Osnove upravljanja projektima

Poremeaji i menadment poremeaja u projektnom menadmentu

uki Ivana, Fakultet Tehnikih Nauka, industrijsko inenjerstvo i menadment- projektni
menadment, ivanica.c@gmail.com

Abstrakt
Upravljanje projektima u promenljivim uslovima okoline predstavlja teak poduhvat. Projekat je od samog poetka pun neizvesnosti, rizika i nedoreenosti, a u nekim sluajevima deava se da se implementacija projektnog reenja izvrava pre nego to su sve nedoreenosti uklonjene. U sluaju poremeaja u okruenju uticaj na projekat moe biti veoma veliki i u znatnoj meri moe ugroziti definisane ciljeve projekta. Jedan od zadataka menadera projekta jeste da nakon pojave promena u okruenju prilagodi planove projekta novonastaloj situaciji kako bi ostvario postavljene ciljeve. Poremeaji utiu na raspored izvrenja projekta, na rokove zavretka projekta, na trokove projekta, na projektne isporuivosti, na steikholdere esto se deava da je samo podeavanje planova uslovima okruenja novi poremeaj. Sve ovo govori da je vraanje projekta u normalan tok nakon dejstva poremeaja kompleksan problem kojem se mora pristupiti na ozbiljan nain. Do pravog naina reenja ovakvog problema moe se doi primenom menadmenta poremeaja koji predstavlja proces prilagoavanja plana novonastaloj situaciji uz minimiziranje uticaja nastalih poremeaja. Menadment poremeajima je svoju najveu primenu naao u vazduhoplovstvu, brodogradnji i telekomunikacijama, ali se moe koristiti i kao jedan od alata u projektnom menadmentu.

Uvod
Menadment projekata predstavlja upotrebu znanja, vetina, alata i tehnika kako bi se projektne aktivnosti podudarile sa projektnim zahtevima. U okviru projektnog menadmenta identifikovano je pet grupa procesa koje se moraju izvriti na svakom projktu. To su grupa inicijalnih procesa, grupa procesa planiranja, grupa izvrnih procesa, grupa procesa nadzora i kontrole i grupa procesa zatvaranja.Druga grupa su procesi planiranja koji se odnose na definisanje opsega projekta, trokove projekta, raspored aktivnosti koje se odigravaju unutar projekta, definisanje ciljeva projekta, rizika projekta, trajanje projekta, a sve to uzimajui u obzir steikholdere. Rezultat ovih procesa je plan upravljanja projektom. Nakon ovoga sledi sprovoenje projektnog plana koje se izvodi upravljanjem ljudima i resursima i integracijom aktivnosti prema definisanom rasporedu. Dakle, osnova projekta je zapravo projektni plan. Shodno tome od velike je vanosti da se paljivo sagledaju sve injenice i pretpostavke koje ulaze u projektni plan, kako bi se u to veoj meri smanjile neizvesnosti na projektu, kao i
1

Osnove upravljanja projektima

odsupanja od plana u toku projekta. Veliki uticaj na ciljeve i rezultate projekta imaju steikholderi, tako da menaderi projekta moraju identifikovati sve steikholdere, bez ijednog propusta, njihove zahteve i upravljati njihovim uticajima, bilo da su uticaji pozitivni ili negativni. Ovo moe biti veoma teko jer steikholderi uglavnom imaju konfliktne ciljeve. Uticaj steikholdera opada u toku vremena trajanja projekta. Ipak, bez obzira na koliinu uloenog truda, nemogue je sagledati sve mogue uticaje i proceniti sve rizike vezane za projekat. Svaki projekat sadri odreeni stepen neizvesnosti. Malo je projekata koji se zavre tano prema definisanom planu. Poremeaji koji se javljaju u okruenju mogu prouzrokovati ugroavanje ciljeva projekta, poveanje trokova projekta, produenje vremena trajanja projekta, tj. svaku stavku sadranu u projektnom planu. Ovi inioci su meusobno zavisni i svi zavise od projektnog plana tako da svaka promena jednog od njih, prouzrokuje promene ostalih inioca. Kako se projekat odvija razlike izmeu planiranih i ostvarenih trokova, trajanja aktivnosti i potrebnih resursa, poinju da se poveavaju. Nakon pojave poremeaja u okruenju moe da se dogodi da prvobitno definisani projektni plan vie ne ogovara ciljevima projekta, pa se projekat mora podesiti i vratiti u normalan tok. U tom sluaju moraju se brzo donositi dobre odluke. Brzo - jer se projekat mora to pre vratiti u normalan tok kako rokovi ne bi bili probijeni, a dobre odluke - zato to svaka loa odluka u pogledu promene projektnog plana moe mnogo da nakodi steikholderima. Promena plana radi reavanja problema nastalih usled dejstva poremeaja dovodi do trokova odstupanja ukoliko se prvobitni i izmenjeni projektni plan u veoj meri razlikuju. Zato novi ciljevi koji se postavljaju kao vodi za reavanje problema moraju da minimiziraju i trokove odstupanja i odstupanje koje je nastalo promenom.1 Projektni menaderi se prilikom reavanja ovih problema koriste raznim alatima. Jedan od moguih alata jeste i primena menadmenta poremeajima u projektnom rasporedu. Na ovu ideju su doli G Zhu, JF Bard and G Yu u jednoj studiji.

Definisanje ciljeva projekta

Definisanje ciljeva projekta, kao i svake pojedinane faze u projektu je veoma vaan zadatak koji se treba obaviti na poetku projekta. Vanost ciljeva lei u tome to oni predstavljaju neto to usmerava projektne aktivnosti ka pronalaenju pravih reenja za zadovoljenje zahteva i potreba inicijatora projekta. Takoe se znaaj ciljeva ogleda u tome to se u odnosu na njih vri poreenje sa ostvarenim isporuivostima projekta i vidi se stvarna usaglaenost odnosno neusaglaenost planiranog i ostvarenog. Za timove sa inovativnim zadacima postavljanje ciljeva deluje na smanjenje neizvesnosti u vezi sa kvalitativniim osobinama projektnih isporuivosti, skraenje vremena trajanja projekta i ogranienje budeta projekta. Dakle, jasni ciljevi e verovatno dovesti do vee efektivnosti i efikasnosti, jer su, za razliku od nepostojanja ciljeva ili nejasnih ciljeva, timovima dati jasniji pravci pa su sposobniji da utvrde odgovarajue procedure, dodele zadatke i usredsrede svoje napore na zavravanje posla.2 Ciljevi su veoma bitni lanovima projektnog tima. Kako su
1 2

Zhu, J. F. Bard, G. Yu: The Journal of the Operational Research Society (Apr., 2005) Martin Hoegl and K. Praveen Parboteeah, Small Group Research (2003)

Osnove upravljanja projektima

projekti gotovo uvek puni neizvesnosti, pokazalo se da je veoma bitno za tim da shvati projketne ciljeve i da se poistoveti sa njima, kako bi se performanse tima poveale i njegov uinak bio to bolji. Projektni tim sa boljim performansama se lake nosi sa neizvesnostima i poremeajima koji mogu da nakode projektu. Definisani ciljevi pomau timu da prati svoj napredak u projektu i da odredi rokove zavretka projekta. Ciljevi i performanse tima su meusobno zavisni. Ciljevi projekta utiu na poboljanje performansi tima, a to su performanse tima bolje to je verovatnoa za postizanjem ciljeva u definisanim granicama vea. Ako interni menadment nudi podrku za nastavak rada na ostvarivanju potreba, elja i ansi u poslovanju, potrebno je razviti dokument kao skup poslovnih ciljeva, koji u idealnom sluaju sadri i relevantne pozadine zajedno sa svim imperativima i ogranienjima, koji se esto naziva poslovni sluaj. 3 Vidi se da je dokumentovanje ciljeva takoe vano u poslovanju, kao i na projektu. Projektni menadment uvek dosledno dokumentuje svoje ciljeve, kako bi na kraju projekta mogao da isporui dokumentaciju inicijatorima projekta kao dokaz o dobro ili loe zavrenom poslu. Zato je u poslovnim sistemima prilikom definisanja ciljava poeljno da se menadment koristi postupcima i praksom projektnog menadmenta. Vana injenica u zakljuivanju efektivnog menadment ugovora je obezbediti da se motivi dizajnera i izvoaa radova u to veoj meri podudaraju sa motivima klijenta. 4 Zahtevi klijenata moraju biti veoma jasni i precizno definisani kako bi projektni tim to bilje shvatio potrebe klijenta.Ako su ciljevi klijenta dovoljno jasni, i jedna i druga strana e imati jednake ciljeve, koji e voditi ka uspenim rezultatima projekta. Ono to projektni menaderi ne smeju zaboraviti pri definisanju ciljeva projekta, koji se radi za odreenog klijenta, jeste da moraju ciljeve projekta da usaglase sa ansama za poslovni uspeh, kao i da je osnovni cilj poslovnih klijenata ostvarivanje profita. Ciljevi projekta moraju postavljeni tako da potpuno odgovaraju zahtevima klijenata, a da bi se to postiglo projektni tim mora uloiti napor da dobro razume potrebe klijenta. Neophodno je ciljeve projekta jasno i precizno definisati i dikumentovati ih kako bi tim to bolje razumeo svoje zadatke. Definisani ciljevi moraju biti realni i doseni, jer je u tom sluaju lanovima tima lake da se poistovete sa ciljevima i da prionu na posao. Napokon, jasno i precizno definisani, realni i doseni ciljevi koji potpuno odgovaraju zahtevima klijenata smanjuju neizvesnost na projektu i verovatnou pojave poremeaja. Takoe utiu i na performanse tima, a tim sa veoma dobrim performansama lake se nose sa problemima na projektu i sa neplaniranim dogaajima.

David K. Anderson i Anthony Merna: JOURNAL OF MANAGEMENT IN ENGINEERING ASCE / OCTOBER 2005 4 D. Bower, G. Ashby, K. Gerald, i W. Smyk: JOURNAL OF MANAGEMENT IN ENGINEERING / JANUARY 2002

Osnove upravljanja projektima

Rizik projekta
Rizik je usko vezan sa neizvesnou koje postoji na nivou celokupnog projekta. Rizik na projektu je nesiguran dogaaj ili stanje. Ako se dogodi, moe imati pozitivan ili negativan efekat na jedan ili vie projektnih ciljeva, kao to su vreme trajanja projekta, kvalitet projektne isporuivosti, trokove projekta, itd. Verovatnoa pojave rizika je manja od 100%. Ukoliko je verovatnoa pojave 100%- drugim reima dogaaj e se desiti sigurno- to je problem.5 Razlikuju se poznati i nepoznati rizici.Poznati rizici se mogu identifikovati, analizirati, planirati i upravljati. Nepoznatim rizici se ne mogu predvideti i ne moe se unapred napraviti plan za upravljanje njima. Ukoliko se pojavi nepoznati rizik to predstavlja dodatni posao ili zadatak projektnog tima. On se mora analizirati kako bi se videlo da li je on pretnja za projekat ili se moe izvui nekakva korist iz njega. Rizici koji su pretnja prihvataju se ukoliko se proceni da je benefit preduzimanja rizika vei od tete koja se moe napraviti na projektu. Rizici koji su ocenjeni kao dobra prilika preduzimaju se ukoliko se mogu dobro iskoristiti i odraziti na celokupan projekat kao i na lanove projektnog tima. Kako bi projekat bio to bolje definisan i isplaniran, pravi se i plan upravljanja rizikom, a u tom planu znaajni uticaj imaju znanja i iskustva menadera i projektnog tima iz ranijih projekata. Plan upravljanja rizikom je process koji opisuje kako treba pristupiti aktivnostima upravljanja rizikom na nivou celog projekta. Plan upravljanja rizikom sadri: 1. Identifikaciju rizika- obuhvata identifikaciju i imenovanje rizika. Postoje razliiri tipovi rizika, tako da se za svaki projekat ponaosob mora definisati kako se nositi sa svakim tipom. Definisanje rizika se izvodi iz dva dela. Prvi deo je uzrok odreene situacije, a drugi deo je uticaj na projekat. 2. Procena rizika- obuhvata procenu rizika u dve dimenzije, a to su procena uticaja rizika i procena verovatnoe pojave rizika. Prioritetni rizik se procenjuje pomou matrice:

PROJECT PERFECT izvor www.projectperfect.com.au

Osnove upravljanja projektima

to je vei broj na skali to je vea verovatnoa ili uticaj. 3. Odgovor na rizik postoje etiri strategije kao odgovor na rizik. Rizik se moe izbei ili ukloniti, odgovornost za rizik se moe prebaciti na nekog drugog, moe se ublaiti uticaj rizika i rizik se moe prihvatiti. 4. Kontrola rizika obuhvata neprestani nadzor i kontrolu rizika kako bi se identifikovala bilo kakva promena ili pretnja. Najbolje se sprovodi ukoliko postoji pregled uobiajnih rizika, jer je na taj nain mogue identifikovati neuobiajne situacije, verovatnoe rizika i uticaje, ukloniti rizike koji su proli i identifikovati nove rizike. Kao to je pomenuto u prethodnom tekstu, ukoliko je verovatnoa pojave rizika 100%, to je problem, poremeaj ili smetnja. U tom sluaju dolazi do stvarnog naruavanja ciljeva projekta. Ovaj problem je kompleksan i njemu se mora ozbiljno pristupiti.

Poremeaji i odstupanja
Neizvesnosti koje se javljaju na projektima se mogu podeliti u tri grupe: 1. Neizvesnosti vezane za trite 2. Neizvesnosti vezane za vreme zavretka projekta 3. Institucionalne neizvesnosti6 Neizvesnosti su toliko este u projektima da se retko koji projekat zavri bez poveanja trokova. Pomeranje jedne aktivnosti u projektnom rasporedu moe uticati na celokupni raspored, kao i na zalihe, ljudske resurse i na druge projekte. Cilj projekta se dovodi u pitanje i esto se trae odreeni kompromisi sa klijentima kada su rokovi veoma kratki, a budeti projekata mali. Neizvesnosti se uglavnom javljaju u dve forme. Prva forma je prouzrokovana stohastikom prirodom dogaaja, jer je nemogue tano odrediti tano trajanje neke aktivnosti. Druga forma se javlja usled nekih retkih dogaaja koji imaju velike posledice, kao to su prirodne katastrofe, propadanje banke. Projektni menaderi utvruju neizvesnosti na osnovu analiza i na osnovu procenjenih rizika. Najbolja metoda za borbu sa neizvesnostima jeste da se identifikuju neizvesnosti vezane za svaki deo projekta i pripreme preliminarne aktivnosti da smanje njihov uticaj. Ovo je primenljivo na prvu formu neizvesnosti. Druga forma je veoma teka za predvianje i preventivne korake. Oni se uglavnom reavaju uz pomo vetina i znanja projektnih menadera. Trokovi u sluaju ovih neizvesnosti su veliki. Postoje tri kategorije poremeaja: (1) poremeaji u projektnoj mrei, (2)poremeaji aktivnosti, (3) poremeaji u resursima.Svaki ima drugaiji uticaj na projekat i reavanje svakog zahteva drugaiji pristup. Poremeaji u projektnoj mrei Projektnu mreu ine osnovne aktivnosti projekta i prioritetne veze meu njima. Premeaji koji mogu da se dese u projektnoj mrei mogu biti izazvani dodavanjem ili izmetanjem nekih aktivnosti ili pomeranjem veza meu njima.

G Zhu, JF Bard* and G Yu: Journal of the Operational Research Society (2005)

Osnove upravljanja projektima

Poremeaji aktivnosti Poremeaji koji se javljaju unutar aktivnosti su poremeaji, koji nastaju ukoliko vreme zavretka projekta ili raspoloivost neophodnih resursa odstupa od onih definisanih u planu. Odstupanje moe biti pozitivno ili negativno, a prouzrokovano je najee potrebama dorade, tehnikim problemima, nedostatkom resursa, kao i nekim spoljanjim nepredvienim uticajima. Poremeaji u resursima Poremeaji koji utiu na resurse su uglavnom vezani za probleme u fabrikama kao to su nedovoljna koliina resursa, lom, kvar,rastur Ova kategorija poremeaja je najea. Poremeaj rokova Ovaj poremeaj nije vezan za parameter kao to su resursi, aktivnosti i sl. On ne utie na izvodljivost projektnog rasporeda u toku, iako bi to bilo poeljno, jer bi u tom sluaju projektni raspored bio podeen tako da odgovara novopostavljenom roku. Svako odlaganje projektnog zavretka je poremeaj i nastoji se da se taj sluaj izbegne. Ali da li je poeljno ubrzati projekat? Mnogi autori su se bavili problemom upravljanja vremenom na projektu, ali niko do sada nije dokazao da li je ubrzavanje projekta poeljno ili ne. Postoje argumenti koji upuuju na to da je ubrzavanje projekta nepotrebno i da se i to moe smatrati poremeajem. Autori smatraju da ubrzavanje projekta utie na performanse upravljanja projektnim rasporedom. Projektni menaderi imaju manje vremena da se upoznaju sa novim metodama rada i razvoja, koji su prouzrokovani ubrzanim rasporedom aktivnosti na projektu. Neizvesnosti mogu da se previde ili da se njihovo reavanje odloi. Verovatnoa je velika da e se u sluaju ubrzavanja projekta desiti vee greke, dok projektni tim pokuava da pronae nain da pojednostavi ili eliminie neki process. Osoblje projekta nije u stanju da realno proceni vanost odreenih procesa, pa se poremeaji u rasporedu poveavaju. Menaderi ubrzanih projekata nisu sposobni da predvide ili preuzmu kontrolu nad ciljnim rokovima kompleksnih i neizvesnih razvojnih projekata.7 Svi argument dovode do jednog zakljuka , a to je da u sluaju kompleksnih, tehnoloki uslovljenih, velikih razvojnih projekata ubrzavanje projekata i pomeranje rokova nije poeljno, jer osoblje projekta ne moe da podnese pritisak koji je izazvan potrebama ubrzanja svake aktivnosti na projektu i moe da napravi greke, koje e imati za posledicu mnogo vee trokove od onih koje bi postojali kada bi projekat imao normalno vreme trajanja. Razlozi poveanja trokova/vremena mogu se klasifikovati za lociranje problema i praenje ogovornosti na sledei nain: A. Uzroci koji su u okviru kontrole vlasnika Prvi uzrok: zahtev vlasnika 1. Dodatni poslovi 2. Optimistian raspored
7

Morgan Swink :J. Eng. Technol. Manage (2003)

Osnove upravljanja projektima

3. Propusti Drugi uzrok: neuspesi vlasnika 1. Neuspeno obezbeenje informacija 2. Nepotpune i netane informacije 3. Ostali konsultanti B. Razlozi koji su u okviru kontrole konsultanta Trei uzrok: Neuspeh konsultanta 1. Nesposobnost konsultanta 2. Nepravilne procene i propusti C. Uzroci koji su van kontrole i vlasnika i konsultanta etvrti uzrok: Poveanje potreba Peti uzrok: steikholderi 1. Agencije 2. Javnost 3. Ostalo8 Ove tri grupe razloga su napravljene u skladu sa tri uzroka pojave poveanja trokova ili vremena trajanja projekta. U grupu A spadaju svi uzroci izazvani neznanjem vlasnika projektnih poslova, tj. menaderom projekta. Dodatni posao se javlja kada je rad na projektu ve zapoet, a posledica je toga to se taj posao nije uzeo u obzir prilikom definisanja plana projekta. Optimistian raspored i propusti se javljaju pre poetka rada, odnosno u fazi inicijacije i planiranja, kada se naprave propusti i pogrene procene.Uzroci grupe B su razni razlozi nedostatka bitnih informacija. Uzroci grupe C su vezani za deavanja koja se ne mogu kontrolisati i ne moe se upravljati njima. Poveanje potreba je uzrokovano time to dodatni rad nije bio primeen na poetku projekta i nije ubaen u plan. To se moe objasniti kao neoekivani dogaaji koji poremete radove na projektu, a koji se ne mogu predvideti na poetku. U okviru steikholdera uzronici koji su stavljeni pod ostalo predstavljaju dogaaje kao to su promena zakona ili standarda. Svaki projekat je pun neizvesnosti, a svaki poremeaj moe ostaviti velike posledice na projekat i njegove ciljeve. Najveu ulogu u otklanjanju neizvesnosti i reavanja poremeaja ima projektni menader koji ujedno snosi najvee posledice za propuste ili neuspeh projekta.

Andrew Shing-Tao Chang: JOURNAL OF MANAGEMENT IN ENGINEERING (JANUAR 2002)

Osnove upravljanja projektima

Menadment poremeaja
Primena menadmenta poremeaja ide od vazduhoplovstva i proizvodnih sistema do telekomunikacionih sistema i edukativnih ustanova. Postoje dva dobra primera dogaaja koji opravdavaju potrebu za dobrim tehnikama menadmenta poremeaja. Prvi dogaaj se dogodio u martu 2000. godine, kada je osvetljenje izazvalo desetominutnu vatru u Philips Electronic proizvodnji smetenoj u NJu Meksiku, koja je ostavila isporuioce bez potrebnih ipova nekoliko nedelja. Dve telekomunikacione kompanije, Nokia i Ericsson, koji se direktno snabdevaju iz Philipsa, preduzele su razliite korektivne akcije. Rezultati su bili drastino razliiti. Nokia je dobila 3% trita telefona od Ericssona, dok je Ericsson izgubio 1.68 milijardi dolara, uglavnom zbog ovog dogaaja. Drugi dogaaj je 2003. godine u SADKanadi- veliki nestanak elektrine energije koji je zahvatio severoistoni deo SAD-a i istonu Kanadu 14.Avgusta 2003. godine. Bilo je to najvee pomraenje u istoriji Severne Amerike, koje je zahvatilo oko 10 miliona ljudi u osam drava SAD-a. Dogaaj je pogodio logistiku kompanija nastanjenih u pogoenom podruju isto koliko i njihove potroae. Na primer da bi redukovala gubitke i obezbedila operacioni kontinuitet, Kineska izdavaka kompanija u Beijingu je brzo napravila novi raspored svoje proizvodnje i prebacila narudbine visokokvalitetnog papira sa SAD-ove kompanije u NJu Dersiju na kompaniju u paniji. 9 U sluaju nastanka poremeaja mora se nai najodgovarajua alternativa koja vodi do reenja datog problema. Do odgovarajueg reenja moe se doi samo generisanjem vie alternativa , a za taj proces neophodno je imati ogovarajui alat. Moraju se izanalizirati svi mogui budui dogaaji koji mogu imati uticaj na predloeno reenje i to uraditi za svako alternativno reenje. Tek kada je sigurno da odreena alternativa ne sadri dogaaje koji mogu imati negativne posledice, moe se primeniti na reenje problema. Menadment poremeaja predstavlja proces prilikom kojeg se plan podeava novonastaloj situaciji i na taj nain otklanja dejstvo poremeaja i umanjuje posledice nastale njegovim dejstvom. Za razliku od faze praenja, vreme za ponovno planiranje u kontrolnoj fazi je ogranieno tako da su metode upotrebljene za generisanje prvobitnog plana, neupotrebljive u ovom sluaju. Poremeaj nije neophodno vezan za samo jedan dogaaj. Za efikasan menadment poremeaja, nadgleda se status celokupnog sistema koji ini osnovu za rad. Procesni ciklus operacije se sastoji od tri elementa: planiranje, koje resurse neophodne za izvrenje operacije usmerava na odreene aktivnosti. praenje, koje nadgleda i vrednuje promene u resursima i obavlja pravljenje ponovnog plana offline. kontrola, gde se promene nadgledaju ali se ponovno planiranje izvodi online.

Danas, procesu menadmenta poremeaja generalno nedostaje podrka kompjuterizovanih odluka. Kao posledica , donosioci odluka esto stanu nakon generisanja jedne odgovarajue opcije za reavanje problema; vreme jednostavno ne dozvoljava generisanje razliitih

Antnio Castro: Knol ( Septembar 2008)

Osnove upravljanja projektima

alternativa. esto , ak ni simulacioni alati koji obezbeuju ta ako analizu odreene situacije nisu dostupni.10 Vaan parameter menadmenta poremeaja je vremenski prozor za poremeaj. Skoranji prototipski prilaz u reavanju problema je da se isprave sve aktivnosti izvan vremenskog prozora, a tek onda da se napravi ponovni plan za pogoene resurse unutar vremenskog prozora. Unutar procesa ponovnog planiranja, mrene veze su konstruisane na osnovu modifikovanih rasporeda letova za avione i za posadu i onda su upotrebljene za generisanje odgovarajuih rasporeda rada i odgovornosti. Ovo je dalje upotrebljeno kao input za planiranje softvera, koji je sposoban da za problem manjeg obima generie planove u znatno kraem period vremena.11 Autori irom sveta analiziraju menadment poremeaja i njegovu primenu u razliitim podrujima nauke i ivota. Sobzirom da se relativno skoro pojavio, do sada jo ne postoje opte prihvaeni automatizovani sistemi za podrku upravljanju poremeajima, ali naunici ulau dosta napora u ovaj problem i neprestano se pojavljuju novi prilazi i tehnike, tako da se uskoro moe oekivati automatizovani alat koji e pomoi strunjacima u iznalaenju najpodesnijih reenja.

Primena menadmenta poremeaja u projektnom menadmentu

Kako paradigma menadmenta poremeajima moe da se integrie u sistem projektnog menadmenta. Poremeaj se ponaa kao input u vreme izvrenja osnovnog rasporeda. Jedna od osnovnih funkcija sistema kontrole jested a nadgleda napredovanje i da markira nepravilnosti.

10

By Jens Clausen, Jesper Hansen, Jesper Larsen and Allan Larsen:Operations Research and the Management Science Today (2001) 11 Jens Clausen: Informatics and Mathematical Modelling, Technical University of Denmark(2008)

Osnove upravljanja projektima

Mala odstupanja mogu da prou bez potrebe za direktnom akcijom s obzirom na inherentnu fleksibilnost i prostor u rasporedu. Ako odstupanje od stvarnog rasporeda u planu pree odreenu granicu, moraju biti preduzete korektivne akcije. U tom sluaju more se reiti problem u rasporedu kako bi se projekat u to kraem vremenu vratio u normalan tok. Ukupan proces se moe ponoviti mnogo puta. Projekat se sastoji od n aktivnosti zajedno sa odreenim brojem etapa. Svaka etapa vezana je za odreeni set aktivnosti. Svaki vremenski dogaaj je definisan kao najkrae vreme da se sve aktivnosti izvre. Kao dodatak realnom vremenu dogaaja u rasporedu, svaka etapa moe imati svoje ciljno vreme. U modelu vreme se meri u ravnomerno rasporeenim koracima i svaka aktivnost koristi resurse konstantnom brzinom u toku trajanja projekta. Korienje resursa je vremenski ogranieno unapred odreenim vremenskim presecima, koji predstavljaju setove diskretnih perioda vremena koji ne moraju da idu jedni za drugim. Svaka aktivnost ima unapred odreeno fiksno vreme poetka i kraja i koristi fiksne koliine razliitih resursa. Raspored predstavlja sluaj kada se minimiziraju postavljene funkcije cilja, dok se zadovoljavaju prioritetne potrebe i ogranienje resursa. Prva opcija za reenje je ponovna izrada rasporeda koja podrazumeva zavrna vremena koja se razlikuju od onih postavljenih u prvobitnom rasporedu. Druga opcija se tie resursa i koristi drugaije vreme korienja resursa od starne aktivnosti. Trea opcija predstavlja poveanje dostupnosti resursa. Valjano napravljen raspored aktivnosti u okviru projekta od velike je vanosti za projekat. U sluaju pojave velikih poremeaja veoma je teko vratiti projekat u normalan tok u optimalnom periodu vremena i bez posledica na isporuivosti projekta. Iako je proces oporavka projekta od udara i poremeaja komplikovan u zavisnosti od promenljivosti faktora, pokazalo se da postoje odreeni dokazi koji pokazuju postojanje sposobnosti projektnih menadera da oblikuju i ree realne probleme poremeaja.

Zakljuak
Tokom izvrenja projektnog zadatka razlike izmeu definisanog i stvarnog plana se poveavaju pod uticajem raznih poremeaja iz okoline izazvanih iznenadnim dogaajima. U takvim situacijama plan i raspored izvravanja aktivnosti moraju se podesiti kako bi odgovarali novonastalom stanju. Ovo zahteva donoenje brzih i pravih odluka, to je teak zadatak pogotovo kada se radi pod pritiskom rokova i mogunou neuspeha projekta. Projektni menaderi se koriste raznim alatima kako bi odluke koje donose bile to bolje. Znaajan uticaj na performanse projekta, koje najvie dolaze do uzraaja u kriznim situacijama, imaju ciljevi projekta i svake pojedinane faze projekta. Neophodno je da se postave ciljevi koji su jasni, precizni, realni, merljivi i da potpuno odraavaju potrebe klijenata. Neizvesnosti, koje se javljaju na projektima, se mogu otkriti pre izvoenja radova na projektu uz pomo definisanja i procene rizika. Rizik je neizvestan dogaaj ija je verovatnoa manja od 100%. Da bi se rizici izbegli ili pretvorili iskoristili pravi se plan upravljanja rizikom koji

10

Osnove upravljanja projektima

opisuje kako treba pristupiti aktivnostima upravljanja rizikom na nivou projektra. Rizik ija je verovatnoa 100% je poremeaj ili smetnja. U sluaju nastanka poremeaja mora se nai odgovarajua alternativa koja vodi do reenja datog problema. Najbolji nain za pronalaenje optimalnog reenja je generisanje vie alternativnih, njihova analiza i izbor najboljeg reenja, koje najvie odgovara trenutnim uslovima i najmanje remeti ciljeve projekta. Prilikom reavanja problema projektni menaderi mogu se koristiti nekim alatima koji e ubrzati i poboljati njihov rad. Jedan od tih alata je i menadment poremeaja Menadmenta poremeaja predstavlja proces prilagoavanja plana novonastaloj situaciji uz minimiziranje uticaja nastalih poremeaja. Svoju najveu primenu naao u vazduhoplovstvu, u kojem su prema nekim autorima koreni ovog procesa, brodogradnji i telekomunikacijama, ali se moe koristiti i kao jedan od alata u projektnom menadmentu. Postoje mnogi modeli koji pokazuju kako primeniti menadment poremeaja u projektnom menadmentu. U ovom radu je prikazan samo jedan. Sobzirom da se menadment poremeaja razvio u ovoj deceniji i ve je svoju primenu naao u mnogim oblastima, kao to su industrija, transport, edukacija, u budunosti se oekuje njegova ekspanzija. Tome pridonosi injenica da se dosta razmilja na temu automatizacije procesa menadmenta poremeaja i mogunostima ubrzavanja procesa donoenja odluka. S tim u vezi, u budunosti bismo mogli oekivati da projektni menaderi koriste automatizovane alate menadmenta poremeaja kao obavezne i neizostavne na projektima i da e njihov rad biti daleko kvalitetniji.

Reference
[1] Zhu, J. F. Bard, G. Yu: Disruption Management for Resource-Constrained Project Scheduling, The Journal of the Operational Research Society (Apr., 2005) [2] Martin Hoegl and K. Praveen Parboteeah, Goal settings and team performance in innovative projects On the Moderating Role of Teamwork Quality, Small Group Research (2003) [3] David K. Anderson i Anthony Merna: Project Management is a Capital Investment Process, Journal of Management in Engineering (OCTOBER 2005) [4] D. Bower, G. Ashby, K. Gerald, i W. Smyk: Incentive Mechanisms for Project Success , Journal of Management in Engineering (JANUARY 2002) [5] PROJECT PERFECT izvor www.projectperfect.com.au [6] Morgan Swink : Completing projects on-time: how project acceleration affects new product development, J. Eng. Technol. Manage (2003) [7] Andrew Shing-Tao Chang: Reasons for Cost and Schedule Increase for Engineering Design Projects, Journal of Management in Engineering (JANUAR 2002)

11

Osnove upravljanja projektima

[8] Antnio Castro: What is Disruption Management? , Knol ( Septembar 2008), Preuzeto sa sajta www.disruptionmanagement.com [9] By Jens Clausen, Jesper Hansen, Jesper Larsen and Allan Larsen: Disruption Management,Case Studies from airline, shipbuilding industries show how OR can get interrupted operations back on track - fast, Operations Research and the Management Science Today (2001) [10] Jens Clausen: Disruption Management in Passenger Transportation - from Air to Tracks, Informatics and Mathematical Modelling, Technical University of Denmark(2008)

12