O PLANEJAMENTO ESTRATGICO AINDA EST VIVO O Planejamento Estratgico surgiu em 1965 pelas mos de Igor Ansoff visando organizar

uma metodologia para a criao do futuro. Houve sucessos e fracassos ao longo dos anos. Muitos dos fracassos se deveram ao esquecimento do planejado na gaveta, falta de preparo e de viso dos gestores do planejamento e descolamento do planejado com o ambiente em que a empresa estava inserida. A partir de 1995, entretanto, Robert Kaplan injetou um novo gs nesta lgica de criao de futuro. Avaliados os dramticos resultados de todas as tentativas anteriores, Kaplan percebeu que no bastava apenas criar um planejamento que definisse uma lista de objetivos a serem perseguidos. Era necessrio que estas INTENES ESTRATGICAS viessem ao dia-a-dia e se incorporassem em seus gestores como eixo de suas atividades. O planejamento estratgico, a partir de 1995, passa a ser encarado como Gesto Estratgica. Como uma forma de tocar o dia-adia sem perder o foco de onde est se querendo chegar. Para que isto acontecesse na prtica, Kaplan criou em sua metodologia vrios aspectos novos. O Planejamento deveria ser criado no apenas levando em considerao as expectativas dos acionistas como antes era feito. O objetivo de PERMANECER VIVA E VIBRANTE, atravs do lucro, deveria ser mantido a longo prazo. LUCRO SEMPRE. E para isto seria necessrio incorporar novas expectativas ao plano. Kaplan chamou isto de BALANCED SCORECARD, que nada mais era de que um conjunto de objetivos (medidos e avaliados continuamente) distribudo em perspectivas dos interessados. O BSC, como usualmente chamado, traz 4 perspectivas. A do ACIONISTA, a do CLIENTE, a dos PROCESSOS e a da APRENDIZAGEM. A perspectiva do ACIONISTA a mais fcil de ser compreendida pois ela j vem sendo adotada nos planejamentos mais tradicionais. Ela a que aborda todos os objetivos financeiros, desde aumento da lucratividade, do retorno sobre investimentos, do giro sobre o ativo, da reduo do endividamento, da formao de capital de giro, entre outros. A perspectiva do CLIENTE mais complicada para entender pois confundimos muito aquilo que achamos que importante para o cliente com aquilo que o cliente acredita ser importante em nossos produtos e servios. Mas para entendermos e criarmos um plano dentro desta perspectiva, a primeira pergunta que devemos fazer com que clientes queremos trabalhar. Ele o que nos d lucratividade a cada operao

comercial ou aquele que nos compra volume, ou preo, ou aquele que nos compra sempre, ou aquele que consome determinado produto ou servio? E qual seria este produto ou servio? E que cliente temos hoje em nossos cadastros? Aps avaliadas estas perguntas, o que nossos clientes querem de ns? Preo, prazo, qualidade, rapidez na entrega, ps-venda, atendimento? A perspectiva dos PROCESSOS abrange um outro interessado neste planejamento que a empresa, seus fluxos de trabalho, equipamentos, processos industriais, comerciais, administrativos, operacionais, que sero fundamentais para atingir os objetivos requisitados pelos acionistas e clientes. A primeira pergunta a ser feita para criar objetivos na perspectiva de processos : Que processos so determinantes em nossa empresa que criar valor para acionistas e clientes? Quais so os processos determinantes que devemos buscar excelncia para nos tornarmos presentes na vida de nossos clientes, gerarmos maiores resultados? Nesta perspectiva, normalmente criamos objetivos referentes a melhoria de processos operacionais, melhoria de qualidade, reduo de tempo de resposta, entre outros. A perspectiva do APRENDIZADO ficou mais conhecida recentemente, pois criou o RH ESTRATGICO nas empresas. Nos ltimos anos, percebeuse que no bastava criar grandes mudanas se no se desenvolvessem as pessoas que operariam estas mudanas. Este desenvolvimento era mais do que gerar treinamento. Era mudar a forma de pensar de cada um dos integrantes da equipe. Era transformar pessoas que trabalhavam em pessoas que buscavam resultados. O esforo no era mais suficiente. Ao final do ano, era necessrio que a equipe tivesse marcado gol. Para atender aos objetivos de acionistas, clientes e da estrutura da empresa, seria necessrio contar com pessoas alinhadas a estes objetivos, com viso de futuro, preparadas tecnicamente, cientes dos valores que a empresa buscava, com preparo para lidar com equipe e entendendo a participao de todos num mundo maior. A perspectiva do aprendizado leva em conta a escolha de que tipo de equipe a empresa quer ter, como ela ser preparada, como a empresa ir ret-la e com que sistemas de informaes ela se realimentar. Como ento criaremos metodologia do BSC? um planejamento estratgico usando a

Primeiro devemos buscar objetivos que contemplem as quatro perspectivas. Para cada objetivo (o que queremos) devemos desenvolver metas que nos levaro a alcanar estes objetivos (como chegaremos l). Um mesmo objetivo pode ser alcanado atravs de vrias metas. Aps a determinao de objetivos e metas entra uma segunda parte que a definio de como sero medidas estas metas. Kaplan afirma que o que no medido no gerenciado. Isto quer dizer que se no tivermos uma

forma de determinar se realmente estamos atingindo aquelas metas, ficaremos no achometro e o planejamento precisa ser objetivo e mensurado. Esta mensurao chama-se INDICADOR. Todas as metas devem ter indicadores. Um indicador pode contemplar mais que uma meta. Qual ser a forma de medir o aumento do faturamento? O indicador ser ou o relatrio de vendas, ou o relatrio de faturamento, ou o relatrio gerencial. L estar informando se o faturamento est ou no aumentando. Alguns objetivos e metas, entretanto, so inovaes da empresa e no esto inclusos no dia-a-dia. So targets que devero ser atingidos por novas iniciativas, programas inditos que tambm devem ter indicadores. Ao definir objetivos, metas, indicadores e iniciativas, seus elaboradores ento numa nova fase que comunicar a equipe a INTENO ESTRATGICA e alinhar estes objetivos e metas ao trabalho de cada um dos integrantes da equipe. COMUNICAR, COMUNICAR, COMUNICAR Este o grande desafio. No basta a idia ser comprado apenas pelas supervises. Quem far o planejamento virar GESTO ESTRATGICA o indivduo, aquele que se acostumou a ser automtico em seu trabalho dirio. Esta automatizao ser o muro desta implantao e cabe a todos esta superao. Afinal, se nos dispomos a ser algo diferente e melhor no futuro, no devemos esperar que o caminho que percorremos hoje chegue neste destino. A LAMPADA NO A VELA MELHORADA. OUTRA COISA. Ceclia Lodi