STUDIJA NOVI SAD

SEMINARSKI RAD TEMA: KONFLIKT IZMEU BRATA I SESTRE U PREDUZEU MIMA

PROMET

PROFESOR

STUDENT

Novi Sad,maj 2013. SADRAJ

1.Uvod 2.Izazovi nasleivanja 3.Izbor naslednika 4.Koga izabrati? 5.Konflikt brata i sestre u preduzeu Mimapromet 6.Zakljuak 7.Literatura

1.Uvod

Ova tema je usmerena na problem druge generacije nasleivanja i konflikta izmedju brata i sestre u preduzeu MIMA-PROMET d.o.o. koje je osnovano 11.11.2000. godine i do danas je ostalo pouzdan partner svojim klijentima, sa seditem u ulici Dr Svetislava Kasapinovia 2 u Novom Sadu .Specijalizovano drutvo za pruanje razliitih usluga iz oblasti kao to su raunovodstvo, knjigovodstvo i poresko savetovanje, predstavljaju siguran izbor kao uspenom poslovanju.Osnivai firme su Mirjana Tepavac I Predrag Tepavac sestra I brat koji su firmu 11.11.2010 godine nasledili od roditelja firma trenutno broji pored njih dvoje jos 16 zaposlenih radnika. U toku ovih 13 godina knjigovodstveno preduzee je brinulo o knjigovodstvu brojnih malih i srednjih preduzea, kao i preduzetnika iz raznih delatnosti. Glavni problem firme je konlikt izmeu brata Predraga i sestre Mirjane tepavac koji si firmu nasledili od roditelja.Problem izmeu njih je line prirode i odraava se na poslovanje negativno,jer dolazi do stalnih i uestalih svadja meu njima to trpe i zaposleni i posao i stalnih nesuglasica koje dovode do niza problema u firmi.Samo 24% porodinih poslova u Velikoj Britaniji opstanu do druge generacije, i samo 14% doive posle tree. Ponekad firme budu prodane ili likvidirane kao deo porodinog planiranog i komercijalno razumnog izlaza iz poslovanja. ee e propasti ili opasti zbog neuspeha u rukovoenju kompleksnog i emocijama optereenog rezultata nasledstva od jedne do druge generacije. Porodino poslovanje je jedinstveno zbog ljudi koji uestvuju u njima. Ovi ljudi nisu samo sluajno odabrani radnici, rukovodioci, direktori, struni savetnici ve su i meusobno povezani lanovi porodice. Ponekad, posebno u ranijim fazama porodinog poslovanja, angaovanost lanova porodice je ograniena samo na dve ili tri osobe. Kao to porodice tee irenju, i uspeni porodini biznisi vremenom postaju mnogo sloenije organizacije1. Cilj je pomoi ljudima sa porodinim preduzeima da razumeju (shvate) probleme i da se bore sa nasleivanjem tako to e analizirati sve opcije, objanjavajui vanost pripreme i planiranja, i sprovoenjem praktinih uputstava obezbediti da e promene postii to bezbolnije i sa to vie koristi. Promene od druge generacije dalje nee biti neopaene ali, kao to statistika smrtnosti porodine firme pokazuje, diskusija mora imati fokus na dilemu nesledstva suoena sa osnivaima preduzea. U svakom sluaju, veina od onog to e biti reeno je jednako primenljivo na nasleivanje izmeu kasnijih generacija, iako se oni suoavaju sa manje problema, jer po definiciji, porodica je ve uspeno ugovorila najmanje jednu tranziciju.

2.IZAZOVI NASLEIVANJA
1

Menadment nasleivanja skripta

Svi smo mi smrtni i iz toga sledi, da bi obezbedili kontinuitet i vitalnost preduzea, vlasnici bi morali da sagledaju planiranje nasleivanja i da se postaraju da se to odvije to je mogue glae i efikasnije, kao jedan od njihovih kljunih odgovornosti. Posebno je udno stoga da uprkos loginosti ove oigledno prirodne tranzicije, kao i obavezujui poslovni i porodini razlozi za planiranje nasleivanja, opcija ne initi nita je ona koju osnivai najee prihvataju (usvajaju). U sluaju jednog porodinog preduzea sa kojima sam priao u toku istraivanja za ovu knjigu, osniva je imao dar za praktine inovacije i pravu ljubav ka poslu koji je vodio 30 godina gotovo kao da je to nadopunjenje njega samog; za radnike on je bio kompanija. 4. On nije mogao sagledati da neko drugi moe biti sposoban da vodi kompaniju umesto njega. 5. elei da se neto prenese na njegovu decu, gledao je da proda kompaniju ali nije mogao da dobije dovoljno dobru ponudu. Onda u svojim 60-tim godinama, i dalje sa velikom kontrolom u kompaniji, neoekivano se razboleo i ubrzo umro. Nije bilo prirodnih naslednika. Njegove dve erke su bile slabo upuene u poslovanje, i njegova dva sina (najmlai je upravo zavrio univerzitet) su se oseali potpuno nespremni da preuzmu preduzee. Nisu imali iskustva u voenju kompanije na tom nivou, nisu imali jasnu sliku kako kompanija funkcionie. U optim uslovima, zato, alternative su ba utrkane. Nasleivanje moe biti organizovan i postepen proces, u tom sluaju obuen naslednik se upuuje u ulogu pod nadzorom i vostvom vlasnika; ili, umesto da mesto preuzme naglo i neoekivano, kad se vlasnik razboli ili umre, u tom sluaju nepripremljen lan porodice je iznenada prisiljen da preuzme preduzee. Neki od glavnih razloga zato je drugi scenario naalost est istraeni su u sledeem delu. U ovom poetnom koraku, meutim, koristan sadraj za raspravu koja sledi je interesantno ameriko istraivanje koje je sproveo Jeffry Sonnenfeld sa Harvarda o nainima na koje razliiti tipovi osnivaa ostavljaju svoje preduzee. On je otkrio da je stil njihovog izlaska kritian u odreivanju koliko je sledea generacija efektivno sposobna da rukovodi porodinim preduzeem. Sonnenfeld je zakljuio da se stilovi odlaska mogu grupisati mu etiri kategorije, koje je on nazvao vladari, generali, ambasadori, i upravnici. Glavne karakteristike svake od grupa su saete u Tabeli 7.1.2 Tabela 7.1 etiri stila odlaska

Menadment nasleivanja skripta

1. Vladari Ne naputaju kancelariju sve dok ne umru ili u sluaju pobune unutar preduzea. 2. Generali Primorani su da napuste kancelariju, ali prave zaveru za svoj povratak i brzo se vraaju iz penzije da spasu preduzee. 3. Ambasadori Elegantno, bez potekoa naputaju kancelariju i esto pomau kao mentori (posle penzionisanja). 4. Upravnici Vladaju u ogranienom roku kancelarijom, penzioniu se, i prikljue se drugim profesionalnim izazovima.

Vladarev cilj je da umre u sedlu i, dok se to ne desi, jedino moe biti isteran revolucionarnom pobunom unutar kompanije. Ovaj revolt moe biti u obliku ultimatuma, ostavke starijih menadera ili moe biti odluka upravnog odbora. Generali takoe silom naputaju preduzee, ali odmah poinju zaveru za svoj povratak, brzo se vraaju iz penzije da spsu kompaniju od stvarne ili izmiljene neadekvatnosti njihovih naslednika. Zadnje dve kategorije, ambasadori i upravnici, imaju neke prilino pozitivnije karakteristike odlaska. Kad doe pravo vreme, ambasadori ne prave velike potekoe u voenju njihovog linog povlaenja iz preduzea. Osim toga, umesto da izoluju sebe od kompanije oni tee da postanu njen mentor, esto ostajui u odboru kao savetodavci i oprezno izbegavaju bilo kakvo uplitanje u upravljanje njihovih naslednika. Tom Watson iz IBM-a, na primer, posle sranog napada u 57. godini, ustanovio je 60 godina kao granicu za odlazak u penziju u celoj kompaniji i pomagao je kao savetnik u odboru do svoje smrti. Upravnici, s druge strane, posle sprovedenog veoma elegantnog i odlunog povlaenja iz preduzea, potpuno preusmeravaju svoju panju ka drugim strunim kontaktima. Posle penzionisanja, oni slabo odravaju bilo kakav kontakt sa firmom. Ovaj stil postaje uobiajeniji zbog toga to ljudi tee da ive due i mnogi uoavaju mogunosti za drugu karijeru, naroito u preduzetnikim ulogama. Trend je znaajan zato to obezbeuje generaciji koja nasleuje upravljaki kontrolisane kompanije mnogo vieprostora za manevrisanje nego to bi to inae bio sluaj. Opisujui ova etiri tipa stilova odlazaka iz preduzea, slino je dranju ogledala u kojem osnivai mogu prepoznati neke od svojih kvaliteta. Nee im se uvek svideti ono to vide, ali proces je dobar prvi korak za poetak razumevanja psiholokih faktora koji ine suoavanje sa pitanjem nasleivanja tekim. Neuspeh upuen nasleivanju obino se pripisuje kombinaciji preduzentnikove instinktivne elje da zadri kontrolu nad svojim delom, isto tako i prirodnoj odbojnosti prema planiranju. Za domet ovo je istina, ali mi sad poinjemo da uvaavamo da su razlozi mnogo vie

suptilni i sloeniji. Razliite snage prisile deluju unutar osnivaa, preduzee i porodica, svi su usmereni protiv planiranja nasleivanja.

3.IZBOR NASLEDNIKA Vlasnici porodinih preduzea morali bi da se odupru iskuenju da favorizuju naslednike samo zato to su oni po njihovoj sopstvenoj slici i prilici. Kao to je ranije reeno u ovom poglavlju, gledajui na nasleivanje kao na proces kloniranja predstavlja greku. U procenjivanju kandidata, trebalo bi postaviti sledea vana pitanja:3
o o o o

Da li su odani misiji kompanije? Da li imaju sposobnosti da guraju kompaniju napred? Mogu li da misle nezavisno i da vebaju dobro rasuivanje? Da li oni imaju talente za rukovoenje i meuljuske odnose koji se trae da bi motivisali druge?

Manje vie osnovna taka je, meutim, dali je osniva prava osoba da postavlja ova pitanja, vodi proces procene, i eventualno odabire naslednika. Veina eksperata su zakljuili da ni jedan (MD) ne mora biti odgovoran za selekciju svog sopstvenog naslednika. Harry Levinson je dobro sumirao dokaz: Svako od nas u svom sopstvenom nesvesnom stanju trai svemonost i besmrtnost. U razliitom stepenu, svako eli da njegova dostignua stoje kao trajan spomenik njih samih, svako eli da demontrira da je on bio neophodan svojoj organizaciji, da ona ne moe bez njega da funkcionie. Ovaj pritisak je naroito jak za preduzetnike i one koji su na svojim pozicijama ve dui vremenski period. Kao rezultat, iako izvrna vlast savesno trai da ovekovei njihovu organizaciju kroz mudar izbor naslednika, nesvesno oni takoe trae da demonstriraju da ih niko ne moe naslediti. Da bi se izbegle ove opasnosti, savet i pomo jakog upravnog odbora je dragocena, u proceni sposobnosti lanova porodice u preduzeu i u donoenju krajnje odluke. Naroito, iskusan i nezavisan neizvrni direktor moe biti u mogunosti da ponudi perspektivnu slobodu procesa u kojem su se (MD) i drugi lanovi firme i porodice zatekli. Spoljni profesionalni savetnici mogu takoe biti konsultovani kao dodatni izvor objektivnosti. 4.Koga izabrati? SINOVI Iako se erke sve ee pojavljuju u porodinom biznisu, najei odnos jo uvek predstavlja oca i sina. Mnogi oevi i sinovi se veoma dobro slau i u kui i u kancelariji. Naravno, kada odnos funkcionie, teko je zamisliti poslovni tim koji funkcionie efikasnije. Ali ova situacija predstavlja pre izuzetak nego pravilo, i psiholozi kau da odnos otac sin ima
3

Deija perspektiva skripta

jedinstveni potencijal za konflikt oni predstavljaju oblast u kojoj se najjasnije vidi trenje izmeu porodine kulture i poslovne kulture, o kojem se govorilo u 1. poglavlju. Kao takvo, rivalstvo izmeu oca i sina moe da se prenese iz porodice u biznis, esto sa destruktivnim, ak katastrofalnim rezultatima. Zbog njihovog znaaja, odnos oca i sina bie detaljno prouen u sledeem poglavlju. ERKE Zajedno sa napredovanjem ena u biznisu erke se sve vie uzimaju u obzir kao kandidati za pozicije od moi u porodinim firmama, i kod nasleivanja. Kroz ljudsku istoriju sinovi su bili favorizovani u pravilima i obiajima koji vladaju porodinom hijerarhijom i nasleivanjem od strane mlaih generacija. Kako se teite pomera ka ravnopravnijem odnosu prema erkama, mnogo se vie razmilja o posebnim kvalitetima i vetinama koje one mogu uneti u porodini biznius. Pa ipak ne treba zakljuiti da je prihvaena ravnopravnost izgleda da se jo uvek biraju erke samo u situaciji kada nema sinova, ili kada je erka najstarije dete. Loiji tretmen prema enama u poslovnom svetu tradicionalno se opravdavao na osnovu sumnji u njihovu dugoronu posveenost. Teko je odluiti da li ovakvi stavovi predsavljaju uzrok takvog tretmana ili ga racionalizuju nakon dogaaja, ali za oeve se ini opravdanim jer ukljuuje pitanja porodine i poslovne lojalnosti poto e se njihove erke verovatno udati i samim tim se obavezati drugom oveku i njegovoj porodici. Vrlo malo se jo uvek zna o tome kako sve vei broj ena u porodinim firmama moe dodatno da iskomplikiuje odnos porodica biznis. Zanimljivo je , kakogod, da se omiljeni kontrast odnosa otac erka u odnosu na potencijalno teak odnos otac sin u kojima se erka izdie do moi esto od strane vlasnika navodi kao neko otkrie. Oevi su izgleda skloniji da prihvate savet i neto kritike od erke i esto kau da bi da su im to sinovi rekli reagovali kao da je to napad na njihovu linost. Psiholozi sugeriu da odgovor verovatno lei u kombinaciji dva faktora. Prvo, oevi obino ne vide u erkama bilo kakvu pretnju i, kao rezultat, voljni su da racionalno razmotre ta one kau. Drugo, erke su odgajane da budu brine, osetljivije za emocionalne potrebe i odlunije da daju prednost porodinoj harmoniji. Kao takvima, njihova primarna motivacija za posao, a tako je i drugi vide, iz elje je da pomognu oevima i porodici za razliku od pukog nastojanja da se razvije preduzee ili karijera. Ovo ne znai da su erke slabije ili manje efikasne kada je u pitanju porodini biznis. One su obino emocionalno vezane za biznis i neretko su veoma odlune i ambiciozne individue. Kada se ukljui u poslovanje, ona se obino ve dokazala u drugim kompanijama ili poslovima i nije retko da ona mora da ui i radi vie da bi dostigla svoju poziciju. 4 Bez obzira da li je osniva odluio ko e ga naslediti, ili je odgovornost za odluku prela na trea lica, a veliki broj vanih razmatranja u vezi sa kandidatima za nasleivanje unutar porodice mora da se rodi u svesti.

The BDO Stoy Hayward Vodi ka porodinom biznisu Deo I Preduzetnik i porodica Poglavlje 2 Podela uloga

Logini naslednik Ponekad je izbor pravo ispred nas. Moe postojati jedini naslednik koji je i sposoban i predan i koji se tokom procesa planiranja nasleivanja prirodno uklapa u ulogu. Ali, neke porordice definiu logian u znaenju da je najstariji sin automatski prvi izbor. Dok ovo eliminie neizvesnost i smanjuje verovatnou rivaliteta izmeu dece, jasna teta od takvog pravila je ta da moe rezultirati u imenovanju lidera koji je manje kvalifikovan od ostalih kandidata. Izbor izmeu jednakih Postoje sluajevi, meutim, gde porodino preduzee ostaje bez voe zato to je vlasnik bio nemoan, ili nevoljan da se suoi sa tekim odlukama odabira naslednika izmeu svoje dece. Drugi ponekad trae marginalno bolje, nego su jo loije shvatili kompromis ukljuujui sistem rotacije menadmenta odgovornosti izmeu dece. Do vremena dok jedan stigne da se snae sa ovim tekim i glanim poslom, njegov rok se zavrava i na redu je da drugo dete preuzme. Sledea grupa pokuava podeljen menadment u kojem nema boss-eva u prihvaenom smislu, nego partnerstvo izmeu vlasnika sa zajedniki prihvaenim odlukama. Postoje okolnosti u kojima ovo moe da funkcionie, naroito gde se posao spremno deli u jasno definisane i velike autonomne segmente, ali to zahteva visok stepen poverenja i harmonije izmeu vlasnika. Pomae ako su oni sa relativno jednakim sposobnostima i poseduju neobinu jaku spremnost na kompromise i za prihvatanje saglasnog donoenja odluka. ak i tad, vlasnici bi se morali sloiti oko metoda reavanja smetnji, moda ukljuujui i usluge potovane tree strane, koja poseduje manjinske akcije koji mogu da glasaju da bi razbili pat situaciju. Podeljeno upravljanje uglavnom izgleda kao uspeno kad je ogranien broj vlasnika. Sluajevi trajnog uspeha, meutim, su retki i ne uzimaju u obzir osnovno pravilo da veina preduzea treba jednog vou koji je bitan autoritet. Nemojte prevideti erke erke esto poseduju jedinstvene kvalifikacije za posao MD-a, i njihova rastua znaajnost je izloena detaljno u Poglavlju 2. Posebno, odsustvo potencijalno problematine veze otac-sin je esto naveden od strane vlasnika porodinih preduzea u kojima erke imju mo dolo je kao neto iznenaujue. Postojanje vie porodinih celina Nasleivanje od druge generacije nadalje generalno ukljuuje vie od jedne porodine celine. Obino, broj potencijalnih naslednika je vei i izbor postaje komplikovaniji. Kako uestvovanje u preduzeu raste, takoe raste mogunost konflikata, naroito kad se vlasnitvo podeli jednako izmeu porodinih celina. Angaovanje profesionalnih menadera da vode poslovanje (posmatra se u sledeem delu) obezbeuje jasno reenje za problem suvlasnitva. Ali ako porodice ele da ostanu aktivno ukljuene u preduzee vlasnici treba da razviju stroga naela u vezi upravljanja svojim buduim menadmentom. Stvaranje glasakog poverenja (istrano je u Poglavlju 10) je jedna od

mogunosti: ak iako su akcije rairene izmeu vie porodinih jedinica, glasaka kontrola je centralizovana u rukama onih koji su odgovorni za upravljanje preduzeem. 5.Konflikt izmeu naslednika u preduzeu MIMAPROMET Odnos izmeu generacija u porodinom biznisu ja danas manje jednostavan i jasan, nego to je nekada bio. Danas generacije odrastaju u potroakom drutvu, koje je veoma razliito od drutva u kome su stariji lanovi porodice bili spremni da preuzmu obaveze. Meu mladima, sve je vie onih koji su dobro obrazovani, nezavisni i tzv.graani sveta, te s toga manje ele da budu smatrani za automatsog zakonskog naslednika porodinog posla. ta vie, poslednjih godina biznis se smatra kao slobodna roba- da bude osnovan, razvijen i zatim prodat- a mladi ljudi vide to kao laki nain da se povee sa idejom porodinog biznisa, neto kao sveti kredit buduim generacijama. Prednosti i mane pridruivanja porodinoj firmi se prema tome mere veoma paljivo.U porodinoj firmi Mima promet doo osnovanoj 11.11.2000.godine sa seditem u ulici Dr Svetislava Kasapinovia 2 u Novom Sadu,prva vlasnica firme Radmila Tepavac je svoju firmu predala naslednicima11.11.2010 jer se ona penzionisala i prestala sa radom.Ona je firmu prepustila sinu i erki Predragu i Mirjani Tepavac koji su od tog dana i vlasnici firme Mima promet. Deca u porodinom poslovanju imaju jedinstvenu priliku da ostvare svoje izazove i obogate svoju karijeru. Prednosti situacije u kojoj se nalaze su oigledni. Biznis je ve osnovan i posluje. To nudi poslovnu sigurnost i verovatno privlaan paket plaanja i nagrade. Raditi u porodinoj kompaniji moe biti veoma vredno. Ovakav nain poslovanja obino ima jedinstvenu radnu atmosferu i podstie oseaj pripadnosti, postoji dodatna finansijska potpora za zajedniki uspeh, za one koji su stabilni i pouzdani, mogu da donose odluke veoma brzo, svi oni koji veoma doprinose da preduzee uspeno iskoristi svoj potencijal, ostvarujui to tako to stvaraju znaajnu prednost u odnosu na konkurente. Takoe, sa line take gledita, lanovi porodice uivaju specijalan status u firmi i van nje. Za to bolje obuavanje i ulaenje u posaonajbolje je porazgovarati o svemu ovome to ranije,kako bi to bolje nastavili ranije zapoet biznis i sauvali kvalitet usluga firme. Veoma je bitno da planirati napredovanje u obuci i obrazovanju u okviru biznisa. U toku prvih nekoliko godina, glavni cilj e biti da se nauito vie o poslovanju. Razvijanje struktuiranog plana sa osnivaem odnosno u nasem sluaju sa majkom, i pokuaj da se raspodeli vreme za svaki pojedinani odsek kako bi kroz to nauili to vie, isto e pomoi i da se odlui koji deo poslovanja je od najveeg znaaja za naslednike. Nekada bude da deca nisu isto sklona poslu i troenju, da nemaju svi iste poglede na ivot i posao,da nemaju svi iste interese,pa iz toga proistekne problem I svaa meu naslednicima tose odrazi I na poslovanje. Problem se po pravilu i javi kada nemaju svi iste interese i potrebe, a svi imaju ista prava na jednoj stvari. A preduzee je jedna stvar. I zato se u dravama sa duim pamenjem i vie iskustva koriste razliiti naini da na istoj stvari vie ljudi ima razliita prava. Ne zato da bi neko dobio vie ili manje, ve zato da bi svako dobio ono to mu odgovara i pripada prema sklonostima, doprinosu, trudu , a stvar-preduzee opstalo, razvijalo se. Da bi svi koji na njega imaju prava imali koristi na nain koji je predvien.

I da niko ne bi preduzee zloupotrebljavao i budunost ugroavao. Ako u njima ne pie ko je za ta u firmi nadlean, kako se nesporazumi reavaju i kako se mire nesaglasni ili suprotstavljeni interesi, to sigurno pie u nekom zakonu. Ali, zakoni i tipski obrasci su kao kapa jedne veliine. Nekome e biti taman. Nekom mala, te e sa glave da spada. A nekom pak velika pa e na oi da naskoi.5 Kada odnos funkcionie, teko je zamisliti poslovni tim koji funkcionie efikasnije. Ali ova situacija predstavlja pre izuzetak nego pravilo. Kod druge generacije naslednika u firmi mima promet pojavljuje se jedan problem,a to je lini konflikt izmeu brata i sestre koji se odraava na poslovanje. Lina svaa medju naslednicima dovodi do problema u komunikaciji izmeu njih,koja je jako bitna za uspeno poslovanje i postizanje znaajnijih rezultata.zbog njihovog meusobnog neslaganja trpi posao jer se deli na dva dela na posao koji vodi brat i posao koji vodi sestra jer nikako nee da se sloe i usaglase nego kontriraju jedno drugom,sto dovodi do neuspeha rada firme.Samim tim i radnici u firmi ostaju zbunjeni koga da sluaju i jedni su na strani brata jedni na sestrinoj strani i totalno su podeljeni i ne funkcioniu kao tim to je jako bitno u poslovanju za uspean rad i postizanje ciljeva.Oboje su jako predani poslu i znaju da rade i zainteresovani su za taj posao,ali problem je lina svadja zbog ega ni u poslu ne ele da se sloe iako moda misle isto.Svakodnevna prepirke nesuglasice dovode do pada produktivnosti do podele radnika na dve grupe pa samim tim i izmeu njih postoje razmirice koje svakako nisu dobre za poslovanje.Poto su oboje uspeni i zainteresovani za taj posao ne postoji mogunost da jedan izae iz posla kako bi se problem reio i preduzee normalno funkcionisalo

http://www.virtualnigrad.com/Saveti_za_uspesan_porodicni_biznis-143-12145

6.Zakljucak U ovom radu sam pokuala da iznesem neka svoja iskustva i zapaanja koja moda mogu pomoi porodicama koje se spremaju ili su ve zagazile u preduzetnike vode,a tiu se problema nasleivanja druge generacije i konflikta izmeu brata i sestre u porodinom preduzeu MIMAPROMET. Posveenost poslu je po mnogima jedan od kljunih elemenata porodinog biznisa. Posao predstavlja ivot to se neminovno prenosi i na ostale lanove porodice. Ovakva atmosfera kreira i veoma pozitivan odnos zaposlenih koji nisu lanovi porodice, utiui na njih da firmu sve vie prihvataju kao svoju, pri emu motivisane radnike nije teko prepoznati. Oni spontano, slobodno izraavaju svoje ideje i sugestije, pozitivno se odnose prema novim zadacima i poveanim zahtevima, rade da bi postigli rezultate, precizni su i snalaljivi u svim segmentima obavljanja posla, vode rauna o organizovanosti i urednosti radnog mesta, o linom nastupu, izgledu. Sutina porodinog biznisa je pre svega u upornosti i strpljenju i ideje se polako, trnovito pretau u vidljivo i opipljivo stvara se proizvod. Zajedniki imenitelj svih porodinih biznisa je puno rada, mnogo rezultata i mnogo novih ideja od kojih se mnoge ostvare a veliki broj eka na realizaciju neko bolje vreme i bolje uslove rada.

7.Literatura 1. The BDO Stoy Hayward Vodi ka porodinom biznisu Deo I Preduzetnik i porodica Poglavlje 2 Podela uloga 2 . http://porodicnekompanije.com 3. http://www.slideshare.net/ProeducaBiH/porodine-firme-stub-razvoja-ekonomije 4. www.megatrend-info.com/forum/index.php?action=dlattach;topic 5. http://www.virtualnigrad.com/Saveti_za_uspesan_porodicni_biznis-143-12145 6. www.profitmagazin.com/izdanja/broj_5.25.html 7. www.capital.ba/greske-koje-ne-smijete-napraviti-u-vodenju-porodicne-fi 8 . Menadment nasleivanja skripta 9. Deija perspektiva skripta