Economia de lempresa

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

TEMA 4 PLANIFICACI, BJECTIUS I CNTRL

1. PLANIFICACI La planificaci s un procs per determinar objectius i definir com assolir-los. A ms, planificar s el procs de com desenvolupar plans. I, per ltim, els plans sn esquemes que ens indiquen com podrem obtenir les finalitats. Per a qu serveix planificar? i. ii. iii. iv. v. vi. Per tenir dates dacabament. Saber quins recursos econmics, humans... necessitarem. Fcil dextreuren diferents alternatives. Optimitzar la programaci. Comunicar als afectats (quant falta per fer, quant hem fet...) Fcil revisi: millor revisar un esquema que no pas un text. Objectius primaris

Objectius secundaris

1.1. TIPUS DE PLANS Segons Diez i Redondo (1996) feien la segent classificaci: a. Estratgics: grans objectius i lnies dacci. s a llarg termini, i sn poc precisos. b. Tctics permanents: instrumentalitzen els plans estratgics. Requereixen molta precisi i sn a curt termini. c. Tctics dun sol s: sn per un temps i finalitat especfics. Requereixen alta precisi i sn efmers. Segons Koontz i Weihrich (1998), feien una classificaci segons el concepte del que es fer el pla en qesti: a. Missi: identifica la funci o la tasca de lempresa. b. Objectius: resultats a obtenir pels diferents mbits de lempresa. c. Estratgies: determinar objectius bsics a llarg termini i s de recursos per a complir-los. d. Poltiques: plans que orienten el pensament en la presa de decisions. e. Procediments: descripci detallada dun procs. f. Regles: accions especfiques no discretes. g. Programes: conjunt de metes, poltiques, processos i de recursos. h. Pressupostos: formulaci dels resultats esperats en termes numrics. Amb els punts anteriors, es formula el procs de planificaci, quedant: a. Identificaci de les oportunitats. 1

Economia de lempresa b. c. d. e. f. g. h.

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

Fixaci dobjectius. Desenvolupament de premisses. Desenvolupament de cursos alternatius. Avaluaci daquests. Selecci dun curs dacci. Formulari de plans derivats. Pressupostaci.

1.2. COORDINACI DE PLANS I PERODE DE PLANIFICACI En lelaboraci de plans a curt termini sha de tenir en compte els de llarg termini, ja que es produeixen moltes prdues quan es prenen decisions sobre situacions immediates que no consideren el seu efecte sobre els objectius llunyans. 1.3. EINES DE LA PLANIFICACI Per a planificar, shan de prendre decisions, les quals han de relacionar-se amb: Quines activitats farem. Quan es far cada activitat. Quin ser lordre. Qui les dur a terme...

I, a lhora de prendre aquestes decisions, s important tenir informaci sobre: Quant costar. Quan shaur de pagar o cobrar. Qu necessitem. Quins terminis tenim. Quines activitats es poden fer ms tard i quines no. Controlar lestat del projecte... Per tant, per a obtenir informaci i prendre les decisions, shan desenvolupat un conjunt deines de planificaci: Estat econmic: models de pressupost. Evoluci temporal: utilitzaci dels grafs com PERT (1) i el grfic de Gantt (2). 2

Economia de lempresa

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

No obstant, existeixen tcniques que permeten integrar els dos aspectes, com una utilitzaci combinada de grafs amb models de pressupost, o b lanomenat PERT-Cost o b programes informtics integrats de planificaci. 1.4. MODELS DE PRESSUPOST Els ingressos i les despeses Pressupost de compte dexplotaci. Els cobraments i els pagaments Pressupost de tresoreria. Resultat financer: obtingut en funci de les activitats financeres implcites en la gesti de la tresoreria. Resultat dexplotaci: resultat de lactivitat per a la que va ser fundada la nostra empresa.

Comptes de resultats provisionals

Suma Vendes Altres ingressos Resta Consums m/o directa Altres despeses directes Despeses destructura Despeses financeres Amortitzacions

Benefici abans dimpostos Impost de societats Benefici net previst

Pressupost de tresoreria
Suma - Saldo inicial Cobraments previstos: - Per vendes - Venda dactius - Financers Resta Pagaments previstos: - Dexplotaci - Energia - Impostos - Despeses generals - Altres despeses - Extraordinaris (compra dactius) - Financers Saldo final

Cash flow
Suma Saldo inicial del perode Origen de fons: - Benefici net dexplotaci - Amortitzaci - Subvencions - Prstecs sollicitats Resta Aplicacions: - Inversions - Impostos - Dividends - Devoluci de prstecs

Economia de lempresa -

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

Venda de patrimoni Previsions i provisions de lexercici Saldo al final del perode

2. OBJECTIUS Els objectius sn finalitats perseguides per mitj duna activitat; sn els resultats a obtenir pels diferents mbits de lempresa. Hi ha una jerarquia entre els objectius i en el mateix objectiu de per s. Un cop sabem el temps en que farem el projecte i lestat econmic daquest, podrem fixar objectius, els quals venen derivats duna programaci dun projecte (tctics). Per tant, els objectius requerits per a una planificaci estratgica sn els que defineixen les lnies dacci de lorganitzaci. Com hem mencionat anteriorment, hi ha una jerarquia. s a dir, una correlaci entre el tipus dobjectiu i el nivell jerrquic de qui lestableix: Alta direcci Propsit Missi Intermedis Objectius globals de les rees clau Objectius de divisi: partici de lempresa en la qual hi ha departaments Objectius de departament Nivell baix Objectius de departament Objectius dunitat

Objectius generals Objectius globals de les rees clau

Objectius dels subordinats

Com es pot veure, hi ha un cert solapament dels objectius dels diferents nivells dels gerents duna empresa. A ms, els que provenen de lalta direcci sn els que ms tard generen els dels intermedis i els del nivell baix. 2.1. CARACTERSTIQUES Des dun punt de vista psicolgic, els objectius han de ser: Comprensibles. Acceptables. Ambiciosos. Atractius. Motivadors. Realistes.

Des dun punt de vista natural, s a dir, del mateix objectiu, ser bo si s:

Economia de lempresa

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

Mesurable: ha de tenir un indicador per entendre millor si no s mesurable directament. Centrat en resultats: mirar el resultat obtingut. Realitzable. Flexible: que es pugui modificar si fa falta.

2.2. ADMINISTRACI PER OBJECTIUS (APO) s un sistema administratiu, una manera dadministrar lempresa. Normalment afecta a lalta direcci. Es determinen objectius especfics (per a cada persona de lorganitzaci) de forma conjunta (pactant el gerent amb els treballadors) pels diferents nivells de ladministraci. Es revisa de forma peridica i es concedeixen premis (si sescau) basant-se en el progrs. Visi tradicional: les idees parteixen de lalta direcci (autoritat) i van des dalt a baix. Aquesta s la visi tayloriana. Visi japonesa (mtode ascendent): va nixer al Jap. Les idees venen del nivell inferior, les quals es transformen en informaci i es dirigeixen cap amunt.

Per tant, lAPO es pot definir com una sntesi del taylorisme i de la visi japonesa. s per aix que: i. j. k. l. Fixa metes tangibles. Definides amb mecanismes participatius. En un perode de temps definit. Fent un feed-back constant: informar als empleats sobre els desenvolupament de la seva tasca.

A ms a ms, existeixen varies visions complementries de lAPO: com a eina davaluaci, com a tcnica de motivaci o b com a dispositiu de planificaci i control. 2.2.1. PROCEDIMENT Per a poder establir el sistema APO, ha de seguir aquestes passes: I. Establir els primers objectius. a. Que procedeixin de la Direcci General. b. Establir les metes per a un temps determinat. c. Tenir en compte els punts febles i les rees de millora. d. Tenir en compte que podran ser modificats en un futur. Aclarir qui fa qu (els rols a lorganitzaci): cada objectiu a alg en concret i que no es repeteixi. Establir els objectius als subordinats. Sha de tenir en compte als subordinats, els quals mostren les visions que poden int ervenir a lhora de marcar els objectius.

II. III.

Economia de lempresa IV.

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

Fer un reciclatge dobjectius (renovaci). Aix s aix, ja que els subordinats van donant les seves idees i per tant, els objectius preliminars van variant. Inconvenients Difcil comprensi el concepte dAPO (no hi ha autoavaluaci ni autocontrol) No es poden establir metes en totes les rees de lempresa Sha de fixar objectius a curt termini

Avantatges Augmenta la motivaci dels treballadors Millora ladministraci Aclareix lorganitzaci Genera comproms personal Permet desenvolupar controls efectius Sistematizaci

3. CONTROL Els procs de control, segons diferents autors, es pot dividir en 4 fases: I. II. Qu hem de controlar: determinar les zones de control. Sha de veure quines mereixen ser controlades i quines no (si ens donen benefici o no). En quin cas direm que est b i quan haurem de corregir els errors. Per aix sha de: a. Establir normes i estndards de comportament: establint criteris destabilitat (per una certa mesura s o no acceptable; si ho s, no ser rebutjat). b. Mesurar les realitzacions. Qu farem si constatem que la marxa no s correcta: correcci de les desviacions.
Estndards establerts Establir mesures correctores Comparaci amb els estndards

III.

Procs a controlar
Input Output

Economia de lempresa

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

3.1. REQUERIMENTS PER A CONTROLS EFICAOS Els controls han de tenir en compte una srie de requisits per tal devitar que hi hagin errors. Aquests sn:

Congruents amb lactivitat. Correcci rpida. Objectivitat. Flexibilitat. Adequats a lorganitzaci. Econmics. Enfocats a metes. Acci correctiva: si hi ha quelcom que no sigui correcte, que s accioni aquest mecanisme correctiu automticament. Acceptats.

3.2. TCNIQUES DE CONTROL Les primeres eines per a controlar sn les de planificaci, com per exemple els pressupostos, programacions com PERT, grfic de Gantt, s de dades estadstiques, informes i anlisis especials, auditoria interna... 3.2.1. PRESSUPOST Podem distingir entre dos tipus de pressupostos: Pressupost en base zero: se li demana a cadascun dels responsables que identifiquin les activitats que shan de realitzar en el seu departament i que proposi les despeses precises per fer-les. Cada cop es parteix de zero. Pressupost per programes: divideix el pressupost segons programes o projectes previstos i no segons lorganigrama.

3.2.2. EINES DE PROGRAMACI El grfic de Gantt i PERT poden ser utilitzats com a tcniques de control. A ms, la majoria de programes informtics de programaci aporten rutines que permeten controlar laven de les activitats programades aix com els recursos emprats (tant humans com materials).

Economia de lempresa 3.3. EFECTES DEL CONTROL

1er Empresa i tecnologa

Melanie Nogu Fructuoso

Segons Mintzberg: ...cuanto ms sujeta est una empresa al control externo, ms se centraliza y formaliza su estructura segn los parmetros de diseo de una burocrcia maquinal. Una burocrcia maquinal s aquella que el mecanisme de coordinaci s la normalitzaci de processos i la part fonamental s la tecnoestructura.