Einfuehrung Ins Projektmanagement

Projektarbeit im Bachelor WS 2011
Grundlagen des Projektmanagements

- Ausfhrliches Skript Dr.-Ing. Peter Ohlhausen 11.04.2012
Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart
Projektmanagement
berblick
1. 2. 3. 4. 5. 6. Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling
Projektmanagement
Gliederung
1. Grundlagen des Projektmanagements
Warum Projektmanagement? Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements
Projektmanagement
Warum Projektmanagement?
Ttigkeitsbereiche von Ingenieuren
Sonstiges 9,7% Konstruktion, Fertigung, Berechnung 20,0% F&E (inkl. Software) 20,6%
Ausbildungs-, Lehrttigkeit 5,5%
PROJEKTMANAGEMENT 20,0% Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung 15,0%

IW Kln (1998)
Personalfhrung, Management 9,2%
Projektmanagement
Warum Projektmanagement?
Projektverwirklichung mit und ohne Projektmanagement ohne Projektmanagement
Aufwand
mit Projektmanagement
Dauer
Fiedler (2001), S. 8
Projektmanagement
Gliederung
Warum Projektmanagement? Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements
Projektmanagement
Definitorische Grundlagen
Projekt, Prozess und Produkt
Charakteristika von Projekten

Lat.: projectum = das nach vorne Geworfene einmaliger Ablauf komplexe Struktur festgelegtes Ziel zeitliche Befristung
Charakteristika von Prozessen

Lat.: processus = fortschreiten, Fortgang Kennzeichnet das eigentliche Vorgehen im Projekt Beschreibt den Planungs- und Realisierungsablauf des Projektes
Charakteristika von Produkten

Lat.: processus = das Fortschreiten, Vorwrtsschreiten Unternehmerische Leistungen Im Wertschpfungsprozess geschaffen Am Markt verwertbar
Projektmanagement
Charakteristika von Projekten
Projektkennzeichen
Zeitliche Begrenzung der Aufgabenstellung
Komplexe, nicht routinemige Aufgabe Aufgabenbearbeitung erfordert Teamarbeit (personalintensiv) Loslsen von Ressort- und Abteilungsdenken Eigenstndige Projektorganisation Verantwortlicher Projektleiter
Bullinger / Warschat (Hg.) (1997), S. 68
Projektmanagement
Projekt, Management und Projektmanagement
Projekt
Einmaliger Ablauf Komplexe Struktur Festgelegtes Ziel Vorgegebener Abschlusstermin Limitierte Kosten
Management
Planung, berwachung und Steuerung einer Aufgabe und die Institutionen die diese Aufgabe durchfhren
Projektmanagement
Konzeption fr die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institutionen, die diese Vorhaben leiten
Bullinger/Warschat (1997), S. 65
Projektmanagement
Definition nach DIN 69901 u. a.
Unter Projektmanagement versteht man alle organisatorischen Verfahren und Techniken, die mit der erfolgreichen Abwicklung eines Projektes verbunden sind. Die Norm DIN 69901 definiert entsprechend Projektmanagement als die Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln fr die Abwicklung eines Projektes. Der weltweit grte PM-Verband Project Management Institute (PMI) grenzt den Projektmanagement-Begriff wie folgt ab: Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.
Projektmanagement
Eignung des Projektmanagement
Fr Projekte eignen sich

neue Produkte / Produktentwicklungen Erschlieung neuer Vertriebswege Beteiligungen / Fusionen Innovationen Aufgaben, die nicht von einer Abteilung allein gelst werden knnen nicht alltgliche Vorhaben
Fr Projekte eignen sich nicht Grundlagenforschung

Fliebandfertigung Serviceleistungen Einzelttigkeiten
Projektmanagement
Funktionales Projektmanagement
Qualittsmanagement Projektplanung Projektcontrolling
Bestandteile des funktionalen Projektmanagements
Projektabwicklung/realisierung Projektdefinition Projektdokumentation Projektkontrolle
Projektmanagement
Gliederung
Allgemeine Grundlagen Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements
Projektmanagement
Ziele des Projektmanagements

Zielgren des Projektmanagements
Qualitt
Rahmengren beeinflussen sich gegenseitig
Kosten
Zeit
Projektmanagement
Ziele des Projektmanagements
Termintreue, Kostenbegrenzung, Qualittsverbesserung Zusammenarbeit der Beteiligten, Delegieren von unternehmerischer Verantwortung Anpassung der Aufbau- und Ablauf-Organisation an die speziellen Probleme und Eigenarten eines Projektes
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Historie des Projektmanagements (1)
Erste rudimentre Elemente des PM beim Bau der Pyramiden (z.B. Dokumentation des Arbeitslohns, des Baufortschrittes und Krisenmanagement beim vorzeitigen Tod eines Pharaos) Ebenso beim Bau der Chinesischen Mauer Zur Rmerzeit trieben Militr-Ingenieure den Bau von Wehranlagen voran. Militraktionen wurden systematisch geplant.
Allgemein wurde gerade bei Wehranlagen, kirchlichen und weltlichen Bauprojekten sowie der Kriegsfhrung versucht, Komplexitt durch Systematisierung zu reduzieren.
Pfeifer (2004), S. 3
Projektmanagement
Bau des Eifelturms Bauleiter ist eigenverantwortlich
ManhattanProjekt Systematische Entwicklung generalstabsmig
ApolloProgramm Wissenschaftliche Aufbereitung des PM
GrobauProjekte
(z.B. Stuttgart 21)
Verfgbarkeit rechnergesttzter PM-Systeme

heute
Zeitverlauf
Projektmanagement

Reines Planungs- und Steuerungsinstrument (OR und NPT) in der Luft und Raumfahrt Industrie der USA. Beispiele: Atlas Rakete, erste Atombombe, Bomber B52 NASA entwickelt PM weiter breites Publikum bertragung auf andere Industriezweige Welle von USA nach Europa Beispiele: Anlagenbau, Gro- und Sondermaschinen
Ca. 1940-1965
Zeitverlauf
Ca. 1965-1980
Projektmanagement
weite Verbreitung bis in nicht-technische Projekte viele PM-Richtungen und -methoden strkere Team- und Verhaltensorientierung Sach-, Handlungs- und Personen Ebene
Ca. 1980
Zeitverlauf
Verwendung von rechnergesttzten PMSystemen weitere Professionalisierung als Standard-Fhigkeit im Management erwartet.
Heute
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
System des Projektmanagements

Unternehmenskultur
ProjektorgaProjektnisation lenkung Projektziel
Instrumente Mitarbeiter
Projektmanagement

Projekte werden nach folgenden Kriterien klassifiziert und beurteilt
Projektzielsetzung (Dringlichkeit, Wichtigkeit, Motivation) Qualittsanspruch (Leistung, Funktion) Gre (Investitionsvolumen, physischer Umfang) Komplexittsgrad (Fachdisziplinen, Beteiligte) Innovationsgrad (Pionier, Routine) Ressourcenbedarf (Kapital, Material, Personal) Realisierungsrisiko (Sicherheit, Kosten, Folgen)
Projektmanagement

Branche Mitarbeiterzahl / -struktur Unternehmensstruktur Kundenkreis Produktionsspektrum Marktanteil Rechtsform Strategische Ausrichtung Internationalisierung Projekt- arten (Generalunternehmer, Engineeringprojekte) Anteil der - dauer Wertschpfung vor Ort - anzahl Erfahrung des Kunden (Technologie, PM, Risiken beim Kunden) - volumen - struktur (Untergliederung, Verlauf der Mitarbeiterentwicklung)
Projekteinflussgren
Struktur (Stufen; Anzahl der Teile / Baugruppen; Fremdleistungen / Eigenleistungen) Innovationsgrad (Neuentwicklung; Weiterentwicklung; Anpassung) Gesamtwert des Produktes Lebenserwartung des Produktes Technologisches Risiko (Funktionsfhigkeit; Technologienderungen, -sprnge) Juristisches Umfeld (Exportbeschrnkungen, gesetzl. Auflagen, Genehmigungsverfahren Politisches Umfeld (Stabilitt, ) Geografisches Umfeld (Transport, Logisitik, Infrastruktur, ) Kulturelles Umfeld (Werte, Ansichten, Verhaltensweisen, Mentalitt, ) Kaufmnnisches Umfeld (Whrung, Finanzierung, Controlling, )
Projekt
Lieferantenintegration (Anzahl, Verhltnis)
Projektmanagement
Umfeld und Konkurrenz (1)
Projekt
Zunehmende Abhngigkeiten von Auenfaktoren

Globalisierung / Internationalisierung der Mrkte Gesetzgebung (Umwelt) Gesellschaft (Sensibilisierung)
Zunehmend steigende Qualittsansprche bei gleichzeitig krzeren Cash-Flow-Zeiten

Kundenansprche: Hohe Funktionalitt und Qualitt Innovativ Geringer Preis
Projektmanagement
Projekt
Zunehmende Komplexitt, Vernetzung, Dynamik & Unsicherheit

Beispiel Automobil: Von 5.000 mechanischen Teilen zu 25.000 Teilen verschiedenster Disziplinen
Zunehmend Abhngigkeiten von Unternehmensfunktionen, fachund hierarchiebergreifend

Lean-Diskussion Kaizen (Streben nach stndiger Verbesserung)
Projektmanagement
Projekt
Funktions- und arbeitsteilige Organisation fr Routineaufgaben reicht fr vernetzte, bereichsbergreifende Probleme nicht aus: TEAM Linienorganisationen besitzen starre Kommunikations- und Entscheidungswege: Reaktionsschnelligkeit / Kompetenz des Projektes Parallelitt zwischen PO und Linie
Projektmanagement
Buchempfehlungen (Auswahl)
Burghardt, Manfred: Projektmanagement, Leitfaden fr die Planung, berwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. 7., berarbeitete u. erw. Auflage, 2006, 696 Seiten, Publicis Corporate Publ.
Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid: ProjektManager, 2. Auflage 2005, 560 Seiten, GPM, Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement e.V.
Portney, Stanley E. / Britta Kremke: Projektmanagement fr Dummies, 2. berarbeitete Auflage, 2007, 386 Seiten, Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim.
Projektmanagement
Organisationen
Weltweit gibt es zwei groe Verbnde zum Thema Projektmanagement: das amerikanische Project Management Institute (PMI) www.pmi.org die europische International Project Management Association (IPMA) www.gpm-ipma.de Im Auftrag der IPMA bieten entsprechende Lndervertretungen Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an. Beispiele: In Deutschland die Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement In sterreich die P.M.A. Projekt Management Austria
Quelle: Wikipedia
Projektmanagement
Weitere Vorlesungen
Simultaneous Engineering und Projektmanagement
Technologiemanagement
Neue Methoden des FuE-Managements
Projektmanagement
berblick
Projektmanagement
Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Wahl der Organisationsform Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte
Projektmanagement
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement

Grnde fr das Scheitern von Projekten
Ergebnis einer gemeinsamen Studie der Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagement e.V. (GPM) und PA Consulting Group (2006):
Jedes dritte Projekt ist nicht erfolgreich
Hauptursachen fr das Scheitern... liegen in der Startphase:

Ziele und Anforderungen unklar Ressourcen fehlen Projektplanung unzureichend
Projektmanagement

Problemstruktur der Erfolgsmessung
Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.
Messsubjekt: (am Projekt beteiligte

Interessengruppen bzw. Personen)
Messgre: (konomische, technische und

soziale)
Projekt-Ist: Kosten, Zeit, Leistung etc. Projekt-Soll: Kosten, Zeit, Leistung etc.
Messobjekt: (Eindeutige Definition des

Gegenstandsbereiches)
Messzeitpunkt t
Referenzgren: (ergeben sich aus dem

Zielbindungsprozess; stellen Soll-Zustnde dar)
Messobjekt: (Eindeutige Definition des

Gegenstandbereiches)
Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.
Messsubjekt: (am Projekt beteiligte

Interessengruppen bzw. Personen)
Crosten/Crosten/Gssinger (2008), S. 43
Projektmanagement

Auftragnehmer
Ressourcen Know-How Organisationsstruktur Top-Managementuntersttzung Schulung und Beratung Zusammenarbeit der Abteilungen Verhltnis Projekt - Linie
Kontext
Projektmerkmale Relevanz Komplexitt Innovationsgrad Projektumgebung Technologie Wirtschaft Gesellschaft
Projekt-System
Projektleiter und team Fachkompetenz Entscheidungskompetenz Soziale Kompetenz Projektdefinition Beteiligungsdauer Projektphase Definition Planung Ablaufsteuerung und Fhrung Projektmanagement-Tools
Erfolgsmae
Wirtschaftlich Technisch Human Zeitlich gesamt
Projekt-System
Bisherige Beziehung Verhltnis zu Projektteams Konfliktgehalt Projekt
Crosten/Crosten/Gssinger (2008), S. 44
Projektmanagement
Gliederung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte
Projektmanagement
Projektorganisation
Begriffliche Abgrenzung - Definition
Aspekte der Organisation im Unternehmen (1)
Allgemein: (franz.) funktionsgemer Aufbau; planmige Gestaltung, Regelung Gesellschaft: Verband zur Vertretung gemeinsamer Interessen und zur Erreichung gemeinsamer (sozialpolitischer) Ziele. Wirtschafts- und Sozialwissenschaften: Die Gesamtheit der Vorgnge des ordnenden Gestaltens sowie das Ergebnis dieser Vorgnge selbst.
Institutionaler Organisationsbegriff: Zielgerichtete soziale Systeme, in denen Menschen, Objekte dauerhaft in einem Strukturzusammenhang stehen. Instrumentaler Organisationsbegriff: Die Regeln, die das Handeln in organisierten Systemen festlegt. Funktionaler Organisationsbegriff: Die Ttigkeit des Gestaltens organisierter Systeme.
Brockhaus (2006)
Projektmanagement
Projektorganisation
Unternehmensorganisation
Gestaltung von Strukturen und Prozessen
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
z.B.
z.B.
Staborganisation Divisionsorganisation Matrixorganisation
Informations-, Dokumentations- und Berichtswesen
Projektmanagement
Projektorganisation
Aufbauorganisation
Aspekte der Organisation im Unternehmen (3) Ablauforganisation
Dauerhaft wirksame aufgabenteilige organisatorische Struktur
Welche Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen, Sachmittel) gibt es? Welche formalen statischen Beziehungen (Kompetenz, Weisungsbefugnis, Kommunikation) bestehen zwischen diesen Einheiten? Klrt inhaltlich, WAS zu tun ist!
Ordnungsstruktur der in Raum und Zeit ablaufenden Arbeit zur Beschreibung des dynamischen Beziehungszusammenhangs der Aufgabenerfllungsprozesse
Ergnzung der Aufbauorganisation um die dynamischen, raum-zeitlichen Aspekte
Beschreibt, WIE die Aufgabe zu erfllen ist!

Quelle: Integriertes FuE-Mgt. S.6
Projektmanagement
Projektorganisation
Bausteine der Organisation im Unternehmen
Hierarchische Ordnung Aufgabenteilung Koordination Kompetenz und Verantwortung Kommunikationsstrukturen Informationsstrukturen
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektorganisation
bersichtausgewhlter ausgewhlterOrganisationsformen Organisationsformen bersicht
hoch
Organisationsformen (1)
Strategische Netzwerke/Kooperation
Virtuelle Organisation
Marktunsicherheit
Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: Partner
Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperation
Hierarchische Organisation
(Divisionale) Gruppenorganisation
niedrig
Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen

niedrig
Koordinationsaufgabe Modulare Organisation Prozessorientierung Produktkomplexitt

hoch
Lindemann, (2005)
Projektmanagement
Projektorganisation
Linienorganisation bersicht ausgewhlter Organisationsfo rmen
Geschftsleitung
Forschung Entwicklung
Produktion
Vertrieb
Organisation
Bereichsleiter
Abteilungsleiter Gruppenleiter Sachbearbeiter
Projektmanagement
Projektorganisation
Stab-Linienorganisation
Geschftsleitung
Forschung Entwicklung
Produktion
Vertrieb
Organisation
= Stab
Projektmanagement
Projektorganisation
Matrix-Organisation
Geschftsleitung
Beschaffung Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C
Produktion
Verkauf
= Mitarbeiter
Projektmanagement
Projektorganisation
Zentrale Ausrichtung
Fr eine zentrale Struktur spricht, wenn:
der Markt sehr einheitlich ist, die Produkte standardisiert sind, und das Kundenverhalten weitgehend homogen ist
Empfehlungen fr die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.1)
Dezentrale Ausrichtung
Umgekehrt sollte die Organisationsstruktur dezentral ausgerichtet sein, wenn:
der Erfolg in erster Linie von der Anpassungsfhigkeit auf lokale Gegebenheiten abhngt und der einheitliche Marktauftritt keine dominierende Rolle spielt.
Aufteilung nach Produkt

Sind Produkte und Dienstleistungen kompliziert und infolgedessen erklrungsbedrftig, so empfiehlt sich die Ausrichtung der vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Produktbereichen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter nicht gengend Know-how ber die eigenen Produkte sammeln knnen.
Lindemann, (2005)
Projektmanagement
Projektorganisation
Aufteilung nach Kunden
Empfehlungen fr die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.2)

Sind die Produkte relativ einfach zu verstehen, knnen die vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Kundensegment organisiert sein. Durch den strkeren Kundenfokus knnen sich die Mitarbeiter mehr mit den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Segmente auseinander setzen.
Mittelweg
Die Bedingungen in der Realitt sind nicht immer klar strukturiert, deshalb sind Kombinationen der vorgestellten Strukturen blich. Die Organisation sollte es in jedem Fall zulassen, das die Prozesse optimal ablaufen knnen. Es gilt der Grundsatz: Structure follows Processes!
Lindemann, (2005)
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektorganisation
Grundfragen der Projektorganisation
Projektorganisationsformen
Organisatorische Gestaltung des Projektbereiches
Einordnung des Projektbereiches in die Organisationsstruktur
Verrichtungsorientiert Objektorientiert
Stab-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Linien-Projektorganisation
Projektmanagement
Projektorganisation
Magisches Dreieck
Leistung
Termine
Kosten
Projektmanagement
Projektorganisation
Wahl der Projektorganisationsform
Projektorganisation ist die mit der Durchfhrung eines Projektes beauftragte Organisation und ihre Eingliederung in die bestehende Firmenorganisation. Q-Ziele Ziel ist, mit den verfgbaren Kapazitten (Personal, Mittel, Zeit, Kosten, ) die effektive und effiziente Erfllung des Planungsauftrages (im Sinne des Kunden) zu gewhrleisten.
Projektmanagement
Projektorganisation
Reine Projektorganisation
Projektleiter (PL) besitzt formal alle notwendigen Kompetenzen Mitarbeiter (MA) arbeiten voll (auf Zeit) fr das Projekt MA erhalten Anweisungen nur vom PL
Vorteile:
PL und Stab fhlen sich verantwortlich Fachtechnischer Heimathafen (flexibles Personal, Spezialwissen) Zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen
Nachteile:
Schwierig an Spezialisten zu kommen MA werden zurckgehalten Karriere nach dem Projekt? Fehlende Anreizsysteme
CSC Ploenzke Akademie
Projektmanagement
Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation
Primrorganisation bleibt bestehen PL entspricht einer Stabsstelle (keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis), keine Verantwortung Reines Controlling
Vorteile:
Hohe Flexibilitt des Personals (unterschiedlicher Einsatz mglich) Erfahrungsaustausch ber verschiedene Projekte einfach Keine organisatorischen Umstellungen
Nachteile:
Niemand fhlt sich verantwortlich. Geringe Reaktionsgeschwindigkeit bei Strungen (Linien) Geringes Bedrfnis, Schwierigkeiten gemeinsam zu berwinden
Projektmanagement
Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation
Mischung aus reiner PO und PKO Hufigste Form in der Praxis Verantwortung und Kompetenzen werden projektbezogen zwischen PL und Linieninstanzen aufgeteilt
Nachteile: Vorteile:
PL und Stab fhlen sich verantwortlich Fachtechnischer Heimathafen (flexibles Personal, Spezialwissen Zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen Gefahr fr Kompetenz-Konflikte zwischen Linie und Projekt Verunsicherung von Vorgesetzten und MA Hohe Anforderung an die Kommunikationsund Informationsbereitschaft Hohe Qualitt der MA
Projektmanagement
Projektorganisation
Organisation von Projekten
Eine gute Projektorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass fr verschiedene Arten von Projekten verschiedene Konstellationen von Projektteams eingesetzt werden. Die Art der Projektorganisation wird bestimmt durch: Dauer des Projekts Wichtigkeit des Projekts fr das Unternehmen Qualitt des Projektleiters die erforderlichen Entwicklungsressourcen (Gre des Teams) [Wheelwright et al., 1994]
In der industriellen Praxis sind vier Grundformen von Entwicklungsteams zu beobachten, wobei unterschiedliche Bezeichnungen dafr zu finden sind [Wheelwright et al., 1994] und [Eversheim, 1995]:
Funktionales Team oder funktionale Struktur Light-Weight-Team oder EinflussProjektmanagement Heavy-Weight-Team oder MatrixProjektmanagement Autonome Teamstruktur oder Reines Projektmanagement
Weule (2002), S. 276ff
Projektmanagement
Gliederung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Vorgehensmodelle Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte
Projektmanagement
Projektorganisation
Vergleich Linie mit Projektorganisation
Aufteilung der Projektaufgaben
Linie
20% Ausnahme
80% Routine 80% 20%
Alltagsgeschft, Serie
Projekt
Sonderaktivitten Ausnahmen
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektplanung
Projektmanagement
Projektplanung
Modell der Projektplanung
Projektplanung
nderung Soll Projektberwachung Ist-Soll-Vergleich Projektlenkung
Projektsteuerung
Manahmen
Ist
Projektdurchfhrung
Litke (2007), S 84
Projektmanagement
Projektplanung
Projektplanung ermglicht
hhere Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung
Verminderung des Projektrisikos Ermittlung der kritischen Arbeitspakete zielgerichteter Einsatz aller Projektressourcen sichere Aussagen zum Projektablauf reibungslose Koordination der Projektbeteiligten rechtzeitige Beschaffung notwendiger Ressourcen laufende Standortbestimmung des Projekts effiziente Projektsteuerung
Projektmanagement
Projektplanung
Ergebnisse bei der Projektplanung
Aufgabenstellung Planungsphasen
Beschreibung des Projektes Planung der Planung Strukturanalyse Ablaufanalyse Zeitanalyse Kapazittsanalyse Kostenanalyse Einnahmen- und Ausgabenplanung Zusammenstellung der Planungsunterlagen und Auftragsvergabe
Planungsergebnisse
Pflichtenheft Planungsplan Projektstrukturplan Ablaufplan Terminplan Kapazittsplan Kostenplan Finanzmittelbedarfsplan Auftrge und Vertrge
Realisierung
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektplanung
Meilensteine in der Produktentwicklung
Projektphasen
Phasenbezeichnung
Innovation Projektvorschlagsgenehmigung Nullserie Markteinfhrung
Produktidee
Projektstart
Lieferfreigabe
Projektende
Meilensteine
Projektmanagement
Projektplanung
Vorteile
Verteilung der Planungsarbeiten ber
den gesamten Projekt-Ablauf, nur die nchste Phase wird detailliert geplant, spter liegende nur grob Planwerte werden nur fr einen berschaubaren Zeitraum auf der Basis der neuesten Projektdaten ermittelt und sind damit realistischer.
Projektphasen
Voraussetzungen
Einzelne Phasen werden so festgelegt, dass sie berprfbare Teilabschnitte im Projekt bilden. Die Theorie des phasenweisen Projektablaufs wird in die Praxis umgesetzt (Phasendokumentation und Phasenunterscheidungen).
Ziele
Verminderung des zeitlichen Entwicklungsrisikos Planung des zeitlichen Ablaufs Planung der Kosten frhzeitiges Erkennen von Planabweichungen
Aufgaben innerhalb einer Phase

Durchfhrung der geplanten Arbeit berprfung der in den vorangegangenen Phasen gestellten Planvorgaben Vorschlge fr die Planung der nchsten Phase
Projektmanagement
Projektplanung
Projektphasen
Phasenentscheidung
Vergleich und Bewertung des Geplanten mit dem Erarbeiteten (Soll-Ist-Vergleich) Bewertung der Phase (Zielerreichung, Abweichung) Information ber Projektstand evtl. Anpassung der Projektziele an uere und innere Vernderungen Mglichkeit des Abbruchs fr nicht lohnende Projekte
Meilensteine
wichtige Ereignisse im Projektablauf definiert als Anfang oder Ende von Schlsselvorgngen Meilensteintermine und Abhngigkeiten ergeben sich aus dem Netzplan
Projektmanagement
Projektplanung
Parameter fr Arbeitspakete Was Wer Womit sind die zu erledigenden Aufgaben? hat die Verantwortung fr die Erledigung? kann die Aufgabe erfllt werden? (Mit welchen Voraussetzungen, Ergebnissen, Mitarbeitern, Sachmitteln, Methoden usw.?) wird wo und wie dokumentiert? geschieht was? (Zeitpunkt, -dauer, -raum) geschieht was? (Ort, Raum) Aufwand/Kosten sind dafr geplant? Risiken existieren? (Zeit, Kosten, Qualitt) ist besonders zu beachten?
Projektphasen
Termine Kosten Leistung Arbeitspakete
Was Wann Wo Wieviel Welche Was
Projektmanagement
Projektplanung
Aufwandsplanung und -verfolgung
Plan Soll Soll 11
ursprnglicher eingefrorener Basisplan
Projektphasen
Soll Soll 22
Vergleich des Planes mit dem Gesamtaufwand
Soll Soll nn
letzte berarbeitete, aktualisierte, genehmigte und damit gltige Version des Basisplanes Rckmeldung der Mitarbeiter (Umlaufzettel) aktuell zum Stichtag aufgelaufener und geleisteter Aufwand Geschtzter und erwarteter Restaufwand Summe erwarteter Gesamtaufwand
Ist + Rest Gesamt
Projektmanagement
Projektplanung
Generelle Grob-Phasen
Projektphasen
Analyse der Anfragen Marketing Und Akquisition
Projektabwicklung
Angebotsphase Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabschluss
Im Projekt
Vor dem eigentlichen Projekt
Projektnachbereitung
Projektmanagement
Projektplanung
Beispiele fr Projektphasen (1) Konzeptionsphase

Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen Lsungsalternativen ausarbeiten Durchfhrbarkeitsuntersuchung Auswahl von Lsungsalternativen Leistungs-, Zeitraum- und Kostenrahmen abstecken Vorschlag zur Realisierung
Projektphasen
Definitionsphase

Entscheidung
Ausarbeitung des Konzepts Optimierung der Aufgaben Realisierungsrisiko abdecken detaillierte Termin-, Leistungs-, Kostenplanung fr nchste Phase
Projektmanagement
Projektplanung
Beispiele fr Projektphasen (2)
Projektphasen
Realisierungsphase

Umsetzung des ausgearbeiteten Konzepts Erprobung
Einfhrungs- und Versuchsphase

Markteinfhrung Nutzung Auerdienststellung
Entscheidung
Projektmanagement
Projektplanung
Projektziele Machbarkeitsstudie Projektgrndung Projektstrukturplan Kapazittsplanung Projektorganisation und Projektstart Projektdokumentation Projektabschluss Zielberprfung
Projektphasen
Projektkontrolle und laufende Projektsteuerung
Terminplanung
Kostenplanung
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektplanung
Phase Ansto/Idee Projektantrag Problem I+E Studie/Vorschlge 0 Projektplanung I+E Fachliches Grobkonzept 1 I+E Anwendungsplanung Fachliches Feinkonzept I+E Meilenstein I+E= Information und Entscheidung -Nchste Phase -Phase berarbeiten -In Phase zurckgehen -abbrechen 4 Abnahme I+E Ende Produktion/Test 3 Realisierung I+E Einfhrung
Meilensteine
Abbruch
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
F&E-Projekte
Ja, mach nur einen Plan sei nur ein groes Licht und mach dann noch 'nen zweiten Plan gehn tun sie beide nicht.
Exkurs
Bertolt Brecht, Dreigroschenoper
Beispiele A380 Toll Collect Flughafen Mnchen (Umzug) Stuttgart 21
Projektmanagement
F&E-Projekte
Herausforderungen fr neue Produkte
Projektmanagement
F&E-Projekte
Rahmenbedingungen der Produktentwicklung
Angleich der Bedrfnisse/ Lebensverhltnisse
Gestiegener Zeitwettbewerb
Globalisierung der Mrkte
Abbau von Handelsbarrieren
Gestiegner Komplexittsgra d der Produkte Gestiegene F&E-Kosten
Gestiegene Markteintrittsbarrieren
Projektmanagement
F&E-Projekte
Einordnung von F&E-Projekten
hoch
WiederholungsProjekt
PionierProjekt
F&EProjekt
Komplexitt
niedrig
StandardProjekt
niedrig
PotenzialProjekt
hoch
Neuartigkeit der Aufgabenstellung
Projektmanagement
F&E-Projekte
Phasen des F&E-Prozesses
Zunehmende Konkretisierung in Richtung Produkt
Entwicklung
Angewandet Forschung
Grundlagenforschung
Zunehmende Konkretisierung in Richtung Markt
Projektmanagement
F&E-Projekte
Ergebniswirkung von Abweichungen in der Produktentwicklung
Abweichung / Ergebnisseinbuen in %
Einfluss von Zeit- und Kostenabweichung auf den Erfolg von Entwicklungsprojekten
30%
5%
Verlngerung der Entwicklungszeit um 6 Monate
Erhhung der Entwicklungskosten um 50%

Bullinger (1997), S. 66
Projektmanagement
F&E-Projekte
50 45 40
Hufigkeit einzelner Zeittreiber & Einschtzung ihrer Einsparpotenziale
Unklare Ziele bei Projektbeginn Produktspezifikationen unklar bzw. ndernd

Schnittstellenprobleme Technische Probleme Mitarbeiter- und Kompetenzprobleme Probleme beim operativen und strategischen Innovationsmanagement
Anteil der Unternehmen [in %]
35 30 25 0 21,5 20 15 10 5 0 0 Projektleitungs- und Planungsdefizite Probleme bei Zusammenarbeit im Projektteam bzw. innerhalb des Unternehmens Mangelnde Zusammenfhrung von vorhandenen Kompetenzen Schwierigkeiten beim Einsatz neuer Technologien Keine rechtzeitige Erstellung von produktbegleitenden Dienstleistungen Ungeklrte Rechtsfragen 2 4 6 8 10 12 14 16 0 14,8 Unerwarteter technischer bzw. technologischer Anpassungsbedarf Fehlende Mitarbeiterkompetenzen (fachlich oder personell) Motivationsprobleme bei Projektbeteiligten Marktzugangsschwierigkeiten Probleme bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern 18 20 22 24 26
Durchschnittliches Einsparungspotenzial der Produktentwicklungsdauer [in %]
Projektmanagement
F&E-Projekte
Charakteristika von F&E-Projekten

Ungenaue Zielvereinbarung
Relativ hohe/s Unsicherheit/Risiko
Komplexitt
Dynamik Interdisziplinre Zusammenarbeit
F&E Projekte
Zeitliche Befristung Einmaligkeit der Projektaufgaben
Neuartigkeit der Aufgabenstellung
Litke (2008), S. 45
Projektmanagement
F&E-Projekte
Planungsrisiken und technische Risiken
Projektziele unvollstndig und unrealistisch Unterlagen zur Projektdurchfhrung nicht vollstndig Arbeitspakete nicht vollstndig Kapazitt in Quantitt und Qualitt nicht sichergestellt Bedarf an Material, Leistung und Anlagen unzureichend geplant Demonstratoren nicht eingeplant Auftraggeber, Ansprechpartner und Auftragnehmer nicht eingebunden und informiert Ergebnistransfer nicht organisiert keine Ersatzziele bei Nichterreichen der geplanten Ziele keine Patentstrategie keine Sicherung wesentlicher Resultate durch Patente organisatorische Ablufe nicht ausreichend definiert kein nderungsmanagement Kommunikationswege und -inhalte nicht festgelegt
Risiken in Entwicklungsprojekten
Terminrisiken
Zeitrume zu knapp bemessen Verzgerungen Meilensteine nicht mit den Auftraggebern abgestimmt Ergebnisse der Arbeitspakete nicht detailliert und terminlich nicht prfbar
Vertragsrisiken
Gewhrleistungsansprche (Garantie, Kulanz) Leistungen nicht schriftlich dokumentiert Abbruchkriterien nicht definiert
Wirtschaftliche Risiken
Kostenschtzungen unrealistisch Preissteigerungen fr Folgejahre nicht bercksichtigt Vorfinanzierung fr Teile des Projekts erforderlich Projektbedingte Investitionen nicht bercksichtigt
Quelle: Weule FuE-Management
Projektmanagement
berblick
Projektmanagement
Gliederung
3. Operatives Projektmanagement
Projektphasen Marketing und Akquisition Analyse der Anfragen Angebotsphase Vertragsabschluss Projektfeinplanung Projektabwicklung Projektabschluss Projektnachbereitung Projektinformation
Projektmanagement
Projektphasen
berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt
Marketing und Akquisition
Analyse der Anfragen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Marketing und Akquisition (1)
Kunden aktiv gewinnen

Alleinstellungsmerkmale -Kundenbedrfnisse -Kundennutzen -Problemlsungskompetenz -Vertrauensbasis
Q-Ziele
Kundenbedrfnisse treffen Ausbau und Festigung von Kernkompetenzen Sicheres, eigenverantwortliches, problem- und kundenangemessenes Auftreten
Projektmanagement
Projektphasen
Marketing und Akquisition (2)
Akquisitionsmanahmen

ffentlichkeitsarbeit Messen Fremdseminare Eigenseminare Inhouse-Veranstaltungen Kontaktsuche (Datenbankrecherche) Telefonkontakte
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Q-Ziele Bearbeitung der Kundenfrage

Problemaufnahme Projektchancen Projektrisiken Schnelle und effektive Analyse der Kundenanfrage Umgehende, anfragegerechte Beantwortung Realistische Abschtzung eines mglichen Projektes Festlegung eines konkreten Verbleibs (Aktionen)
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase (1)
Angebotsvorleistungen
Fachliche Angebotskonzeption Nachweis, Untermauerung der Machbarkeit Angebotsbesprechung Aufbereitung zustzlicher Informationen - Referenzen - Grober Projektplan - Mgliches Projektteam - Verffentlichungen Wettbewerber/Aufwand beachten
Q-Ziele
Attraktivitt der Leistungen fr den Kunden Auftrag evtl. Teilfinanzierung der Vorleistungen
Projektmanagement
Projektphasen Angebotskonzeption
Beachten der Angebotsrichtlinien Angebotsgliederung Klare fachliche Konzeption Kalkulation Leistungsversprechen vertragliche Regelungen
Angebotsphase (2)
Q-Ziele
Przises Eingehen auf die Kundenbedrfnisse Eindeutige Formulierung der Leistung Vollstndige Beschreibung, Abgrenzung der Aufgabe, Sicherung der Rechte Transparenz in der Vorgehensweise/Kalkulation
Projektmanagement
Projektphasen
Beispiel einer Angebotsgliederung
1. Ausgangssituation
Angebotsphase (2)
Kurzbeschreibung, Charakterisierung des Unternehmens 2. Problembeschreibung 3. Stand der Technik 4. Zielsetzung Detaillierte Beschreibung der erwarteten Ergebnisse 5. Umfang der angebotenen Leistungen Analyse/ Konzeption/ Umsetzung 6. Kosten der Arbeiten Festpreis/ Aufwand, Kosten fr Sachmittel, Recherchen, Material, Maschinen, Reisekosten 7. Zahlungsmodus 8. Beginn und Dauer der Arbeiten 9. Bedingungen
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Unbedingt beachten
Vertragsabschluss
Aktuelle Version des Angebotes ist Grundlage fr den Vertrag Regelung mndlicher Absprachen nur Schriftform zulassen Bercksichtigung von Vertragsstandards der eigenen Firma
Bei Auftragserteilung beachten

Prfung auf Modifikationen (Inhalt, Umfang, Kosten, Termine, Zahlungsmodalitten, Reisekosten) Prfung der Vertragsbedingungen (Patent, Rechte, Verantwortung, Abrechnung)
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Projektstart
Aufbau auf den zur Angebotsabgabe erstellten Planungsunterlagen Grundlage fr kontinuierlichen Anpassungs- und Optimierungsprozess in der Projektplanung und steuerung
Projektfeinplanung (1)
Q-Ziele
vollstndiges logisches Durchdenken eines Projektes (Zerlegung in berschaubare Regelkreise) Voraussetzungen schaffen fr die Transparenz, fr effizienten Mitteleinsatz und Erreichen des Projektzieles (Projektaufbau und -ablauf) Bestimmung des Detaillierungsgrades
Projektmanagement
Projektphasen
Definition der Ausgangsbasis
gltiges Angebot, Auftragsbesttigung, abgeschlossener Vertrag, Leistungsversprechen Kostenplan, Kalkulation Rahmenterminplan
Personalfragen
Auswahl Projektleiter Ermittlung der Personalkapazitt (Rollen) Festlegung der geforderten Qualifikation (Rollenprofile) Personalanalyse (Erfahrungswerte/QProfile) Personalzuordnung
Projektaufbaustruktur
Festlegung von PL Stellvertreter Teilprojektleiter Projektteam Projektbetreuer, Projektpate
Projektmanagement
Projektphasen
Offizielle Bekanntgabe der Projektorganisation
Bekanntgabe der Projektgruppe PL erhlt Verantwortung (Projektziele, Termine, Kosten, Qualitt) und Kompetenz Zuordnung der MA in die Projektgruppe
Definition der Matrixorganisation (Schnittstelle zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation)

Koordinationsstelle PL bertragung der projektspezifischen Weisungsrechte an PL bertragung von Teilaufgaben auf Fachabteilungen (Durchfhrungsverantwortung, aufgabengebundenes Weisungsrecht) Festlegung von disziplinarischen (Linie) und fachlichen oder projektspezifischen Weisungsrechten Beratung des PL durch die Fachabteilungen
Projektmanagement
Projektphasen
Projektablaufstruktur

Gliederung des Projektes in Teilprojekte und Phasen Zerlegung in Teilaufgaben Ableitung von Arbeitspaketen Darstellung der Abhngigkeiten fr alle Vorgnge/Aktivitten Darstellung der Abhngigkeiten zwischen den Elementen des Projektstrukturplanes bzgl. Inhalte, Termine, Kosten, Ressourcen Festlegung der Durchfhrungsverantwortung Darstellung in verketteten Balkenplnen (Netzplan) Zusammenfassung der Arbeitspakete in Lasten- und Pflichtenheften fr beteiligte Fachabteilungen / Projekt-Mitarbeiter
Terminplanung
Soll-Start- und Soll-End-Termine fr alle Vorgnge Berechnung des Terminplanes unter Bercksichtigung von Pufferzeiten Festlegung von Meilensteinen, Darstellung des Planes
Projektmanagement
Projektphasen
Kapazittenplanung, Ressourcenplanung
Ermittlung der in der Firma bentigten Ressourcen und Arbeitsmittel (Einrichtungen, Betriebsmittel) Berechnung der Kapazittsauslastung pro Ressource Ausgleich von berlasten/Vorgabe von Reserven Darstellung der Ressourcenanlastung in Form von Ressourcenplnen und Ausgleichsdiagrammen Ermittlung zustzlicher Ressourcen und Arbeitsmittel fr alle Vorgnge und Aktivitten
Kostenplanung
Ermittlung von Personalkosten pro Vorgang und Aktivitt fr die festgelegte Personalkapazitt Ermittlung von Sachkosten und Investitionsmitteln pro Vorgang und Aktivitt Ermittlung von Fremdleistungskosten Ermittlung sonstiger Aufwendungen (Reisekosten etc.) Berechnung der Gesamtkosten
Projektmanagement
Projektphasen
Dokumentation
Festlegung der Ausfhrungsform Erstellungszeitpunkt, -verantwortung Gltigkeit
Kommunikations- und Informationsstruktur

Festlegung der Kommunikationsformen innerhalb des Projektes (Besprechungsarten, Besprechungstermine, regelmige Fachsitzungen, Statusbesprechungen, Planungsbesprechungen) Festlegung von Informationsstrukturen (Protokolle, Berichte, Berichtzyklen, Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle)
Verteilung der Unterlagen

Abstimmung mit involvierten Abteilungen Verteilung der Projektunterlagen an die Projektbeteiligten Abstimmung mit Projektpartner und Unterauftragnehmer Freirume bei der Planung bercksichtigen Revision der Plne falls erforderlich
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Projektabwicklung
Projektabwicklung (1)
beinhaltet die Abarbeitung und Umsetzung der in der Projektfeinplanung erarbeiteten Arbeitsinhalte
Q-Ziele
Ausrichten und Lenken des Projektfortschrittes hin auf die Erfllung des Leistungsversprechens vorausschauendes Denken und aktives Handeln
Projektmanagement
Projektphasen
Analysieren (permanent)

Identifikation von Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess Erkennen, Darstellung zuknftiger Entwicklungen Projektfortschritt transparent halten berprfung auf Effizienz (die Dinge richtig tun) und Effektivitt (die richtigen Dinge tun) Analyse von geeigneten Methoden und Vorgehensweisen
Projektmanagement
Projektphasen
Planen und Initiieren (permanent)
Anpassen der Planungen an aktuelle Entwicklungen und Veranlassen von Aktivitten Mitlaufende Kalkulation Installieren und Initiieren von Rckkopplungen (Feedbacks) Entscheidungskompetenzen prfen und ggf. ndern Verteilung anstehender Aufgaben Bewusstmachung geleisteter Arbeit (inhaltlicher Fortschritt) Vorgehen Planen und Initiieren von Manahmen aus der Projektsteuerung
Projektmanagement
Projektphasen
Zielorientiertes Handeln (permanent)
Kontinuierliche Verbesserung, Einleiten von Manahmen zur Verbesserung Anpassung der Projektdokumentation Eindeutiges Definieren, Veranlassen, Begleiten, Kontrollieren und Abnehmen von zu erbringenden Leistungen Kommunikation und Kooperation pflegen und frdern Entscheidungskompetenzen wahrnehmen und frdern Projektablauf optimieren
Projektmanagement
Projektphasen
Organisieren (permanent)
Projektintern Teamsitzungen Besprechungen Prsentationen Info mit Vorgesetzten Projektbegleitend Auswahl und Besuche von Fachmessen Fachseminare, Vortrge, Kongresse Bereitstellen und Sichern von Ressourcen, die nicht in der Firma vorhanden sind Kooperation Leasing Kauf/Miete
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Aufgaben und Ergebnisse der Phase Projektabschluss Projektstart Aufgaben
1. Endabnahme durchfhren 2. bergabe durchfhren 3. Zielerreichung berprfen 4. Kick-Out planen, durchfhren und dokumentieren 5. Projektorganisation auflsen 6. Dokumentation vervollstndigen, verteilen und ablegen 7. Nachkalkulation
Projektabschluss
Projektsteuerung Ergebnisse
Abnahmeprotokoll bergabeprotokoll Zielerreichungsgrad Manahmenempfehlungen Bereinigung der Beziehungen
Projektabschluss
Erfahrungstransfer Kick-Out-Protokoll Projektabschlussbericht
Entlastung des Projektleiters und Projektteams (Reintegration) Projektordner Wiederverwendbare Produkte Projektbibliothek Projekt-Deckungsbeitrag
Quelle: CSC Ploenzke Akademie
Projektablage Projektlogbuch Erfahrungstransfer
Projektmanagement
Projektphasen
Projektabschluss
Projektabschluss (1)
umfasst alle Manahmen und Aktivitten, die zum sachgerechten Abschluss eines Projektes notwendig sind Darstellung der erbrachten Leistung Abnahme durch den Auftraggeber Abschluss der Rechnungsstellung/Bebuchungsarbeiten
Q-Ziele
Zufriedenheit des Auftraggebers und aller Beteiligten (Folgeprojekt) Verwaltungstechnisch einwandfreier und reibungsloser Ablauf
Projektmanagement
Projektphasen
Darstellung der Leistung
Gliederung der Unterlagen nach Vereinbarung Hineinversetzen in Kundensicht (Bedrfnisse erkennen, Einwnde voraussehen) Vorbereitung auf mgliche Reaktionen des Kunden (Kostenaufstellung, Detailergebnisse) Interner Kostenstand (realer Stand bei Prsentation, bei berschreitungen begrnden, zustzlicher Kundennutzen?) Einladung (schriftlich, Agenda, Rumlichkeiten, Teilnehmerkreis festlegen, Folgeaktivitten) Prsentation und Abnahme (interne Rollenverteilung definieren, Ausblick, Zufriedenheit erfragen, weitere Vorgehensweisen)
Projektmanagement
Projektphasen
Mngel, Nachverhandlungen
Grnde hinterfragen, protokollieren, Vorschlge des Auftraggebers zur Beseitigung der Mngel erfragen und festhalten Prfen der Mngel, Nachvollziehen der Entwicklung, Bedeutung der Mngel, rechtliche Situation, Teilabnahmen Vorschlge erarbeiten, Abklren mit Auftraggeber, Kostenverhandlungen Erneute Zieldefinition, Durchfhrung und Prsentation
Projektmanagement
Projektphasen
Verwaltungsabschluss

Projektabschluss dokumentieren Protokoll verteilen und besttigen lassen Projekt schlieen (Buchungen komplett?) Soll-Ist-Vergleich durchfhren Rechnungsstellung veranlassen Zahlungseingnge berwachen (ggf. Rechtsabteilung)
Projektmanagement
Projektphasen
Endabnahme / bergabe der Projektergebnisse
Abschlusssitzung mit dem Auftraggeber Abnahme

Sind die Ziele erreicht? Sind die Bedingungen erfllt? Gibt es neue Anforderungen? Wann und wie werden der Projektleiter und das Projektteam entlastet?
bergabe
Wann und wie werden die Projektergebnisse bergeben? Wer ist fr die weitere Behandlung der Ergebnisse verantwortlich? Wer braucht welche Dokumentation? Welche Manahmen sind ber das Projekt hinaus erforderlich (LOP)? Keine Neudefinition des Zieles am Ende des Projekts!
Projektmanagement
Projektphasen
Angebotsphase
Vertragsabschluss
Projektfeinplanung
Projektabwicklung
Projektabschluss
Projektmanagement
Projektphasen
Projektnachbereitung (1)
umfasst alle Manahmen und Aktivitten zur mglichst reibungslosen Umsetzung, Aufarbeitung und Sicherung des gewonnenen Projekt-Know-Hows in Folgeaktivitten
Q-Ziele
Umsetzen des Know-Hows in Folge-Projekten Erkennen und Erschlieen neuer Arbeitsfelder und Potentiale, Ausbau und Festigung von Kernkompetenzen Einleiten und Pflege eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Projektmanagement
Projektphasen
Analyse
Beurteilung der Kommunikation/Zusammenarbeit im Projekt intern, bergreifend, Kunde, Dritte Beurteilung des Projektinhaltes Kundenzufriedenheit, Qualitt der Arbeit, Verhltnis zwischen vorhandenem und neuem Know-How Probleme durch Unvorhergesehenes Beurteilung der Projektkosten Verhltnis Leistung Mittel Abweichungen/Ursachen Kostenentwicklung im Projektverlauf, Knackpunkte Projekttermine erbrachte Leistung/Zeit Abweichungen/Ursachen Entwicklung der Termine, Knackpunkte
Projektmanagement
Projektphasen
Analyse
Ressourcenanalyse Beurteilung der Auswahl, Zusammensetzung der Projektteams Beurteilung der Qualifikation (fachlich, persnlich, vorher, nachher) Einflsse auf das Projekt durch interne organisatorischen Aspekte (Aufbau / Ablauf) Deckung des Projektinhaltes mit den Arbeitsgebieten
Weiteres Vorgehen
Strken-/ Schwchenprofil Festlegung der Strategie, Abstimmung Arbeitsplan Finanzplan
Projektmanagement
Projektphasen
Kick-Out Checkliste (4.1)
Rckschau auf das Projekt

Was war gut? Was ist nicht so gut gelaufen? Strken und Schwchen fachlicher Bereich struktureller Bereich administrativer Bereich psycho-sozialer Bereich Was haben wir fr die weitere Arbeit gelernt?
Projektmanagement
Projektphasen
Kick-Out Checkliste (4.2)
Anregungen fr weitere Projekt (-arbeit)

Was wrden wir heute anders machen? Was knnen wir aufgrund der Erkenntnisse konkret fr andere Projekte empfehlen?
Anerkennung und konstruktive Kritik

vom Projektleiter gegenber den Projektmitarbeitern vom Projektteam gegenber dem Projektleiter von den Teammitgliedern untereinander vom Projekt gegenber Anderen auerhalb des Projektes
Projektmanagement
Projektphasen
Projektabschlussbericht
Projektergebnisse Zielerreichung Projektverlauf Projektplanung Aufwand
Was wurde in welcher Gte erreicht? Welche Ergebnisse wurden erzielt? Welche weiteren Ziele wurden erreicht? Welche nicht? Warum wurden Ziele nicht erreicht? Wie ist das Projekt abgelaufen? Ereignisse: positiv/negativ Aufgetretene Probleme Lsungen War die Aufwandsplanung o.k.? Was wurde falsch geschtzt? Ursachen fr Abweichungen (Plan/Soll/CR/ Ist/Rest/Delta)? Wurde das Projekt termingerecht abgeschlossen Wurden die Kosten eingehalten? Was knnte im Anschluss an das Projekt gemacht werden? Was knnte man in Zukunft wie besser/ anders machen?
Termine und Meilensteine
Vorschlge fr Folgeprojekte Empfehlung
Projektmanagement
Gliederung
3. Operatives Projektmanagement
Projektphasen Marketing und Akquisition Analyse der Anfragen Angebotsphase Vertragsabschluss Projektfeinplanung Projektabwicklung Projektabschluss Projektnachbereitung Projektinformation
Projektmanagement
Projektinformation
Wer? Wozu? Was? Wie? Wieviel? Wann? Wo? Durch Wen?
Empfnger festlegen Ziel der Information nennen Informationsinhalte bestimmen Kommunikationsmedium festlegen Menge der Informationen quantifizieren Zeitpunkt und Zeitraum der Informationen datieren Ort der Informationen bestimmen Sender und Zustndigkeit festlegen
Projektmanagement
Projektinformation
Beispiel Statusbericht
durch Berichte
1.
xxxxxxx Kurzbeschreibung
2.
Grafiken
xxxxxxx
Entscheidungsbedarf
3.
Zahlen
4.
Good News
Bad News
Projektmanagement
Projektinformation
Beispiele zur Manipulation (1)
Projektmanagement
Projektinformation
Projektmanagement
Projektinformation
Projektmanagement
berblick
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Vorgangsknotenberechnung Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung
Projektmanagement
Rckblick - Meilensteine
Operatives Projektmanagement
Phasenbezeichnung
Innovation Projektvorschlagsgenehmigung Nullserie Markteinfhrung
Produktidee
Projektstart
Lieferfreigabe
Projektende
Meilensteine
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Allgemeines
Voraussetzung der Projektstrukturierung: Frhzeitiges analytisches Durchdenken komplexer Projekte vor deren eigentlicher Durchfhrung Zielsetzung der Projektstrukturierung (1) Systematisches, umfassendes Ermitteln aller Projektvorgnge (2) Ableiten vieler Anordnungsbeziehungen einzelner Projektvorgnge
Ziele des Projektstrukturplans

vollstndige bersicht ber das ganze Projekt
kleine, mglichst eigenstndig zu bearbeitende Teilaufgaben Rahmen fr Planung, Steuerung, berwachung Basis fr die Kontrolle der Termine, Leistungen, Kosten alle notwendigen Ressourcen fr die Abwicklung des Projekts festlegen berblick ber Projektkosten Ableitung von Projektmeilensteinen Gliederung des Leistungsverzeichnisses
Bullinger/Warschat (Hg.), (1997), S. 83
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Standardfragen Fr WELCHE Anlagen, Objekte, Produkte macht WER WANN WAS mit WELCHEN Ergebnissen zu WELCHEN Kosten zu WELCHEM Zeitpunkt mit WELCHEN Hilfsmitteln?
Allgemeines
Diese Fragen lassen sich nur sinnvoll beantworten, wenn durch einheitliche und eindeutige Strukturierung des Projektes die Zusammenhnge und Abhngigkeiten innerhalb der Projektabwicklung dargestellt werden. Aus diesem Grund ist die Projektstrukturplanung unverzichtbare Voraussetzung fr eine planbare, steuerbare und kontrollierbare Projektabwicklung.
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Definition
Allgemeines
Der Projektstrukturplan ist das Hilfsmittel fr das Projektmanagement, um das Projekt konsequent zu analysieren, systematisch, hinreichend genau, reproduzierbar und umfassend zu gliedern, die Vollstndigkeit des Projektumfangs stets zu kontrollieren, die sachlichen Zusammenhnge zwischen den Teilaufgaben transparent zu machen, durch Zuordnung von Zustndigkeiten der projektbeteiligten Stellen zu den entsprechenden Gliederungsstufen die Verantwortlichkeiten hierarchisch zu ordnen, mit wachsendem Informationsstand im Projektfortschritt Detaillierung einfgen zu knnen.
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Projekt-Controlling
Allgemeines
Die Projektstrukturplanung ist die Grundlage fr das Projekt-Controlling, um die Transparenz ber Projektparameter in aussagekrftigen Verdichtungs-/ Detaillierungsstufen sicherzustellen, das Reporting entscheidungsorientiert und den Nutzerbedrfnissen entsprechend zu systematisieren, eine frhzeitige gezielte Reaktion auf Ablaufstrungen, Terminverzgerungen, Kapazittsengpsse, Budgetberschreitungen zu gewhrleisten, auf Grund turnusmiger Bewertungen von Risiken im Projektfortschritt eine vorausschauende, zukunftsorientierte Projektsteuerung zu sichern, auf der Basis systematischer Nachkalkulationen und Analysen abgeschlossener Projekte Lernprozesse zu bewirken.
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Aufbau des Projektstrukturplans
Strukturelemente Vertikale Strukturregel
Strukturebene Horizontale Strukturregel Arbeitspaketidentifikation Arbeitspaketbeschreibung
Projektmanagement
Projektstrukturplan
1. Ebene 2. Ebene Arbeitspaket (AP)
Projekt/Aufgabe
Teilaufgabe (TA)
TA
AP 3. Ebene
AP
TA
AP
4. Ebene
AP
AP
AP
Bullinger/Warschat (Hg.) (1997), S. 84
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Kraftfahrzeug Typ xxx Entwicklung Vorentwicklung Konstruktion Versuch Produktion Presswerk Rohbau Oberflchenbehandlung Ausstattung Montage
Vertrieb Marketing Verkauf Kundendienst Ersatzteilwesen
Projektmanagement Handbuch MB AG (1990)
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Objektorientierter Projektstrukturplan
Kraftfahrzeug Typ xxx
Antrieb
Aufbau
Fahrwerk
Ausstattung
Motor Getriebe Kupplung Abgasanlage
Bodenanlage Vorbau Heck Tren
Rder Radaufhngung Bremssystem Lenkung
Instrumente Sitze Heizung/ Klima
Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Gemischtorientierter Projektstrukturplan
Kraftfahrzeug Typ xxx
Entwicklung Antrieb Aufbau Fahrwerk Ausstattung
Produktion Presswerk Rohbau Oberflchenbehandlung Ausstattung Montage
Vertrieb Marketing Verkauf Kundendienst Ersatzteilwesen
Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Schritt 1
Ablauf- und Terminplanung (1)
Detaillierung der Arbeitspakete Zur Planung, berwachung und Steuerung des Projektablaufes werden einzelne Arbeitspakete in Arbeitsschritte (=Vorgnge) aufgeteilt. Ziel ist die Schaffung von bersichtlichkeit Komplexe Sachverhalte werden visualisiert Festlegung der Ablufe und Erstellen des Ablaufplanes Der Ablaufplan stellt die sachlogische Verknpfung der Arbeitspakete dar (Netzplan). Im Netzplan wird eindeutig festgelegt:
Schritt 2
Welche Abhngigkeiten zwischen den Vorgngen untereinander bestehen, Welche Vorgnge nacheinander, parallel oder unabhngig voneinander ablaufen knnen, Welche Zeitabstnde zwischen den einzelnen Vorgngen erforderlich sind.
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Schritt 3
berfhrung des Ablaufplans in den Terminplan Nach Schtzung der Durchfhrungsdauer knnen fr die Vorgnge Frhest- und Sptestermine ermittelt werden. Optimierung des Ablauf- und Terminplanes Auf Basis des nun geschaffenen Terminplans knnen nun die einzelnen Ablufe optimiert werden. Unter der Magabe der Zielgren Termin-Leistung-Kosten kann bspw. die Ablaufstruktur gendert werden (berlappung der Vorgnge) oder durch Krzung der Ausfhrungszeiten (Kapazittserhhung) die Verkrzung der Projektlaufzeit erreicht werden.
Schritt 4
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Schritt 5
Verabschiedung des Ausfhrungsplanes Durch die Verabschiedung des Ausfhrungsplanes erhlt dieser einen verbindlichen Status. Hierauf aufbauend kann das Termincontrolling ansetzen. Termincontrolling Termincontrolling als Teil des Terminmanagements beginnt mit der Erfassung der Ist-Termine. Durch Vergleich der Soll- und Ist-Termine knnen Abweichungen festgestellt werden. Hieraus ergeben sich Abweichungen bzgl. des Projektablaufes Es knnen dabei planerisch Alternativen durchgespielt werden. Termincontrolling fungiert als Warnsignal fr die Projektleitung
Schritt 6
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Projektebene (Gesamtaufgabe) Teilprojektebene (Teilaufgabe) Systemebene (Teilaufgabe)
Terminversichtung
C
A E
Arbeitspakete (A=Terminanfang, B=Terminende)
Arbeitspaket A
Arbeitspaket B
Arbeitspaket C
Rackemann (2003), S. 525
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans

Projektstrukturplan
Arbeitspakete
Auftragsstadium
Angebotsstadium
Realisierungsvorlage
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans

Vorgnge Vorgang A Vorgang B Vorgang C Vorgang D Vorgang E Vorgang F Vorgang G Zeit
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Beispiel Terminplanung
Vorgangsliste
Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Vorgang Projektteam bilden Ziele festlegen Projektablauf planen Erhebung, Analyse Wrdigung Soll-Konzept Systembau Schulung Einfhrung 1 2 3 4 5 6 6 7; 8 Vorgnger Dauer 1 1 2 4 2 6 8 2 1 Kosten 0,6 KE 0,2 KE 1,2 KE 1,9 KE 0,4 KE 2,4 KE 13,2 KE 4,5 KE 3,4 KE
KE = Kosteneinheit
Etc. -
Verantwortliche Stelle Projektleiter Projektleiter Projektleiter Projektleiter Projektleiter Projektleiter IT-Abteilung Personalabteilung IT-Abteilung
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Beispiel Terminplanung
Beispiel einer Darstellung der Vorgangsliste als Gantt-Diagramm mit Microsoft Projekt
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektmanagement
Projektstrukturplan
bung Projektstrukturplan
Schwerpunkt x F1 Bremse F2
h FR FV d/2 d/2 FH
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Beschreibung
1. Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eines
wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung inkl. Risikoabschtzung zu erstellen.
2. Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes (Supercycle) und
die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start der Entwicklung). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis, Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Whrend der Entwicklung mssen noch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife auf einer wichtigen Messe ausgestellt werden.
3. Aufgabe
Stellen Sie eine geeignete Projektorganisation auf. Erarbeiten Sie einen Projektstrukturplan. Beschreiben Sie den Weg zum ermittelten Projektstrukturplan. Mit welchen Projektrisiken ist zu rechnen? Wie sieht das Kommunikationsmodell aus?
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Beschreibung
Unternehmen bisher erfolgreich auf dem Mountain Bike Markt ttig 200 MA, davon 150 MA in der Produktion, je 20 MA in Entwicklung und Vertrieb, 10 MA in der Verwaltung 4 parallele Projekte (einschlielich Supercycle) Kein Know-how in Steuerungstechnik und Antriebseinheit Konzept der Antriebseinheit wird durch Kooperationspartner (Erfinder) beigesteuert. Keine Erfahrungen im Projektmanagement Familiengefhrt
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Planung (1) 1. Schritt: Zerlegen der Aufgabenpakete in Vorgnge und Verknpfen dieser Vorgnge in Teilnetze
11 111 113 115
Projektstrukturplan
13 131 133 135 151 15 153 155 Ebene 1 Ebene 2
Teilnetze
111 113 115 131 133 135 151 153 155 Ebene 3
2. Schritt: Verknpfen der Teilnetze zum Gesamtnetzplan
Projektmanagement
Projektstrukturplan
Planung (2) 3. Schritt: Berechnen des Gesamtnetzplans (Hier ist im Beispiel nur der erste Teil berechnet)
FA FE 15.3. 25.3. 15.3. 25.3. SA SE
25.3. 31.3. 28.3. 3.4. 25.3. 2.4. 25.3. 2.4.
31.3. 3.4. 3.4. 6.4. 2.4. 11.4. 2.4. 11.4. 25.3.10.4. 2.4. 18.4.
3.4. 15.4. 6.4. 18.4. 11.4. 18.4. 11.4. 18.4. 18.4. 22.4. 18.4. 22.4.
4. Schritt: Optimieren des Ablaufes
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektmanagement
Netzplantechnik
Definition des Netzplans
Grundlagen und Historie
Definition DIN 69000 Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und berwachung von Ablufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgren bercksichtigt werden knnen. Netzplantechnik laut DIN 69900 Die Netzplantechnik umfasst Verfahren zur Projektplanung und steuerung. Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgngern veranschaulicht.
Projektmanagement
Netzplantechnik
Eigenschaften von Netzplnen
Eigenschaften Zwingt Mitarbeiter zu logischem Durchdenken des Projektablaufs. Frhzeitige Absprache zwischen den Beteiligten an der Durchfhrung des Projekts. Realistische Abschtzung der Zwischentermine und des Endtermins. Ermittlung des zu erwartenden Betriebsmittel- und Finanzbedarfs. Graphische Darstellungsbersicht ber die Teilarbeiten und deren Abhngigkeiten. Projektsteuerung aufgrund der gewonnenen Daten. Sichtbarmachen von Abweichungen
Projektmanagement
Netzplantechnik
Historie der Netzplantechnik
1970er Jahre
CPM = Critical Path Method GAN = General Activity Networks PERT = Program Evaluation and Review Technique
1975er Jahre
1980er Jahre
GERT = Graphical Evaluation and Review Technique
MPM = Metra Potential Method
Zeitverlauf
heute
Projektmanagement
Netzplantechnik
Historie von CPM, MPM und PERT (1)
Ursprnge der Netzplantechnik lagen in den 70ern in den USA und Frankreich. Als Vter der Critical Path Methode (CPM) werden J.E. Kelly und M.R. Walker gehandelt. Sie entwickelten diese Methode erstmalig zur Planung einer chemischen Fabrik im Auftrag von DuPont. Erstmalig gelang es lang andauernde, risikobehaftete Bauprojekte mit vielen Zulieferern und Subunternehmern in Hinblick auf das Projektziel transparent zu machen.
Projektmanagement
Netzplantechnik
Kurz nach der CPM wurde durch die USMarine die Program-Evaluation and Review Technique (PERT) entwickelt. Sie kam erstmals zur Planung des Polaris-UBoot-Waffensystems zum Einsatz. Man nimmt an PERT verkrzte die Entwicklungszeit um ca. 1,5 Jahre. Ca. 11.000 Auftragnehmer waren damals zu koordinieren. Federfhrend war dabei der Rstungskonzern Lockheed.
Projektmanagement
Netzplantechnik
Zur selben Zeit entstand in Frankreich die Metra Potential Method (MPM). Diese Planungsmethode wurde zuerst fr die Errichtung von Kernkraftwerken genutzt.
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektmanagement
Netzplantechnik
Bestandteile des Netzplans Netzplne knnen eingeteilt werden in:
Darstellungsformen
Funktionale Elemente = Vorgang, Ereignis, Anordnungsbeziehung Formale Elemente = Knoten, Pfeile Ein Netzplan besteht aus Knoten: Knoten sind sowohl ein zeitaufwendiges Geschehen mit Anfang und Ende als auch Ereignisse (bestimmter Zustand auf der Zeitachse in Form eines Anfangs- und Endereignisses). Pfeile: Pfeile reprsentieren Vorgnge oder Anordnungsbeziehungen. Vorgnge: Vorgnge beschrieben ein Geschehen mit definiertem Anfang und Ende. Ereignisse: Ein Ereignis ist ein definierter Zustand im Projektablauf. Anordnungsbeziehungen: Die Anordnungsbeziehung charakterisiert die Beziehung zweier Vorgnge bzw. Ereignisse zueinander.
Projektmanagement
Netzplantechnik
Darstellungsformen
Ergebnisse der Netzplanverfahren / Terminberechnung Netzplanverfahren Vorgangspfeilnetz

Die Vorgnge werden beschrieben und durch Pfeile dargestellt.
Ergebnisse der Terminberechnung Frhester Anfangszeitpunkt (FAZ) Frhester Endzeitpunkt (FEZ) Sptester Anfangszeitpunkt (SAZ) Sptester Endzeitpunkt (SEZ) Pufferzeit (Zeit, um die der Vorgang ohne Auswirkungen fr den Endtermin verschoben werden kann) Freier Puffer (FP), Gesamtpuffer (GP)
Vorgangsknotennetz
Die Vorgnge werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.
Ereignisknotennetz
Die Ereignisse werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.
Projektmanagement
Netzplantechnik
Vorgang 2 Vorgang 1 Vorgang 3
Vorgang 4 Vorgang 1
Darstellungsformen eines Netzplans

Vorgang 4 Vorgang 5 Vorgangsknotennetz
Vorgang 5
Vorgangspfeilnetz
Projektbeginn
Vorgang 1 beendet
Vorgang 2 beendet Vorgang 3 beendet
Vorgang 4 beendet
Vorgang 5 beendet
Projekt-ende
Ereignisknotennetz
Projektmanagement
Netzplantechnik
Netzplanverfahren Vorgangspfeilnetz Die Vorgnge werden beschrieben und durch Pfeile dargestellt Vorgangsknotennetz Die Vorgnge werden beschrieben und durch Knoten dargestellt. Ereignisknotennetz Die Ereignisse werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.
Graben ist ausgehoben Graben ausheben

Darstellung
Graben ausheben Rohre verlegen
Beispiel
CPM
Rohre verlegen
PDM
Rohre sind verlegt
PERT
Fiedler (2001), S. 65
Projektmanagement
Netzplantechnik
Verfahrensgruppen der Netzplantechnik
Darstellungsformen lassen sich in vier Verfahrensgruppen unterteilen:

Einerseits die Erwartung ber die Parameter der Aktivitt Andererseits der Umfang der Aktivittsausfhrung
Erwartung Aktivitt
Einwertig
Deterministische Netzplantechnik (z. B. CPM, MPM)
Mehrwertig
Deterministische Netzplantechnik mit stochastischen Parameter (z. B. PERT) Rein stochastische Netzplantechnik (z. B. GERT)
Alle Aktivitten sind durchzufhren
CPM = Critical Path Method GAN = General Activity Networks GERT = Graphical Evaluation and Review Technique MPM = Metra Potential Method PERT = Program Evaluation and Review Technique
Nur ein Teil der Aktivitten ist durchzufhren
Stochastische Netzplantechnik mit deterministischen Parametern (z. B. GAN)
Projektmanagement
Netzplantechnik
Verfahrensgruppen der Netzplantechnik
In der Praxis zeigt sich ein klare Tendenz hin zu Vorgangsknotennetzen. Grund hierfr ist, dass diese gegenber Vorgangspfeilnetz und Ereignisknotennetz folgende Vorteile aufweisen:
Die Darstellung der Vorgnge ist einfacher. Alle Informationen ber einen Vorgang sind in einem Knoten enthalten. Die Netzplannderung ist einfacher (bei nderung der Logik mssen nur die Pfeile gendert werden). Die Scheinttigkeiten entfallen Die Vorgangsnummern einer Ttigkeit knnen eindeutig auf den Strukturplan bezogen werden. Es sind mehrere Anordnungsbeziehungen darstellbar (z.B. berlappung).
Dagegen lassen sich jedoch auch zwei Hauptnachteile nennen.

Ereignisse sind nicht mehr klar erkennbar (nur eingeschrnkte Zeitachse). Grnde fr Minimal- bzw. Maximalbestnde d. Vorgangsarten sind nicht mehr klar erkennbar.
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektmanagement
Netzplantechnik
Deterministische Netzplantechnik
Deterministische Netzplne sind: einwertig, d.h. alle Aktivitten sind bekannt, weiter mssen alle Aktivitten ausgefhrt werden. Beispiel: Critical Path Method (CPM) Metra Potential Method (MPM)
Projektmanagement
Netzplantechnik
CRM-Knoten (Vorgangspfeilnetz)
Knoten-Nr.
FAZ
SEZ
FAZ SEZ
= Frhester Anfangszeitpunkt = Sptester Endzeitpunkt
Pufferzeit
Projektmanagement
Netzplantechnik
Beispiel fr ein Vorgangspfeilnetz
10 0 0 0
Ausarbeitung Pflichtenheft 1
10 0 0 0
LieferantenVerhandlung 1
10 0 0 0
1 0 0 0
Zieldefinition 1
2 0 0 0
10 0 0 0
10 0 0 0
Vorgang Scheinvorgang
Projektmanagement
Netzplantechnik
Vorwrts- und Rckwrtsrechnung
Vorwrtsrechnung
9 5
1 0 3
+ 5 = 9
Rckwrtsrechnung
9 7
5 = 4
4
0
7
0
4 Vorwrtsrechnung Rckwrtsrechnung 8
8
0
Projektmanagement
Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektmanagement
Netzplantechnik
Verschiedene Formen von Vorgangsknoten
Vorgangsknoten
FAZ FEZ Vorgangsbeschreibung GP FP FRP UP SEZ
Vorgangsnummer Vorgangsbeschreibung FAZ D FEZ
V.Nr. FAZ SAZ
V Vorgang GP FP
D FEZ SEZ V.Nr. V D FAZ FEZ SAZ SEZ GP FP FRP UP
V.Nr P.Nr. D SAZ
Wichtig: die Wahl des Vorgangsknoten hngt vom Anwendungsfall sowie den geplanten Rechenoperationen ab. Vorgangsknoten knnen in verschiedenen Dimensionen erweitert werden.
Vorgangsnummer Verantwortlicher Dauer Frhester Anfangszeitpunkt Frhester Endzeitpunkt Sptester Anfangszeitpunkt Sptester Endzeitpunkt Gesamt Puffer Freier Puffer Freier Rckwrtspuffer Unabhngiger Puffer
Projektmanagement
Netzplantechnik
Beispiel: Vom Projektstrukturplan zum Netzplan Netzplananalyse des Fahrradkonzeptbeispiels mit Hilfe des Vorgangskontennetzes.
Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eines wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung zu erstellen. Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes und die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start des Projektes). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis, Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Whrend der Entwicklung mssen noch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife auf einer wichtigen Messe ausgestellt werden.
Vorgangsknoten
Schwerpunkt x F1 Bremse F2
h FR
2r
FV d/2 d/2
FH
Projektmanagement
Netzplantechnik
MPM-Knoten (Vorgangsknotennetz)
V.Nr. V Vorgang FAZ SAZ GP FP FEZ SEZ D
Vorgangsknoten
D FAZ FEZ SAZ SEZ GP FP V V.Nr.
Dauer Frhester Anfangszeitpunkt Frhester Anfangszeitpunkt Sptester Endzeitpunkt Sptester Endzeitpunkt Gesamtpuffer Freier Puffer Verantwortlicher Vorgangsnummer
Projektmanagement
Netzplantechnik
Organisation des Fahrradkonzeptes 1. Ebene 2. Ebene Projektleitung
Vorgangsknoten
Marktstudie
Entwicklung
Produktionsplanung
Konzept
3. Ebene 4. Ebene
Antrieb
Steuerung
Rahmen
AP
AP
AP
Projektmanagement
berblick
Projektmanagement
Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen
Projektmanagement
Projektleiter
Der perfekte Projektleiter
Teamfhig
Tendenziell extrovertiert Rollenflexibel Lobt andere
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
Handlungsorientierung
Risikobereitschaft Motivation, Energie, Tatendrang Stressresistent
Generalist
Breites Interessenspektrum Projektdenken Mut zu neuen Alternativen
Durchsetzungsfhig
Kann berzeugen Zielorientiert Belohnungs-/Bestrafungsmacht
Positives Selbstvertrauen
Nicht autorittsglubig Erfolgszuversichtlich
Frustrationstoleranz
Ausdauer und Bestndigkeit Kann Misserfolg aushalten
Vernetztes Denken
Kann (in)direkte Konsequenzen erkennen Zusammenhnge erkennen
Litke (2005), S. 165 f.
Projektmanagement
Projektleiter
Befugnisse & Verantwortung des Projektleiters Aufgaben

Projektdefinition Projektplanung Projektdurchfhrung
Verantwortung
Erreichung der Projektsachziele Einhaltung der Termine Einhaltung der Projektkosten/-ziele Aktueller Informationsstand des Auftraggebers
Kompetenz
Arbeit zuweisen, bertragen, vorschlagen je nach PMOrganisation Zugang zu Informationen Kontrolle der Leistung der Mitarbeiter Ziele oder Vorgehen ndern
Bullinger/Warschat (1997), S. 111
Projektmanagement
Projektleiter
Projektleitung
Gesamtleitung Koordination der Unterauftrge Aufrechterhaltung des Informationsflusses Kundenkontakte (Information des Verkaufs) Vergabe von Unterauftrgen mit Abgrenzung, Termin- und Kostenverantwortung
Aufgabenspektrum Projektleiter & Fachabteilung Fachabteilung

Fachgerechte Durchfhrung der von der Projektleitung erteilten Auftrge Laufende Information des Projektleiters Schaffung eines hohen Standard Einholung von Zusatzinformation Detail- und Ausfhrungsplanung Kontakte mit Unterlieferanten
Globalinformation ber das Projekt
Projektmanagement
Projektleiter
Aufgaben & Verantwortung des Projektleiters Planen, Leiten und Kontrollieren der Projektziele fachlicher Inhalt und Qualitt Kosten Termine Umsetzung der festgelegten Projektorganisation Zusammenarbeit und Abstimmung mit den am Projekt beteiligten Fachabteilungen Sicherstellung der Kommunikation Prfung und Genehmigung der Ergebnisse (Meilensteine, Zwischenergebnisse, Endergebnisse) Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem Auftraggeber und Kunden Abschtzung von Risiken und Planen von Gegenmanahmen Einbeziehung von weiteren Entscheidungstrgern
Projektmanagement
Projektleiter
Kompetenzen des Projektleiters
Projektorganisation
Autonomes Projektmanagement Kompetenz: Projekt-Teilaufgaben an Teammitglieder delegieren Unterschriften leisten fr Betrge bis zu MatrixProjektmanagement Kompetenz: den Teammitgliedern Projekt-Teilaufgaben bertragen Personalkapazitt von den Fachabteilungen fordern EinflussProjektmanagement Kompetenz: Projekt-Teilaufgaben vorschlagen Unterschrift vom Auftraggeber fordern
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektteam
Teamgrundstze Leistungsresultate
Gruppenentwicklung
Przise Ziele Gemeinsamer Arbeitsansatz Bedeutungsvoller Zweck
Kollektive Arbeitsverhltnisse
Engagement
Persnliche Entwicklung
Katzenbach/Smith (1993), S. 45 ff.
Projektmanagement
Projektteam
Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern
Gefahr von Denkund Vorgehensfehlern
Gruppenentwicklung
10
20
Teamgre
Projektmanagement
Projektteam
Gruppenentwicklung nach Tuckman 1965
Gruppenentwicklung
Formierungsphase (forming) Gruppe probiert Verhaltensmuster aus gegenseitiges Abtasten Man sucht die Nhe eines hervortretenden Gruppenmitgliedes (Schutzbedrfnis). Konfliktphase (storming) Konflikte zwischen Untergruppen Rebellion gegen Fhrer Gegenstzliche Meinungen/ Konflikte fhren zur Festlegung von Gruppennormen, die fr die weitere Zusammenarbeit wichtig sind.
Normierungsphase (norming) Gruppenzusammenhalt entwickelt sich Widerstnde sind berwunden gegenseitige Akzeptanz Sicherung des Fortbestandes der Gruppe
Arbeitsphase (performing) eigentliche Aufgabenerfllung interpersonelle Probleme gelst Rollen sind flexibel und funktional
Phasen berlappen sich, durch Strungen jederzeit wieder Rckfall mglich
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektteam
Fhrung bedeutet:
Fhrung
Ihre Lernbereitschaft steigern
Weiterbildung
Sie auf die Zukunft vorbereiten
Innovation
Delegation
Den Mitarbeitern Verantwortung bertragen
Kooperation
Ihre Zusammenarbeit verbessern
Mitarbeiter in die Lage versetzen, etwas leisten zu knnen
Qualifikation
Sie zur Mitarbeit gewinnen
Motivation
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektteam
Hindernisse in der Teamarbeit
Methodische Hindernisse Verhaltenshindernisse Konkurrenzdenken mangelnde Kommunikationsfhigkeit Identifikation Sache - Person Tendenz, Mngel zu diskutieren mangelnder Schutz der Individualitt
Projektmanagement
Projektteam
Methodische Ebene
Hindernisse in der Teamarbeit (1)
Es fehlt oft an einer systematischen und gezielten Vorgehensweise. Das Problem wird von hinten angegangen anstelle einer klar strukturierten Schritt-fr-SchrittAnnherung.
Verhaltensebene
Durch Erziehung und langjhrige Gewohnheit bringen die Gruppenmitglieder individuelle Verhaltensweisen, Denkweisen und Einstellungen in die Gruppenarbeit mit ein.
Projektmanagement
Projektteam
Konkurrenzdenken
Unerfahrene Gruppen-Teilnehmer empfinden die GruppenSituation als Test, als Gewinn- oder Verlier-Konkurrenz. Man verliert, wenn Ideen von anderen kommen. Man ist empfindlich gegenber Kritik an seinen eigenen Ideen. Werden eigene Ideen nicht weiterverfolgt, verliert man das Interesse aufgrund seines verlorengegangenen Prestiges.
Mangelnde Kommunikationsfhigkeit
fehlende Fhigkeit des aktiven Zuhrens falsche Dominanz, Unterbrechungen
Projektmanagement
Projektteam
Identifikation der Sache mit der Person
Ideen von Personen mit hohem Status (Vorgesetzte, Experten) werden schneller akzeptiert. Kritik an eigenen Ideen = Kritik an der Person Ideen werden von Mitarbeitern zurckgezogen, um Vorgesetzte nicht persnlich anzugreifen. Mangelnde Sachbezogenheit endet immer in der Diskussion Wer hat Recht? anstelle von Welche Idee ist sinnvoll?.
Projektmanagement
Projektteam
Tendenz, stets die Mngel eines Vorschlages zu diskutieren

negatives Konferenzdenken Jede Idee hat gute und schlechte Anteile (Rosinenprinzip).
Mangelnder Schutz der Individualitt

Ungengende Fhrungsqualitten bergen die Gefahr einer ideenfeindlichen Atmosphre (Spott, Aggression, Kopfschtteln). Ein Aus-sich-herausgehen ist nicht mglich.
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Kommunikation
Kommunikation ist alles !!!
Grosse Aufruhr im Wald! Es geht das Gercht um, der Br habe eine Todesliste. Alle fragen sich wer denn nun da drauf steht. Als erster nimmt der Hirsch allen Mut zusammen und geht zum Bren und fragt ihn: "Sag mal Br, steh ich auch auf deiner Liste?" "Ja", sagt der Br, "auch dein Name steht auf der Liste." Voll Angst dreht sich der Hirsch um und geht. Und wirklich, nach 2 Tagen wird der Hirsch tot aufgefunden. Die Angst bei den Waldbewohner steigt immer mehr und die Gerchtekche um die Frage, wer denn nun auf der Liste stehe, brodelt. Der Keiler ist der erste dem der Geduldsfaden reit und der den Br aufsucht um ihn zu fragen, ob er auch auf der Liste stehen wrde. "Ja", antwortet der Br, "auch du stehst auf der Liste". Verngstigt verabschiedet sich der Keiler vom Bren. Und auch ihn fand man nach 2 Tagen tot auf. Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnern aus. Nur der Hase traut sich noch den Bren aufzusuchen. "Br, steh ich auch auf der Liste? Ja, auch du stehst auf der Liste" "Kannst du mich da streichen?" "Ja klar, kein Problem" Kommunikation ist alles!!!
Projektmanagement
Kommunikation
Diskussionstyp
Der Streitschtige
Diskussionstypen (1) Verhalten ihm Gegenber

Sachlich bleiben, Streitgesprche vermeiden, zu konstruktivem Beitrag motivieren. Bewusst in die Diskussion mit einbeziehen Nicht direkt auf die Rede eingehen, da er es sowieso besser wei. Geschlossene Fragen stellen. Ihn taktvoll unterbrechen, Festlegen von Redezeiten, geschlossene Fragen. Direkt nach seiner Meinung fragen, ihm Erfolgserlebnisse geben. Ihn ins Gesprch mit ein zu beziehen.
Beschreibung
Widerspricht auf aggressive Art und gefllt sich im destruktiven Kritisieren. Ist sanftmtig und selbstsicher, geht zgig auf das Ziel los. Wei alles besser und unterbricht stets mit Einwnden und Behauptungen.
Der Positive
Der Allwissende
Der Redselige
Redet um des Redens willen.
Der Trge
Ist uninteressiert, wortkarg und gelangweilt.
Projektmanagement
Kommunikation
Diskussionstyp Beschreibung
Macht auf Opposition, weit Ideen zurck, will sich nicht in die Diskussionsrunde integrieren. Schweigt am liebsten und enthlt sich der Meinung Ist berheblich , eingebildet, dominierend und empfindlich auf Kritik. Wartet darf Gesprchspartner hereinzulegen.
Diskussionstypen (2) Verhaltend ihm Gegenber

Nicht krampfhaft versuchen ihn umzustimmen bzw. ihn zu beteiligen. Geduld haben, Ehrgeiz wecken. Selbstvertrauen strken, Erfolgsergebnisse ermglichen. Leichte, direkte Fragen stellen. Keine offenen Fragen stellen. Die JaAber-Technik nutzen. Ruhig bleiben, konzentriert zuhren. Mglichst wenig direkte Antworten. Grenzen aufzeigen.
Der Ablehnende
Der Schchterne
Der Erhabene
Der Schlaue
Litke (2007), S.194 f.
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Kommunikation
Tipps fr eine gute Kommunikation:
Kommunikationsprobleme
Klare und przise Formulierung Pausen verwenden! Killerphrasen vermeiden Aktiv zuhren Denkanste geben und Fragen stellen Wnsche mitteilen Wurde der Gesprchspartner richtig verstanden? Geben Sie gegenseitig Feedback!
Projektmanagement
Kommunikation
Tipps fr eine gute Kommunikation: Kommunikation ist
Kommunikationsprobleme
ein Prozess, bei dem ein Sender ber einen Kanal eine Nachricht auf einem bestimmten Medium aussendet, auf die der Empfnger reagiert.
4. Kanal 1. Sender 2. Nachricht/Mitteilung 2. Empfnger
5. Feedback
Projektmanagement
Kommunikation
Sender
setzt Prozess in Gang, hat ein Ziel, whlt bertragungsmedium, verschlsselt seine Nachricht Probleme: Eindeutigkeit des Zieles, Zeitpunkt, bertragungsmedium
Kommunikationsprobleme (1)
Empfnger
nimmt Nachricht entgegen, entschlsselt die Nachricht Probleme: Genauigkeit der bertragung, Grad der Strungen im Kanal, Funktionieren der Wahrnehmungsorgane, Aufmerksamkeit
Projektmanagement
Kommunikation
Kanal
Verbindung zwischen Sender und Empfnger, ist Transportschiene fr Medium Probleme: Strungen, Unterbrechungen, berlastung, psychologische Strungen
Nachrichten
Form der Nachricht, Semantik, Syntax Probleme: kein Zweckgehalt der Information fr den Empfnger, unterschiedliche Grammatik, unterschiedliches Wertesystem, Maeinheiten
Feedback
Reaktion des Empfngers, Gedanken und Gefhle
Projektmanagement
Kommunikation
Kommunikation und Wahrnehmung
Ich wei erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort hre! (Norbert Wiener)
A
sagt, was er fr notwendig hlt hrt, was fr ihn zu hren ntzlich ist, was er aufzunehmen bereit ist, was in sein Konzept passt
A
hrt, was fr ihn ntzlich zu hren ist
B
antwortet, auf das, was er hrt, nicht auf das was A sagte
Projektmanagement
Kommunikation
Kommunikation und Wahrnehmung
Jedes Verhalten in einer zwischenpersnlichen Situation hat Mitteilungscharakter (Watzlawick).

Schweigen Mimik: Stirnrunzeln, Augen kneifen, lachen, weinen Bewegung der Hnde, Fe, des Kopfes Krperhaltung: gelst, verkrampft, schlaff Lautstrke, Rhythmus und Tempo der Sprache Bewegungen des Krpers: vor- und zurcklehnen, herumrutschen
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Kommunikation
Hufige Fehler eines Sprechenden:
ordnet seine Gedanken nicht, bevor er spricht drckt sich ungenau aus
Gesprchsfhrung (1)
versucht zu viel in einer Aussage unterzubringen, so dass sie verwirrend wirkt bringt in seine uerungen zu viele Ideen hinein, die oft zusammenhanglos sind bersieht bestimmte Punkte der Antwort des vorausgegangenen Sprechers und antwortet daher nicht aktuell auf das, was zuletzt gesagt wurde
Projektmanagement
Kommunikation
Hufige Fehler auf der Seite des Zuhrers:
ist unaufmerksam
Gesprchsfhrung (2)
denkt schon an seine Antwort, statt aufmerksam zuzuhren, legt sich die Antwort zurecht, whrend der Partner noch spricht, berhrt Wesentliches neigt dazu, auf Details zu hren und ber sie nachzudenken, statt den ganzen Sinn und die wesentlichen Informationen zu erfassen denkt den Gedanken des Sprechenden schon weiter, wiederholt mehr, als der Partner gesagt hat verharrt in gewohnter Denkweise, ordnet damit Gehrtes falsch ein, nicht offen fr neue Denkstrukturen
Projektmanagement
Kommunikation
Nicht das Reden ist entscheidend, sondern das Zuhren!
Gesprchsfhrung (3)
Aktives Zuhren ist:

Gesprchspartner aussprechen lassen Der Gesprchspartner muss die Bereitschaft spren, dass ich auf ihn eingehe. Als Zuhrer bin ich dafr verantwortlich, dass der Gesprchpartner das Gefhl bekommt, er sei mit seiner Nachricht przise und vollstndig angekommen. Als Zuhrer bin ich dafr verantwortlich, dass nicht gleichzeitig von zwei oder mehreren Themen gesprochen wird. Den Gesprchspartner verstehen heit, den eigenen Standort verlassen zu knnen und sich dorthin stellen, wo der andere steht.
Projektmanagement
Kommunikation
Gesprchsstrer:
befehlen herunterspielen Schubladen-Denken neugieriges Ausfragen voreilig Vorschlge machen, Lsungen anbieten Vorwrfe machen von sich reden berreden warnen, drohen Gegenbehauptungen aufstellen Lebensweisheiten zum besten geben verspotten, nicht ernst nehmen
Gesprchsfhrung (4)
Projektmanagement
Kommunikation
Gesprchsfrderer:
wiederholen, umschreiben zusammenfassen klren, z. B. Wenn ich Sie richtig verstehe nachfragen
Gesprchsfhrung (5)
weiterfhren, Denkansto geben, z. B. ich frage mich gerade , was bedeutet das fr Sie ? Gefhle ansprechen in Beziehung setzen einerseits , andererseits
Projektmanagement
Kommunikation
Konstruktiv kritisieren:
Gesprchsfhrung (6)
Kritikanbringung wird vom Gesprchspartner oft als Tadel, Herabsetzung oder Ablehnung empfunden. Gefahr gro, dass reaktive Verhaltensweisen oder gar Vergeltungsmanahmen provoziert werden. Muss vermieden werden, da sonst keine Bereitschaft zur Vernderung! Ziel der Konstruktiven Kritik ist es, den Gesprchspartner zu einer Verhaltensnderung zu motivieren, Konstruktive Kritik ist damit zukunftsorientiert Kritik in der Form einer ICH- Botschaft: was mich strt , von meinem Standpunkt aus . Dem Gesprchspartner gleichzeitig zeigen, was sein Verhalten bei mir ausgelst hat, in der ICH-Botschaft teile ich ihm mit, was in mir vorgeht!
Projektmanagement
Kommunikation
Konstruktiv kritisieren:
Kritik immer sachbezogen
Gesprchsfhrung (7)
Gesprchspartner darf nicht als Persnlichkeit in Frage gestellt werden. Anbieten einer Mitarbeit, gemeinsam nach einer Lsung suchen Eine angestrebte Verhaltensnderung basiert immer auf einer Bewusstseinsvernderung auf der Seite des GP, motivieren, verdeutlichen. Konstruktive Kritik beinhaltet immer eine Hilfestellung fr den Kritikempfnger.
Projektmanagement
Kommunikation
Verfahren zur Zielsuche
Intuitives Verfahren Thema
Gesprchsfhrung (8)
Diskursives Verfahren
Ideen
Informationssammlung
Ideenzusammenstellung Bewertung und Auswahl Projektziel
Strukturierung
Zusammenstellung zulssiger Ziele
Projektmanagement
Kommunikation
Konfliktlsungsstrategie
hoch
Gesprchsfhrung (9)
Orientierung an Interessen der Konfliktpartner
Anpassung Nachgeben Loose-Win Vermeidung Zurckziehen
Integration Kooperieren Win-Win

Kompromiss
Dominieren Durchsetzen Win-Loose

hoch
niedrig
Loose-Loose
niedrig
Orientierung an eigenen Interessen

(Lindemann 2006)
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Kommunikation
Definition von Kultur
Rckblick Kulturforschung
Kultur umfasst das gesamte soziale Erbe, bestehend aus den Sitten und Gebruchen, dem Wissen und den Glaubensvorstellungen einer Gesellschaft. Verhaltensweisen und Denkmuster werden aufgenommen und verinnerlicht. Kultur dient der Orientierung menschlichen Handelns und der Identittsbildung. Weiterer elementarer Bestandteil einer Kultur sind die Werte, die von ihren Mitgliedern geteilt werden.
[Kulturbegriff nach Kammel]
Projektmanagement
Kommunikation
Rckblick Kulturforschung
1960 lnderbergreifender Vergleich der Managementsysteme Universalisten

Kulturelle Unterschiede sind unwichtig. Managementprinzipien sind immer und berall gleich.
Kulturisten
Kulturelle Umweltbetrachtung ist von entscheidender Bedeutung. Gleiche Situationen werden unterschiedlich wahrgenommen; es resultieren unterschiedliche Verhaltensweisen.
1980 kulturvergleichende Managementforschung

Ziel ist die Beschreibung des Verhaltens in Organisationen innerhalb einzelner Lnder und Kulturkreise, im Vergleich dieses spezifischen Verhaltens zwischen Lndern und Kulturen und im Versuch, die Interaktionen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Lndern bzw. Kulturen zu verstehen und Mglichkeiten fr eine Verbesserung der nicht immer reibungslosen Zusammenarbeit aufzuzeigen.
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Kommunikation
Kulturbeschreibende Faktoren
Individualismus vs. Kollektivismus [IDV] Maskulinitt vs. Femininitt [MAS] Unsicherheitsvermeidungsindex [UVI] Machtdistanzindex [MDI] MDI
UVI
IDV
MAS
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Kommunikation
Konfliktfelder Deutsche Franzosen (1)
Was der Franzose sagt:
Ich habe ein Konzept. Ich bin nicht berzeugt, dass dieses Projekt das beste ist. Wenn Sie wollen (meinetwegen) Es wre vielleicht sinnvoll, sich um diese Akte zu kmmern. Wir werden sehen. Das ist ein netter Kerl.
Kulturelle Konfliktfelder
Was der Franzose wirklich meint:

Ich habe eine Idee. Ich halte es fr den grten Mist. Ich schalte ab. Ich mchte, das Sie das sofort erledigen. Irgendwie werden wir das schon geschaffen, Hauptsache, wir fangen endlich an. Er lsst sich leicht ausntzen.
Was der Deutsche versteht:

Der andere hat einen genauen Plan. Ich muss nur noch ein paar bessere Argumente bringen. Jetzt habe ich ihn endlich auf meiner Linie. Der andere fragt mich, wer das wohl machen knnte. Der andere ist verantwortungslos (konzeptlos). Er muss nett sein.
Projektmanagement
Kommunikation
Konfliktfelder Deutsche Franzosen (2)
Was der Deutsche sagt:
Hier ist mein Konzept. Zunchst mal zum Prozedere.
Was der Deutsche wirklich meint:

Ich habe an dem Projekt intensiv gearbeitet. Ohne Ablaufplanung kein Erfolg. Ich bin im Prinzip einverstanden.
Was der Franzose versteht:

Der andere hat einen genauen Plan. Der andere will mich in sein Schema zwngen. Der andere will mein Projekt kippen. (Kritik wird in Frankreich meist destruktiv verstanden.) Der andere verbirgt etwas. Kleinkrmerei. (Um die Einzelheiten sollen sich andere kmmern.) Der Deutsche hat immer nur seine Rentabilitt im Kopf.
Ich habe einen Verbesserungsvorschlag. Ehrlich gesagt Wir mssen das ausdiskutieren. Was kommt unter dem Strich dabei heraus?
Ich will ganz offen sein. Der Teufel steckt im Detail. Bleiben wir auf dem Boden der Tatsachen.
Projektmanagement
Kommunikation
Spirale der negativen Synergie
Projektabbruch
Energie wird zur Konfliktfhrung verwendet
Demotivation
Missverstndnis
Misstrauen Dialog unter Gehrlosen
Stress
Ziele werden nicht oder mit Versptung erreicht
Resignation
Projektmanagement
berblick
Projektmanagement
Gliederung
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazittsplanung Projektrisiken Projektfinanzierung
Projektmanagement
Projektcontrolling
Einflussfaktoren fr den Projekterfolg nach Projektphasen
Aufwand
Konzeption
Mission
Planung
Mission Untersttzung durch das TopManagement
Realisierung
Mission Fhrung Problemlsungsverhalten Zeitplanung technische Randbedingungen Beziehung zum Kunden
Abschluss
technische Randbedingungen Mission Beziehung zum Kunden
Zeit
Wichtigkeit der Einflussfaktoren
Beziehung zum Kunden
Einverstndnis des Kunden Wichtigkeit des Projektes
Projektmanagement
Projektcontrolling
Definition des Projektcontrollings Projektcontrolling untersttzt das Projektmanagement bei der grundstzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben
Informationsversorgung Planung Projektcontrolling Personalfhrung Organisation
Kontrolle
Projektmanagement
Projektcontrolling
Der Controllingprozess (Arzt, Controller und allgemein)
Zustand des Patienten Gesundheitscheck bergewicht, hoher Blutdruck Diagnose: ungesunde Ernhrung Therapie: Dit
Geplante Umstze
Ist-Umstze
gesunkene Umstze
Kunden kaufen bei Konkurrenz
Preise senken und zustzl. Werbung
Ganz allgemein
Plan vorgeben
Ist-Daten erfassen
Abweichungen erfassen
Abweichungen analysieren
Gegenmanahmen vorschlagen
Projektmanagement
Projektcontrolling
Der Controlling-Regelkreis
Management 1. Zielplanung 4. Soll-Ist-Vergleich
Plan-Daten 2. Durchsetzung Ausfhrungsebene
Ist-Daten 3. Erfassen der Ist-Daten
Projektmanagement
Projektcontrolling
Filtermodell fr das strategische Projektcontrolling
Erster Filter: Auswahl geeigneter Projekte Zweiter Filter: Priorisierung und Freigabe Dritter Filter: Stopp ungnstiger Projekte
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Kapazittsplanung
Schritte der Projektplanung
Projektmanagement
Kapazittsplanung
Ziele der Kapazittsplanung 1. Ermittlung des Kapazittsbedarfs 2. Ableitung der Unter- und berbeschftigung, der Potentiale durch Gegenberstellung, der Kapazittsnachfrage und des -angebots. 3. Anwendung von Optimierungsverfahren zur Einplanung der Aktionen unter Bercksichtigung der zu beachtenden Kapazittsschranken. 4. Planung von Anpassungsmanahmen bei verbleibenden berschreitungen oder Unterschreitungen von Kapazittsschranken.
Projektmanagement
Kapazittsplanung
Schritte der Kapazittsplanung
Bestimmung der Kapazittsart pro Vorgang Bestimmung der Hhe des Aufwandes pro Vorgang Abgleich mit vorhandenen Kapazitten (Soll-istVergleich)
Menge
Wenn notwendig Kapazittsausgleich
Mglichkeiten des Ausgleiches:

Verschiebung oder zeitliche Dehnung nicht kritischer Vorgnge im Rahmen ihrer Pufferzeit Hinzunahme neuer Kapazitten (z.B. Maschinen, Personal) Unterbrechung Auftragsvergabe an Externe
Kapazitt
Dauer
Zeit
Projektmanagement
Kapazittsplanung
Ressourcen/Belastung
Ressourcen/Belastung
D E B A C G H I F
Kapazittsgrenze
F B E A
Zeit
G H I
C D J
Zeit
ohne Projektmanagement
mit Projektmanagement
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projektrisiken
Prozess des permanenten Risikomanagements Risiken erkennen
erkannte Risiken gewichtete Risiken
Risiken analysieren
Minderung planen
neue Risiken
Risikominderungsplan
Risiken erneut abschtzen
Fortschrittsbericht
Effektivitt abschtzen
Minderungsaktionen
Risiken mindern
Projektmanagement
Projektrisiken
Umgang mit Projektrisiken
Projektrisiken
Projektrisiken bernehmen An Dritte weitergeben An den Auftraggeber zurck geben An Lieferanten andere Unterauftragnehmer Vom Auftraggeber akzeptierte Risiken
Puffer in der Terminund Ressourcenplanung Risikozuschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zustzliche Reviews
Versicherungen
Projektmanagement
Projektrisiken
Klassifizierung von Projektrisiken
Eintrittswahrscheinlichkeit
wahrscheinlich
hoch mittel niedrig
mglich
unwahrscheinlich unbedeutend moderat wesendlich
Intensitt der Auswirkung
Projektmanagement
Projektrisiken
Risikoabschtzung
Risikoabschtzung Projekt Technisches Risiko Zeitrisiko Kostenrisiko Produkt Projekt Bemerkung
Lfd. Nr. 1 2 3
Vorgang
1 4 3 2 1 4 3 2 1
Technische Lsung
4 3 2 1 nicht bekannt bekannt, bei uns bisher nicht umgesetzt bekannt, bertragbar von anderem Projekt Routine
Zeitaufwand
nicht einschtzbar sehr unsicher zu schtzen kalkulierbar bekannt
Kosten
nicht einschtzbar sehr unsicher zu schtzen kalkulierbar bekannt
(4/3/2/1 = sehr groes/groes/geringes/kein Risiko)
Projektmanagement
Projektrisiken
Risiken im Projekt (1) verfahrenstechnische Risiken Fertigstellungsrisiken Betriebsrisiken Marktrisiken Finanzierungsrisiken geologische Risiken Force-Majeure Risiken
Risiken im Projekt
Projektmanagement
Projektrisiken
Risiken im Projekt (2) verfahrenstechnische Risiken
erfassen die Gefahr, dass das geplante Leistungsniveau in qualitativer und/oder quantitativer Hinsicht nicht realisiert wird. Diese Risiken knnen nur erfasst werden, wenn relevante Leistungsmerkmale hinreichend genug spezifiziert worden sind.
Fertigstellungsrisiken
beinhalten die Gefahr, dass das Projekt gar nicht oder nur mit Kostenberschreitung fertiggestellt wird. Diese Risiken machen im Vorfeld des Projektes eine Liquidittsprfung erforderlich. Dabei ist darauf zu achten, dass liquide Mittel auch den Risikofall abdecken.
Projektmanagement
Projektrisiken
Risiken im Projekt (3) Marktrisiken
bezeichnen die Gefahr, die prognostizierten Erlse am Markt nicht realisieren zu knnen.
Betriebsrisiken
erfassen die Gefahr der negativen Abweichung des laufenden Betriebs vom Projektplan. Unter diese Risiken fallen vor allem Beschaffungs-, Zulieferund Technologierisiken, sowie Risiken unsachgemer Bedienung oder Personalrisiken etc.
Marktrisiken knnen ber verschiedene vertragliche Konstrukte abgesichert werden (z.B. take and pay contract, tolling agreement). Allerdings setzt eine vertragliche Lsung immer die Weiterexistenz des Vertragspartners voraus (siehe Finanzkrise).
Projektmanagement
Projektrisiken
Risiken im Projekt (4) Finanzierungsrisiken
erfassen die Gefahr von Zinsnderungen und Wechselkursrisiken. Zinsnderungen knnen mit Festzinskrediten umgangen werden. Um Wechselkursrisiken zu umgehen bieten sich Kurssicherungsinstrumente, wie Termin- oder Optionsgeschfte, an.
Geologische Risiken
erfassen hauptschlich Reserve- und Abbaurisiken. Mit diesen Risiken ist vorrangig bei Rohstofferschlieung und Infrastrukturprojekten zu rechnen.
Force-Majeure Risiken
erfassen Risiken der hheren Gewalt (Naturereignisse, Krieg, Aufstnde, Streik, Enteignung)
Projektmanagement
Gliederung
Projektmanagement
Projekfinanzierung
Finanzierung Investitionsprojekt und Projektfinanzierung Finanzierung Investitionsprojekt
Kreditgeber Bank
Projektfinanzierung
Kreditgeber Bank
Kredit
Kreditnehmer
Kredit
Sponsoren
Eigenkapital
Projektkreditnehmer (Projektgesellschaft)
Kredit + Eigenkapital
Projekt
Kredit + Eigenkapital
Projekt
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Grundstruktur der mitlaufenden Projektkostenkalkulation
Kostennderung Restkosten Zum aktuellen Zeitpunkt diskontierte zuknftige Kosten Bis zum aktuellen Zeitpunkt angefallene Kosten Abweichung
Projektkosten auf der Grundlage der Auftragskalkulation
Gesamtkosten
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Projektwirtschaftlichkeit
Kostenvergleich
Statische Verfahren Projektwirtschaftlichkeit
Gewinnvergleich Rentabilittsrechnung Amortisationsrechnung
Dynamische Verfahren
Kapitalwertmethode Interne Zinsfumethode
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Projekt-Cash-Flow
Bruttoerlse (-einnahmen) durch das Projekt - Erlsminderung = Nettoerlse (-einnahmen) - betriebsnotwendige Ausgaben (Personal-, Materialausgaben, Fremdkapitalzins, Versicherungen etc.) = Projekt-Cash-Flow vor Steuern - Steuern = Projekt-Cash-Flow
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Kapitalwertmethode
Die Kapitalwertmethode diskontiert zuknftige Gewinne auf den Gegenwartswert ab.
Kapitalwer t t 1(Et At )
n
1 (1 i )t
A =Auszahlungszeitpunkt i = Kapitalisierungszinsfu
E =Einzahlung n = Jahre
Kapitalwertmethode bei riskanten Projekten optimistisch C B A Pessimistisch Abbruch Abbruch Abbruch NPV1*P1 NPV1*P2 NPV1*P3 P (1-5) NPV1*P4 NPV1*P5 Summe NPV A Meilenstein Projektszenario Eintrittswahrscheinlichkeit
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Interner Zinsfu
Mit Hilfe des internen Zinsfues wird der Zinssatz gesucht, bei dem der Kapitalwert des Projektes Null ist.
Zinsfu t 1(Et At )
n
1 0 (1 i )t
E =Einzahlung n = Jahre
A =Auszahlungszeitpunkt i = Kapitalisierungszinsfu
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Faustregeln fr die Projektauswahl Faustregeln fr die Projektauswahl nach Fiedler (2001): 1. Die jhrliche Kapitaleinsparung eines Rationalisierungsprojektes muss mindestens 33% betragen 2. Die Eigenkapitalverzinsung sollte bei mindestens 12% liegen. 3. Investitionsprojekte drfen eine Amortisationsdauer von 3 Jahren nicht bersteigen. 4. Kapazittserweiterungsprojekte drfen nicht mehr als 50% des im Endzustand zuwachsenden Umsatzes pro Jahr ausmachen.
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung
unkontrollierter Verlauf
geplanter Verlauf
Verzgerungszeitraum Verzgerungszeitraum
1 rechtzeitiges Gegensteuern 2 zu sptes Gegensteuern
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Break-Even-Diagramm
Erlse/Kosten Gewinn
Erlse
effektive Gesamtkosten
Fixkosten
Zeit Markteintritt Break-Even-Punkt Marktaustritt
Projektmanagement
Projektfinanzierung
Projekte Projektziele Muss-Ziele Kosten unter 2 Mio. Kann-Ziele Kosten senken - Personalkosten senken - Sachkosten senken Durchlaufzeiten senken - Liegezeiten senken - Bearbeitungszeiten senken - Transportzeiten senken Fehlerquote verringern - Rckfragen verringern - Liefertreue erhhen Summe 15 25 100 5 2 75 50 450 25 5 10 3 10 3 75 50 30 15 5 10 4 150 20 Gewich (G) Erfllt Punkte (P) GxP A
Nutzwertanalyse
B Erfllt Punkte (P) 7 4 5 12 2 3 2 GxP 105 20 125 60 20 45 50 425
Projektmanagement

Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Einfuehrung Ins Projektmanagement

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Projektarbeit im Bachelor WS 2011

Grundlagen des Projektmanagements

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Ausbildungs-, Lehrttigkeit 5,5%

PROJEKTMANAGEMENT 20,0% Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung 15,0%

Personalfhrung, Management 9,2%

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Charakteristika von Projekten

Charakteristika von Prozessen

Charakteristika von Produkten

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Bullinger / Warschat (Hg.) (1997), S. 68

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fr Projekte eignen sich

Fr Projekte eignen sich nicht Grundlagenforschung

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Qualittsmanagement Projektplanung Projektcontrolling

Bestandteile des funktionalen Projektmanagements

Projektabwicklung/realisierung Projektdefinition Projektdokumentation Projektkontrolle

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Ziele des Projektmanagements

Rahmengren beeinflussen sich gegenseitig

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Ziele des Projektmanagements

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Historie des Projektmanagements (1)

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Historie des Projektmanagements (2)

Bau des Eifelturms Bauleiter ist eigenverantwortlich

ManhattanProjekt Systematische Entwicklung generalstabsmig

ApolloProgramm Wissenschaftliche Aufbereitung des PM

Verfgbarkeit rechnergesttzter PM-Systeme

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Historie des Projektmanagements (3)

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Historie des Projektmanagements (4)

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

System des Projektmanagements

ProjektorgaProjektnisation lenkung Projektziel

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

System des Projektmanagements

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

System des Projektmanagements

Lieferantenintegration (Anzahl, Verhltnis)

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (1)

Zunehmende Abhngigkeiten von Auenfaktoren

Zunehmend steigende Qualittsansprche bei gleichzeitig krzeren Cash-Flow-Zeiten

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (2)

Zunehmende Komplexitt, Vernetzung, Dynamik & Unsicherheit

Zunehmend Abhngigkeiten von Unternehmensfunktionen, fachund hierarchiebergreifend

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart