1.

PENGENALAN

Dalam organisasi, kuasa merupakan elemen yang penting bagi seseorang pemimpin dalam merancang dan melaksanakan peraturan serta memudahkan perjalanan organisasi. Amalan dan penggunaan kuasa yang berkesan akan membolehkan seseorang pemimpin itu memahami bagaimana sesebuah organisasinya beroperasi. Ini kerana tunggak utama penilaian terhadap keberkesanan pemimpin organisasi adalah melalui penggunaan kuasa yang ditunjukkan. Dengan penggunaan kuasa yang betul, seseorang pemimpin dapat menentukan hala tuju ke arah pencapaian matlamat organisasi. Oleh itu pemimpin perlu memiliki dan menggunakan kuasa yang sesuai bagi membolehkannya meningkatkan prestasi pasukan kerja dan keyakinan pekerja terhadapnya.

Dalam konteks organisasi, setiap interaksi, komunikasi, dan hubungan sosial dalam sesebuah organisasi akan melibatkan penggunaan kuasa. Melalui komunikasi, kuasa dialirkan melalui saluran yang ditetapkan untuk digunakan, diperkembangkan, dikekalkan, dan dipertingkatkan bagi membentuk norma-norma, matlamat, dan mengatur tingkah laku. 1994). Inilah kuasa yang ditunjukkan melalui komunikasi (Pace dan Faules,

Kuasa hanya akan bebas daripada unsur-unsur luar apabila ia digunakan dalam lingkungan sempadan autoriti, polisi organisasi, prosedur, dan deskripsi kerja yang formal. Namun apabila kuasa digunakan diluar lingkungan keempat-empat aspek ini, maka kuasa yang digunakan adalah merupakan permainan politik (Johns, 1996).

Apakah itu kuasa?

Apakah jenis-jenis atau sumber-sumber kuasa yang

seharusnya dipelajari, dimiliki dan digunakan oleh individu dalam memimpin organisasinya, dan apakah kepentingan kuasa dalam organisasi? Persoalan-persoalan ini akan dibincangkan pada bab seterusnya.

2.0

DEFINASI KUASA

Istilah kuasa memberikan konotasi yang berbeza kepada setiap individu. Ada individu yang melihat kuasa daripada sudut positif dan ada juga melihatnya sebagai negatif. Antaranya ialah Dalton (1969) yang melihat kuasa daripada sudut positif,

menyatakan bahawa kuasa ialah potensi seseorang individu membimbing, mengarah, mengawal, atau mengubah tingkah laku individu yang lain. Manakala menurut French dan Raven (1962), pada dasarnya kuasa ialah kawalan ke atas tingkah laku orang lain.

Schermerhorn (1982) menyatakan bahawa kuasa ialah daya yang menjadikan sesuatu itu menjadi kekuatan, manakala Cohen dan Fink (1980) pula menyatakan bahawa kuasa ialah keupayaan menggunakan pengaruh. Max Weber telah mendefinasikan kuasa sebagai satu peluang yang akan membolehkan seseorang atau sebilangan orang untuk menggunakan kelebihan yang ada pada diri sendiri untuk mereka bertindak sebagaimana yang dikehendaki walaupun terpaksa menghadapi pertentangan daripada mereka yang terlibat.

Dari sudut negatif pula kuasa dibayangkan sebagai ugutan kekuatan yang tidak sah untuk mencapai sesuatu (Lane, Corwin, dan Manahan, 1967).

Secara ringkasnya, kuasa boleh dimaksudkan sebagai keupayaan dan kebolehan individu untuk mendapatkan seseorang bagi menyempurnakan sesuatu yang individu itu (orang yang berkuasa) ingin disempurnakan atau kebolehan melakukan sesuatu mengikut kehendak individu yang berkuasa.

3.0

JENIS KUASA

Dalam organisasi, kuasa yang wujud dan dapat dilaksanakan oleh seseorang pemimpin terbahagi kepada lima asas kuasa iaitu kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa hukuman, kuasa rujukan, dan kuasa pakar. Keterangan bagi simbol K bermakna individu yang berkuasa, dan simbol B ialah individu yang dikenakan kuasa keatasnya.

3.1

KUASA SAH

Kuasa sah berasal daripada nilai dalaman B dengan mengakui K mempunyai hak kewajaran atau secara perundangannya boleh menggunakan pengaruhnya terhadap B dalam lingkungan tugas yang telah diberikan, dan B perlu menerima arahan atau pengaruh K. Oleh itu, kuasa sah melibatkan kod atau piawai yang diterima oleh individu secara baik di mana pemimpin dapat menunjukkan kuasanya (French dan Raven, 1959). Ia juga seperti satu autoriti formal

(Thaimhain dan Gemmill, 1974). Kuasa sah merupakan kuasa kedudukan, iaitu kuasa rasmi yang diperoleh oleh seseorang daripada autoriti pihak atasan melalui penyerahan kuasa yang memberikan ia satu kedudukan dalam organisasi. Kuasa ini akan dimiliki oleh beliau sehinggalah beliau meninggalkan perkhidmatan atau menjawat jawatan lain.

Contoh 1:

Ramli Samad ialah Pegawai Peperiksaan di Majlis Peperiksaan

Malaysia. Beliau mula memegang jawatan ini sejak tahun 1992. Pada tahun 2000, beliau telah dinaikkan pangkat menjadi Ketua Bahagian menggantikan Ali Salimon. Oleh itu, kuasa sah yang ada pada Ramli Samad sebagai Pegawai Peperiksaan ialah dari tahun 1992 hingga tahun 2000, dan kuasa sah Ali Salimon sebagai Ketua Bahagian pula telah berpindah kepada Ramli Samad pada tahun 2000.

Mereka menerima kuasa ini kerana mereka rasa boleh melakukannya untuk memelihara kekemasan pengendalian organisasi. Seseorang pemimpin yang

memiliki kuasa sah yang tinggi dapat mempengaruhi orang lain dengan mudah kerana mereka merasakan yang ia mempunyai hak untuk berbuat demikian dan bersesuaian dengan kedudukannya dalam organisasi.

Autoriti ditunjukkan melalui permintaan yang sah adalah sama ada secara lisan atau pun dalam bentuk tulisan. Penggunaan kuasa sah secara sopan adalah lebih efektif daripada penggunaan kuasa sah yang angkuh kerana penggunaan kuasa

secara sopan tidak menekankan jurang status atau menandakan pergantungan pekerja bawahan pada ketuanya. Penggunaan kuasa sah secara sopan tidak

bermakna seseorang ketua itu perlu merayu atau pun seolah-olah meminta maaf atas penggunaan kuasa itu.

Permintaan perlu dibuat dengan dengan tegas dan berkeyakinan. Tetapi dalam sesetengah keadaan seperti kecemasan, adalah lebih penting bersikap asertif daripada sopan. Arahan yang tepat oleh ketua dalam intonasi suara arahan adalah perlu bagi mengejutkan pekerja bawahan untuk bertindak serta-merta dalam keadaan kecemasan itu. Dalam keadaan ini, pekerja mengaitkan keyakinan dan arahan tepat dengan kepakaran pengetahuan dan juga autoriti (Yukl,1989).

Kepatuhan daripada permintaan cenderung terjadi apabila permintaan itu dianggap sebahagian daripada skop autoriti ketua. Isu-isu yang terlibat dalam penggunaan kuasa sah ini biasanya berkait dengan permintaan yang tidak biasa dan permintaan yang dibuat bagi individu diluar rangkaian autoriti seseorang ketua. Kuasa sah dapat dibuktikan dengan merujuk dokumen bertulis seperti peraturan, polisi, piagam, kontrak pelan, atau pun deskripsi tugas (Yulk,1989). Permintaan perlu dibuat dengan jelas, cara yang tepat, menggunakan bahasa yang mudah difahami oleh sasaran. Apabila mesej yang disampaikan kompleks, adalah lebih baik mesej itu dihantar melalui secara bertulis atau pun dalam bentuk keduaduanya sekali iaitu secara lisan dan bertulis.

Permintaan secara lisan hendaklah dibuat secara terus kepada sasaran daripada menggunakan individu perantaraan seperti rakan sejawat sasaran. Ini kerana

apabila sasaran diberitahu supaya melakukan perkara yang luar biasa atau pun tidak disenangi pekerja bawahan atau pun yang lebih tinggi, dikhuatiri menyebabkan rasa geram atau pun ragu sama ada permintaan itu datang daripada ketuanya atau bukan.

Selain daripada itu, dengan menggunakan perantaraan dalam menyampaikan mesej secara lisan boleh meningkatkan kemungkinan berlaku kerosakan mesej dan menggunakan peluang agen atau ketua melihat sama ada mesej yang disampaikan diterima, difahami, atau pun sebaliknya oleh sasaran. Penting juga bagi seseorang ketua mengelakkan daripada berlakunya pertentangan sasaran dalam menjalankan arahan atau permintaan sah. Ini kerana, autoriti seorang ketua dilihat oleh pekerja-pekerja lain dan kebarangkalian berlaku penolakan pada masa hadapan bertambah.

Ada masanya pekerja menangguhkan kepatuhan pada permintaan itu kerana mereka hendak menguji sama ada ketuanya serius atau pun tidak dengan permintaan atau arahan itu. Apabila ketua tidak membuat tindakan susulan pada permintaan awal bagi melihat kemungkinan kepatuhan, pekerja pasti cenderung membuat kesimpulan berkenaan permintaan tersebut yang mungkin diabaikan. Apabila berlaku penentangan, ketua perlu bersemuka dengan sasaran bagi mencari penyebab berlakunya penentangan. Dengan memahami pemikiran,

kebimbangan, atau pun bantahan daripada sasaran, ia dapat membantu ketua menentukan kesesuaian penggunaan taktik komunikasi yang lain seperti pembujukan rasional (Yukl, 1989).

3.2

KUASA GANJARAN

Kuasa ganjaran dilihat sebagai kuasa yang lebih berasaskan kepada keupayaan pemimpin memberikan ganjaran atau peneguhan positif kepada seseorang pekerja kerana telah memenuhi harapan atau arahan yang mendatangkan kebaikan samada kepada organisasi atau pemimpin itu sendiri. Kekuatan kuasa ini bertambah apabila nilai ganjaran yang dijangkakan oleh B kepada K adalah tinggi. Juga apabila B beranggapan K mampu memberi ganjaran itu. B percaya K dapat mempengaruhi gajinya atau pun dapat memberikan bantuan khusus dan kemudahan apabila B bekerjasama dengan K (French dan Raven, 1959).

Kuasa ganjaran ialah kuasa yang kerap digunakan apabila membuat perjanjian secara implisit atau pun eksplisit untuk diberikan kepada individu di bawah seorang ketua yang meminta permintaan itu. Kuasa ganjaran boleh dianggap sebagai kepimpinan yang boleh memberi keselesaan kepada pekerja baik dalam bentuk ganjaran kewangan mahu pun bukan kewangan seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, pujian, tugasan yang lebih baik, hak istimewa, lebih waktu rehat dan tawaran jawatan penting. Dengan cara ini, pekerja akan terasa dihargai.

Contoh 2: Ramli Samad, sebagai Ketua Bahagian di Majlis Peperiksaan Malaysia telah berpuas hati dengan pencapaian kerja yang ditunjukkan oleh Maizurah Idris, pekerja bawahannya. Justeru itu beliau telah mencadangkan kepada jawatankuasa kenaikan pangkat supaya menimbangkan kenaikan pangkat Maizurah daripada kerani kepada ketua kerani. Dengan melakukan ini, Ramli telah menggunakan kuasa ganjaran dalam kepimpinan beliau.

Kepatuhan B kepada K mungkin berlaku apabila sasaran merasakan ganjaran yang dijanjikan itu bernilai padanya dan ketuanya dianggap sebagai sumber yang dapat dipercayai bagi ganjaran itu. Oleh itu, seseorang ketua perlu cuba melihat ganjaran yang bernilai pada sasaran yang ingin dipengaruhinya supaya kredibilitinya tidak tergugat akibat gagal memenuhi atau memberi ganjaran yang dijanjikan ( Yukl, 1989).

Dalam keadaan yang sesuai menjanjikan ganjaran, apa yang berlaku ialah kepatuhan daripada komitmen. Ganjaran yang dijanjikan tidak mungkin

memotivasikan individu melakukan perkara tugasan dengan usaha yang lebih daripada sepatutunya. Seseorang pemimpin organisasi perlu ingat bahawa

ganjaran yang diberikan akan hanya dianggap bermakna jika ganjaran berkenaan bernilai, iaitu setimpal dengan sumbangan yang telah diberikan dan kadar ganjaran yang diperoleh mampu membezakan antara mereka yang berprestasi tinggi dengan yang berprestasi rendah.

Ganjaran mungkin menyebabkan berlakunya penentangan daripada kepatuhan apabila ianya digunakan secara manipulatif. Kuasa ketua yang mampu memberi dan menangguh ganjaran yang dijanjikan, akan mewujudkan rasa marah dan geram di kalangan pekerja bawahan. Tambahan pula terdapat pekerja tidak suka bergantung pada autoriti yang banyak karenah atau pun mereka percaya ketua mereka memanipulasi mereka bagi kepentingan diri sendiri.

Tentangan juga boleh berlaku apabila individu itu dikehendaki menjalankan tugasan yang menyalahi etika walau pun ganjarannya menarik. Ramai yang tidak suka dimanipulasikan, seperti melakukan perkara yang tidak wajar dan yang jelas sogokannya (Yulk, 1989). Penggunaan ganjaran bagi mengubah sistem dalam had kuasa ganjaran cenderung meningkatkan kuasa ganjaran dengan menyertakan bersama janji pada masa hadapan.

Percubaan yang tidak berjaya bagi memperlihatkan kuasa ganjaran diluar had kuasa, menyebabkan kuasa berkurangan (French dan Raven, 1959). Apabila

seseorang ketua bergantung dengan kerap pada insentif sebagai sumber bagi tujuan mendapat pengaruh, pihak tertentu mungkin menganggap perhubungan mereka sebagai sumber ekonomi. Ganjaran dijangkakan berlaku apabila ketua mengkehendaki kerja yang baru atau pun luar biasa. Adalah lebih memuaskan hati kedua-dua belah pihak apabila mereka melihat perhubungan mereka dalam bentuk kesetiaan bersama atau persahabatan.

10

3.3 KUASA HUKUMAN

Kuasa hukuman juga melibatkan manipulasi oleh K dalam memenuhi kepentingan dan kehendaknya di mana K menghukum B apabila B gagal menurut kehendak dan kemahuan K. Hukuman itu mampu melibatkan tugasan diluar bidang kerja, pemerhatian yang ketat, melaksanakan undang-undang organisasi yang ketat, digantung kerja tanpa gaji, atau pun mungkin juga dibuang kerja (French dan Raven, 1959). Kuasa ini berasaskan ketakutan di mana pekerja akan menurut perintah sesuatu arahan kerana takut ketuanya akan menyekat kenaikan pangkat atau kemungkinan disingkirkan daripada jawatannya.

Sebaiknya kuasa hukuman ini tidak dilaksanakan kecuali apabila keadaan memerlukan. pemimpin. Kuasa ini adalah kuasa negatif yang dimiliki oleh seseorang Pemimpin sebegini memberi kongkongan kepada pekerja,

menimbulkan kesakitan kepada pekerja, hukuman, dan menahan keistimewaan yang dinikmati oleh pekerja. Kuasa hukuman ini sukar diaplikasikan dan

cenderung menghasilkan kesan yang tidak diingini. Jika kuasa ini tidak dikawal penggunaannya dikhuatiri akan menyebabkan berlakunya pemberontakan, sabotaj, berpura-pura, mengabaikan tanggung jawab, kesediaan untuk bertindak balas, gelisah, bimbang, marah, rasa geram dan terpaksa mengiyakan segala arahan dan larangan.

11

Contoh 3: Salimin Salim ialah Pengurus Pengeluaran Syarikat X. Beliau tidak popular di kalangan pekerjanya disebabkan oleh tindakan memulaukan kakitangannya yang tidak mahu bekerjasama dengan beliau. Ada kakitangan yang ditahan kenaikan gaji, dan tidak diluluskan pemberian bonus. Semua ini dilakukan oleh beliau semata-mata kerana beliau ingin memastikan kerja yang dijalankan mesti mengikut kehendak beliau. Oleh itu beliau telah menjalankan tugas menggunakan kuasa hukuman.

Dalam organisasi, kadang-kala penggunaan kuasa hukuman wajar dilakukan bagi mengelakkan atau menghalang tingkah laku pekerja yang jelas boleh menjejaskan aktiviti organisasi, seperti aktiviti yang menyalahi undang-undang, mencuri, mencabul peraturan keselamatan, tingkah laku yang tidak mempedulikan orang lain, dan ingkar langsung pada permintaan yang sah. Dengan mengeluarkan surat amaran atau peringatan ke atas pekerja yang bermasalah, diharapkan satu perubahan yang positif dapat dilihat terhadap pekerja tersebut.

Kuasa hukuman dirasakan tidak mungkin dapat menghasilkan komitmen tetapi apabila digunakan secara berkemahiran, mungkin ada harapan ia menghasilkan kepatuhan bukannya tentangan. Penggunaan kuasa hukuman pada pekerja

bawahan biasanya melibatkan perbincangan berkaitan dengan meningkatkan disiplin (Yukl, 1989).

12

3.4 KUASA RUJUKAN

Kuasa rujukan ialah kuasa yang berasaskan B kepada K. Identifikasi ini berkait dengan perasaan penerimaan peribadi ataupun persetujuan. Apabila K ialah individu yang menarik perhatian B, maka B mempunyai keinginan berhubungan lebih rapat dengan K. B mengikut atau pun mengekalkan apa yang dilakukan oleh K. Ini termasuklah gelagat, sikap, tingkah laku dan kepercayaannya

walaupun mungkin B tidak menyedari tentang kuasa rujukan ini. Ini bermakna, lebih kuat indentifikasi B kepada K, maka lebih besarlah kuasa rujukan K dan B (French dan Raven,1959).

Cara yang biasa digunakan bagi mempraktikkan kuasa rujukan adalah dengan menanyakan individu sasaran dengan siapakah ia berhubungan dalam melaksanakan perbuatan. Kadang-kadang perlu memohan daripada perhubungan dengan rayuan peribadi dengan cara bergantung pada sokongan individu itu. Rayuan peribadi berguna apabila dapat menunjukkan permintaan itu penting kerana permintaan yang penting kepada ketua menghasilkan komitmen pekerja.

Kuasa rujukan dapat ditunjukkan melalui model peranan seperti kecantikan, personaliti, kedudukan, kemasyhuran, dan kegagahan. Seseorang pemimpin yang memiliki ciri kuasa tarikan ini, lazimnya disukai dan disanjungi oleh pengikut atau surbodinatnya. Oleh kerana pekerja bawahan cenderung meniru atau

mencontohi ketua mereka, ini membuatkan mereka dengan rela hati mengikut

13

perintah dan terasa senang berurusan dengan seseorang pemimpin. Justeru itu individu ini perlu menyediakan set tingkah laku dan memainkan peranan yang sesuai. Mereka perlu melaksanakan tugasan dengan tanggung jawab dan

berdedikasi serta mengelakkan tingkah laku yang tidak wajar (Yukl, 1989).

Contoh 4: Selain menjadi Ketua Bahagian di Majlis Peperiksaan Malaysia, Ramli Samad juga mempunyai wajah yang kacak, mudah mesra tetapi tegas, tidak sombong, dan suka membantu kakitangan bawahannya yang memerlukan bantuan. Oleh itu, Ramli akan memperoleh kuasa rujukan disebabkan oleh kedudukan beliau, rupa paras, dan juga kemasyhurannya dalam profesion yang diceburinya.

3.5

KUASA PAKAR

Kekuatan kuasa pakar K dan B bergantung kepada pengetahuan atau pun persepsi yang diberikan oleh K kepada B dalam bidang yang ditetapkan. Mungkin K menilai kepakaran B dari segi pengetahuan atau pun ilmu peribadi sehingga kepada standard yang dicapai.

Apabila berlakunya pengaruh kepakaran, K memikirkan B memang tahu perkara itu dan mempercayai B bercakap benar. Kuasa pakar menghasilkan struktur kognitif baru pada awalnya secara relatif bergantung pada ketua. Tetapi pengaruh maklumat menghasilkan lebih struktur yang bebas. Biasanya, kuasa pakar

14

dipraktikkan dalam bentuk pembujukan rasional. Ketua memberikan kenyataan logik dan bukti yang menyokong setiap cadangan, rancangan, atau pun permintaan. Malah, kejayaan bergantung pada kredibiliti ketua dan kemahiran komunikasi pembujukan sebagai tambahan kepada pengetahuan dan keupayaan logik serta analitik.

Kuasa pakar terjadi disebabkan oleh seseorang itu memiliki kemahiran, kepandaian, dan penguasaan sesuatu bidang yang telah diceburinya secara mendalam, yang sukar ditandingi oleh orang lain, atau memungkinkan orang lain mendapat kepakaran ini daripada beliau. Hal ini boleh terjadi disebabkan oleh jangka masa seseorang itu bekerja yang membolehkan ia menimba ilmu dan pengalaman, dan menjadi pakar dalam melakukan kerja atau pun pendedahan di bidang teknikal melalui pengajian yang formal. Semua ini menjadikan seseorang itu sebagai pakar rujuk dalam sesebuah organisasi.

Contoh 5: Sebelum menjawat jawatan Ketua Bahagian di Majlis Peperiksaan Malaysia, Ramli Samad memulakan kerjaya beliau sebagai Pegawai Peperiksaan sejak tahun 1992. Beliau telah menghadiri berbagai kursus berkaitan bidang pengujian dan penilaian, memberikan ceramah dalam kursus tentang pengujian dan penilaian, dan menduduki berbagai peperiksaan yang berkaitan semasa bekerja sehinggalah beliau lulus dengan jayanya. Pengalaman yang lama,

banyak, dan berguna serta kelulusan yang diperolehi telah menyebabkan beliau telah dinaikkan pangkat. Beliau sentiasa diminta memberikan pandangan dan

15

sumbangan dalam bentuk idea sama ada dalam mesyuarat atau pun melalui ceramah kepada Jabatan/Bahagian yang memerlukan kepakarannya dalam bidang tersebut. Oleh itu, kuasa Ramli ini dikenali sebagai kuasa pakar yang ada pada beliau disebabkan oleh pengalaman dan kelulusannya. dimilikinya memudahkan lagi pekerjaan orang lain. Kuasa pakar yang

Setiap cadangan atau perancangan perlu dibuat dalam keadaan yakin. Ketua juga perlu mengelakkan diri daripada membuat kenyataan yang bertentangan atau berdolak-dalik dengan pendirian yang tidak konsisten (Yukl, 1989). Kuasa pakar antara ketua dengan pihak sasaran tetapi penggunaan yang tidak teliti bakal mengundang masalah. Seseorang ketua yang bersikap menunjuk-nunjuk atau pun berlagak seperti berkedudukan tinggi mungkin menyebabkan wujud tentangan walaupun sasaran bersetuju dengan pendirian ketuanya. Dalam proses

menyatakan alasan rasional, terdapat ketua yang menyatakan secara angkuh, bersikap meninggi diri, dan memberi tanggapan sasaran tidak tahu. Namun

begitu, walaupun ketua diketahui berpengetahuan dan pakar tetapi sasaran juga mungkin mempunyai maklumat yang releven, idea-idea, dan fikiran yang perlu dipertimbangkan (Yukl, 1989).

Pembujukan rasional adalah paling berkesan apabila sasaran berkongsi dengan objektif ketuanya. Dalam keadaan ini, percubaan pengaruh menghasilkan

kepatuhan atau pun mungkin komitmen bergantung pada tanggapan kepakaran dan kualiti penyampaian yang meyakinkan oleh ketuanya. Walau bagaimana pun,

16

apabila objektif sasaran berlawanan dengan objektif ketua atau pun cadangan ketuanya boleh menyebabkan kos yang tidak dapat diterima, pembujukan rasional sahaja tidak dapat menghasilkan perubahan sikap kepatuhan (Yukl, 1989).

4.0

PENUTUP

Seseorang pemimpin akan memiliki sebahagian atau kelima-lima kuasa yang disebutkan tadi dalam melaksanakan tugas harian. Namun begitu ianya tidak memberikan jaminan bahawa seseorang pemimpin itu mampu untuk

mempengaruhi individu tertentu dalam organisasi dengan cara tertentu. Penggunaan kepada kuasa-kuasa ini bergantung sepenuhnya kepada

kebijaksanaan seseorang pemimpin itu melaksanakannya bagi memastikan pekerjanya patuh, berpuas hati, meniru gaya kepimpinan yang beretika, berdisiplin, dan komited pada tugas yang di amanahkan kepadanya.

Kemungkinan ada pemimpin yang cuba menjauhkan diri daripada kuasa hukuman kerana dikhuatiri mendapat tentangan dan bantahan daripada kakitangan. Kuasa hukuman mengurangkan daya tarikan oleh pekerja kepada pemimpin dan menghasilkan penolakan yang tinggi. Namun begitu, ada

ketikanya kuasa hukuman ini terpaksa dilaksanakan untuk memberi pengajaran dan peringatan kepada kakitangan yang bermasalah.

17

Kuasa ganjaran menghasilkan peningkatan dalam daya tarikan yang mempunyai penolakan rendah. Kuasa ini memberikan anugerah atas keupayaan dan komitmen pekerja yang cemerlang. Namun begitu kuasa ganjaran boleh menjadikan hayat kecemerlangan hanya sementara sahaja atau pun untuk jangka masa yang singkat. Manakala kuasa sah, kuasa rujukan, dan kuasa pakar menjadi nadi kepada pembentukan sistem pentadbiran organisasi yang teratur dan berkesan bila mana pemimpinnya tahu bagaimana untuk menggunakannya dalam aspek komunikasi dan hubungan sosial.

Kesan daripada penggunaan kelima-lima kuasa ini terhadap kepuasan kerja dan prestasi kerja boleh ditunjukkan seperti berikut. Jenis Kuasa Sah Ganjaran Hukuman Rujukan Pakar Kepuasan Kerja Sederhana Sederhana Rendah Tinggi Tinggi Prestasi Kerja Tak jelas Sederhana Tak jelas Tinggi Tinggi

Kesimpulannya, seseorang pemimpin dalam sesebuah organisasi perlu mengimbangi kelima-lima kuasa yang ada pada mereka iaitu kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa hukuman, kuasa rujukan, dan kuasa pakar supaya tidak disalahgunakan dari aspek kemanusiaan dan perkhidmatan bagi meningkatkan prestasi dan disiplin kakitangan khususnya dan organisasi umumnya. 5.0 Bahan Rujukan

AL. Ramaiah. 1999. Kepimpinan pendidikan. Cabaran masa kini. Selangor. IBS Buku Sdn. Bhd.

18

Rahim Abdullah. 2001. Asas pengurusan. Kuala Lumpur. Utusan Publications & Distributions Sdn. Bhd. Dato Dr. Mohd. Fadzilah Kamsah & Md. Yadi Said. 2005. Anda berkuasa apabila...? Selangor. PTS Millennia Sdn. Bhd. Jaafar Muhamad. 2001. Kelakuan organisasi. Edisi keempat. Kuala Lumpur. Leeds Publications. Ab. Aziz Yusof. 2003. Gelagat organisasi. Teori, isu dan aplikasi. Selangor. Prentice Hall.

19