Quando se consegue medir e expressar em nmeros aquilo de que estamos a falar, sabemos alguma coisa acerca desse assunto;

mas, quando no conseguimos medir nem traduzir em nmeros, o nosso conhecimento pobre e insatisfatrio Lord Kevin, Lecture to the Institution of Civil Engineers, 3 May 1883

INDICE
A origem e os diferentes aspectos conceptuais do Tableau de Bord (TDB) e do Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................................................. 4 Como definir o Balanced Scorecard (BSC)..................................................................................... 8 A estrutura base do BSC ................................................................................................................ 9 Adaptao de um Balance ScoredCard Benfica SAD. ............................................................... 10 Misso, Valores e Objectivos .................................................................................................. 10 Anlise da Concorrncia .............................................................................................................. 10 Objectivos Estratgicos ............................................................................................................... 12 Prespectivas da Viso Estratgica por pilares, para os objectivos .............................................. 13 Mapas Estratgicos ..................................................................................................................... 14 Conclusses ................................................................................................................................. 18 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 19

A origem e os diferentes aspectos conceptuais do Tableau de Bord (TDB) e do Balanced Scorecard (BSC)
A necessidade de mensurar a performance originou nas organizaes a necessidade de criar metodologias e instrumentos de forma a criar processos que auxiliem nas tomadas de deciso baseando-as em factos e objetivos. A perceo da necessidade de medir-se a performance apenas surge no final da dcada de 80. Contudo o Tableau de Bord j tinha feito o seu aparecimento h mais de meio sculo. De facto este instrumento surgiu em 1932 como uma reao pouca satisfao que dados contabilsticos davam para o auxlio na tomada de deciso. Este facto tinha ficado bem patente na grande crise de 1929. No incio o Tableau de Bord no mais era que um conjunto de medidas fsicas de desempenho, de cariz matemtico sim, mas no campo das engenharias. Somente mais tarde foi vocacionado para o ramo da contabilidade, tendo recebidos grandes avanos na dcada de 50, nomeadamente com a difuso dos mtodos de gesto aplicados na Amrica, da prpria descentralizao nas empresas com a criao de centros de responsabilidade, fez com que o Tableu de Bord evolusse passando a incluir dados oramentais e a dar resultados por centro de custo ou de responsabilidade (Unidades de Negcio). Segundo BUGALHO (2004) o Tableau de Bord no passava de um relatrio onde se comparavam e controlavam os dados realizados com os previamente fixados (em oramentos), com vista a serem tomadas decises de cariz meramente correctivo. Apesar da utilidade evidente do Tableau de Bord para as empresas/organizaes, esta ferramenta revelava vrias insuficincias, tais como: Apresentava apenas dados financeiros. Os critrios financeiros no garantem o alinhamento dos interesses da Direo e dos gestores dos diversos centros de responsabilidade, como por exemplo aumentar as vendas (Dep. Comercial) e o Dep. Recursos Humanos, dispensar colaboradores da rea comercial. No olhava ao Como e Porqu, apenas garantia o apuramento do resultado final. No mostrava qual o resultado sobre as variveis no financeiras, como a qualidade, a satisfao dos clientes e a inovao. No fazia a ligao entre a estratgia e as decises. Analisava dados histricos, do passado. Era como o exemplo muitas vezes referenciado conduzir para a frente a olhar para o retrovisor. Apenas nos anos 90 surgiram as preocupaes de coerncia entre os objetivos estratgicos e as aes a tomar no mbito desta ferramenta de gesto. Contudo, o Tableau de Bord deixa aos gestores a tarefa de definirem o que consideram mais relevante, o que acabou por manter a proeminncia da perspetiva financeira na anlise do desempenho, em detrimento de outras igualmente relevantes.

 medida que se foi comprovando a crescente importncia de outros fatores na boa gesto das organizaes (designadamente os fatores intangveis e no financeiros), o Tableau de Bord foi sendo limado, passando a considerar outras vises, conforme indicam BUGALHO (2004) e JORDAN et al. (2002): O Tableau de Bord desenvolvido a partir da misso e da definio dos objectivos de cada Centro de Responsabilidade que, por sua vez, do origem identificao dos factores crticos de sucesso, que sero quantificados pelos Indicadores Chave de Desempenho. Como instrumento de informao rpida, para apoio ao processo de tomada de deciso, o Tableau de Bord deve ter as seguintes caractersticas: o Ser personalizado por Gestor ou Centro de Responsabilidade, em funo das necessidades e objectivos especficos de cada um. o Conter indicadores financeiros e no financeiros que permitam avaliar melhor, em conjunto, o impacto das decises operacionais. o Ser sinttico, conter o que relevante para a tomada de decises, mas com possibilidade de desagregao da informao. o Conter informao diversificada, por exemplo, dados reais e previsionais (por estimativas), dados fsicos, financeiros, indicadores de objetivos e de meios, entre outros. o Ser convergente, i.e., os objetivos dos Centros de Responsabilidade mais elementares devem traduzir os meios de ao dos Centros de responsabilidade hierarquicamente superiores. o Estar disponvel rapidamente, em tempo til, de forma frequente e regular, pelo menos com periodicidade mensal

Resumindo, o Tableau de Bord , essencialmente, um instrumento de informao rpida, de comparao da realidade com as previses, permitindo o apuramento de desvios, a elaborao de diagnsticos e a tomada de decises a curto prazo. Apesar das recomendaes mencionadas, quanto ao modo de utilizao desta ferramenta, os gestores nem sempre retiraram o melhor partido das potencialidades do Tableau de Bord, utilizando-o muitas vezes de forma inadequada no exerccio do controlo de gesto. Os Tableaux de Bord no devem portanto ser utilizados como ferramentas de controlo de gesto no seu sentido mais abrangente, mas antes considerados uma ferramenta que colmata as insuficiencias do tradicional controlo oramental, tanto na sua vertente de informao, como na sua vertente de avaliao, conforme se pode constatar no quadro comparativo seguinte:

FACTORES COMPARATIVOS Base nos centros de responsabilidade Evidenciam desvios Gesto por excepo Dependncia Oramental Tipo de Linguagem Base de Informao Natureza da Informao Rapidez na Elaborao Flexibilidade no Tempo Relao com os Objectivos e meios Grau de Sintese, mas Decomponvel

TABLEAU DE BORD SIM SIM SIM NO VARIADA VARIADA EXTERNA e INTERNA GRANDE MUITA TOTAL FORTE

CONTROLO ORAMENTAL SIM SIM SIM TOTAL FINANCEIRA CONTABILISTICA INTERNA REDUZIDA LIMITADA ALGUMA FRACO

Paralelamente, a pouca adeso e divulgao do Tableau de Bord entre os gestores e acadmicos americanos, acabaram por constituir uma oportunidade para o desenvolvimento do Balanced Scorecard, como alternativa para a resoluo das insuficincias verificadas na avaliao do desempenho empresarial com base noutras metodologias. De facto, o conceito e sistema de gesto Balanced Scorecard (BSC) apresentado por Robert Kaplan e David Norton nos anos 90 (O primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance foi publicado em Jan-Fev.1992, na Harvard Business Review, pginas 71-79.), nos U.S.A., surgiu na sequncia de estudos realizados em vrias multinacionais americanas, insatisfeitas com o facto de verificarem que os seus mtodos de avaliao do desempenho empresarial, baseados em indicadores contabilsticos e financeiros, eram inadequados no actual contexto competitivo mundial, porque prejudicavam a criao de valor a mdio e longo prazo. Tal ocorria quando os gestores, interessados na maximizao das suas remuneraes dependentes dos resultados financeiros apresentados aos accionistas, promoviam, no curto prazo, a reduo de custos sem olhar a meios. Os cortes radicais nas despesas das empresas, com o intuito de se conseguirem lucros imediatos, originavam a deteriorao da qualidade dos servios prestados e resultavam na sada de quadros e trabalhadores indispensveis, aumentando a insatisfao dos clientes e a desmotivao dos empregados, ou seja, sacrificando o potencial de desenvolvimento futuro das suas organizaes. A crescente globalizao dos mercados desde os anos oitenta e a necessidade de diferenciao das empresas no novo contexto econmico internacional, tornara indispensvel a gesto e o controlo de factores no financeiros e intangveis, como forma de se alcanarem vantagens competitivas duradouras, o que no estava a ser assegurado pelas ferramentas de controlo de gesto anteriores ao BSC.

Kaplan e Norton (1996) defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da organizao, nomeadamente as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.

Com esta viso a perspetiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
A novidade do Balanced Scorecard (BSC) resulta essencialmente das seguintes caractersticas: 1. O BSC focaliza a gesto na estratgia da empresa/organizao, traduzindo esta em objectivos, iniciativas e indicadores, em quatro perspectivas (uma financeira e trs no financeiras). 2. So, portanto, includas neste modelo trs perspectivas adicionais - Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional para alm da Perspectiva Financeira tradicional de avaliao do desempenho (j contemplada no TDB), o que permite gerir factores intangveis fundamentais para um bom desempenho futuro, conforme se observa na Figura seguinte:

Ou talvez numa forma mais simplificada mas que numa fase inicial do desenvolvimento de um BSC, seja talvez mais intuitiva porque a boa performance nos objectivos de aprendizagem induz melhorias nos processos internos que, por sua vez, geram melhorias na organizao aos olhos dos clientes e, por fim, tem impacto nos resultados financeiros. (Cit. Caldeira 2009), possa ser apresentada como no quadro seguinte.

Perspectiva Financeira Clientes

Processos

Aprendizagem e Crescimento

Questo Que objectivos se deve atingir para satisfazer os financiadores? Que objectivos se deve atingir para satisfazer as necessidades dos meus Clientes e realizar objectivos Financeiros? Que objectivos se deve atingir para que os processos sejam mais eficientes, de modo a conseguir satisfazer os meus clintes e os objectivos financeiros? Que objectivos se deve atingir para motivar e preparar os colaboradores?

Resultado Accionistas satisfeitos Clientes encantados

Processos eficientes

Colaboradores preparados e motivados

Como definir o Balanced Scorecard (BSC)

Conceitualmente, o Balanced Scorecard, tambm conhecido como BSC, um auxiliar na gesto das organizaes, traduzindo a estratgia em objetivos operacionais que orientam os demais sectores da empresa, quer a nvel comportamental quer a nvel do desempenho. Este conceito, foi concebido por David Norton e Robert Kaplan (professor da Harvard Business School) e surgiu no incio dos anos 90 do sculo passado, e assumindo o pressuposto que os modelos de gesto anteriores contemplavam somente indicadores financeiros ou que no tinham em linha de conta a estratgia da empresa (Tableau de Bord), mostrando-se, assim, incapazes de refletir as atividades criadoras de valor que no as financeiras. A outra razo subjacente necessidade de novos instrumentos auxiliares gesto era a perceo de que os indicadores financeiros refletiam apenas resultados desfasados e no comunicavam projees de desempenhos futuros estimados mediante investimentos em clientes, fornecedores, funcionrios, tecnologia e inovao. Um Balanced Scoredcard nasce assim com uma premissa que impe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restringir apenas a informaes econmicas ou financeiras, sendo necessrio visionar, conjuntamente com os resultados econmico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Estes indicadores chamados de Pilares esto na base da constituio do BSC e so como j referidos anteriormente conjugados de modo a responder favoravelmente viso estratgia da empresa. Deste modo podemos dizer que o BSC : um instrumento de auxlio gesto; Contribui para a transparncia sobre as informaes de gesto; um instrumento para concretizar e comunicar a estratgia; Somente alcana seu potencial integral se receber vida por meio de um suporte contnuo da liderana da organizao.

Como um processo vivo em constante aprendizagem, este modelo tende a continuar a sua melhoria ao longo dos anos, tornando-se assim um referencial para a mensurao do desempenho e da gesto da estratgia das organizaes.

A estrutura base do BSC

A conceo do Balanced Scorecard est focalizada no permitir com que as organizaes tornem-se Orientadas Estratgia, isto , toda a empresa persegue o mesmo objectivo e tm a mesma viso estratgica, evitando que diferentes unidades de negcio ou departamentos com autonomia financeira e decisria tomassem decises contraditrias. Com base neste desafio, cinco princpios permitem que o foco e o alinhamento estratgico sejam mantidos, tais como: Traduzir a estratgia em termos operacionais Alinhar a organizao estratgia Transformar a estratgia em tarefa de todos Converter a estratgia em processo contnuo Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.

Fazendo uma analogia para com a organizao que ir ser analisada do ponto de vista do BSC, as suas perspetivas poderiam ser representadas por uma EQUIPA, para a qual quer-se os melhores jogadores, campos de treinos e de jogos, com as melhores instalaes de apoio ginsio, piscina, etc. (pilar de aprendizagem e crescimento), para que a EQUIPA tenha uma Base slida e forte (pilar de processos internos), de modo que todos os jogadores tenham acesso a todas as tticas de jogo, todos percebam como se movimentar e atinjam o objetivo marcar golos, (pilar de clientes), originando as vitorias que levam aos ttulos e a resultados extra desportivos favorveis (pilar financeiro), atingindo desde logo o seu propsito (viso estratgica). Estes ttulos representam os resultados esperados pelos acionistas criando mais valor atravs da rentabilizao do ativo (jogadores) e com a comercializao dos direitos econmicos desportivos dos mesmos aumentar a disponibilidade financeira para o investimento em melhores jogadores, melhores condies (pilar de aprendizagem e crescimento) para que todos os outros pilares se mantenham forte e com isso garantir um crescimento sustentvel Este relacionamento de causa e efeito explicita a hiptese estratgica da organizao, representada atravs do Mapa Estratgico, o qual ajuda as organizaes a verem de forma coesa a estratgias, integrada e sistmica. Este mapa contempla as grandes linhas de raciocnio da organizao.

Adaptao de um Balance ScoredCard Benfica SAD.

Misso, Valores e Objectivos
Tendo em considerao os principais objectivos definidos no incio da poca 2012/2013, a recuperao do ttulo de campeo nacional e a participao da Liga dos Campees, a Benfica SAD definiu como estratgia para o futebol profissional: Construir uma equipa competitiva, com atletas de qualidade que garantam um maior nmero de opes e privilegiando atletas com uma elevada margem de progresso; Manter a aposta numa equipa tcnica que j demonstrou capacidade de vencer e que tem vindo a desenvolver um trabalho com resultados nas ltimas trs temporadas; Reforar a estrutura de apoio ao futebol profissional e o funcionamento da mesma, desenvolvendo novas valncias, reunindo condies para que todos possam estar focados no compromisso de vencer, o que deve estar na mente de todos os profissionais que envergam a camisola do Benfica.

De referir que todas as opes estratgicas tomadas pelo Grupo esto enquadras na realidade econmica e financeira que actualmente se verifica, visando obter as vitrias essenciais actividade e ao crescimento do Benfica mas sem descurar o objectivo de gerar de forma cclica ganhos significativos com a transferncia de atletas. A Benfica SAD tem mantido uma poltica equilibrada de renovao dos contratos de trabalho desportivos com os seus profissionais, designadamente: Os atletas que tem sido uma referncia do plantel nos ltimos anos e que tem tido um papel fundamental nas conquistas de ttulos das ltimas pocas e dos patamares desportivos alcanados; Os jovens atletas com potencial de crescimento e que, apesar de ainda no se terem afirmado no plantel principal, so apostas de futuro da Sociedade e que actualmente podero estar a rodar noutros clubes, para garantir um maior ritmo competitivo; Os atletas formados pelas camadas jovens do Benfica, nos quais a Sociedade realiza um forte investimento e deposita a expectativa de virem a desempenhar um papel central na equipa principal.

Anlise da Concorrncia
As apresentaes dos relatrios e contas das sociedades annimas dos principais concorrentes Benfica SAD (Sporting SAD e Porto SAD), demonstram situaes financeiras muito pouco famosas das trs instituies. Todos apresentaram resultados lquidos negativos e reconheceram as grandes dificuldades que ai se avizinham.

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Numa comparao por alguns dos dos principais campos que regem as SAD's, percebe-se contudo que em pior situao est o Sporting. O clube de Alvalade apresentou o pior resultado lquido (45,9 milhes de euros), aumentou de forma substncial os custos com o pessoal e o seu plantel o menos valor tem de mercado. O Benfica, por seu lado, conseguiu o melhor resultado, ainda que negativo: 11,7 milhes (sem incluir ainda a venda de Javi Garcia e Axel Witzel). Verifica-se que a Benfica SAD sozinha atinge nmeros superiores s SAD de Porto e Sporting juntas. Na Benfica SAD foram gerados 91 milhes de euros, enquanto que na Porto SAD apenas se chega aos 49 milhes e na Sporting SAD aos 40 milhes. Ao nvel de receitas de bilheteira a SAD do Porto a que possuem a melhor receita de bilheteira (10.631 milhes contra 9.420 da Benfica SAD e 8.844 do Sporting SAD), mas no so to competitivos na publicidade e na poca passada tambm ficaram muito atrs da Benfica SAD nos prmios em competies europeias. Neste campo, o facto do Benfica SAD ter chegado aos quartos-de-final da Liga dos Campees permitiu-lhe arrecadar 22 milhes de euros, enquanto o Porto SAD ficaram-se pelos 14 milhes e o Sporting SAD com pouco mais de 3 milhes. Os Sporting SAD contudo a SAD em Portugal que mais receitas televisivas recebeu no exerccio passado com direitos de transmisso no total de 12.537 milhes contra os 12.300 milhes da Porto SAD e os 8.365 milhes da Benfica SAD. A mudana estratgica da Benfica SAD passa como j referi pela renegociao das transmies dos jogos e da venda da publicidade esttica no Estdio da Luz, j no final da presente poca, uma vez que ir terminar o contrato com a Olivedesportos. No que diz respeito aos custos com pessoal, a Benfica SAD a mais gastadar, atingindo os 48,1 milhes de euros, enquanto que a Porto SAD se fica pelos 46,4 milhes e a Sporting SAD pelos 45,5 milhes tendo neste ltimo exerccio disparado 43,2%. O F.C. Porto SAD tem o plantel mais valorizado (99 milhes de euros), seguido do Benfica SAD (92 milhes) e do Sporting SAD (40 milhes). Para a Porto SAD foi um ano financeiramente mau, uma vez que e pela primeira vez desde 2005/05 a SAD apresentou resultados operacionais negativos (j contando com os passes dos jogadores), na ordem de 33,4 milhes de euros.

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Objectivos Estratgicos
Os objectivos estratgicos da Benfica SAD embora no quantificados, ou seja, a mtrica que serve para a mensurao e controlo das medidas aplicadas no conhecida e portanto foram criadas pelo autor, embora para a construo dos mapas estratgicos estejam a ser utilizados os objectivos definidos pela Benfica SAD. Os dois principais objectivos estratgicos da Benfica SAD o de reduzir a massa salarial (OBJ #1) e o aumento dos proveitos operacionais (OBJ #2). Para o OBJ #1 a mtrica objectiva escolhida de 5% e para o OBJ #2 o valor que se espera atingir uma subida de 10%. Para o OBJ #1 o realizao da meta passa pela transferncia dos direitos desportivos de alguns jogadores, que tiveram muito pouca utilizao na poca passada no so primeiras opes para o treinador e que tem as maiores referncias salariais, como so os casos dos jogadores Saviola, Kardec, Sidney, entre outros. Essa tranferncia pode ter um caracter definitivo ( venda dos direitos desportivos) ou apenas temporria atravs da cedncia (emprstimo) dos direitos desportivos a terceiros. J para o OBJ #2 a nova negociao dos direitos televisivos que a SAD pretende ver atingir valores muito superiores queles que esto em vigor, a criao de vantagens para scios que adquiro bilhetes para poca, bilhetes de familia, etc., so algumas das aces previstas para atingir as metas programadas.

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Prespectivas da Viso Estratgica por pilares, para os objectivos

Accionistas Rentabilizao dos activos Criao de liquidez para investimentos em jogadores com uma preponderncia mais evidente para os objectivos da equipa. Distribuio de dividendos

Pilar Financeiro

Adeptos Pilar Cliente Boa performance da equipa Boa qualidade de jogos Preos dos bilhetes adequados Qualidade de Servio Imagem da Equipa Capacidade de manter os adeptos Merchandising Servios Premium para scios

Patrocinadores Espao adequado e de qualidade para a publicidade Retorno da publicidade Presena nos media Potencializar o crescimento da marca Nmero mdio de espetadores por jogo Share de audincia dos jogos televisionados

Pais / Tutores / Encarregados de Educao Hiptese de entrar na equipa principal Entrada provvel para a Equipa B Treinadores altamente capacitados Informaes sobre planos de crescimento desportivo e humano

Pilar Processos Internos

Eficiencia de Processos Aumento das parcerias para os servios Premium Campanhas de Marketing envolvendo a Equipa de Futebol Aumento da Produtividade das actividades secundrias da Benfica SAD Qualidade de Servio da TV Benfica Inovao da Marca Benfica Plano para apreendizagem dos gostos dos scios Conhecimento dos gostos dos scios Rentabilizao dos espaos para Publicidade Esttica, Servios Premium para scios

Jogadores e Colaboradores Pilar Aprendizagem e Crescimento Criao da Equipa B, de forma a potencializar a formao de jovens para a Equipa Principal Potencializar alguns dos Jogadores da Equipa B utilizando-os nos jogos da Taa da Liga para valorizao do valor dos respectivos direitos desportivos Melhor assistncia aos adeptos no recinto dos jogos e fora dele Melhoria na qualidade geral de Servio

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Mapas Estratgicos
OBJ #1

Pilar

Objectivo

Aces Estratgicas Campanhas de Marketing

Reduo da massa salarial em 5%

Aumento da penetrao das aces das actividades secundrias da Benfica SAD, nomeadamente da Benfica TV, Fundao Benfica e Clinica Benfica Aces Estratgicas

Formula Interaces dos Jogadores com a massa scios Com a entrada de novos jogadores de qualidade irrefutvel, espera-se aumentar as vendas de produtos associados aos mesmos Formula Por cada 500.000 / Ms reduzidos com vencimento possibilidade de investir 100.000 na equipa B A utilizao de jovens promessas d um estatuto de clube formador, que serve de chamariz a potenciais investidores

Unidade Participaes

PROCESSOS INTERNOS

Aces Associar o nome do Clube e dos Jogadores a campanhas de solidariedade Social e Humanitria

Frequncia da Monotorizao Trimestral

Responsvel Director de Marketing Director de Marketing / Fundao Benfica

Participaes

Maior visibilidade dos jogadores fora do campo.

Mensal

Pilar

Objectivo

Unidade

Aces Investir em Jovens promessas Portuguesas e estrangeiras

Frequncia da Monotorizao

Responsvel Director Desportivo / Presidente da SAD

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Criao da Equipa B Reduo da massa salarial em 5%

Trimestral

Potencializar alguns dos Jogadores da Equipa B utilizando-os nos jogos da Taa da Liga para valorizao do valor dos respectivos direitos desportivos

Realizao encaixes significativos com a alienao de parte dos direitos dos jogadores a fundos de investimento Benfica Stars Fund

Semestral

Presidente da SAD

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OBJ #2
Pilar Objectivo Aces Estratgicas Criao de liquidez para investimentos em jogadores com uma preponderncia mais evidente para os objectivos da equipa. Distribuio de Dividendos Formula 60 % dos proveitos so canalizados para a aquisio de novos jogadores (limite imposto pela UEFA) Possibilidade de distribuir 5 % dos dividendos ou de abater ao passivo Incorporao do Canal nas grelhas dos operadores de TV por Cabo no metodo de canal Premium - Aumento dos Lucros do Canal em 250% Formula Optimizao Preo dos ingressos / n de lugares no estdio - Aumento de 5 % nas assistncias mdias Melhores Jogadores / referncias internacionais - Aumento de 5% com a participao de jogadores em aces de publicidade Acesso a competies de prestgio - UEFA Liga dos Campees - Passagem aos quartos de final da Prova - 20 milhoes de encaixe direto Manter o nmero de scios efectivos actualmente em 240.000 Unidade Aces Aquisio de direitos desportivos ou parte deles de jogadores para a Equipa Principal Frequncia da Monotorizao 2 x ano Julho/Agosto e Dezembro/Janeiro Responsvel Director Desportivo / Presidente da SAD Presidente SAD / Presidente do Conselho Fiscal

FINANCEIRO

Aumento dos Proveitos Operacionais em 10 %

Remunerao dos Accionistas, ou reduo do passivo

Fecho de Contas

Constituio da Pay TV do Canal Benfica

Assinaturas mensais para visualizao do canal

Mensal

Director Marketing /Director da Benfica TV

Pilar

Objectivo

Aces Estratgicas Adequao do Preo dos Bilhetes

Unidade

Aces Aumentar as assistncias - lotao mxima do estdio 65.000 lugares

Frequncia da Monotorizao

Responsvel Director de Marketing / Director da Benfica Estdio

Mensal

CLIENTES

Potencializao da Imagem Benfica Aumento dos Proveitos Operacionais em 10 % Visibilidade da Marca Benfica Internacionalmente

Maior rentabilidade com o merchandising

Trimestral

Director Comercial

Visibilidade para os patrocinadores e com isso aumento das verbas pagas pelos mesmos

Trimestral

Director Marketing / Presidente SAD

Servios Premium para scio

N de scios

Criao de parcerias que torne possivel a quotizao serem abatida em descontos dos mais variados: Seguros, Gasolineira, Clinica, etc..

Semestral

Director Marketing / Presidente SAD

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Conclusses

A elaborao deste relatrio teve duas etapas claramente distintas.

Se por um lado e devido h muito informao existente, foi relativamente fcil contra-por o Tableau de Bord com o Balaced ScoreCard, onde resumidamente ficamos a compreender que a princiapl diferena reside no facto de o tableau de bord ser independente por unidade de negcio ou centro de custo, j o BSC totalmente transversal empresa, sendo necessrio que cada Unidade de negcio ou centro de custo seja o espelho da viso estratgica da empresa, respitando a sua viso, misso e valores.

Na segunda parte do trabalho e com a aplicao do BSC a uma qualquer organizao, a escolha de ser a uma Sociedade Annima Desportiva, levantou problemas que no foram mensurados no inicio do trabalho e escolha da organizao.

Logo para comear trata-se de uma empresa com trs tipos de clientes Patrocinadores, Adeptos e Pais das crianas e jovens que esto na formao do clube. Os objectivos da organizao, embora escolhidos no esto quantificados, tendo sido necessrio a sua quantificao por minha autoria, com base nos relatrios e contas apresentados nos ltimos 2 anos.

O prprio desenho dos mapas estratgicos foi algo que obrigou a uma investigao algo demorada por existirem muito poucas consideraes deste tipo sobre equipas desportivas.

Claro que podia ter feito para uma qualquer ONG, servios Pblicos, ou empresas da nossa praa, que esto exaustivamente documentados, mas foi tambm este um desafio que me regozijo de ter conseguido realizar.

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BIBLIOGRAFIA
IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 Elias dos Santos, C. (2010) Avaliao de Desempenho e Sistemas de Incentivos Projecto de Mestrado em Contabilidade ISCTE Business School Hugues, J. et al, (2011) O CONTROLO DE GESTO reas Editora. 9 Edio Kaplan, R.; Norton, D.(1992) The Balanced Scorecard Harvard Business Review Pinto, F. (2009) Balanced Scorecard Edies Slabo 1 Edio Robalo Santos, A. (2008) Gesto Estratgica Escolar Editora Santos Antnio, N. (2006) Balanced Scorecard e Mapas Estratgicos Grupo Estratgia Organizacional ISCTE Working Paper n 1/06 web3.cmvm.pt/sdi2004/emitentes/docs/PC36119.pd, ltima Visualizao 2612-2012 web3.cmvm.pt/sdi2004/emitentes/docs/PCS37795.pdf, ltima Visualizao 2612-2012

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