Structura organizatorica a intreprinderii

2013

CUPRINS

Argument Capitolul I. Structura organizatorica a intreprinderilor 1.1 1.2 Capitolul II. Firma de exercitiu si structura organizatorica a acesteia 2.2 Capitolul III. Aplicatii asupra structurilor organizatorice a intreprinderii Concluzie Bibliografie

ARGUMENT

Dat fiind faptul ca organigrama este un element de baza in functionarea unei intreprinderi aceasta este considerata baza, scheletul acesteia. Aceasta reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea organizaiei, modul de utilizare a resurselor, nivelul cheltuielilor i eficiena activitilor. De asemenea 2

evideniaz posturile de conducere create n ntreprindere, favorizeaz comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea consumurilor de munc, n timp ce organizarea necorespunztoare duce la apariia unor disfunciuni n activitatea firmei, genereaz dezordine i ineficien. Prin structur organizatoric se nelege ansamblul persoanelor cu funcii de conducere i a compartimentelor de munc tehnice, economice i administrative, modul cum sunt acestea constituite i grupate precum i legturile ce se stabilesc ntre ele n vederea funcionrii normale a ntreprinderii. Structura organizatorica este creata pentru a asigura pentru a asigura cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii n pozitii cat mai eficiente. Sistemul organizaional trebuie s realizeze obiectivele stabilite n condiiile minimizrii costului economic i social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup. Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat att de factori endogeni ct i de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerv nelimitat n creterea eficienei managementului firmei. n categoria factorilor endogeni se situeaz de regul cei 4 P, i anume: produsul, preul, plasarea i promovarea. n categoria factorilor exogeni se situeaz acei factori asupra crora firma poate exercita un control mai redus i care sunt caracterizai prin eterogenitate;ntre aceti factori putem include:cererea de produse, practicile comerciale, concurena, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaia etc.

n prezent, pe plan mondial se manifest o mulime de transformri n organizarea structural a firmelor. Iat cteva dintre acestea: modificarea naturii sarcinilor ncorporate; mbogirea posturilor; nmulirea compartimentelor specializate;

 crearea de subdiviziuni organizatorice cu dubl funcionalitate(producie i cercetare); varietate mare de structuri organizatorice etc.

Capitolul I. Structura organizatorica a intreprinderilor

1.1 Clasificarea intreprinderilor

Tabloul economiei contemporane prezint o mare diversitate de ntreprinderi i structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri i caracteristici mult diversificate. Este deosebit de important cunoaterea diferitelor tipuri de ntreprinderi, ale cror particulariti reclam abordri difereniate din anumite puncte de vedere. Necesitatea clasificrii ntreprinderilor este determinat de mai muli factori: pe aceast baz se pot efectua analize complexe i aprofundate privind dezechilibrele i disfuncionalitile existente la un anumit moment n economie; aceasta permite identificarea caracteristicilor i modalitilor de exercitare a conducerii n ntreprindere; Exist mai multe criterii de clasificare a ntreprinderilor, ns n limitele prezentului articol ne vom rezuma la cele mai principale: 1. n funcie de forma de proprietate deosebim: ntreprinderi de stat; ntreprinderi private; ntreprinderi cu proprietate mixt;

Trstura definitorie a ntreprinderii de stat este faptul c ntregul su patrimoniu aparine statului pe al crui teritoriu se afl. nfiinarea i funcionarea ntreprinderilor de stat depinde n exclusivitate de voina factorilor decizionali etatici, potrivit reglementrilor existente n fiecare ar. ntreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor se afl n proprietatea uneia sau a mai multor persoane. Este un tip de ntreprindere foarte veche, avndu-i rdcinile n sclavagism. Numrul, diversitatea i mrimea ntreprinderilor private au crescut odat cu dezvoltarea societii. Trsturile economice eseniale ale ntreprinderilor private: iniiativa constituirii i funcionrii lor aparine n totalitate ntreprinztorului; existena unui capital iniial minim este obligatorie; independena deplin n ceea ce privete direcionarea activitilor ntreprinderii; 5

asumarea integral a riscurilor economice i sociale legate de operaiile firmei etc.;

ntreprinderea de grup prezint drept caracteristic posesiunea asupra patrimoniului su de ctre cel puin dou persoane, i poate fi: a) ntreprindere familial, al crei patrimoniu se afl n proprietatea membrilor unei familii. De regul, aceste ntreprinderi sunt mici, membrii familiei posednd integral competenele privind conducerea tuturor activitilor. Cel mai adesea membrii familiei nu sunt numai proprietarii ntreprinderii, ci i lucrtori efectivi n cadrul acesteia; b) ntreprinderea asociativ este nfiinat prin dorina i participarea n condiii egale a mai multor persoane, ce desfurau anterior activiti similare n calitate de mici productori. Specific este dreptul de proprietate asupra patrimoniului al mai multor persoane, care prin actul de constituire devin, sub anumite forme, coparticipani la conducerea ntreprinderii. Fiecare membru are dreptul, pe lng salariu, la o parte din venitul final corespunztor cotei-pri din capital, potrivit unor proceduri stabilite la nfiinarea ntreprinderii; c) ntreprinderea cu proprietate mixt, al crei patrimoniu aparine parial statului, parial persoanelor fizice sau juridice private; 2. Dup natura activitii se evideniaz: ntreprinderi agricole; ntreprinderi industriale; ntreprinderi de servicii (bnci, asigurri, transport); ntreprinderi de distribuie al cror rol este de a pune la dispoziia clienilor diferite bunuri de consum;

3. n funcie de obiectul muncii, ntreprinderile se mpart n extractive i prelucrtoare. Cele extractive se ocup cu extracia obiectelor muncii din natur (carbonifere, petrolifere etc.), iar cele prelucrtoare cu transformarea materiilor prime n produse finite. Primele se caracterizeaz printr-o dependen pronunat de factorul natur. 4. n raport cu destinaia economic distingem ntreprinderi productoare de mijloace de producie, iar dup caracterul produciei finite ntreprinderi productoare de bunuri de consum. 5. n funcie de continuitatea procesului tehnologic exist: ntreprinderi cu procese tehnologice continue; ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue;

6. Dup timpul de lucru n cadrul anului calendaristic deosebim: ntreprinderi ce funcioneaz anul mprejur; ntreprinderi sezoniere;

7. n raport cu nivelul de specializare se poate vorbi de: ntreprinderi specializate; ntreprinderi universale; ntreprinderi mixte;

8. n funcie de metoda de organizare a produciei putem evidenia: ntreprinderi cu producia organizat n flux; ntreprinderi cu producia organizat pe obiecte; ntreprinderi cu producia organizat n unicate.

9. Dup mrime (estimat dup numrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social) se poate vorbi de: microntreprinderi; ntreprinderi mici; 7

ntreprinderi mijlocii; ntreprinderi mari;

1.2 Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatorica este determinata de forma si modul de compartimentare a unitatii economice. Principalele tipuri de structuri organizatorice dupa numarul de niveluri ierarhice al numarului compartimentelor de munca si relatii ce se stabiles cintre acestea sunt : Structura simpla Structura complexa Structura simpla-este caracteristica unitatilor economice mici,in care patronul este managerul afacerii si ceilalti membrii ai unitatii ii sunt subordonati directi.Deciziile importante sunt luate de patron,iar in functionarea unitatii economice exista o slaba diferentiere intre posturi. Structura complexa-este intalnita in agentiile de turism mari,in special agentiile touroperatoare.

Tipuri de structuri complexe : 1. structura functionala 2. ierarhica 3. ierarhic-functionala 4. structura divizionala 5. structura de tip "holding" 6. structura matriciala 7. structura hibrida

1. Structura functionala

Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care activitatile pot fi grupate in functiuni(ex.productie,marketing,finante,personal),iar acestea sunt divizate in compartimente. Avantaje -mijloace de control simple -relatii directe cu toate compartimentele -responsabilitati clare -evitarea suprapunerilor functionale -decizii strategice centralizate -eficienta sporita Dezavantaje -coordonare dificila intre functii -aglomerarea prsonalului de conducere cu sarcini de rutina -divergente intre functii care duc la neglijarea produsului -acordarea unei atentii scazute aspectelor strategice -pericol de specializare ingusta in randul personalului Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil,iar in cazul in care apar schimbari in acest mediu,unitatea economica trebuie sa-ai modifice structura functionala initiala.

2. Structura ierarhica Numita si structura simpla se caracterizeaza printr-un numar redus de componente operationale, fiecare persoana fiind subordonata unui singur sef, iar conducerea fiecarui compartiment exercita toate atributiile conducerii la acel nivel predomina relatiile organizatorice de autoritate de tip ierarhic Avantajele structurii ierarhice sunt: claritatea structurii si aplicarea principiului unitatii de comanda. Dezavantajele acestei structuri sunt: polivalenta calificarii managerilor si subordonatilor si circulatia informatiilor este lenta si aleatorie.

3. Structura ierarhic-functionala

Aceasta se caracterizeaza prin existenta componentelor operationale si functionale. Executantii sunt subordonati numai sefului ierarhic. Sefii functionati exercita teoretic autoritatea ierarhica doar in interiorul propriului compartiment pe care il conduc. Aceasta structura mixta trebuie sa determine o mai stransa interdependenta intre fluxurile de lucru si procese; oamenii lucreaza mai usor si mai repede daca sunt grupati pe compartimente de nume. Uneori gruparea duce la interactiuni sociale si comunicare mai bune, mai ales atunci cand oamenii trebuie sa lucreze impreuna.

4.Structura divizionala Este specifica unitatilor economice mari,iar compartimentul caractersitic este divizia,care permite concentrarea managementului de nivel superior asupra ansamblului organizatiei.

Avantaje -focalizarea managementului unitatii economice asupra problemelor globale -atentie maxima asupra afacerii -permite o evaluare usoara a performantelor -adaptare rapida la mediul concurential

Dezavantaje -cheltuieli administrative mari -repartizarea dificila a cheltuielior generale ale unitatii -divergente intre divizii -dimensionarea exagerata a diviziei

10

-concentrare asupra unei strategii a diviziei

La baza compartimentarii divizionale stau:produsul,aria geografica sau consumatorul.Pentru unitatile economice mari acestea sunt atat de diferite,incat adaptarea la mediul respectiv impune segmentarea si specializarea unor compartimente concentrate asupra acestora. Unitatile strtegice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii intre care exista legaturi,cum ar fi:produse si servicii similare,aceeasi consumatori sau aceeasi arie geografica.Acest tip de structura organiztorica permite managerului general sa formuleze strategii pentru viitorul unitatii,intrucat o parte din sarcini se pot transfera asupra responsabilior diviziilor subordonate.

5.Structura de tip "holding"

Holdingul(grupul) este o societate de investitii care are interse in diverse afaceri,fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de natura financiara Intersele financiare ale unitatilor economice din holding sunt date in functie de procentul de capital detinut,astfel: -proprietate 100% -proprietate majoritara -proprietate comuna -proprietate minoritara sau participatie In situatia in care procentul detinut este peste 51%,atunci unitatea se numeste "filiala" sau subsidiara. In cadrul holdingului exista societatea "mama",iar celelalte unitati economice componente se numesc filiale sau subsidiare.Societatea "mama"isi exercita controlul prin intermediul 11

reprezentantilor sai in consiliile de administratie ale filialelor,in functie de ponderea detinuta la capitalul social. Filialele sunt independente opertional si juridic fata de societatea mama,dar sunt controlate financiar de aceasta. Avantaje -autonomia manageriala a filialelor -posibilitatea de descentralizare a deciziei Dezavantaje -posibiltatea filialelor de a fi vandute -exercitarea greoaie a controlului

-posibilitatea unei finantari directe si -neutilizarea capacitatilor functionale ale avantajoase -facilitati de vanzare -distribuirea riscului -posibilitatea de asociere cu alte holdinguri grupului la nivelul unei filiale

6.Structura matriciala

Acest tip de structura este specifica marilor untati economice.Este cea mai complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri,in care apare o dubla subordonare,de unde rezulta denumirea de "matrice" Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii,un sistem dublu de obiective,o sursa dubla de compensare pe verticala si pe orizontala.Criteriile ce stau la baza subordonarii pe verticala sau orizontala sunt produsul,functia,aria geografica,consumatorul sau o combinatie intre acestea.

12

Avantaje -implicarea mare a managerilor in procesul decizional strategic -realizarea activitatilor centrate pe proiect -folosirea eficienta a competentelor functionale la nivelul proiectului -optimizarea obiectivelor generale -aplicarea deciziei optime in conflictul de interese

Dezavantaje -lipsa responsabilitatilor concrete -luarea unor decizii ambigue -diminuarea atentiei asupra prioritatilor -utilizarea de informatii multiple pentru luarea deciziei

In cazul alegerii structurii matriciale se constituie echipe complexecare vor participa la realizarea de proiecte cu o durata de timp limitata.

7.Structura hibrida

In practica,unitatile economice isi aleg structurile organizatorice potrivite pentru scopurile lor.In mod obisnuit,structurile organizatorice alese nu respecta in totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior si de aceea organigramele sunt de tip "hibrid"

1.3 Alegerea tipului de structur organizatoric

13

n funcie de factorii de influen menionai, de obiectivele firmei la un moment dat i de gradul de implicare n operaiunile externe, o firm poate alege un tip sau altul de structur organizatoric. Primele dou stadii nu sunt reprezentative din punctul de vedere al evoluiei i complexitii activitilor de marketing, n sensul c exportul nu presupune activiti specifice de marketing pe piee strine, iar structura funcionala nu este folosit de societile multinaionale. Relevante din punctul de vedere al marketingului internaional sunt structura divizional i cea matricial. De aceea, o firm poate opta spre o structur divizional sau matricial, n funcie de preocuprile ei la un moment dat. Obiectivul organizrii activitii de marketing internaional l reprezint elaborarea unei structuri care s permit firmei s rspund la evoluiile distincte pe fiecare pia prin utilizarea experienei corespunztoare a firmei de pe alte piee i de la alte produse. Structura organizatoric a unei firme trebuie stabilit n funcie de anumii factori de influen, cum ar fi: distana geografic; tipul clienilor; reglementrile guvernamentale Principalii factorii interni care influeneaz stabilirea structurii organizatorice sunt: volumul vnzrilor internaionale, diversitatea pieelor servite, nivelul de angajare economic, fora de munc, flexibilitatea. Stilul de conducere influeneaz structura organizatoric prin bazele structural i concentrarea deciziilor. Structura organizatoric nu se stabilete pn nu s-au revzut i determinat strategiile i obiectivele firmei. Dac o firm anticipeaz creterea prezenei pe pieele internaionale, trebuie s stabileasc o structur ce poate evolua n mod eficient. De asemenea, o strategie de difereniere presupune o organizare geografic, pe cnd una de standardizare cere o structur concentrat.

14

O firm internaional are la dispoziie mai multe tipuri de structure organizatorice, respectiv: fr specialiti internaionali; cu specialist internaional/serviciu de export; divizia internaional; organizaii globale. Firmele evolueaz ntr-un mediu dinamic i, deci, trebuie s-i adapteze structurile organizatorice n funcie de creterea volumului vnzrilor, realizarea de noi produse sau modificarea mediului extern, n felul acesta crescnd complexitatea organizatoric. Ele trebuie s-i reorganizeze aceste structuri potrivit noilor factori.

Capitolul II. Firma de exercitiu si structura organizatorica a acesteia

15

2.1 Organigrama
Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt stabilite intre toate celelate componentealte structurii organizatorice. Schematic structura organizatorica se reprezinta printr-o organigrama.

I. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice firma sunt : 16

1.Postul : ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat. Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe cat se poate cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se realizeaza obiectivele.Sarcinile reprezinta componentele cele mai dinamice ale postului la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatorica . Competenta indica limitele decizionale si actionale iar responsabiliatea, obligatiile ce revin titularului postului pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale. 2.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale. 3.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un manager este de 4-8 subalterni .crescand pe masura apropierii de baza piramidei operationale la 20-30 muncitori 4.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasamentcare, contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager. Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de produse sau furnizeaza produse si servicii si compartimente functionale care pregatesc deciziile pentru managemntul intreprinderii si ofera asistenta 5.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice care se afla la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurarea a activitatii manageriale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatilor. 6.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc) instituite prin reglementari organizatorice oficiale si sunt de trei categorii: relatii de autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de management cum ar fi regulamentul de organizare si functionare, decizii scrise etc , relatii de cooperare care se nasc spontan pe baza relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de organizare si functionare, 17

organigrama si relatii controlaparute intre organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub forma ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara Fisa postului este un document operational important ce prezinta n detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita n conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde: - denumirea si obiectivele postului - compartimentul din care face parte - competentele si responsabil - cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini. Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia. Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational. Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite n conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup.

2.2 Functionarea diverselor compartimente

18

Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala , a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc ) precum si gruparea lor pe posturi ,formatii de munca ,compartimente etc, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii. LIFE SPARK SRL este administrat de Consiliul de Administraie, consiliul ce este condus de un preedinte care are i calitatea de director general. Componena echipei manageriale este urmtoarea: Feraru Cristi - director general - economist Ivan Daniela asistent manager studii universitare n management Vioreanu Alin manager ecomomic - economist Dobre Mihai manager vnzri economist/marketer Gherghina Anamaria manager resurse umane - jurist Personalul de care dispune firma noastr este compus din 8 persoane urmnd ca odat cu implementarea prezentului plan de afaceri s mai angajm nc 4 persoane. Organizarea intern a firmei: Departamentul vnzri este compus din: Compartiment marketing ce are ca activiti principale: - studiul pieei; - realizarea materialelor publicitare; - pregtirea i participarea la trguri; - promovarea imaginii firme. Compartimentul comercial: - ncheie contracte cu furnizorii n urma unei selecii atente a ofertei acestora; - ine evidena furnizorilor; - se ocup de distribuia produselor; - ine evidena operativ a bunurilor gestionate; - contribuie la fidelizarea clienilor prin profesionalismul de care d dovad. Departamentul economic: - organizeaz contabilitatea financiar; - ntocmete documentele de salarizare i pli; - ntocmete situaii statistice; 19

- ntocmete balana de verificare, bilanul semestrial i anual. Departamentul resurse umane: - realizeaz selecia i ncadrarea personalului; - ntocmete contractele de munc; - ntocmete fia postului. Politici de personal Obiectivul principal al politicii de resurse umane const n dobndirea i meninerea competenelor necesare pentru a ndeplini cu succes obiectivele generale ale societii, ntr-un mediu competitiv nou, n condiii de profitabilitate pentru firm. Elemente ale politicii de resurse umane: - realizarea unei structuri organizatorice flexibile; - creterea performanei n activitate i mbuntirea procesului de pregtire profesional prin formarea profesional i evaluarea periodic a personalului; - motivarea i stimularea personalului. Motivarea personalului se realizeaz prin: - salarizare corespunztoare; - urmrirea i recompensarea performanelor; - asigurarea formrii profesionale; - asigurarea unui climat de munc stabil i ordonat; - asigurarea unor condiii bune de munc. Pentru a fi rentabil, afacerea nu se bazeaz doar pe diversitatea ofertei, ci i pe competena angajailor i implicarea acestora n activitaile firmei.

Capitolul III. Aplicatii asupra structurilor organizatorice a intreprinderii

20

Sistemul managerial al ntreprinderii LIFE SPARK SRL

Sistemul de management al firmei este definit ca un ansamblu de elemente cu c a r a c t e r decizional, organizatoric, informaional, motivaional, prin intermediul cruia se exercit toate procesele i relaiile de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari. Pentru a stpni i utiliza eficient sistemul de management, t r e b u i e luate n considerare anumite elemente specifice ntreprinderii: profitul, dimensiunea i structura resurselor umane, bunurile materiale i cele f i n a n c i a r e , potenialul i mentalitatea personalului, situaia real a firmei pe pia. Sistemul de management ntrunete mai multe componente: s u b s i s t e m u l organizatoric, subsistemul informaional, subsistemul decizional. Caracteristica sistemului de management al ntreprinderii LIFE SPARK SRL. Subsistemul organizatoric al ntreprinderii LIFE SPARK SRL. Analiza sistematic a ntreprinderii i n mod deosebit a sistemului lor de conducere, relev funciile multiple i tot mai importante , pe care le are structura organizatoric, ca subsistem organizatoric principal. Dup cum subliniaz P. Drucker o structur bine conceput nu este o garanie pentru obinerea performanelor planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnici i cele mai corecte, mai bine concepute i dirijate eforturi. Structura organizatoric a ntreprinderii LIFE SPARKSRL este de tip funcional, care este pus n funciune pe axa: director general, manageri pe departamente, departamente.Dup forma de activitate se refer la structura de producie. Managementul funcional este divizat pe funcii - comercial, personl, laborator. Managementul operaional este divizat astfel: -producere, mentenan,logistic. Numrul de nivele ierarhice variaz ntre 2 i 3, n corespundere cu structura i numrul personalului fiecrui departament.. Managementul companiei este asigurat de o echip de manageri prezentat n continuare: Mangerul de vrf: Feraru Cristi (director general) 21

Directorul general poart responsabilitate pentru rezultatele organizaionale, el creaz strategia ntreprinderii. Acesta ndeplinete pe parcursul zilei de munc, o activitate enorm i extrem de intens, este acela care, n permanen, guverneaz cu problemele ce in de mediul ambiant, care se afl n continu schimbare i perfecionare, iar metodele aplicate azi mine pot fi eronate i tot timpul exist riscul eecului. Sptmna de lucru a managerului superior dureaz, de regul, 60-80 ore. Managerii de mijloc: Director ecomomic; director vnzri; director resurse umane Managerii inferiori: La acest nivel sunt poziionai efii de secii, ei fiind n total 3. Ei conduc direct cu muncitorii ,realizeaz controlul asupra ndeplinirii sarcinii de producie. Ei poart rspundere att pentru utilzarea corect a utilajului i mecanismelor, ct i a materiei prime. Munca managerillor inferiori este intensiv i diversificat. Ea se caracterizeaz prin dese ntreruperi, trecerea de la o activitate la alta, timpul de execuie a unei sarcini fiind destul de redus. Timpul de luare a deciziei este destul de redus, iar realizare, n termen operativ- dou sptmni maximum. Subsistemul decizional al ntreprinderii Decizia este activitatea manageriala ce caracterizeaz capacitatea managerului de a-i aplica cunotinele. Procesele decizionale se afl n strns conexiune cu procesele de organizare a muncii pe subdiviziunile organizatorice, cu procesle motivaionale, cu stilul de management, componente inerente sistemului de management organizaional. Deciziile n ntreprindere sunt luate la toate nivelele ierarhice, astfel: la nivelul managementului de vrf sunt luate decizii strategice, care cuprind orizonturi mari de timp i vizeaz nite probleme majore. La nivelul managementului de mijloc sunt luate decizii tactice ce vizeaz o perioad mai scurt de timp fiind orientate spre gestionarea anumitor domenii de importan vital ale obiectului condus, guvernnd numai o parte a sferei de activitate a acestuia. Dup sfera de activitate sunt adoptate decizii de: producie, comerciale, financiar-contabile, privind personalul angajat; la nivelul managementului inferior sunt luate decizii curente, care se refer la anumite perioade de scurt durat, de ordinul orelor sau zilelor, cel mai des fiind redactate sub form de sarcini, atribuii sau activiti din cadrul ntreprinderii. Etapele procesului decizional sunt: identificarea i definirea problemei, precizarea obiectivului, stabilirea alternativelor, selectarea celei mai convenabile alternative, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute. 22

Managementul proiectului Firma noastra se adreseaz att consumatorilor casnici ct i firmelor printr-o ofert competitiv menit s satisfac toate necesitile i toate gusturile. Punem pe primul plan n desfurarea activitii noastre clientul i satisfacerea ntr-o ct mai mare msur a dorinelor i nevoilor sale. n acest sens principalele activiti pe care le avem n vedere constau n: - achiziionarea unui spaiu comercial cu o suprafa de 100 mp; - amplasarea in cadrul acestuia a unui punct de colectare selectiv a surselor de lumin; - ncheierea unui contract cu o fabric specializat n reciclarea surselor de lumin; - se vor ncheia contracte cu firme productoare de surse de lumin eco. Riscurile poteniale ale afacerii sunt legate de : - lipsa de informare a clienilor i reticena acestora privind eficiena utilizrii luminii eco; - concurena fcut de firme cu o vechime pe pia mai mare dect firma noastr; - criza economic; - inflaia. Analiza SWOT: Puncte tari Puncte slabe - produse de calitate - experien relativ redus - gam diversificat - resurse financiare reduse - personal competent - preuri practicate Oportuniti Ameninri - legislaia UE privind utilizarea surselor de - concurena fcut de firme cu o vechime pe iluminat ECO; pia mai mare dect firma noastr; - existena unui trend ECO n toate domeniile; - criza economic; - faciliti privind practicarea sistemului - inflaia. buy-back.

Concluzie
23

Bibliografie

24

1. BRBULESCU,C. (coord)bEconomia i gestiunea ntreprinderii, Bucureti, Editura Economic, 1999 2. CNDEA, R., CNDEA, D. Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1998 3. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, Bucureti, Editura Economic, 1999 4. VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Bucureti, Editura Tehnic, 1999 5. Valentina Capota - Manual Planificare operationalaEd. Akademos Art, Bucuresti, 2007 6. UZANA CAMELIA ILIE , ROXANA GEORGESCU Manual Organizarea resurselor umane , Editura Oscar Print , Bucuresti, 2006

25