Mary Parker Follett (3 September 1868 18 December 1933) was an American social worker, management consultant and pioneer

r in the fields of organizational theoryand organizational behavior. She also authored a number of books and numerous essays, articles and speeches on democracy, human relations, political philosophy,psychology, organizational behavior and conflict resolution. Along with Lillian Gilbreth, Mary Parker Follett was one of two great women management gurus in the early days of classical management theory.She admonished overmanaging employees, a process now known as micromanaging, as bossism and she is regarded by some writers as the mother of Scientific Management. As such she was one of the first women ever invited to address the London School of Economics, where she spoke on cutting-edge management issues. She also distinguished herself in the field of management by being sought out by President Theodore Roosevelt as his personal consultant on managing not-for-profit, non-governmental, and voluntary organizations. In her capacity as a management theorist, Mary Parker Follett pioneered the understanding of lateral processes within hierarchical organizations (which recognition led directly to the formation of matrix-style organizations, the first of which was DuPont, in the 1920s), the importance of informal processes within organizations, and the idea of the "authority of expertise"--which really served to modify the typology of authority developed by her German contemporary, Max Weber, who broke authority down into three separate categories: legitimate, traditional and charismatic. [1] Follett was born in Massachusetts and spent much of her early life there. In September 1885 she enrolled in Anna Ticknor's Society to Encourage Studies at Home[2]. In 1898 she graduated from Radcliffe College, but was denied a doctorate at Harvard on the grounds that she was a woman. Over the next three decades, however, she published many works, including:

The Speaker of the House of Representatives (1896) The New State (1918) Creative Experience (1924) i I Dynamic Administration (1942) (this collection of speeches and short articles was published posthumously)

She recognized the holistic nature of community and advanced the idea of "reciprocal relationships" in understanding the dynamic aspects of the individual in relationship to others. Follett advocated the principle of what she termed "integration," or noncoercive power-sharing based on the use of her concept of "power with" rather than "power over." Her ideas on negotiation, power, and employee participation were highly influential in the development of the fields of organizational studies, alternative dispute resolution, and the Human Relations Movement.[citation needed] She was also a pioneer in the establishment of community centers. Even though most of Mary Parker Follett's writings remained known in very limited circles until republished at the beginning of this decade (beginning with Pauline C. Graham's first-rate work), her ideas gained great influence after Chester Barnard, a New Jersey Bell exec and advisor to President Franklin D. Roosevelt, published his seminal treatment of executive management, The Functions of the Executive[3]. Barnard's work, which stressed the critical role of "soft" factors such as "communication" and "informal processes" in organizations, owed a telling yet undisclosed debt to Follett's thought and writings. In addition, her emphasis on such soft factors paralleled the work of Elton Mayo at Western Electric's Hawthorne Plant, and presaged the rise of the Human Relations Movement, as developed through the work of such figures asAbraham Maslow, Kurt Lewin, Douglas McGregor, Chris Argyris, Dick Beckhard and other breakthrough contributors to the field of Organizational Development or "OD".[4] Her influence can also be seen indirectly perhaps in the work of Ron Lippitt, Ken Benne, Lee Bradford, Edie Seashore and others at the National Training Laboratories in Bethel, New Hampshire, where T-Group methodology was first theorized and developed.[5] Thus, Mary Follett's work set the stage for a generation of effective, progressive changes in management philosophy, style and practice, revolutionizing and humanizing the American workplace, and allowing the fulfillment of Douglas McGregor's management vision--quantum leaps in productivity effected through the humanization of the workplace

http://en.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follett

Mary Parker Follett was a pioneer management consultant in the industrial world. As a writer, she provided analyses on workers as having complex combinations of attitude, beliefs, and needs. She told managers to motivate employees on their job performance, a "pull" rather than a "push" strategy.

Mary Parker Follett (1868-1933) was a visionary and pioneering individual in the field of human relations, democratic organization, and management. Born in Massachusetts, in 1892 she entered what would become Radcliffe College, the women's branch of Harvard. She graduated from Radcliffe summa cum laude in 1898. Follett's intensive research into government while at Radcliffe was later published in her first book, The Speaker of the House of Representatives (1909), which was lauded (by, among others, Theodore Roosevelt) as the best study of this office of government ever done. From 1900 to 1908, Follett devoted herself to social work in the Roxbury neighborhood of Boston. In 1908 she became chairperson of the Women's Municipal League's Committee on Extended Use of School Buildings, and in

1911 she helped open the East Boston High School Social Center. She was instrumental in the formation of many other social centers throughout Boston. Her experience in this area helped to transform her view of democracy. Follett later served as a member of the Massachusetts Minimum Wage Board, and in 1917 she became vice-president of the National Community Center Association. By this time, however, she had turned most of her attention to writing for a wider public regarding what the social centers had taught her about democracy. In 1918 she published her second book, The New State, which is concerned with the human nature of government, democracy, and the role of local community. In 1924, Follett published her third book, Creative Experience. This work addresses more directly the creative interaction of people through an on-going process of circular response. From this point until her death in 1933, Follett found her most enthusiastic audience in the world of business. Admiration and respect for her work grew on both sides of the Atlantic, and she became a leading management consultant. (Peter Drucker, who discovered Follett's work in the 1950's, is said to have referred to Follett as his "guru.") Her various papers and speeches in this context were published in 1942 by Henry Metcalf and Lionel Urwick in a book called Dynamic Administration. Another celebration of her work in this context is Mary Parker Follett: Prophet of Management, which was edited by Pauline Graham and published in 1995. In 1998, The New State was re-issued by Penn State Press, with a preface by Benjamin Barber. A biography of Follett, written by Joan Tonn, a professor at the College of Management, University of Massachusetts, Boston, is expected to be published next year. Follett is increasingly recognized today as the originator, at least in the 20th century, of ideas that are today commonly accepted as "cutting edge" in organizational theory and public administration. These include the idea of seeking "winwin" solutions, community-based solutions, strength in human diversity, situational leadership, and a focus on process. However, just as her ideas were advanced for her own time, and advanced when people wrote about them decades after her death, they remain too often unrealized. We recognize them as an inspirational and guiding ideal for us today, at the beginning of the 21st century. It is the intention and the design of the Foundation's programs to continue the effort to bridge ideal and practice in a continuous process that gives rise to true freedom.

http://www.follettfoundation.org/mpf.htm Postoji nekolikio teorija o oragnizaciji I njenom planiranju, ali jedna od najstarijij I najsire prihvaenih je klasina teorija. To je teorija koju je foletova podravala, zajedno sa drugim uvaenim misliocima kao sto su Gulick, Urwick I Mooney. Ona je verovala da postoje odredjeni elementi u procesima administracije uz sve ostale elemente administrativne structure. Organizaciji su potrebni odredjeni principi za njeno glatko funkcionisanje. Prema njoj koordinacija je esencijlna i ovom aspektu je posvetila dosta svog vremena. Stres u grupnoj dinamici Foletova je radial na sniavanju strea u grupnoj dinamici u organizaciji. Verovala je da je organizacija grupa ljudi id a moe dobro da funkcionise samo ako su sve aktivnosti u njenom okviru dobro koordinisane a ponaanje u grupi dobro proueno. Takodje, smatrala je pozeljnim proucavanja kako se ljudi ponasaju i kako funkcionisu medjusobno, kao i kako to ponaanje grupe utie na lanove. Kada se jednom ponaanje propisno proui, mnogi problemi u organizaciji ce biti reseni. Autoritet u Organizaciji Jedna organizacija moze uspesno da radi tek kad su zadaci, i unutranji odnosi potpuno i dobro razumeju i private. Ona veruje da je u svakoj organizaciji autoritet jako vaan, i ne veruje da se autoritet i funkcija mogu odvojiti jedno od drugog. Ona povezuje autoritet sa funkcijama i odgovornou. U organizacionoj postavci, kako ona tvrdi, autoritet u uslovima statusa i subordinacije moze dovesti do mnogin nepoeljnih reakcija, jer on esto vredja ljudski ponos. Ako se tei glatkom funcionisanju organizacije, mora se odvojiti autoritet od direktora, i zameniti se autoritetom funkcije kako bi svaka individual imala finalni autoritet u okviru svoje funkcije.

Ona proklamuje zakon situacije, prema kome jedna osoba nebi trebala da prima komande od neke druge, nego bi oboje trebali da primaju instrukcije od situacije i okolnosti. Potreba za konrolom kao i drugi klasini mislioci, Parker Foletova naglaava potrebu za kontrolom u organizaciji. Kontrola nad personalom je neizbezna ukoliko se tei da organizacija dobro funkcionie. Ona veruje da je to veoma bitan aspekt u postizanju ciljeva. Ali, kao to je reeno ranije, ona veruje u kontrolu injenica, pre nego u kontrolu ljudi. Ona ne zagovara univerzalni kontrolni sistem za sve organizacija, jer po njoj, kontrola bi trebala zavisi na injeninom stanju situacije koje preovlauje u organizaciji. Sistemski pristup u Organizaciji Kao to je ranije reeno, Foletovala je favorizovala klasinu teoriju, ali je ipak zagovarala sistemski pristup organizaciji. Smatrala je da je grupno razmiljanje jako bitno i da je bitno uzimati u obzir sve radnike zajedno u reavanju problema. Ona je pokuavala da smanji raskorak izmedju starog i novog sistema istiui principe i nauni menadment i pokuavajui da objasni potrebu za sistemskim pristupom. Uloga Koordinacije u Organizaciji Foletova je govorila da koordinacija igra veliku ulogu u svakoj organizaciji. U stvari, ona je njegov stoer. Ona je ukazala na to da bi u svakoj organizaciji trebao postojati direktan kontakt sa ljudima, i to ne povremeneno nego pernamentno. Veoma je vano i u interesu organizacije da se dobra koordinacija sprovodi od samog poetka. Jer u kasnijim stadijumima postaje mnogo tee. Koordinacija bi morala biti istraena iz svih uglova situacije i veza izmeu personala. Upkos injenici da je podravala klasinu teoriju organizacije, nije potcenjivala ljudski element u postizanju ciljeva. Dala je nove ideje o kontroli i autoritetu i takodje postavljala naglasak na funkcijama pre nego na suboordisanim superiornim vezama u organizaciji. Pogled na konfliktna reenja Foletova je u jednoj taci raspravljala probleme povezane sa konfliktima. Razvila je ideju konstruktivnog konflikta i postavila pitanje kako uiniti konflikt konstruktivnim. Takoe, sugerirala je neke metode za reavanje konflikata. Po njenom miljenju konflikti nisu uvek negativne aktivnosti. Oni isto tako mogu biti i konstruktivni, kada se koriste za dobrobit grupe. Tvrdila je da su konflikti neizbeni i da bi kao takvi trebali biti smatrani kao normalan proces u svakoj aktivnosti u organizaciji. Ovo je jako vano u grupnoj situaciji u kojoj je svako zainteresovan za svoju dobrobit i za dobrobit grupe kojoj pripada. Ni na jedan konflikt se ne bi trebalo gledati sa predrasudama ve bi se morao posmatrati iz parcijalno i sa svih strana pre nego to mu pristupi. Svaki konflikt je zasnovan na suprotstavljanju interesa, razlikama u misljenju ili u razlikama u razmiljanju (npr. vlasnik i radnik ne razmiljaju isto, stariji i mlai lanovi porodice takodje i sl.). Foletova se ne slae sa miljenjem da je konflikt tetan ili destruktivan, nego je vaan nain za uoavanje razliitosti. Samim time to su konflikti neizbeni u ljudskom drutvu, najbolje bi bilo nai nain da se neto dobro izvue iz njih. Prema koncepta konsturktivnog konflikta ove situacije se koriste na takav nain da se postigne boljitak idividua, grupa, organizacija, institucija i sl.

Navodei da je konfliktnu situaciju mogue koristiti, Foletova se uhvatila u kotac sa problemom kako ih napraviti konstruktivnim. Po njoj, svaki konflikt se moe reiti na jedan od ova tri naina: dominacijom, kompromisom ili integracijom. Po njoj najbolji od ova tri naina je integracija. Dominacija u ovom metodu jedna strana pobeuje dok je druga poraena. Iako je najlaki nain reavanja konflikta, nije trajan jer nije voljno prihvaen od strane osobe koja je poraena i stvara mu oseaj nelagodnosti. Njegova oseanja su teko povreena i potistnuta i on e biti u takvom raspoloenju da e eleti da se pobuni protiv dominantne osobe. Konflikt e se vratiti im se pojavi prilika. Kompromis u ovom metodu nema pitanja dominacije ili pobede jedne strane nad drugom. Obe strane pokuavaju da se prilagode drugoj metodom uzmem-dam. Ideja je da se proces kojem teti konflikt nastavi kao i ranije, a da se konflikt izbegne. To je uobiajen metod ali je dobar samo kada su obe strane svesne na ne mogu u potpunosti ostvariti ono to su eleli, i kada su eljni da prekinu konflikt. U suprotnom konflikt se moe jo vie razvijati. Integracija prema ovom metodu moe se doi se do konstruktivnih reenja. Trebalo bi da obe strane pokau volju da uine neku rtvu i da spoje interese. Ovaj metod je dobar je stvara neto novo, vodei ka stvaranju novih vrednosti, korienja boljih tehnika i uvanju novca i resursa. Ona navodi da kompromisna reenja mogu funkcionisati, ali esto je to utiavanje trenutnog konflikta i mogunost vraanja istog, ali u drugom obliku. To se deava zato to kompromis reava samo deo problema, a ne ceo, dok integracija reava konflikt trajno. Prepreke na putu ka integraciji integracija ima svoje prednosti u trajnom dogovaranju, ali nije laka za izvodjenje. Najvanija prepreka je to to nije uvek mogue postii je. Takoe, teko je sa sigurnou rei da li je postignut kompromis ili integracija. U konfliktnoj situaciji integracija je najbolji nain, ali je teak jer zahteva visok stepen inteligencije i determinacije na obe strane to nije uvek sluaj. Druga potekoa je to ljudi uglavnom naginju dominaiciji, to samo rasplamsava konflikt. Mnogi smataraju integraciju kao indikaciju slabosti i zato preferiraju dominaciju. Foletova smatra da je odgovarajui trening neophodan na putu ka integraciji. U odsustvu treninga obe strane pokuavaju da nametnu svoje planove, ideje To se dogaa zbog nedostatka korporativnog miljenja koji je od kljune vanosti za integraciju. esto se deava da se u konfliktu razgovara na nain koji nije prikladan situaciji i stvara runa oseanja. Ovo komplikuje situaciju umesto da je reava i stvara nove konflikte koji ranije ak nisu ni postojali. Foletova sugerie naine prema kojima bi se integracija mogla postii. Prema njoj konflikti se stvaraju na osnovu odreenih razlika. To ne bi trebalo da se postikuje, nego da se iznese. To e omoguiti obema stranama da razumeju stvarne probleme koji su ukljueni u konflikt. To je posebno vano kada su problemi kompleksni. Ona savetuje da menaderi koji reavaju problem paljivo sasluaju obe strane i da ako

reenjeproblema u celini nije mogue, da se sa njime nose u delovima. Ali, konflikt e se zavriti samo ako se problem rei u celosti. Menaderi bi morali da pripreme obe strane za reenje za reenje koje su doneli.

Pogledi o upravljanju Kao jo jedan problem administracije i organizacije Foletova razmatra problem vodjstva. Ona je smatrala da vodjstvo nije poklon dominantne osoebe. Osoba koja eli da bude lider mora da poseduje odredjene kvalitete. Po njoj na dananje rukovodioce utie njihova grupa. Komunikacijski kanali izmedju rukovodioca i grupe moraju biti stalno otvoreni i informacije se moraju kretati u oba smera. Kada se ovi kanali otete, efektivno vodjstvo bie dovedeno u pitanje. Rukovodjenje je uslovljeno okolnostima. Ona ne veruje da je vodja rodjen, nego da se takav postaje odgovarajuom obukom o ljudskom ponaanju i prouavanjem ljudskog ponaanja. Rukovodilac mora priznavati da je to postao igrom sluaja, i da koristi svoju poziciju za dobrobit grupe. U ovome je veoma bliska Fajolu. Foletova je rekla da vodja treba da bude sposoban da obezbedi harmoniju u svojoj grupi i jedinici to moe biti problem ukoliko za dobar rad u grupi. Pogreno je misliti da ljudi mogu da budu pronadjeni na odredjenom nivou u hijerarhiji, ali mogu da budu identifikovani na svakom nivou. Rukovodilac bi trebao da iskoristi iskustvo grupe i pretvori u snagu. Foletova je istakla da zbog promena koncepta u ljudskim vezama, stari koncept rukovodjenja je u potpunosti promenjen. U promenjenoj prirodi u razvoju menadmenta, vodja nije glava odseka u organizaciji, ve je on onaj koji procenjuje situaciju i zna kako da je izlazi is jedne situacije u drugu. Metcalf i Urwick su rekli da Foletovin pogled na vodju vodja je ovek koji moe da organizuje svoju grupu, koji zna kako da ograbri i inicira, koji zna kako da izvue iz svih njihov maksimum. Rukovodstvo ide u ruke one osobe koja moe da sagleda situaciju u celini. Vrste rukovodstva prema Foletovom rukovodstvu mogu biti: 1. pozicioni 2. personalni i 3. funkcionalni Pod pozicionim rukovodstvom, rukovodilac se smatra vodjom koji dri poziciju u formalnom smilu, dok pod personalnim rukovodiocem se podrazumeva vodja koji poseduje takve personalne osobine (karakteristike) da ga ljudi prihvate kao svog vodju. Ali ovih dana osoba je prihvaena kao vodja koji poseduje vrhunsko znanje i utie na druge svojim stavovima. Ona tvrdi da funkcionalni rukovodioc nasledjuje posao i postaje vaniji od rukovocioca kojeg ogledaju personalne karakteristike. Dobra organizacija bi trebalo da bude doboljno fleksibilna, da dozvoli osobi koja rukovodi punu operativnost i da omogui ljudima sa dovoljnim znajem i tehnikom da kontroliu situaciju.

Kljuna procena - Meri Parker Folet je zapravo administrativni filozof koji diskutuje o osnovnom problemu medjuljudskih odnosa u organizaciji i pokuala je da naglasi one osnove koje je ona uoila. Takodje je posvetila vreme da smanji razliku izmedju naunog menadmenta i sistemskog prilaza, koji trenutno preovladjuje. Foletova se usredsredila na analiziranje problema koji se tiu industrijske administracije, iako se ona nikad nije nala na nekoj administrativnoj poziciji u industriji. Napravila je vredne doprinose u vise polja administracije i industrijske administracije, npr. ljudska psihologija, funkcije, grupni odnosi, autoritet funkcije, rukovodstvo, koordinacija, kontrola, partnerstvo i sl. Prema nekim filozofima, Foletova je klasini mislilac, iako neki se protive ovakvoj konstataciji. Oni koji se protive, smatraju da je njena klasina teorija menadmenta osporena na temeljima da je subjektivna i da je ignorisala psiholoke aspekte generalnog ponaanja. Takodje je kritikovana za ignorisanje socialnog aspekta koji je ukljuen u menadment organizacija i nije mnogo obraala panju na socialne i klasne konflikte. Njene ideje o itegraciji se smatraju ideolokim. Jedna kritika ukazuje na njenu neuspelo nauno interpretiranje socijalnih sadraja u organizaciji. Neke kritike su otile toliko da leko da tvrdje da ona nije ak bila ni sistematian pisac, i kao takva, nema kontinuitet u svojim tekstovima.

Medjutim, uprkos svim kritikama na njen raun, Foletovim istraivanjima se ne moe porei da su napravile znaajan doprinos u polju administrativne teorije. Njene ideje daju dovoljan legitimitet i opravdanje. Njen prilaz problemu je univerzalan i njene ideje i danas veoma ozbiljno prouavaju oni koji su zainteresovani za studije administracije i organizacije.