot face si propuneri in acest sens. Distrugerea documentelor se va face prin ardere, tocare sau topire in vederea valorificarii, sub directa indrumare si supraveghere a comisiei sau a delegatilor acesteia.

Anexa 2 33

CERTIFICARE Prezentul dosar contine

.......................(................................................................)- file. Cifre Litere

Numele ..................................... Semnatura ................................ Data .......................................... Anexa 3 OMNIASIG SA INTERNNr.........../Data ............ DE LA CATRE REFERITOR : PENTRU : : :

34

Corespondenta a mai fost transmisa in (foto)copie la

Anexa 4 SC OMNIASIG SA SUCURSALA ________________ Nr______Din_________________ CERERE de formulare cu regim special In conformitate cu prevederile Hotararii de Guvern nr.831 din 02.12.1997, publicate in Monitorul Oficial nr. 368 din 19.12.1997, subsemnatul ___________________ domiciliat in loc.________str._____________nr.____, angajat al SC OMNIASIG SA SUCURSALA ____________, avand functia de ________________ solicit eliberarea urmatoarelor formulare cu regim special: TIP FORMULAR CHITANTE ______________________________ POLITE ASIG. a) _____________________________ b) _____________________________ c) _____________________________ __________________________ d) _____________________________ 35 __________________________ __________________________ __________________________ CANT (Numar bucati) __________________________

e) _____________________________ __________________________ Formularele cu regim special de care am beneficiat pana la data pezentei cereri au fost utilizate si justificate conform reglementarilor legale in vigoare, avand asupra mea urmatorul stoc: TIP FORMULAR DATA___________ CHITANTE ______________________________ POLITE ASIG. a) _____________________________ b) _____________________________ c) _____________________________ d) _____________________________ e) _____________________________ STOC LA __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

Am luat la cunostinta ca documentele justificative privind incasarile realizate se depun la CASERIA Sucursalei OMNIASIG . In max. 3 zile lucratoare, iar la finele fiecarei luni in mod oblihatoriu in prima zi lucratoare a lunii urmatoare , pentru separarea perioadelor de gestiune conform Legii Contabilitati Nr.82/1991 si a modificarilor ulterioare. VERIFICAT ______________ SOLICITANT ______________

36

ANEXA 5 OMNIASIG SA

Dosar nr ................................ Data emiterii ......................... Nr. inventar ........................... Continutul dosarului (pe scurt):

Directia/Sucursala ........................................... Compartimentul/Serviciul ...............................

Anexa 6 OMNIASIG SA Directia/Sucursala ........................................... Compartimentul/Serviciul ............................... Continutul dosarului (pe scurt): ANII EXTREMI AN .............- AN ..................... VOL. Nr. .......... (se completeaza numai in cazul dosarelor in mai multe volume peste 300 file). Nr. inv. ...................................

37

Cod nomenclator .................... Nr. dosare ............................... Nr. file ....................................

38

Anexa 7 OMNIASIG SA Directia/Sucursala .................................. Compartimentul/Serviciul ......................

INVENTARUL PE ANUL ................. pentru documentele care se pastreaza permanent/temporar NR CRT Indicativul dosarului Continutul dosarului Date(Anii) OBS. Dupa nomenclator (pe scurt) extreme Nr file

Prezentul inventar format din .................... file, contine ........... dosare. Numerele ............. au fost lasate la ......................................................., nefiind incheiate. Astazi ..................., s-au preluat un numar de .......................... dosare.

Am predat,

Am primit,

Anexa 8 OMNIASIG SA Directia/Sucursala ................................. Serviciul ................................................ PROCES VERBAL de predare primire a documentelor Astazi ..........................., subsemnatii ................................................. si ................................................., delegati ai compartimentelor ......................... si .............................................., am procedat primul la predarea si al doilea la preluarea documentelor create in perioada ...................................., de catre compartimentul mentionat mai sus, in cantitate de .............................. dosare. Predarea primirea s-a facut pe baza inventarelor anexate, cuprinzand ..................... pagini dactilografiate, conform prevederilor legale in vigoare. Am predat, Am primit 39

Anexa 9 REGISTRU DE EVIDENTA a intrarilor iesirilor unitatilor arhivistice Nr Data De la Datele Nr. dosar Iesiri Serviciul Data crt Intrarii serviciul extreme intrat din arhiva care a primit iesirii 1 2 3 4 5 6 7 8 _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Anexa 10 FISA DOSARULUI NR. .............. Persoana care consulta dosarul Nume/Prenume Functia Compartimentul Data/semnatura pt preluare Data/semnatura pt restituire

40

Anexa 11 OMNIASIG SA Directia/Sucursala ............................. Cu sediul ...........................................

PROCES VERBAL nr. ............

Comisia de selectionare, numita prin Ordinul ..........................................., nr. .......... din data de .............................., selectionand in sedintele din data de ......................................... documentele din anii*) ....................................., avizeaza ca dosarele din inventarele anexate, sa fie inlaturate/casate ca nefolositoare, expirandu-le termenele de pastrare prevazute in Nomenclatorul unitatii. Alte propuneri/masuri: ........................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... Presedinte, Membri, Secretar, (nume si

............................ ........................... ......................... (nume si prenume/semnatura) (nume si prenume/semnatura) prenume/semnatura) .............................

41

3.2 Studiu privind imbunatatirea managementului informatiilor din cadrul organizatiei

Societatea moderna se afla ntr-un permanent proces de schimbare si dezvoltare. Economia de piata actuala se caracterizeaza, n principal, prin tendinta de globalizare a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale tehnologiilor, fortei de munca si a sistemului de transmitere a informatiilor. Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente n realizarea schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei. De aceea, orice schimbare ntr-o organizatie este considerata ca o functie, att a mediului extern (social, economic si politic), ct si a relatiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor. Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar n acest domeniu ( Bogathy, 2002). La rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si mbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine ( Ilin,2001). n rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se de resurse si respectnd constrngerile dictate de contextul n care si desfasoara activitatea. n cazul n care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar ntelegnd modul n care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de schimbare si metodele de rezolvare a acestora. Trebuie sa se renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa fie facute lucrurile si sa se caute a se modifica contextul n care acestia si desfasoara activitatea, astfel nct propriile strategii rationale sa i determine sa faca lucrurile asa cum sunt de dorit. Faza pregatitoare a procesului de schimbare a vechiului sistem de comunicare presupune identificarea problemei si a conditiilor de realizare a schimbarii. Chestionarul Crizelor de comunicare n organizatie este un instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei crize n organizatie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice preventiv n organizatii pentru a identifica acele aspecte care ncep sa se degradeze pentru a se actiona din timp asupra lor.

42

Chestionarul crizelor de comunicare n organizatie

Criza de comunicare 1. Angajatii au sentimentul c nu comunica suficient cu superiorii 2. Angajatii si petrec prea mult timp rezolvnd conflicte/incidente 3. Angajatii nu stiu cu ce se ocup colegii lor 4. Angajatii nu nteleg directia spre care se ndreapt societatea 5..Sunt prea putini lideri buni 6. Angajatii simt c dac doresc ca un lucru s fie fcut bine, trebuie s l fac ei nsisi 7. Cei mai multi dintre angajati consider c ntlnirile sunt pierdere de vreme 8. Cand se fac planuri, de foarte putine ori este urmrit desf urarea acestora asa nct s se asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit 9. Unii angajati simt c locul lor de munc este nesigur 10. Adunarea numrului rspunsurilor de pe fiecare coloan 11. Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 11 12.

A: ntr-o foarte mare masura B: ntr-o mare masura C: n anumite momente(uneori) D : ntr-o mica masura E : ntr-o extrem de mica masura Scorare : - Adunati numarul raspunsurilor de pe fiecare coloana - Inmultiti numerele de pe linia10 cu numarul din linia 11 si nregistrati rezultatele n coloana 12 - Adunati numerele nscrise pe linia 12 n coloanele de la A E si aflati rezultatul Scor culoare interpretare : 10 14 : VERDE : Organizatia functioneaza satisfacator 15 19 : GALBEN : Exista aspecte care trebuie investigate 20 29 : ORANGE : Exista arii de activitate care necesita atentie sporita 30 39 : ROSU : Exista o serie de probleme semnificative 40 50 : VIOLET : Exista o posibila criza n desfasurare VERDE : organizatia este relativ sanatoasa ; totul functioneaza cel mai probabil ntr-o maniera satisfacatoare pentru membrii acesteia GALBEN : organizatia functioneaza, de principiu, bine dar exista si alte aspecte care ne-ar putea ngrijora ORANGE : Exista o serie de probleme de ordin organizational care necesita atentie ; acestea pot sa nu fie extrem de grave n aceasta etapa dar trebuie adoptate masuri corective preventiv, nainte ca problemele sa degenereze n probleme dificil de remediat ROSU : activitati corective trebuie aplicate pentru a rezolva o situatie existenta : un scor marcat cu rosu atrage imediat un semn de exclamare si anunta faptul ca problemele sunt urgente VIOLET : organizatia este n criza, poate chiar n pragul colaps-ului ; s-ar putea sa fie prea trziu pentru a fi

43

salvata.

APLICATIE Chestionarul crizelor de comunicare n organizatie Organizatia: OMNIASIG PITESTI

Criza de dezvoltare A 1. Angajatii au sentimentul c nu comunica suficient cu superiorii 2.Angajatii si petrec prea mult timp rezolvnd conflicte/incidente 3. Angajatii nu stiu cu ce se ocup colegii lor 4. Angajatii nu nteleg directia spre care se ndreapt societatea 5..Sunt prea putini lideri buni 6. Angajatii simt c dac doresc ca un lucru s fie fcut bine, trebuie s l fac ei nsisi 7.Cei mai multi dintre angajati consider c ntlnirile sunt pierdere de vreme 8.Cand se fac planuri, de foarte putine ori este urmrit desfsurarea acestora asa nct s se asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit 9. Unii angajati simt c locul lor de munc este nesigur 11. Adunarea numrului 0 rspunsurilor de pe fiecare coloan 5 Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 12 0 B x x x x x x C D E

x 1 4 4 2 3 6 20 3 2 6

x 4 1 4

A: ntr-o foarte mare masura B: ntr-o mare masura C: n anumite momente(uneori) D : ntr-o mica masura E : ntr-o extrem de mica masura Scorul obtinut are valoarea 20 (orange) si este probabil ca este necesara o analiza mai atenta asupra anumitor probleme cu care organizatia se confrunta si ulterior sa se adopte solutii pentru a se asigura faptul ca dezvoltarile ulterioare sunt sanogene.

Organizatia analizata este o institutie de asigurari cu norme si reguli clar delimitate dar si cu frustrari si probleme specifice. Raportndu-ne la problematica actuala a restructurarii si optimizarii activitatii institutiei, este unanim recunoscut ca patrunderea n viata si activitatea unei colectivitati relativ omogene a unor proiecte si idei - orict de legitime, argumentate si firesti ar fi ele - ntmpina mari dificultati si rezistente, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje datorate faptului ca persoanele implicate n schimbare au reprezentari sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propusa. Obiectul reformei institutionale face trimitere, n mod esential, la analiza si evaluarea starii prezente si a posibilitatilor ori capacitatii de realizare a schimbarii. n mod implicit, pentru nlaturarea piedicilor si identificarea inadvertentelor ori redundantelor - ca o conditie esentiala pentru trecerea la o stare calitativ superioara-este necesara o radiografie n profunzime a complexului socio-cauzal ce da nastere diversitatii de atitudini,opinii si comportamente specifice angajatilor att la nivel managerial ct si la nivel 44

operational, de executie, att n interiorul institutiei ct si n relatia cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civila n ansamblul sau. Studiile de diagnoza organizationala, desi nu sunt nca suficient exploatate,aduc informatii semnificative n acest sens. Faza de planificare a procesului de schimbare consta n definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situatiei, a actiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorita. Faza de planificare poate fi ghidata de raspunsurile la trei categorii de ntrebari: - ntrebari referitoare la fezabilitatea proiectului ("Proiectul de interventie este acceptat de toti cei implicati?", "n ce conditii?"); - ntrebari referitoare la alegerea strategiei de schimbare ("Care este strategia de interventie?", "Care vor fi domeniile de interventie?", "Ce anume va viza procesul de schimbare?"); - ntrebari referitoare la programarea interventiei ("Prin ce se va ncepe?", "Cine sunt responsabilii si care sunt resursele necesare fiecarei actiuni?", "Care vor fi criteriile de evaluare a rezultatelor si cum se va realiza evaluarea?"). Domeniile de interventie pot fi variate: performantele organizationale, mutatiile tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca, comunicare interna, etc.

Rezistenta la schimbare
Tot att de inevitabila ca tranzitia este si rezistenta la schimbare din partea personalului organizatiei. Pentru a putea depasi rezistenta la schimbare este necesar sa raspundem la cel putin doua ntrebari: "Care sunt cauzele rezistentei la schimbare?" si "Cum putem actiona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substantial?". nainte de a ncerca sa raspundem la aceste ntrebari, este bine sa tinem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrarii Beyond the Wall of Resistance". Potrivit acestuia, la baza rezistentei se afla doua seturi de elemente ce reprezinta doua niveluri distincte: - nivelul 1, de natura informational-logica, vizibil, pe care angajatii nu-l ascund, relativ mai usor de perceput si contracarat; - nivelul 2, de natura personala si afectiva, pe care adesea angajatii nu-l etaleaza, care trebuie descoperit si abordat cu mijloace specifice. O abordare analitica, bazata pe consultarea a numeroase lucrari de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se refera att la persoanele implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct si la contextul schimbarii. Fara a insista n mod deosebit, n continuare am sa explic succint n ce consta fiecare sursa potentiala de rezistenta la schimbare. Comoditatea personala este un factor ce se ntlneste ntr-o anumita proportie la fiecare persoana. La nivelul fiecaruia dintre noi se manifesta cu o anumita intensitate tendinta de a economisi fortele de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru ceva nou, multumindune cu ceea ce avem, cu situatiile actuale, chiar daca nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrata a acestei situatii este las-o ca merge si asa". Obiceiurile individuale. n decursul timpului, fiecare persoana si-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitatii sale si din conditiile contextului implicat. Exista tendinta de a nu renunta la aceste obiceiuri, iar schimbarile organizationale n care suntem implicati afecteaza ntotdeauna unele dintre acestea. 45

Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternica psihologic este o persoana, cta ncredere are n sine si n cei din jurul sau, n schimbare si n promotorii sai, ntotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de teama. Cu ct acesta este mai puternic, cu att rezistenta la schimbare este mai intensa. Propriile interese economice. Uneori schimbarile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice n cadrul organizatiei-salariu, prime, bonusuri, acces la masini de serviciu, pensii suplimentare, etc. Asemenea situatii reprezinta puternice motivatii pentru ca persoanele n cauza sa se opuna schimbarii. Absenta ncrederii n schimbare si/sau n cel care o promoveaza. ntotdeauna cnd o persoana implicata n procesul de schimbare nu are ncredere n cei ce o promoveaza sau nu crede n reusita sa, aceasta va manifesta, constient sau inconstient, o anumita rezistenta. O buna pregatire a schimbarii si promovarea de persoane cu prestigiu si care poseda capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator. Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoana asociaza schimbarii preconizate si anumite riscuri personale, de grup sau organizationale, chiar daca are ncredere n promotorii sai si n rezultatul final, persoana va manifesta o anumita retinere sau chiar opozitie n a se implica n schimbare. Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivatie pentru a rezista schimbarii se manifesta ndeosebi la manageri sau specialisti, persoane la care puterea formala sau informala si prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. n mod firesc, cnd vad ca schimbarea avuta n vedere le va diminua puterea si prestigiul, acestia vor fi tentati sa blocheze schimbarea. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbarile organizationale determina schimbari, n diferite proportii n sarcinile salariatilor si modul lor de realizare. n situatiile n care salariatii nu poseda cunostintele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sa caute sa evite respectivele schimbari sau sa le reduca ct mai mult. Perturbarea sistemului relational al persoanei n cadrul organizatiei. Fiecare salariat este integrat ntr-un microsistem social n cadrul organizatiei, fiind n anumite raporturi de munca si persoanele cu alte persoane. Atunci cnd salariatul este satisfacut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relational si pozitia sa n cadrul sau, el va tinde sa nu se implice si sa nu favorizeze schimbarea respectiva. Perceptii diferite asupra schimbarii. Prezentarea de catre manageri a schimbarii ce urmeaza a se realiza nu este perceputa ntotdeauna n maniera preconizata de catre ei. La salariatii la care apar perceptii diferite asupra obiectivelor, continutului, implicatiilor si efectelor schimbarii, este probabil sa nu se genereze aceeasi motivatie n favoarea schimbarii, uneori sa apara motivatii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistenta la implementarea lor. Personalitate conservatoare, obstructionista. O proportie a populatiei, n orice tara, se caracterizeaza nativ prin tendinte de a evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut si prezent. Capacitatea de a-si asuma riscuri, toleranta la ambiguitatea inerenta inovarii, rezistenta 46

la stres sunt reduse. Salariatii care fac parte din aceasta categorie-si acestia nu sunt putini-vor tinde ntotdeauna sa blocheze schimbarile sau cel putin sa nu se implice n operationalizarea lor. Acestora trebuie sa li se aplice un tratament special, mai ales n cazul schimbarilor strategice, de mare anvergura. Insuficienta fortelor schimbarii. n orice organizatie exista forte ce se opun schimbarii generate de factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si ncurajarea de forte ce promoveaza schimbarea, superioare primelor. Daca nu se realizeaza aceasta superioritate, perceputa de salariati, rezistenta acestora la schimbare va fi mai intensa. Absenta unui lider, unui catalizator eficace al schimbarii. Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistentei la schimbare, pot fi eliminate si/sau substantial diminuate cnd asupra persoanelor respective si manifesta impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un asemenea lider nu exista, salariatii vor manifesta insuficienta receptivitate, pasivitate, si rezistenta la schimbare. Liderul reprezinta o forta determinanta pentru succesul schimbarii. Cultura organizatiei implicate. Desi este un factor extern n raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura organizationala le influenteaza puternic atitudinea fata de schimbare. Organizatiile ce poseda culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipa, obtinerea de performante, vor induce angajatilor o atitudine favorabila schimbarii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistentei explicite si implicite la schimbare. Fireste, factorii prezentati nu sunt exhaustivi, ci doar o selectie a celor mai intensi si mai frecvent ntlniti n organizatii. Mecanismele de aparare ale angajatilor Cu ct procesul de schimbare este mai complex, cu att mai puternic este resimtit la nivel individual: angajatii au reactii diverse atunci cnd se confrunta cu schimbari majore la nivel organizational. Aceste reactii depind att de trasaturile angajatilor, ct si de abilitatile managerilor de a concepe si derula eficient acest proces al schimbarii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta inconstient anumite mecanisme de aparare, care reprezinta strategii autoprotectoare pe care angajatul le construieste" atunci cnd sesizeaza anumite amenintari generate de schimbare, anumite sentimente de anxietate, frustare. Mecanismele de aparare pe care angajatii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influente negative asupra realizarii schimbarii. Mecanismele de aparare adaptive sunt asociate cu o rezistenta mica fata de schimbare, n timp ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenta. Dintre mecanismele adaptive mai frecvent ntlnite pot fi enumerate: Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar n acele situatii dificile si n mijlocul incertitudinlor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge procesul schimbarii ntr-o maniera placuta si generatoare de energie si i influenteaza pozitiv pe ceilalti angajati. Datorita prezentei sale tonice, colegii i cauta compania si i solicita ajutorul. Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul si imagineaza viitorul, experimentnd propriile reactii emotionale si cautnd. Anticiparea evenimentelor viitoare are la 47

baza experienta anterioara, dar utilizeaza ntr-o mare masura si intuitia. Pentru a fi nsa adaptiva, aceasta anticipare nu trebuie sa se transforme n reverie, ci sa aiba un suport real. Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derularii activitatii angajatul si exprima n mod deschis opiniile, emotiile, sentimentele, reducnd astfel gradul de anxietate referitor la schimbare si implicit, favoriznd o deschidere mai mare catre procesul adaptarii la schimbari. Mecanismele neadaptive vizeaza blocarea sentimentelor si genereaza un grad ridicat de rezistenta la schimbare. De cele mai multe ori apar urmatoarele mecanisme neadaptive: Negarea, care poate fi ilustrata prin intermediul urmatorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare, un angajat evita sa nfrunte situatia n mod realist afirmnd: Nu poate fi adevarat!" sau Nu sunt deloc nelinistit cu privire la aceasta schimbare." Proiectia. Aceasta poate fi frecvent asociata cu negarea si reprezinta o forma de autoamagire prin care angajatul atribuie altei persoane propriile gnduri, dorinte care-i produc o stare de disconfort. Acelasi angajat care afirma ca este nelinistit n privinta reorganizarii va spune ca sefii lui sau ceilalti colegi sunt cei afectati, stresati de schimbare. Activismul reprezinta o alta modalitate de aparare la care pot recurge unii membrii ai organizatiei atunci cnd percep schimbarea ca pe o amenintare. Pentru a evita reflectia sau trairea directa a afectelor, ei se avnta" n munca ncrncenndu-se sa desfasoare o activitate intensa. Directii de actiune n vederea diminuarii rezistentei la schimbare n vederea derularii n conditii optime a schimbarii, este necesar ca la initierea schimbarii sa se acorde atentie nu numai aspectelor tehnice, elementelor legate de proiectii financiare, ci si celor care vizeaza factorului uman. n acest fel se realizeaza un echilibru ntre nevoile organizatiei si cele ale angajatului, rezultnd angajamente si eforturi comune, menite sa asigure succesul procesului de schimbare. Pentru depasirea surselor de rezistenta J. Kotter si L. Schlesinger recomanda sapte directii principale de actiune, asa cum rezulta din urmatoarea figura ("Choosing strategies for change"):
Nr. crt 1 Cnd se Avantaje Dezavantaje foloseste Educare Explicarea nevoilor Cnd exist un Odat convinsi Poate dura mult, si comunicare unei schimbri gol de angajatii vor ajuta dac sunt multi logice la nivel de informatii sau la implementarea angajati implicati individ, grup sau informatii schimbrii chiar ntregii neadecvate organizatii Directia Ce implic

48

Nr. crt 2

Cnd se Avantaje Dezavantaje foloseste Cererea membrilor Initiatorii nu Poate dura mult Participare Angajatii ce organizatiei s ajute au toate dac participantii particip vor fi la proiectarea proiecteaz o informatiile pe implicati total n si schimbrii schimbare care le doresc implementarea n proiectarea schimbrii si orice neadecvat implicare schimbrii si informatie altii au puterea relevant va fi necesar s se folosit n acest opun acesteia proiect Facilitti Oferirea de Oamenii Nici o alt variant Consum timp, e programe de rezist din nu a functionat la scump si poate training, sprijin cauza fel de bine cu da gres si moral si ntelegere problemelor de probleme de angajatilor afectati ajustare ajustare asistent de schimbare Negarea Negocierea cu cei Unele Uneori e cea mai Poate fi foarte ce rezist, persoane sau simpl cale de a scump dac solicitnd chiar grupuri evita schimbarea alterneaz cu dovezi de puternice din negocierile ntelegere punct de pentru ncheierea vedere al unor acorduri rezistentei la schimbare se vor pierde Manipularea si Desemnarea Unele tactici Poate fi o solutie Poate genera coadaptarea persoanelor cheie nu merg sau ieftin si rapid probleme n viitor n proiectarea si sunt prea contra rezistentei dac angajatii se implementarea scumpe la schimbare simt manipulati schimbrii Coercitie Amenintnd cu Viteza e E rapid si poate Poate fi riscant implicit pierderea slujbei esential si depsi orice fel de dac las transfer sau initiatorii rezistent angajatii furiosi nepromovare schimbrii pe initiatori posed putere mare

Directia

Ce implic

Trebuie totusi sa subliniem urmatoarele aspecte:cele sase directii de diminuare a rezistentei la schimbare nu se exclud! Ele pot si trebuie sa fie combinate n anumite proportii n functie de caracteristicile organizatiei, schimbarile preconizate si persoanele implicate;tendinta din ce n ce mai puternica n ultimele decenii este de focalizare si combinarea implicarii, educarii sprijinirii angajatilor n acest proces.

3.3 Utilizarea tabloului de bord ca suport in prcesul de luare a deciziilor

Tabloul de bord reprezint o modalitate de ncadrare, selectionare, aranjare si prezentare a indicatorilor care permite vizualizarea unei tendinte de ansamblu n evolutia urmrit. n 49

functie de obiectivele pe care le stabileste si urmreste, o ntreprindere si poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord necesare. La modul general, activittile dintr-o ntreprindere sunt evaluate cu ajutorul metodei ABC (Activity-Based Costing) prin intermediul unor indicatori cum sunt: nivelul activittii, nivelul costurilor, eficient, eficacitate, noncalitate etc. Acestia vor fi stabiliti si urmriti lunar prin Caietul de indicatori. Cu titlu de exemplu, in societatea OMNIASIG studiata , indicatorii nivelurilor de activitti sunt urmriti la valoarea lor obiectiv. Indicatorii de eficient si de eficacitate sunt comparati cu obiectivele. n final, indicatorii de calitate ajut la compararea fiabilittii activittilor comparativ cu obiectivul calittii totale. Tabloul de bord de pilotaj are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selectionarea indicatorilor, iar, pe de alt parte, pentru precizarea evolutiei lor, constituind cea mai rapid modalitate pentru generarea actiunilor de mbunttire a performantelor unei ntreprinderi.. Identificarea indicatorilor pertinenti pentru msurarea performantelor societatii studiate sunt sugerati si determinati n principal de ctre nivelul nregistrat de activitti. Identificarea indicatorilor tabloului de bord se face plecnd, n primul rnd, de la obiective. Performanta fiecrei activitti este msurat avnd la baz 2-3 indicatori de pilotaj, iar criteriile folosite pentru alegerea acestora sunt: nivelul de activitate, eficienta, eficacitatea.. n vederea msurrii performantelor unei activitti sunt necesare ns mai multe criterii de analiz. Aceast analiz se realizeaz plecnd de la indicatori variati care nu pot fi, n mod exclusiv, de natur financiar. Diversitatea este din ce n ce mai frecvent, dar ea nu este suficient de marcant n selectia indicatorilor. Este mai usor s reactionm atunci cnd elementele pe care le constatm devin vizibile. Or, cea mai mare eficacitate a unei actiuni rezult din influenta sa asupra cauzelor, si nu asupra efectelor disfunctionalittilor. Analiza cauzelor disfunctionalittilor nu este suficient dezbtut n cadrul societatilor nici n prezent. Iat un exemplu propus de ctre metoda ABC n vederea analizrii unor indicatori din tabloul de bord al unei ntreprinderi din industria textil. Indicatorii prezentati sunt caracterizati prin: constatrile efectuate, evidentierea cauzelor identificate (pozitive sau negative) si actiunile ce urmeaz a fi ntreprinse ca urmare a acestora.

50

Analiza indicatorilor unui tablou de bord

O component important a tabloului de bord de care trebuie s se tin cont la ntocmirea acestuia o reprezint pozitia si comportamentul concurentilor din punct de vedere al urmririi actiunilor si evolutiei performantelor lor. Pentru acest tip de indicatori, informatiile utile se gsesc n bazele de date, n situatiile economice, n datele disponibile n reteaua informatizat a internetului. Dar aceste date pot fi de asemenea colectate de ctre comercianti care fac fat concurentilor de pe piat. Pilotajul ntreprinderii este deci indispensabil realizrii obiectivelor strategice. Pilotajul este, nainte de toate, o actiune asupra comportamentului. Trebuie s alegem indicatorii, s orientm comportamentele individuale sau colective pe directia strategiei. Conditiile pe care trebuie s le ndeplineasc indicatorii de pilotaj sunt urmtoarele: Indicatorii introdusi n componenta tabloului de bord trebuie s fie simpli si n numr mic (3 5 pe activitate); Indicatorii din tabloul de bord trebuie s fie clari, concisi si perfect ntelesi de ctre persoanele implicate. Indicatorii selectati trebuie s urmeze o anumit strategie (indicatorii declin strategia pentru diferite centre de decizie); Indicatorii utilizati trebuie s prezinte o anumit tendint evolutiv (se adapteaz n functie de evolutiile strategice). Indicatorii de pilotaj ndeplinesc urmtoarele functii: identificarea si prevenirea abaterilor negative; msurarea performantelor proceselor si activittilor, datorit faptului c sunt legati de declinarea planurilor operationale; 51

urmrirea realizrii obiectivelor; urmrirea mediului concurential; sprijinirea responsabililor n ndeplinirea misiunilor lor.

Indicatorii de pilotaj constituie, deci, o surs de date utile pentru toate nivelurile ierarhice.
. Cunoasterea permanent a strii si evolutiei indicatorilor prevzuti n cadrul tablourilor de bord orientati pe obiectivele stabilite permite conducerii s contribuie la mbunttirea performantelor societatii. Continutul informational al tablourilor de bord ar trebui fcut cunoscut si celorlalte departamente sau servicii functionale, tocmai pentru ca decizia final care se va lua la nivel de conducere s fie fundamentat ct mai riguros, iar dificultatea deciziei s ia n considerare si opiniile si concluziile tuturor celor implicati n bunul mers al societatii. Periodic, n cadrul reuniunilor sau sedintelor de la nivelul departamentelor sau la nivelul de conducere al ntreprinderii trebuie efectuat o analiz foarte atent a fiecrui indicator prin care se identific actiunile ce permit ameliorarea performantelor activittii msurate. Prin aceast analiz se ncearc identificarea si comentarea implicatiilor pe care le au acestia asupra diverselor obiective propuse de ctre ntreprindere, colectndu-se n acest fel si propunerile de actiuni viitoare.

CAP 4. Studiu privind diagnosticarea valorilor dominante ale culturii organizationale in cadrul organizatiei
Ideea realizrii acestui studiu este argumentat de faptul c n tranziia spre o economie concurenial, capacitatea societilor de a iniia schimbrile interne i de a face fa celor externe, deci, capacitatea de schimbare structural, este determinat cu precdere de caracteristicile resurselor de care dispunem, de la managementul de vrf, la executanii operaionali, de la atitudinile i convingerile pe care le afieaz pn la principiile i deprinderile pe care le posed . Prioritatea actual a managementului romnesc o constituie efortul de schimbare a culturii organizaionale, dominant nc de unele mentaliti remanente ale culturii de bloc al rilor EUROPEI CENTRALE I DE EST. Schimbarea organizaional trebuie s in cont de cultura organizaional i nu trebuie s se rezume la factori strict structurali cum ar fi: schimbarea proprietii, schimbarea tehnologiei, organizarea ntreprinderilor i strategiile manageriale. Analiza diagnostic a fost realizat la Societatea de Asigurari OMNIASIG Romania si a cuprins 1005 salariai (inclusiv manageri). Societaea i desfoar activitatea n domeniul serviciilor de pia. .

Obiectivele studiului au fost urmtoarele:

Evaluarea percepiei manageriale a salariailor privind valorile fundamentale ale economiei de pia versus mentalitatea remanent a culturii de bloc, avndu-se n vedere diferite componente valorice i evolutive din societatea n tranziie: proprietatea, concurenii, competitivitatea, salarizarea, sigurana locului de munc, influena factorilor politici. Evaluarea opiunilor manageriale i salariailor referitoare la valorile cheie ale culturii organizaionale respectiv: stilul de conducere, motivaia diferenierii salariailor, atitudinile i 52

comportamentele dezirabile ale conductorilor, gradul de acceptarea a schimbrii. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac parte referitoare la: situaia general a firmei, climatul organizaional, caracteristicile conductorilor, nivelul comunicrii intro - organizaionale, nivelul activitii de control al ndeplinirii sarcinilor. SINTEZA REZULTATELOR OBINUTE

4.1 MENTALITATEA REMANENT

Cu privire la modul n care trebuie condusa societatea , exist diferene semnificative ntre salariai i manageri n privina alegerii conducerii. Pentru participarea angajailor la alegerea conducerii se pronun 55,4% dintre salariai i 38, 7% dintre manageri. Opinia salariailor confirm intenia percepiei referitoare la specificitatea schimbrilor de sistem din Romnia, caracterizat prin alegerea de ctre salariai a conducerilor ntreprinderilor n anul 1990, care a avut rezultate negative n planul performanelor prin schimbarea obiectivului de la maximizarea profitului la protecia locului de munc i maximizarea salariilor. Totodat, la nivelul salariailor i chiar al managerilor nu este clar statutul proprietarului n ceea ce privete dreptul acestuia de a decide n privina conducerii ntreprinderii. Se nate un paradox n ceea ce privete aprecierea capabilitii concureniale cu alte societati de asigurare din ar i din strintate i ideea c statul trebuie s protejeze ( prin impozite prefereniale, taxe vamale, etc.) societatile de asigurare romneti de concurena celor strine. Opiunea puternic pentru protecionism (71,7% salariai i 58,1% manageri) se manifest n ciuda faptului c majoritatea subiecilor i percep propria societate ca fcnd faa concurenei interne ( 78,8% salariai i 96,8% manageri) dar i celei externe (50% salariai i 74,2% manageri). Acest paradox este pn la urm aparent pentru c se explic prin lipsa de informare privind bazele practice ale competiiei, n legtur direct cu prevederile aquis-ului comunitar privind politicile comerciale i cele ale concurenei. Mai mult dect att, se demonstreaz astfel o important rezisten la tendinele de liberalizare a comerului, specific rilor n curs de dezvoltare i a celor ex-comuniste. O concluzie pozitiv important se poate trage la rspunsurile privind modul de difereniere a salariilor i pstrarea locurilor de munc chiar dac acestea ar fi ineficiente. Majoritatea subiecilor accept diferena net semnificativ ntre salariai i manageri (60,7%, respectiv 93,6%). 87,1% dintre manageri i 65,22% dintre salariai nu sunt de acord cu pstrarea locurilor de munc chiar dac acestea nu ar fi eficiente numai pentru a evita concedierile. Dac n privina diferenierii salariilor putem vorbi de un ctig important n reducerea mentalitii remanente referitoare la egalizarea salariilor, cnd ne referim la pstrarea locurilor de munc ineficiente putem afirma c dup 15 ani de tranziie mentalitatea remanent n acest domeniu pare s dispar. Faptul c 59,8% dintre salariai i 67,2% dintre manageri acord o mare importan relaiilor dintre conducerea societati OMNIASIG cu grupurile politice exprim lipsa unei delimitri clare ntre politic i economic. Mai mult dect att o asemenea percepie este i rezultanta unei experiene relativ recente, care atest puterea presiunilor i privilegiilor politice nentemeiate economic asupra sorii societatii. 53

4.2 Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitor la valori cheie ale culturii organizationale
In exprimarea opiniei n legtur cu modul n care ar trebui condus o ntreprindere , 63,6% dintre salariai i 83,9% dintre manageri prefer o conducere de mn forte. Participarea salariailor la conducerea ntreprinderii, sau opinia c o societate poate fi oricum condus atta timp ct produsele ei sunt pe pia sunt variante mai puin admise. Cele mai importante trei criterii de difereniere a salariilor sunt considerate de ctre manageri rezultatele obinute (100%), competen i calificarea ( 93,6%) i poziia n ierarhia ntreprinderii (51,6%). Salariaii opteaz prioritar pentru competen i calificarea (78,8%), rezultatele obinute (76, 1%) i numrul de ore lucrate (60,3%). Vechimea n munc n general i vechimea n societate sunt considerate cele mai neimportante criterii de difereniere a salariilor in cadrul acestui sondaj efectuat la OMNIASIG. Este vorba aici de o opiune pentru valori moderne, n defavoarea valorilor tradiionaliste ale vechimii n munc. Un salariu mai bun, un loc de munc plcut, obinerea de satisfacii profesionale, un loc de munc sigur, posibilitatea de promovare, prestigiul ntreprinderii sunt tot attea motive n alegerea unui loc de munc. Managerii opteaz pentru obinerea de satisfacii profesionale (64,52%) i ctigul salarial (48,37%), n timp ce salariaii opteaz n ordine invers, adic, 63,59% pentru ctigul salarial i 43,48% pentru satisfacii profesionale. Sigurana locului de munc este al treilea criteriu pentru salariai i al patrulea pentru manageri. Este de reinut faptul c prestigiul firmei constituie cel mai puin important criteriu n alegerea locului de munc att pentru salariai ct i pentru manageri.

4.3 Perceptia managerilor si a salariatilor asupra organizatiei din care fac parte
Principala calitate a unui ef bun ar trebui s o constituie pentru majoritatea covritoare a subiecilor (86,4% salariai i 96,8% manageri), competena i profesionalismul.Exist o diferen semnificativ ntre manager i salariai n ceea ce privete percepia modului n care trebuie ndeplinite instruciunile superiorilor. 54,8% dintre manageri sunt nclinai ctre respectarea formal a dispoziiilor, n timp ce salariaii ctre o respectare informal cu nelegerea corectitudinii deciziei. Aprecierile subiecilor sunt convergente n ceea ce privete climatul organizaional n sensul c exist relaii de colaborare cu conducerea societatii, frecvena conflictelor este rar i atmosfera din cadrul colectivului este plcut i acceptabil. Managerii i salariaii apreciaz clar majoritar calitile de profesionalism, corectitudine i capaciti organizatorice ale efilor. Comunicarea n ntreprindere este perceput n mod diferit de manageri i salariai. Managerii sunt informai n foarte mare msur i n mare msur referitor la strategia societatii (87%) i problemele actuale ale societatii (93,5%). n schimb salariaii sunt informai n proporie de 51,6% i respectiv 40, 2% 54

Subiecii au o percepie relativ optimist referitoare la creterea concurenei dup aderarea la Uniunea European. Opiunile se repartizeaz n proporie de 60-40 la manageri i 46-27 la salariai n percepia creterii sau lipsei creterii concurenei. Reine atenia proporia mare a salariailor care nu tiu i nu pot rspunde la aceast ntrebare (26,%).. Dac societatea are pia de desfacere, dar nregistreaz pierderi financiare importante, 51,61% dintre manageri opteaz pentru schimbarea conducerii.

4.4 Concluzii rezultate si recomandari

Toti avem nevoie de schimbare. si primii de pe lista si codasii. Primii pentru ca nu vor sa fie ajunsi din urma, cei care sunt la mijloc au nevoie sa tina pasul, iar codasii pentru a supravietui.Aceste schimbari pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizational, tehnologic, modalitati de practicare muncii), ct si la cel al membrilor organizatiei (schimbari atitudinale, valorile, credintele, orientari, sentimente). Important este momentul n care se realizeaza schimbarea si cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenati n acest proces. Ei trebuie sa fie instruiti, nct sa-si nteleaga propriile sentimente si trebuie sa fie nvatati sa nteleaga organizatia n relatie cu mediul sau nconjurator. Acest lucru este facut de agentul de schimbare care de regula este managerul de resurse umane. Societatea OMNIASIG , pe de alta parte, trebuie sa constientizeze faptul ca fara o ntelegere corespunzatoare a fenomenului de catre cei implicati, compania nu va ajunge la rezultatele scontate. ntotdeauna vor exista angajati care se vor opune acestei schimbari. n acest fel, organizatia se afla ntre doua forte-fortele externe ce obliga la schimbare, si cele interne ce se opun schimbarii. Echilibrul dintre aceste forte determina o anumita stare a organizatiei, caracterizata de un anumit nivel de performanta. Producerea schimbarii necesita ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare buna trebuie sa se defineasca problemele, obiectivele, sa se formuleze recomandarile si sa se implementeze solutiile. Ca un indemn pentru Societatea OMNIASIG in urma acestui amplu studiu , singurul avantaj concurential va ramne abilitatea de a nvata mai repede dect competitorii sai. ntr-o lume n plina schimbare avem nevoie de organizatii care se adapteaza din mers, care se rennoiesc continuu, care se reinventeaza organizatii care nvata.
Bibliografie
1. Cole G. A.- Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000; 2. Chisu V.A.- Manualul Specialistului n Resurse Umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti, 2002; 3. Constantin Ticu Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,Iasi, 2004; 4. Dupuy F.- The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002; 5. Schnecker N., Cannula M.-Management of Change, Editura Fundatiei Management Resurse Umane, Bucuresti, 2002; 6. Armstrong M.- Management Resurse Umane-Manual de Practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003; 7. Connor D.- Change in Asction, Pilgrim, London, 2003; 8. Androniceanu M.- Creativitatea n Schimbare, Editura Economica, Bucuresti, 2001; 9. Nicolescu Ov.- Management, Editura Economica, Bucuresti, 2002; 10. Edgar Schein Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980; 11. Flamholty, E.G. , Randle, J. ( 2000 ) Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally

55

Managed Firm 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

56