ACADEMIA DE TIINE ECONOMICE FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

LUCRARE DE DIPLOM

Coordonator tiinific prof.univ. dr.: IOAN POPA Absolvent: OROAN MONICA Bucureti, 1998

ACADEMIA DE TIINE ECONOMICE FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

LUCRARE DE DIPLOM

TACTICI I STRATAGEME N NEGOCIEREA INTERNAIONAL

CUPRINS:
Capitolul 1

COMUNICAREA - rol n afacerile internaionale 1.1 Comunicarea - procesul de transmitere i recepionare de mesaje; 1.2 Procesul comunicrii - factori i etape; 1.3 Bariere i dificulti n procesul comunicrii; 1.4 de afaceri. Capitolul 2 NEGOCIEREA - in internaionale 2.1 Definirea, caracteristicile, principiile i noiunile de baza ale negocierii; 2.2 Tipologia negocierilor i formele acestora; 2.3 Mecanismul procesului de negociere; 2.4 Negocierea comerciala internaionala - pregtire, desfurare, finalizare; 2.4.1 Pregtirea negocierilor; 2.4.2 Desfurarea tratativelor de negociere; 2.4.2.1 Comunicarea problema eseniala a negocierii; 2.4.2.2 Argumentarea, convingerea partenerilor afaceri; mecanismul negocierilor Comunicarea instrumentul pentru luarea deciziilor i soluionarea problemelor

2.4.2.3 Contraargumentarea partenerilor i combaterea ei. 2.4.3 Finalizarea negocierilor. Capitolul 3 TACTICI - utilizate n cadrul edinelor de negociere 3.1 Noiunea de tactica de negociere - raportul acesteia cu noiunile de strategie, tehnica stratagema 3.2 Tactica - componenta a strategiei 3.3 Tactici ctre o nelegere comuna 3.4 Tactici ctre o afacere care sa satisfac ambele pari, insa insistnd asupra propriului avantaj 3.5 Tactici ctre o confruntare directa CAPITOLUL 4

STRATAGEME aplicabile n negocieri 4.1 Manipularea - scurta clasificare a manipulrilor; rezistenta la manipulare 4.2 Stratagema un joc al manipulrii Concluzii i recomandri

ACADEMIA DE TIINE ECONOMICE FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

TACTICI I STRATAGEME N NEGOCIEREA INTERNAIONAL - rezumat

Coordonator tiinific prof. univ dr. Ioan Popa Absolvent: Oroan Monica Bucureti, 1998

n CAPITOLUL 1 al prezentei lucrri intitulat Comunicarea - rol n afacerile internaionale am prezentat importana acestui proces n contextul relaiilor interumane n general, al celor economice n special. Procesul comunicrii joac un rol major n viaa cotidian a fiecrei persoane, ncepnd cu cele mai simple i continund cu cele mai complexe activiti pe care aceasta le desfoar. Subcapitolul 1.1 Comunicarea - procesul de transmitere i recepionare de mesaje definete comunicarea ca fiind procesul prin care sensurile sunt transmise ntre persoane sub form de mesaje verbale sau nonverbale prin intermediul unui sistem de simboluri, i-a fost i i este acordat o mare nsemntate, dat fiind nevoia unei comunicri efective i eficiente ct i necesitatea dobndirii unor anumite ndemnri specifice. n cadrul procesului comunicrii se transmit i se recepioneaz mesaje care pot fi procese mentale (concluzii, gnduri, decizii interioare) sau expresii fizice (gesturi, sunete). Totodat aceste mesaje pot fi verbale i nonverbale. n subcapitolul 1.2 Procesul comunicrii - abordare strategic; factori i etape am ncercat s rspundem la ase ntrebri care i confer acestui proces mai multe anse de succes, adic ntrebri legate de scopul, interlocutorul, locul i contextul, subiectul, tonul specifice comunicrii, am prezentat factorii din mediu care influeneaz comunicarea (limba, sistemul social, religia, atitudinile, educaia, tehnologia, politica, legea. Lund n considerare aceti factori, se poate desprinde concluzia c procesul comunicrii nu trebuie privit ca un fenomen izolat i lipsit de complexitate. n cadrul aceluiai subcapitol am dezvoltat cteva considerente pe seama etapelor pe care le implic comunicarea: formarea ideii, stabilirea scopului, alegerea modului de transmitere, codificarea mesajului, transmiterea mesajului, decodificarea mesajului, transmiterea de ctre receptor a mesajului de rspuns (feed-back). 6

Subcapitolul 1.3 Bariere i dificulti n procesul comunicrii analizeaz situaia n care scopurile principale ale comunicrii - adic mesajul s fie receptat, neles, acceptat, s provoace o reacie, o atitudine, o schimbare de comportament - nu sunt atinse, deci ceva nu funcioneaz corespunztor sau ceva a interferat n transmiterea mesajelor. Scopul studierii comunicrii este acela de a reduce motivele care cauzeaz aceste fenomene, iar primul pas spre a realiza o mai bun comunicare este identificarea factorilor care conduc la interpretri greite; este vorba de diferenele de percepie, concluziile grbite, stereotipiile, lipsa de cunoatere, lipsa de interes, dificultile de exprimare, emoiile, personalitatea. Barierele n comunicare se produc aadar atunci cnd receptorul mesajului comunicat nu recepteaz corespunztor sensul dorit de ctre emitor. ncercnd o clasificare a barierelor comunicaionale lund n considerare motivele care le genereaz avem: ceea ce se spune nu poate fi auzit, ceea ce se aude nu poate fi neles, ceea ce este neles nu poate fi acceptat, vorbitorul nu poate descoperi dac a fost auzit, neles, acceptat. n contextul globalizrii mediului social, politic, economic un alt motiv ce confer comunicrii o vast complexitate este variabiliatea i ntreptrunderea diferitelor caracteristici culturale. Subcapitolul 1.4 Comunicarea - un instrument pentru luarea deciziilor i soluionarea problemelor de afaceri prezint ideea c aa cum comunicarea poate fi o surs pentru problemele de afaceri, atunci cnd aceasta e defectuas, tot aa poate fi utilizat ca un instrument eficient pentru soluionarea lor. Pentru omul de afaceri comunicarea este o stare de spirit i un instrument; el petrece ntre 55-95% din timp vorbind, ascultnd, scriind i citind, deci comunicnd. De calitatea comunicrii depinde modul n care se folosete resursa uman a unei firme, deci n ultim instan succesul unei firme. 7

CAPITOLUL 2 Negocierea n afaceri; mecanismul negocierii comerciale internaionale prezint fenomenul negocierii ca form principal de comunicare n relaiile interumane. n contextul complexitii vieii social economice i politice contemporane, al diversitii activitilor i relaiilor de toate felurile pe care le deruleaz oamenii, negocierea se impune drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii cotidiene. Subcapitolul 2.1 Definirea, caracteristicile, principiile i noiunile de baz ale negocierilor prezint deosebirile care exist n prerile specialitilor ce abordeaz acest fenomen n privina definirii acestuia. Analiznd opiniile acestor specialiti am definit negocierea ca o form principal de comunicare, un complex de procese, de activiti constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n vederea realizrii unei nelegeri. Indiferent de modul n care e definit procesul negocierii, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere caracteristicile sale: n primul rnd acesta este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre pri; n al doilea rnd este un proces organizat n care se dorete evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie; n al treilea rnd este un proces cu finalitate precis ce presupune armonizarea intereselor, realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii. Un principiu ce st la baza negocierii este DO UT DES (dau dac mi dai) i acesta funcioneaz n strns legtur cu priceperea, puterea de negociere a negociatorului, respectiv cu totalitatea mijloacelor pe care acesta le folosete pentru a asigura reuita tratativelor. Am prezentat noiunile de baz utilizate n cadrul procesului de negociere: strategia - ansamblul de decizii ce urmeaz s fie luate n vederea ndepliniri obiectivelor urmrite; tactica - acea parte a strategiei 8

menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz a fi folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite; tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea discuiilor cu scopul de a se ajunge la ncheierea contractului. Subcapitolul 2.2 Tipologia negocierilor i formele acestora consacr o analiza a diferitelor tipuri de negocieri n funcie de o serie de factori. Astfel n funcie de domeniul de desfurare am distins negocieri axate pe obiective economice, politice, militare, cultural sportive etc. Dintre cele economice, cele mai importante sunt cele comerciale i n cadrul acestora negocierile referitoare la afacerile economice internaionale. Pornind de la scopul pentru care se desfoar negocierile urmresc fie ncheierea unei tranzacii noi, fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unei tranzacii existente, sau prelungirea valabilitii acesteia. n funcie de nivelul de desfurare am distins negocieri guvernamentale sau neguvernamentale, iar lund drept criteriu numrul participanilor am prezentat negocierile bilaterale i multilaterale. n cadrul negocierilor am identificat patru forme: distributiv, integrativ, structural, intern. Subcapitolul 2.3 Mecanismul procesului de negociere analizeaz procesul complex care este negocierea evideniind existena unor etape distincte: prenegocierea, negocierea propriu-zis, postnegocierea, protonegocierea i prezint totodat i o schem a procesului negocierii. Subsubcapitolul 2.4.1 Pregtirea negocierii demonstreaz faptul c o condiie esenial pentru reuita i succesul negocierilor este pregtirea riguroas a acestora, respectiv crearea premiselor pentru prezentarea poziiilor prilor, pentru comunicarea deschis ntre parteneri, pentru finalizarea avantajoas a tratativelor.

Am prezentat necesitatea unei intense activiti de documentare, de culegere de informaii, de analiz etc., importana stabilirii obiectivelor proprii i anticiparea obiectivelor partenerului. Am artat c un moment important n pregtirea negocierii este stabilirea echipei de negociatori respectiv a conductorului echipei de negociatori. n selectarea acestora se au n vedere o serie de caliti i trsturi de personalitate, cunotine de cultur general i de specialitate, abiliti etc. Subsubcapitolul 2.4.2 Desfurarea negocierilor expune o serie de aspecte caracteristice acestei etape. Astfel, seciunea 2.4.2.1 Comunicarea-problema esenial a negocierii demonstreaz importana deosebit ce revine comunicrii n desfurarea tratativelor de negociere; comunicarea este privit aici din trei puncte de vedere: ntre negociator i firma al crei reprezentant este, ntre negociatori i mediile de informare n mas ca mediu extern al negocierii, ntre partenerii de negociere. n ceea ce privete comunicarea dintre negociatori am pus un accent deosebit pe necesitatea unei politei desvrite, a unui limbaj elevat, elegant. n cadrul comunicrii, comunicarea verbal are un rol primordial, chiar dac procesul negocierilor este finalizat prin comunicri scrise i aceasta pentru c de regul negocierile se desfoar dup principiul fa n fa. Comunicarea verbal permite obinerea de informaii, transmiterea de informaii, elaborarea unor propuneri, exprimarea opiniilor, a dezacordului, permite un joc al ntrebrilor i rspunsurilor, permite clarificarea unor aspecte nc de pe parcursul negocierilor. Am insistat asupra necesitaii meninerii caracterului deschis al negocierilor; n acest sens un rol important revine disponibilitii partenerilor la concesii i compromisuri n vederea realizrii unui acord reciproc acceptabil. Seciunea 2.4.2.2 Argumentarea, convingerea partenerului susine ideea c ntruct scopul oricrei negocieri comerciale este convingerea 10

partenerului cu privire la ncheierea unui contract comercial, pentru aceasta este necesar o argumentaie judicioas, susinut pe ct posibil prin probe i demonstraii, pornind de la motivele de cumprare specifice partenerului. Succesul argumentrii este asigurat de o serie de elemente cum sunt: claritatea, meninerea treaz a interesului partenerului i declanarea dorinei de cumprare. Seciunea 2.4.2.3 Contraargumentarea partenerului i combaterea ei expune contraargumentarea ca fiind procesul prin care este prezentat i argumentat propriul punct de vedere cu privire la problema pus n discuie, respectiv ridicarea unor anumite obieciuni cu privire la argumentarea partenerului. Aceste obieciuni care reprezint de fapt confirmarea interesului legat de problema abordat sunt de cele mai multe ori ntemeiate i trebuiesc tratate ca atare, mai ales c ele ofer posibilitatea de a evidenia poziia partenerului, de a primi informaii noi etc. Prevenirea i combaterea obieciunilor prin argumente solide, bazate pe fapte reale necesit o pregtire foarte bun, cunoaterea temeinic a obiectului negocierii precum i mult tact i abilitate i astfel poate contribui ntr-o bun msur la succesul ncheierii afacerii comerciale. Subsubcapitolul 2.4.3 Finalizarea negocierilor prezint aceast etap drept momentul care ncununeaz eforturile depuse de echipele de negociatori n cadrul sesiunilor de lucru, astfel c realizrii acesteia ntr-un mod avantajos i revine o deosebit importan. Negociatorul are nevoie de prezen de spirit, de clarviziune, de sim al oportunitii pentru a sesiza momentul concluziei i a evita prelungirea inutil a discuiilor. n acest sens el poate apela la o serie de tehnici de finalizare a negocierii: finalizarea condiionat, oferta adecvat, comparaia, concesiile legate, ultima ofert, presiunea timpului, concentrarea argumentelor etc. CAPITOLUL 3 Tactici utilizate de negociatori n cadrul edinelor de negociere prezint aceast noiune n raport cu noiunile de strategie, 11

tehnic i stratagem, analizeaz cteva aspecte specifice tacticii ca fiind o component a strategiei, opereaz o clasificare a tacticilor i apoi le expune pe fiecare dintre acestea n cadrul modalitii de negociere proprii. Subcapitolul 3.1 Noiunea de tactic de negociere-raportul acestei noiuni cu noiunile de strategie, tehnic, stratagem prezint respectivele noiuni evideniind coninutul lor care se deosebete de la autor la autor. Astfel, o definiie a strategiei privit n contextul negocierilor prezint acest concept drept "ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite. Tehnicile de negociere formeaz instrumentul practic al negociatorului, ele reprezentnd forme i scheme de aciune pentru realizarea diverselor tactici. Stratagema poate fi definit ca un cumul de tehnici i tactici utilizate de negociatori n scopul manipulrii partenerului. Dac strategia cuprinde obiectivele urmrite, tactica este acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz a fi folosite n vederea realizrii obiectivului n cauz. Tactica este elementul dinamic i flexibil al procesului de negociere, ea adaptndu-se la situaiile noi aprute n diversele etape ale acestuia. Subcapitolul 3.2 Tactica - component a strategiei expune elementele ce trebuie avute n vedere n scopul stabilirii tacticii adecvate ce urmeaz s fie utilizat la un anumit moment, prezint problemele cheie ce trebuiesc analizate astfel nct tactica conceput s fie una eficient. Se poate recurge la o multitudine de tactici n funcie de strategia adoptat, dat fiind faptul c tactica este o component a strategiei. Aceste tactici pot fi utilizate simultan sau succesiv. n cadrul acestui subcapitol am procedat la dou clasificri. Prima clasificare mparte multitudinea tacticilor n defensive i ofensive. Tacticile ofensive presupun folosirea unor ntrebri de testare ce urmresc descoperirea punctelor slabe n aprarea partenerului nainte de lansarea 12

n atac, iar cele defensive urmresc ca partenerul s repete expunerea deja fcut n sperana c acesta s-ar putea s nu mai fie la fel de convingtor i eventual s oboseasc. Cea de a doua clasificare, analizat pe larg n subcapitolele urmtoare, utilizeaz drept criteriu modalitatea de negociere adoptat (cooperativ, mixt, competitiv) mparte tacticile n tactici ctre o nelegere comun, tactici ctre o afacere corect care s satisfac ambele pri ns insistnd asupra propriului avantaj i tactici ctre o confruntare direct. Subcapitolul 3.3 Tactici ctre o nelegere comun prezint situaia n care negociatorul caut s ajung la o nelegere comun cu partenerul de la masa tratativelor, nelegere benefic pentru ambele pri. Se caut astfel meninerea unui caracter deschis al negocierii, se promoveaz cooperarea, colaborarea i nu se urmrete dobndirea unui avantaj n defavoarea partenerului. n acest sens am prezentat cteva tactici utilizabile ntr-o astfel de situaie: tactica "Da....dar", tactica "Dar dac", tactica confesiunii, tactica mituirii, tactica "clubul de golf", tactica stabilirii termenelor finale, tactica nelegerilor "pas cu pas", tactica rbdrii etc. Subcapitolul 3.4 Tactici care s satisfac ambele pri ns insistnd asupra propriului avantaj expune situaia n care negociatorul adopt ca modalitate de negociere un amestec ntre cooperare, colaborare i confruntare. Astfel, exist multe motive pentru care un negociator caut s obin o afacere bun pentru el nsui ntruct pe de o parte aceast abordare i aduce satisfacia maxim, iar pe de alt parte modul n care partenerul negociaz l conduce la o astfel de alegere. Am subliniat aici c negociind n avantaj propriu nu nseamn i dezavantajul partenerului; nseamn cutarea soluiei celei mai bune pentru cel ce o utilizeaz iar pentru partener satisfacia s fie maxim posibil. Un negociator experimentat ce trateaz n avantaj propriu va

13

cuta n primul rnd s influeneze modul n care ceilali evalueaz lucrurile i apoi s-i conving c vor fi satisfcui cu ceea ce li se ofer. Tacticile ce pot fi utilizate ntr-o astfel de situaie, fie separat, fie mpreun, fie conjugat sunt: tactica "cum s te prefaci", tactica "lipsa de mputernicire", tactica "uliul i porumbelul", tactica de schimbare a obieciilor n afirmaii, tactica "De ce?", tactica efecturii sau evitrii efecturii primei oferte, tactica propunerilor de ncercare, tactica folosirii impasului, tactica tergiversrii, tactica politeii exagerate i a linguirii, tactica apelului la simuri, tactica lansrii unor cereri exagerate, tactica pasager, tactica exploatrii primului impuls, tactica dominrii discuiilor, tactica "bogey-asta-i tot ce am", tactica escaladrii, tactica "ai putea mai mult dect att", tactica "cumprai acum, negociai mai trziu", tactica optimizatorului, tactica tcerii etc. Subcapitolul 3.5 Tactici ctre o confruntare direct analizeaz situaiile n care negociatorul adopta un altfel de comportament i anume acela al confruntrii, al btliei. Este vorba de faptul c una din pri, respectiv rzboinicul, va ctiga n detrimentul celeilalte pri. Cu alte cuvinte scopul unei astfel de negocieri este acela de a ctiga, respectiv de a-i face pe ceilali s piard. Cu siguran, n cazul unei astfel de modaliti de negociere apar o serie de pericole (afectarea bunstrii celorlali, pierderea posibilitii de a mai face afaceri cu acetia, de a obine noi avantaje n viitor, provocarea unei confruntri n care e posibil ca riposta s fie dur i s duc chiar la eec) a cror mrime i gravitate face ca negociatorii experimentai s fac foarte rar apel la astfel de tactici de lupt considerate drept amatoare. Astfel, un negociator profesionist nu va caut confruntarea, ba chiar mai mult, o va evita; va fi ns pregtit pentru aceasta i va ncerca s cunoasc modul de abordare al unui negociator rzboinic pentru a-i contracara eventualele atacuri.

14

Cteva tactici care nu lipsesc din repertoriul nici unui negociator rzboinic sunt: tactica ntrebrilor introductive, tactica "primete-d", tactica "inuta gen pocker", tactica faptului mplinit, tactica ofertelor false, tactica invocrii neglijenei, tactica impunerii unor precondiii, tactica erorilor deliberate, tactica bluf-ului, tactica ostaticului, tactica ultima ofert, tactica "schimbai negociatorul", tactica "schimbai tactica de negociere, tactica de obosire a partenerului, tactica surprizei, tactica eludrii, tactica divizrii echipei, tactica coaliiei, tactica dezinformrii, tactica de organizare a timpului, tactica referitore la comportament, tactica mutrilor n for, etc. Cteva msuri de aprare contra tacticilor rzboinice pe care le-am sugerat sunt: evitarea btliei, controlul cmpului de btlie, dezvoltarea atitudinilor proprii. n CAPITOLUL 4 Stratageme aplicabile n negocieri am prezentat cteva aspecte legate de o anumit modalitate de negociere - aceea n care negociatorul folosete stratagema n scopul manipulrii partenerului de la masa tratativelor. Subcapitolul 4.1 Manipularea - scurt clasificare a manipulrilor; rezistena la manipulare procedeaz la o definire a conceptului, la o clasificare a manipulrilor n mici, medii, mari pornind de la amplitudinea modificrilor generate, expune cteva metode de identificare a manipulrilor precum i cteva strategii de rezisten. Putem vorbi de manipulare atunci cnd o anumit situaie social este creat premeditat pentru a influena reaciile i comportamentul manipulailor n sensul dorit de manipulator. Cteva metode de identificare a manipulrilor pe care le-am prezentat n acest subcapitol sunt identificarea discontinuitilor, observarea normalitii aparente, sesizarea falsei similariti, identificarea competenei aparente, sesizarea confuziei cognitive, sesizarea confuziei emoionale.

15

Subcapitolul 4.2 Stratagema - un joc al manipulrii definete aceast noiune drept un cumul de tehnici i tactici pe care negociatorul le aplic pe parcursul negocierilor n scopul manipulrii partenerului. Acest joc al manipulrii care este stratagema presupune de multe ori lipsa de respect pentru partener, ambiie nesbuit, orgoliul de a fi "cel mai tare" i este pus n aplicare de negociatorul care se folosete de netiin, de lipsa de experien sau de teama partenerului. Am artat cum prin utilizarea manipulrii, respectiv a unor stratageme se ncalc regula ncrederii reciproce admis ca norm minimal n uzanele negocierii, se creeaz o atmosfer destabilizatoare care poate prejudicia asupra rezultatelor negocierii. Chiar dac se alege cu un ctig ce semnific pierderea partenerului, negociatorul care manipuleaz va observa c viitorul relaiei sale cu acesta va fi compromis. n plus, pagubele s-ar putea manifesta n planul bunei reputaii a omului de afaceri. Totui, am cuvenit s menionm faptul c n negocierile n care miza este mare i conflictele de interese sunt complexe mnuirea abil a stratagemelor contribuie decisiv la succesul n afaceri. Pentru ilustrarea acestor considerente am prezentat i comentat cteva stratageme, n special pentru a provoca o reacie de dejucare a lor: stratagema folosirii unui reprezentant, stratagema comuniunii de interese, stratagema conceptului de asociere, stratagema disocierii, stratagema compensatorie, stratagema jocului statistic, stratagema pailor mruni, stratagema timpului. toleranei, stratagema surprizei, stratagema resemnrii, stratagema faptului mplinit, stratagema renunrii, stratagema presiunii

16

CAPITOLUL 1 COMUNICAREA - rol n afacerile internaionale

ntre societatea, respectiv existena uman i procesul comunicrii exist o relaie de strns dependen i interaciune. Procesul comunicrii joac un rol major n viaa cotidian a fiecrei persoane, ncepnd cu cele mai simple i continund cu cele mai complexe activiti pe care aceasta le desfoar. Chiar i o activitate att de simpl cum este efectuarea unei cltorii necesit apelarea la numeroase tipuri de comunicare: consultarea programului meteo, invitarea unor prieteni prin intermediul telefonului, obinerea de numerar din contul bancar prin intermediul unei cri de credit, ghidarea cu ajutorul indicatoarelor rutiere, etc. Mijlocele de care o persoan se folosete pentru a comunica sunt aproape infinite: televiziune, radio, casetofoane, ziare, cri, discuii, ntruniri, gesturi, etc. n societatea uman comunicarea este unul din fenomenele de neevitat. Suntem parte a unei lumi care face absolut zilnic apel la cuvntul vorbit (comunicarea oral), comunicarea electronic (att oral cat i scris), comunicarea nonverbal i forma tiprit. Nevoia unei comunicri efective i eficiente nu are un caracter de noutate. Necesitatea de a dobndi anumite ndemnri n comunicare a fost recunoscut de secole i aspectele prezentate n continuare vor sugera att acest lucru cat i faptul c inclusiv n prezent acestei necesitai i este acordat o mare importan. Condiiile sociale din Grecia antic n care existau legi care prevedeau ca fiecare cetean s-i fie propriul avocat au impulsionat studiul procesului comunicrii care i are nceputurile nc dinaintea erei noastre. n anul 100 en filosofi romani printre care i Cicero elaboreaz primul model al sistemului de comunicare. 17

Astfel putem aminti faptul c administrarea i corespondena afacerilor au fost introduse ca i cursuri formale la Universitatea din Florena nc din secolul XV.1 Asociaia American de Management a efectuat un studiu asupra unor manageri pentru a determina ce caracteristici concur la ridicarea gradului de performan al unei societi. Managerii au specificat comunicarea, managementul resurselor umane, planificarea strategic ca ndemnri necesare obinerii succesului. Comunicarea este aici conceptul cheie ntruct celelalte dou concepte necesit ele nsele foarte bune ndemnri n comunicare2. Harry J. Gray, preedintele i directorul executiv al United Technologies Corporation evideniaz la rndul su necesitatea dobndirii i dezvoltrii unor bune ndemnri n comunicare: "ntruct tehnologia transform societatea, ndemnarea de a comunica va fi fundamental pentru atingerea succesului; fiecare, indiferent de domeniul de studiu sau de activitate va trebui s dobndeasc abilitai de a citi, scrie, ascult i vorbi eficient; epoca informaiilor evolueaz, iar abilitile de a gndi, asculta i nelege, de a organiza, analiza, sintetiza informaia vor fi eseniale". Toate acestea vor fi tot mai mult evaluate i apreciate n economia noastr bazat pe o informaie n plin evoluie. Studiile indic faptul c oamenii i petrec aproximativ 75% din timpul de munc comunicnd. Ce nseamn de fapt comunicarea? Webster definete termenul comunicare ca fiind "un act sau o activitate de transmitere a unor mesaje verbale sau scrise; un schimb de informaii; un proces prin care sensurile sunt transmise ntre persoane prin intermediul unui sistem de simboluri"3.
1 2

James Burke: "Ziua n care universul s-a schimbat", Boston, 1985 U.S. BUSINESS - Tendine ce dau contur viitorului (U.S. News & World Report, no. 9, August 27, 1994) 3 Webster's Third International Dictionary of the English Language (Springfield, Mass: G&C Merriam, 1981)

18

1.1 Comunicarea - procesul de transmitere i recepionare de mesaje

Comunicarea n afaceri acoper ca semnificaie toate definiiile prezentate n Webster i poate fi realizat ca proces prin intermediul mai multor forme: ntocmirea de documente de afaceri, inclusiv scrisori, memorandumuri, rapoarte; discuii, convorbiri, inclusiv interviuri, ntruniri, prezentaii publice i interaciuni zilnice la un nivel mai mult sau mai puin formal; tehnoredactare i telecomunicaii; comportament, inclusiv modul n care o persoan "d" mna, i ocup locul n timpul unui interviu, se mbrac, vorbete, se mic. Orice poate fi un potenial mesaj; o persoan nu poate s nu comunice. Comunicarea poate fi definit aadar ca fiind procesul de transmitere i recepionare de mesaje care pot fi procese mentale (concluzii, gnduri, decizii interioare) sau expresii fizice (gesturi, sunete). Oamenii preiau mesaje, le prelucreaz spre a le nelege i lanseaz mesaje pentru atingerea anumitor scopuri. Totodat, tipurile de mesaje pe care le implic comunicarea sunt mesajele verbale i mesajele nonverbale. Termenul de mesaj verbal semnific un mesaj transmis prin limba scris sau prin cea vorbit, adic este exprimat fie n cadrul unor discuii fie pe parcursul unor scrieri. Discuiile sunt cele mai frecvente ci de transmitere a mesajelor verbale. Acestea includ conducerea, derularea unor ntruniri / edine, speech-uri, vnzarea de produse i servicii, acordarea de consultan angajailor, soluionarea unor reclamaii, derularea unor activiti de negociere etc. Comunicarea oral este foarte diferit de cea scris ntruct ofer mai multe modaliti de transmitere a mesajului. Comunicnd oral se pot corecta imediat aspectele percepute necorespunztor, se pot accentua anumite pri ale mesajului, clarifica idei, exprima atitudini. Aceasta este 19

probabil explicaia pentru faptul c oamenii prefera s comunice fa n fa sau prin telefon dect n scris. Scrierea este o form mai pretenioas de comunicare verbal. Atunci cnd se scrie, mesajul trebuie transmis clar i concis nc de prima dat. ndemnarea de a scrie se dobndete n timp i presupune mai mult creativitate dect cea de a vorbi. Comunicarea scris n afaceri este extrem de important ntruct e o surs major de documentaie. Astfel, daca oamenii ar apela doar la mesajele orale ar fi dificil de amintit ceea ce s-a comunicat anterior; de aceea n afaceri o mare importan revine cuvntului scris. Modul n care mesajele verbale sunt percepute este o consecin direct a anumitor ndemnri pe care respectivul receptor i le-a nsuit. Este vorba de ndemnarea de a audia, citi i gndi eficient. Audierea este ndemnarea n comunicare cea mai puin utilizat n mod eficient. Cnd o persoan este n interaciune fa - n - fa cu o alta, este foarte probabil ca la un moment dat aceasta s nceap s "viseze cu ochii deschii". Motivul este acela c un individ poate asculta aproximativ 500 de cuvinte / minut; ns cei mai muli dintre oameni rostesc aproximativ 125 cuvinte / minut, adic cuvintele sunt rostite de 4 ori mai lent dect s-ar putea asculta. n plus, audierea implic mai mult dect simpla auzire a vorbelor rostite. Presupune aezarea cuvintelor n perspectiva lor corespunztoare precum i urmrirea mesajelor acompaniatoare care pot contrazice sau confirma cuvintele rostite. Audierea implica de asemeni obiectivitate. Citirea eficient este o important ndemnare n comunicare. Este esenial capacitatea de a sumariza un document i de asemeni capacitatea de a decide imediat ce parte poate avea efecte considerabile i ce trebuie fcut n legtur cu aceasta.

20

Gndirea oamenilor este realizat n termeni verbali. Luarea deciziilor, soluionarea problemelor, planificarea, organizarea, alte activiti de afaceri necesit considerabile procese de gndire. n timp ce gndirea verbal poate impune anumite limite asupra creativitii, aceasta este o form de comunicare interpersonal util n coordonarea celorlaltor ndemnri n comunicare. Desigur, oamenii nu folosesc doar cuvinte pentru a comunica. Ori de cte ori se comunic, se trimit n exterior mesaje i prin intermediul altor mijloace. Chiar atunci cnd nu scriem sau vorbim noi totui comunicm ceva, uneori neintenionat. Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicrii este uneori denumit metacomunicare (cuvntul grecesc meta nseamn dincolo sau n plus). Metacomunicarea este deci ceva n plus fa de comunicare i trebuie s fim contieni de existena sa. Trebuie subliniat c metacomunicarea, care nsoete orice mesaj, are o importan deosebit, ntruct asculttorul va folosi acesta chei, adic mesajele non-verbale pentru a-l ajuta s interpreteze ce i se comunic, dar , mai important, el va prelua nelesul mai degrab din metacomunicare dect din cuvintele auzite, n special atunci cnd una se spune i alta se face. Dac de exemplu, atunci cnd o persoan este suprat, aceasta ncearc s ascund acest lucru, trebuie s fie contient de poziia corpului, modul n care folosete gesturile, privirea, expresia feei, tonul vocii care pot trda. Mesajele nonverbale, adic micarea corpului, caracteristicile fizice, distana, atingerea, paralimbajul, artifact-urile, mediul, timpul, mesajele nonverbale scrise reprezint mai mult de 65% din mesajele transmise prin comunicare. Comunicarea nonverbal este, aa cum am specificat i mai sus, aceea care transcende comunicarea scris sau oral. Mesajele 21

nonverbale pot ntri, complementa, contrazice sau nlocui mesajele verbale. Micarea corpului, a feei , a capului, a ochilor. Felul n care o persoan se mic sau i folosete corpul furnizeaz informaii despre acea persoan. n general oamenii dau din cap pentru a indica aprobarea sau pentru a ncuraja o alt persoan n cea ce spune ori face. n Marea Britanie o ncuviinare din cap d celeilalte persoane permisiunea s continue, n timp ce n India nclinarea capului n sus i n jos nseamn nu, o dezaprobare. Faa unei persoane poate furniza n mod continuu un comentariu al reaciei la ceea ce se comunic - surprindere, nencredere, aprobare, furie, etc. - astfel c studiind expresiile feei unei persoane se pot nva multe despre adevratele sentimente a respectivei persoane. n contrast cu alte semnale ale corpului, micarea ochilor are un efect puternic, comparativ cu alte semnale fizice folosite. Unele micri ale ochilor sunt necontrolabile; ele trimit mesaje foarte puternice pe care le recepionam aproape fr a fi contieni. Ochii nu pot comunica izolai de restul corpului. Exist un numr nesfrit de mesaje care pot fi trimise cnd se combin micarea ochilor cu cea a pleoapelor i sprncenelor sau cu alte poziii ale trupului. Alte micri ale prilor corpului grupate sub denumirea de gesturi sunt moduri obinuite de comunicare nonverbal. Caracteristicile fizice ale unui individ pot fi mesaje importante pentru ceilali indivizi. n timpul anilor '60 brbaii care purtau pr lung sau barb ntimpinau dificulti n gsirea unui loc de munc. Ofertanii locurilor de munc considerau excesul de plete ca un simbol al rebeliunii fa de autoritatea economic i politic. Oamenii nali sunt adeseori angajai pe posturi care implic un contact direct cu clienii, datorit respectului pe care uneori nlimea l atrage. Studiile arat c oamenii cu un aspect exterior plcut sunt considerai mai credibili dect cei cu mai puin arm. Distana. n afaceri se poate observa cum oamenii apreciaz o anumit relaie sau interaciune cu ali oameni dup felul cum acetia 22

"pstreaz sau nu distana". Distana mic sugereaz ncredere, cldur, amabilitate etc. pe cnd distana mare sugereaz c persoan care o pstreaz nu permite apropierea, e mai rece, mai rezervat. Atingerea este o important form de comunicare, n strns corelaie cu ideea de spaiu personal. Dei a fost probabil cea mai veche form de comunicare, folosita de copiii mici nc de cnd nu sunt n stare s comunice, muli sunt nesiguri n legtur cu modul cum aceasta trebuie utilizat eficient. n general avem tendina de a fi foarte precaui atunci cnd folosim atingerea ca form de comunicare. Studiile arat c oamenii care i dau mna naintea unei ntruniri vor lucra mai uor mpreun. Prin atingere, printr-o strngere de mn se rup barierele de comunicare care adesea exista ntre oameni. Totui sunt unele persoane care reacioneaz negativ n faa unor tentative de atingere. A nva cnd s atingi i cum s primeti atingerea poate fi o valoroas ndemnare n comunicare. Paralimbajul semnific modul n care oamenii folosesc cuvintele. Cnd vorbim, volumul i tonul vocii, folosirea unor sau a altor caracteristici de vorbire servesc pentru a completa mesajul verbal. n relaiile de afaceri este important claritatea i audibilitatea n vorbire. Utilizarea la momentul oportun a accentului, a jargonului, a unui anumit grad de informalitate i naturalee pot crea un mediu confortabil auditoriului. Artifact-urile semnific mbrcmintea, podoabele, parfumurile, cosmeticele, mesele de par etc. Ele sunt utilizate ca o extensie a persoanei ce le poart, deci n scopul de a crea o imagine a respectivei persoane. Oamenii identific anumite artifact-uri drept simboluri pentru anumite lucruri. De exemplu nainte de anii '60 brbaii care purtau lnioare sau cercei erau considerai efeminai, apoi aceste podoabe au devenit simboluri ale rebeliunii contra autoritii pentru ca n final aceste podoabe s fie acceptate drept mod. Timpul, respectiv modul n care acesta este utilizat ofer numeroase informaii despre o persoan. De exemplu se pot spune multe despre o 23

persoan care vine la o ntlnire la timp, mai devreme sau mai trziu. Managementul timpului este un foarte bun indicator i comunicator al abilitailor i personalitii unui individ. Mesajele nonverbale scrise semnific modul n care sunt prezentate mesajele scrise, de exemplu calitatea hrtiei prin care se comunic un mesaj scris, utilizarea unui ribbon i a unei imprimante bune, aspectul respectivului mesaj, tonul, punctuaia, vocabularul, etc. 1.2. Procesul comunicrii - abordare strategic; factori i etape

Strategia semnific planul pentru atingerea unui anumit tel sau obiectiv; pregtirea unei strategii de comunicare necesit att abilitai mentale ct i perceptive. n cea ce privete comunicarea, indiferent ce aciune se ncearc a se ntreprinde, a rspunde la urmtoarele ase simple ntrebri va conferi procesului mai multe anse de succes i va face sarcina mai uoar ( vezi TABELUL 1 ). TABELUL 1 ntrebri cheie n cadrul procesului comunicrii De ce? (scopul) 1. De ce comunic? 2. Care este scopul meu real de a scrie sau vorbi? 3. Ce sper eu s realizez? O schimbare de atitudine? O 4. S schimbare de opinie? Care este scopul meu? S informez? S influenez? S conving? fraternizez cu cineva?

Cine? (interlocutorul) 1. Cine este cu precizie receptorul mesajului meu? 2. Ce fel de persoan este? Ce personalitate are? Educaie? Vrst? Statut social? 24

3. 4.

Cum va reaciona la coninutul mesajului meu? Ce tie el despre coninutul mesajului meu? Mult? Puin? Nimic? Mai

mult sau mai puin dect mine? Unde i cnd ? (locul i contextul) 1. Unde va fi interlocutorul cnd va primi mesajul meu? Care elemente ale mesajului meu nu sunt bine cunoscute, astfel c va fi nevoie s-i reamintesc faptele? 2. n ce moment sosete mesajul meu? Pot rspunde la o problem ridicat de interlocutor? Sau mesajul meu va reprezenta prima informaie pe care interlocutorul o va auzi despre problema respectiv? 3. Care este relaia mea cu asculttorul? Este mesajul meu un motiv de controvers ntre noi? Atmosfera este ncrcat sau cordial? Ce ? (subiectul) 1. Ce vreau exact s spun? 2. Ce a dori s spun? 3. Ce dorete el s tie? 4. Ce informaii pot omite? 5. Ce informaii pot da pentru a fi: clar; concis, amabil, constructiv, corect, complet?

Cum ? (tonul) 1. Cum voi comunica mesajul meu? n cuvinte? n imagini? n cuvinte sau imagini? Ce cuvinte? Ce imagini? 2. Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o discuie personal sau un interviu? 3. Cum voi organiza informaiile pe care vreau s le transmit? Voi folosi o prezentare deductiv sau voi utiliza o prezentare inductiv? 4. Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton voi folosi pentru a-mi realiza obiectivul? Ce cuvinte voi folosi sau evita pentru crearea unei atmosfere potrivite?

n abordarea procesului comunicrii trebuie avut n vedere c modul de desfurare a acestuia este influenat de o serie de FACTORI din mediu, motiv pentru care comunicarea nu trebuie privit ca un fenomen 25

izolat i lipsit de complexitate. Modalitatea n care fiecare percepe lumea, se comport, comunic este unic. Experienele fiecruia sunt unice, unicitatea fiind conferit de limb, sistemul social, politica, religia, atitudinile i crezurile, educaia, fondul cultural al fiecrei persoane. Stilul n care o persoan comunic, adic vorbete, ascult, scrie, citete, gndete, se mic, etc. reflect fondul cultural al acesteia i bineneles fondul cultural determina stilul de comunicare. Limba n care o persoan a nvat s vorbeasc i confer acesteia un anumit mod de a-i clasifica experienele. Cnd acea persoan observ un lucru n mediul su, i pune acestuia o etichet, adic l calific bazndu-se pe experiena sa anterioar i pe sistemul lingvistic aflat la dispoziie. Sistemul social - relaiile interpersonale determin n bun msur stilul de comunicare al unui individ. Fiecare trateaz alte persoane corespunztor modului n care percepe relaia sa cu acestea. Membri familiei, prietenii apropiai, colegii de munc, superiorii, diversele cunotine, ofierul de poliie, etc. au fiecare un anume efect asupra modului de comunicare al unei persoane. Respectiva persoan va folosi diferite cuvinte i diferite tonaliti ale vocii, va arta diferite niveluri ale respectului n funcie de cel cu care comunic. Religia ofer multor oameni o perspectiv a motivului pentru care acetia exist. Dac o persoan simte c orice face pe pmnt are un scop, probabil c crede n existene divine. n momentul n care respectiva persoana triete cu frica lui Dumnezeu probabil c va trata alte persoane n felul n care dorete s fie tratat la rndul sau. Fiecare religie se bazeaz pe aceasta premis, fie c este vorba de cele zece porunci, de etica protestant, de Karma ori de nvturile Coranului. Atitudinile - despre atitudini se spune c sunt influenate ntr-un anumit mod de religie. Fiecare a dobndit anumite atitudini n legtur cu timpul, bogia, munca, realizrile i diferite alte aspecte ale vieii. 26

Aruncnd o privire asupra unei societi putem probabil concluziona c majoritatea oamenilor ce o constituie au atitudini similare n raport cu susamintitele aspecte ale vieii i de asemeni c mpart o anumit afiliaie religioas. n general, n rile unde oamenii cred c au puin control asupra destinului lor exist srcie; n rile unde oamenii i asum responsabilitatea propriilor viei exist o mai bun distribuie a bogiei. Educaia are de cele mai multe ori ca rezultat o anumit ndemnare n comunicare. Abilitile de a citi, scrie, vorbi, asculta, gndi sunt dezvoltate n coal. Sistemul educaional n care o persoan i dezvolt aceste ndemnri este proiectat pentru a promova anumite norme culturale. Ca rezultat, educaia este n aa fel conceput nct s dezvolte acele ndemnri n comunicare care sunt acceptate n societate. Tehnologia - ndemnrile, tehnicile, programele, mainile i altele sunt pri ale tehnologiei societii sau modalitile acesteia de a ndeplini anumite obiective. Oamenii folosesc sau sunt afectai de radio, televiziune, computere n fiecare zi. Aceste instrumente au simplificat mult comunicarea i prezint multe opiuni asupra modului de transmitere i recepie a mesajelor. Politica. Sistemul politic n care o persoan a fost educat ofer anumite norme i linii orientative asupra modului de comunicare. Legea care guverneaz societatea modeleaz n mod semnificativ comportamentul fiecrui individ. Fiecare tie c exist un pre pentru rostirea sau tiprirea oricrui lucru care este fie incorect, fie neplcut altora. Combinaia tuturor acestor componente constituie cultura i influeneaz modul n care o persoan triete, se comport i comunic. Procesul comunicrii implic mai multe ETAPE: formarea unei idei, stabilirea scopului, alegerea modului de transmitere, codificarea mesajului, 27

transmiterea mesajului, decodificarea mesajului de ctre receptor, transmiterea de ctre receptor a mesajului de rspuns. Formarea ideii este cauzat de unul sau mai multe dintre milioanele de posibili stimuli ai mediului nconjurtor. De exemplu, un negociator se simte frustrat de faptul c translatorul din cadrul unei edine de negocieri nu traduce corespunztor i astfel contientizeaz c ar prefera ca translatorul s fie eliminat i discuiile s se poarte ntr-o limba neutr; deci ideea a fost format i urmeaz a fi exprimat n cuvinte; frustrarea a cauzat creativitate; s-a gsit o soluie problemei; acum negociatorul are o alta problem- s transmit mesajul partenerului de la masa negocierilor. Stabilirea obiectivului trebuie fcut dup ce a fost format ideea i sa decis transmiterea unui mesaj. Obiectivul presupune ceea ce se spera a se nfptui. n exemplul de mai sus obiectivul negociatorului este acela de a se putea exprima direct fr a apela la serviciile translatorului. Daca acesta se afl ntr-o poziie de pe care poate s-i cear efectiv partenerului s convin s renune la translator, se spune c apeleaz la o strategie tell. Dac va trebui s-l conving c respectivul demers ar avea rezultate favorabile pentru ambele pri, va trebui s apeleze la o strategie sell (adic va trebui s-i vnd ideea ). Alegerea modului de transmitere trebuie hotrt nainte de conceperea mesajului. Bineneles c o persoan trateaz un mesaj diferit n funcie dac este scris sau transmis oral. Un mesaj vorbit poate avea un feed-back mai rapid dect unul scris. De asemeni, transmitorul unui mesaj oral are oportunitatea de a face corecii n cazul n care mesajul e recepionat n alt mod dect cel intenionat. Codificarea mesajului. ntruct nelesurile se afl n oameni i nu n cuvinte, trebuie alese simbolurile care s reprezinte ideea; simbolurile cele mai frecvent alese sunt cuvintele. Acest proces de desemnare a unor cuvinte unor anumite nelesuri este cunoscut sub denumirea de codificare. Este foarte important selectarea cu atenie a cuvintelor ntruct acelai 28

cuvnt poate lua diferite semnificaii la diferite persoane. n codificarea unui mesaj o importan deosebit trebuie acordat alegerii cuvintelor care trebuie s fie concrete i nu abstracte, cunoaterii fondului cultural , vrstei, educaiei, profesiei i a altor caracteristici ale receptorului. Un alt aspect ar fi acela de a alege cuvintele potrivite situaiei n funcie de motivul pentru care se transmite un mesaj. De exemplu, se vor utiliza cuvinte mai convingtoare atunci cnd se ncearc s se inoculeze cuiva o idee dect atunci cnd doar se semnaleaz nite fapte. Nu mai puin important e buna organizare a mesajului, claritatea, coerena. Transmiterea mesajului se efectueaz dup ce acesta a fost conceput. Decodificarea mesajului revine persoanei cu care se comunic, adic cea creia i s-a transmis un mesaj i nseamn acordarea unui neles respectivului mesaj, interpretarea simbolurilor. Atunci cnd receptorul decodifica mesajul, sensul acordat va depinde de capacitatea acestuia de a nelege contextul n care mesajul a fost transmis, de experiena cu mesaje similare, de abilitatea de surmonta bariere i dificulti n comunicare. Feed-back-ul. n general, atunci cnd se transmite un mesaj care a fost recepionat de persoana creia i-a fost destinat, se ateapt un rspuns; acesta poart denumirea de feed-back. 1.3 Bariere i dificulti n procesul comunicrii

Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influenm, s educm, sau s ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna patru scopuri principale: s fim receptai (auzii sau citii); 29

 s fim nelei; s fim acceptai; s provocam o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine). Atunci cnd nu reuim s atingem nici unul dintre aceste obiective, nseamn c ceva n derularea comunicrii nu funcioneaz corespunztor, adic ceva a interferat n transmiterea mesajelor. Orice interfereaz cu procesul de comunicare poart denumirea de barier, dificultate sau noise. Barierele n comunicare se produc atunci cnd receptorul mesajului comunicat nu recepteaz sau interpreteaz greit sensul dorit de ctre emitor. Scopul studierii comunicrii este acela de a reduce motivele care cauzeaz aceste fenomene. Aa cum am mai spus, "nelesurile se regsesc n oameni i nu n cuvinte, astfel c identificarea factorilor care conduc la interpretri greite este primul pas spre a realiza o mai bun comunicare. Este vorba de: Diferene de percepie - modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare, astfel c persoane de vrste diferite, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex, temperamente etc. vor avea alte percepii i vor interpreta situaiile n mod diferit. Diferenele de percepie sunt de multe ori numai rdcina a numeroase bariere de comunicare. Concluzii grbite - deseori vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine. Aceasta ne poate duce la ceea ce se spune "a face doi plus doi s dea cinci". Stereotipii - nvnd permanent din experienele proprii, vom ntmpina riscul de a trata diferite persoane ca i cnd ar fi una singur: "Dac am cunoscut un inginer (student, maistru, negustor, etc.) i-am cunoscut pe toi. 30

Lipsa de cunoatere - este dificil s comunicm eficient cu cineva care are o educaie diferit de a noastr, ale crei cunotiine n legtur cu un anumit subiect n discuie sunt mult mai reduse. Desigur este posibil, dar necesit ndemnare din partea celui care comunic; el trebuie s fie contient de discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin. Lipsa de interes - este una din cele mai mari i mai frecvente bariere ce trebuiesc depite. Acolo unde lipsa de interes este evident i de neles, trebuie s se acioneze cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor celui care primete mesajul. Dificulti n exprimare - dac emitorul are probleme n a gsi cuvinte pentru a-i exprima ideile, aceasta va fi sigur o barier n comunicare i, inevitabil acesta va trebui s-i mbogeasc vocabularul. Emoii - emotivitatea emitorilor i receptorilor de mesaje poate fi de asemenea o barier. Emoia puternic este rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii. O metod de a mpiedica acest blocaj const n evitarea comunicrii atunci cnd emitorii sunt afectai de emoii puternice. Totui, uneori, cel care primete mesajul poate fi mai puin impresionat de o persoana care vorbete fr emoie sau entuziasm, considernd-o plictisitoare - astfel ca emoia poate deveni un catalizator al comunicrii. Personalitatea - nu doar diferenele dintre tipurile de personaliti pot crea probleme, ci, deseori, propria noastr percepie a persoanelor din jurul nostru este afectata si, ca urmare, comportamentul nostru influeneaz pe acela al partenerului comunicrii. "Ciocnirea personalitilor" este una dintre cele mai frecvente cazuri ale eecului n comunicare. Nu ntotdeauna suntem capabili sa influenam sau sa schimbam personalitatea celuilalt dar, cel puin, trebuie sa fim pregtii sa ne studiem propria persoana pentru a

31

observa daca o schimbare n comportamentul nostru poate genera reacii satisfctoare. Acetia sunt doar civa factori care pot face comunicarea mai puin eficienta, sau chiar sa eueze complet. Potenialele bariere de comunicare nu depind doar de receptor respectiv de emitor, ci i de condiiile de comunicare pe care trebuie nu numai sa le cunoatem ci i sa le controlam pentru ca procesul comunicrii sa capete ansa de a fi eficient. ncercnd o clasificare a barierelor comunicaionale. lund n considerare i motivele care le genereaz, avem: cea ce se spune nu poate fi auzit: este vorba n special de barierele fizice: zgomot, lipsa concentrrii (adic ndemnri nesatisfctoare de a asculta / audia), surzenie, distorsiuni n timpul transmiterii (atunci cnd se comunica prin telefon, radio), ceea ce se aude nu poate fi neles: asculttorul poate auzi, dar ceea ce nelege este influenat de educaie cunotiinele tehnice asupra subiectului etc.; nenelegerea limbajului semnifica incapacitatea de a interpreta cu acuratee mesajul i poate fi datorata erorilor de traducere, de vocabular, de punctuaie, gesturilor non-verbale; ceea ce este neles nu poate fi acceptat: asculttorul nelege dar nu poate accepta datorita unor factori psihologici cum ar fi: atitudinile sale fata de ceilali, sentimentele fata de subiectul pus n discuie, lipsa de deschidere (sentiment ce care apare atunci cnd climatul este formal, sentiment ce poate deveni o bariera n comunicare n momentul n care provoac nencrederea i sentimentul ca anumite informaii sunt pstrate secrete), prejudeci ca de exemplu socul cultural sau etnocentrismul;

32

Socul cultural semnifica incapacitatea de a nelege sau accepta persoane cu valori, standarde, stiluri de viata diferite Etnocentrismul, adic credina ca propria cultura este superioara oricrei alteia apare ca bariera atunci cnd comunicarea conduce la o atitudine de superioritate. Oamenilor nu le este agreabil sa li se vorbeasc "de sus" sau sa li se spun ca ideile lor sunt interesante, dar greite. vorbitorul nu poate descoperi daca a fost auzit , neles, acceptat. Barierele pot fi gsite n orice sistem comunicational i de aceea e mai corect sa spunem ca mesajul transmis nu e niciodata mesajul receptat. Globalizarea mediului social, diplomatic, de afaceri necesita ca oameni sa-si desfasoare o activitate eficienta n cadrul diferitelor culturi. Comunicarea n acest context este foarte complexa datorita variabilitatii i intrepatrunderii diferitelor caracteristici culturale.

1.4. Comunicarea este un instrument pentru luarea deciziilor i soluionarea problemelor de afaceri

Intr-un mediu de afaceri pot apare diverse probleme, majoritatea lor rezultand dintr-o comunicare defectuoasa. Insa, aa cum comunicarea este o sursa pentru problemele de afaceri tot aa este un instrument ce poate fi utilizat pentru soluionarea lor.

33

Pentru omul de afaceri, managerul de succes comunicarea este o stare de spirit i un instrument; el petrece intre 55-95% din timp vorbind, ascultand, scriind sau citind, deci comunicnd. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa umana a unei firme, deci n ultima instanta succesul firmei. Intr-un mediu de afaceri un manager are diferite roluri i fiecare rol are aspecte specifice legate de modul n care managerul ia decizii, solutioneaza diferite probleme etc. Astfel, munca unui manager se concretizeaza prin intermediul unor roluri interpersonale, informationale i decizionale strans legate de procesul comunicrii Rolurile interpersonale - de reprezentare, de lider i persoana de legtura se manifesta prin corelarea managerului cu cei din jur i se realizeaza prin: comunicarea de reprezentare a organizatiei n fata subordonatilor, motivarea i influentarea subordonatilor, creearea i mentinerea legaturilor att n interiorul cat i n exteriorul organizatiei. Rolurile informationale - de monitor i diseminator al informatiei i de purtator de cuvant constau n activitatile de mentinere i dezvoltare ale unei retele de informaii i se realizeaza prin cautarea i primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru intelegerea proceselor interne din organizatie i a mediului de functionare al acesteia, transmiterea de informaii n interiorul organizatiei i spre exterior, actiunea de a fi purtatorul de cuvant al politicii, actiunilor i rezultatelor organizatiei Rolurile decizionale de intreprinzator, de rezolvator de disfunctionalitati, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator se manifesta n acele situatii cnd managerul trebuie sa faca o alegere i se indeplinesc prin initierea de activiti, strategii i tactici care sa conduca la schimbare, identificarea perturbatiilor importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptarii i implementarii acestor decizii, discutiile i tratativele care sunt implicate n realizarea obiectivelor care intra n sfera de responsabilitate a managerului. 34

Daca un om de afaceri dorete sa fie sigur ca colegii sai sunt la curent cu un proiect asupra caruia lucreaza, acesta poate sa le transmita un mesaj verbal sau poate sa ceara o intalnire. Daca clienii au reclamaii, omul de afaceri fie vorbete cu ei, fie le trimite o scrisoare. Cnd un manager are nevoie sa stabileasca obiective i politici acesta va lua decizii prin intermediul comunicrii. n cadrul derularii unor negocieri apropierea pozitiilor parilor implicate se realizeaza prin comunicare, prin schimb de mesaje. In fiecare situatie, daca rezultatul e pozitiv, se spune ca procesul comunicrii a folosit la rezolvarea unei probleme care poate fi: stabilirea scopurilor i obiectivelor , politicilor de urmat, atingerea acestora; cuantificarea rezultatelor activitatii, stabilirea unor relatii interpersonale cu clienii, partenerii de afaceri, finalizarea incununata de suucces a unor tratative de negociere etc.

35

CAPITOLUL 2 NEGOCIEREA n afaceri; mecanismul negocierii internationale Complexitatea vietii social-economice i politice contemporane, diversitatea relatiilor i activitatilor de toate felurile pe care le deruleaza oamenii fac ca negocierea sa se impuna drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene. n aceste context, negocierile sunt chemate sa raspunda problemelor complexe ce deriva din nevoia obiectiva a dezvoltarii continue a relatiilor interumane n general, a celor diplomatice,economice,in special. In viata omul este un negociator continuu, fara insa a realiza efectiv acest lucru. Zilnic omul se implica intr-o confruntare continua cu motivatiile semenilor, ale societatii si, de ce nu, chiar cu ale lui insusi. Negocierea inseamna comunicare intre parti, esteo forma principala de comunicare n relatiile interumane i presupune transferul reciproc de informatii (mesaje) prin intermediul limbajului. Negocierea, ca metoda de dialog, ca mod de armonizare a vietii oamenilor, n cele mai diverse domenii are radacini n vremuri foarte indepartate. Ea a fost folosita fie n scopul rezolvarii unor diferende aparute intre indivizi sau grupe de indivizi, fie n scopul incheierii unor contracte de casatorie sau cu caracter comercial, fie n scopul crearii unor conditii prielnice pentru o mai stransa colaborare n variate domenii intre tari i popoare (stiinta, cultura, arta, sport, etc.). 2.1 Definirea, caracteristicile, principiile i notiunile de baza ale negocierilor

Marea diversitate a directiilor i domeniilor n care poate fi folosita negocierea duce la dificultati n a defini acest fenomen. Exista deosebiri 36

intre parerile specialistilor care abordeaza aceste activitati functie de domeniul n care isi desfasoara activitatea. In sens larg prin negociere se intelege actiunea de a purta discutii n scopul de a se ajunge la o intelegere. DICTIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMANE4 priveste negocierea drept "o actiune prin care se trateaza cu cineva incheierea unei conventii economice, politice, culturale, etc." , sau "o actiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte lucrari includ n conceptul de negociere "orice forme de intalniri, discutii, consultari sau alte legaturi directe sau indirecte". Termenul, provenit din latina (negotiari), trimite la ideea de comert, de tranzactie intre parti care au interese distincte sau chiar conflictuale; n general se negociaza pentru a acomoda interese sau a solutiona un conflict. Negocierea se poate defini ca fiind o forma principala de comunicare, un complex de procese, de activitati, constand n contacte, intalniri, consultari, tratative desfasurate intre doi sau mai multi parteneri n vederea realizarii unei intelegeri. In sens restrans, negocierea diplomatica este definita ca "managementul relatiilor internationale prin negociere" 5 sau "procesul de abordare a unei dispute sau situatii internationale prin mijloace pasnice, altele decat cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumita intelegere, imbunatatire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situatiei dintre partile interesate"; negocierea comerciala este un proces organizat de comunicare intre doi sau mai multi parteneri care isi propun adaptarea progresiva a pozitiilor lor n scopul realizarii unei intelegeri de afaceri reciproc acceptabila, materializata n contractul international privind schimbul de marfuri sau prestatii de servicii, sau efectuarea unor lucrari de investii, sau privind schimburi valutare etc.
4

DICTIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMANE - Institutul de lingvistica "IORGU IORDAN", Universul Enciclopedic, Bucuresti, 1996 5 THE OXFORD ENGLISH DICTIONARY - Clarendon Press, editia a II a, 1989

37

 Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de pozitia de pe care este abordat, o aanaliza pertinenta a acestuia trebuie sa aiba n vedere, n principal urmatoarele caracteristici: In primul rand, procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei comunicari intre oameni n general, intre cele doua parti n particular. Procesul de negociere poarta amprenta distincta a comportamentului uman, fiind un proces realizat de oameni. La baza teoriei negocierilor stau comportamentul uman i mai ales perceperea acestuia, de fapt acest comportament determinand rezultatul negocierii. Negocierea se refera la o situatie n care doua sau mai multe parti interactioneaza n dorinta de a ajunge la o solutie acceptabila n una sau mai multe probleme aflate n dezacord. In acelasi timp nu trebuie ignorat contextul social n care se plaseaza negocierile. Indiferent de natura acestora, negociatorul nu reprezinta o insula izolata intr-un ocean. In al doilea rand negocierea este un proces organizat n care se doreste evitarea confruntarilor i care presupune o permanenta competitie. In general, negocierea se desfasoara intr-un cadru format pe baza unor proceduri i tehnici specifice; chiar i atunci cand negocierea se realizeaza n afara unui cadru formal, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural i deontologic. Pe de alta parte negocierea este prin excelenta un proces competitiv intrucat partenerii urmaresc satisfacearea atat a unor interese comune cat i a unora contradictorii. Competitia va permite infruntarea competentelor individuale n realizarea scopului social. In al treilea rand, negocierea este un proces cu finalitate precisa, ce presupune armonizarea intereselor. Negocierea are drept obiectiv 38

realizarea unui acord de vointa a unui consens i nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri trebuie sa incheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximum posibil din ceea ce si-au propus. Altfel spus, negocierea se considera incununata de succes atunci cand toate partile considera ca au invins. Masura succesului n negociere este data asadar de finalizarea acesteia, prin acordul de vointa al participantilor. Principala dificultate n atingerea finalitatii propuse este aceea ca adeseori negociatorii nu sunt convinsi de faptul ca interesele divergente trebuie transformate n scopuri comune. In pofida faptului ca dincolo de caracterul competitiv al negocierii procesul ca atare urmareste afirmarea elementelor de interes reciproc, n practica sunt foarte rare cazurile n care negocierile se deruleaza usor, fara convulsii. Comparativ cu piata interna negocierile comerciale purtate cu partenerii straini se caracterizeaza printr-o mai mare complexitate intrucat confruntarea cererii cu oferta pe piata externa este mai complicata, fiind determinata de o multime de factori: uzante internationale, norme de drept comercial international, legislatii nationale ale partilor ce intra n afacere, diversitatea cursurilor valutare de schimb, niveluri diferite de preturi interne i internationale, diversitatea partenerilor i a produselor, exigenta marita fata de nivelul tehnico-calitativ, un grad mai ridicat de risc i incertitudine. Negocierile intre parteneri comerciali pornesc de la necesitatea stabilirii pretului de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse n mod obiectiv de actiunea legii valorii pe plan international. Pretul mondial devine astfel etalonul de referinta n negocierile care se duc pentru determinarea pretului contractual. Nici un partener nu-si poate impune preturile bazate pe costurile de productie proprii sau pe conditiile de calitate

39

i nivel tehnic pe care le poate obtine, adica este necesara depunerea unor eforturi pentru adaptarea productiei la cerintele pietei externe. Situatia conflictuala ce apare din dorinta partilor ca respectivul contract sa cada sub aspect juridic sub incicednta normelor de drept comercial proprii tarii careia respectiva parte ii apartine poate fi rezolvata prin aplicarea normelor uniforme de drept comercial international i a uzantelor internationale acceptate de statele participante la comertul international i stabilite prin INCOTERMS 90. (Reguli privind conditiile de livrare, contractele tip, reguli privind transporturile i expeditiile internationale de marfuri, reguli privind protejarea marcilor de fabrica, etc.) In orice tranzactie de afaceri fiecare partener doreste sa castige, sa aiba un avantaj, mai mic sau mai mare, n functie de imprejurari, de natura marfii, de pregatirea i abilitatea echipei de negociere. Tendinta i obiectivul fiecarui partener sunt indreptate catre obtinerea beneficiului maximal, iar n final se ajunge, prin concesii i compromisuri, la o intelegere ce asigura avantajul reciproc. In comertul international nimic nu se da gratuit i aceasta are la baza principiul DO UT DES (dau daca imi dai). Acest principiu functioneaza n stransa legatura cu modul n care fiecare negociator reuseste sa-si valorifice propria pricepere, putere de negociere. Puterea de negociere constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea obtinerii unei solutii convenite cat mai apropiata de pozitia echipei de negociere. Aceasta depinde de o serie de elemente prezentate n continuare n tabelul 2: TABELUL 2 Elemente ce influenteaza puterea de negociere raportul cerere-oferta marimea partenerului gradul de informare despre piata i partener viteza / capacitatea de reactie 40

flexibilitatea n actiune capacitatea de asumare a riscurilor experienta n negocieri pregatirea temeinica a negocierii (documentare, simulare, etc.) Notiunile de baza utilizate n cadrul procesului de negociere sunt urmatoarele: 1. Strategia - ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate n vederea indeplinirii obiectivelor urmarite i care tin seama de un mare numar de factori interni i externi cu un grad inalt de variabilitate i complexitate. 2. Tactica - acea parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele i formele de actiune ce urmeaza sa fie folosite n vederea realizarii obiectivelor urmarite. 3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie folosite n desfasurarea discutiilor intre parteneri cu scopul de a se ajunge la incheierea contractului. Alte notiuni utilizate n cadrul conceptului de negociere sunt :interesul manifestarea unor necesitati sau trebuinte ale participantilor, pozitia reala cuprinde obiectivele pe care o parte urmareste sa le atinga, pentru satisfacerea intereselor sale, pozitia de negociere - totalitatea intereselor uneia din parti, pozitia declarata initial, spatiul de negociere - prin exagerarea intr-o anumita masura a intereselor proprii. 2.2. Tipologia negocierilor i formele acestora

Practica vietii internationale pune n lumina o mare varietate de tipuri de negocieri, varietate determinata de o multitudine de factori, cei mai importanti dintre acestia fiind: domeniul social-economic n care se 41

circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute n vedere, scopul negocierii, nivelul de desfasurare a acesteia, numarul participantilor, modul, respectiv etapele de desfasurare a negocierilor, etc. Circumscrise n cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea n vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, etc. Daca se are n vedere domeniul economic, cele mai multe i importante negocieri sunt cele comerciale, iar n cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice internationale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, conventiilor sau a contractelor internationale, au n vedere pretul, modalitatile de plata, cantitatea i calitatea marfurilor, termenele i conditiile de livrare, alte asemenea elemente. In domeniul politic, negocierile avute n vedere sunt atat cele diplomatice, desfasurate n vederea perfectarii i incheierii unor acorduri sau intelegeri inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cat i cele politice interne, purtate intre fortele politice vizand diferite obiective. In realizarea unei tranzitii la economia de piata o mare importanta este acordata negocierilor intre sindicate i patronat, n cadrul carora se incearca sa se gaseasca solutiile pentru rezolvarea problemelor aflate n divergenta, cele mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de munca si, mai ales la salarii. Pornind de la scopul pentru care se desfasoara, negocierile urmaresc fie incheierea unei tranzactii noi (conventie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unei tranzactii existente , incheiate anterior i aflata n curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acesteia. In functie de nivelul de sau desfasurare negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) neguvernamentale. n general,

negocierile desfasurate la nivel guvernamental urmaresc incheierea de acorduri, conventii sau alte intelegeri economice, politice ce vizeaza n 42

esenta crearea cadrului institutional de desfasurare a relatiilor dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental negocierile au n vedere incheierea de diferite contracte. Luand drept criteriu numarul participantilor, negocierile pot fi bilaterale i multilaterale. Aceasta pare a fi o clasificare de bun simt, realitatea fiind totusi alta. Intr-o negociere alaturi de partenerii activi pot exista atat observatori cat i experti. Partenerii activi pot fi independenti sau aliati, n timp ce observatorii pot fi asociati sau neutri. Fiecare dintre cele doua parti are tendinta, devenita regula n negocieri, de a mari numarul partenerilor, antrenandu-si aliatii i invocand observatorii asociati care sa depuna marturie n favoarea lor. De aici escaladarea fiecarei negocieri. Exista i alti factori n functie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, daca este vorba de comportamentul uman i de grupurile de interese care se au n vedere, exista doua mari categorii de negocieri: personale i colective. Un anumit comportament il are negociatorul care trateaza vanzarea casei sale i altul atunci cand negociaza un contract de vanzare al produselor firmei la care este angajat. Comportamentul diferit va influenta n mod direct rezultatul negocierii. In orice caz n cadrul negocierilor se pot identifica patru forme, sisteme sau categorii: negocierea distributiva resursele sunt limitate i castiguluneia dintre parti se va reflecta n pierderea celeilalte; o astfel de negociere se desfasoara n tensiune i lasa un gust amar; negocierea integrativa se cere rezolvarea problemelor i se cauta sa se identifice punctele de contact convenabile ambelor parti; negocierea structurala se urmareste modificarea atitudinilor de baza ale partilor, nici una dintre acestea neputand reusi fara cooperarea celeilalte;

43

 negocierea interna specifica relatiilor sindicate patronat, n care negociatorii se straduiesc sa aiba acordul unanim al organizatiei din care provin. Este de remarcat ca o asemenea impartire are mai ales un caracter teoretic, intrucat n practica aceste categorii se intrepatrund. 2.3. Mecanismul procesului de negociere

Analiza procesului complex care este negocierea evidentiaza existenta unor etape distincte, cu eventuale intreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor la negociere. 1. Prenegocierea are ca punct de plecare prima discutie sau comunicare, cand ambii parteneri lasa sa se inteleaga ca ar fi interesati n abordarea uneia sau mai multor probleme. Cuprinde activitatea de pregatire i organizare a negocierii prin culegerea de informatii i apoi prelucrarea acestora, alegerea locului i momentului negocierii, avizarea i aprobarea mandatului de negociere, organizarea sedintelor de negocieri, a unor sedinte de protocol, etc. Se incheie atunci cand se consemneaza oficial interesul partilor n abordarea problemei n discutie. 2. Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor n solutionarea n comun a problemei, pentru a realiza unele obiective. Se concretizeaza n adoptarea unei intelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce contine masurile ce trebuie indeplinite pentru realizarea obiectivului n cauza. Este etapa dialogului intre partile participante, dialog ce se desfasoara la masa tratativelor, fiecare parte cunoscand interesele fata de obiectul negocierii. Acum se prezinta cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii pentru apropierea pozitiilor partilor, se convine asupra unor solutii de compromis, se semneaza documente. Un bun negociator este acela care, n acesta etapa, da 44

dovada de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza corect momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutila a discutiilor. 3. Postnegocierea incepe n momentul adoptarii intelegerii, incluzand obiectivele ce vizeaza punerea n aplicare a prevederilor acesteia. n aceasta faza se rezolva unele probleme ca greutatile aparute n derularea contractului, cum ar fi necesitatea de a modifica , completa sau prelungi contractul, de reclamatii, litigii. In paralel cu aceste trei faze se deruleaza o alta: 4 Protonegocierea are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a usura tratativele i de a stimula partenerii. Constituie o activitate sustinuta i permanenta de armonizare tacita a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Intreg acest cadru, care constituie acesta etapa are un rol deosebit n finalizarea sau eventual n blocarea tranzactiei, el neputandu-se insa substitui procesului de negociere propriu-zisa. Analiza atenta a cadrului, a fundalului, a contextului, fie cel specific, fie cel general, n care se desfasoara procesul de negociere este nu numai necesara ci i obligatorie, pentru crearea i mentinerea posibilitatilor de reusita a tranzactiei.

45

SCHEMA DESFASURARII PROCESULUI NEGOCIERILOR VANZATOR R INFORMARE OFERTA DETALIATA clarificari NEGOCIEREA OFERTEI precizari

CUMPARATOR contacte INFORMARE PRELIMINARA CERERE DE OFERTA

ARGUMENTATIE CE SUSTINE OFERTA REEXAMINAREA CONTRAOFERTEI

CONTRAOFERTA REEXAMINAREA OFERTEI

RENEGOCIERI - CONCESII RECIPROCE CONVENIREA ASUPRA TUTUROR ASPECTELOR - CLAUZELOR SEMNARE CONTRACT

2.4. Negocierea comerciala internationala pregatire, desfasurare, finalizare

2.4.1 Pregatirea negocierii

Pregatirea

riguroasa

negocierilor

comerciale

internationale, 46

respectiv crearea premiselor pentru prezentarea pozitiilor partilor, pentru comunicarea deschisa dintre parteneri, pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor reprezinta o conditie esentiala pentru succesul acestora. Alegerea locului de desfasurare a acestora, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor i primirea cererilor sunt probleme de mare importanta n obtinerea rezultatelor dorite. Inca inainte de a fi facuta propunerea de incepere a unor negocieri este necesara o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete pentru a se asigura sau a se obtine rezultatele scontate. De cele mai multe ori procesul de negociere este previzibil, astfel ca exista posibilitatea de a se pregati din timp anumite aspecte cum ar if de exemplu modul de abordare a partenerilor. n acest context se impune analiza cadrului general i specific al negocierii al contextului n care se desfasoara negocierea. Pentru a contura cadrul general al negocierii un negciator trebuie sa cunoasca bine legislatia i uzantele comerciale, reglementarile de politica comerciala, cele financiar valutare i incidentele acestora, capacitatea pietei i delimitarea segmentului de piata caruia i se adreseaza produsele exportate sau de la care urmeaza sa provina importurile, posibilitatile de distributie, conditiile de promovare a vanzarilor, modalitatile de comercializare, de transport, etc. De asemenea trebuie sa se documenteze asupra concurentei potentiale, atat n ideea unor eventuale cooperari, cat i pentru combaterea unor actiuni de concurenta neloiala. n analiza cadrului specific al negocierii o mare importanta revine cunoasterii starii economice i financiare a partenerului, a solvabilitatii i reputatiei comerciale a acestuia, identificarii surseor de finantare, stabilirii cat mai exacte a pozitiei de negociere a partenerului. Nu mai putin importanta este studierea conditiilor i regulilor impuse n cazul negocierilor respective intrucat cunoasterea acestor reguli va 47

permite actionarea pe parcursul negocierilor n sensul dorit, fara riscul anularii rezultatelor negocierii datorita unor vicii de procedura. Inca din etapa pregatirii negocierilor este necesara stabilirea obiectivelor proprii i anticiparea obiectivelor partenerului. n legatura cu obiectivele proprii este necesar ca negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze problemele de afaceri a caror realizare se urmareste prin negocieri. Astfel, daca obiectul negocierii il constituie o vanzare comerciala internationala, trebuie avute n vedere aspecte ca: volumul vanzarilor (cumpararilor), calitatea marfurilor i a serviciilor solicitate, pretul, conditiile de livrare, cele de finantare i de plata, riscurile posibile, metodele i caile de asigurare, modalitatile de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxima i minima a rentabilitatii urmarite, etc., precum i mijloacele necesare n vederea atingerii acestor scopuri. n paralel cu stabilirea obiectivelor proprii trebuie anticipate, pe cat posibil, obiectivele partenerului, anticipare ce trebuie folosita pentru apropierea, concertarea pozitiilor. Dintre diversele metode de anticipare a desfasurarii tratativelor poate fi mentionata simularea negocierii, recomandabila n general n vederea pregatirii negocierilor, n special cand este vorba de operatiuni cu un grad ridicat de complexitate. Prin simulari se face o verificare, de regula foarte eficace, a programului de desfasurare a negocierii, evidentiindu-se posibilele aspecte ale acestui program. In raport cu obiectivele propuse se stabileste echipa de negociatori a carei componenta este determinata de natura i de complexitatea tranzactiei , de conditiile generale n care urmeaza sa aiba loc tratativele. Reusita unei echipe de negociere depinde n mare masura atat de capacitatea individuala a fiecarui membru cat mai ales de felul n care ei 48

functioneaza impreuna. Marimea i structura echipei de negociere se realizeaza n functie de domeniile n care se deruleaza negocierea: comerciala: pret, politica comerciala, livrare, transferul riscurilor i al cheltuielilor, etc.; tehnic: calitate, specificatii, ambalaj, know-how, service; juridic: conditiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj; financiar: conditii de plata, asigurare, credit, garantie. O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti i din specialisti atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite. Pentru negocieri de importanta mai mica, un negociator va tine locul altuia i va acoperi mai multe domenii sau zone dupa ce n prealabil s-a documentat i a fost informat asupra subiectelor cu care era mai putin familiarizat. Astfel, negociatorul comercial poate acoperi i zona juridica, tehnicul, pe cea financiara, etc. In cazul negocierilor de importanta mai mica echipa ar putea fi redusa la doi negociatori. Este bine ca ea sa nu fie redusa la un singur om oricat de calificat ar fi acest negociator. Este putin probabil ca un singur om sa-si prezinte cat mai complet sau convingator argumentatia, sa studieze n acelasi timp reactiile oponentului, sa asculte i sa noteze, sa pregateasca replicile la raspunsul partenerului, sa evalueze corect evolutia la un moment dat al negocirilor, sa dezvolte n continuare o strategie eficienta i sa aplice tehnici i tactici adecvate, sa finalizeze afacerea i sa ia masuri pentru derularea ei corespunzatoare, sa intocmeasca raportul privind negocierile purtate, etc.. Activitatea de negociere comerciala presupune existenta unor negociatori cu anumite trasaturi i calitati de personalitate, dotati cu temeinice cunostinte de cultura generala i de specialitate (vezi TABELUL 3)

49

TABELUL 3 Caracteristici necesare unui negociator o solida pregatire profesionala (economica, tehnica, juridica); o bogata experienta n purtarea negocierilor i cunoasterea tacticilor i tehnicilor de negociere; sa aiba trasaturi complexe de personalitate; sa aiba o cultura generala, sa cunoasca n special cat mai multe despre tara partenerului; sa cunoasca perfect problema pusa n discutie; sa aiba calitatea de a se integra intr-o echipa i disciplina de a fi colaborator; sa prezinte , la momentul cel mai potrivit i n mod cat mai explicit, argumente concrete i cu eficienta maxima; sa aiba un sistem nervos echilibrat, sa aiba capacitatea de a se stapani chiar atunci cand este supus la presiuni mari; sa aiba calitati de transpatrundere (empatie), respectiv sa stie sa se transpuna n situatia partenerului i sa inteleaga modul de a gandi al acestuia; sa aiba claritate n gandire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situatii complexe, spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante; sa aiba cunostinte de psihologie, imaginatie i putere de previziune, capacitate de simulare, sa fie prezentabil, cu farmec personal i simt al umorului; sa aiba n vedere faptul ca forta sa de negociere este influentata uneori de asocierea cu indivizi loiali puternici i autoritati, etc. .

Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi insusit pe parcurs , dar este i arta, intuitie i tine n mare masura de 50

trasaturile de personalitate mai sus amintite, de zestrea naturala a fiecaruia. De aceea, pregatirea i selectia conducatorului echipei de negociere trebuie sa tina seama de aceste elemente. Un diagnostic al caracterului, al tipului de personalitate, se poate face prin observare prelungita a comportamentului, analiza comparativa, etc. n vederea corectarii unor eventuale defecte. Conducatorul echipei de negociere este ales, adesea, datorita pozitiei pe care o are n companie sau intreprindere, cum ar fi directorul care se ocupa de export sau seful departamentului de import. Exista, insa, i numeroase alte situatii cand pot fi alesi conducatori ai echipei de negociere seful serviciului sau al unui compartiment de profil. La alegerea conducatorului se apeleaza de regula la urmatoarele doua criterii: 1. abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau tehnica; 2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care si-l poate asuma seful echipei pe parcursul negocierilor. Se poate spune ca cel ce conduce echipa de negociere trebuie sa aiba cunostinte despre toate problemele implicate n negociere comerciale, tehnice i clauze contractuale care sa faca capabil sa-si aduca o contributie inteligenta la fiecare problema discutata i sa coordoneze eficient activitatile i luarile de cuvant ale membrilor echipei de negociere. Conducatorului echipei de negociere ii revin o serie de sarcini dintre care amintim: selectionarea membrilor echipei; pregatirea planului de negociere prin simulare impreuna cu ceilalti membri;preocuparea n primirea mandatului de negociere; conducerea negocierilor si, pe parcurs numirea membrilor echipei care sa sustina punctul sau de vedere; finalizarea i semnarea contractului; asigurarea ca, contractul este incheiat conform mandatului; intocmirea raportului asupra negocierii.

51

In afara celor aratate mai sus, conducatorul echipei trebuie ca, permanent "sa mentina moralul" colegilor, n orice situatie i sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens. Marile companii comerciale dispun de un numar de negociatori foarte buni, pregatiti n prealabil prin simulari, dar i de "echipe de soc" asa-zisele TIGER TEAMS, care reprezinta o combinatie de experti negociatori n probleme comerciale i tehnice carora le revine sarcina de a salva situatii extrem de grele. Cu toate ca nu exista posibilitatea de a duce pregatirea unor negociatori pana acolo incat sa poata fi anticipate n detaliu intentiile partenerului, elaborarea unor planuri n scris cat mai amanuntite poate fi o masura extrem de utila n pregatirea negocierilor. Elaborarea unui astfel de plan mareste sansele de reusita ale negocierii i prezinta anumite avantaje cum ar fi: urmarirea limitelor strategice i tactice originale, facilitare structurii acestora pentru urmatoarele runde de tratative, urmarirea sa de catre intrega echipa de negociatori n ipoteza ca este un plan unic, evitarea unor contradictii prin notarea gandurilor, ideilor. In concluzie, pregatirea unor tratative de negociere va include o serie de elemente: lista problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de negociere, comparatia agendei proprii cu agenda partenerului (aceasta comparatie va trebui sa distinga enuntarile diferite, prioritatile diferite, problemele care de la inceput nu pot face obiectul negocierilor), clasificarea problemelor n subiecte de interes comun i subiecte de conflict. Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu: stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul carora negociatorul sa poata manevra; analiza relatiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluziii generale de comportament; 52

incidenta i gradul de influenta a unor terte forte; anticiparea modului i atmosferei de negociere; obtinerea informatiilor posibile, atat inaintea cat i n timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor, tehnicilor, tacticilor i stratagemelor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate. 2.4.2. Desfasurarea tratativelor de negociere

In aceasta faza, inaintea inceperii oricaror discutii este binevenita elaborarea unui proiect de ordine de zi a negocierilor care este necesar pentru orientarea ulterioara a respectivelor discutii i implicit poate ajuta la atingerea obiectivelor strategice propuse. El poate fi prezentat partenerului inainte de inceperea tratativelor i uneori poate fi chiar negociat, urmand ca desfasurarea negocierilor sa se faca n conformitate cu cele stabilite de comun acord. Planul sau agenda negocierilor este organizat pe genuri de activitate potrivit caracterului pe care il are obiectul negociat. Astfel n cazul negocierilor comerciale, care au o complexitate sporita, agenda cuprinde sase activitati de baza. In scopul atingerii obiectivelor stabilite prin agenda negocierilor se constituie grupe mixte formate din specialistii partilor participante la negocieri, stabilindu-se eventuale grafice de lucru. Fiecare din aceste grupe comunica n flux continuu cele convenite grupei care este insarcinata cu elaborarea proiectului de contract i care are rolul de a coordona negocierile. Aceasta grupa de sinteza coreleaza elementele convenite n celelalte grupe i la intervale de timp prestabilite, organizeaza sedinte plenare ale echipelor. n aceste sedinte plenare un rol deosebit de important revine conducatorilor de echipe, care asa cum am aratat au rol de coordonatori.

53

2.4.2.1. Comunicarea - problema esentiala a negocierii In desfasurarea sedintelor de negociere o importanta deosebita revine comunicarii. Aceasta poate fi privita din trei puncte de vedere i anume: intre negociator i firma al carei reprezentant este, intre negociatori i mediile de informare n masa ca mediu extern al negocierilor, intre partenerii de negociere insisi. In ceea ce priveste comunicarea dintre negociatorul aflat n strainatate i firma pe care o reprezinta, se recomanda o reducere la minim a acesteia aplicandu-se proverbul englezesc conform caruia "nici o veste inseamna totusi o veste buna". Este indicat de asemenea ca n cazul n care se recurge la comunicarea cu firma, aceasta sa se faca prin recurgerea la codificari care sa permita o protectie a celor discutate fata de autoritati i fata de competitori. n acelasi timp comunicarea trebuie sa se faca operativ, iar instructiunile primite sa lase negociatorului spatiu de manevra i posibilitatea de a se adapta la situatiile concrete ale negocierilor. In legatura cu comunicarea dintre negociator i mijloacele de comunicare n masa, trebuie spus ca datorita neverificarii de catre acesta a unor date, generate de miscari sau actiuni ale partenerilor i mentinerea unor situatii intre parteneri, pot ajunge la cunostinta publicului stiri care sa afecteze prestigiul acestora. Trebuie deci ca relatia cu presa sa fie sincera, fara animozitati, aceasta putand fi un sprjin efectiv n negociere. De altfel, potrivit tuturor specialistilor este imperios necesar ca negocierile sa se desfasoare intr-un climat destins, de incredere i respect reciproc. Comunicarea dintre partenerii de negociere se face intr-un limbaj specific negocierilor, limbaj pe de o parte imbogatit datorita existentei unei mari diversitati de forme de negociere, iar pe de alta parte simplificat prin folosirea comunicarii directe, a dialogului concis, clar i convingator. Cercetarile specialistilor n domeniu au condus la concluzia ca n cadrul 54

negocierilor comerciale partenerii retin numai aproximativ o treime din elementele discutate. Indiferent de situatiile create n timpul negocierilor, este necesar ca participantii sa dea dovada de o politete desavarsita, iar limbajul folosit sa fie unul elevat, fiecare fraza trebuind sa fie construita cu grija. Intelepciunea gandirii i eleganta limbajului, doua caracteristici umane interdependente trebuie sa fie folosite pe deplin i n tratativele economice. Arta de a vorbi se dobandeste prin acumularea de cunostinte i o continuitate care elimina imprecizia expresiei, vorbirea dezordonata, constructia vicioasa a frazei, lipsa de expresivitate i echilibru n vorbire ce tradeaza o lacuna de ordonare logica a gandirii. Treptat, regulile i structurile verbale trec n subconstient, usurand elaborarea expresiei i permitand o activitate concentrata asupra continutului problemelor ce fac obiectul negocierii. In tranzactiile internationale, desi procesul negocierilor este finalizat prin comunicari scrise, comunicarea verbala are un rol primordial atat din punctul de vedere al spatiului pe care il ocupa (etapa de selectie, tratativele propriu-zise, perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea postnegociere, etc.) cat i din punctul de vedere al continutului (elementele esentiale ce fac obiectul negocierilor se stabilesc prin dialog direct). De altfel, istoria a adus multiple dovezi din care rezulta ca cele mai spinoase i divergente situatii au fost solutionate prin comunicare verbala. In afaceri negocierile se desfasoara de regula dupa principiul fata n fata la masa tratativelor. Prin comunicare verbala sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obtinerea de informatii; transmiterea de informatii; elaborarea unor propuneri; exprimarea unor opinii; stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amanare a acestora, etc. .

55

Problema esentiala a negociatorilor din intreaga lume este aceea ca n urma tratativelor realizate prin comunicare verbala se simte nevoia unei renegocieri. Grupul international specializat The Hawyer Group a facut n acest sens un experiment: s-au intocmit doua grupe de negociatori a cate trei membri care au negociat timp de doua ore asupra unei teme stabilite. La cinci minute dupa terminarea negocierilor organizatorii au reluat n fata negociatorilor opt aspecte de pe parcursul tratativelor punandu-le doua intrebari: daca aspectul a fost discutat i daca s-a cazut de acord asupra acestuia. Raspunsurile au fost uimitoare: 70% dintre negociatori au raspuns afirmativ la prima intrebare, dar numai 30% la a doua. rezultatul acestui experiment conduce la doua concluzii: n negocierile verbale este necesara repetarea i sublinierea aspectelor convenite; orice acord negociat verbal trebuie confirmat n scris n cel mai scurt timp posibil. Comunicarea verbala mai are o importanta caracteristica i aceea ca permite un joc logic al intrebarilor i raspunsurilor intr-o derulare spontana, flexibila, lucru care nu este posibil atunci cand negocierile au loc n scris sau prin alte modalitati. Daca privim negocierea ca un proces prin care se construiesc punti intre parteneri, comunicarea verbala este caracterizata i prin posibilitatea lansarii pe parcursul negocierilor a unor propuneri originale, ale momentului, care n multe cazuri deblocheaza procesul contribuind la finalizarea acestuia. Cantitatea i calitatea unor astfel de propuneri vor clarifica i profesionalismul negociatorului. O alta calitate a comunicarii verbale care face din aceasta elementul esential, preponderent al negocierilor se refera la posibilitatea de a clarifica anumite aspecte pe parcursul procesului. Rolul clarificarii consta n principal n testarea gradului de intelegere a fenomenu;lui i a concluziilor comune. Un negociator care doreste sa testeze modul de intelegere a problemei se poate exprima stfel: "Vreti sa spuneti ca directorul nu poate decide fara aprobarea prealabila a patronului?". Un altul care doreste sa 56

sublinieze concluzia va spune: "Deci am hotarat sa prezentam propunerea patronului i numai dupa ce acesta o va aproba sa reluam negocierile cu directorul". Pentru comunicarea unui mesaj complet este necesara unirea limbajului verbal cu "limbajul nonverbal". Studiul acestui "limbaj nonverbal" vine sa dea forta, sa reimprospateze cunostintele intuitive pe care le avem despre un individ sau un grup. n cele ce urmeaza vom prezenta cateva expresii psihice care reflecta starile de spirit cel mai frecvent exprimate prin limbajul nonverbal: surasul indica o persoana amicala deschisa discutiei; bratele incrucisate denota o atitudine negativa inchisa oricarei discutii sau un dezacord cu evolutia evenimentelor; mainile pe masa indica faptul ca o persoana este gata de actiune; persoana care isi freaca palmele mainilor este pe cale de a realiza o buna actiune; aplecarea un pic n fata spre interlocutor demonstreaza atentia fata de discursul acestuia; jocul de intensitate a privirii ca ochi stralucitori, ochi lingusitori, privire neanimata ransmit diverse alte mesaje. In comunicarea nonverbala apar numeroase exigente care incep de la tinuta vestimentara, un element important al "primei impresii", al modului de a privi i de a te purta cu persoana din fata ta, continua cu pozitia corpului, gesturile, comportamentul. Premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare intre parti. Un rol important n mentinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilitatii partenerilor la concesii i compromisuri n vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil. Concesia este renuntarea unilaterala de catre una din parti la una sau mai multe din pozitiile sustinute n scopul crearii conditiilor pentru o intelegere. n practica negocierilor concesiile pot sa se poarte asupra unor 57

interese reale ale partenerului respectiv sau pot sa reprezinte doar renuntarea la unele pretentii formale, n acest din urma caz ele reprezentand o simpla "stratagema". Compromisul inseamna acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de vointa. De fapt, tratativele inseamna un sir de concesii i compromisuri pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte cu masura i abilitate astfel incat sa asigure prezervarea intereselor lor reale n contractul prin care se finalizeaza negocierile. 2.4.2.2. Argumentarea, convingerea partenerului

Scopul oricarei activitati de negociere comerciala este convingerea partenerului cu privire la incheierea unui contract comercial a carui dezbatere e supusa respectivei negocieri. Pentru aceasta este necesara o argumentatie judicioasa sustinuta pe cat posibil prin probe i demonstratii. n acest scop trebuie localizate acele motive de cumparare care sunt specifice partenerului. Acestea pornesc de la valoarea obiectiva de intrebuintare i de la perceperea subiectiva a acestora de catre partener. Luand n considerare aceste motive se poate construi argumentatia ce va fi prezentata partenerului, argumentatie ce va avea n vedere prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai putine, asa cum sunt ele prezentate n TABELUL 4 TABELUL 4:Elemente necesare n argumentatie calitatea deosebita a produsului (fabricatie, precizie, etc.); utilitate (adaptarea perfecta la scopul intrebuintarii); prezentarea produsului (design, moda, estetica); conditii de plata (credit, rabat); inlocuirea marfii uzate eventual leasing; 58

 efecte tehnice (randament deosebit, cresterea productivitatii muncii, noi utilizari); efecte economice (economii de fonduri banesti, timp, energie, forta de munca, etc.); cresterea beneficiilor prin obtinerea de profit rapid i pe termen lung; posibilitati sporite de vanzare datorita calitatii deosebiote sau a pretului, atragerea unor categorii noi de clienti, oferirea unor posibilitati de utilizare, sprijin publicitar, etc.; usurinta n utilizare, intretinere, reparatii, pregatirea fortei de munca; servicii asigurate clientului (gratuite, rapide, ieftine, posibilitati de schimb, supraveghere, intretinere, informatii tehnice, sprijin n vanzare, instructiuni de folosire); compensatii operatiuni n contrapartida (barter); garantii (drept remediere sau returnare a marfii); comoditatea vanzarii legata de relatiile comerciale traditionale, siguranta expeditiei marfurilor, legaturi usoare prin telefon, fax, telex; rezolvarea unor probleme de catre vanzator (formalitati, autorizatii, licente, etc.).

O argumentare judicioasa presupune respectarea unor reguli care sa urmareasca urmatoarele aspecte: prezentarea n fata interlocutorului a tuturor faptelor i datelor necesare; formularea argumentelor intr-un limbaj cat mai accesibil partenerului, prezentarea argumentelor n functie de personalitatea acestuia, cu prezentarea avantajelor ofertei de pe pozitia partenerului; prezentarea argumentelor intr-o forma logica i clara, acestea fiind veridice i verosimile; maniera de prezentare sa fie astfel aleasa inca sa evite iritarea partenerului i aparitia unor tensiuni i discutii nedorite; antrenarea partenerului n dialog prin intrebari i raspunsuri, verificand astfel masura n care partenerul accepta argumentele; argumentatia sa 59

aiba putere de persuasiune , care sa creeze n mintea partenerului convingerile corespunzatoare; evitarea superlativelor i exagerarilor referitoare la propriul produs i compararea cu prudenta a acestuia cu cel / cele ale concurentei (bazate pe elemente i fapte verificate n prealabil). Aceste elemente vor fi astfel folosite incat sa evidentieze proprietatile produsului atat prin prisma calitatilor acestuia poseda produsul. Elementele care pot asigura succesul argumentarii sunt: claritatea, mentinerea treaza a interesului partenerului i declansarea dorintei de cumparare. In cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai delicat supus discutiei este pretul. Din acest motiv documentatia de pret trebuie pregatita foarte bine n pralabil prin culegere de cotatii, preturi ale concurentei, preturi de licitatie, cotatii la bursa, etc. . Este totusi preferabil ca la inceput sa se discute necesitatea i interesul pentru produse al partenerului demostrandu-i acestuia ca produsul oferit ii satisface pe deplin exigentele. n acest scop se va face o comparatie a produsului cu alte produse cu caracteristici inferioare prezente pe piata (cunostintele tehnice, economice i cele asupra concurentei sporind eficacitatea argumentatiei). Se vor prezenta n acelasi timp i avantajele economice care decurg din procurarea produsului. Discutarea pretului este abordata de obicei n faza finala a negocierii, n functie de produsul oferit, de partener sau de conjunctura. n general cu cat un partener are mai multa nevoie de produs cu atat problema pretului este mai usor de abordat. In procesul argumentarii se disting mai multe etape : delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul; identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului i a obiectului argumentarii; 60 cat i a utilitatii lui, mentinand treaza atentia partenerului i crearea dorintei acestuia de a

 recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi n stabilirea comportamentului n timpul argumentarii; stabilirea posibilitatilor i a limitelor n ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face; prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile n cazul respingerii unor noi conditii; adoptarea permanenta a unei argumentari care sa faciliteze incheierea tranzactiei. Argumentatia trebuie sa fie cat mai convingatoare si, n consecinta, ea trebuie sa fie sustinuta de probe care pot fi realizate prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii de specialitate, publicatii oficiale, cazuri concrete de utilizare a produsului de catre diverse firme, demonstratii (o demonstratie facuta pe loc este considerabil mai eficienta decat o explicatie prelungita). 2.4.2.3. Contraargumentarea partenerului i combaterea ei

Intrucat nici un negociator cu experienta nu va accepta fara rezerve argumentele partenerului, n desfasurarea negocierii pot apare, asa cum este i normal, numeroase puncte de vedere divergente. Contraargumentarea reprezinta de fapt procesul prin care este prezentat i argumentat propriul punct de vedere cu privire la problema pusa n discutie. n mod indirect, punctul de vedere propriu este aparat prin respingerea argumentelor partenerului pornind de la erorile comise de acesta n timpul argumentarii prin criticarea premiselor sau procedeelor logice care au condus la o anumita concluzie. Contraargumentarea incepe printr-o analiza foarte atenta a structurii argumentelor aduse de partener identificandu-se punctele slabe ale acestora. Pe baza acestei analize se construiesc propriile contra61

argumente care sunt comunicate partenerului verificandu-se concomitent gradul de intelegere al acestora de catre partener. Psihologic, un bun negociator artrebui sa se teama de eventualele obiectiuni ridicate de partener. Dimpotriva, obiectiunile ridicate reprezinta confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordata. Evidentiind pozitia partenerului fata de afacerea n cauza, exista posibilitatea de a primi informatii noi, care sa ajute intr-o eventuala repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere. Trebuie spus ca nu este bine ca imediat dupa o propunere a partenerului sa se faca o contra-propunere, deoarece acesta este angajat n prezentarea propriului punct de vedere, al propriei argumentari i nu manifesta o receptivitate deosebita, el putand considera acest lucru ca un dezacord sau ca o intentie de blocare a negocierilor. Negociatorii trebuie sa actioneze n permanenta pentru o apropiere cat mai mare a pozitiilor lor distingand intre obiectiile de forma aduse de partener care nu exprima pozitii insurmontabile i care se fac din ratiuni tactice n scopul obtinerii de concesii, de cele reale, care daca nu sunt sustinute de contra-argumente solide pot duce la insucces. De cele mai multe ori obiectiunile ridicate de parteneri sunt intemeiate i trebuie tratate ca atare. Partenerul de negociere poate ridica obiectiuni datorita lipseri unor informatii corespunzatoare sau pur i simplu ca urmare a unor prejudecati. Indiferent de tipul de obiectiuni, acestea trebuie tratate cu toata atentia, aducandu-se argumente solide, bazate pe fapte reale, prezentate cu rabdare, avand o atitudine politicoasa, poate chiar prieteneasca. Chiar daca exista destule argumente de respingere, prezentarea acestora nu trebuie sa conduca neaparat la concluzia ca partenerul nu este cinstit i ca nu spune adevarul. Pornind de le faptul ca negocierea presupune atat satisfactii, cat i insatisfactii, trebuie acordata o mare importanta depasirii obiectiunilor 62

ridicate, evitandu-se astfel riscul ratarii afacerii, cu implicatii neplacute pentru ambele parti. Diferenta dintre o negociere reusita i una nereusita poate depinde de modul de manevrare a obiectiunilor. Modalitatea practica de manevrare, respectiv depasire a obiectiunilor este n general aceeasi pentru vanzator cat i pentru cumparator. De remarcat ca vanzatorului ii revine un rol mai dificil intrucat el trebuie sa manevreze obiectiunile fara a-l ofensa pe cumparator. Cateva recomandari n manevrarea obiectiunilor sunt cele prezentate n TABELUL 5. TABELUL 5 Recomandari n manevrarea obiectiunilor ordonarea avantajelor i dezavantajelor ofertei sau cererii care urmeaza sa fie facuta partenerului ca i pe cele ale acestuia, inca inainte de intalnire; notarea oricarei obiectiuni pe care o poate avea partenerul referitor la cererea / oferta care i se face; dobandirea certitudinii ca s-a inteles bine ce vrea partenerul sa spuna cand acesta ridica o obiectiune inca inainte de a i se raspunde; stabilirea gradului de dificultate n manevrarea respectivei obiectiuni dupa ce aceasta a fost bine inteleasa; cele usoare pot fi repede rezolvate cu dovezile care exista la indemana; de asemeni obiectiunea usor de combatut va fi reformulata sub forma de intrebare, care are un da n raspuns; se va respinge apoi obiectiunea, mentionandu-se alte aspecte favorabile, de o mai mare importanta pentru partener; regizarea intr-o cat mai mare masura : inainte de inceperea negocierilor, se va cere unui coleg de echipa sa ridice cat mai multe obiectiuni i se va incerca sa se raspunda la acestea, ca i cum ar fi ridicate de partenerul de negociere; reformularea obiectiunii n forma de intrebare, cerandu-se un raspuns pozitiv de la parteneri; de exemplu: sa inteleg ca sunteti ingrijorat de costurile mari n exploatarea acestui agregat?; 63

 neintarirea obiectiunii fiind de acord cu aceasta.

Prevenirea i combaterea obiectiunilor, activitate ce presupune o pregatire foarte buna, cunoasterea temeinica a obiectului negocierii, precum i mult tact i abilitate, contribuie intr-o mare masura la succesul sau la insuccesul incheierii afacerii comerciale. n formularea de obiectiuni, precum i n combaterea celor formulate de catre partenerii de afaceri, este necesar sa se aiba n vedere principiul obtinerii de avantaje reciproce, al asigurarii conditiilor acceptabile pentru partener n vederea finalizarii tratativelor. 2.4.3. Finalizarea negocierilor

Intreaga munca depusa n timpul negocierilor, care nu este o munca deloc usoara, ea implicand suprasolicitare nervoasa, supractivitate mintala i multa luciditate, se finalizeaza n decizii care se concretizeaza printr-un contract. Oricat de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea nici un fel de valoare practica daca nu ar fi urmata de incheierea afacerii ce s-a avut n vedere de catre cei doi parteneri. Incheierea propriu-zisa a afacerii se realizeaza numai atunci cand fiecare parte considera ca partenerul a facut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive. Negociatorul are nevoie de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza momentul concluziei i aevita prelungirea inutila a discutiilor. n aceasta privinta nu exista retete universal valabile, dar n momentele n care apar unele stari tensionale, negociatorii trebuie sa analizeze oportunitatea continuarii discutiilor, a incheierii acestora sau a opririi i a reluarii lor ulterioare. Ce se intampla atunci cand partenerul de afacere nu este inca 64

hotarat sa semneze contractul atat de mult dorit, pentru care s-a muncit enorm n timpul desfasurarii negocierii? Intr-o astfel de situatie se recomanda urmatoarele: 1. sa se inceapa cu o atitudine binevoitoare fata de incheierea afacerii; nu se va insista insa prea mult asupra necesitatii incheierii negocierii, deoarece poate exista riscul sa se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate; 2. se va cere partenerului sa spuna care este motivul pentru care nu se incheie afacerea; acest lucru trebuie facut cu multa diplomatie; concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura ca este intelept sa incheie afacerea, prezentandu-i-se garantii n acest sens; 3. se va sublinia riscul unor pierderi de beneficii n cazul n care afacerea nu se va incheia n momentul respectiv; 4. se vafurniza o atractie speciala pentru incheierea afacerii n momentul respectiv (reduceri de pret, plati n avans, etc.); 5. se vor forta putin lucrurile n sensul ca partenerul sa fie lasat sa inteleaga ca, n ceea ce priveste afacerea, lucrurile sunt deja lamurite; exemplu: n ipostaza de cumparator se va cere stiloul pentru a semna contractul de cumparare; 6. se va indrepta atentia partenerului spre o zona mai putin ametitoare sau mai bine protejata; astfel partenerul va fi descurajat sa actioneze intr-un anumit fel care ar crea temeri. Exista cateva situatii din care se poate afla punctul n care partenerul accepta finalizarea negocierii. De fapt, este vorba de tehnici de finalizare a negocierii (vezi TABELUL 6) TABELUL 6 Tehnici de finalizare a negocierii a) finalizarea conditionata cumparatorul se ofera sa cumpere o cantitate mai mare sau de o calitate inferioara daca pretul va fi redus; b) oferta adecvata vanzatorul cauta sa afle ce pret ar fi dispus sa 65

plateasca cumparatorul pentru o marfa ideala i apoi incearca sa vanda la acest pret produsul real de care dispune; c) comparatia se aduce n discutie o tranzactie asemanatoare, incheiata la un anumit pret, n functie de reactia partenerului, se iau masuri corespunzatoare de continuare a discutiei; d) concesiile legate se propune o posibila concesie legata de o alta concesie a partenerului; daca se agreeaza ideea se porneste negocierea de la noul nivel; e) ultima oferta este de fapt un ultimatum; desi eficienta, este riscanta, revenirea insemnand afectarea credibilitatii i prestigiului celui care o utilizeaza; f) presiunea timpului folosita atunci cand negocierile se prelungesc nejustificat de mult i se doreste fortarea intr-o maniera vadita sau mai voalata a luarii unei decizii; invocarea necesitatii unei decizii urgente trebuie sa se faca ferm, dar i cu deferenta necesar pentru a nu anula rezultatele obtinute pana n acel moment; g) concentrarea argumentelor utilizata atunci cand se constata un interes real al partenerului pentru incheierea contractului; se aplica , de regula, pe fondul unei tehnici de prezentare graduala a argumentelor pana la un punct de maxima persuasiune care ar putea declansa decizia.

Exista mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind folosite fie separat, fie mai multe deodata, n functie de situatia concreta i , mai ales, de ce se asteapta n mod real de la negocierea respectiva. Se pot folosi astfel intrebarile directe, aprobarea tacita, optiunea maxima, afirmatia continua, simularea, referintele, surprinderea, bilantul, etc. Finalizarea negocierii este momentul care incununeaza eforturile depuse de echipele de negociere n cadrul sesiunilor de lucru. Finalizarea tratativelor stabileste cat de multumit este fiecare dintre parteneri de reultatul obtinut. Daca s-a ajuns la un acord, finalizarea tratativelor duce la 66

incheierea unui contract, care nu nseamna numai semnarea unui acord ci i realizarea practica a tuturor obligatiilor asumate prin intermediul acestuia. n mod normal dupa faza de negociere urmeaza derularea efectiva a contractului care este piatra de incercare a validitatii i viabilitatii solutiilor adoptate la masa tratativelor.
3.4

Tactici care sa satisfac ambele pri, insa insistnd asupra propriului avantaj

Exista multe motive pentru care un negociator poate cauta sa obtina o afacere buna pentru el insusi. Pe de o parte, aceasta abordare ii poate aduce satisfactia maxima, iar pe de alta parte, modul n care negociaza partenerii il poate conduce la o astfel de negociere. Satisfactia celorlalti nu este absoluta, ci depinde de modul n care evolueaza situatia. Subliniem ca, negociind n avantaj propriu, nu inseamna ca negociem n dezavantajul celorlalti: vom cauta sa gasim cea mai buna solutie pentru noi, i n acelasi timp satisfactia celorlalti sa fie maxim posibila. Un negociator experimentat ce trateaza n avantaj propriu va cauta n primul rand sa influenteze modul n care ceilalti evalueaza lucrurile; metoda utilizata de un astfel de negociator presupune sa-i convinga pe ceilalti ca vor fi satisfacuti daca vor obtine ceea ce li se ofera. Apeland la o metafora, am putea spune ca nu se incearca marirea prajiturii ce va fi impartita, ci partitionarea ei astfel incat satisfactia obtinuta sa fie maxima. Poate nu este corect ca una din parti sa obtina mai mult de jumatate din prajitura. Dar poate ca se prafera fructele din prajitura n locul unei bucati mai mari. Astfel, ambele parti isi pot maximiza satisfactia - una din parti cu o bucata mai mare, iar cealalta cu o bucata mai mica, dar cu mai multe fructe, i care poate oferi chiar 60% din satisfactia pe care ar da-o intreaga prajitura.

67

Pentru ca o astfel de negociere sa aiba rezultatele scontate este necesar ca inainte de derularea acesteia sa se determine dorintele, interesele i necesitatile partenerilor; unii negociatori cu mare experienta nu incep negocierile inainte de a intelege care este sistemul de evaluare a partenerilor i care sunt calitatile apreciate de ei: un ambalaj frumos, un pret bun, respectarea intocmai a conditiilor de livrare etc.; sa se analizeze situatia i sa se decida cum va trebui ea abordata; sa se pregateasca succesivele runde de negociere; sa se influenteze partenerii fara a-i umili, ajutandu-i sa fie cat mai satisfacuti, etc; se va utiliza blufful (o oferta nerealizabila, dar de acest fapt partenerii nu sunt informati) i mersul pe marginea prapastiei chiar daca sunt riscante; concesiile se vor face intr-un ritm controlat i doar n paralel cu cele facute de parteneri; negocierile sa fie conduse intr-o maniera generala i sa se aacorde mare atentie formei i fluiditatii acestora; In scopul atingerii acestui obiectiv de a realiza o afacere care sa satisfaca ambele parti, insa inistand asupra propriului avantaj pot fi folosite o serie de tactici care pot fi utilizate fie separat, fie impreuna, conjugat. Tactica cum sa te prefaci. Aceasta tactica reflecta modul n care trebuie actionat n privinta problemelor care nu sunt esentiale pentru noi n scopul de a da satisfactie partenerilor. Este una din cele mai importante tactici n armonia unei negocieri n avantaj propriu. Este n avantajul nostru sa dam satisfactie - n unele privinte - partenerilor i sa incercam sa intretinem relatii bune cu ei, dar continund sa negociem n avantajul nostru.

68

Denumita i focus and down plan, o astfel de tactica consta n identificarea nevoilor reale ale partii adverse i inducerea n eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi i obiective reale. De exemplu, daca am constata ca obiectivul principal urmarit de ei este pretul, n timp ce pentru noi esential este termenul de livrare, atunci se va insista pe termenii de plata pentru inceput, distragand atentia lor de la problemele esentiale (pentru noi) ale negocierii. Utilizata cu pricepere, aceasta tactica este foarte greu de descoperit i deci i de contracarat de catre ceilalti, astfel ca poate avea o influenta pozitiva fara riscul dezavantajelor. Tactica lipsa de imputernicire. Atunci cand negociatorul isi da seama ca este fortat sa cedeza mai mult dacat ar dori, se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord n termenii care au fost discutati. O astfel de tactica este nelipsita din repertoriul oricarui negociator, fiind cunocuta ca facand parte din maniera normala cu care se joaca acest joc i cat timp va fi utilizata rational nu va aduce prejudicii sau dezavantaje pe parcursul tratativelor de negociere. Totusi, poate fi dezavantajos sa se introduca tactica lipsei de imputernicire intr-un mod direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele parti sa se deplaseze catre punctul potential al unui acord prin negocieri comune, primind satisfactie n cazul unor puncte i cedand n cazul altora. O problema diferita apare atunci cand una din parti nu are imputernicirea de a incheia acordul. Cealalta parte poate fi pusa n fata situatiei ca acordul incheiat prin negociere sa nu fie acceptat de o autoritate superioara cerandu-se ulterior alte concesii. Lipsa de imputernicire poate fi un dezavantaj pantru ambele parti. Ea va deranja i interfera cu durata negocierilor i cu modul n care vor face

69

concesii partenerii, reducand posibilitatea obtinerii de avantaje pentru noi. n plus, modalitatea de a negocia devine mult mai ccomplicata. Lipsa de imputernicire reala va deranja efectiv procesul de negociere. Utilizata insa ca o tactica deliberata ea va avea toate aceste dezavantaje, iar n un plus un bluff poate fi usor de descoperit. Negociatorii pot fi sfatuiti, ori de cate ori se tem ca partenerii ar utiliza aceasta tactica, sa clarifice pozitiile inainte de negocieri. Stabilit fiind scopul, planul i durata negocierii, inainte de a intra n faza exploratorie, exista un moment n care se poate pune o intrebare specifica: Aveti imputernicirea sa incheiati acordul n acest mod? Daca lipsa de imputernicire este argumentata intr-un stadiu avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influenta puternica pentru incheierea unui acord. Li se vor oferi partenerilor toate facilitatile necesare pentru a autoriza incheierea afacerii - telefon, fax, telex - i vor fi fortati astfel sa depaseasca acest obstacol. Tactica uliul i porubelul sau baiat bun-baiat rau. Mecanismul tacicii este simplu: intr-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii i apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic n timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului i dezvolta starea de conflict, celalalt joaca un rol conciliant i dezvolta starea de cooperare. Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm i fara rezarve. Putem proceda astfel deoarece n momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (uliul sau baiatul rau) va trebui sa o apere. Pe de alta parte, porumbelul sau baiatul bun poate cauta linistit miscarile necesare unei intelegeri, chiar facand unele sugestii de a se face concesii fara ca reputatia sa-i fie n joc. Dezavantajul este acela ca aceste negocieri implica un numar mic de negociatori - doar doua echipe de cate doua persoane - i n cadrul 70

fiecareia exista temerea ca pot apare probleme suplimentare care ar complica munca echipei i negocierea. Aceasta tactica este dificil de contracarat. Partenerii vor trebui mai intai sa cedeze foarte incet - fara sa se retraga rapid din fata pozitiei n forta a uliului. Iar atunci cand va intra n negocieri i porumbelul, va fi dificil sa se reactioneze, deoarece acesta are o pozitie mai rezonabila. Tactica de schimbare a obiectiilor n afirmatii. Incepe prin sublinierea aspectelor asupra carora opiniile nu difera, incercandu-se sa se demonstreze ca amandoi partenerii au acelasi scop i ca diferentele de opinii se refera mai ales la modalitatile de a-l atinge. Denumirea tacticii face aluzie la faptul ca Socrate nu spunea niciodata interlocutorilor sai ca nu au dreptate, le punea intrebari la care acestia raspundeau afirmativ si, asa, din etapa n etapa ii aducea pe adversari la o concluzie pe care acestia ar fi respins-o violent la inceputul discutiei. Ideea este ca aici, un mod negativ de a reactiona va fi intrerupt de seria de raspunsuri afirmative pe care acesta va fi obligat sa le dea. Iata un exemplu: V-am spus ca nu suntem de acord cu acest pret. Am dreptate sa cred ca nu veti plati acest pret n nici o circumstanta? Da. Acest pret este prea ridicat pentru a-l plati? Da. Calitatea produsului nu este suficient de buna pentru a plati acest pret? Da. Deci ar fi necesara o calitate mai buna inainte de a putea reconsidera pretul. Da. 71

Si asa mai departe. Tactica De ce?. O intrebare constanta ar fi aceea care priveste motivul, i apoi motivul motivului. De exemplu: Eu pot sa ofer maximum de .. De ce? Deoarece, daca am oferi mai mult nu am obtine nici un profit din aceasta afacere. De ce? Si astfel sirul de ce-urilor poate continua. Utilizarea unor astfel de tipuri de intrebari poate fi pozitiva n afara procesului de negociere, ajutandu-ne sa construim o imagine clara a evaluarii reale facute de parteneri i reprezinta o parte a armurii necesare n aceasta etapa a negocierilor. Pentru a contracara astfel de tactici se vor da numai informatiile esentiale, raspunzand direct la intrebari. Nu se vor face argumentari laborioase deoarece la inceputul negocierii ofertelor partenerii pot obtine un avantaj deosebit prin cunoasterea exacta a pozitiei noastre. Pe de alta parte, daca ceilalti incep runda intrebarilor De ce?, n fiecare moment trebuie sa se incerce avansarea a noi initiative sau sa se faca noi concesii, iar daca intrebarile lor par nerationale la fiecare pas, putem deveni agresivi i ofensati. Tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte. n general nu este recomandabil sa se faca prima oferta n negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie evitate doua extreme: sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa o interpreteze ca pe un bluff; i invers, sa nu se faca una prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o slabiciune i necunoasterea realitatilor.

72

Tactica propunerilor de incercare. Aceasta tactica consta n cautarea de a realiza o schimbare brusca spre un nou tip de aranjament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior n vederea studierii reactiei partii adverse. Prezinta un grad inalt de incertitudine privind acceptarea, precum i riscul de a fi interpretata o slabiciune a partenerului. Tactica folosirii impasului. Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a pozitiei celeilalte parti i de a rezolva disputa. Ea se foloseste numai atunci cand exista pretentia ca cealalta parte nu va reactiona puternic astfel incat sa solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea acesteia. Tactica tergiversarii. Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa evite luarea unei decizii motivand lipsa de documente, starea sanatatii, concedii, deplasari, urgente etc. Intr-o asemenea situatie se va incerca sa se convinga partenerul sa continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza operatiunea i nevoia de a o finaliza cu o alta firma concurenta. Tactica politetii exagerate i a lingusirii. Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu I se poate refuza nici o dorinta. Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin lingusire se evidentiaza merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt mai placute cu atat solicitarile i rezultatele vor fi mai substantiale. Intr-o asemenea situatie se va cauta a se adopta o pozitie similara, manifestandu-se o politete exageratapentru a-l determina pe partener sa renunte.

73

Tactica apelului la simturi. Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel de partener la colaborarea anterioara, mandria personala sau nationala, la amintirea unor ore placute petrecute impreuna n cadrul actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,). Pentru a contraataca o asfel de tactica se va cauta a se aminti partenerului ocazii similare desfasurate pe baza de reciprocitate i la care a fost invitat i se va cauta revenirea la discutia de baza Tactica lansarii unor cereri exagerate. Prin aceasta partenerul isi asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care sa nu afecteze fondul pozitiei sale. n lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita partenerului i nivelul gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne n final sa acceptam de exemplu un pret mult superior celui normal. In cazul folosirii acestei tactici se recomanda negociatorului fie adoptarea unei pozitii asemanatoare - care sa asigure un echilibru artificial al pozitiei sale fata de cea a partenerului - fie intreruperea negocierilor i lansarea catre partener a invitatiei de a-si revizui pozitia ca punct de plecare. Oricum, de retinut este faptul ca daca acceptam sa incepem tratativele subintelegem ca pozitia partenerului este negociabila, cea ce va intelege i el. De aceea, se recomanda ca toate cererile pe care le consideram exagerate din punctul nostru de vedere i n functie de informatiile de care dispunem sa fie respinse, iar negocierile amanate prin una din metodele care lasa posibilitatea reluarii acestora dupa o severa documentare. Tactica pasagera. Aceasta consta n lansarea n ultimul moment a unei cereri ce pare minora, dar care implica aspecte majore. n fata acestei 74

tactici a partenerului se recomanda o pozitie indiferenta, care sa-l faca sa nu inteleaga ca nu a fost auzit sau, cel putin ca mesajul lui nu a fost clar receptionat. Tactica exploatarii primului impuls. Se bazeaza pe faptul ca, n derularea negacierilor, negociatorii sunt tentati de multe ori sa actioneze pe baza primului impuls. De exemplu, uneori se accepta propunerile partenerilor de a imparti n mod egal diferentele de preturi, fara a calcula insa ce sume totale sunt implicate. La fel n cazul aproximarilor daca de exemplu, pentru usurarea calcului n loc de un pret de 9,99 se propune 10; pierderea de 0,01 poate conduce la sume importante Astfel de curse pot fi pe cat de simple pe atat de eficiente. Tactica dominarii discutiilor n general, n orice negociere o atentie deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de partener. Sunt des intalnite situatiile cand acesta preia initiativa n procesul de negociere i lanseaza cereri mult mai mari decat cele care ii sunt efectiv necesare. Astfel acesta va continua sa domine initiativa discutiilor tinandu-si partenerii sub presiunea cererilor sale, cautand totodata sa le dezechilibreze pozitia. n acelasi timp va incerca sa delimiteze la maximum posibilitatea de actiune a acestuia prin mentinerea exclusiva n discutie a subiectului lansat. n acest fel partenerul va fi determinat sa faca concesii, una dupa alta, pana la epuizarea acestora. Tactica detinerii controlului discutiilor poate fi realizata n activitatea curenta prin patru parghii: 1. controlul programului de negociere - acesta poate fi realizat fie prin coordonarea subiectelor ce vor fi negociate fie prin preluarea organizarii discutiilor; pentru a elimina riscul de a fi victima acesteia trebuie analizate atent cateva aspecte. Daca agenda de lucru propusa de partener include subiecte care din punctul nostru de vedere nu sunt 75

negociabile; daca din programul discutiilor sunt excluse subiecte pe care dorim sa le negociem; daca procedurile propuse sunt corecte i nu dau partenerului posibilitatea de a orienta discutiile conform intereselor sale, etc. De asemenea, trebuie analizat foarte atent cine va participa la negocieri, atat din punct de vedere decizional cat i din cel al structurii grupului de negociatori. n acelasi timp trebuie acordata atentie sporita problemei introducerii n negocieri a unui tert. Interventia acestuia poate fi cinstita, dar greoaie, sau poate fi coalizata cu a partenerului. n sfarsit, un ultim aspect legat de program se refera la analiza profunda a propunerilor referitoare la locul i timpul cand vor avea loc tratativele. 2. parghia competentelor limitate - partenerul va incerca, evident, cand va fi n avantajul sau, sa invoce problema competentelor pentru a pastra controlul negocierilor; astfel atunci cand exista riscul ca el sa piarda controlul, nu este exclus sa adopte o pozitie de genul regret, dar personal nu pot sa iau o astfel de decizie; ea poate fi luata doar de presedintele nostru care este, din pacate, plecat pentru doua luni n Africa.; o alta situatie ar fi aceea cand sunt invocate politica comerciala, limitele financiare, limitele tehnologice, limitele legale, limitele administrative etc.. 3. parghia invocarii unor precedente - aceste precedente pot fi de doua categorii: o prima categorie este aceea a precedentelor inregistrate n negocieri ce au avut loc chiar intre aceasi parteneri, formulate prin expresii de genul dar am mai convenit asupra acestui lucru n negocierile anterioare; o a doua categorie este cea a precedentelor inregistrate n negocierile purtate cu alti parteneri, caz n care invocarea lor va imbraca forma am obtinut deja acest pret de la altii i nu putem plati mai mult. Contracararea acestor incercari de a ne limita nu este posibila decat prin demonstratii subtile. Pot fi invocate schimbarile survenite din momentul consumarii precedentului sau argumente legate

76

de faptul ca, de exemplu pretul nu este singurul element comparativ n tranzactii. 4. parghia timpului alocat pentru negocieri - sub aspectul timpului apar doua situatii diametral opuse: atunci cand negociatorul, cunoscand programul partenerului, lasa subiectele majore pentru a fi discutate sub presiunea timpului, i atunci cand negociatorul si-a atins obiectivele propuse i amana la nesfarsit luarea unei decizii6. Tactica bogey - asta-i tot ce am. Intimidarea este o tactica destul de des folosita i de cele mai multe ori da rezultate. Aceasta deoarece este simpla, eficienta, si, ceea ce este foarte important, este etica. Folosita de un cumparator priceput, ea poate avantaja ambele parti. Tactica bogey - asta-i tot ce am se va avea intotdeauna n vedere cand se cumpara un produs sau un serviciu relativ complex. Atunci cand un cumparator spune i-mi place produsul dvs., dar nu am atatia bani, cumparatorul va raspunde pozitiv, prietenos, devine implicat n problema cumparatorului. Cum sa fii ostil fata de cineva caruia ii place produsul tau? Dintr-o afacere concurentiala, negocierea se va transforma n una de cooperare, descoperindu-se ca unele elemente luate n calcul la formarea pretului initial pot fi inlaturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de catre cumparator, pentru a nu depasi posibilitatile de care acesta dispune. Un motiv pentru care bogey-ul este eficient este acela ca el implica ego-ul vanzatorului, ii da acestuia sanse de a dovedi cat de bine isi cunoaste afacerea i cat de dedicat este bunastarii clientului. Este foarte important ca vanzatorul sa stie sa manuiasca tactica bogey (intimidarii) i sa o faca sa lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci cand un cumparator arunca un bogey, vanzatorul trebuie sa aiba n vedere urmatoarele: sa testeze bogey-ul; sa se tina seama ca cele mai multe bugete sunt flexibile; sa solicite un timp pentru gandire, daca nu este
6

VOICULESCU, DAN - Negocierea-forma de comunicare in relatiile interumane, Editura stiintifica, Bucuresti, 1991

77

pregatit pentru respectivul bogey; sa afle cine este factorul real de decizie i daca acesta a stabilit exact ce doreste el de fapt; s-ar putea ca acestuie sa-i placa ce i s-a oferit i sa nu doreasca nici o schimbare; sa se intereseze cine are de fapt banii i cine va plati pana la urma; sa pregateasca pachetele alternative de proiecte, livrare i pret disponibile, inainte de a veni la negociere; sa se modifice imaginea temporara a banilor; s-ar putea ca acum clientul sa nu aiba suficienti bani, dar poate va avea maine; sa-l lase pe cumparator sa faca el insusi ceva pentru a-si atinge propriul bogey. Aceste reguli, bine folosite de catre un vanzator inteligent i-l pot scoate pe acesta din incurcatura. Chiar mai mult, pot transforma bogey-ul intr-o situatie favorabila. Tactica escaladarii. Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice negociator, atat vanzator cat i cumparator, pentru ca acesta sa poata evita eventualele dezavantaje n derularea tranzactiei efectuate. In conditiile n care o asemenea tactica este etica - i este atat rezonabila cat i corecta - ea satisface ambii parteneri. Exista i cazuri cand aceasta se practica intr-o foma neloiala. Spre exemplu, n cazul n care desi cele doua parti (vanzator i cumparator) stabilisera un anumit pret, ulterior, vanzatorul ridica pretul, punandu-l pe cumparator intr-o situatie neplacuta. Desi suparat, acesta este nevoit sa inceapa o noua nogociere, ajungandu-se la un copromis; de fapt este vorba de un pret mai mare decat cel stabilit initial. Intr-o asemenea tactica, nici unul din parteneri nu stie cat de departe poate sa mearga. De regula, amandoi stiu ca negociind mai mult, rezultatele vor fi mai bune. Oricand, n calitate de cumparator sau de vanzator, daca se transmite hotararea i se comunica ca s-a ajuns la limita, tactica escaladarii este o alternativa etica. 78

Masurile de aparare i de contraatac n fata escaladarii sunt numeroase insa nu sunt atotputernice. Este mai sigur sa se presupuna ca cel ce escaladeaza n timpul negocierii stie ce face. Escaladarea trebuie riguros controlata; s-ar putea ca cel care utilizeaza escaladarea sa aiba mai multe de pierdut decat partenerul sau. Cel care foloseste tactica escaladarii nu este un inconstient; el este un jucator dur i agresiv, care nu merita sa castige usor o victorie. Tactica Ai putea mai mult decat atat. Aceasta tactica deruteaza vanzatorul, avantajand de regula, cumparatorul. Inteleasa insa bine, vanzatorul poate sa o faca sa lucreze n favoarea sa. Sa ne imaginam un vanzator n situatia de a vinde o cantitate de, sa zicem, cafea naturala pentru care solicita un pret de 50000 lei/kg. Un alt vanzator cere 48000 lei/kg, n timp ce un al treilea 52000 lei/kg. Acum cumparatorul va folosi tactica ai putea mai mult decat atat. El le va spune celor trei ofertanti:Trebuie sa puteti mai mult decat atat!. Vor face vanzatorii acest lucru? Este de presupus ca da. Intrebarea care se pune este de ce o asfel de tactica poate fi folosita cu rezultate bune. Un raspuns s-ar gasi n sistemul de preturi al agentilor economici, deoarece, de regula, se manifesta neglijenta n stabilirea preturilor. Chiar daca un vanzator propune un pret foarte strans, foarte rar acesta reprezinta suma cea mai scazuta care se poate accepta. Cel care nu evalueaza preturile n mod realist i cinstit pierde din vedere pretul care i se va oferi n cadrul pietei. Nu este surprinzator faptul ca vanzatorul care cere putin este pregatit psihologic sa primeasca mai putin. n acest actioneaza tactica ai putea mai mult decat atat, vanzatorul avand tedinta sa creada ca respectivul cumparator este interesat de oferta sa. El devine recunoscator pentru a doua sansa ce i se ofera. Tot ce trebuie sa faca este sa reduca pretul i totul va fi n regula. Dar acest lucru nu este absolut necesar, intrucat cumparatorul a folosit tactica ai putea mai mult decat 79

atat i n cazul celorlalti vanzatori i poate i acestia erau dispusi sa diminueze pretul. Cumparatorul si-a imbunatatit situatia, nefacand altceva decat sa rosteasca cele sase cuvinte. Folosirea nerationala a acestei tactici de catre cumparator poate conduce insa la o falsa economie. Vanzatorii invata repede ca ar fi mai bine sa plece de la preturi mai mari pentru a avea la ce sa renunte mai tarziu. Cum trebuie sa procedeze un vanzator care este angrenat n aceasta tactica a negocierii? n primul rand el trebuie sa afle care este problema i sa intrebe cumparatorul daca alti vanzatori ofera produsele i serviciile la un pret mai mic. Vanzatorul trebuie sa realizeze ca ca fiecare competitor ofera alte conditii. Pretul nu cuprinde numai produsele, ci este o combinatie de inlesniri, incluzand servicii, calitate, livrare, competenta i multe altele. Pretul trebuie aparat, este necesar sa se explice cumparatorului de ce este rezonabil pretul propus. Tactica poate fi manevrata corect i n interesul vanzatorului. Un vanzator nu trebuie sa intre intr-o afacere fara sa se intrebe: Ce voi face daca cumparatorul spune: ai putea mai mult decat atat. Tactica Cumparati acum, negociati mai tarziu . De regula, inainte de a cumpara ceva are loc negocierea conditiilor, insa exista cazuri cand este mai bine ca mai intai sa se cumpere i abia apoi sa se negocieze conditiile. Este vorba de fapt de a acorda un CEC n alb, tactica cumparati acum, negociati mai tarziu practicandu-se de obicei prin intermediul unei scrisori de intentie ( autorizatii n avans sau contractescrisoare). Astfel, administratorii unei societati pot fi autorizati de actionarii acesteia sa intreprinda toate masurile ce se impun pentru inceperea unei lucrari ce nu sufera amanare sau pentru care orice fel de intarziere ar conduce la prejudicierea virtualelor beneficii, acest lucru efectuandu-se pe 80

o baza contractuala ce urmeaza sa fie perfectata ulterior. Aceasta inseamna insa existenta unei autorizatii exprese din partea celor care urmeaza sa semneze contractul, i de cele mai multe ori i a unei scrisori de intentie pe care partenerul o solicita pentru siguranta incheierii afacerii. Situatiile n care o asemenea tactica ar fi potrivita pentru interesele cumparatorului ar putea fi urmatoarele7: cand nu este efectiv timp pentru negocieri; cand lucrarea nu poate fi estimata n timp util, acest lucru urmand a se face ulterior printr-o evaluare riguroasa; cand cumparatorul crede ca pretul vanzatorului este incarcat de costuri care probabil nu vor aparea; cand cumparatorul poate obtine o imagine mai buna a lucrarii ce urmeaza a fi facuta; cand pozitia vanzatorului n negociere va fi mai rea mai tarziu, deoarece acesta si-a angajat resursele i se teme sa nu piarda contractul; cand referintele vanzatorului arata ca acesta nu-l poate exploata pe cumparator; cand concurenta poate fi folosita mai tarziu. O asemenea tactica trebuie sa fie folosita numai n cazuri de exceptie i aceasta intrucat este foarte greu sa schimbi partenerul de afaceri dupa ce s-a stabilit sa se mearga inainte. Tactica optimizatorului. Sa consideram situatia n care se afla un cumparator care primeste oferte de la mai multi vanzatori la un numar mare de repere, oferte care, odata comparate se dovedesc a fi unele la un pret mai mic, iar altele la unul mai mare. Acest cumparator are la dispozitie trei variante de decizie:

PISTOL, GHEORGHE - Negocierea - teorie si practica,Editura Institutul National de Cercetari Comerciale Virgil Madgearu,Bucuresti,1994

81

 poate imparti necesarul plasand comenzi, pentru fiecare reper, la ofertantul cel mai ieftin; se va ajunge la o valoare minima a comenzii, dar i la complicatii pe plan administrativ; poate da comanda vanzatorului cu valoarea globala a ofertei cea mai scazuta, desi pretul la unele repere este destul de ridicat; poate plasa comanda acelui vanzator cu care se poate negocia n vederea reducerii pretului la unele repere la care pretul este ridicat. De obicei se alege cea de-a treia alternativa, dorindu-se cel mai mic pret pentru fiecare reper, n conditiile unui cost total minim. Cei mai multi vanzatori au putina incredere n propriul sistem de stabilire a preturilor si, din aceasta cauza, ei cedeaza n fata cumparatorului, fara prea multa lupta. Ei ar trebui insa sa realizeze ca celui ce cumpara nu-i convine sa-si sparga comanda intre mai multi furnizori si, de obicei, pentru a evita acest lucru, el va plati o anumita suma n plus. Vanzatorul care poate da o explicatie rezonabila pentru reperele mai scumpe, are o sansa mai buna de a castiga. n caz ca nu reuseste, o usoara reducere a pretului poate fi suficienta pentru a-l ajuta sa se justifice n fata sefului sau. O alta contramasura poate fi aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de pret n ideea totul sau nimic. O asemenea solutie este insa destul de periculoasa, ea putandu-se uneori incheia cu pierderea comenzii. Tactica optimizatorului este destul de dificila pentru vanzator, care insa cu cat va cunoaste mai bine cumparatorul cu atat se va teme mai putin de tactica optimizatorului. Cumparatorii care vor evalua relatia cu vanzatorul ca fiind importanta, nu vor cauta sa optimizeze imediat pretul, ci mai repede vor tinde sa optimizeze afacerile i aceasta pe un termen cat mai lung. 82

Tactica tacerii. Tacerea este marcata semiotic. n functie de temperament, apartenenta etnica, etc. negociatorii sunt mai mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. n general tacerea e resimtita ca o situatie jenanta, care ii impinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, uneori chiar mai mult decat trebuie. In orice discutie trebuie avut n vedere un echilibru intre lungimea replicilor fiecarui partener. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorintei de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Intreruperea partenerului cand nu esti de acord cu ceea ce spune i expunerea propriilor pareri reprezinta nu numai un comportament nepoliticos ci i o modalitate de a pierde oportunitatea unor informatii probabil de o extrema importanta. Caci, tactica tacerii nu poate fi despartita de stiinta sau chiar arta de a asculta.8 A pastra tacerea atunci cand partenerul a adoptat o pozitie care nu ne avantajeaza sau a formulat un ultimatum constituie o tactica eficienta n masura n care tacerea creeeaza o stare de inconfort i poate sa sugereze partenerului sa abordeze problema mai rezonabil, sa faca concesii, sa aduca un plus de informatii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvantul atunci cand poti foarte bine sa pastrezi tacerea. Chiar i atunci cand partenerul nu gaseste cuvantul potrivit n limba straina pe care o foloseste, nu trebuie ca acesta sa-i fie suflat pentru a-l ajuta sa se exprime. Caci de multe ori ceea ce i se sugereaza nu coincide cu ceea ce vrea el sa spuna, iar el va accepta ajutorul fie pentru ca se simte incurcat, fie din politete, fie din lipsa de cunoastere a nuantelor lingvistice. Interlocutorul va pierde astfel, probabil, un prilej de a afla ce gandeste de fapt partenerul.

GULEA, MICAELA - Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995

83

Tacerea poate fi deci un instrument de actiune, fie pentru a provoca un moment de criza, fie pentru a iesi dintr-un moment de criza. In afara de aceste tactici, negociatorii mai utilizeaza, tot n cadrul unei afaceri care sa satisfac ambele parti, insa insistand asupra avantajului propriu, o serie de alte tactici, dintre care am expus cateva n TABELUL 8 TABELUL 8 Alte tactici utilizate pentru satisfacerea ambelor parti, insa insistand asupra avantajului propriu tactica invocarii negative a normelor: Ceea ce spuneti e contrar uzantelor.; tactica supralicitarii: Firma noastra este supraasaltata de oferte.; tactica totul sau nimic :Pretul nostru nu e negociabil.; tactica contestarii sistematice a afirmtiilor partenerului : Am impresia ca exagerati.; tactica de incheiere: Intrucat am convenit asupra principalelor elemente, putem semna contractul.; tactica mimarii presupunerii ca acordul partial a fost deja obtinut : Ne bucuram ca sunteti de acord; propunem sa trecem la punctul urmator.; tactica dicursului fluviu, adica inecarea partenerului intr-un ocean de cuvinte cu efect hipnotic, tinzand sa-i adoarma vigilenta.

Exista posibilitatea ca tacticile utilizate de negociatori n cadrul negocierilor catre o intelegere comuna sa fie abordate intr-o maniera diferita i astfel aceste tactici sa aiba succes i n cadrul negocierilor n avantaj propriu. Aceste tactici sunt asa - zisele tactici comune. Este vorba de tactica intreruperilor, tactica de stabilire a termenului limita, tactica Dar

84

daca?, tactica confesiunii, tactica Va pot oferi doar 60%, tactica mituirii, tactica clubul de golf.

85

3.5

Tactici catre o confruntare directa - tactici razboinice In cele expuse n cele doua subcapitole anterioare am incercat sa prezentam instrumentele necesare pentru doua modalitati de negociere: n una dintre acestea se creeaza abilitatile necesare pentru negocieri creative i ocaziile de a realiza o intelegere comuna, iar n cea de a doua n care posibilitatile creative sunt limitate, sunt dezvoltate abilitatile de a obtine o afacere corecta care va satisface ambele parti. Nu putine sunt situatiile n care negociatorii adopta un alt comportament i anume acela al confruntarii, al bataliei. Natural pentru o confruntare, cum este aceea n care se da o lupta, il constituie faptul ca una din parti va castiga n detrimentul celeilalte. Deci scopul negocierii va fi de a castiga, respectiv de a-i face pe ceilalti sa piarda. In cazul abordarii unei asemenea modalitati de negociere apar o serie de pericole de care trebuie sa se tina cont: 1. afectarea bunastarii celorlalti; 2. pierderea posibilitatii de a mai face afaceri cu ei i de a obtine noi avantaje n viitor; 3. provocarea unei confruntari n care riposta sa fie dura i sa duca chiar la esec; 4. in general negociatorii ce vor cauta sa-i domine pe ceilalti nu sunt pregatiti sa implementeze o intelegere. Marimea acestor pericole, gravitatea lor face ca negociatorii experimentati sa faca foarte rar apel la astfel de tactici de lupta pe drept considerate ca amatoare. Va exista totusi i o parte rationala: exista doua tipuri de situatii n care confruntarea nu deranjeaza prea mult. Prima este acea n care exista o singura negociere, adica partile nu se vor mai intalni dupa aceea, n acest caz neexistand nici o preocupare pentru formarea unor relatii pe termen lung. Exemple clasice pot fi comisul voiajor, cumpararea unei 86

locuinte etc..A doua situatie este aceea n care una din parti este mult mai puternica decat a doua, de exemplu: un monopol care doreste sa cumpere produse de la diferiti furnizori ce se afla n competitie sau un stat autoritar ce doreste sa incheie o afacere cu o persoana. In aceste circumstante este absurd sa nu se recunoasca ca se pot intalni comportamente razboinice, conduse de o parte agresiva. Aceasta nu este o scuza pentru a se face apel la metode razboinice, deoarece se poate adopta i stilul n avantaj propriu. Se poate incheia o afacere foarte buna, poate chiar cea mai buna, i fara a risca o confruntare. Un negociator profesionist nu va cauta confruntarea, ba chiar mai mult, o va evita, insa va fi pregatit pentru aceasta i va putea recunoaste modul n care un negociator razboinic abordeaza situatia pentru a contracara actiunile sale daca este necesar. Unii oameni par a fi razboinici innascuti, altii s-au obisnuit sa negocieze n acest mod, ori au fost influentati de ceea ce au vazut sau citit n mass-media despre negocieri sau de o situatie dramatica n care se pot afla.9 Atitudinile unui razboinic sunt date de tendinta sa de a domina. El crede ca doar puterea este importanta i ca a castiga este tot ceea ce conteaza. Este foarte concentrat doar la ceea ce intreprinde i nu tine seama de efectele metodelor sale aupra celorlalti. El ii vede pe ceilalti doar ca oponenti iar obiectivul sau este acela de a castiga, respectiv de a-i face pe acestia sa piarda. Principalul mijloc utilizat va fi puterea, iar atat prin comportamentul personal cat i prin tacticile de negociere utilizate razboinicul va cauta sa-si fortifice pozitia de forta pe care se afla. Metodele sale includ: cautarea constanta a castigului; cautarea de a obtine noi avantaje n fiecare etapa a procesului de negociere; orice etapa va fi deliberata-cele tactice sunt destinate doar obtinerii unui avantaj suplimentar; utilizarea metodelor
9

, SCOTT, BILL - Arta de a negocia Editura Tehnica, Bucuresti, 1996

87

puterii: cereri mari n termeni de dimensiune i durata i mici n cea ce priveste modul de ascultare i intelegere; concentrarea pe o anumita problema i urmarirea doar a avantajului propriu fara a lua n considerare mandria sau demnitatea celorlalti i cu atat mai putin sentimentele lor. Un negociator razboinic cunoaste o multime de tactici i manevre pe care le utilizeaza regulat. Isi are propriul lui repertoriu i va admira, cautand sa foloseasca tacticile care au fost utilizate impotriva sa de alti negociatori. Cateva din acestea sunt:

Tactica intrebarilor introductive. Razboinicul va intra n incaperea destinata negocierii, va strange mana oponentilor urandu-le Bunadimineata! i apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situatia afacerilor partenerului, de productia i serviciile de care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor personale. El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri i le va construi acestora o imagine n care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile. n plus, se va situa pe o pozitie de forta, cu un mod de comportament agresiv i dominator.

Tactica primeste-da. Intotdeauna un razboinic este interesat sa primeasca mai intai i apoi sa dea ceva. Va face o concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va primi una mare i va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca oferta celorlalti inainte de a o face pe a sa i va folosi intotdeauna puterea de a face prima mutare. O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, i va putea castiga teren n 88

timpul negocierii. Pe termen lung insa, dezavantajul consta n aceea ca se introduce riscul intarzierilor i al atingerii unor puncte moarte, n care nici una din parti nu doreste a sa dea ceva inainte de a primi.

Tactica tinuta gen pocker. Razboinicul va avea o tinuta impietrita, de nepatruns, nu va arata nimic prin expresie, ton, tinuta sau gesturi, aceasta tactica facand o parte importanta a arsenalului propriu.

Tactica faptului implinit . Desi specifica prin excelenta negocierilor diplomatice, tactica faptului implinit (fait accompli) este deseori folosita i n negocierile de afaceri, cu predilectie de negociatorii razboinici. Principiul este relativ simplu: se initiaza o actiune surpriza, menita sal plaseze pe cel care a initiat-o intr-o pozitie favorabila n cadrul negocierii ce urmeaza a se desfasura. Faptul implinit va afecta desigur rezultatul final. De exemplu Pe baza propunerilor dumneavoastra din scrisoarea primita n luna trecuta, am comandat deja instalatiile; stiti i dumneavoastra ca procesul tehnologic dureaza circa 3 luni. Puterea acestei tactici consta n faptul ca ce s-a facut odata ramane bun facut, bineinteles cu asumarea riscurilor de rigoare. In esenta sa, fara indoiala ca fait accompli este o tactica lipsita de etica. Nu este deloc usor sa se negocieze cu cineva care executa un fait accompli. Masura cea mai eficienta, n asemenea situatii,este aceea de a intrduce penalizari atat de mari, incat agresorul sa se teama sa utilizeze aceasta tactica sau sa fie fortat sa se retraga, daca totusi o face. Exista i alte contramasuri ce se pot folosi impotriva tacticii faptului implinit: initierea unei proprii actiuni agresive de genul fait acompli; 89

 neplata n avans fara luarea unor masuri de securitate; protestarea la nivelul cel mai inalt; incercarea de a atrage opinia publica.

Tactica ofertelor false. Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false, angreneaza defavorabil n jocul sau atat vanzatorii cat i cumparatorii. Astfel, un cumparator intra n negociere cu o oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput concurenta. Odata ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala i astfel negocierea initiala isi pierde valabilitatea. De regula oferta falsa este facuta pentru a inlatura competitia, astfel incat razboinicului sa-i ramana terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade, se materializeaza, deoarece partenerul este luat prin surprindere. Pentru minimalizarea impactului datorat ofertei false urmatoarele idei ar putea dejuca o astfel de tactica neloiala: cererea i obtinerea unui avans cat mai mare care sa nu fie returnabil; formularea foarte clara a pretentiilor i stabilirea scadentelor i a clauzelor de siguranta; descoperirea comportamentului partenerului; daca este o persoana care dovedeste ca se complace n conflicte, se va refuza afacerea; afisarea unui scepticism n caz ca partenerul ofera argumente materiale prea avantajoase; 90

 neeliminarea i retinerea ofertelor celor interesati, pana la atingerea scopului propus; semnarea ofertei de cat mai multe persoane.

Tactica invocarii neglijentei. Cu siguranta ca exista putine contracte perfecte, fara lipsuri i aceasta pentru ca negociatorii se multumesc sa lase o serie de probleme procedurale i operationale n seama celor care urmeaza sa deruleze contractul. Datorita neglijentei, de multe ori contractele pprezinta ambiguitati, neclaritati dau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare daca se negociaza cu cineva care vrea sa profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijentei, o tactica ce trebuie considerata drept o tactica imorala, un negociator care negociaza pentru castigarea confruntarii profita de omisiunile i ambiguitatile aparute prin interpretarea lor n interes propriu i n dezavantajul partenerului. Practic, acest lucru se realizeaza n trei etape: 1. se studiaza conventia, n vederea desccoperirii eventualelor lipsuri de structura; 2. informarea partenerului n legatura cu acestea printr-o nota, n care se arata ca n viitor se va intenta o anumita actiune, la o anumita data; 3. initierea actiunii n mod unilateral daca nu se primeste nici un raspuns intr-o perioada de timp rezonabila. In cazul unei asemenea tactici, contramasurile sunt evidente i relativ simple. Este bine sa se prevada lipsurile, prin includerea n contract a intelegerilor i a procedurilor. De asemeni atunci cand partenerul aduce la cunostiinta eventuale omisiuni, neclaritati sau ambiguitati, este indicat sa se raspunda prompt si, daca este posibil, sa se dea un raspuns personal. 91

n cazul n care nu se raspunde, trebuie sa se sublinieze fara jena ca actiunea luata n discutie, n mod unilateral, este n discordanta cu interpretarea proprie a continutului initial.

Tactica impunerii unor preconditii. Aplicand o astfel de tactica razboinicul impune partenerilor anumite concesii nenegociabile care constituie conditia pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral i pot fi: procedurale, de substanta, mixte.

Tactica erorilor deliberate. Pentru a dezorienta si, n ultima instanta, pentru a insela, uneori negociatorii, n scopul castigarii unei confruntari, gresesc n mod deliberat: aduna i inmultesc gresit, schimba intelesul unor expresii, lasa pe dinafara unele cuvinte etc.. Drept urmare a unor asemenea erori apar cel putin doua situatii: eroarea strecurata n mod deliberat de partenerul de negociere este depistata n cursul negocierii sau, cel mai tarziu, odata cu incheierea contractului, asfel ca tentativa partenerului este inabusita inca din fasa; eroarea nu este observata sau este descoperita prea tarziu, dupa semnarea contractului, cand nu se mai pate face nimic, prevederile contractului trebuind respectate ca atare; mai mult, erori deliberate pot apare i dupa incheierea contractului; iata un exemplu n acest sens: desi cu prilejul negocierilor s-a stabilit ca procentul ce se cuvine negociatorului, n cadrul unei afaceri, sa fie de 5% din profitul brut, partenerul de afaceri, partenerul de afaceri a comis eroarea ca, atunci a trimis spre semnare contractul, n clauza 92

respectiva sa prevada 5% din profitul net, mizand pe eventuala neatentie a adversarului; mai grav, odata cu inceperea derularii contractului s-a virat n cont 5% din profitul net, mizandu-se pe exact acelasi lucru.10 Reusita unor astfel de actiuni imorale este facilitata de faptul ca majoritatea oamenilor nu se pricep, sau nu dau atentie cifrelor, facand greseli grosolane. Posibilitatea de eroare este intotdeauna mare, dar ea creste n cazurile de criza de timp, sau atunci cand partenerii sunt n stare de tensiune nervoasa, provocata sau nu.

Tactica bluff-ului ( praful n ochi ). Consta n realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile cand n realitate sunt negociabile; sau razboinicul lanseaza o amenintare de a cauza partenerului o consecinta nefavorabila daca refuza sa accepte termenii acordului, atunci cand se stie foarte bine ca nu se poate pune n aplicare amenintarea.

Tactica ostatecului. n tranzactiile comerciale ostatecul nu este o persoan, ci altceva, dar un altceva care prezinta o mare insemnatate. Ostatecii tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personala, dar mai ales reputatia unui om. Ostatecul este capturat i tinut pana se plateste o recompensa. De cele mai multe ori pretul este exorbitant, alternativa fiind insa mult mai rea. Ca o contramasura, este bine ca partenerul razboinicului care utilizeaza o astfel de tactica sa-si faca rost de propriul sau ostatec i abia apoi sa inceapa negocierea, adica n conditii de egalitate. Apoi este

10

PISTOL, GHEORGHE - Negocierea-teorie si practica, institutul national de cercetari comerciale Virgil Madgearu, Bucuresti, 1994

93

indicata prevederea unor sanctiuni aspre n contract, dat fiind faptul ca severitatea legii descuraeaza rapirile. Din nefericire insa, plata rascumpararilor incurajeaza rapirile. Cei iesiti victoriosi n urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor incerca, i poate vor reusi i a doua oara, cautand o noua victima. De aceea trebuie luate masuri care sa descurajeze astfel de actiuni.

Tactica ultima oferta. Este o tactica destul de des folosita n cadrul negocierilor, obtinandu-se, de cele mai multe ori rezultatele scontate. Secretul obtinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela ca nu se stie niciodata daca oferta partenerului este intr-adevar ultima. Daca se crede intr-adevar ca oferta facuta este i ultima, atunci trebuie finalizat un acord, daca nu, va fi necesara continuarea negocierii sau eventual se va pierde afacerea.

Tactica schimbati negociatorul. Deseori, pe parcursul unei negocieri, i mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici, i careia cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca i-ti este oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar i a celor ce ti se opun. Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: Ne place sau nu noul partener?, Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost inlocuit?, De fapt de ce s-a facut schimbarea?, Ce semnificatie are aceasta?.

94

Tactica

schimbati

negociatorul

favorizeaza

general

noul

negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a intarzia unele din intelegerile facute, de a schimba natura discutiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul sau . Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute i acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator. Practic tactica se desfasoara simplu: omul de varf, cel care poseda autoritatea deplina isi instruieste subordonatul sa incarce discutiile cu cereri dificile, care sa extenueze cele doua parti. Cand acestea sunt aproape epuizate, omul de varf ia n mainile sale negocierea, inlocuind subordonatul sau. Intr-o asemenea situatie, partenerul de negociere este timorat i se va abtine sa aiba orice fel de initiativa, gandindu-se ca s-ar putea sa ofenseze noul negociator si, astfel, sa piarda afacerea. Balanta se va inclina spectaculos de partea noului venit, acesta preluand initiativa n fata unui partener ajuns intr-o situatie de neinvidiat. De cele mai multe ori tactica schimbati negociatorul reuseste. Desi, de obicei, este o tactica destul de dura, neconfortabila, nu n toate cazurile ea semnifica ceva sinistru. Dinpotriva, uneori este o cale buna de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci cand se incing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabila i binevenita, numai astfel putandu-se salva discutiile. Exista un minimum de masuri ce pot fi aplicate pentru a solutiona situatia dificila creata de utilizarea unei tactici schimbati negociatorul: interpretarea schimbarilor drept o slabiciune a celeilalte parti; anticiparea viitoarelor miscari n eventualitatea achimbarii partenerului de negociere; 95

 incercarea de a discuta cu noul partener n particular, de a-l cunoaste, de a sti cu cine se are de a face invocarea a diverse motive pentru a intrerupe discutiile pana la revenirea vechiului negociator; pastrarea rabdarii daca noul negociator reneaga intelegerile facute; exista posibilitatea de a reveni la ele mai tarziu. Cu toate ca se include n categoria tacticilor dure, razboinice,

schimbati negociatorul este o tactica etica, utilizarea ei nefiind interzisa. Dimpotriva, n diplomatie este folosita cu bune rezultate, chiar daca numai ocazional.

Tactica schimbati tactica de negociere. n cadrul unei negocieri este foarte important sa se stie cand se schimba pasul n tactica adoptata. Exista momente n care trebuie ca o persoana sa stea deoparte i altele cand trebuie sa se implice, momente cand trebuie sa vorbeasca i altele cand trebuie sa taca. De asemenea exista momente cand este bine ca aceasta sa accepte i momente cand trebuie sa sondeze, momente cand trebuie sa fie ferma i altele cand sa fie maleabila si, n sfarsit, momente cand trebuie sa ceara i altele cand trebuie sa dea. Teoria schimbarii pasului n timpul negocierii leaga toate aceste momente. O asemenea teorie spune ca un negociator nu trebuie sa dea pe fata toate motivatiile sale sau sa transmita telegrafic dorinta sa de a incheia neaparat tranzactia. Dinpotriva, este mai bine sa se miste cu rabdare catre o afacere i apoi sa se departeze de ea, apoi sa vina din nou catre ea s.a.m.d.. Procedand astfel, adversarul este pus n situatia de a alterna intre placerea de a-si vedea obiectivul propus aproape atins i teama de a scapa, osciland permanent intre speranta i renuntare. 96

De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade. Important este sa se stie pana cand se poate schimba tactica, deoarece exista riscul ca partenerul de discutie sa ajunga la concluzia ca, de fapt, nu se doreste finalizarea acestora i incheierea afacerii; n aceasta situatie, el se poate retrage din negociere si, astfel, afacerea va fi pierduta, desi nu acesta era scopul initial. Orice negociator trebuie sa fie permanent pregatit sa faca fata unui partener de negociere care poate sa utilizeze aceasta tactica, de fapt o tactica de hartuiala. n astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stapani n totalitate problematica abordata, de a fi calm i a sti ce se doreste de fapt.

Tactica de obosire a partenerului. Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat sa-si pregateasca mutarile urmatoare n functie de argumentele noi aduse de partener, negocierea constitue un proces obositor. La acestea se adauga uneori departarea de casa, de familie, conditiile de clima, diferenta de fus orar etc.. In anumite situatii se apeleaza i la obosirea artificiala a acestuia prin prelungirea deliberata a negocierilor, absenta momentelor de relaxare, prelungirea mesei de seara la bar mult dupa miezul noptii, etc. n acest sens trebuie luate masuri n consecinta.

Tactica surprizei. Folosita cu abilitate de partener, aceasta tactica poate avea ca efecte dezechilibrarea i dezorganizarea. Este bine ca n astfel de situatii sa se caute a se castiga timp i sa nu se reactioneze

97

prompt. Obtinerea unor informatii suplimentare i judecarea profunda vor determina atat continutul cat i efectul surprizei.

Tactica eludarii. O astfel de tactica este intalnita frecvent n cazul organizatiilor internationale superdimensionate. Negociatorul, n dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului cauta sa discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urma; n acest fel el urmareste sa-i submineze acestuia pozitia, sa-l izoleze. Masura de aparare pe care specialistii11 o considera cea mai adecvata este aceea de a pune n garda persoanele vizate de negociatorul care apeleaza la o astfel de tactica, asupra posibilitatii de a fi contactate, precum i asupra intentiilor fundamentale ale persoanei n cauza.

Tactica divizarii echipei. Negocierile, indeosebi cele majore sunt purtate intre echipe de negociatori. n cadrul acestora, gradele de percepere ale membrilor echipei sunt diferite. Sunt probabil diferite i opiniile referitoare la mdul de a negocia, precum i experienta negociatorilor. Pornind de la aceasta realitate, un negociator razboinic va incerca sa sa foloseasca principiul divide et impera, prin exploatarea acestor diferentieri. De aici rezulta necesitatea pregatirii programului echipei de negociatori i organizarea unor discutii pro i contra n cadrul echipei, inaintea inceperii negocierilor.

Tactica coalitiei. Legata de precedenta, aceasta este o tactica bazata pe lipsa de unitate a echipei de negociatori i poate chiar pe
11

VOICULESCU, DAN - Negocierea - Forma de comunicare in relatiile interumane, Editura stiintifica, Bucuresti, 1992

98

necinstea unora; prin folosirea ei, un negociator razboinic poate realiza o coalitie impotriva partenerului de negociere. Metoda de aparare este vigilenta i organizarea echipei de asa maniera incat razboinicul sa nu poata patrunde.

Tactica dezinformarii. Este cazul n care negociatorul furnizeaza partenerului date eronate pentru a-l determina sa accepte punctul sau de vedere (Suntem informati ca la bursa din Tokio crahul se apropie vertiginos), cazul n care acesta refuza de a informa (Nu stiu exact.), de a asculta (Problema aceasta nu este importanta.), cazul n care acesta incearca mascarea problemei (Trebuie sa avem n vedere i alte aspecte de alt ordin.). Este i cazul minciunii sistematice prin nerecunoasterea

angajamentelor luate ( Nu ne-am luat nici un angajament sub acest aspect!), prin fentarea partenerului (Puteti semna contractul fara grija, nu va exista nici o problema cu termenul de livrare.), prin transmiterea unor mesaje contradictorii Aceasta tactica poate fi contracarata printr-o documentare perfecta, care totusi nu este intotdeauna posibila, fie prin lansarea unor intrebari ajutatoare, care sa contribuie la evaluarea corecta a informatiilor care sunt furnizate.

Tactica de organizare a timpului. La sfarsitul fiecarei runde de negocieri razboinicul isi va asuma responsabilitatea realizarii unui record. Realizarile obtinute pana n acel moment le va interpreta doar n avantaj propriu. Va include adesea fraza Ceea ce tocmai am stabilit, chiar daca 99

nu a fost suficient timp pentru a analiza problema n discutie, aceasta evident numai n cazul n care ii este favorabila.

Tactica referitoare la comportament. Exista situatii n care negociatorul cauta sa obtina concesii importante prin folosirea unui comportament n forta, de intimidare. Cele mai frecvente situatii sunt acelea n care negociatorul respectiv duce lipsa de argumente convingatoare sau cand urmareste sa exercite presiuni. Elementele componente ale tacticii comportamentala sun cele prevazute n TABELUL 9. TABELUL 9: Elemente componente ale tacticii comportamentale atacul la persoana: Nu va pricepeti deloc, dar deloc la marfa pe care o exportati!; avertismentul: dezastruoase.; disuadarea (contrara convingerii partenerului): Nu va sfatuiesc sa recurgeti la arbitraj: a-ti fi net dezavantajati!; amenintarea directa: Va voi distruge reputatia!; injonctiunea:Renuntati la asemenea pretentii, altfel veti regreta.; limbajul agresiv: Asta-i o prostie!; manifestarea dispretului: - ironizarea sistematica Va inchipuiti poate ca ne puteti pacali!; Consecintele tergiversarilor dvs. vor fi

100

- refuzarea legitimitatii Nu discut acest aspect decat cu seful dvs.. adoptarea unei atitudini destabilizatoare pentru partener prin gesturi, mimica, pozitia corpului etc..

In astfel de situatii este recomandata pastrarea calmului, deoarece nu de putine ori aceasta tactica nu este decat o farsa. n caz extrem se va propune amanarea tratativelor, solicitandu-se partenerului parerea cand ar fi dispus sa continue discutia n conditiile unei dispozitii mai bune.

Tactica mutarilor n forta. Mai exista, desigur, i alte miscari pe care le utilizeaza razboinicii n cadrul negocierilor, cum ar fi mita, sexul, santajul, care sunt unele dintre cele mai putin etice instrumente, dar care prezinta riscul de a se produce mai ales n cazul afacerilor foarte importante

Pentru cateva din tacticile prezentate mai sus am prezentat i cateva contramasuri concrete. Insa pentru ansamblul tacticilor razboinice pot fi luate niste contramasuri cu caracter general. Acestea pot fi clasificate n patru categorii (vezi TABELUL 10) TABELUL 10 Masuri de aparare contra tacticilor razboinice 1. EVITAREA BATALIEI; 2. CONTROLUL CAMPULUI DE BATAILIE; 3. UTILIZAREA TACTICILOR ADVERSARULUI 101

4. DEZVOLTAREA ATITUDINILOR PROPRII.

Cea mai buna cale pentru a invinge un razboinic este, evident, de a se impiedica batalia inainte de a incepe. Aceasta se poate realiza doar n minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii: se vor evita intrebarile sale introductive; se va pastra o perioada de topire a ghetii neutra; neantrenarea n intrebarile sale provocatoare; neacceptaarea ca acesta sa conduca negocierile; nu i se va permite sa domine primele momente - dupa ce se vorbeste, cand i unde se sta, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor. Batalia va putea fi controlata daca va putea fi controlat campul de batalie. n termenii unei negocieri, acest control al campului de batalie reprezinta controlul procedurilor de negociere. Punctele de baza ale acestora vor fi: cautarea unei forme i a unui plan al procedurilor; cautarea de a oferi n deschidere scopul, planul i durata intalnirii; aducerea permanenta a partenerului la planul stabilit; pastrarea unei evolutii fluide a negocierii, utilizand o abordare pe front larg; utilizarea de compromisuri. In plus fata de aceasta se va pastra controlul procesului, adica a ceea ce se negociaza i n ordine. Adoptand acest plan n mod sigur razboinicul va fi iritat. El ar dori sa avanseze liber i fara sa se gandeasca, dar un razboinic prins la inghesuiala nu poate face atat rau cat unul liber. Daca se depaseste ceea ce se intelege printr-un comportament rezonabil, atunci nici un negociator nu este obligat sa continue negocierea cu persoane nerezonabile. Partenerul se va ridica i va pleca, i numai daca se doreste n mod serios incheierea unui acord se poate intoarce mai tarziu; iar daca nu este asa, atunci acesta nu are nimic de pierdut. 102

In cele prezentate mai sus au fost recomandate unele masuri simple de auto-aparare contra tacticilor razboinice. n cele ce urmeaza vor fi dezvoltate unele principii necesare a fi cunoscute pentru realizarea unor contra-atacuri.12 a) PRINCIPIUL FLEXIBILITATII - acest principiu este fundamental deoarece n negocieri nu exista negocieri care sa se repete identic. Din aceasta cauza nu exista solutii universal valabile, singura constanta fiind capacitatea negociatorului de a fi flexibil. b) PRINCIPIUL ANTICIPARII - se refera la modul de anticipare a evolutiei procesului de negociere. Capacitatea de anticipare se poate manifesta atat n faza de pregatire cat i n timpul desfasurarii negocierilor. c) PRINCIPIUL OBTINERII DE INFORMATII - implica talentul de a vorbi putin, a fi rabdator i a asculta explicatiile partenerului. Important este sa nu se formuleze raspunsuri i nici intrebari pana nu se analizeaza profund sensurile directe, dar mai ales indirecte ale celor spuse. d) PRINCIPIUL ALTERNARII ACORDURILOR CU DEZACORDURILE este bine sa se arate acordul cu partenerul ori de cate ori se poate, cu inscrierea pe spirala acordului final al procesului. Mai dificil este atunci cand nu se va putea arata acordul cu partenerul datorita unor divergente fundamentale. Daca se doreste un dezacord fara drept de apel, se va exprima pozitia fara a motiva; daca dezacordul nu blocheaza negocierile, se vor explica motivele i se va relansa procesul prin realizarea unui acord asupra unei probleme colaterale. e) PRINCIPIUL SELECTARII TEMELOR ABORDATE - talentul de eschivare de la discutarea unor subiecte poate fi foarte utila; acest principiu se regaseste n altul, i anume n cel al reciprocitatii. Un subiect
12

VOICULESCU.DAN - Negocierea-forma de comunicare in relatiile interumane, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1991

103

evitat de negociator da dreptul partenerului sa procedeze la fel.cu ocazia abordarii proprii.

3.6

Tactici catre o confruntare directa - tactici razboinice In cele expuse n cele doua subcapitole anterioare am incercat sa prezentam instrumentele necesare pentru doua modalitati de negociere: n una dintre acestea se creeaza abilitatile necesare pentru negocieri creative i ocaziile de a realiza o intelegere comuna, iar n cea de a doua n care posibilitatile creative sunt limitate, sunt dezvoltate abilitatile de a obtine o afacere corecta care va satisface ambele parti. Nu putine sunt situatiile n care negociatorii adopta un alt comportament i anume acela al confruntarii, al bataliei. Natural pentru o confruntare, cum este aceea n care se da o lupta, il constituie faptul ca una din parti va castiga n detrimentul celeilalte. Deci scopul negocierii va fi de a castiga, respectiv de a-i face pe ceilalti sa piarda. In cazul abordarii unei asemenea modalitati de negociere apar o serie de pericole de care trebuie sa se tina cont: 5. afectarea bunastarii celorlalti; 6. pierderea posibilitatii de a mai face afaceri cu ei i de a obtine noi avantaje n viitor; 7. provocarea unei confruntari n care riposta sa fie dura i sa duca chiar la esec; 8. in general negociatorii ce vor cauta sa-i domine pe ceilalti nu sunt pregatiti sa implementeze o intelegere. Marimea acestor pericole, gravitatea lor face ca negociatorii experimentati sa faca foarte rar apel la astfel de tactici de lupta pe drept considerate ca amatoare. Va exista totusi i o parte rationala: exista doua tipuri de situatii n care confruntarea nu deranjeaza prea mult. Prima este acea n care exista 104

o singura negociere, adica partile nu se vor mai intalni dupa aceea, n acest caz neexistand nici o preocupare pentru formarea unor relatii pe termen lung. Exemple clasice pot fi comisul voiajor, cumpararea unei locuinte etc.. A doua situatie este aceea n care una din parti este mult mai puternica decat a doua, de exemplu: un monopol care doreste sa cumpere produse de la diferiti furnizori ce se afla n competitie sau un stat autoritar ce doreste sa incheie o afacere cu o persoana. In aceste circumstante este absurd sa nu se recunoasca ca se pot intalni comportamente razboinice, conduse de o parte agresiva. Aceasta nu este o scuza pentru a se face apel la metode razboinice, deoarece se poate adopta i stilul n avantaj propriu. Se poate incheia o afacere foarte buna, poate chiar cea mai buna, i fara a risca o confruntare. Un negociator profesionist nu va cauta confruntarea, ba chiar mai mult, o va evita, insa va fi pregatit pentru aceasta i va putea recunoaste modul n care un negociator razboinic abordeaza situatia pentru a contracara actiunile sale daca este necesar. Unii oameni par a fi razboinici innascuti, altii s-au obisnuit sa negocieze n acest mod, ori au fost influentati de ceea ce au vazut sau citit n mass-media despre negocieri sau de o situatie dramatica n care se pot afla.13 Atitudinile unui razboinic sunt date de tendinta sa de a domina. El crede ca doar puterea este importanta i ca a castiga este tot ceea ce conteaza. Este foarte concentrat doar la ceea ce intreprinde i nu tine seama de efectele metodelor sale aupra celorlalti. El ii vede pe ceilalti doar ca oponenti iar obiectivul sau este acela de a castiga, respectiv de a-i face pe acestia sa piarda. Principalul mijloc utilizat va fi puterea, iar atat prin comportamentul personal cat i prin tacticile de negociere utilizate razboinicul va cauta sa-si fortifice pozitia de forta pe care se afla. Metodele sale includ: cautarea
13

, SCOTT, BILL - Arta de a negocia Editura Tehnica, Bucuresti, 1996

105

constanta a castigului; cautarea de a obtine noi avantaje n fiecare etapa a procesului de negociere; orice etapa va fi deliberata-cele tactice sunt destinate doar obtinerii unui avantaj suplimentar; utilizarea metodelor puterii: cereri mari n termeni de dimensiune i durata i mici n cea ce priveste modul de ascultare i intelegere; concentrarea pe o anumita problema i urmarirea doar a avantajului propriu fara a lua n considerare mandria sau demnitatea celorlalti i cu atat mai putin sentimentele lor. Un negociator razboinic cunoaste o multime de tactici i manevre pe care le utilizeaza regulat. Isi are propriul lui repertoriu i va admira, cautand sa foloseasca tacticile care au fost utilizate impotriva sa de alti negociatori. Cateva din acestea sunt:

Tactica intrebarilor introductive. Razboinicul va intra n incaperea destinata negocierii, va strange mana oponentilor urandu-le Bunadimineata! i apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situatia afacerilor partenerului, de productia i serviciile de care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor personale. El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri i le va construi acestora o imagine n care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile. n plus, se va situa pe o pozitie de forta, cu un mod de comportament agresiv i dominator.

Tactica primeste-da. Intotdeauna un razboinic este interesat sa primeasca mai intai i apoi sa dea ceva. Va face o concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va primi una mare i va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca oferta celorlalti inainte de a o face pe a sa i va folosi intotdeauna puterea de a face prima mutare. 106

O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, i va putea castiga teren n timpul negocierii. Pe termen lung insa, dezavantajul consta n aceea ca se introduce riscul intarzierilor i al atingerii unor puncte moarte, n care nici una din parti nu doreste a sa dea ceva inainte de a primi.

Tactica tinuta gen pocker. Razboinicul va avea o tinuta impietrita, de nepatruns, nu va arata nimic prin expresie, ton, tinuta sau gesturi, aceasta tactica facand o parte importanta a arsenalului propriu.

Tactica faptului implinit . Desi specifica prin excelenta negocierilor diplomatice, tactica faptului implinit (fait accompli) este deseori folosita i n negocierile de afaceri, cu predilectie de negociatorii razboinici. Principiul este relativ simplu: se initiaza o actiune surpriza, menita sal plaseze pe cel care a initiat-o intr-o pozitie favorabila n cadrul negocierii ce urmeaza a se desfasura. Faptul implinit va afecta desigur rezultatul final. De exemplu Pe baza propunerilor dumneavoastra din scrisoarea primita n luna trecuta, am comandat deja instalatiile; stiti i dumneavoastra ca procesul tehnologic dureaza circa 3 luni. Puterea acestei tactici consta n faptul ca ce s-a facut odata ramane bun facut, bineinteles cu asumarea riscurilor de rigoare. In esenta sa, fara indoiala ca fait accompli este o tactica lipsita de etica. Nu este deloc usor sa se negocieze cu cineva care executa un fait accompli. Masura cea mai eficienta, n asemenea situatii,este aceea de a intrduce penalizari atat de mari, incat agresorul sa se teama sa utilizeze aceasta tactica sau sa fie fortat sa se retraga, daca totusi o face. Exista i alte contramasuri ce se pot folosi impotriva tacticii faptului implinit: 107

 initierea unei proprii actiuni agresive de genul fait acompli; neplata n avans fara luarea unor masuri de securitate; protestarea la nivelul cel mai inalt; incercarea de a atrage opinia publica.

Tactica ofertelor false. Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false, angreneaza defavorabil n jocul sau atat vanzatorii cat i cumparatorii. Astfel, un cumparator intra n negociere cu o oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput concurenta. Odata ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala i astfel negocierea initiala isi pierde valabilitatea. De regula oferta falsa este facuta pentru a inlatura competitia, astfel incat razboinicului sa-i ramana terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade, se materializeaza, deoarece partenerul este luat prin surprindere. Pentru minimalizarea impactului datorat ofertei false urmatoarele idei ar putea dejuca o astfel de tactica neloiala: cererea i obtinerea unui avans cat mai mare care sa nu fie returnabil; formularea foarte clara a pretentiilor i stabilirea scadentelor i a clauzelor de siguranta; descoperirea comportamentului partenerului; daca este o persoana care dovedeste ca se complace n conflicte, se va refuza afacerea;

108

 afisarea unui scepticism n caz ca partenerul ofera argumente materiale prea avantajoase; neeliminarea i retinerea ofertelor celor interesati, pana la atingerea scopului propus; semnarea ofertei de cat mai multe persoane.

Tactica invocarii neglijentei. Cu siguranta ca exista putine contracte perfecte, fara lipsuri i aceasta pentru ca negociatorii se multumesc sa lase o serie de probleme procedurale i operationale n seama celor care urmeaza sa deruleze contractul. Datorita neglijentei, de multe ori contractele pprezinta ambiguitati, neclaritati dau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare daca se negociaza cu cineva care vrea sa profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijentei, o tactica ce trebuie considerata drept o tactica imorala, un negociator care negociaza pentru castigarea confruntarii profita de omisiunile i ambiguitatile aparute prin interpretarea lor n interes propriu i n dezavantajul partenerului. Practic, acest lucru se realizeaza n trei etape: 4. se studiaza conventia, n vederea desccoperirii eventualelor lipsuri de structura; 5. informarea partenerului n legatura cu acestea printr-o nota, n care se arata ca n viitor se va intenta o anumita actiune, la o anumita data; 6. initierea actiunii n mod unilateral daca nu se primeste nici un raspuns intr-o perioada de timp rezonabila. In cazul unei asemenea tactici, contramasurile sunt evidente i relativ simple. Este bine sa se prevada lipsurile, prin includerea n contract a 109

intelegerilor i a procedurilor. De asemeni atunci cand partenerul aduce la cunostiinta eventuale omisiuni, neclaritati sau ambiguitati, este indicat sa se raspunda prompt si, daca este posibil, sa se dea un raspuns personal. n cazul n care nu se raspunde, trebuie sa se sublinieze fara jena ca actiunea luata n discutie, n mod unilateral, este n discordanta cu interpretarea proprie a continutului initial.

Tactica impunerii unor preconditii. Aplicand o astfel de tactica razboinicul impune partenerilor anumite concesii nenegociabile care constituie conditia pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral i pot fi: procedurale, de substanta, mixte.

Tactica erorilor deliberate. Pentru a dezorienta si, n ultima instanta, pentru a insela, uneori negociatorii, n scopul castigarii unei confruntari, gresesc n mod deliberat: aduna i inmultesc gresit, schimba intelesul unor expresii, lasa pe dinafara unele cuvinte etc.. Drept urmare a unor asemenea erori apar cel putin doua situatii: eroarea strecurata n mod deliberat de partenerul de negociere este depistata n cursul negocierii sau, cel mai tarziu, odata cu incheierea contractului, asfel ca tentativa partenerului este inabusita inca din fasa; eroarea nu este observata sau este descoperita prea tarziu, dupa semnarea contractului, cand nu se mai pate face nimic, prevederile contractului trebuind respectate ca atare; mai mult, erori deliberate pot apare i dupa incheierea contractului; iata un exemplu n acest sens: desi cu prilejul negocierilor s-a stabilit ca procentul ce se 110

cuvine negociatorului, n cadrul unei afaceri, sa fie de 5% din profitul brut, partenerul de afaceri, partenerul de afaceri a comis eroarea ca, atunci a trimis spre semnare contractul, n clauza respectiva sa prevada 5% din profitul net, mizand pe eventuala neatentie a adversarului; mai grav, odata cu inceperea derularii contractului s-a virat n cont 5% din profitul net, mizandu-se pe exact acelasi lucru.14 Reusita unor astfel de actiuni imorale este facilitata de faptul ca majoritatea oamenilor nu se pricep, sau nu dau atentie cifrelor, facand greseli grosolane. Posibilitatea de eroare este intotdeauna mare, dar ea creste n cazurile de criza de timp, sau atunci cand partenerii sunt n stare de tensiune nervoasa, provocata sau nu.

Tactica bluff-ului ( praful n ochi ). Consta n realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile cand n realitate sunt negociabile; sau razboinicul lanseaza o amenintare de a cauza partenerului o consecinta nefavorabila daca refuza sa accepte termenii acordului, atunci cand se stie foarte bine ca nu se poate pune n aplicare amenintarea.

Tactica ostatecului. n tranzactiile comerciale ostatecul nu este o persoan, ci altceva, dar un altceva care prezinta o mare insemnatate. Ostatecii tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personala, dar mai ales reputatia unui om. Ostatecul este capturat i tinut pana se plateste o recompensa. De cele mai multe ori pretul este exorbitant, alternativa fiind insa mult mai rea.

14

PISTOL, GHEORGHE - Negocierea-teorie si practica, institutul national de cercetari comerciale Virgil Madgearu, Bucuresti, 1994

111

Ca o contramasura, este bine ca partenerul razboinicului care utilizeaza o astfel de tactica sa-si faca rost de propriul sau ostatec i abia apoi sa inceapa negocierea, adica n conditii de egalitate. Apoi este indicata prevederea unor sanctiuni aspre n contract, dat fiind faptul ca severitatea legii descuraeaza rapirile. Din nefericire insa, plata rascumpararilor incurajeaza rapirile. Cei iesiti victoriosi n urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor incerca, i poate vor reusi i a doua oara, cautand o noua victima. De aceea trebuie luate masuri care sa descurajeze astfel de actiuni.

Tactica ultima oferta. Este o tactica destul de des folosita n cadrul negocierilor, obtinandu-se, de cele mai multe ori rezultatele scontate. Secretul obtinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela ca nu se stie niciodata daca oferta partenerului este intr-adevar ultima. Daca se crede intr-adevar ca oferta facuta este i ultima, atunci trebuie finalizat un acord, daca nu, va fi necesara continuarea negocierii sau eventual se va pierde afacerea.

Tactica schimbati negociatorul. Deseori, pe parcursul unei negocieri, i mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici, i careia cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca i-ti este oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar i a celor ce ti se opun. Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: Ne place sau nu noul partener?, Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost 112

inlocuit?, De fapt de ce s-a facut schimbarea?, Ce semnificatie are aceasta?. Tactica schimbati negociatorul favorizeaza n general noul

negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a intarzia unele din intelegerile facute, de a schimba natura discutiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul sau . Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute i acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator. Practic tactica se desfasoara simplu: omul de varf, cel care poseda autoritatea deplina isi instruieste subordonatul sa incarce discutiile cu cereri dificile, care sa extenueze cele doua parti. Cand acestea sunt aproape epuizate, omul de varf ia n mainile sale negocierea, inlocuind subordonatul sau. Intr-o asemenea situatie, partenerul de negociere este timorat i se va abtine sa aiba orice fel de initiativa, gandindu-se ca s-ar putea sa ofenseze noul negociator si, astfel, sa piarda afacerea. Balanta se va inclina spectaculos de partea noului venit, acesta preluand initiativa n fata unui partener ajuns intr-o situatie de neinvidiat. De cele mai multe ori tactica schimbati negociatorul reuseste. Desi, de obicei, este o tactica destul de dura, neconfortabila, nu n toate cazurile ea semnifica ceva sinistru. Dinpotriva, uneori este o cale buna de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci cand se incing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabila i binevenita, numai astfel putandu-se salva discutiile. Exista un minimum de masuri ce pot fi aplicate pentru a solutiona situatia dificila creata de utilizarea unei tactici schimbati negociatorul: interpretarea schimbarilor drept o slabiciune a celeilalte parti;

113

 anticiparea viitoarelor miscari n eventualitatea achimbarii partenerului de negociere; incercarea de a discuta cu noul partener n particular, de a-l cunoaste, de a sti cu cine se are de a face invocarea a diverse motive pentru a intrerupe discutiile pana la revenirea vechiului negociator; pastrarea rabdarii daca noul negociator reneaga intelegerile facute; exista posibilitatea de a reveni la ele mai tarziu. Cu toate ca se include n categoria tacticilor dure, razboinice,

schimbati negociatorul este o tactica etica, utilizarea ei nefiind interzisa. Dimpotriva, n diplomatie este folosita cu bune rezultate, chiar daca numai ocazional.

Tactica schimbati tactica de negociere. n cadrul unei negocieri este foarte important sa se stie cand se schimba pasul n tactica adoptata. Exista momente n care trebuie ca o persoana sa stea deoparte i altele cand trebuie sa se implice, momente cand trebuie sa vorbeasca i altele cand trebuie sa taca. De asemenea exista momente cand este bine ca aceasta sa accepte i momente cand trebuie sa sondeze, momente cand trebuie sa fie ferma i altele cand sa fie maleabila si, n sfarsit, momente cand trebuie sa ceara i altele cand trebuie sa dea. Teoria schimbarii pasului n timpul negocierii leaga toate aceste momente. O asemenea teorie spune ca un negociator nu trebuie sa dea pe fata toate motivatiile sale sau sa transmita telegrafic dorinta sa de a incheia neaparat tranzactia. Dinpotriva, este mai bine sa se miste cu rabdare catre o afacere i apoi sa se departeze de ea, apoi sa vina din nou catre ea 114

s.a.m.d.. Procedand astfel, adversarul este pus n situatia de a alterna intre placerea de a-si vedea obiectivul propus aproape atins i teama de a scapa, osciland permanent intre speranta i renuntare. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade. Important este sa se stie pana cand se poate schimba tactica, deoarece exista riscul ca partenerul de discutie sa ajunga la concluzia ca, de fapt, nu se doreste finalizarea acestora i incheierea afacerii; n aceasta situatie, el se poate retrage din negociere si, astfel, afacerea va fi pierduta, desi nu acesta era scopul initial. Orice negociator trebuie sa fie permanent pregatit sa faca fata unui partener de negociere care poate sa utilizeze aceasta tactica, de fapt o tactica de hartuiala. n astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stapani n totalitate problematica abordata, de a fi calm i a sti ce se doreste de fapt.

Tactica de obosire a partenerului. Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat sa-si pregateasca mutarile urmatoare n functie de argumentele noi aduse de partener, negocierea constitue un proces obositor. La acestea se adauga uneori departarea de casa, de familie, conditiile de clima, diferenta de fus orar etc.. In anumite situatii se apeleaza i la obosirea artificiala a acestuia prin prelungirea deliberata a negocierilor, absenta momentelor de relaxare, prelungirea mesei de seara la bar mult dupa miezul noptii, etc. n acest sens trebuie luate masuri n consecinta.

115

Tactica surprizei. Folosita cu abilitate de partener, aceasta tactica poate avea ca efecte dezechilibrarea i dezorganizarea. Este bine ca n astfel de situatii sa se caute a se castiga timp i sa nu se reactioneze prompt. Obtinerea unor informatii suplimentare i judecarea profunda vor determina atat continutul cat i efectul surprizei.

Tactica eludarii. O astfel de tactica este intalnita frecvent n cazul organizatiilor internationale superdimensionate. Negociatorul, n dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului cauta sa discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urma; n acest fel el urmareste sa-i submineze acestuia pozitia, sa-l izoleze. Masura de aparare pe care specialistii15 o considera cea mai adecvata este aceea de a pune n garda persoanele vizate de negociatorul care apeleaza la o astfel de tactica, asupra posibilitatii de a fi contactate, precum i asupra intentiilor fundamentale ale persoanei n cauza.

Tactica divizarii echipei. Negocierile, indeosebi cele majore sunt purtate intre echipe de negociatori. n cadrul acestora, gradele de percepere ale membrilor echipei sunt diferite. Sunt probabil diferite i opiniile referitoare la mdul de a negocia, precum i experienta negociatorilor. Pornind de la aceasta realitate, un negociator razboinic va incerca sa sa foloseasca principiul divide et impera, prin exploatarea acestor diferentieri. De aici rezulta necesitatea pregatirii programului echipei de negociatori i organizarea unor discutii pro i contra n cadrul echipei, inaintea inceperii negocierilor.

15

VOICULESCU, DAN - Negocierea - Forma de comunicare in relatiile interumane, Editura stiintifica, Bucuresti, 1992

116

Tactica coalitiei. Legata de precedenta, aceasta este o tactica bazata pe lipsa de unitate a echipei de negociatori i poate chiar pe necinstea unora; prin folosirea ei, un negociator razboinic poate realiza o coalitie impotriva partenerului de negociere. Metoda de aparare este vigilenta i organizarea echipei de asa maniera incat razboinicul sa nu poata patrunde.

Tactica dezinformarii. Este cazul n care negociatorul furnizeaza partenerului date eronate pentru a-l determina sa accepte punctul sau de vedere (Suntem informati ca la bursa din Tokio crahul se apropie vertiginos), cazul n care acesta refuza de a informa (Nu stiu exact.), de a asculta (Problema aceasta nu este importanta.), cazul n care acesta incearca mascarea problemei (Trebuie sa avem n vedere i alte aspecte de alt ordin.). Este i cazul minciunii sistematice prin nerecunoasterea

angajamentelor luate ( Nu ne-am luat nici un angajament sub acest aspect!), prin fentarea partenerului (Puteti semna contractul fara grija, nu va exista nici o problema cu termenul de livrare.), prin transmiterea unor mesaje contradictorii Aceasta tactica poate fi contracarata printr-o documentare perfecta, care totusi nu este intotdeauna posibila, fie prin lansarea unor intrebari ajutatoare, care sa contribuie la evaluarea corecta a informatiilor care sunt furnizate.

Tactica de organizare a timpului. La sfarsitul fiecarei runde de negocieri razboinicul isi va asuma responsabilitatea realizarii unui record. Realizarile obtinute pana n acel moment le va interpreta doar n avantaj 117

propriu. Va include adesea fraza Ceea ce tocmai am stabilit, chiar daca nu a fost suficient timp pentru a analiza problema n discutie, aceasta evident numai n cazul n care ii este favorabila.

Tactica referitoare la comportament. Exista situatii n care negociatorul cauta sa obtina concesii importante prin folosirea unui comportament n forta, de intimidare. Cele mai frecvente situatii sunt acelea n care negociatorul respectiv duce lipsa de argumente convingatoare sau cand urmareste sa exercite presiuni. Elementele componente ale tacticii comportamentala sun cele prevazute n TABELUL 9. TABELUL 9: Elemente componente ale tacticii comportamentale atacul la persoana: Nu va pricepeti deloc, dar deloc la marfa pe care o exportati!; avertismentul: dezastruoase.; disuadarea (contrara convingerii partenerului): Nu va sfatuiesc sa recurgeti la arbitraj: a-ti fi net dezavantajati!; amenintarea directa: Va voi distruge reputatia!; injonctiunea:Renuntati la asemenea pretentii, altfel veti regreta.; limbajul agresiv: Asta-i o prostie!; manifestarea dispretului: - ironizarea sistematica Va inchipuiti poate ca ne puteti pacali!; 118 Consecintele tergiversarilor dvs. vor fi

- refuzarea legitimitatii Nu discut acest aspect decat cu seful dvs.. adoptarea unei atitudini destabilizatoare pentru partener prin gesturi, mimica, pozitia corpului etc..

In astfel de situatii este recomandata pastrarea calmului, deoarece nu de putine ori aceasta tactica nu este decat o farsa. n caz extrem se va propune amanarea tratativelor, solicitandu-se partenerului parerea cand ar fi dispus sa continue discutia n conditiile unei dispozitii mai bune.

Tactica mutarilor n forta. Mai exista, desigur, i alte miscari pe care le utilizeaza razboinicii n cadrul negocierilor, cum ar fi mita, sexul, santajul, care sunt unele dintre cele mai putin etice instrumente, dar care prezinta riscul de a se produce mai ales n cazul afacerilor foarte importante

Pentru cateva din tacticile prezentate mai sus am prezentat i cateva contramasuri concrete. Insa pentru ansamblul tacticilor razboinice pot fi luate niste contramasuri cu caracter general. Acestea pot fi clasificate n patru categorii (vezi TABELUL 10) TABELUL 10 Masuri de aparare contra tacticilor razboinice 5. EVITAREA BATALIEI; 6. CONTROLUL CAMPULUI DE BATAILIE; 7. UTILIZAREA TACTICILOR ADVERSARULUI; 119

8. DEZVOLTAREA ATITUDINILOR PROPRII.

Cea mai buna cale pentru a invinge un razboinic este, evident, de a se impiedica batalia inainte de a incepe. Aceasta se poate realiza doar n minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii: se vor evita intrebarile sale introductive; se va pastra o perioada de topire a ghetii neutra; neantrenarea n intrebarile sale provocatoare; neacceptaarea ca acesta sa conduca negocierile; nu i se va permite sa domine primele momente - dupa ce se vorbeste, cand i unde se sta, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor. Batalia va putea fi controlata daca va putea fi controlat campul de batalie. n termenii unei negocieri, acest control al campului de batalie reprezinta controlul procedurilor de negociere. Punctele de baza ale acestora vor fi: cautarea unei forme i a unui plan al procedurilor; cautarea de a oferi n deschidere scopul, planul i durata intalnirii; aducerea permanenta a partenerului la planul stabilit; pastrarea unei evolutii fluide a negocierii, utilizand o abordare pe front larg; utilizarea de compromisuri. In plus fata de aceasta se va pastra controlul procesului, adica a ceea ce se negociaza i n ordine. Adoptand acest plan n mod sigur razboinicul va fi iritat. El ar dori sa avanseze liber i fara sa se gandeasca, dar un razboinic prins la inghesuiala nu poate face atat rau cat unul liber. Daca se depaseste ceea ce se intelege printr-un comportament rezonabil, atunci nici un negociator nu este obligat sa continue negocierea cu persoane nerezonabile. Partenerul se va ridica i va pleca, i numai daca se doreste n mod serios incheierea unui acord se poate intoarce mai tarziu; iar daca nu este asa, atunci acesta nu are nimic de pierdut. 120

In cele prezentate mai sus au fost recomandate unele masuri simple de auto-aparare contra tacticilor razboinice. n cele ce urmeaza vor fi dezvoltate unele principii necesare a fi cunoscute pentru realizarea unor contra-atacuri.16 f) PRINCIPIUL FLEXIBILITATII - acest principiu este fundamental deoarece n negocieri nu exista negocieri care sa se repete identic. Din aceasta cauza nu exista solutii universal valabile, singura constanta fiind capacitatea negociatorului de a fi flexibil. g) PRINCIPIUL ANTICIPARII - se refera la modul de anticipare a evolutiei procesului de negociere. Capacitatea de anticipare se poate manifesta atat n faza de pregatire cat i n timpul desfasurarii negocierilor. h) PRINCIPIUL OBTINERII DE INFORMATII - implica talentul de a vorbi putin, a fi rabdator i a asculta explicatiile partenerului. Important este sa nu se formuleze raspunsuri i nici intrebari pana nu se analizeaza profund sensurile directe, dar mai ales indirecte ale celor spuse. i) PRINCIPIUL ALTERNARII ACORDURILOR CU DEZACORDURILE este bine sa se arate acordul cu partenerul ori de cate ori se poate, cu inscrierea pe spirala acordului final al procesului. Mai dificil este atunci cand nu se va putea arata acordul cu partenerul datorita unor divergente fundamentale. Daca se doreste un dezacord fara drept de apel, se va exprima pozitia fara a motiva; daca dezacordul nu blocheaza negocierile, se vor explica motivele i se va relansa procesul prin realizarea unui acord asupra unei probleme colaterale. j) PRINCIPIUL SELECTARII TEMELOR ABORDATE - talentul de eschivare de la discutarea unor subiecte poate fi foarte utila; acest principiu se regaseste n altul, i anume n cel al reciprocitatii. Un subiect
16

VOICULESCU.DAN - Negocierea-forma de comunicare in relatiile interumane, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1991

121

evitat de negociator da dreptul partenerului sa procedeze la fel.cu ocazia abordarii proprii.

122

CAPITOLUL 4

STRATAGEME aplicabile n negocieri

4.1 Manipularea - scurta clasificare a manipularilor; rezistenta la manipulare

Situatiile

sociale

exercita

un

control

semnificativ

asupra

comportamentului uman. Actiunile i reactiile individukui la stimulii dintr-un anumit mediu social sunt determinate de forte i constrangeri specifice acelui mediu, intr-o masura mult mai mare decat ar fi de asteptat daca s-ar avea n vedere doar personalitatea intima a celui n cauza.chiar i aspecte care par banale, nesemnificative, pot determina schimbari semnificative n comportamentul persoanelor aflate intr-o anumita situatie sociala. Cuvinte, etichete, lozinci, semne, regulamente, legi si, intr-o mare masura, prezenta celorlalti sunt factori cu o mare putere de influenta asupra individului, dirijandu-i reactiile i comportamentul uneori chiar fara ca respectivul sa-si dea seama. In termeni psihologici putem vorbi de manipulare atinci cand o anumita situatie sociala este creata premeditat pentru a influenta reactiile i comportamentul manipulatilor n sensul dorit de manipulator. Manipularile pot fi clasificate n functie de diferite criterii. Utilizand drept criteriu amplitudinea modificarilor efectuate intr-o anumita situatie sociala avem manipulari mici, medii i mari; consecintele lor nu respecta o 123

corespondenta stricta cu amplitudinea modificarilor initiale. Spre exemplu, schimbari mici pot avea consecinte majore i invers. Manipularile mici, obtinute prin modificari minore ale situatiei initiale, pot avea uneori efecte surprinzator de ample. O tehnica care se bazeaza pe o manipulare minora este cea denumita de specialisti "Piciorul n usa"; aceasta porneste de la ideea ca pentru a determina oamenii sa accepte o concesie majora este convenabil sa li se prezinte mai intai o carere nesemnificativa, dar de aceasi natura, careia aproape fiacare ii va da curs, pentru ca abia apoi sa se vina cu cererea avuta n vedere de la bun inceput. Cu toate ca "Piciorul n usa" se bazeaza pe stimuli sociali minori, efectele sale pot fi extrem de puternice, uneori chiar la nivelul unei societati intregi. O alta tehnica de manipulare este "Trantitul usii n fata". Desi total opusa ca esenta cu "Piciorul n usa", efectele sunt aceleasi. Prin aceasta tehnica oamenii sunt determinati sa accepte o anumita concesie, prezentanduli-se n prealabil o carere mult mai mare, de aceasi natura, care are toate sansele sa fie refuzata. Abia dupa aceea se vine cu cererea avuta n vedere de la bun inceput Aceasta are toate sansele sa fie acceptata deoarece, prin comparatie cu solicitatrea inacceptabila de dinainte, pare foarte rezonabila. Trebuie precizat insa ca asemenea tehnici pot apartine categoriei micilor manipulari, dar la fel de bine pot constitui componente ale unui sistem de manipulare la scara larga. Manipularile medii se refera la modificari importante ale situatiilor sociale cu efecte care uneori depasesc n mod dramatic asteptarile, tocmai ca enorma putere de influenta a situatiilor sociale asupra comportamentului uman este subevaluata n cele mai multe cazuri. Aici putem aminti: tehnicile menite da induca sentimentul de supunere fata de autoritati sau, dimpotriva, sa declanseze revolte puternice; tehnicile prin care se urmareste dezumanizarea victimelor sau 124

dezindividualizarea atacatorilor, n vederea incurajarii spiritului agresiv. Aceste tehnici pot intra n categoria manipularilor medii datorita faptului ca, desi sunt relativ simple, efectele lor depasesc orice astaptari. In principal, tehnicile de dezumanizare a inamicului se utilizeaza pentru a face posibila atacarea acestuia fara ezitari i fara remuscari din partea executantilor. Concret, metodele utilizate n propaganda de dezumanizare a inamicului constau n impunere prin mass-media a unor caricaturi oribile, a unor sloganuri agresive, a unor materiale de presa falsificate, n care inamicii sunt prezentati drept niste fiinte lipsite de orice conotatie omeneasca. Deziindividualizarea este o tehnica mult ami simpla, dar cu efecte la fel de socante. n termenii psihologiei sociale, dezindividualizarea este definita ca un sentiment al pierderii n anonimat. Eliberarea de sub constrangerile inerente impuse de un comportament normal i corect n societate, eliberare obtinuta prin aceasta cufundare n anonimat, conduce la o crester a agresivitatii, a manifestarilor deviante. Pierderea sentimentului identitatii are rolul de a creea un sentiment de uniformitate, de a face individul mult mai usor de manipulat. Manipularile mari sunt reprezentate de influenta intregii culturi n mijlocul careia convietuieste individul. Sistemul de valori, comportamentul, felul de a gandi al individului sunt determinate n primul rand de normele scrise i nescrise ale societatii n care traieste, de subculturile cu care vine n contact. Neglijand aceasta permanenta i uriasa influenta, individul poate face mult mai usor judecati gresite sau poate fi mai lesne de manipulat. Trebuie observat ca tocmai datorita actiunii continue a manipularilor mari asupra noastra, prezenta lor a devenit ceva obisnuit, fiind mult mai dificil de identificat. Pentru foarte multi este usor de remarcat o manipulare minora de genul "trucurilor electorale", spre exemplu, decat una majora, cum ar fi de pilda, faptul ca rolul scolii de a transmite elevilor un bagaj de 125

cunostiinte cat mai mare are o importanta secundara n comparatie cu celelalte scopuri, prin care copilul, adolescentul de mai tarziu, este antrenat pentru a se integra n societate. Nu exista tara, oricat de neinsemnata, n care structura educationala sa nu induca un comportament de fidelitate fata de natiune i stat, de respect fata de istoria nationala, prezentata cu o subiectivitate evidenta pentru un observator neutru, n asa fel incat sa motiveze i sa sustina doctrina promovata de regimul aflat la putere. Manipularile majore stau la baza raspandirii diferitelor curente de opinie, formeaza traditii i obiceiuri, contureaza mentalitati, determina curente "la moda" sau chiar ample manifestari protestatare. Analiza manipularilor, aducerea acestora la cunostiinta cat mai multor oameni, nu are doar menirea de a avertiza individul asupra presiunilor ce ii determina comportamentul i modul de gandire, dar poate oferi i solutii benefice n cazul unor situatii de criza. Rezistenta la manipulare Asa cum am precizat anterior, tehnicile de manipulare sunt axate pe obtinere controlului asupra comporetamentului, gandirii sau sentimentelor subiectilor, intr-o anumita situatie sociala i pe parcursul unor anumite perioade de timp, n vedere castigarii unor avantaje substantiale pentru artizanii manipularii i n detrimentul celor controlati. Schimbarile urmarite a fi produse n una dintre cele trei componente ale identitati subiectilor pot fi focalizate precis sau pot fi parti ale unui proces deosebit de complex. Ele pot avea efecte imediate sau pot ramane n faza latenta pentru a determina ulterior mutatii radicale de mentalitate, pot fi induse n mod vizibil ori pe cai subtile, se pot solda cu rezultate durabile n timp sau pot inregistra schimbari doar pentru o perioada avuta n vedere de manipulatori. Desi unele metode de manipulare se bazeaza pe tehnici "exotice" precum hipnoza, adsministrarea de droguri sau de socuri electrice, interventiile chirurgicale pe creier, cele mai multe strategii de obtinere a 126

unui control asupra individului au n vedere tehnici "laice", n majoritatea cazurilor extrem de eficiente. Ele se bazeaza pe exploatarea necesitatilor fundamentale ale omului (nevoia de hrana, de adapost, de informare, de integrare intr-un anumit grup social s.a.m.d.). Presiunea diferitelor tipuri de manipulari poate fi sesizata n cele mai obisnuite secvente ale vietii. Importanta acordata relatiilor interumane, supunerea fata dde regulile de grup, emotia produsa de recompense sociale minore precum un zambet, un compliment sau un gest prietenesc reprezinta tocmai efectele manipularilor. Care este cea mai buna cale de a rezista manipularilor ? La prima vedere solutia ideala ar fi izolarea totala de societate, n acest fel individul putandu-se detasa de influentele exterioare. Metoda nu poate fi generalizata pentru ca omul este n primul rand o fiinta sociala. Ar exista i o varianta mai rezonabila a izolarii: individul continua sa traiasca n societate, dar se poate detasa emotional de anumite aspecte ale vietii. Insa detasarea atrage dupa sine pierderea suportului social reprezentat de familie, de persoanele iubite, prieteni, colegi, care, intampinati tot timpul cu raceala vor ajunge sa evite contactul direct cu undividul. Pe de alta parte, implicare totala, sincera, plina de pasiune n viata sociala ne poate face extrem de vulnerabili la influentele exercitate de maestrii manipularii. Exista o a treia cale prin care putem sa ne pastram controlul asupra propriei persoane fara a renunta la contactele sociale: este vorba de a nu mai alege intre detasare i implicare, ci de a alterna cele doua stari, astfel incat perioadele de traire la cote inalte sa fie urmate de scurte intervale de detasare. Oscilarea permanenta intre acesti doi poli (detasare i implicare) este singura modalitate de a evita pe cat posibil, manipularile zilnice. In cele ce urmeaza vom prezenta cele mai importante metode de identificare a manipularilor i cateva strategii de a rezista acestora. Identificarea discontinuitatilor 127

De obicei, marile minciuni sunt ascunse sub un invelis de aparenta normalitate. i totusi, "camuflajul" nu poate fi niciodata perfect. Intotdeauna, mai devreme sau mai tarziu, apare ceva n neregula, ceva nu se potriveste, iar astfel de momente trebuie sa reprezinte pentru noi semnale dde alarma. Acum este momentul sa ne detasam i sa analizam lucrurile lucid, cu obiectivitate i calm, pentru a vedea care este sursa reala a respectivei discontinuitati Observarea normalitatii aparente Cele mai multe tehnici de manipulare se bazeaza pe crearea unei aparente de normalitate. Pentru a avea succes, agentii de influenta trebuie sa actioneze n asa fel incat sa nu atraga atentia celor din jur, sunt foarte atenti sa nu le dea celorlalti ocazia sa observe ca "nu se potriveste ceva". Comportamentul civilizat, respectul i sentimentele de prietenie fata de cei din jur nu sunt echivalente cu a le acorda, neconditionat, o incredere absoluta. Chiar i cei mai apropiati nouatind uneori sa ne exploateze slabiciunile pentru a-si satisface un interes. In asemenea sitiatii sunt necesare o anumita relaxare dublata de un spirit nonconformist pentru pastrarea capacitatii de analiza lucida, n masura sa sesizeze aparenta de anormalitate. Sesizarea falsei similaritati Marii artizani ai manipularii nu se multumesc doar cu controlul asupra victimelor. Ei devin cei mai buni prieteni ai acestora, le capteaza afectiunea i respectul, putand asfel sa le influenteze mult mai eficient. n acest sens manipulatorii incearca n primul rand "sa se bage sub pielea victimei". Ei imita felul de a se comporta al celuilalt, ii impartasesc temerile i idealurile, ii capteaza increderea i prietenia. Apoi, atentia se muta imperceptibil dar continuu spre zona ce il intereseaza pe manipulator. Victima se misca mai greu, insa increderea pe care o are deja n noul prieten o face sa nu 128

sesezeze deplasarea, mai ales cand partenerul stie exact cand sa foloseasca un gest prietenesc sau un zambet de incurajare. n final victima sufera o transformare completa, de care nici macar nu-si da seama. Pentru a ne feri de astefel de situatii este necesar sa analizam cu atentie comportamentul noului partener de relatie, sa vedem daca supraliciteaza intr-un anume context i de ce, sa facem diferenta intre ceea ce vorbeste sau promite i ceea ce face cu adevarat. Identificare competentei aparente Foarte multi manipulatori isi creeaza cu atentie o imagine de indivizi puternici, competenti, siguri pe ei insisi, destinata sa-i intimideze pe cei cu care vin n contact. Cum se poate rezista unor situatii n care cei cu care venim n contact exercita o putere de fascinatie greu de evitat? Primul pas este acela de a analiza raspunsurile "programate" pe care acestia le asteapta de la noi i de a refuza rostirea lor n caz ca nu sunt justificate. Niciodata nu trebuie acceptat un lucru care pare "ciudat" doar din cauza presiunii i a insistentelor celuilalt. n marea majoritate a cazurilor o amanare este binevenita pentru judecarea la rece a situatiei. Sesizarea confuziei cognitive Artizanii manipularii apeleaza la anlogii false, la distorsiuni semantice, la etichetari retorice, n acest mod individul fiind impiedicat sa perceapa realitatea asa cum este, limitandu-se la a trai intr-o lume iluzorie, n care simbolurile inlocuiesc concretul. n general, ori de cate ori se sesizeaza ca o axplicatie este neclara, ca unele generalitati sunt extrem de vagi, ca mesajele transmise de diversi vorbitori sunt retorice, confuze ori neconforme cu relitatea, inseamna ca "nu merge ceva". Pentru a scapa de tentativele de influentare prin inducerea unor astfel de confuzii cognitive, cea mai eficienta cale este aceea de a pune mereu intrebari. 129

Sesizarea confuziei emotionale Cel mai puternic instrument de manipulare a individului este apelul la sentimentele sale. Maestrii manipularilor elaboreaza strategii, uneori extrem de complexe, pentru a trece de bariera ratiunii catre emotiile unui individ, pentru a-i exploata cele mai ascunse dorinte i temeri, mergand pana la activarea instinctului fundamental de conservare. Extrem de subtila este exploatarea dorintelor intime ale indivizilor. O locuinta confortabila, o deplasare n strainatate, o functie importanta s.a.m.d. oferite la momentul oportun pot creea sentimente de recunostiinta extrem de puternice prin care i cei mai aprigi dusmani pot fi redusi la tacere. Pentru a sesiza incercarile de manipulare ce se fac asupra noastra pe baza confuziei emotionale ar trebui sa ne inducem cateva momente de detasare, de analiza lucida, ori de cate ori simtim ca abuzeaza cineva de sentimentele noastre, cand avem un disconfort psihic, sau cand sesizam ca "ceva nu este n ordine". Incercand sa gasim cauzele acestor activari emotionale, am putea, n multe cazuri, sa vedem daca sentimentele avute n acel moment sunt provocate cu un scop anume sau au o motivatie ce nu tine neaparat de manipulare.

4.2 Stratagema - un joc al manipularii

Asa cum am precizat n capitolul anterior, stratagema n contextul negocierii poate fi definita drept un cumul de tehnici i tactici pe care negociatorul le utilizeaza n scopul manipularii partenerului de la masa tratativelor.

130

Jocurile manipularii, ale stratagemelor presupun de multe ori lipsa de respect pentru partener, ambitie nesabuita, orgoliul de a fi cel mai "tare", obsesia de a invinge intr-o lume n care ar actiona legea junglei, dar n care nu reuseste cel mai puternic ci cel mai siret. Literatura consacrata negocierii - fie ea comerciala, sociala sau diplomatica - abunda n retete i sfaturi privind tehnicile i tacticile cele mai eficiente de utilizat i cadrul tratativelor. n teorie, lectura acestora ar reduce la zero efectul de surpriza, din moment ce toti profesionistii negocierii cunosc toate scenariile posibile; n practica insa, intervin i alti factori cum ar fi experienta i autoritatea n materie. Negociatorii se folosesc, asadar, de nestiinta partenerului, de lipsa de experienta sau de teama acestuia. Stratagema, oricare ar fi ea, tinde sa destabilizeze, iar negociatorul manipulator incalca regula increderii reciproce admisa ca norma minimala n uzantele negocierii. Chiar daca se alege cu un castig ce semnifica pierderea partenerului, viitorul relatiei cu acesta va fi compromis sau cel putin va suferi o serioasa degradare. Pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputatii a omului de afaceri, carereprezinta un capital insemnat n comertul international. Specialistii detecteaza trei cauze de natura psihologica care ii incita pe negociatori sa-si manipuleze partenerii de afaceri: teama de esec, lipsa de incredere n sine, un echilibru emotional precar; lipsa de incredere n oameni, o imagine negativa despre protagoniostii tranzactiei, o tendinta spre egocentrism ce pot duce la convingerea ca esti singura persoana n stare sa ia o decizie i singura care stie ce este bine; o inclinatie spre "combinatii" i confuzie ce este caracteristica pentru individul care doreste sa reuseasca fara a-si dezvalui propriile contradictii. Se cuvine sa mentionam faptul ca n negocierile n care miza este mare i conflictele de interese sunt complexe manuirea abila a 131

stratagemelor contribuie decisiv la succesul n afaceri. Corectitudinea negociatorului, precum i alte trasaturi de personalitate vor decide pana unde se poate merge cu manipularea intr-o afacere, fiecare fixandu-si propriile limite Elaborarea stratagemelor, alegerea momentului aplicarii lor i modul de aplicare sunt elemente ce conditioneaza prin feed-back continutul motivatiilor negociatorului ce le initiaza, chiar daca stratagemele sunt considerate doar simple instrumente de satisfacere a motivatiilor. In cele ce urmeaza vom prezenta cateva din stratagemele cel mai frecvent utilizate de negociatori, acestea fiind destinate n special sa provoace reflectii privind dejucare lor. Stratagema folosirii unui reprezentant. Din punct de vedere tactic n cadrul acestei stratageme se aplica principiul fundamental care asigura succesul negocierilor, i anume acela al pregatirii lor temeinice prin cunoasterea intentiilor partenerului i intocmirea bancii de date minime necesare. Nu este un principiu fara incarcatura morala deoarece aceasta tactica nu vizeaza infrangerea partenerului, ci asigurarea conditiilor realizarii procesului cooperant n baza caruia participantii la negocieri sa-si satisfaca propriile motivatii. Aceasta stratagema se aseamana cu folosirea pionului n sah, tehnicile aplicate urmarind n fond doua aspecte: solutionarea pana la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc si, n acest fel, pregatirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivatiilor prezumtive partenerului. Un "reprezentan"t care adopta pozitia "asta nu pot sa decid eu", solutioneaza de fapto serie intreaga de aspecte supuse negocierii i care, n fond, apartin fazei pregatitoare a negocierii propriu zise. Folosirea acestei stratageme mai are avantajul ca permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja discutate. n unele tari i n multe organizatii, de regula acolo unde raspunderea este colectiva i difuza, aceasta 132

stratagema este folosita exagerat i intr-o nota de neseriozitate. Nu o data unn directou al unei astfel de organizatii, care i-si trimite "reprezentantii" la negocieri, asteapta epuizarea partenerilor n discutii i ulterior intervine analizand rezultatul negocierii purtate, deci incercand n mod neloial obtinerea unor rezultate mai bune. Printre tehnicile folosite n cadrul acestei stratageme enumeram: tehnica acomodarii, prin care se urmareste realizarea, n afara cadrului oficial, a unui climat de incredere reciproca, a unei mai bune cunoasteri la nivel interpersonal; tehnica merceologica", ce se refera la elucidarea prealabila a tuturor aspectelor legate de ingineria produsului, de problemele de calitate, standarde, asistenta tehnica i altele, care tin de clarificarea tehnico - merceologica a obiectului negocierilor; tehnica eludarii care se aplica atunci cand din motive subiective sau obiective se urmareste a se evita purtarea unor negocieri propriu - zise, dar, n acelasi timp, realizarea i indexarea contactului cu partenerul respectiv; tehnica implicarii, prin care se foloseste un "reprezentant" pentru a negocia n in numele unuia dintre parteneri, dar care este implicat n rezultatul negocierii (de exemplu, n cazul unui accident de autoturism, o societate de asigurari va negocia cu partenerul solutia cazului; societatea de asigurari fiind aceea care va suporta cheltuielile de reparatie a autoturismului, ea va actiona ca reprezentant al celui accidentat dar i ca reprezentant al propriilor sale ineterese, data fiind implicarea sa totala); aceleiasi tehnici ii apartine i "cedarea autoritatii", caz n care un reprezentant desfasoara intregul proces al negocierii, fiind cointeresat prin acordarea unor stimulente, functie de rezultatele obtinute. Ar mai putea fi enumerate i alte tehnici care tin de stratagema folosirii unui reprezentant, toate vizand insa trei aspecete porincipale: pregatirea negocierii propriu-zise; realizarea procesului de negociere de o maniera care sa permita o eventuala revenire asupra deciziilor luate; 133

 detasarea negocierilor specifice de procesul n ansamblu, aspect ce presupune doua trepte de interventie (negocierile ordinarere, purtate de "reprezentant", i negocierile extraordinare, necesare periodic i la care intervine treapta superioara de negociere). Transferandu-ne pe alt scaun la masa tratativelor, recomandam evitarea negocierilor cu reprezentanti i urmarirea permanenta a realizarii procesului de negociere cu factori de maxima putere decizionala. n plus, niciodata nu trebuie considerat ca interlocutorul este factorul decizional, deoarece, la nevoie, el poate invoca o persoana sau un organism care urmeaza sa valideze decizia pe care a luat-o. Stratagema "comuniunii de interese" este n esenta un cumul mde stratageme diferite, dar cu scop comun. Ca exemplu putem nominaliza recenta Banca pentru Reconstructie, care are drept scop finantarea unor proiecte n tarile aflate n faza de tranzitie de la economia planificata la economia de piata. Originea moderna a acestei stratageme poate fi considerata celebra "clauza a natiunii cele mai favorizate" utilizata de SUA. Ca tehnica utilizata n cadrul acestei stratageme aminitim tehnica controlului discutiilor. Stratagema "conceptului de asociere", are cea mai larga utilizare n domeniul publicitatii. n aceasta activitate vom putea gasi numeroase exemple n care unor personalitati celebre ale lumii le sunt asociate denumiri de parfumuri, tigari, sapunuri etc.,in goana spre consumatori. Tactica acestei stratageme se bazeaza pe slabiciunea oamenilor de a se dori altfel decat sunt (mai buni, mai frumosi, mai destepti), ceea ce ii face sa se identifice cu produsul respectiv, terminand prin a-l folosi cu precadere.

134

Stratagema "disocierii". Se pleaca de la zicalele: "spune-mi cine iti sunt prietenii ca sa-ti spun cine esti" sau "cine se aseamana se aduna" i se ajunge la enuntarea unor calificative, de altfel juste n mare masura, pe bazafenomenului de disociere. Un exemplu ar fi cel intalnit n politica si, mai ales n campaniile electorale: n astfel de campanii opinia publica este canalizata spre analiza unor cazuri particulare, pentru a i se stimula un sentiment de disociere de o anumita miscare politica. O astfel de stratagema utilizeaza tehnica destinderii, avand tentinta de a da negocierii un aspect neoficial, excesiv prietenesc. Stratagema "compensatorie". Fara a fi imorala, aceasta prezinta o nota de necinste prin faptul ca induce n eroare partenerul; n cazul n care aplicarea ei vizeaza realizarea consensului final, ea poate fi absolvita de aceasta acuzatie. Stratagema consta n lansarea unor pretentii artificiale, pentru ca ulterior, pe parcursul negocierilor sa se poata renunta la ele, dandu-se impresia de bunavointa n favoarea partenerului (de la care, bineinteles, se asteapta la acelasi lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor probleme inexistente i se asteapta drept raspuns alte concesii ale partenerului la probleme divergente reale. Ca tehnici se folosesc tehnica falsei concurente, tehnica mandatului limitat, tehnica falselor concesii. Stratagema "jocului statistic" este frecvent folosita n procesele de negociere realizate n premiera sau la intervale mari de timp. Ea consta n intoxicarea partenerului cu serii de date statistice care sa contureze propriul punct de vedere. n aceasta stratagema este important ca datele statistice sa fie reale, dar sa fie alese n asa fel (ca perioada de referinta i continut) incat sa satisfaca scopul propus, anume acela de a-l convinge pe partener de justetea expunerilor i ideilor. Tactic, stratagema se bazeaza pe intimidarea partenerului, care, de multe ori se lasa impresionat de importanta i complexitatea celuilalt. 135

Stratagema "pasilor marunti". n ciuda faptului ca cere timp si, de regula, creeaza aversiune, aceasta stratagema este des intalnita n negocieri. Continutul ei are n vedere obtinerea de rezultate partiale repetate, astfel incat avantajele succesive sa conduca n final la o victorie totala. Unii specialisti numesc aceasta stratagema "salami" i o explica prin imaginea obtinerii unui salam nu prin incercarea de transfer a proprietatii asupra salamului (lucru care ar putea declansa lupta cu proprietarul sau), ci prin obtinerea n mod repetat a cate unei felii, pana la epuizarea acestuia. n negocieri aceasta tactica se bazeaza pe tactica referitoare la faptul ca succesele marunte nu sunt luate n considerare, uneori fiind chiar neobservate. Tactica de a acumula succese fara rasunet, dar succesive i sustinute conduce la cimentarea pozitiilor i pregatirea marilor realizari. Aceasta tactica este aplicata cu deosebire n cazul negocierilor care vizeaza raportul dintre individ i societate. Stratagema tolerantei este destul de des utilizata i se refera la puterea de a nu replica n anumite momente ale negocierii. Stratagema este folosita cu predilectie de negociatorii mai n varsta, fiind rar intalnita la tineri sau la cei care nu stiu sa se stapaneasca. Ea se aplica la, pe parcursul negocierilor cand prin comportamentul unui partener celalalt este enervat i provocat la actiuni impulsive i impetuoase. n procesele de negociere cu continut teologic, de pilda, atunci cand apar pozitii diferite, divergente, prin traditie se declanseaza automat o perioada de liniste totala. Daca nimeni nu intervine pentru elucidarea i realizarea consensului, se trece peste subiectul divergent, urmand sa fie reluat la o intalnire ulterioara. Aceste amanri pot fi repetate pana cand problema n diputa este solutionata prin insasi disparitia ei.

136

O forma de manifestare a acestei stratageme este aceea a alegerii momentului cand toleranta nu mai este justificata; de fapt aici se aplica tehnica de "a nu forta nota" sau "a nu intinde coarda". Este foarte important ca un negociator sa simta, sa inteleaga - documentat sau instinctiv - cand sa inceapa, dar i cand sa se opreasca dintr-o actiune bazata pe aceasta stratagema. Consideram ca n negocieri este important sa obtii un avantaj, dar totusi cel mai important lucru este sa stii cand sa te multumesti cu avantajul obtinut. Stratagema "surprizei", relativ lipsita de continut, este totusi folosita n special de negociatorii mai putin responsabili. n fond, aceasta consta intr-o schimbare brusca de metoda, argumentatie sau mod de abordare a negocierii. Stratagema da rezultatein genera n fata negociatorlor cu mai putina experienta sau insuficient pregatiti. De regula, cu exceptia asaziselor "lovituri de teatru" cand schimbarile sunt drastice i uneori dramatice, surprizele raman fara efectul scontat. Stratagema "faptului implinit" face parte din categoria

stratagemelor practicate de regula de cei puternici. Desi contine o mare doza de risc, este tentanta si, din aceasta cauza este folosita frecvent pentru testarea pozitiei partenerului. n realitate, se actioneaza conform propriilor motivatii i se asteapta reactia partenerului. De asemenea, stratagema este folosita n situatii grave, concertata cu cea a "surprizei". Pri asociere, putem credita ideea folosirii acestei stratageme n declansarea razboiului din Golful Persic n august 1990. Din acest exemplu rezulta inca un aspect i anume acela al consecintelor de multe ori imprevizibile. Se utilizeaza tactica dominarii discutiilor, tehnica lansarii unor cereri exagerate.

137

Stratagema "resemnarii" este uneori aplicata de negociatorii experimentati i dotati nativ. Este o combinatie de rabdare, autocontrol i putina arta teatrala. Ea consta n in a-ti convinge partenerul ca ai cedat i respectiv ai renuntat la lupta, n timp ce de fapt pastrezi controlul situatiei. n cadrul acestei stratageme se poate utiliza tactica pasagera, tehnica actorului i tehnica falselor concesii. Stratagema "renuntarii" este o alta forma a celei precedente. Este o variatiune pe aceasi tema, numai ca de data aceasta renuntarea este asociata cu o renuntare la negociere, ca fiind fara obiect. Renuntarea trebuie anuntata atunci cand partenerul este, teoretic, n posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia il va face sa accepte o negociere n termeni noi. tehnica utilizata n aceasta situatie este tehnica sensurilor ascunse. Stratagema "presiunii timpului", desi banala, are mult succes. n acest caz se procedeaza la intocmirea unei agende de lucru i a unui program, astfel ca problema problema principala sa fie sub presiunea expirarii timpului alocat procesului de negociere. Stratagema este recomandabila n special cu parteneri din tarile cu clima calda, care n general nu au notiunea timpului afectat unor negocieri. Ca aspect negativ s-a observat n multe cazuri n care a fost folosita aceasta stratagema, desi s-au incheiat, rezultatele lor nu au fost respectate i aceasta datorita deciziilor pripite luate de catre una din parti. Desigur ca stratagemele prezentate nu epuizeaza multitudinea cazurilor intalnite n practica n diverse domenii - juridic, arta, politic etc. n comertul international acestea au sfere de aplicabilitate limitate, iar caracterul lor pare, cel putin la prima vedere discutabil.

138

BIBLIOGRAFIE:

BAIRD, W. JOHN:

Business communication: strategies and solutions Editura Mc Graw Hill, San Jose University, 1983

CANDEA, R & CANDEA, D deprinderi, Bucuresti, 1996 DINU, MIHAI Stiintifica, Bucuresti, DUPOND, C Editura Dalloz, 1996 FISCHE, ROGER: Giving in, York, 1991 GEORGESCU, TOMA: Franco,Galati, 1992 La

Comunicarea

manageriala-concepte, Expert, Editura

strategie;Editura Comunicarea repere fundamentale, theorie,

1997 negociationconduite, aplications, Paris, 1995

FICEAC, BOGDAN Tehnici de manipulare, Editura Nemira, Bucuresti, Getting to Yes Negotiating Agreement Without Editura Penguin Books, New Negocierea afacerilor, Editura Porto

GEORGESCU, T.& CARAIANI, GHE. Editura Sylvi, GULEA, MICAELA: Strategii, negociere,ASE,Bucuresti,1995 tactici

Tehnici de comert exterior, i tehnici de

Bucuresti, 1995

JOLIBERT, A & TIXIER, M - La negociation commercial, editura ESF, 1994 MALITA, MIRCEA: Teoria i practica negocierilor, Editura Politica, Bucuresti, 1972 MARIN, GEORGE: Uzante Bucuresti, 1996 139 diplomatice i de protocol, A.S.E.,

 PISTOL, GHEORGHE: national de cercetari

Negocierea - teorie i practica , Institutul comerciale "Virgil

Madgearu", Bucuresti, 1994 POPA, IOAN: Economica, PRUTIANU, STEFAN Polirom, Iasi, 1998 PUIU, ALEXANDRU: n afacerile Editure Tribuna Economica, Bucuresti,1997 RAIFFO, HOWARD: The art & science of negotiation, Editura Belknap Press, SCOTT, BILL: Massachusetts, 1992 Arta de a negocia, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996 Negocierea - forma de comunicare n relatiile Tehnici de negociere, contractare i derulare economice internationale, Tranzactii comerciale internationale,Editura Bucuresti,1997 Comunicare i negociere n afaceri, Editura

VOICULESCU, DAN: interumane

Editura Stiintifica, Bucuresti, 1991 Office of the : Irwin, : The art of business negotiation no.90027, Editura Harvard University, 1991 Comunicarea n afaceri - o abordare strategica , Editura Homewood, 1989

140

Concluzii i recomandri Din punct de vedere cronologic, comunicarea interuman este primul instrument spiritual al omului n procesul socializrii sale. ntre procesul comunicrii i societatea, respectiv existena uman exist o relaie de strns dependen i interaciune; comunicarea joac un rol major n viaa cotidian a fiecrei persoane , indiferent de gradul de complexitate al activitilor pe care acesta le desfoar. n contextul globalizrii mediului social , diplomatic , de afaceri , care impune ca oamenii s-i desfoare o activitate eficient n cadrul diferitelor culturi, comunicarea devine un proces deosebit de complex datorit variabilitii i ntreptrunderii diferitelor caracteristici culturale. Aa cum am prezentat n lucrarea noastr nevoia unei comunicri efective i eficiente nu are un caracter de noutate, aceasta fiind recunoscut nc de secole; n ceea ce ne privete dorim s atenionm, s tragem chiar un semnal de alarm asupra pericolului ce amenin o societate n care comunicarea interuman nu este apreciat la adevrata ei valoare . Necunoaterea principiilor fundamentale ale comunicrii , ignorarea rolului i sensului acesteia vor conduce la deteriorarea sistemului valorilor morale la nivel macrosocial. Acesta este un motiv pentru care subscriem la opinia unor specialiti care consider c teoria comunicrii interumane trebuie s figureze n planurile didactice ale tuturor instituiilor de nvmnt i educaie. Din multitudinea principiilor, rolurilor, regulilor comunicrii prezentate pe larg n prezenta lucrare dorim s ne oprim aici asupra unui singur aspect : am expus n lucrarea aceasta ideea c a ti s asculi este cea mai puin eficient ndemnare n comunicare, astfel c vom prezenta cteva recomandri pentru mrirea eficienei acestui comportament : nu-i exprima opinia pn nu oferi interlocutorului ansa de a i-o exprima pe a sa; urmrete n convorbire ideea care st la baza faptelor relatate; nu 141

anticipa ce dorete s comunice partenerul; ascult n aparen chiar i cnd se discut lucruri care nu intereseaz sau sunt aberante; pune ntrebri de clarificare chiar dac nu e cazul pentru a proba c asculi cu atenie; consider c orice interlocutor e demn de a fi ascultat; nu grbi s nu ntrerupe niciodat pe vorbitor. Trecnd la un alt concept analizat n lucrarea de fa negocierea, consideram c pe msur ce viaa social economic i politic contemporan devine tot mai complex, pe msur ce relaiile i activitile pe care oamenii le desfoar devin tot mai diversificate , negocierea ncepe s se impun drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii cotidiene. Chiar dac nu contientizm acest lucru n via omul este un negociator continuu . Zilnic individul se implic ntr-o confruntare cu motivaiile i interesele semenilor, ale societii i chiar cu ale lui nsui. Negocierea ca form de comunicare, ca metod de dialog, ca instrument de realizare a unei nelegeri, reglementri etc. este chemat s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor sociale, politice, diplomatice, culturale, economice a relaiilor umane n general. Din multitudinea de aspecte pe care le implic negocierea ne vom opri asupra ctorva care sunt specifice domeniului relaiilor economice internaionale. Pornind de la complexitatea acestui proces comparativ cu alte domenii n general, cu piaa intern n particular, o importan deosebit trebuie acordat pregtirii riguroase a acestuia, respectiv crerii premiselor pentru finalizarea avantajoas a tratativelor condiia esenial a succesului. Astfel este necesar o intens activitate de documentare , de analiz, de elaborare de documente , proiecte etc. pentru a anticipa ct mai fidel posibil ulterioara desfurare a tratativelor. La fel de important este selectarea echipei de negociatori i a conductorului acesteia. n ceea ce 142

privete argumentarea i combaterea obieciilor, recomandm folosirea n cadrul comunicrii directe a unui limbaj concis, clar i convingtor; politeea trebuie s fie desvrit; e imperioas eliminarea vorbirii dezordonate , lipsei de expresivitate i echilibru. O premis esenial a tratativelor este meninerea caracterului deschis al comunicrii , asigurarea unui climat de lucru , de cooperare ntre pari. Referindu-ne la momentul finalizrii negocierilor , negociatorii pot apela la o serie de tehnici pentru a grbi sfritul tratativelor , tehnici prezentate n lucrarea noastr , ns se cuvine s menionam c n aceast privin nu exist reete universal valabile. Negociatorul are nevoie de prezen de spirit , de clarviziune, de sim al oportunitii pentru a sesiza n fiecare situaie n parte momentul concluziei i a evita prelungirea inutil a discuiilor. Avnd n vedere c negocierea este un proces prin excelen creativ, se recomand practicienilor negocierilor o permanent flexibilitate, o rapid adaptabilitate la condiiile concrete ale momentului, la partenerul de afaceri ca reprezentant al unei culturi , dar i ca individ cu trsturi de personalitate unice, la conjunctura social, economic, politic n continu schimbare. O recomandare pe care o considerm util n formarea unui negociator este dobndirea unei culturi strategice ce presupune distanarea necesar n analiza unei tranzacii viitoare, precum i capacitatea de a anticipa, previziona. n cadrul procesului de negocierii un moment esenial l constituie alegerea modalitii de purtare a tratativelor : o importan deosebit trebuie acordat stabilirii unor tactici adecvate care trebuie s aib n vedere o serie de elemente, adic mprejurrile specifice n care are loc negocierea , scopul urmrit i mijloacele de care se dispune, aciunile partenerului de negociere, tehnicile filante , dozarea i elaborarea acestora.

143

O tactic eficient trebuie conceput n aa fel nct s in cont de subiectele asupra crora urmeaz s se exercite presiune, de gradul de intensitate a presiunii exercitate, de argumentele ce vor fi aduse, de eventualele contrargumente , de ordinea de abordare a problemelor ce urmeaz a fi negociate. n situaia n care negociatorul caut s ajung la o nelegere comun cu partenerii, adic utilizeaz un ansamblu de tactici ctre o nelegere comun, cteva concluzii ce ar putea fi desprinse analiznd acest ansamblu prezentat n lucrarea noastr ar putea fi : referitor la tactica ntreruperilor , este foarte important s se tie cnd s se fac o pauz, cum s se fac i cum s se renceap negocierea pentru a nu rata ocazia materializrii unor avantaje deja ctigate; utilizarea tacticii Dar dac? ntr-un moment avansat al negocierii poate avea ca rezultat compromiterea cooperrii i a progresului realizat; tactica confesiunii este cu siguran o modalitate bun pentru ctigarea simpatiei ns poate fi dezastruoas dac partenerul nu urmrete o nelegere comun ci doar avantajul propriu; rbdarea este una din cele mai preioase caliti a negociatorului de succes: este unicul mod de ptrundere a problemei, de obinere a unor rezultate ca obinerea de informaii , separarea dorinelor de realitate, conducerea la noi concesii din partea prilor, etc. Oprindu-ne la o alt situaie , la aceea n care negociatorul adopt tactici care s satisfac ambele pri ns insist asupra propriului avantaj dorim s precizam c aceasta nu nseamn negociere n dezavantajul celorlali; nseamn gsirea celor mai bune soluii pentru negociator astfel nct satisfacia pentru partener s fie maxim posibil. n acest sens am prezentat cteva tactici utilizabile , n legtur cu care dorim s formulm cteva concluzii. Tactica lipsei de mputernicire poate avea efecte pozitive (vezi capitolul 3.4.) , ns va deranja i interfera cu durata negocierilor, cu modul n care partenerii vor face concesii, mai ales dac acetia descoper c este vorba de o tactic deliberat; pe de 144

alt parte o astfel de tactic poate fi foarte uor combtut dac partenerii clarifica poziiile nc nainte de nceperea tratativelor. Referitor la tactica lansrii unor cereri exagerate se recomand ca toate cererile pe care le consideram exagerate din punctul nostru de vedere i n funcie de informaiile de care dispunem s fie respinse, iar negocierile amnate i reluate dup o sever documentare. Un alt aspect ar fi faptul c folosirea neraional a unei tactici cum este Ai putea mai mult dect att poate conduce la o fals economie, negociatorul vnztor nvnd repede c ar fi mai bine s plece de la preuri mai mari pentru a avea la ce s renune mai trziu. Tactica tcerii utilizeaz acest comportament drept un instrument de aciune, fie pentru a provoca un moment de criz, fie pentru a iei dintr-un moment de criz. Rbdarea de a atepta reaciile partenerului la afirmaiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorinei de a vorbi sunt eseniale pentru reuita negocierii; tactica tcerii nu poate fi desprit de tiina sau chiar arta de a asculta. Referitor la cea de a treia modalitate de negociere prezentat, cea ctre o confruntare direct, dorim s precizam ca negociatorii care o utilizeaz trebuie s in cont nainte de a trece la aciune de pericolele ce pot apare afectarea bunstrii celorlali, pierderea posibilitii de a mai face afaceri cu ei, provocarea unei confruntri dure care poate duce la eec. Asemenea pericole, gravitatea lor, ne determin s considerm aceast modalitate de negociere mpreun cu tacticile proprii drept amatoare. Partea raional a acestui stil de negociere ( exist situaii cnd prile nu se vor mai ntlni din nou pentru a negocia , deci nu sunt preocupate de formarea unei relaii pe termen lung sau cnd una din pri e mult mai puternic dect celalalt) nu este o scuz pentru a face apel la metode rzboinice deoarece se poate adopta i stilul n avantaj propriu. Consideram c se poate ncheia o afacere bun, poate chiar cea mai bun, i fr a risca o confruntare. 145

Totui,

chiar

dac un negociator

profesionist

nu va cuta

confruntarea i o va evita, va fi pregtit pentru aceasta n scopul contracarrii aciunilor unui rzboinic. Pentru contracararea acestor aciuni pot fi luate o serie de msuri specifice pentru fiecare aciune n parte sau pot fi luate o serie de msuri cu caracter general . Dintre msurile specifice recomandm: evitarea ntrebrilor introductive pentru a nu permite rzboinicului s se situeze pe o poziie de for, agresiv, dominatoare; neantrenarea n ntrebrile provocatoare; neacceptarea ca rzboinicul s conduc negocierile; protestarea la nivelul cel mai nalt n cazul unui fait acompli ; prevederea tuturor lipsurilor prin includerea n contract a o serie de nelegeri i proceduri pentru a nu permite utilizarea tacticii de invocare a neglijenei; documentarea perfect chiar i prin lansarea de ntrebri pentru a nu cdea n capcana tacticii dezinformrii; pstrarea calmului, eventual amnarea negocierilor n cazul n care rzboinicul utilizeaz o tactic referitoare la comportament etc. Dintre contramsurile cu caracter general recomandm evitarea btliei, controlul cmpului de btlie, utilizarea tacticilor adversarului, dezvoltarea atitudinilor proprii. Dac ns se depete ceea ce se nelege un comportament rezonabil recomandm negociatorului s renune la tratative: dac rzboinicul dorete n mod serios ncheierea unui acord, acesta -i va revizui poziia; dac nu , atunci negociatorul nu are nimic de pierdut. Referitor la un alt aspect analizat n lucrarea de fa, adic la stratagema ca joc al manipulrii, consideram c acesta, indiferent de tipul ei, tinde s destabilizeze, iar negociatorul manipulator ncalc regula ncrederii reciproce admisa ca norm minimal n uzanele negocierii. Chiar dac acesta se alege cu un ctig ce semnific pierderea partenerului, viitorul relaiei cu acesta va fi compromis sau cel puin va suferi o serioas degradare. n plus pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputaii a omului de afaceri. Vom accepta ns faptul c n negocierile n 146

care miza e mare i conflictele de interese sunt complexe mnuirea abil a stratagemelor contribuie decisiv la succesul n afaceri. ntr-o astfel de situaie corectitudinea negociatorului va decide pn unde se poate merge cu manipularea fixndu-i propriile limite. Pentru dejucarea ncercrilor de manipulare recomandm cteva msuri specifice stratagemei n cauz utilizate: n cazul n care partenerul adopt stratagema folosirii reprezentanilor, negociatorul va ncerca s evite o astfel de situaie prin urmrirea permanent a realizrii procesului de negociere cu factori de maxim putere decizional; verificarea prealabil, documentarea pentru a nu fi intimidai n cazul n care partenerul utilizeaz stratagema jocului statistic; neantrenarea n jocul partenerului care invoc presiunea timpului : n multe cazuri n care negociatorii au fost victimele unei astfel de stratageme dei negocierile au fost ncheiate, rezultatele lor nu au putut fi respectate datorit lurii deciziilor n grab. Desigur c mai sunt sute de reflecii ce pot fi formulate, recomandri i analize ce pot fi fcute n legtur cu vastul subiect al tacticilor i stratagemelor internaionale abordat n lucrarea de fa. S-i tratm pe cei cu care intram n contact aa cum am dori noi s fim tratai de acetia; s-i facem pe semenii notri s se simt importani; iat doar dou din multitudinea de recomandri posibile care nu au nici pe departe pretenia de a fi epuizat subiectul.

147