You are on page 1of 12

Osnove upravljanja projektima

Poremećaji i menadžment poremećaja u projektnom menadžmentu
Čukić Ivana, Fakultet Tehničkih Nauka, industrijsko inženjerstvo i menadžment- projektni
menadžment, ivanica.c@gmail.com

Abstrakt
Upravljanje projektima u promenljivim uslovima okoline predstavlja težak poduhvat. Projekat je od samog početka pun neizvesnosti, rizika i nedorečenosti, a u nekim slučajevima dešava se da se implementacija projektnog rešenja izvršava pre nego što su sve nedorečenosti uklonjene. U slučaju poremećaja u okruženju uticaj na projekat može biti veoma veliki i u znatnoj meri može ugroziti definisane ciljeve projekta. Jedan od zadataka menadžera projekta jeste da nakon pojave promena u okruženju prilagodi planove projekta novonastaloj situaciji kako bi ostvario postavljene ciljeve. Poremećaji utiču na raspored izvršenja projekta, na rokove završetka projekta, na troškove projekta, na projektne isporučivosti, na steikholdere… Često se dešava da je samo podešavanje planova uslovima okruženja novi poremećaj. Sve ovo govori da je vraćanje projekta u normalan tok nakon dejstva poremećaja kompleksan problem kojem se mora pristupiti na ozbiljan način. Do pravog načina rešenja ovakvog problema može se doći primenom menadžmenta poremećaja koji predstavlja proces prilagoĎavanja plana novonastaloj situaciji uz minimiziranje uticaja nastalih poremećaja. Menadžment poremećajima je svoju najveću primenu našao u vazduhoplovstvu, brodogradnji i telekomunikacijama, ali se može koristiti i kao jedan od alata u projektnom menadžmentu.

Uvod
Menadžment projekata predstavlja upotrebu znanja, veština, alata i tehnika kako bi se projektne aktivnosti podudarile sa projektnim zahtevima. U okviru projektnog menadžmenta identifikovano je pet grupa procesa koje se moraju izvršiti na svakom projktu. To su grupa inicijalnih procesa, grupa procesa planiranja, grupa izvršnih procesa, grupa procesa nadzora i kontrole i grupa procesa zatvaranja.Druga grupa su procesi planiranja koji se odnose na definisanje opsega projekta, troškove projekta, raspored aktivnosti koje se odigravaju unutar projekta, definisanje ciljeva projekta, rizika projekta, trajanje projekta, a sve to uzimajući u obzir steikholdere. Rezultat ovih procesa je plan upravljanja projektom. Nakon ovoga sledi sprovoĎenje projektnog plana koje se izvodi upravljanjem ljudima i resursima i integracijom aktivnosti prema definisanom rasporedu. Dakle, osnova projekta je zapravo projektni plan. Shodno tome od velike je važnosti da se pažljivo sagledaju sve činjenice i pretpostavke koje ulaze u projektni plan, kako bi se u što većoj meri smanjile neizvesnosti na projektu, kao i
1

jer se projekat mora što pre vratiti u normalan tok kako rokovi ne bi bili probijeni. Jedan od mogućih alata jeste i primena menadžmenta poremećajima u projektnom rasporedu. jasni ciljevi će verovatno dovesti do veće efektivnosti i efikasnosti. jer su. 2005) Martin Hoegl and K. Dakle. Bard. pa se projekat mora podesiti i vratiti u normalan tok. Nakon pojave poremećaja u okruženju može da se dogodi da prvobitno definisani projektni plan više ne ogovara ciljevima projekta.. tako da menadžeri projekta moraju identifikovati sve steikholdere. nemoguće je sagledati sve moguće uticaje i proceniti sve rizike vezane za projekat. bez obzira na količinu uloženog truda.1 Projektni menadžeri se prilikom rešavanja ovih problema koriste raznim alatima. timovima dati jasniji pravci pa su sposobniji da utvrde odgovarajuće procedure. Praveen Parboteeah. Malo je projekata koji se završe tačno prema definisanom planu. Yu: The Journal of the Operational Research Society (Apr. njihove zahteve i upravljati njihovim uticajima. Za timove sa inovativnim zadacima postavljanje ciljeva deluje na smanjenje neizvesnosti u vezi sa kvalitativniim osobinama projektnih isporučivosti. TakoĎe se značaj ciljeva ogleda u tome što se u odnosu na njih vrši poreĎenje sa ostvarenim isporučivostima projekta i vidi se stvarna usaglašenost odnosno neusaglašenost planiranog i ostvarenog.Osnove upravljanja projektima odsupanja od plana u toku projekta. JF Bard and G Yu u jednoj studiji. kao i svake pojedinačne faze u projektu je veoma važan zadatak koji se treba obaviti na početku projekta. bilo da su uticaji pozitivni ili negativni. za razliku od nepostojanja ciljeva ili nejasnih ciljeva. Važnost ciljeva leži u tome što oni predstavljaju nešto što usmerava projektne aktivnosti ka pronalaženju pravih rešenja za zadovoljenje zahteva i potreba inicijatora projekta. povećanje troškova projekta. svaku stavku sadržanu u projektnom planu. Definisanje ciljeva projekta Definisanje ciljeva projekta. Ovi činioci su meĎusobno zavisni i svi zavise od projektnog plana tako da svaka promena jednog od njih. U tom slučaju moraju se brzo donositi dobre odluke.zato što svaka loša odluka u pogledu promene projektnog plana može mnogo da naškodi steikholderima. Small Group Research (2003) 2 . prouzrokuje promene ostalih činioca. bez ijednog propusta. a dobre odluke . Poremećaji koji se javljaju u okruženju mogu prouzrokovati ugrožavanje ciljeva projekta. Kako se projekat odvija razlike izmeĎu planiranih i ostvarenih troškova. Brzo . Kako su 1 2 Zhu. dodele zadatke i usredsrede svoje napore na završavanje posla. Ipak. G. Uticaj steikholdera opada u toku vremena trajanja projekta. F. Zato novi ciljevi koji se postavljaju kao vodič za rešavanje problema moraju da minimiziraju i troškove odstupanja i odstupanje koje je nastalo promenom. počinju da se povećavaju. J. Veliki uticaj na ciljeve i rezultate projekta imaju steikholderi.2 Ciljevi su veoma bitni članovima projektnog tima. trajanja aktivnosti i potrebnih resursa. Ovo može biti veoma teško jer steikholderi uglavnom imaju konfliktne ciljeve. tj. Promena plana radi rešavanja problema nastalih usled dejstva poremećaja dovodi do troškova odstupanja ukoliko se prvobitni i izmenjeni projektni plan u većoj meri razlikuju. produženje vremena trajanja projekta. skraćenje vremena trajanja projekta i ograničenje budžeta projekta. Na ovu ideju su došli G Zhu. Svaki projekat sadrži odreĎeni stepen neizvesnosti.

Definisani ciljevi pomažu timu da prati svoj napredak u projektu i da odredi rokove završetka projekta. kao i da je osnovni cilj poslovnih klijenata ostvarivanje profita. koji se često naziva poslovni slučaj.Ako su ciljevi klijenta dovoljno jasni. Zato je u poslovnim sistemima prilikom definisanja ciljava poželjno da se menadžment koristi postupcima i praksom projektnog menadžmenta. jeste da moraju ciljeve projekta da usaglase sa šansama za poslovni uspeh. jasno i precizno definisani. Ono što projektni menadžeri ne smeju zaboraviti pri definisanju ciljeva projekta. Neophodno je ciljeve projekta jasno i precizno definisati i dikumentovati ih kako bi tim što bolje razumeo svoje zadatke. 3 David K. Bower. pokazalo se da je veoma bitno za tim da shvati projketne ciljeve i da se poistoveti sa njima. Ciljevi i performanse tima su meĎusobno zavisni. kako bi na kraju projekta mogao da isporuči dokumentaciju inicijatorima projekta kao dokaz o dobro ili loše završenom poslu. Gerald. Projektni tim sa boljim performansama se lakše nosi sa neizvesnostima i poremećajima koji mogu da naškode projektu. Ako interni menadžment nudi podršku za nastavak rada na ostvarivanju potreba.Osnove upravljanja projektima projekti gotovo uvek puni neizvesnosti. i jedna i druga strana će imati jednake ciljeve. Definisani ciljevi moraju biti realni i dosežni. a što su performanse tima bolje to je verovatnoća za postizanjem ciljeva u definisanim granicama veća. Ciljevi projekta utiču na poboljšanje performansi tima. koji će voditi ka uspešnim rezultatima projekta. Napokon. a da bi se to postiglo projektni tim mora uložiti napor da dobro razume potrebe klijenta. kako bi se performanse tima povećale i njegov učinak bio što bolji. Smyk: JOURNAL OF MANAGEMENT IN ENGINEERING / JANUARY 2002 3 . koji u idealnom slučaju sadrži i relevantne pozadine zajedno sa svim imperativima i ograničenjima. K. želja i šansi u poslovanju. koji se radi za odreĎenog klijenta. Ashby. a tim sa veoma dobrim performansama lakše se nose sa problemima na projektu i sa neplaniranim dogaĎajima. 4 Zahtevi klijenata moraju biti veoma jasni i precizno definisani kako bi projektni tim što bilje shvatio potrebe klijenta. 3 Vidi se da je dokumentovanje ciljeva takoĎe važno u poslovanju. Anderson i Anthony Merna: JOURNAL OF MANAGEMENT IN ENGINEERING © ASCE / OCTOBER 2005 4 D. kao i na projektu. jer je u tom slučaju članovima tima lakše da se poistovete sa ciljevima i da prionu na posao. realni i dosežni ciljevi koji potpuno odgovaraju zahtevima klijenata smanjuju neizvesnost na projektu i verovatnoću pojave poremećaja. G. Projektni menadžment uvek dosledno dokumentuje svoje ciljeve. Ciljevi projekta moraju postavljeni tako da potpuno odgovaraju zahtevima klijenata. Važna činjenica u zaključivanju efektivnog menadžment ugovora je obezbediti da se motivi dizajnera i izvoĎača radova u što većoj meri podudaraju sa motivima klijenta. TakoĎe utiču i na performanse tima. potrebno je razviti dokument kao skup poslovnih ciljeva. i W.

Rizici koji su ocenjeni kao dobra prilika preduzimaju se ukoliko se mogu dobro iskoristiti i odraziti na celokupan projekat kao i na članove projektnog tima. Prvi deo je uzrok odreĎene situacije. može imati pozitivan ili negativan efekat na jedan ili više projektnih ciljeva.com. Rizik na projektu je nesiguran dogaĎaj ili stanje. Postoje različiri tipovi rizika.au 4 . Definisanje rizika se izvodi iz dva dela. a to su procena uticaja rizika i procena verovatnoće pojave rizika. itd. a u tom planu značajni uticaj imaju znanja i iskustva menadžera i projektnog tima iz ranijih projekata. kvalitet projektne isporučivosti. planirati i upravljati.Poznati rizici se mogu identifikovati. Rizici koji su pretnja prihvataju se ukoliko se proceni da je benefit preduzimanja rizika veći od štete koja se može napraviti na projektu. Prioritetni rizik se procenjuje pomoću matrice: 5 PROJECT PERFECT izvor www. Kako bi projekat bio što bolje definisan i isplaniran. pravi se i plan upravljanja rizikom. Verovatnoća pojave rizika je manja od 100%. kao što su vreme trajanja projekta.drugim rečima dogaĎaj će se desiti sigurno. Nepoznatim rizici se ne mogu predvideti i ne može se unapred napraviti plan za upravljanje njima.obuhvata procenu rizika u dve dimenzije. Procena rizika. Plan upravljanja rizikom je process koji opisuje kako treba pristupiti aktivnostima upravljanja rizikom na nivou celog projekta.projectperfect. tako da se za svaki projekat ponaosob mora definisati kako se nositi sa svakim tipom. a drugi deo je uticaj na projekat. Ako se dogodi. 2. troškove projekta.to je problem. Plan upravljanja rizikom sadrži: 1.obuhvata identifikaciju i imenovanje rizika.Osnove upravljanja projektima Rizik projekta Rizik je usko vezan sa neizvesnošću koje postoji na nivou celokupnog projekta. Ukoliko je verovatnoća pojave 100%.5 Razlikuju se poznati i nepoznati rizici. Ukoliko se pojavi nepoznati rizik to predstavlja dodatni posao ili zadatak projektnog tima. On se mora analizirati kako bi se videlo da li je on pretnja za projekat ili se može izvući nekakva korist iz njega. Identifikaciju rizika. analizirati.

Kontrola rizika – obuhvata neprestani nadzor i kontrolu rizika kako bi se identifikovala bilo kakva promena ili pretnja. (2)poremećaji aktivnosti. Cilj projekta se dovodi u pitanje i često se traže odreĎeni kompromisi sa klijentima kada su rokovi veoma kratki. Institucionalne neizvesnosti6 Neizvesnosti su toliko česte u projektima da se retko koji projekat završi bez povećanja troškova. Projektni menadžeri utvrĎuju neizvesnosti na osnovu analiza i na osnovu procenjenih rizika. a budžeti projekata mali.Svaki ima drugačiji uticaj na projekat i rešavanje svakog zahteva drugačiji pristup. može se ublažiti uticaj rizika i rizik se može prihvatiti. Oni se uglavnom rešavaju uz pomoć veština i znanja projektnih menadžera. ljudske resurse i na druge projekte. Neizvesnosti se uglavnom javljaju u dve forme. Neizvesnosti vezane za tržište 2. Odgovor na rizik – postoje četiri strategije kao odgovor na rizik. jer je na taj način moguće identifikovati neuobičajne situacije. Prva forma je prouzrokovana stohastičkom prirodom dogaĎaja. Premećaji koji mogu da se dese u projektnoj mreži mogu biti izazvani dodavanjem ili izmeštanjem nekih aktivnosti ili pomeranjem veza meĎu njima. ukloniti rizike koji su prošli i identifikovati nove rizike. U tom slučaju dolazi do stvarnog narušavanja ciljeva projekta. kao i na zalihe. Druga forma je veoma teška za predviĎanje i preventivne korake. Ovo je primenljivo na prvu formu neizvesnosti. Kao što je pomenuto u prethodnom tekstu.Osnove upravljanja projektima Što je veći broj na skali to je veća verovatnoća ili uticaj. propadanje banke. 4. odgovornost za rizik se može prebaciti na nekog drugog. Rizik se može izbeći ili ukloniti. Poremećaji u projektnoj mreži Projektnu mrežu čine osnovne aktivnosti projekta i prioritetne veze meĎu njima. Poremećaji i odstupanja Neizvesnosti koje se javljaju na projektima se mogu podeliti u tri grupe: 1. to je problem. (3) poremećaji u resursima. ukoliko je verovatnoća pojave rizika 100%. Pomeranje jedne aktivnosti u projektnom rasporedu može uticati na celokupni raspored. Postoje tri kategorije poremećaja: (1) poremećaji u projektnoj mreži. Druga forma se javlja usled nekih retkih dogaĎaja koji imaju velike posledice. Neizvesnosti vezane za vreme završetka projekta 3. 6 G Zhu. Ovaj problem je kompleksan i njemu se mora ozbiljno pristupiti. 3. poremećaj ili smetnja. kao što su prirodne katastrofe. verovatnoće rizika i uticaje. jer je nemoguće tačno odrediti tačno trajanje neke aktivnosti. Troškovi u slučaju ovih neizvesnosti su veliki. Najbolja metoda za borbu sa neizvesnostima jeste da se identifikuju neizvesnosti vezane za svaki deo projekta i pripreme preliminarne aktivnosti da smanje njihov uticaj. JF Bard* and G Yu: Journal of the Operational Research Society (2005) 5 . Najbolje se sprovodi ukoliko postoji pregled uobičajnih rizika.

Projektni menadžeri imaju manje vremena da se upoznaju sa novim metodama rada i razvoja. Neizvesnosti mogu da se previde ili da se njihovo rešavanje odloži. a prouzrokovano je najčešće potrebama dorade. pa se poremećaji u rasporedu povećavaju.7 Svi argument dovode do jednog zaključka . Razlozi povećanja troškova/vremena mogu se klasifikovati za lociranje problema i praćenje ogovornosti na sledeći način: A. Svako odlaganje projektnog završetka je poremećaj i nastoji se da se taj slučaj izbegne. koje će imati za posledicu mnogo veće troškove od onih koje bi postojali kada bi projekat imao normalno vreme trajanja. ali niko do sada nije dokazao da li je ubrzavanje projekta poželjno ili ne. jer osoblje projekta ne može da podnese pritisak koji je izazvan potrebama ubrzanja svake aktivnosti na projektu i može da napravi greške. Menadžeri ubrzanih projekata nisu sposobni da predvide ili preuzmu kontrolu nad ciljnim rokovima kompleksnih i neizvesnih razvojnih projekata. Postoje argumenti koji upućuju na to da je ubrzavanje projekta nepotrebno i da se i to može smatrati poremećajem. Eng. Uzroci koji su u okviru kontrole vlasnika Prvi uzrok: zahtev vlasnika 1. Manage (2003) 6 .Osnove upravljanja projektima Poremećaji aktivnosti Poremećaji koji se javljaju unutar aktivnosti su poremećaji. a to je da u slučaju kompleksnih. kao i nekim spoljašnjim nepredviĎenim uticajima. Autori smatraju da ubrzavanje projekta utiče na performanse upravljanja projektnim rasporedom. velikih razvojnih projekata ubrzavanje projekata i pomeranje rokova nije poželjno. aktivnosti i sl. Technol. Odstupanje može biti pozitivno ili negativno. dok projektni tim pokušava da pronaĎe način da pojednostavi ili eliminiše neki process. Verovatnoća je velika da će se u slučaju ubrzavanja projekta desiti veće greške. kvar. koji nastaju ukoliko vreme završetka projekta ili raspoloživost neophodnih resursa odstupa od onih definisanih u planu. nedostatkom resursa.rastur… Ova kategorija poremećaja je najčešća. Poremećaj rokova Ovaj poremećaj nije vezan za parameter kao što su resursi. Poremećaji u resursima Poremećaji koji utiču na resurse su uglavnom vezani za probleme u fabrikama kao što su nedovoljna količina resursa. On ne utiče na izvodljivost projektnog rasporeda u toku. Dodatni poslovi 2. iako bi to bilo poželjno. koji su prouzrokovani ubrzanim rasporedom aktivnosti na projektu. jer bi u tom slučaju projektni raspored bio podešen tako da odgovara novopostavljenom roku. tehničkim problemima. Optimističan raspored 7 Morgan Swink :J. Osoblje projekta nije u stanju da realno proceni važnost odreĎenih procesa. Ali da li je poželjno ubrzati projekat? Mnogi autori su se bavili problemom upravljanja vremenom na projektu. tehnološki uslovljenih. lom.

Dodatni posao se javlja kada je rad na projektu već započet. a koji se ne mogu predvideti na početku.Uzroci grupe B su razni razlozi nedostatka bitnih informacija. Neuspešno obezbeĎenje informacija 2. Nepravilne procene i propusti C. tj. Ostalo8 Ove tri grupe razloga su napravljene u skladu sa tri uzroka pojave povećanja troškova ili vremena trajanja projekta. Optimističan raspored i propusti se javljaju pre početka rada. U okviru steikholdera uzročnici koji su stavljeni pod “ostalo” predstavljaju dogaĎaje kao što su promena zakona ili standarda. Nesposobnost konsultanta 2. a posledica je toga što se taj posao nije uzeo u obzir prilikom definisanja plana projekta. U grupu A spadaju svi uzroci izazvani neznanjem vlasnika projektnih poslova. Razlozi koji su u okviru kontrole konsultanta Treći uzrok: Neuspeh konsultanta 1. a svaki poremećaj može ostaviti velike posledice na projekat i njegove ciljeve. Javnost 3. Agencije 2. Ostali konsultanti B. Povećanje potreba je uzrokovano time što dodatni rad nije bio primećen na početku projekta i nije ubačen u plan. 8 Andrew Shing-Tao Chang: JOURNAL OF MANAGEMENT IN ENGINEERING (JANUAR 2002) 7 . Svaki projekat je pun neizvesnosti. kada se naprave propusti i pogrešne procene. Najveću ulogu u otklanjanju neizvesnosti i rešavanja poremećaja ima projektni menadžer koji ujedno snosi najveće posledice za propuste ili neuspeh projekta. To se može objasniti kao neočekivani dogaĎaji koji poremete radove na projektu. Propusti Drugi uzrok: neuspesi vlasnika 1. Uzroci koji su van kontrole i vlasnika i konsultanta Četvrti uzrok: Povećanje potreba Peti uzrok: steikholderi 1.Osnove upravljanja projektima 3. odnosno u fazi inicijacije i planiranja. Nepotpune i netačne informacije 3. menadžerom projekta. Uzroci grupe C su vezani za dešavanja koja se ne mogu kontrolisati i ne može se upravljati njima.

Tek kada je sigurno da odreĎena alternativa ne sadrži dogaĎaje koji mogu imati negativne posledice.veliki nestanak električne energije koji je zahvatio severoistočni deo SAD-a i istočnu Kanadu 14. 9 U slučaju nastanka poremećaja mora se naći najodgovarajuća alternativa koja vodi do rešenja datog problema. Prvi dogaĎaj se dogodio u martu 2000. Za razliku od faze praćenja. Bilo je to najveće pomračenje u istoriji Severne Amerike. praćenje. Procesni ciklus operacije se sastoji od tri elementa:    planiranje. Dve telekomunikacione kompanije. preduzele su različite korektivne akcije. vreme jednostavno ne dozvoljava generisanje različitih 9 António Castro: Knol ( Septembar 2008) 8 . Kineska izdavačka kompanija u Beijingu je brzo napravila novi raspored svoje proizvodnje i prebacila narudžbine visokokvalitetnog papira sa SAD-ove kompanije u NJu Džersiju na kompaniju u Španiji. uglavnom zbog ovog dogaĎaja. a za taj proces neophodno je imati ogovarajući alat. nadgleda se status celokupnog sistema koji čini osnovu za rad. Rezultati su bili drastično različiti. Nokia i Ericsson. donosioci odluka često stanu nakon generisanja jedne odgovarajuće opcije za rešavanje problema.Osnove upravljanja projektima Menadžment poremećaja Primena menadžmenta poremećaja ide od vazduhoplovstva i proizvodnih sistema do telekomunikacionih sistema i edukativnih ustanova. koje nadgleda i vrednuje promene u resursima i obavlja pravljenje ponovnog plana offline. koja je ostavila isporučioce bez potrebnih čipova nekoliko nedelja. dok je Ericsson izgubio 1. Moraju se izanalizirati svi mogući budući dogaĎaji koji mogu imati uticaj na predloženo rešenje i to uraditi za svako alternativno rešenje. Na primer da bi redukovala gubitke i obezbedila operacioni kontinuitet. gde se promene nadgledaju ali se ponovno planiranje izvodi online. Poremećaj nije neophodno vezan za samo jedan dogaĎaj. Postoje dva dobra primera dogaĎaja koji opravdavaju potrebu za dobrim tehnikama menadžmenta poremećaja. godine. procesu menadžmenta poremećaja generalno nedostaje podrška kompjuterizovanih odluka. Kao posledica . Danas.68 milijardi dolara. kontrola. koje je zahvatilo oko 10 miliona ljudi u osam država SAD-a. godine. vreme za ponovno planiranje u kontrolnoj fazi je ograničeno tako da su metode upotrebljene za generisanje prvobitnog plana. Menadžment poremećaja predstavlja proces prilikom kojeg se plan podešava novonastaloj situaciji i na taj način otklanja dejstvo poremećaja i umanjuje posledice nastale njegovim dejstvom. koji se direktno snabdevaju iz Philipsa. neupotrebljive u ovom slučaju. koje resurse neophodne za izvršenje operacije usmerava na odreĎene aktivnosti. Za efikasan menadžment poremećaja. Do odgovarajućeg rešenja može se doći samo generisanjem više alternativa . Drugi dogaĎaj je 2003. DogaĎaj je pogodio logistiku kompanija nastanjenih u pogoĎenom području isto koliko i njihove potrošače. Nokia je dobila 3% tržišta telefona od Ericssona. može se primeniti na rešenje problema.Avgusta 2003. godine u SADKanadi. kada je osvetljenje izazvalo desetominutnu vatru u Philips Electronic proizvodnji smeštenoj u NJu Meksiku.

Osnove upravljanja projektima alternativa. Često . do sada još ne postoje opšte prihvaćeni automatizovani sistemi za podršku upravljanju poremećajima. Jedna od osnovnih funkcija sistema kontrole jested a nadgleda napredovanje i da markira nepravilnosti. tako da se uskoro može očekivati automatizovani alat koji će pomoći stručnjacima u iznalaženju najpodesnijih rešenja. koji je sposoban da za problem manjeg obima generiše planove u znatno kraćem period vremena. Jesper Hansen.10 Važan parameter menadžmenta poremećaja je vremenski prozor za poremećaj. ali naučnici ulažu dosta napora u ovaj problem i neprestano se pojavljuju novi prilazi i tehnike. Technical University of Denmark(2008) 9 . 10 By Jens Clausen. čak ni simulacioni alati koji obezbeĎuju “šta –ako” analizu odreĎene situacije nisu dostupni.11 Autori širom sveta analiziraju menadžment poremećaja i njegovu primenu u različitim područjima nauke i života. a tek onda da se napravi ponovni plan za pogoĎene resurse unutar vremenskog prozora. Primena menadžmenta poremećaja u projektnom menadžmentu Kako paradigma menadžmenta poremećajima može da se integriše u sistem projektnog menadžmenta. Sobzirom da se relativno skoro pojavio. Poremećaj se ponaša kao input u vreme izvršenja osnovnog rasporeda. Jesper Larsen and Allan Larsen:Operations Research and the Management Science Today (2001) 11 Jens Clausen: Informatics and Mathematical Modelling. mrežne veze su konstruisane na osnovu modifikovanih rasporeda letova za avione i za posadu i onda su upotrebljene za generisanje odgovarajućih rasporeda rada i odgovornosti. Unutar procesa ponovnog planiranja. Skorašnji prototipski prilaz u rešavanju problema je da se isprave sve aktivnosti izvan vremenskog prozora. Ovo je dalje upotrebljeno kao input za planiranje softvera.

U takvim situacijama plan i raspored izvršavanja aktivnosti moraju se podesiti kako bi odgovarali novonastalom stanju. Značajan uticaj na performanse projekta. Korišćenje resursa je vremenski ograničeno unapred odreĎenim vremenskim presecima. Neizvesnosti. svaka etapa može imati svoje ciljno vreme. Prva opcija za rešenje je ponovna izrada rasporeda koja podrazumeva završna vremena koja se razlikuju od onih postavljenih u prvobitnom rasporedu. Projekat se sastoji od n aktivnosti zajedno sa odreĎenim brojem etapa. dok se zadovoljavaju prioritetne potrebe i ograničenje resursa. merljivi i da potpuno odražavaju potrebe klijenata. Ovo zahteva donošenje brzih i pravih odluka. Kao dodatak realnom vremenu dogaĎaja u rasporedu. Projektni menadžeri se koriste raznim alatima kako bi odluke koje donose bile što bolje. pokazalo se da postoje odreĎeni dokazi koji pokazuju postojanje sposobnosti projektnih menadžera da oblikuju i reše realne probleme poremećaja. U modelu vreme se meri u ravnomerno rasporeĎenim koracima i svaka aktivnost koristi resurse konstantnom brzinom u toku trajanja projekta. Raspored predstavlja slučaj kada se minimiziraju postavljene funkcije cilja. Svaka aktivnost ima unapred odreĎeno fiksno vreme početka i kraja i koristi fiksne količine različitih resursa. moraju biti preduzete korektivne akcije. U tom slučaju more se rešiti problem u rasporedu kako bi se projekat u što kraćem vremenu vratio u normalan tok. Valjano napravljen raspored aktivnosti u okviru projekta od velike je važnosti za projekat. realni. Rizik je neizvestan dogaĎaj čija je verovatnoća manja od 100%. Ako odstupanje od stvarnog rasporeda u planu preĎe odreĎenu granicu. Da bi se rizici izbegli ili pretvorili iskoristili pravi se plan upravljanja rizikom koji 10 . što je težak zadatak pogotovo kada se radi pod pritiskom rokova i mogućnošću neuspeha projekta. precizni. koji predstavljaju setove diskretnih perioda vremena koji ne moraju da idu jedni za drugim. Druga opcija se tiče resursa i koristi drugačije vreme korišćenja resursa od starne aktivnosti. Neophodno je da se postave ciljevi koji su jasni. U slučaju pojave velikih poremećaja veoma je teško vratiti projekat u normalan tok u optimalnom periodu vremena i bez posledica na isporučivosti projekta. imaju ciljevi projekta i svake pojedinačne faze projekta. koje se javljaju na projektima. Zaključak Tokom izvršenja projektnog zadatka razlike izmeĎu definisanog i stvarnog plana se povećavaju pod uticajem raznih poremećaja iz okoline izazvanih iznenadnim dogaĎajima. Ukupan proces se može ponoviti mnogo puta. Iako je proces oporavka projekta od udara i poremećaja komplikovan u zavisnosti od promenljivosti faktora. Svaka etapa vezana je za odreĎeni set aktivnosti. koje najviše dolaze do uzražaja u kriznim situacijama. Svaki vremenski dogaĎaj je definisan kao najkraće vreme da se sve aktivnosti izvrše.Osnove upravljanja projektima Mala odstupanja mogu da proĎu bez potrebe za direktnom akcijom s obzirom na inherentnu fleksibilnost i prostor u rasporedu. se mogu otkriti pre izvoĎenja radova na projektu uz pomoć definisanja i procene rizika. Treća opcija predstavlja povećanje dostupnosti resursa.

J. njihova analiza i izbor najboljeg rešenja. brodogradnji i telekomunikacijama.. edukacija. transport. Sobzirom da se menadžment poremećaja razvio u ovoj deceniji i već je svoju primenu našao u mnogim oblastima. Small Group Research (2003) [3] David K.Osnove upravljanja projektima opisuje kako treba pristupiti aktivnostima upravljanja rizikom na nivou projektra. J. Anderson i Anthony Merna: Project Management is a Capital Investment Process.com. Journal of Management in Engineering (JANUARY 2002) [5] PROJECT PERFECT izvor www. kao što su industrija. Technol. K. Smyk: Incentive Mechanisms for Project Success . u budućnosti bismo mogli očekivati da projektni menadžeri koriste automatizovane alate menadžmenta poremećaja kao obavezne i neizostavne na projektima i da će njihov rad biti daleko kvalitetniji. Najbolji način za pronalaženje optimalnog rešenja je generisanje više alternativnih. Gerald. Ashby.au [6] Morgan Swink : Completing projects on-time: how project acceleration affects new product development. Bower.projectperfect. Reference [1] Zhu. Rizik čija je verovatnoća 100% je poremećaj ili smetnja. Jedan od tih alata je i menadžment poremećaja Menadžmenta poremećaja predstavlja proces prilagoĎavanja plana novonastaloj situaciji uz minimiziranje uticaja nastalih poremećaja. S tim u vezi. u budućnosti se očekuje njegova ekspanzija. u kojem su prema nekim autorima koreni ovog procesa. koje najviše odgovara trenutnim uslovima i najmanje remeti ciljeve projekta. G. Prilikom rešavanja problema projektni menadžeri mogu se koristiti nekim alatima koji će ubrzati i poboljšati njihov rad. Eng. Journal of Management in Engineering (JANUAR 2002) 11 . ali se može koristiti i kao jedan od alata u projektnom menadžmentu. Postoje mnogi modeli koji pokazuju kako primeniti menadžment poremećaja u projektnom menadžmentu. The Journal of the Operational Research Society (Apr. i W. U ovom radu je prikazan samo jedan. Praveen Parboteeah. Yu: Disruption Management for Resource-Constrained Project Scheduling. Svoju najveću primenu našao u vazduhoplovstvu. G. U slučaju nastanka poremećaja mora se naći odgovarajuća alternativa koja vodi do rešenja datog problema. Bard. F. 2005) [2] Martin Hoegl and K. Tome pridonosi činjenica da se dosta razmišlja na temu automatizacije procesa menadžmenta poremećaja i mogućnostima ubrzavanja procesa donošenja odluka. Goal settings and team performance in innovative projects On the Moderating Role of Teamwork Quality. Manage (2003) [7] Andrew Shing-Tao Chang: Reasons for Cost and Schedule Increase for Engineering Design Projects. Journal of Management in Engineering (OCTOBER 2005) [4] D.

Jesper Hansen. Operations Research and the Management Science Today (2001) [10] Jens Clausen: Disruption Management in Passenger Transportation . Preuzeto sa sajta www. shipbuilding industries show how OR can get interrupted operations back on track .disruptionmanagement. Informatics and Mathematical Modelling.from Air to Tracks.Osnove upravljanja projektima [8] António Castro: What is Disruption Management? . Knol ( Septembar 2008). Jesper Larsen and Allan Larsen: Disruption Management.com [9] By Jens Clausen.Case Studies from airline.fast. Technical University of Denmark(2008) 12 .