STRATGIE : LES MODLES D'ANALYSE STRATGIQUE

I - LE CONCEPT DE STRATGIE 1 - Dfinition de la stratgie La stratgie est l'art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, conomiques et morales impliques dans la conduite d'une guerre ou la prparation de la dfense d'une nation ou d'une coalition. La stratgie militaire consiste mobiliser des moyens pour gagner une guerre. 2 - Dfinitions de TABATONI et JARNIOU Notion de stratgie : " la stratgie dsigne un choix de critre qui vise orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et la structure de l'entreprise ". Ces auteurs dfinissent galement les stratgies externes et internes : Les stratgies externes dfinissent des modes relationnels avec l'environnement. Elles identifient les correspondants auxquels s'adresse l'entreprise. Elles identifient galement le support et le mode relationnel qui doivent tre adopts pour chacun de ses correspondants. Elles conduisent dfinir l'intensit voulue dans ses relations, le degr d'asymtrie acceptable, le degr de coopration admissible. Les stratgies internes s'appliquent au mode de relation l'intrieur de l'organisation. Elles dterminent les principes qui rgiront la pratique administrative et ceux qui rgiront les pratiques d'animations de l'entreprise, ainsi que les modalits de la communication interne. 3 - Dfinition de THIETART La stratgie d'une entreprise peut tre dfinie par un srie d'lments : le portefeuille d'activit, ses diffrents mtiers (ex. : France Tlcom a dfini 6 mtiers de base ), les effets de synergie, les moyens d'action (hommes, machines), les modes de dveloppement retenus (innovation, diversification, pntration), les priorits, les alliances, les actions de contingence (que faire si les choses ne se passent pas comme prvu). 4 - Dfinition de DESREUMAUX

La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique gnral de l'entreprise. Elle consiste en 2 choses : prciser les activits spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples marchs / produits ou les tripls produits / marchs / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc dfinir le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en terme de rentabilit, de risque et de perspective de dveloppement, prciser le mode de dveloppement qui sera privilgi au cour du temps, c'est--dire, l'expansion en volume, l'extension gographique, l'intgration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activit Les choix stratgiques doivent tre guides par la recherche de synergie entre les activits de l'entreprise. II - LES MODLES D'ANALYSE STRATGIQUE 2.1 - L'analyse concurrentielle A - L'analyse classique 1 - L'cole de Havard (LCAG) LCAG : Learned, Christensen, Andreus, Guth Ce modle a t mis au point par la Business School. Il repose sur l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, sur l'analyse des opportunits et des menaces de l'environnement, sur la prise en compte des systmes de valeurs des dirigeants de l'entreprise, sur la prise en compte des valeurs de l'environnement. Cette analyse doit dboucher sur le choix des activits de l'entreprise ainsi que sur le mode de dveloppement de celle-ci. Avantages de cette mthode : la simplicit, elle fournit un cadre gnrale pour l'analyse stratgique.

Inconvnients de la mthode : elle n'utilise pas d'outils spcifiques d'analyse stratgiques, l'aspect de la dmarche d'analyse est un peu flou. 2 - Le modle du B.C.G. (Boston Consulting Group) Le B.C.G est un cabinet international de consultants. Il s'est focalis sur la notion d'avantage concurrentiel. 2 voies ont t prises en compte pour dvelopper cette notion :

a) L'analyse concurrentielle du domaine d'activit Le B.C.G. a mis au point diffrentes analyses : L'entreprise comptitive est celle qui a les cots les plus bas grce une production cumule plus leve que celle des concurrents et qui lui permet de bnficier d'une accumulation d'exprience. La courbe d'exprience : . Cest un graphique qui met en rapport le cot dun produit avec les quantits produites cumules du produit. Le cot unitaire total d'un produit tant a diminuer d'un pourcentage constant chaque doublement du volume de production. On parle aussi de courbes d'apprentissage. . Facteurs explicatifs lis la courbe d'exprience : l'effet d'exprience : acquisition d'un savoir faire dans le domaine de la communication, l'organisation de la production et l'organisation gnrale de l'entreprise conomie d'chelle : charges fixes rparties sur un plus grand nombre d'units, progrs techniques dans le processus de fabrication et ceux incorpors aux produits.

L'attrait du domaine d'activit : les entreprises, dans leurs dcisions dinvestissement stratgiques, vont prendre en compte lintrt que prsente le domaine dactivit. Le critre utilis est le taux de croissance du domaine dactivit. En fonction de l'attrait du domaine, l'entreprise aura le choix entre 4 stratgies : l'expansion (taux de croissance fort), la segmentation / expansion (taux de croissance au ralenti), la domination (taux de croissance faible),

la liquidation, ou le retrait du secteur d'activit si le taux de croissance devient ngatif (dsengagement). Le BCG propose une analyse centre sur le cycle de vie du produit correspondant 4 phases d'activit. Le BCG s'est intress la dlimitation du domaine dactivit stratgique (DAS) : . Il n'est pas forcment vident de dfinir 1 des principaux mtiers de l'entreprise. D'aprs DESREUMAUX " 2 DAS sont 2 activits entre lesquelles les synergies industrielles, technologiques ou commerciales sont nulles, ceci conduisant 2 entits thoriquement sparables ". . Exemple : un constructeur automobile veut identifier ses DAS dans sa branche. Il devra rpondre aux questions suivantes : 1. Les besoins satisfaits et les critres d'achat des diffrents modles sont-ils identiques ?

2.

Ces modles partagent-ils la mme courbe d'exprience ?

3. Les modifications techniques ou commerciales sur certains produits ont-elles une influence sur la demande d'autres modles ? 4. 5. Les facteurs de succs sont-ils dpendants ? Les principaux concurrents sont-ils les mmes dans les diffrents secteurs ?

Si les rponses sont positives, on peut dire que l'on a faire des activits qui appartiennent au mme DAS. La frontire des DAS volue ; lorsque l'on a dfini des DAS, il faut les reprendre tous les 6 mois Renault a identifi au minimum 4 DAS : la voiture de ville (Twingo), le monospace (Espace Renault), l'utilitaire et le vhicule industrielle. b) L'analyse du portefeuille d'activit, ou la matrice du BCG 2 critres sont pris en compte : taux de croissance prvisionnel du DAS, la part de march de l'entreprise dans le DAS.

Le B.C.G. a identifi 4 grands types de situations possibles : . Les produits VEDETTES : taux de croissance fort et part de march lev,

activit troite, et souvent, ces produits correspondent une pntration rapide de l'entreprise dans un domaine d'activit ou sur une technologie nouvelle. . Les produits DILEMMES : Ce sont des produits qui le plus souvent sont dans la phase de lancement, Il faut investir massivement dans le DAS pour s'imposer, devenir leader, Il faut envisager une stratgie de retrait, d'abandon de l'activit.

. Les produits VACHE A LAITS : Ce sont des produits dont le taux de croissance est faible. L'entreprise doit essayer de maintenir sa position dominante. . Les POINTS MORTS : Ce sont des produits pour lesquels il n'y a pas d'avenir. Il existe un problme d'ordre commercial pour ce type de produit : comment y mettre fin sans dtrioration de l'image de marque, sans

atteinte la capacit de production de l'entreprise, sans problmes sociaux Intrts de cette matrice : Cette mthode consiste dcouper l'entreprise en un certain nombre de DAS. Pour chacun d'eux, il faut apprcier la part relative de l'entreprise sur son march ainsi que le taux de croissance du DAS. Il faut avoir un portefeuille d'activit quilibr de faon ce qu'on est des produits dans toutes les situations. L'intrt de cette matrice est de porter un jugement sur l'quilibre de l'activit de l'entreprise. Avantages de cette matrice : elle reste relativement simple et raliste, elle permet d'avoir une reprsentation globale sur la position stratgique de l'entreprise,

elle intgre 2 dimensions essentielles de la stratgie et de la gestion de l'entreprise : la finance et le marketing. Limites de cette matrice : Elle prsente un aspect rducteur ; la stratgie est analyse uniquement par rapport au march aval. La stratgie a un aspect beaucoup plus global que les simples relations avec le march aval. Elle reste silencieuse qu'en aux relations avec les fournisseurs, aux relations avec l'environnement de l'entreprise. Cette mthode n'intgre pas les situations de certains secteurs, o la concurrence s'intgre sur d'autres critres que les cots (concurrence par rapport aux clients, aux technologies). Cette mthode n'est pas universelle. De plus, il existe un certain flou qu'en la notion de courbe d'exprience ou la notion de DAS. La matrice reste un instrument d'analyse et de diagnostique intressant. Le BCG a essay de faire voluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit la nouvelle matrice du BCG. Cette nouvelle matrice est base sur 2 variables : l'importance de l'avantage concurrentiel, le nombre de faon d'obtenir l'avantage concurrentiel.

L'importance de l'avantage concurrentiel reprsente la hauteur de la barrire stratgique qu'un concurrent peut crer par rapport ses rivaux (barrire l'entre d'un secteur donn). Le nombre de faon d'obtenir l'avantage concurrentiel reprsente le nombre de sources de diffrenciation concurrentiel : diversit de la qualit des services, prix, publicit Ces 2 variables permettent de distinguer 4 grandes catgories d'industries :

Une industrie de volume : il s'agit d'une dmarche stratgique qui s'appuie sur une domination par les cots. Plus la part de march est importante, plus le volume de la production augmente, plus les investissements sont rentables. Lavantage concurrentiel peut tre important. Ce sont des secteurs dont les conomies d'chelle sont relativement leves. Ex. : semi-conducteur, automobile. Une industrie spcialise : elle correspond a un nombre lev de faons de se diffrencier. Il existe beaucoup de moyens d'obtenir un avantage concurrentiel et il est possible d'avoir un avantage important. Ex. : magasins spcialiss. Une industrie fragmente : ce sont des secteurs pour lesquels il y a un assez grand nombre d'avantages concurrentiels mais ils sont limits. Le critre de diffrenciation est la nature du produit, la qualit de service Ex. : un restaurant chinois. Une industrie dans l'impasse : il existe peu de faons d'acqurir un avantage concurrentiel et son relativement rduite. Ex. : constructions navales, cuir... . Le Benchmarking : cest lorsquune entreprise va analyser les procds de lautre entreprise concurrente dans ses produits. Ce nest pas de lespionnage industriel car il y a au dpart un accord. 3 - La mthode d'Arthur D. Little (ADL) Cest un cabinet de conseil international. 2 critres essentiels ont t relevs et analyss par ce cabinet : la position concurrentielle et la maturit du mtier exerc. a) La position concurrentielle Les facteurs cls de succs : critres commerciaux (parts de march occupes par lentreprise), limage de l'entreprise dans son domaine d'activit, l'image de marque, l'image du produit, la qualit et ltendue du rseau de distribution, la valeur du produit (valeur intrinsque que le client peut attacher au produit), ltendue de la gamme (ex. : Amora), les conditions de commercialisation

A partir de cela on arrive a apprcier la position concurrentielle de l'entreprise. L'valuation de chaque entreprise par rapport la concurrence passe par une note. La note finale est la synthse des valuations par facteur. Cette note va permettre de situer la position concurrentielle de lentreprise sur une chelle de 5 positions (faible, acceptable, favorable, forte, dominante). Cest une analyse qui se fait par secteur, par DAS dans lentreprise.

b) La maturit du mtier exerc Les mtiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (dmarrage, croissance, maturit, dclin). Les diffrentes phases du cycle du mtier permettent de bien valuer le portefeuille dactivit de lentreprise . La matrice croise la position concurrentielle et la maturit du mtier exerc avec des recommandations stratgiques : rorientation, dveloppement slectif, abandon. 4 - La mthode de Mac Kinsey Mac Kinsey est trs actif en France auprs des grosses PME. Il s'est intress l'analyse du portefeuille d'activit de l'entreprise. Ce modle prend en compte 2 dimensions : l'attractivit du secteur et la position concurrentielle de l'entreprise sur un DAS. L'attractivit du secteur est juge par diffrents critres : le taux de croissance prvisible du DAS, les technologies employes par les acteurs des entreprises du secteur, la scurit des approvisionnements, L'abondance et la qualification de la MOD, la part des marchs des entreprises leaders.

Les principaux critres pour apprcier la position concurrentielle de l'entreprise sur son DAS sont : la part de march relative, le cot de revient (apprcier par rapport au prix), le potentiel de l'entreprise en matire de recherche et de dveloppement, la valeur des ressources humaines.

Mac Kinsey a mis en vidence 3 types d'attitudes stratgiques : A : dveloppement, B : situation dilemme, C : retrait de l'entreprise.

B - L'analyse industrielle 1 - La premire analyse de Michael PORTER PORTER a identifi ce que l'on peut appeler les 5 forces de la concurrence : 1. 2. 3. 4. 5. concurrents du secteur, entrants potentiels, fournisseurs, substituts, clients.

Le principe de PORTER " La masse totale de profit potentiel dans un secteur d'activit dpend de l'intensit des forces de la concurrence. " Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui dtermine le profit rel d'une branche. Lorsque l'on a identifi la force concurrentielle, lui faire face devient une priorit stratgique pour l'entreprise. Dans un mme DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mmes comportements stratgiques : certaines adopteront la sous-traitance, dautres intgreront la production, et, par rapport aux produits : spcialisation dans les produits de grande consommation ou spcialisation dans les produits haut de gamme. Porter a essay de constituer des groupes stratgiques. On peut regrouper des entreprises selon les stratgies qu'elles adoptent. Il est possible de distinguer des groupes stratgiques qui runissent des entreprises d'un secteur qui suivent soit la mme stratgie, soit une stratgie voisine Les diffrents critres pris en compte pour qualifier les groupes stratgiques sont les suivants : le degr de spcialisation, le degr d'intgration, l'tendue de la gamme, l'image de marque, le choix des canaux de distribution, le niveau technologique, les niveaux des services,

la stratgie des cots choisis, la politique de prix de l'entreprise, la traabilit du produit,

les relations avec les concurrents, l'tat, les groupes de pressions (association de consommateur). Cette identification de groupes stratgiques a permis de distinguer 2 niveaux de concurrence : . Concurrence intra groupe : les entreprises ayant choisi la mme stratgie. La diffrence des performances va se faire sur l'efficacit de la gestion. . Concurrence intergroupe : c'est le fait que certaines entreprises veulent voluer pour passer d'un groupe un autre. Les mutations l'intrieur d'un secteur rsultent des manuvres stratgiques des entreprises ainsi que des turbulences propres au secteur. Exemple avec le secteur automobile : groupe A : Renault, PSA ; groupe B : Ferrarri, Porsche, Lotus ; groupe C : Lada ; groupe D : rien.

L'entreprise doit analyser ses forces et ses faiblesses pour ensuite les confronter aux donnes de la carte des groupes stratgiques afin de dcider des manuvres concurrentielles souhaitables : la recherche d'une meilleure comptitivit dans son propre groupe, lvolution pour changer de groupe : aller d'un groupe l'autre, la sortie du secteur et la diversification dans une autre industrie. 2 - Les apports rcents de PORTER Centr autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifi un principe de base : " L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de crer pour ses clients." Il a cr pour cela un vritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui s'appelle la chane de valeur a) Dfinition de la chane de valeur Cette chane de valeur rsulte de la combinaison plus ou moins efficace des activits cratrices de l'entreprise.

 Porter a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de soutien : Activits principales 1. 2. 3. 4. 5. La logistique interne (c'est la gestion des approvisionnements en amont de la production). La production (activits lies la transformation de facteurs de production en produits finis). La logistique externe (activits lies la distribution physique des produits finis). La commercialisation et la vente (activits de marketing ). Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente).

Activits de soutien 1. L'approvisionnement (relatif la fonction d'achat).

2. Le dveloppement technologique (ensemble des activits qui visent amliorer le produit et le processus de production). 3. La gestion des ressources humaines (activits lies la gestion du personnel).

4. L'infrastructure de la firme (recouvre la direction gnrale, le service comptable, le service financier, le service juridique, les relations avec l'environnement extrieur, la gestion de la qualit, la gestion des systmes d'information). La mise en vidence des activits cratrices de valeur pour les clients et l'amlioration des liaisons internes entre ces activits cratrices de valeur gnrent l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chane de valeur de l'entreprise et celle de ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut amliorer son avantage concurrentiel en optimisant ses liaisons ( : approche systmique). b) L'avantage concurrentiel par les cots et la chane de valeur Principe : L'ide de PORTER est qu'une entreprise obtienne un avantage par les cots si elle ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui de ses concurrents. Porter a identifier 5 phases d'analyse des cots : 1. Il faut dterminer la chane de valeur de l'entreprise ;

2. Il faut affecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement aux diffrentes activits cratrice de valeur ; 3. Il faut dterminer les facteurs d'volution des cots. Porter a rpertori 10 grands types de facteurs qui ont une incidence sur les cots : les conomies d'chelles,

les effets d'apprentissage ou effets de diffusion, le taux d'activit ou taux d'utilisation du potentiel de production, la fluidit des liaisons l'intrieur de l'entreprise, les interconnections dans l'entreprise : partage d'un mme savoir faire, l'intgration : plus une entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles,

le calendrier : avantage sur les cots soit en tant le premier sur le march, soit en tant le dernier, les mesures discrtionnaires d'actions sur les cots (ex. : les relations privilgies),

les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la rglementation des pouvoirs publiques, la localisation.

4. valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au Benchmarking ( : observer ce que font dautres entreprises non concurrentes en gnral, avoir identifi leur propre chane de valeur, avoir dtermin les cots de leurs concurrents). Il est difficile davoir des informations sur ses concurrents. Il existe plusieurs mthodes pour obtenir des informations : 5. au travers des discussions avec des clients et fournisseurs, dans des interviews, sur des documents crits (mmes comptables), travers la mise en place d'un systme de veille (l'information peut tre dforme) laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots :

contrler les facteurs d'volution des cots afin dviter une augmentation de ces cots, voire, dobtenir une rduction des cots. On parle de " lean management ", c'est dire de management au plus juste, et de " lean company ", c'est dire d'entreprise au plus juste. remodeler la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise (ex. : mise en place dun nouveau processus de production, adoption d'un nouveau circuit de distribution). il faut accompagner ce changement par diffrentes actions : formation du personnel, motivation du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise, adoption de programmes formels de rduction de cot, recherche systmatique de l'automatisation c ) La diffrenciation et la chane de valeur Selon PORTER "Une entreprise se diffrencie de ses concurrents quand elle parvient acqurir une caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur".

 Avantages de la diffrenciation : vendre une quantit plus grande de produits, fidlisation de la clientle,

le surprix : vendre un produit plus lev que le concurrent car les clients sont prts payer plus cher ; La diffrenciation est intressante pour l'entreprise si le surprix obtenu dpasse le cot supplmentaire de la diffrenciation. tapes en matire de recherche d'avantage concurrentiel par la diffrenciation et la chane de valeur : 1. dterminer le vritable acheteur,

2. identifier la chane de valeur du client. Une entreprise peut crer de la valeur pour un client par une diminution des cots pour le client, par une amlioration des services rendus, 3. dterminer les critres d'achats des clients et leur hirarchie. Il existe 2 types de critres : critres d'utilisation : caractristiques propres du produit, services annexes la vente, critres de signalisation : identifier la clientle,

4. dterminer les caractristiques uniques de la chane de valeur qui assurent une partie de l'avantage concurrentiel (qualit, dlai de livraison, scurit du produit, facilit d'emploi), 5. 6. calculer ou valuer le cot de la diffrenciation, prendre des mesures permettant de russir durablement la diffrenciation : accrotre les sources de diffrenciation dans les chanes de valeur, approcher l'utilisation relle du bien de l'usage prvu,

transformer le cot de la diffrenciation en avantage (amliorant le fonctionnement interne de l'entreprise, simplifiant le circuit de distribution...), dceler des critres d'achat encore inconnu,

ragir rapidement au changement des critres d'achat des clients ou des circuits de distribution, 7. valuer la durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue. Elle dpend de 3 critres : la perception que les clients ont de la diffrenciation et de la valeur qu'elle leur apporte, les possibilits d'imitation des concurrents,

la diversit des sources de diffrenciation. 2.2 - Les analyses des comportements stratgiques fonds sur l'tude de la technologie

Selon PORTER, la technologie est lapplication concrte des connaissances scientifiques et techniques la conception, la mise au point et la fabrication dun produit. La technologie que l'on incorpore dans un produit est diffrente de celle que l'on incorpore dans le processus de production d'un produit. A - L'analyse d'Arthur D. Little (ADL) ADL a distingu 3 types de technologie : La technologie-cl, ou technologie essentielle : ce sont celles qui auront un impact majeur sur lavantage concurrentiel. Ce sont des technologies que l'entreprise doit s'efforcer de matriser. La technologie de base : ce sont celles qui sont trs rpandues, qui ne sont plus un critre d'avantage concurrentiel. Toutes les entreprises les utilisent ou peuvent les utiliser. La technologie mergente : ce sont celles qui sont au stade de l'exprimentation mais qui semble offrir des perspectives intressantes. On peut parler du cycle de vie des technologies. La position stratgique d'une entreprise est dtermine la fois par sa position technologique et par sa position concurrentielle : la position technologique d'une entreprise : elle dcoule sur les technologies-cls et les technologies mergentes,

elle dpend des ressources humaines, des quipements, des moyens de protection de l'entreprise, elle dpend des partenaires nous.

lvaluation des positions concurrentielles : la part du march, les canaux de distribution, laccs prfrentiel certaines matires premires.

Exemples de diffrents types de stratgie lis aux technologies : linnovation : position technologique et position concurrentielle fortes : le risque pouvant tre pris rsulte dans les frais de recherche et dveloppement non aboutis ; la rationalisation : position technologique favorable (ou faible) et position concurrentielle faible (ou favorable). Ex. : le groupe LOral avec son implantation difficile au Japon ;

 le joint-venture : position technologique forte et position concurrentielle faible ; la stratgie de suiveur B - L'analyse du SRI (Stanford Research Institute) Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les marchs et les produits que fabriquent lentreprise et les domaines o l'entreprise intervient. Il attribue automatiquement la technologie. Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est lorigine. Le SRI voque la notion de portefeuille de technologie : identification des technologies employes par lentreprise, technologies courantes, dterminantes, nouvelles,

valuation des facteurs dimportance de ces technologies et les facteurs de positionnement technologique. FIT : matriser les cots, voire les rduire ; produire plus de valeurs, maintenir du potentiel de diffrenciation (ex. : la miniaturisation). FPT : ressources technologiques, capacit de recherche-dveloppement, moyens suffisants pour investir, avancement des travaux En fonction du potentiel de diffrenciation et du niveau des barrires d'entres on adopte une certaine attitude stratgique. Ex. : il y a retrait lorsque le potentiel de diffrenciation est faible et lorsque le niveau des barrires d'entres est faible C - L'analyse de PORTER 1 - Technologie et avantage concurrentiel Selon PORTER la technologie est prsente dans toutes les activits cratrices de valeurs de l'entreprise et pas seulement dans les activits directement lies au produit (technologies lies la fabrication et celles incorpores au produit). Le rle que joue la technologie apparat travers la chane de valeur. 2 - Les conditions de l'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel L'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel repose sur 3 conditions : 1. l'avance technologique doit tre durable : cela oblige les entreprises maintenir leur effort de recherche d'innovation pour maintenir leur avance (il ne doit pas tre facilement imit) ; 2. l'avance technologique doit procurer d'autres avantages dans d'autres domaines qui

subsistent quand l'avance technologie disparatra ; 3. le progrs technologique doit amliorer la structure d'ensemble du secteur, le progrs doit contribuer assainir le secteur. 3 - L'action du progrs technologique sur les 5 forces de la concurrence Les 5 forces de la concurrence sont : les concurrents directs, les clients, les fournisseurs, les entrants potentiels, les substituts.

L'action du progrs technologique sur les 5 forces : peut accrotre ou rduire les conomies d'chelles dans les activits cratrices de valeur, peut lever les barrires l'entre d'un secteur, peut rendre plus facile une intgration en amont,

peut entraner le remplacement de certains produits par d'autres ; on porte la concurrence dans le domaine du substitut. 4 - La stratgie technologique de PORTER PORTER est le premier a avoir voqu la notion de stratgie technologique. La stratgie technologique " est la dmarche qu'emprunte une entreprise pour dvelopper et utiliser la technologie ". PORTER compte 3 sries de problme rgler : 1. le choix des technologies dvelopper : l'entreprise doit tre en permanence attentive sur lidentification des domaines o il est possible de rduire les cots ou de renforcer la diffrenciation ; 2. le choix entre la recherche d'une avance technologique importante ou d'un retard technologique dlibr : il est possible d'adopter une attitude de retard technologique dlibr pour viter des cots trop lev en recherche et dveloppement par exemple ; 3. le choix d'une position prendre par rapport l'octroi de licence d'exploitation : cest une dcision risques ; elle contribue diffuser sa propre technologie et rendre comptent dans lutilisation de notre propre technologie dautres concurrents. Cas doctroi de licences dexploitation :

cet octroi permet de diffuser la technologie qui serait inaccessible pour l'entreprise, cela permet une normalisation rapide de la technologie, cela peut permettre un change contre d'autres licences, cela entrane la venue de bons concurrents,

lorsque l'entreprise est dans l'incapacit financire ou humaine d'exploiter la technologie sur une grande chelle. D - L'analyse de FOSTER : la prise en compte de l'volution technologique Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits. On peut essayer de faire une vritable gestion de la technologie dans l'entreprise. On parle de discontinuit technologique. E - L'analyse des processus et des procds (Michel MARCHESNAY) CT : complexit technologique du produit. Technologie incorpore au produit. TT : turbulence technologique : vitesse de modification technologie. AT : Accessibilit Technologique : elle est fonction du degr de protection de la technologie, de limportance de linvestissement initial et de la masse critique atteindre (conomies dchelle raliser). L'analyse quil a conduite lui a permis de dire que laccessibilit technologique est favorable aux entreprises La vente perte ne concerne que le secteur de la distribution.