CAPITOLUL 5 ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE

Obiective: Descrierea deprinderilor i abilitilor persoanelor Evaluarea nevoilor de personal ale proiectului Managementul angajamentelor multiple Planificarea celorlalte resurse Dezvoltarea bugetului de proiect

Coninut: 5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE 5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor 5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare 5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele 5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE 5.3 EVALUAREA COSTURILOR 5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor 5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget Cuvinte cheie: abiliti, deprinderi, cunotine, disponibilitate, eficien, productivitate, costuri directe, costuri indirecte

5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE

Succesul proiectului se bazeaz pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite pentru realizarea activitilor necesare. Succesul planificrii personalului depinde de urmtoarele elemente: identificarea deprinderilor i cunotinelor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului; specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate; determinarea cantitii de efort pe care trebuie s-l depun fiecare persoan implicat n proiect pentru a-i ndeplini sarcinile; determinarea duratei de intervenie din durata ntregii activiti atunci cnd respectivele persoane sunt angajate cu norm parial. Dac avei posibilitatea s influenai ce persoane lucreaz n proiect, planificarea personalului descris n seciunile urmtoare ajut s nrolai cele mai calificate persoane. Dac ai stabilit persoanele n mod arbitrar sau dac echipa exist deja, parcurgerea urmtoarei seciuni ajut s utilizai cel mai bine deprinderile i cunotinele lor personale.

5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor

Tabelul deprinderilor (tabelul 5.1), este un format uor de prezentare a deprinderilor i cunotinelor persoanelor care pot lucra n proiect. Tabelul 5.1 Prezentarea deprinderilor, cunotinelor i a interesului n tabel George Dactilografie Legislaie Desen tehnic Aspecte tehnice Deprinderi primare Deprinderi secundare Interes Ana Marius Lidia

n coloana stng din tabelul deprinderilor sunt identificate deprinderile i ariile de competen n dreapta fiind prezentate deprinderile, cunotinele i interesul fiecrei persoane. Pentru a descrie nivelul deprinderilor i cunotinelor se folosete urmtoarea schem: Abiliti primare: persoana este capabil sa-i asume rol de execuie i/sau responsabilitate n sarcinile care necesit aceste deprinderi sau cunotine; Abiliti secundare: persoana are o anumit pregtire sau experien n deprinderile sau aria de cunotine dar va trebui s lucreze sub supravegherea unei alte persoane; Interese: persoana ar dori s lucreze la o sarcin care implic aceast deprindere sau arie de cunotine. Tabelul deprinderilor din figura 5.1 spune c Lidia este calificat n sarcinile de dactilografie i c ar trebui s lucreze pe acest tip de sarcini. Marius este calificat n legislaie dar prefer s se ocupe de aspectele tehnice dar nu are nici un fel de deprinderi sau cunotine n acest domeniu. Constatm c nu ar trebui sa-l punei pe Marius s se ocupe de aspectele tehnice pentru c nu are nici o deprindere sau cunotine relevante n acest domeniu. Cu toate acestea, dac cutai voluntari care s se ocupe de aspectele tehnice, Marius ar fi primul candidat; dorind s lucreze la acest tip de sarcini, ar fi dispus s munceasc suplimentar pentru a deprinde abilitile necesare. Se pot folosi coduri numerice sau alfanumerice pentru a descrie deprinderile, cunotinele i nivelul de interes al persoanei. Un exemplu este scala numeric: 5 Excelent 4 Bine 3 Mediu 2 Mediocru 1 Minim

De asemenea se pot include indici cu privire la experiena dobndit lucrnd la sarcini care au necesitat aceste deprinderi i cunotine. Pentru a servi ca ghid n alegerea persoanelor potrivite care s lucreze la activitile proiectului,

tabelul deprinderilor poate dezvlui golurile i slbiciunile privind deprinderile i cunotinele echipei i acesta poate duce la urmtoarele: Pregtire: organizaia poate dezvolta sau s fac accesibil pregtirea personalului pentru a acoperi deficienele. Dezvoltarea carierelor: oamenii n mod individual dezvolt deprinderi i cunotine care sunt necesare pentru a crete oportunitatea de a-i asuma responsabiliti mai mari n organizaie. Recrutare: responsabilii cu recrutarea se pot orienta ctre candidai care au deprinderile i cunotinele necesare organizaiei pentru a se aduga celor de care organizaia dispune deja. Pentru c au fost deja folosii n diferitele departamente ale organizaiei, grupul de manageri i conductori, departamentul de pregtire i biroul de recrutare pot avea deja tabelul deprinderilor pregtit pentru o parte din membrii echipei sau pentru ntreaga echip. Dac decidei s creai un astfel de tabel sau dac vrei s ajutai pe cineva s creeze unul, trebuie s parcurgei urmtorii pai: creai o list complet a deprinderilor i ariilor de cunotine necesare pentru sarcinile proiectului; creai o list a tuturor persoanelor de inclus n tabelul deprinderilor; punei persoanele din list s-i declare gradul de expertiz pentru fiecare deprindere i arie de cunoatere i interesul lor n a lucra la sarcinile din respectivele domenii; punei efii direci s declare gradul de expertiz, cunotinele i interesul fiecrei persoane; comparai cele dou surse de informaii i rezolvai eventualele discrepane; realizai o versiune final a tabelului deprinderilor.

Compararea dintre nivelul de expertiz n deprinderi, cunotine i interes declarat de voi cu cele fcute de eful direct, ajut la identificarea situaiilor care duc la probleme de execuie. Iat cteva situaii tipice de discrepan n apreciere: aprecierea voastr este mai ridicat dect aceea a efului.

Situaie potenial: putei crede c eful este incorect alegnd s nu v repartizeze sarcini provocatoare, cu responsabilitate mai mare.

Soluie posibil: eful v poate atribui sarcini mai provocatoare i s v monitorizeze ndeaproape. Dac totul merge bine, opinia efului despre abilitile voastre se va mbunti. Dac avei probleme, putei ntocmi mpreun un plan pentru a mbunti cunotinele i deprinderile care v lipsesc.

aprecierea voastr este la un nivel mai mic dect cea a efului. Situaie potenial: v consultai eful la cele mai mici probleme i decizii pentru c nu v simii n stare s le rezolvai singur. Soluie posibil: eful poate explica de ce crede c suntei calificat s v ndeplinii sarcinile i v arat cnd v-ai ndeplinit sarcinile corect i de ce.

v intereseaz un domeniu iar eful nu tie nimic despre aceasta. Situaie potenial: ratai ocazia de lucru n domeniu; Soluie posibil: vorbii frecvent cu eful despre domeniile de interes i de ce credei c ai lucra bine la sarcinile specifice domeniilor respective.

eful crede c suntei interesat de un domeniu iar voi nu suntei. Situaie potenial: vi se acord n mod repetat sarcini pentru care nu suntei interesat sau interesul este mic, devenii plictisit i dezinteresat de munca voastr, iar productivitatea voastr sufer; Soluie posibil: discutai cu eful despre ariile de interes; ntrebail dac putei lucra la sarcini pentru care avei interes, n plus fa de sarcinile pentru care sunt necesare deprinderile voastre.

n mediul proiectelor, lucrai adesea cu persoane pe care nu le cunoatei bine sau cu care nu ai petrecut mult timp. Fcnd un efort special s le cunoatei deprinderile, cunotinele i interesele, ajut s v folosii mai bine de talentele lor i totodat le ridic moralul i productivitatea.

5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare

Planificarea nevoilor de personal ncepe cu identificarea persoanelor de care avei nevoie i estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie s-l depun. Putei prezenta aceste informaii n Matricea resurselor umane aa cum arat n tabelul 5.2.

Tabelul 5.2 Prezentarea nevoilor de personal n Matricea resurselor umane. Activiti Descriere Personal (ore pe persoan) Ionescu Popescu PrograGh V m . . a t o r 40 0 16 0 48 16 24 64 40

Codul din SDA

2.1.1 2.1.2 2.2.1

Descrierea cerinele Conceput schema logic Programare

Matricea resurselor umane prezint persoanele care vor lucra la activiti i efortul de munc pe care aceste persoane trebuie s-l investeasc n activiti. Efortul de munc este timpul pe care o persoan l afecteaz lucrnd la o activitate. Efortul de munc este exprimat n ore - om, zile om, sptmni om .a.m.d. Efortul de munc este legat dar este diferit de intervalul de timp sau durat. Efortul de munc este o unitate de msur a utilizrii resurselor; durata este o msur a timpului total consumat pe activitate. De exemplu, efortul de munc necesar pentru a ndeplini activitatea Descrierea cerinelor din matricea resurselor umane din figura anterioar este de 40 de ore om pentru Ionescu Gh. i 24 de ore pentru programator (n total deci 64 de ore). Numai aceast informaie nu v precizeaz timpul consumat pentru o activitate. Dac amndou persoanele pot lucra la o sarcin n acelai timp, dac amndou sunt afectate numai proiectului pentru a ndeplini respectiva lucrare i dac nu mai sunt i alte aspecte ale sarcinilor care s necesite timp n plus, activitatea poate fi terminat n cinci zile. Totui dac una din persoane este afectat proiectului doar n parte, dac una sau amndou persoanele lucreaz ore suplimentare sau dac una sau amndou trebuie s-i termine treaba nainte ca

alii s o nceap pe a lor, durata n timp pentru o activitate este diferit (vezi capitolul 4 pentru mai multe detalii despre durata n timp).

Descrierea nevoilor de personal Activitile de baz sunt activitile din SDA care nu sunt divizate n mai multe subactiviti detaliate. Vezi capitolul 3 pentru mai multe amnunte. Identificai toate persoanele care vor lucra n fiecare activitate de baz din proiect. Putei identifica persoanele realiznd o list cu urmtoarele elemente: nume: numele persoanei care va face lucrarea; descrierea poziiei: descrierea poziiei sau eventual a titlului persoanei care va face lucrarea; deprinderi i cunotine: deprinderile i cunotinele specifice pe care trebuie s le posede persoanele nsrcinate s fac lucrarea. La nceputul planificrii, specificai nevoile de cunotine i deprinderi, dac este posibil, de maniera: o persoan care poate desena grafice sau o persoan care poate folosi Microsoft Excel. Dac identificai n mod exact deprinderile i cunotinele pe care trebuie s le posede o persoan care ndeplinete o sarcin anume, vor crete ansele ca s desemnai persoana potrivit. n mod ocazional se folosete descrierea poziiei sau a titlului de maniera specialist informatician pentru a identifica nevoile de resurse. Procednd astfel presupunei c descrierea poziiei sau a titlului arat cu acuratee deprinderile i cunotinele pe care fiecare persoan ce corespunde descrierii poziiei sau a titlului trebuie s le posede. Din pcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziiei este eronat. Din acest motiv, aceasta este o cale riscant pentru a ncerca s punei persoana potrivit la locul potrivit. Identificai adesea persoanele pe care le dorii n proiect dup nume. Motivul este simplu: dac ai lucrat cu cineva mai nainte i acesta a fcut treab bun, vei dori s lucrai cu aceast persoan din nou. Din pcate, dac demersul acesta este bun pentru relaiile personale, reduce ansele de a avea persoana cea mai potrivit n proiect. Persoanele care au o reputaie excelent sunt solicitate mai mult dect sunt disponibile. Dac nu specificai deprinderile i cunotinele necesare, managerul care trebuie s gseasc un nlocuitor pentru persoana pe care

ai solicitat-o prin nume, nu tie ce deprinderi i cunotine va trebui s posede acest nlocuitor.

Estimarea efortului de munc cerut Pentru toate activitile de baz din proiect, estimai efortul de munc pe care fiecare persoan trebuie s-l depun pentru a-i ndeplini partea de lucrare ce i-a fost desemnat. Estimarea efortului de munc se face astfel: descriei la detaliu toate lucrrile ce trebuie fcute cnd se ndeplinete activitatea. Includei lucrrile legate direct sau indirect de activitatea n cauz. Exemplele de lucrri legate direct de activitate includ: scrierea unui raport, ntlnirea cu clienii, desing-ul unei noi sigle. Exemplele de lucrri indirect legate de activitate includ: formarea pentru deprinderile i cunotinele cerute pentru ndeplinirea activitii n cauz i pregtirea raportului de activitate. luai n calcul performanele trecute . Trecutul nu garanteaz realizrile viitoare dar poate fi model pentru proiecte viitoare. Aflai dac activitile sau pri de activiti au fost realizate mai nainte i dac da, revedei raporturile scrise pentru a afla eforturile de munc fcute pentru activitatea respectiv. Dac nu aflai nimic din raporturile scrise, consultai persoanele care au ndeplinit activitatea pentru a afla estimrile lor privind eforturile de munc. Cnd folosii cu prioritate nregistrrile istorice pentru a estima efortul de munc necesar, asigurai-v c activitile au fost ndeplinite astfel: de persoane cu calificare i experien similar cu cea a persoanelor pe care ai anticipat c le vei folosi n proiect; s-au folosit faciliti, echipamente i tehnologie similare cu cele planificate n proiect; ntr-un cadru de timp similar cu cel anticipat pentru activitile proiectului.

antrenai persoana care va realiza lucrarea n estimarea efortului de munc. Participarea persoanelor ce vor realiza lucrarea la estimarea efortului de munc are dou avantaje: crete responsabilitatea privind realizarea lucrrilor i crete angajamentul lor de a ndeplini lucrrile la nivelul de efort estimat. Dac cunoatei persoanele ce vor lucra la activitile proiectului nc din momentul planificrii iniiale, cerei-le s fie prezente din prima faz.

Dac oamenii vi se altur la nceputul lucrrilor sau pe parcursul lor, revedei i comentai mpreun planurile deja fcute. Consultai specialitii familiarizai cu acest tip de activitate, chiar dac nu au ndeplinit-o exact n acelai mod mai nainte. Experiena i cunotinele din orice surs va crete precizia estimrilor.

Luai n calcul productivitatea, eficiena i disponibilitatea Fiind afectat unui proiect n totalitate nu nseamn c vei fi capabili s lucrai la proiect la capacitatea maxim, 40 de ore pe sptmn, 52 de sptmni pe an. Alte activiti personale sau ale organizaiei vor reduce timpul n care vei fi disponibil pentru a face fa activitilor proiectului. De aceea trebuie s luai n considerare urmtorii factori cnd calculai numrul de ore pe care trebuie s-l afecteze persoanele desemnate ndeplinirii activitilor proiectului. Productivitatea: rezultatul pe care l obinei pe unitatea de timp cnd

lucrai mpreun cu echipa la activitile proiectului. Productivitatea este afectat de urmtoarele elemente: cunotine i deprinderi: talentul i capacitatea pe care le avei de a ndeplini o anumit sarcin; experiena anterioar n sarcini similare: familiarizarea cu munca cerut i problemele tipice ntlnite pentru o sarcin particular; simul presant al timpului: capacitatea de a genera rezultatele dorite la momentul stabilit. Caracterul de urgent va influena concentrarea asupra muncii pe care o facei; abilitatea de a jongla cu mai multe activiti: capacitatea de a trece la o alt activitate imediat ce ai intrat n impas la activitatea n curs astfel nct s nu v simii frustrat i s nu pierdei timpul; calitatea i alctuirea mediului fizic: proximitatea i aranjamentul echipamentului suport ca i disponibilitatea i starea echipamentului i a resurselor folosite n ndeplinirea activitilor. Eficiena: proporia din timpul de munc afectat, alturi de echip,

activitilor proiectului fa de timpul afectat sarcinilor din cadrul

organizaiei, nelegate specific de proiect. Eficiena este afectat de urmtoarele elemente: timpul petrecut n activiti profesionale nespecifice proiectului cum ar fi edinele generale de la nivelul organizaiei, rezolvarea cererilor accidentale privind probleme curente, citirea jurnalelor i periodicelor de specialitate; timpul petrecut pentru activiti personale: s bei un pahar cu ap, mers la restaurant, organizarea ariei de lucru, timpul petrecut la o uet, etc. Cu ct timpul petrecut n activiti nelegate de proiect este mai mare cu att vei avea mai puin timp disponibil pentru a lucra la sarcinile proiectului. Studii mai vechi arat c n medie, un angajat tipic consum zilnic circa patru ore din opt pentru pre-planificarea activitilor proiectului i alte sarcini de lucru. Studiile s-au fcut pe o plaj larg de angajai, cu multe responsabiliti din peste 100 de organizaii. Rezult c angajatul tipic din aceste studii are o eficien de 50%! Studiile similare fcute chiar de organizaiile n cauz ajung s arate c eficiena se ridic la 75%. Dar s nu scpm din vedere faptul c aceste studii pot fi, uneori voit, eronate. Angajatul care se simte observat va dori ca organizaia sa s tie c petrece cea mai mare parte a timpului n activiti dedicate proiectului, iar conducerea organizaiei dorete s cread acest lucru. Totui chiar studiile organizaiilor arat c angajaii petrec 25% din timpul de munc fcnd altceva dect activitile legate de proiect. Disponibilitate: perioada de timp pe care o petrecei, alturi de echipa

proiectului, la munc, fa de timpul cnd suntei liberi. Disponibilitatea voastr este determinat de politica organizaiei. V putei determina disponibilitatea specificnd numrul de zile lucrtoare pe an, lun, sptmn, srbtorile legale, etc.

Ajutai-v n estimri de nregistrrile istorice i de experien Modul de reprezentare a eficienei n planificarea propriului timp depinde de cum i dac urmrii eforturile. Nu trebuie s facei calcule complicate privind

eficiena dac v bazai estimrile pe nregistrrile istorice i se adeverete una din situaiile urmtoare: tabelul are una sau mai multe coloane pentru nregistrarea timpului consumat pe activiti nespecifice proiectului i putei calcula cu acuratee timpul consumat pentru fiecare activitate. n acest caz, informaiile istorice reprezint numrul de ore-om nregistrat pentru o activitate n trecut ceea ce reflect timpul de munc afectat unei activiti n trecut i putei folosi aceste date pentru a estima numrul de ore ce va fi afectat unei activiti. tabelul de nregistrare a timpului nu are nici o coloan pentru timpul afectat activitilor nespecifice proiectului dar s-a nregistrat cu acuratee timpul consumat att n activitile specifice ct i n activiti nespecifice proiectului. nregistrrile istorice reflect numrul de ore-om consumat pe activitate n trecut. n acest caz nregistrrile includ att timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului ct i timpul petrecut n activitile proiectului. Dac obiceiurile nu s-au schimbat, aceste nregistrri vor reprezenta timpul petrecut pentru ambele tipuri de activiti.

Facei distincia ntre eficien i disponibilitate n timpul unei sesiuni de pregtire, un cursant era convins c a luat n calcul att eficiena ct i disponibilitatea atunci cnd a calculat resursele necesare pentru proiectul su. Aceast persoan a explicat c organizaia a fcut un studiu prin care a determinat c fiecare persoan folosete aproximativ 25% din timpul su n afara organizaiei (timp mort, timp pentru masa de prnz, timp pentru odihn etc.). Ca urmare a calculat disponibilitatea ca fiind de 120 de ore-persoan pe lun (din aproximativ 160 de ore pe lun potenial disponibile 8 ore pe zi ori 5 zile pe sptmn ori 4 sptmni pe lun nmulite cu 75%). I s-a explicat c cele 120 de ore repezit timpul petrecut de un angajat la munc dar din pcate angajaii nu au o eficien de 100% pentru toat perioada ct sunt disponibili. Pentru a face un calcul corect, ar trebui s considere c o persoan va lucra n mod real 90 de ore pe lun lund n calcul o eficien de 75% din timpul total disponibil.

Reacia persoanei la sugestia fcut a fost de refuz total. A spus c nu dorete s le spun angajailor care lucreaz la proiect c ar trebui s lucreze 6 ore pe zi pentru a fi pltii 8 ore fr s realizeze c angajaii fceau deja acest lucru. Pe de alt parte, trebuie s luai n considerare acest factor la calculul eficienei dac v bazai estimrile pe prerile personale ale persoanelor cu experien care au mai fcut activiti similare. Dac voi facei activitatea, calculai efortul necesar presupunnd c lucrai cu o eficien de 100%. (Altfel spus, nu inei seama de ntreruperile de peste zi, considerai c se lucreaz la fiecare sarcin pe rnd). Apoi modificai-v estimrile pentru a reflecta eficiena astfel: dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care are prevzute coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, nu luai n calcul factorul eficien. dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care nu are coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, luai n calcul factorul eficien. Ca exemplu, s presupunem c estimai c avei nevoie de 45 de ore munc pentru a ndeplini o sarcin (cu eficien de 100%) iar n tabelul de nregistrare a timpului nu avei coloane pentru nregistrarea timpilor pentru activitile nespecifice proiectului. Dac se lucreaz cu o eficien de 75%, n plan va trebui s apar 60 de ore munc pentru a realiza sarcina (40 de ore munc la activitile proiectului reprezint 75% din 60 de ore munc total). Urmtoarele practici vor face ca datele colectate s fie inexacte: nu se permite s nregistrai timpul suplimentar consumat; completai tabelul de timp pentru ntreaga perioad nainte de a termina etapa; se copiaz n tabelul de timp datele din estimrile fcute pentru activitile proiectului. Dac vreuna din aceste situaii este adevrat, nu folosii datele din tabelul de timp pentru estimrile pentru actualul proiect. Greelile fcute n a lua n considerare eficiena cnd se fac estimrile efortului de munc pot duce la concluzii incorecte cu privire la performanele

persoanelor. S presupunem c eful v ncredineaz o sarcin despre care crede c va dura circa 24 de ore munc pentru finalizare i are nevoie de rezultat n mod imperios dup trei zile. S presupunem n continuare c ajungei la rezultat dup trei zile dar ai lucrat mai mult cu 8 ore dect a prevzut seful i deci vei nregistra n tabelul de timp cele 32 de ore consumate. Dac eful nu realizeaz c estimarea sa privind cele 24 de ore s-a bazat pe o eficien de 100%, va gndi c v-a luat cu 8 ore mai mult dect ar fi trebuit s ndeplinii sarcina respectiv. Pe de alt parte eful recunoate c 32 de ore la lucru sunt echivalente cu 24 de ore de lucru n sarcini specifice proiectului i numai tiind acest lucru, va aprecia c ai investit efort suplimentar pentru a v ncadra cu realizarea sarcinii n termenul foarte agresiv. Chiar dac rezultatul este acelai, privind napoi, impactul eficienei v face s prei mai puin capabil, chiar dac aprei mai dedicat sarcinii. Cu ct suntei mai implicat ntr-o sarcin, cu att va fi mai important s luai n considerare eficiena i disponibilitatea. S presupunem c decidei s lucrai 2 ore la o sarcin. Considernd disponibilitatea i eficiena voastr la 100%, vei avea nevoie de 2 ore pentru a termina sarcina proiectului. Dac avei nevoie de 12 ore pentru o sarcin, v dai seama c la o disponibilitate de 100% trebuie s luai n considerare o eficien de 75% (sau ct ai decis s folosii). Deci trebuie s luai n calcul dou zile de munc a 8 ore pentru a putea afecta 12 ore de munc la sarcinile proiectului. Dac planificai s acordai o lun sau mai mult unei sarcini, recunoatei c ar trebui s v luai cteva zile libere n aceast perioad. Chiar dac n bugetul proiectului nu este prevzut s se plteasc concediul anual sau pe motiv de boal, recunoatei c o persoan disponibil pentru o lun nsemn circa 98 de ore de munc la proiect la o disponibilitate de 75% i o eficien de 75% (2080 ore munc pe an / 12 luni x 0.75 disponibilitate x 0.75 eficien). Cnd estimai necesarul de personal, luai n calcul urmtoarele cifre: Tabelul 5.3 Ore-persoan disponibile pentru activitile proiectului. Eficien Disponibilitate 1 zi persoan 1 sptmn persoan 100% 100% 8 40 75% 100% 6 30 75% 75% 4,5 22,5

1 lun persoan 1 an persoan

174 2080

130,5 1560

98 1170

Construii-v propriul algoritm de calcul al planului dac organizaia are cifre diferite pentru eficien i disponibilitate. Atenie la distorsiunile care apar de-a lungul liniei ierarhice pentru efortul estimat. S presupunem c plnuii repartizarea unei sarcini grupului lui George. Oricum, George va transmite sarcina Ilenei care o va transmite la rndul ei lui Nelu, care o transmite lui Nae, acesta fiind cel care va face cu adevrat munca cerut. Nae estimeaz c va dura 24 ore pentru a ndeplini sarcina. Dar cu toii tiu c organizaia a determinat eficiena angajailor la 75% i fiecare reflect acest factor n estimarea lui pentru a fi realist. Nae i spune lui Nelu c lucrarea va dura 32 ore, Nelu i spune Ilenei c va dura 44 ore, Ileana i spune lui George c va dura 60 ore, George v spune c va dura 80 ore. Problema ine de comunicare. Fiecare persoan, separat are n vedere pentru estimarea sa un factor care s reprezinte eficiena fr a spune celorlali; incluznd acest factor o singur dat, este n regul; incluzndu-l de 4 ori este dezastruos i de neneles prin transmiterea i amplificarea unei erori n cascad.

Sfaturi pentru mbuntirea estimrii eforturilor de munc Exersai urmtoarele metode pentru a mbuntii acurateea estimrii efortului de munc: definii-v clar activitile; evitai folosirea jargoanelor tehnice i descriei procesele de munc asociate; subdivizai activitile pn cnd cea mai mic sub-sub-activitate va lua dou sptmni-persoan sau mai puin; minimizai folosirea factorilor ce las loc ambiguitilor; refacei estimarea efortului de munc cnd se schimb datele proiectului sau datele sarcinilor persoanelor.

5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele

Determinai dac supra-angajamentele voastre sunt cinstite, dac lucrai la o singur activitate n acelai timp. S presupunem c planificai s lucrai la mai multe activiti care se suprapun pentru o anumit perioad de timp. n acest caz, va trebui s decidei pentru fiecare activitate cnd anume vei lucra pentru a vedea dac sarcinile multiple nu depesc capacitatea voastr de lucru. Pregtirea analizei iniiale ncepei analiza prin dezvoltarea unei matrice a resurselor umane i a unui grafic al ncrcrii persoanelor sau o list a ncrcrii persoanelor pentru fiecare individ din matricea resurselor umane. Presupunnd c plnuii s lucrai la sarcinile 1, 2 i 3 din proiect, tabelul 5.4 arat orele - persoan pe care plnuii s le alocai fiecrei sarcini (se consider c eficiena a fost deja reflectat n aceste estimri). Tabelul 5.4. Propunerile de efort de munc pentru trei activiti: Activitatea Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Nivelul efortului (ore persoan) 30 40 60

Figura 5.1 ilustreaz cnd v propunei s executai sarcinile 1, 2 i 3. n concordan cu graficul Gantt, vei realiza sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3; sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 iar sarcina 3 n sptmnile 3, 4, i 5; Figura 5.1. Planificarea lucrului la trei activiti care se suprapun parial Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn. Ore persoan Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sptmna 1 2 10 10 20 10 20 20 3 20 4 20 5 6

Alocare egal a efortului de munc

Graficul ncrcrii persoanei

50 40 30 20 10 0

Timp complet Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3

Sptmna

Al doilea grafic Gantt din figura 5.1 arat c sarcina 1 va dura 3 sptmni, sarcina 2 va dura 2 sptmni iar sarcina 3 va dura 3 sptmni. Tabelul 5.4 v sugereaz c vei petrece 30 de ore de persoan (25% din timpul disponibil) la sarcina 1, 40 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 2 i 60 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 3. Rezult c nu vei avea nici o problem s v ndeplinii munca pentru fiecare din cele trei activiti dac nu ar fi trebuit s se lucreze concomitent. Dar prin planul iniial trebuie s lucrai la sarcinile 1 i 2 n sptmna 2 i la toate cele 3 sarcini n sptmna 3. ntrebarea este: putei lucra la toate cele 3 activiti aa cum sunt organizate n acest moment? Ca punct de plecare, s presupunem c timpul alocat fiecrei sarcini este mprit egal pe ntreaga durat a sarcinii. Asta nseamn c lucrai 10 ore pe sptmn la sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3, 20 de ore pe sptmn la sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 i 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 n sptmnile 3, 4 i 5. Timpul alocat este ilustrat pe graficul Gantt din prima parte a figurii 5.1. Determinai efortul total afectat proiectului n fiecare sptmn adugnd orele pe care le petrecei la fiecare sarcin, n fiecare sptmn. n sptmna 1 vei lucra 10 ore-om pe sptmn la sarcina 1 pentru o implicare total n proiect de 10 ore-om. n sptmna 2 vei lucra 10 ore pe sptmn la sarcina 1 i 20 ore la sarcina 2 pentru o implicare total n proiect de 30 de ore. n sptmna 3 vei lucra 10 ore pe sptmn la sarcina 1, 20 de ore la sarcina 2 i 20 ore la sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de 50 de ore.

n sptmnile 4 i 5 vei lucra 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de 20 de ore.

Aceste implicri sunt descrise n Graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.1. O privire rapid relev c vei lucra, dup aceast planificare, 10 ore peste program n sptmna 3. Dac nu v deranjeaz s lucrai peste program, acest plan este acceptat; dac nu suntei de acord cu lucrul peste program, va trebui s gsii o alternativ pentru a v reduce angajamentul n sptmna a treia.

Rezolvarea potenialelor supra-utilizri ale resurselor Pentru a evita suprancrcarea, luai n considerare urmtoarele strategii: alocai timpul n mod inegal pentru una sau mai multe activiti; profitai de orice timp mort de care dispune o sarcin; transferai o parte din munca din sptmna a treia unei alte persoane; atragei alte persoane din organizaie n proiect; apelai la servicii externe pentru a ndeplini unele din activitile programate iniial pentru voi. S presupunem c alegei s alocai timpul afectat sarcinii 2 n mod inegal i anume: 30 ore-om n sptmna 2; 10 ore-om n sptmna 3.

Figura 5.2 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea alocrii timpului de lucru. Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn
Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sptmna 1 2 10 10 30 10 10 20 3 20 4 20 5 6

Alocare inegal a efortului de munc

Graficul ncrcrii persoanei 50 40 30 20 10 0 Sptmna 1 2 3 4 5 6 Timp complet

Figura 5.3 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea nceputului i sfritului unei sarcini profitnd de timpul mort. Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn
Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sptmna 1 2 3 10 10 20 10 20 20 4 20 5 20 6

Utilizarea timpului mort

Graficul ncrcrii persoanei Timp complet

50 40 30 20 10 0 Sptmna 1 2 3 4 5 6

Figura 5.3 arat cum putei transla nevoia de a lucra peste program n sptmna a 3-a prin utilizarea avantajului timpului mort ce poate fi asociat cu sarcina a treia. Dac sarcina a treia are cel puin o sptmn de timp mort asociat ei, vei putea reduce timpul de munc la proiect n sptmna a 3-a prin ntrzierea nceputului i sfritului sarcinii a treia cu o sptmn. Vezi capitolul 4 pentru a detalia definiia timpului mort. Putei prezenta detaliat alocarea efortului de munc pe anumite perioade n format tabel, sau n format grafic. Figura 5.4 prezint informaia din graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.1 ntr-un tabel de ncrcare a persoanei. Pregtii un tabel de ncrcare a persoanei separat pentru fiecare persoan din echipa de proiect. Detaliai totalul orelor pe care fiecare persoan le va petrece n proiect ntr-un centralizator al tabelelor cu ncrcarea persoanelor aa cum este ilustrat n

figura 5.5. Intrrile din rndurile pentru sptmnile 1 pn la 5 sunt aceleai cu cele de pe rndul total din tabelul ncrcrii persoanelor. Acest demers ajut s: identificai cine este disponibil s preia munca celor suprancrcai; determinai cheltuielile de personal pentru proiect prin nmulirea numrului de ore necesare proiectului cu salariul oral; Figura 5.4 Exemplu de tabel individual de ncrcare a persoanei Ore - om Sptmna Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Total 10 30 1 10 2 10 20 3 10 20 20 50 20 20 20 20 4 5 6

Figura 5.5 Centralizatorul tabelelor de ncrcare a persoanelor Ore - om Sptmna Tu Marian Viorica Total 1 10 20 15 45 2 30 10 20 60 3 50 20 25 95 4 20 35 30 85 5 20 25 20 65 130 110 110 350 Total

5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE

Planificai toate celelalte resurse precum echipamente i faciliti n acelai mod cum ai planificat personalul, fiind interesai de urmtoarele (pentru toate resursele altele dect personalul): o matrice a resurselor; un grafic individual de folosire; un centralizator care s cuprind utilizarea resurselor. Tabelul 5.5 arat o matrice a resurselor pentru alte resurse dect personalul. Informaiile urmtoare sunt prezentate pentru cel mai redus nivel al activitilor din proiect i rezult c va fi nevoie de 32 de ore lucru cu computerul i 16 ore de lucru cu copiatorul pentru a concepe planul general.

Tabelul 5.5 Exemplu de matrice a resurselor Activitate Codul fiecrei Descriere activiti 1.2.1 Concepie plan general 2.1.4 Pregtire raport 3.3.1 Concepie mecanism Cantitatea de resurse necesare (ore) Computer Copiator Lucru n laborator 32 16 0 20 40 0 32 0 40

Evaluai cantitatea din fiecare resurs de care vei avea nevoie examinnd natura sarcinii i capacitatea resursei. n exemplul de mai sus, determinai timpul de lucru la copiator necesar pentru a reproduce un raport dup cum urmeaz: estimai numrul de copii de care avei nevoie; estimai numrul de pagini pentru fiecare copie a raportului; specificai capacitatea copiatorului n pagini / minut; nmulii primele 2 numere pentru a afla de ct timp de lucru cu copiatorul avei nevoie pentru a reproduce rapoartele. n tabelul 5.6 avem graficul utilizrii unui computer care prezint cnd anume, pe durata unei sarcini, utilizai computerul ca sprijin pentru activitile voastre. Graficul sugereaz c avei nevoie de 20 ore de lucru cu computerul pentru sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 30 de ore n sptmna 3. Tabelul 5.6 Graficul utilizrii unui computer Lucrul la calculator necesar (ore) Sptmna Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Total 1 20 20 2 20 10 30 3 30 30 20 80 4 10 10 5 40 40 Total 70 40 70 180

5.3 EVALUAREA COSTURILOR

Toate proiectele care consum resurse, consum i bani. ntr-o lume cu resurse limitate, cutm s obinem profitul maxim din investiia fcut. Estimarea costului unui proiect este important din urmtoarele motive: d posibilitatea de previziune asupra profitului n funcie de costurile anticipate i a rentabilitii n general; se vede dac se obin banii necesari pentru a realiza proiectul;

ofer un criteriu de monitorizare a ndeplinirii proiectului pentru a asigura c sunt suficiente fonduri pentru a termina proiectul. Este posibil s nu dezvoltai bugete detaliate pentru proiect. Poate c nu

vei primi niciodat rapoarte asupra cheltuielilor i a situaiei financiare n timpul proiectului. Uneori organizaia ar putea chiar s nu fac legtura ntre cheltuielile i proiectele pentru care se fac cheltuielile. n orice caz, nelegerea modului n care sunt definite costurile proiectelor i cum pot fi folosite, v face un mai bun manager de proiect i crete ansele de reuit a proiectului.

5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor

Bugetul proiectului este o estimare detaliat pe etape a costurilor tuturor resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Bugetul este n mod normal dezvoltat pe etape, de la o estimare iniial mai general (de ansamblu) spre o estimare detaliat a bugetului cu ajutorul unui buget complet i aprobat. S-ar putea chiar s modificai bugetul n timp ce proiectul se desfoar pentru a reflecta schimbrile aprute fa de eforturile i rezultatele prevzute. Costurile directe sunt cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentru derularea activitilor proiectului. Acestea cheltuieli includ: - salariile pltite celor ce lucreaz la proiect; - materiale, aprovizionarea i echipamentul cumprat pentru proiect; - cheltuielile cu cltoriile fcute pentru proiect; - subcontractanii, terii, serviciile la care se apeleaz i care sunt necesare pentru derularea proiectului. Costurile indirecte sunt cheltuielile fcute pentru a susine proiectul dar care nu pot fi asociate n mod direct proiectului. Se mpart n dou categorii: - Costuri de regie: cheltuieli cu resursele utilizate pentru proiect dar care sunt dificil de divizat i alocat direct. Exemple: primele salariailor, concediile, chiria birourilor, nchirierea sau cumprarea de mobil, aprovizionarea, echipament; - Costuri generale i administrative: cheltuieli fcute pentru a menine organizaia n funcionare. Exemple: salariile celor ce lucreaz n administraie, departamentul financiar i cel de conducere precum i salariile celor de la serviciul contabil i a altor servicii comune tuturor subdiviziunilor organizaiei. Realizai c avei nevoie de birouri pentru a desfura activitatea iar aceste birouri cost. Organizaia are un contract anual de nchiriere pentru spaii ce

implic plata a 12 trane lunare ctre proprietar. Spaiul nchiriat este mprit n mai multe birouri individuale i spaii de lucru, iar oamenii lucreaz la numeroase proiecte concomitent. Nu putei mpri fiecare rat lunar pentru spaiul folosit cnd lucrai la proiect. Costul spaiului folosit este un cost indirect pentru proiect (cheltuieli cu spaiul nchiriat). Exemplu: S presupunem c planificai s concepei, s redactai i s producei broura de prezentare a societii. Costurile directe includ urmtoarele: laborator: salariile membrilor echipei pentru timpul lucrat la brour; materialele: hrtia special pe care se copiaz / editeaz broura; deplasri: costul deplasrilor fcute pentru a cuta diferite firme ce ar putea realiza coperta brourii; terii: serviciile din afara societii ce vor concepe coperta pentru brour. Costurile indirecte includ: Primele salariailor: ctigurile n plus fa de salariile realizate; Chiria: costul pentru nchirierea birourilor unde v desfurai activitatea; Echipament: copiatorul utilizat pentru a realiza copiile brourii; Salariile conducerii i administraiei: o parte din salariile conducerii i ale personalului administrativ necesare funcionrii organizaiei.

5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget

Dezvoltai-v bugetul proiectului pe etape, astfel: Estimare de ansamblu: estimarea iniial a costurilor bazat pe aprecierea activitilor probabil necesare proiectului. Uneori aceast estimare este mai degrab ce se dorete s se cheltuiasc dect costurile reale ale proiectului. Nu se detaliaz la cel mai mic detaliu, deoarece estimarea se face de regul ntr-un interval de timp scurt i nainte de a fi identificat activitile necesare proiectului. Indiferent dac oamenii accept sau nu, bugetele iniial estimate incluse n planul anual i n planurile pe termen lung sunt de regul estimri de ansamblu; Estimarea detaliat a bugetului: detalierea costurilor estimate pentru fiecare activitate din proiect. Aceast estimare se face prin analiza fiecrei componente i estimarea costurilor la cel mai mic nivel al activitilor; Definitivarea i aprobarea proiectului bugetului: Un proiect de buget detaliat pe care conducerea l aprob i este de acord s-l susin. mbuntirea ( adaptarea) bugetului pe durata derulrii activitii

Un proiect parcurge 5 faze n drumul su de la idee la realitate: Concepere Planificare Organizare Realizare Finalizare Vezi capitolul I pentru mai multe informaii despre aceste faze. Activitile parcurse pentru elaborarea bugetului n fiecare faz sunt sintetizate n tabelul 5.4. Tabelul 5.7. Activitatea desfurat pe faze ale proiectului Faza proiectului Activitatea Conceperea - estimarea de ansamblu (general); Definirea - elaborarea bugetului detaliat; - terminarea i aprobarea bugetului proiectului; nceput - revederea (ultima analiz) bugetului, dup repartizarea persoanelor i a resurselor necesare proiectului; ndeplinire - identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului proiectului adoptat; - revizuirea bugetului dup necesiti; Finalizare - identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului proiectului adoptat; - revizuirea bugetului dup necesiti; Estimarea general se face n faza de concepie i reprezint mai degrab suma ce nu trebuie depit, pentru a obine un profit acceptabil al investiiei, dect o estimare real a costurilor. ncrederea n aceast estimare este sczut pentru c nu se bazeaz pe analize detaliate ale activitilor ce se vor desfura. Realizai o estimare detaliat a bugetului n faza de definire, dup ce specificai activitile proiectului. Obinei aprobarea acestui buget nainte de a trece la urmtoarea faz. Analizai nc o dat bugetul detaliat n faza de debut a proiectului dup ce identificai oamenii ce vor lucra la proiect i ncheiai nelegeri oficiale pentru folosirea echipamentului, pentru folosirea facilitilor, nelegeri cu furnizorii sau pentru alte resurse. Obinei aprobarea oricror modificri necesare ale bugetului detaliat nainte de a trece la faza de realizare a proiectului. Monitorizai activitile desfurate i modificrile aprute n faza de desfurare i finalizare pentru a determina msurile de revizuire a bugetului. Obinei aprobarea acestor schimbri ct mai repede i aplicai-le. Dac nu suntei

implicat n toate fazele proiectului i v implicai dup ce faza iniial a fost realizat, analizai planurile i clarificai orice problem identificat. Estimarea costurilor proiectului Realizai o estimare detaliat a bugetului proiectului utiliznd o combinaie a urmtoarelor modaliti de abordare: - De jos n sus: determinai costurile detaliate pentru fiecare activitate, la cel mai mic nivel de activitate i nsumai aceste costuri pentru a obine costul total al proiectului. - De sus n jos: Examinai costul estimat al fiecrei activiti importante, din structura de divizare a activitilor, pentru a confirma dac sunt rezonabile. Realizarea estimrii prin metoda de jos sus se face astfel: 1. 2. Analizai pe rnd fiecare activitate la nivelul cel mai mic al activitilor; Determinai costul direct al muncii pe fiecare activitatea nmulind Costul direct al muncii poate fi determinat prin: - utilizarea salariului fiecrei persoane implicate n proiect; - utilizarea salariului mediu pentru persoanele cu aceeai funcie (sau asemntoare), dintr-un anumit departament i aa mai departe. 3. 4. Calculai costurile directe cu materialele, echipamentul, deplasrile n interes de serviciu, serviciile prestate de teri i alte resurse necesare; Determinai costurile indirecte ce vor fi alocate pentru fiecare activitate. Costurile indirecte se calculeaz de regul ca o fracie din costurile directe ale muncii pentru fiecare activitatea. n general departamentul financiar determin aceast fracie anual astfel: estimeaz costurile directe cu personalul la nivelul organizaiei pentru anul urmtor; estimeaz costurilor indirecte ale organizaiei pentru anul urmtor; raporteaz costurile indirecte estimate la costurile directe cu personalul. Alegerea metodei de detaliere ce va fi folosit pentru a estima costurile indirecte, necesit analizarea raportului dintre gradul de precizie al estimrii i eforturile necesare pentru realizarea estimrii. Tabelul 5.8 prezint estimarea tipic a unui buget. Presupunem c intenionai s concepei i s producei broura companiei i dispunei de urmtoarele informaii:

numrul de ore efectuat de echipa proiectului cu salariul orar.

Estimai c vei lucra 200 ore pentru proiect i vei avea nevoie i de Salariul vostru este de 80 lei / or iar al Mariei este de 60 lei / or; va trebui s cumprai articole de papetrie (hrtie) pentru a imprima Ali 1000 lei sunt afectai pentru deplasri la distribuitori i furnizori; Se vor plti 3000 lei altei companii pentru a realiza designul brourii; Costurile indirecte sunt anticipate la 30 % din cele directe.

Maria pentru 100 ore;

brourile. Costul estimat este de 2000 lei;

Varianta de sus n jos v ncurajeaz s considerai c pe durata proiectului, accentul relativ se plaseaz pe diferite aspecte ale proiectului. Identificai toate problemele i incertitudinile care apar cnd elaborai proiectul de buget. ntocmii variante de plan pentru a controla impactul potenial asupra riscurilor asociate proiectului. Tabelul 5.8. Proiectul de buget pentru conceperea i producerea unei brouri pentru o companie Categoria de cost Cost direct cu personalul - Tu: 200 ore x 80 lei /or - Maria: 100ore x 60 lei /or Total cost mna de lucru Cost indirect - 30% Alte costuri directe: - materiale - cltorii - teri Total alte costuri directe Costul total al proiectului Costul 16000 lei 6000 lei 21000 lei 630 lei 2000 lei 1000 lei 3000 lei 6000 lei 27630 lei Total

Dou abordri pentru estimarea costurilor indirecte Urmtoarele variante sunt dou abordri utilizate n mod obinuit pentru estimarea costurilor indirecte asociate unei activiti: Opiunea I: Folosii un procent pentru costurile de regie i un alt procent pentru costurile generale i administrative: departamentul financiar determin proporia costurilor de regie calculnd raportul dintre costurile totale de regie proiectate i salariile directe proiectate;

 departamentul

financiar

determin

rata

costurilor

generale

administrative calculnd raportul dintre totalul costurilor generale i administrative proiectate i suma dintre salariile directe proiectate, costurile de regie i alte costuri directe; determinai costurile de regie pentru o activitatea nmulind salariile directe pentru activitatea respectiv cu rata costurilor de regie; determinai costurilor generale i administrative pentru o activitate nmulind suma (salarii directe + costuri de regie calculat + alte costuri directe) cu rata costurilor generale i administrative. Opiunea II: Folosii o singur rat a costurilor indirecte att pentru costurile de regie ct i pentru costurile generale i administrative: departamentul financiar determin rata costurilor indirecte calculnd raportul dintre costurile de regie programate i costurile salariale directe programate; determinai costurile indirecte pentru o activitatea nmulind costurile salariale directe cu rata costurilor indirecte. Unele organizaii utilizeaz n calcule o rat majorat a salariului care combin salariul / or i costurile indirecte asociate. Ca exemplu: presupunem c salariul vostru este de 80 lei / or iar rata costurilor indirecte ale companiei este de 0,5. Deci rata majorat a salariului vostru ar fi 80 lei x 1,5 = 120 lei / or.

Rezumat Fiind nervos, un manager de proiect stresat a declarat: Am fcut att de multe lucruri cu att de puine resurse astfel nct ei se ateapt ca noi s facem totul cu nimic! Este adevrat desigur, c nu putei face nimic cu nimic; orice lucru are un pre. Trim ntr-o lume cu resurse limitate i cu puin timp. ntotdeauna vor fi mai multe de fcut dect v permite timpul i resursele. Treaba voastr este s decidei ce sarcin vei urmri astfel nct s facei totul posibil pentru a reui n activitile pe care l-ai ales s le realizai. Identificnd i planificnd resursele de care avei nevoie pentru ndeplinirea proiectului v va permite s: explicai celor care v vor sprijini proiectul cu ce trebuie s contribuie; v asigurai c resursele sunt disponibile cnd sunt necesare;

dezvoltai desfurtoare mai realiste i mai exacte; monitorizai consumul de resurse pentru a identifica i rezolva posibilele excese.

Unele organizaii au sisteme i proceduri care detaliaz i urmresc fiecare resurs folosit la orice proiect realizat, n timp ce altele nu planific n mod formal urmrirea resurselor. Totui aceste infirmaii vor fi de nepreuit n a v asigura succesul proiectului indiferent dac organizaia v cere sau nu s luai acest lucru n considerare. ntrebri 1. Ce este Matricea deprinderilor i cunotinelor? 2. Ce este o abilitate primar? 3. Ce este Matricea resurselor umane? 4. Cum estimai efortul de munc cerut? 5. Care este diferena dintre disponibilitate i eficien?