Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la nceputul anilor 1990, ca un nou concept de management, de ctre Robert S. Kaplan i David P. Norton. Pornind de la constatarea faptului c implementarea strategiei se blocheaz de cele mai multe ori n momentul punerii n practic a planului de aciune, autorii au propus s elimine acest blocaj prin msurarea i monitorizarea consecvent a atingerii obiectivelor strategice cu ajutorul unei tabele de punctaj (Scorecard), precum i prin implementarea unor iniiative strategice concrete, corespunztoare fiecrui obiectiv strategic, elemente grupate n perspective ce reflect aspectele considerate cheie pentru succesul organizaiei respective.1 Tabloul de bord echilibrat sau Balanced Scorecard a devenit extrem de popular n rndul companiilor, putnd fi aplicat cu succes att n cazul organizaiilor comerciale, ct i a celor nonprofit, astfel nct n 2004, la nivel global, 57% dintre companii utilizau intrumentul.2 De la apariia sa, Balanced Scorecard a nregistrat o continu evoluie, de la un simplu instrument de msurare a performanei la un sistem strategic de management al performanei organizaionale, care utilizeaz planuri de performan strategic operaional i individual ca baza pentru comunicarea, monitorizarea i mbuntirea performanei organizaionale, devenind treptat unul din cele mai folosite instrumente de management la nivel internaional. Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz Indicatorii Cheie de Performan (KPIs), financiari i non-financiari, n perspective. Kaplan i Norton definesc patru perspective fundamentale, care dau perspectivele din care trebuie examinat activitatea unei organizaii. n funcie de tipul organizaiei, perspectivele eseniale pot fi: aspectul financiar, clienii, procesele interne, nvarea i dezvoltarea. Aceasta implic concomitent obligaia managerilor de a gsi rspuns la unele ntrebri cheie:
1

Aspectul financiar: Cum vd stakeholderii organizaia? Ce nseamn organizaia

Balanced Scorecard Institute, The Balanced Scorecard Whos Doing It?, accesat la 16.12.2012, http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx
2

http://www.scribd.com/doc/87806316/Balaced-Scorecard 1

pentru stakeholderi? Cum gestionm i alocm efficient resursele pentru a maximiza impactul aciunilor noastre? Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii/cetenii organizaia? Ce nseamn ea pentru clienii notri? Cum crem impact pentru clienii notri? procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele cheie ale organizaiei pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface continuu clieni/cetenii n condiiile constrngerilor bugetare? nvare i dezvoltare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaiei de a nva. Cum poate organizaia s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea? Cele patru perspective ofer un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre rezultatele dorite i factorii care conduc ctre acele rezultate, precum i ntre obiectivele tangibile i efectele intangibile.

n prima etap, s-a urmrit introducerea indicatorilor de performan capabili s msoare rezultatele activitilor (orientare ctre ieiri) i nu gradul de utilizare a resurselor (orientare ctre intrri), constatndu-se existena unor dificulti semnificative, generate att de lipsa unei definiri clare a zonelor de autoritate a unor uniti administrative, ct i de mentalitatea celor implicai, puin orientai ctre satisfacerea nevoilor grupurilor-int. Aceste aspecte au putut fi rezolvate n anumit msur de organizaiile respective, dar a devenit clar necesitatea unor aciuni coordonate pentru mbuntirea situaiei, att timp ct: decidenii politici evitau stabilirea de inte msurabile, n acord cu administraia; buna performan nu era corect recompensat din lipsa unor sisteme adecvate, n timp ce performana slab era tolerat structural; alocarea flexibil a resurselor era ngreunat de reglementrile n vigoare n perioada respectiv. Experiena a demonstrat c eliminarea barierelor n introducerea unui sistem eficace de management al performanei se poate realiza numai printr -un efort concertat, care s includ msuri de natur diferit, precum: instruirea angajailor; introducerea unor instrumente de control managerial; implicarea managementului de top n stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan; declanarea unor proiecte de mbuntire organizaional care, acionnd la nivelul proceselor i al structurii organizaionale, s faciliteze stabilirea, monitorizarea i realizarea performanei dorite. Rezultatele pe termen mediu ale acestor prime implementri arat c indicatorii de performan trebuie s asigure legtura ntre serviciile oferite de administraia public i co stul furnizrii acestora, ceea ce presupune o schimbare major a modului n care este msurat eficiena funcionrii instituiilor publice. Pornind de la aceste aceste aspecte, Kaplan i Norton au propus un model adecvat organizaiilor non profit i publice.

Balanced Scorecard are semnificaii multiple. Sensul iniial, dat atunci cnd a fost pentru prima data popularizat la nceputul anilor 90 a fost acela de abordare pentru generarea unui raport de performan, prin gruparea msurilor de performan n perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Client, Procese interne i Inovaie, nvare i dezvoltare. Treptat, acest instrument de management a evoluat pentru a deveni baza unui sistem de management al performanei care utilizeaz planuri de performan la nivel strategic, operaional i individual ca baz pentru comunicare, monitorizare i mbuntaire a performanei organizaionale.3

http://www.slideshare.net/AcumenIntegrat/raportul-studiuluibalancedscorecardinromania2010

Principalele componente ale Balanced Scorecard ca i Sistem Strategic de Management al Performanei sunt: Starea Dorit de Evoluie, Harta Strategic, Scorecardul de Performan sau (Balanced Scorecard) i Portofoliul de Iniiative. Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz Indicatorii Cheie de Performan (KPIs), financiari i non-financiari, n perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clieni, Procese interne i nvare, Inovaie i Dezvoltare. Pornind de la direcii general formulate la nivelul unei instituii, se stabilesc obiective strategice concrete, pe care organizaia trebuie s le ating pentru ca strategia s aib succes. n pasul urmtor se definesc indicatori de performan (parametri utilizai pentru msurarea progresului), cu ajutorul crora se urmrete gradul de atingere a obiectivelor i se stabilesc msuri pentru atingerea valorilor planificate pentru indicatori.

Pentru a putea msura progresul n atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s defineasc valori specifice pentru fiecare indicator de performan, denumite i inte. Aceasta nseamn c trebuie cunoscut, n primul rnd, valoarea actual a fiecrui indicator i apoi stabilite valori viitoare care trebuie atinse la anumite momente de timp. Rezultatul este un BSC format dintr-un set de obiective, n care fiecrui obiectiv i sunt asociai unul sau mai muli indicatori de performan, inte (valori-int), precum i iniiativele concrete, necesare pentru implementare. Stabilirea obiectivelor se face pornind de la o structur de perspective. O perspectiv conine un set de obiective strategice pentru organizaie sau pentru structura organizaional pentru care se dezvolt BSC i reflect de regul ateptrile unei pri interesate n succesul organizaiei sau structurii respective - clieni, beneficiari, angajai, management etc.
5

Alegerea perspectivelor trebuie s contureze o imagine echilibrat asupra organizaiei i a contextului n care aceasta opereaz.

Balanced Scorecard (BSC) s-a dezvoltat ca un instrument al managementului strategic al unei companii. Cel mai mare beneficiu pe care l ofer organizaiei care l implementeaz este creterea eficacitii prin urmrirea consecvent a realizrii obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al organizaiei ctre obiectivele propuse se realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului strategiei. BSC poate fi utilizat cu succes i pentru comunicarea strategiei angajailor sau opiniei publice, precum i echipei de management, prin prezentarea valorilor actuale ale indicatorilor de performan, comparativ cu cele planificate. Un alt avantaj este faptul c vizualizarea obiectivelor strategice i a relaiilor de tip cauz - efect ntre obiective susine comunicarea strategiei, deoarece obiectivele strategice pot fi mai bine nelese iar coerena strategiei organizaiei este mai uor de asigurat, verificat i demonstrat. Un studiu realizat de Ernst & Young (2000), citat de Andersen et al. (2001) arata ca 35% din deciziile investitorilor sunt influentate de aspecte non-financiare, printre care strategia si calitatea strategiei sunt printre primele in preferintele lor. Astfel, detinerea unui sistem de management bazat pe Balanced Scorecard poate adauga valoare dezvoltarii de ansamblu a unui startup, dar si ori de cate ori antreprenorii vor trebui sa argumenteze in fata investitorilor.4 n plus, reprezentarea transparent a coninutului strategic al BSC stimuleaz acceptarea strategiei i creterea motivaiei n realizarea acesteia. Atunci cnd o organizaie implementeaz un
4

http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/bsc-in-practica/dupa-tipul-organizatiei/startup-uri-84.html

instrument managerial de control, balana cost/beneficiu este vital. Decizia de a implementa un sistem bazat pe Balanced Scorecard necesit o analiz asemntoare. Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ uor de apreciat, dar de multe ori, exist o lips de informaii viabile cu privire la potenialele beneficii. Unele dintre beneficiile majore care vin cu o implementare de succes a unui Sistem Strategic de Management al Performanei bazat pe Balanced Scorecard sunt: pune accentul pe strategia organizaional executate; mbuntete managementul organizaional prin reducerea costurilor i mbuntirea productivitii; ajut la alinierea tuturor activitilor i resurselor la strategia organizaiei; mbuntirete comunicarea intern i extern - comunic strategia la toate nivelurile instituiei iar viziunea i strategia devin mult mai clar conturate pentru toi membrii organizaiei, permind o asumare mai eficient a strategiei la toate nivelurile; demonstreaz responsabilitate i genereaz rezultate; ajut la monitorizarea executrii strategiei i permite - de multe ori pentru prima dat Implementarea real i punerea n aplicare a strategiei n mod continuu. Vizibilitatea furnizat de Balanced Scorecard sprijin luarea de decizii mai bune i mai rapide la nivel de buget i control a proceselor din organizaie; produce informaii i nu date; permite i ncurajeaz schimbarea; ofer recunoaterea meritelor individuale i ale echipei prin facilitarea legturii dintre nvaare, performana i recompensa i prin ncrederea reciproc.5 BSC poate avea un rol important n motivarea angajailor s implementeze iniiativele strategice deoarece contribuia fiecrei iniiative la atingerea intelor este clar definit i transparent. Motivaia poate fi mbuntit cu ajutorul unui sistem corespunztor de stimulente, asociat sistemului de obiective. Se recomand ca acest sistem motivaional s fie introdus dup 1-2 ani de la implementarea BSC, respectiv dup acceptarea de ctre angajai a noului instrument.
5

i o traduce n aciuni concrete care pot fi

http://www.balancedscorecardinromania.ro/istoric/

Elementele principale ale Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se bazeaz, n general, pe patru perspective standard n care obiectivele strategice sunt listate cu ajutorul msurtorilor adecvate sau a indicatorilor, valorilor int i a planurilor de aciune. Scopul metodei Balanced Scorecar d este de a transforma viziunea i strategia organizaiei n procese operaionale. Elementele constitutive ale unui BSC sunt: obiectivele strategice indicatorii de performan intele iniiativele strategice

A. Obiectivele strategice Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite de organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea organizaiei definesc un set de valori funamentale i autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a organizaiei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.6 Echilibrul obiectivelor strategice se realizeaz n cadrul perspectivelor. Pentru fiecare perspectiv este necesar definirea unui numr de obiective strategice (se recomand ca acest numr s fie cuprins ntre 2 i 5). n total, BSC ar trebui s conin cel mult 15-20 obiective. Este important ca n definirea obiectivelor s se aib n vedere msura n care acestea se susin sau se exclud reciproc. Coerena setului de obiective asigur unitatea strategiei i constituie o condiie necesar pentru succesul organizaiei. In plus, coerena faciliteaz nelegerea relaiilor din cadrul organizaiei i face posibile legturile ntre departamente. n acest mod, prile implicate pot identifica i rezolva n timp util conflictele ntre obiective (de exemplu, relaia ntre costuri i calitate). Interdependenele ntre obiective sunt reprezentate sub forma legturilor cauz -efect, legturi ce pot fi reprezentate prin harta strategica. Obiectivele strategice ale organizaiei sunt definite i relaionate cauzal, reprezentnd n acelai timp i cel mai bun canal de comunicare - ctre ntreaga organizaie - a modului n care va fi executat Strategia, prin eforturile tuturor. Cnd obiectivele au fost definite, este important s se stabileasc modul n care acestea urmeaz s fie msurate i comparate cu valorile care credem c ar defini succesul atingerii lor, acest lucru fiind posibil prin intermediul unuia sau mai multor indicatori de performan. B. Indicatorii de performan Indicatorii de performan faciliteaz urmrirea gradului de atingere a obiectivelor. Pentru a putea realiza acest lucru, fiecare indicator trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: trebuie s reprezinte obiectivul ct mai fidel (rspunznd, de pild, la ntrebarea cum putem msura daca ne-am atins obiectivul?);
6

conduce la un comportament care s susin realizarea obiectivului;

A. Istocescu, Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale , Editura ASE, 2005, pag. 7.

caracteristicile indicatorului sunt influenate substanial de persoanele responsabile de realizarea obiectivului; beneficiul msurrii indicatorului s fie mai mare dect costul acesteia.7 n implementarea BSC trebuie s se utilizeze, pe ct posibil, indicatori care msoar

rezultatele. Indicatorii care msoar resursele utilizate ar trebui folosii doar atunci cnd nu se dispune de un indicator care msoar rezultatul. De exemplu, dac obiectivul este mbuntirea calificrii angajailor, un indicator care msoar rezultatul ar fi numrul de persoane care au obinut certificatul de calificare, n timp ce numrul de participani sau bugetul utilizat constituie indicatori care msoar resursele utilizate. Indicatorii de performan joac un rol important n implementarea BSC, deoarece valorile lor actuale i planificate (intele) constituie nucleul sistemului de raportare al organizaiei. De aceea, n definirea i alegerea indicatorilor trebuie implicai toi participanii la dezvoltarea BSC care urmeaz a fi destinatarii rapoartelor. Posibilitatea de participare la alegerea indicatorilor de performan este o condiie important pentru acceptarea sistemului de raportare i pentru utilizarea continu a BSC. Urmtoarele aspecte trebuie clarificate pentru indicatorii de performan: Din ce componente sunt formai indicatorii i cum se calculeaz valorile acestora (stabilirea formulei de calcul)? Din ce surs primar pot fi obinute datele necesare? Sunt toate datele necesare disponibile sau mai este necesar prelucrarea datelor (de exemplu, n cazul indicatorului de performan gradul de satisfacie a clienilor/cetenilor ar putea fi necesar conceperea unor formulare pentru msurarea acestuia)? Ct de frecvent trebuie msurate datele (lunar, trimestrial etc.)? Cine este responsabil pentru culegerea datelor? n organizaiile n care se dezvolt un sistem de raportare profesional, susinut de un sistem de colectare de informaii corespunztor, exist tendina de a adopta foarte muli indicatori. Dac ns rapoartele BSC sunt nelese ca rapoarte strategice, atunci ar fi contraproductiv ca acestea s fie suprancrcate cu cifre. Destinatarii rapoartelor trebuie s -i
7

http://bscromania.wordpress.com/category/0-concepte-fundamentale/

10

fac o imagine de ansamblu asupra evoluiei fiecrui indicator care descrie un obiectiv. Pentru a asigura claritatea, trebuie alei ct mai puini indicatori de performan (1-3 pentru fiecare obiectiv). n principiu, ar fi de dorit ca un obiectiv s fie reprezentat doar de un singur indicator de performan. n domeniul administraiei publice pot aprea ns multe obiective strategice de natur calitativ, fiecare fiind dificil de msurat printr-un singur indicator de performan. Dac obiectivele privind resursele, financiare sau de alt natur, sunt relativ uor de cuantificat, obiectivele calitative necesit de cele mai multe ori utilizarea de indicatori multipli, n care unul dintre indicatori nu descrie complet obiectivul, ci doar o parte a acestuia. Indicatorii de performan, astfel definii, sprijin mbuntirea fluxului de informaii ctre management i luarea deciziilor corespunztoare. C. intele intele reprezint valorile pe care trebuie s le aib indicatorii de performan la un anumit moment de timp. Cu ajutorul intelor se poate concretiza gradul de implementare dorit, astfel nct s poat fi declanate eventuale aciuni corective. Pentru a putea stabili intele, este necesar s fie studiate valorile actuale ale indicatorilor, care constituie baza procesului de planificare. De exemplu, o instituie public are prevzut ca obiectiv n BSC Diminuarea cheltuielor materiale, deoarece managementul consider aceste cheltuieli ca fiind semnificative n ansamblul cheltuielilor necesare desfurrii activitii. Ca indicator de realizare se utilizeaz valoarea cheltuielilor cu materialele. Valoarea actual a acestor cheltuieli este de 200.000, iar inta pentru anul urmtor va fi de 180.000. Pasul urmtor este stabilirea iniiativelor pentru realizarea reducerii cu 10 % a acestor cheltuieli. n practic ns situaia nu este ntotdeauna att de clar. Daca se aleg indicatori de performan care nu au mai fost utilizai pn acum n organizaie, nu exist probabil date actuale disponibile, pentru a putea stabili corect intele. n acest caz se recomand conceperea unui plan de aciune pentru a ncepe ct mai curnd implementarea noului indicator. Acest plan nu se va baza ns pe inte (,Ce putem s facem pentru a atinge valoarea-int?), ci pe obiectivul n sine (Ce putem face pentru a implementa obiectivul?). Indicatorii n sine pot fi utilizai numai n momentul n care exist date suficiente.8
8

http://bscromania.wordpress.com/2012/02/23/stabilirea-tintelor/

11

Pentru vizualizarea strii, respectiv a gradului de atingere a obiectivelor, n sistemul de raportare se utilizeaz mecanismul semafoarelor. Pornind de la inta propus, trebuie definit pentru ce caracteristici ale indicatorilor de performan realizarea obiectivelor trebuie reprezentat prin culorile verde, galben sau rou (de exemplu, valoare atins = verde; valoarea mbuntit fa de inta iniial, dar inta neatins = galben; valoare sub sau la nivelul iniial = rou). Pentru a reprezenta nivelul ndeplinirii acelor obiective reprezentate prin mai muli indicatori, trebuie definit modul n care se consolideaz toi indicatorii ntr-o singur valoare. Pentru asta se pot utiliza dou reguli : 1. regula minimului: starea inferioar a unui indicator devine starea obiectivului. 2. regula scorului: fiecare indicator contribuie la un scor relevant pentru starea obiectivului, pe baza unei formule de calcul. D. Iniiativele strategice Pentru ndeplinirea obiectivelor, acestora trebuie s le fie alocate msuri concrete, denumite iniiative strategice. Nu este necesar ca fiecrui obiectiv s-i corespund iniiative proprii, strategia existent trebuind s fie folosit i ca filtru pentru alegerea proiectelor planificate sau aflate n desfurare n cadrul organizaiei respective. Pentru aceasta: se verific n ce msur proiectele aflate n derulare susin obiectivele stabilite i se analizeaz posibilitatea de continuare sau, eventual, de stopare a unor proiecte; se analizeaz necesitatea conceperii unor noi iniiative pentru susinerea obiectivelor stabilite i se formuleaz, eventual, noi proiecte. n acest moment trebuie luate n considerare criterii precum necesarul de resurse. nainte de a se trece la planificarea n detaliu a iniiativelor este necesar stabilirea necesarului de resurse cu resursele disponibile. Dac necesarul de resurse financiare pentru implementarea tuturor msurilor depete bugetul disponibil sau dac msurile nu pot fi implementate simultan, din cauza unor alte aspecte generate de insuficiena altor resurse, este necesar implementarea msurilor conform unei liste de prioriti.

12

Pentru fiecare iniiativ aleas trebuie realizate: descrierea clar i exact a iniiativei; definirea reperelor sau jaloanelor; iniiativa trebuie legat de jaloane (milestones) n mod logic definirea responsabilitii generale pentru iniiativ, respectiv pentru atingerea jaloanelor; stabilirea momentelor de nceput i de final a iniiativei, pe baza prioritizrii acestora; planificarea resurselor estimate, interne i externe, ce trebuie alocate iniiativei (aproximarea zilelor-om i a costurilor implicate). Implementarea sistemului BSC cuprinde urmtorii pai:9 Pasul 1. Identificarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiei n aceast etap, se vor identifica elementele arhitecturii organizaiei -int, precum i procesul strategic. Scopul acestei etape este de a stabili n ce msur sunt ntrunite condiiile necesare pentru declanarea dezvoltrii BSC n organizaia respectiv. Pasul 2. Formularea strategiei n cazul n care organizaia nu are formulat strategia pe perioada urmtoare, se va trece la pasul 2, n care se va efectua analiza strategic, identifica i aplica opiunile strategice i
9

Ibidem

13

formula direciile de aciune. Conceptul BSC permite purtarea unei discuii structurate pe baza opiunilor strategice n etapa de definire a strategiei. Gradul de concretizare al strategiei va fi mrit n funcie de obiective, msuri i indicatori de performan. Astfel se evit disproporia strategic i concentrarea unilateral pe perspectiva financiar. Toate perspectivele eseniale ale organizaiei, ca de exemplu perspectivele client/cetean, procese interne i nvare i dezvoltare, vor fi integrate n consideraiile strategice. Astfel, putem spune c se formeaz o strategie echilibrat. Pasul 3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategice Alegerea perspectivelor BSC, precum i definirea i ierarhizarea obiectivelor strategice se realizeaz de ctre membrii echipei de dezvoltare n cadrul unui workshop. Pentru stabilirea numrului i a denumirilor perspectivelor este util s se porneasc de la perspectivele standard, la care se poate aduga, pentru instituiile publice, Misiune. Verificarea corectitudinii modelului ales se face rspunznd la urmtoarele ntrebri: Reflect complet aceste perspective instituia i mediul su nconjurtor? Ofer ansamblul perspectivelor o imagine echilibrat asupra instituiei? S-au luat n considerare elementele specifice ale instituiei? Ce modificri n denumirea perspectivelor ar putea conduce la o mai bun reprezentare a instituiei? (de ex. grupe de deintori de interese n loc de clieni, resurse n loc de finane) Se poate stabili corespondena ntre direciile strategice i perspective sau sunt necesare perspective suplimentare? (dup caz se pot formula alte perspective, de ex. procese interne i finane) Membrii echipei de dezvoltare BSC trebuie s agreeze trei pn la cinci perspective i s in cont de faptul c pe parcursul definirii i ierarhizrii obiectivelor se mai pot face modificri. Numrul i semnificaia acestor perspective poate varia funcie de specificul organizaiei pentru care se definesc. Formularea obiectivelor strategice poate ncepe printr-un brainstorming. Pornind de la direciile strategice se propun, individual sau n grup, obiective strategice, care se colecteaz i se atribuie perspectivelor definite anterior. Un astfel de proces genereaz de regul un numr mare de propuneri de posibile obiective strategice. Un BSC nu trebuie s includ mai mult de 15-20 obiective, pentru a putea asigura focalizarea organizaiei asupra aspectelor
14

eseniale. Pentru a alege sau a condensa obiectivele strategice se pot folosi urmtoarele ntrebri de control: Poate fi grupat acest obiectiv mpreun cu altele? Are acest obiectiv o relevan strategic? Poate fi determinat atingerea acest obiectiv? Obiectivul este influenabil? Ct de urgent este nceperea aciunilor? Ca i n cadrul celorlali pai ai dezvoltrii BSC, documentarea rezultatelor are un rol foarte important, pentru a se putea determina cu uurin care au fost argumentele care au stat la baza formulrii obiectivelor strategice, chiar i cteva luni mai trziu. Pentru fiecare obiectiv strategic este necesar s se consemneze urmtoarele: perspectiva creia acesta i este subordonat; scurt explicaie (inclusiv definiii succinte ale noiunilor utilizate); persoana responsabil de acest obiectiv; aceasta poate fi contactat ulterior, n cadrul etapei de prelucrare a rezultatelor, pentru clarificri referitoare la obiectiv, dac este cazul. n plus, persoanele responsabile pregtesc indicatori de performan adecvai pentru atingerea obiectivului alocat, nainte ca workshop-ul pe aceast tem s aib loc. n tabelul 3 este prezentat un exemplu de documentare a obiectivelor strategice.

Pasul 4. Identificarea i evidenierea relaiilor dintre obiective Modul n care diverse obiective se influeneaz reciproc sunt de cele mai multe ori extrem de complexe. Asocierile dintre obiectivele care sunt cunoscute sau presupuse c exist pot fi descrise n mod clar ntr-o diagrama, respectiv - Harta Strategiei. Harta Strategiei este instrumentul prin care Obiectivele strategice ale organizaiei sunt definite i relaionate cauzal, reprezentnd n acelai timp i cel mai bun canal de comunicare - ctre ntreaga organizaie - a modului n care va fi executat Strategia, prin eforturile tuturor.
15

Relaiile cauz - efect ntre obiectivele strategice se evideniaz n cadrul unui alt workshop (brainstorming), organizat la cteva zile dup formularea obiectivelor, pentru a le putea trece n revist, la nceputul workshop-ului, dintr-o perspectiv mai detaat. Dac obiectivele strategice i alocarea acestora perspectivelor BSC sunt clare pentru toi participanii, se trece la pasul urmtor, care const n crearea unei imagini comune asupra relaiilor dintre obiective. Dac un obiectiv nu intr n relaie cu celelalte, contribuia sa la strategia ntregii organizaii i, implicit, preluarea sa n BSC se vor pune sub semnul ntrebrii. Pentru relaiile cauza-efect din fig. 10, documentaia ar putea fi de exemplu cea din tabelul 4, n care Cn desemneaz obiectivul n din perspectiva clientului, Fn, din perspectiva financiar, In, din perspectva intern i ICn din cea a nvrii i dezvoltrii.

Pe parcursul discuiilor referitoare la relaiile dintre obiective trebuie acordat atenie documentrii. Trebuie consemnate n scris pentru fiecare obiectiv cel puin urmtoarele aspecte: numerotare obiectiv(e) influenat(e) obiectiv(e) care influeneaz explicaii Descrierea i reprezentarea unitar i consistent a strategiei este dat de Harta Strategic. Aceasta ofer angajailor o viziune clar asupra modului n care responsabilitile lor personale sunt legate de obiectivele generale ale organizaiei, ajutndu-i astfel s colaboreze i s-i coordoneze activitile, pentru a ndeplini obiectivele acesteia.
16

Pasul 5. Definirea indicatorilor de performan i a intelor Balanced Scorecard-ul include un set de indicatori n baza carora echipa de conducere i poate forma o imagine rapid, dar cuprinzatoare asupra organizaiei. Printre acetia, indicatorii financiari exprim rezultatul aciunilor deja ntreprinse. Indicatorii financiari se completeaz cu indicatorii operaionali care ilustreaz gradul de satisfacie al clienilor, performana proceselor interne, precum i a activitilor de inovaie i mbuntire pe care organizaia le desfoar. Indicatorii operaionali sunt motorul performanelor financiare viitoare. Stabilirea indicatorilor de performan are loc n mai multe etape, la care trebuie s participe toi cei implicai n dezvoltarea BSC i care vor fi i destinatari ai rapoartelor. La nceput se vor propune posibili indicatori de performan, pornind de la ntrebarea Cum ne dm seama c am atins obiectivul? (persoana responsabil de obiectiv trebuie s fi adun at n prealabil idei de indicatori de performan). Ulterior se va evalua, cu ajutorul urmtoarelor ntrebri, msura n care un indicator este potrivit pentru msurarea gradului de atingere a obiectivului: Indicatorul reflect bine obiectivul? Genereaz un comportament care s susin realizarea obiectivului? Poate fi influenat realizarea indicatorului? Beneficiul generat de utilizarea indicatorului depete costul resurselor consumate pentru colectarea datelor?

Pentru obiectivele cantitative (de ex. obiective financiare) trebuie ales un singur indicator. Pentru a asigura o reprezentare ct mai bun a unui obiectiv calitativ, care nu poat fi msurat direct, se pot alege cel mult trei indicatori de performan. Dac nu se poate identifica un indicator pentru msurarea unui obiectiv, este necesar modificarea obiectivului sau gsirea unei formulri mai concrete. Numrul total de indicatori de performan nu trebuie s depeasc 25, pentru a nu suprancrca sistemul de raportare. Odat indicatorii de performan identificai, se trece la definirea lor n detaliu. n aceast etap trebuie clarificate i documentate, pentru fiecare indicator, urmtoarele aspecte: Care sunt componentele indicatorului i cum se calculeaz acesta?

17

Sunt deja disponibile datele necesare pentru msurarea indicatorului sau trebuie desfurate activiti suplimentare pentru identificarea lor (de ex. conceperea de chestionare pentru msurarea satisfaciei clienilor)?

Din ce surs (sistem preexistent) pot fi preluate datele? Ct de des trebuie msurat indicatorul (frecvena - lunar, trimestrial)? Cine este responsabil de colectarea datelor?

Pentru a msura gradul de atingere a obiectivului i pentru a putea vizualiza acest lucru n cadrul sistemului de raportare, trebuie definit o int (valoare-int) pentru fiecare indicator de performan, respectiv valoarea corespunztoare a indicatorului la un anumit moment de timp. Aceast valoare trebuie stabilit printr-un proces desfurat de sus n jos pe ierarhia organizaional. intele se definesc pentru fiecare obiectiv strategic n orizontul de planificare a strategiei (3-5 ani) i se detaliaz pentru anul pentru care se face planificarea i bugetarea. Poate fi necesar i o detaliere la nivel de trimestru sau de lun. Pentru a putea stabili intele, este necesar s se cunoasc mai nti valorile actuale, care constituie reper orientativ. Dac indicatorii de performan nu au mai fost calculai niciodat n cadrul instituiei, trebuie luat n calcul un interval de timp pentru msurarea valorilor actuale. Pentru obiectivele crora li se atribuie mai muli indicatori de performan, trebuie stabilite reguli de agregare care s permit msurarea gradului de atingere. Pasul 6. Definirea msurilor/iniiativelor strategice Dup ce s-au stabilit obiectivele i indicatorii de performan i dup ce responsabilii de obiectiv au definit i intele, se organizeaz un workshop pentru identificarea msurilor/iniiativelor necesare a fi lansate pentru realizarea performanei ateptate, workshop la care particip toi cei implicai n dezvoltarea BSC. nainte de desfurarea workshop-ului,
18

responsabilii de obiectiv trebuie s colecteze propuneri de msuri/iniiative, care s conduc la atingerea obiectivului lor (att msuri/iniiative aflate deja n desfurare, ct i msuri/iniiative noi). proiectele i Dac exist un catalog de msuri/iniiative i proiecte strategice, aflate deja n derulare obiectivului strategic managerul dezvoltrii trebuie s l pun la dispoziia participanilor la workshop. nti se aloc msurile/iniiativele corespunztor. Dac se identific proiecte care nu susin realizarea strategiei, se va pune sub semnul ntrebrii utilitatea lor. n continuare se verific necesitatea de a introduce noi msuri/iniiative legate de proiectele existente, care s contribuie la atingerea obiectivului (respectiv, a intelor). Pentru aceasta se recomand organizarea unui brainstorming n grupe, urmat de discuii, n care responsabilii de obiectiv prezint propunerile pe care le-au pregtit. nc din acest stadiu trebuie luate n calcul criterii cum ar fi resursele de timp i necesarul de resurse financiare. nainte de a se trece la alegerea final a msurilor/iniiativelor este necesar reconcilierea necesarului de resurse cu bugetul disponibil, pentru a putea garanta reuita. Dac necesarul de resurse financiare pentru implementarea tuturor msurilor depete bugetul disponibil sau dac msurile nu pot fi implementate simultan din cauza unor aspecte generate de insuficiena altor resurse, este necesar implementarea msurilor conform unei liste de prioriti ntocmite pe baza potenialului de mbuntire, a costurilor de implementare i a complexitii. Msurile/iniiativele cu cea mai mare prioritate trebuie demarate imediat, cu utilizarea tuturor resurselor necesare, iar celelalte vor ncepe cu ntrziere, n funcie de resursele disponibile. Pentru msurile/iniiativele alese se va trece apoi la planificarea n detaliu (responsabil, termene de execuie/jaloane, interval de timp, persoane implicate, resurse).

19

Urmrirea progresului msurilor/iniiativelor trebuie integrat n sistemul de raportare BSC, pe lng urmrirea indicatorilor de performan, astfel nct conducerea s aib posibilitatea de a interveni n cazul n care apar abateri de la plan. n plus, este esenial s se includ n bugetul anilor urmtori necesarul aproximativ de resurse financiare pentru implementarea msurilor/iniiativelor strategice. Prin implementarea iniiativelor, BSC conecteaz strategia de aciunile concrete, incluse n planul de aciune al organizaiei. Pasul 7. Dezvoltarea conceptului de raport BSC, asigurarea suportului informatic i integrarea cu Controlling-ul La dezvoltarea conceptului i implementarea tehnic a rapoartelor BSC se recomand implicarea consultanei de specialitate (poate fi intern sau extern) care, pe baza experienei acumulate n alte proiecte similare, pot concepe modele de rapoarte adecvate. Coninutul i forma final a rapoartelor vor fi stabilite de ctre acetia, mpreun cu responsabilii i beneficiarii rapoartelor, pentru a asigura un nivel nalt de acceptan. Dac un BSC dezvoltat la nivel organizaional poate fi administrat (monitorizat i actualizat) utiliznd aplicaii informtice simple, precum cele din suita MS Office, n cazul n care s-au dezvoltat BSC-uri pe mai mult de un nivel, administrarea devine extrem de dificil n absena unui suport informatic specializat. Cele mai importante cerine de la suportul informatic pentru BSC sunt: reprezentarea clar a tuturor componentelor BSC (perspective, obiective, indicatori de performan, inte i msuri/iniiative); asigurarea suportului pentru colectarea, stocarea, prelucrarea i evaluarea datelor; posibilitatea de a emite rapoarte (compararea valorilor actuale i planificate ale indicatorilor de performan, reprezentri grafice). Exist pe pia o multitudine de posibiliti pentru reprezentarea unui BSC. Cea mai simpl variant este n MS Excel, fr utilizarea unei baze de date. Aceast variant este convenabil i rapid de implementat, dar ofer posibilitile reduse de colectare, prelucrare i evaluare a datelor. Cu toate acestea, funcionalitile de baz se pot reprezenta i cu ajutorul acestei metode. Exist i soluii mai elaborate, care sunt construite pornind de la o baz de date, care i permit utilizatorului s efectueze analize detaliate. Aceasta nseamn c utilizatorul are acces la date detaliate referitoare la indicatorii de performan, prin drill -down.
20

Pasul 8. Cascadarea i comunicarea Cascadarea BSC se face aplicnd aceeai metodologie ca cea utilizat pentru dezvoltarea BSC la nivelul organizaiei n ansamblu. n acest caz, dificultatea const n alinierea obiectivelor ntre BSC la nivel organizaional i BSC la nivel departamental, precum i ntre BSC departamentale. Comunicarea strategiei ctre angajai este o condiie necesar pentru obinerea susinerii proiectului. BSC, datorit reprezentrii grafice a obiectivelor, reprezint un instrument potrivit pentru comunicarea strategiei. n plus, pe baza relaiilor documentate dintre obiective se poate explica coerena strategiei i asigura nelegerea acestor legturi de ctre angajai. n cazul comunicrii trebuie avute n vedere urmtoarele reguli de baz: informaia trebuie comunicat consistent, clar i frecvent; trebuie s fie definite structuri de comunicare clare; utilizarea diverselor moduri de comunicare este important, de exemplu e-mail, Newsletter, Intranet, ziarul companiei, Jour-Fixe. Alte msuri concrete de comunicare pot fi: ntlnire cu toi angajaii, n cadrul creia se prezint BSC; informare scris, cu prezentarea strategiei; drepturi de vizualizare n sistemul informatic pentru un numr mai mare de angajai. Pe lng comunicare, pentru succesul i acceptarea BSC, poate fi extrem de util organizarea unor cursuri pentru management i angajai. Acestea ar trebui s prezinte att elementele BSC (obiective, indicatori de performan, inte, msuri/iniiative) i legturile dintre ele, ct i procesele de planificare, implementare, supraveghere i conducere. Conceperea i interpretarea rapoartelor BSC pot fi de asemenea teme importante ale cursurilor. n cazul n care se utilizeaz i un software specializat pentru BSC, trebuie organizate cursuri specifice pentru administratori i utilizatori. Pasul 9. Monitorizarea i evaluarea n cazul n care valoarea dorit (planificat) nu este atins, se analizeaz cauzele. Fie inta a fost stabilit prea sus, fie modalitatea de aciune aleas nu a fost destul de eficace. nainte s se pun n discuie inta, trebuie analizate urmtoarele aspecte referitoare la activitile ntreprinse: A influenat n mod real activitatea realizarea obiectivului/ indicatorilor de performan?
21

Au fost alocate suficiente resurse pentru realizarea activitii? Au fost corect/complet implementate iniiativele stabilite? Timpul de aciune a fost adecvat? Pornind de la noile valori obinute se pot planifica i implementa alte iniiative

strategice, analiza deviaiilor constituind baza nvrii organizaionale. n plus se recomand ca la anumite intervale de timp s se reanalizeze utilitatea intelor stabilite. Evaluarea strategiei poate avea efecte asupra stabilirii intelor strategice, ceea ce se poate realiza cu ajutorul BSC. Dup cum se poate observa din acest mod de lucru, BSC reprezint mult mai mult dect un sistem de control al indicatorilor valorici. BSC trebuie neles ca instrument care ofer suport pentru implementarea strategiei, proces n care intele strategice se pot operaionaliza cu ajutorul msurilor/ iniiativelor strategice. Esenial pentru succesul implementrii BSC este utilizarea sa activ n conducerea organizaiei. Studiu de caz EDF Energy, Marea Britanie10 Studiul de caz de fa prezint procesul de management al performanei Balanced Scorecard la EDF Energy, unul dintre cei mai mari furnizori de electricitate din Marea Britanie. Studiul de caz face parte din activitatea de cercetare Acting on information Performance management in the public sector, sustinuta de Andy Neely (2006) i colegii si de cercetare, Micheli Pietro i Veronica Martinez, n numele Advanced Institute of Management Research, Marea Britanie.

Despre FED Energy

EDF Energy face parte din Grupul EDF, una dintre cele trei cele mai mari companii de energie din Europa. EDF Energy are peste 20.000 de oameni i este cel mai mare productor de energie electric n Marea Britanie. Compania este, de asemenea, unul dintre cei mai mari

10

http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/bsc-in-practica/studii-de-caz/edf-energy-marea-britanie-109.html

22

furnizori de energie electric din ar, furniznd servicii de energie electric la peste 8 milioane de clieni, case i intreprinderi. Reeaua de linii electrice a EDF din Marea Britanie deservete Londra, sud-estul i estul Angliei. Cumprat de francezi ntre 1999 i 2002, distribuie 28% din curentul electric din Regat. A fost scoas la vnzare n octombrie 2009, pentru a mai reduce din datoriile grupului. ntre timp, conducerea EDF s-a schimbat i noul ef nu a fost, iniial, prea ncntat de proiectul predecesorului su. Politica sa pune accentul mai degrab pe mbuntirea performanelor indsutriale ale companiei dect pe vnzarea de active.11 EDF Energy este structurat n patru uniti de afaceri:

Capacitate nuclear existent: opereaz 8 centrale nucleare Capacitate nucleara nou construit: responsabil cu livrarea generaiei noi de centrale nucleare Surs de energie i aprovizionarea clienilor: opereaz centralele electrice i eoliene, direcioneaz energia i se ocup de portofoliul de clieni Reea de sucursale: administreaz i opereaz reeaua public (website Energiei EDF, 2010) Fiind cea mai mare companie de energie din Marea Britanie, EDF Energy este de o

importan strategic pentru UK i, astfel, funcioneaz ntr-un mediu reglementat gestionnd cererile mai multor acionari, printre care:

Departamentul din Guvern care se ocup de reglementarea serviciilor furnizate Autoritile locale care modereaz i negociaz furnizarea de servicii Utilizatorii finali ai serviciilor

Balanced Scorecard si adoptarea Hrii Strategiei la EDF n cursul anului 2000, compania s a confruntat cu mai multe provocri, printre care:

O reducere de 3% a venitului Readaptarea legislaiei de reglementare

11

http://www.money.ro/un-consortiu-din-hong-kong-cumpara-edf-energy-cu-6-9-mld-de-euro_632416.html

23

Presiunea puternic pentru a mbunti aprovizionarea ctre clieni Integrarea a dou companii nou-dobndite Pentru a face fa tuturor acestor provocri, compania a decis implementarea unui

management al performanei i arhitectura de msurare bazate pe Balanced Scorecard care ar fi capabile s abordeze patru obiective strategice critice:

mbunatatirea productivitii Consolidarea reputaiei mbuntirea serviciilor oferite clienilor Concentrarea asupra utilizrii resurselor Cadrul Balanced Scorecard la compania EDF este construit pe Harta Strategiei, care

traduce strategia organizaional i ambiiile prin intermediul unui set interconectat de obiective strategice trasate n conformitate cu cele patru perspective tradiionale ale Balanced Scorecardului.

24

Caracteristicile sistemului de management al performantei Balanced Scorecard n cadrul EDF

Scorecard-ul companiei i harta strategiei sunt introduse n organizaie, formnd baza scorecard-urilor i a hrilor strategiei de la nivelul departamental Sistemul BSC este aliniat n ntreaga organizaie fiind mobilizat pana la nivel individual fiecare angajat are de la 3 la 5 indicatori de care sunt responsabili BSC cuprinde un numar limitat de indicatori pentru a sublinia importana lor strategic i servi ca punct de referin pentru toi angajaii La nivel strategic, procesul de implementare a BSC este facilitat de ctre responsabilul de operare i de managerii seniori care sunt de acord cu obiectivele strategice, indicatorii i intele pentru scorecard

Obiectivele se bazeaz pe performanele anterioare i aspiraiile viitoare, fiind asumate, dar nu i impuse Angajatii i pot stabili propriile obiective i s le schimbe sub supravegherea managerilor lor La nivel operaional, msurile sunt concepute n colaborare cu angajaii i managerii intermediari mbuntirea performanei i nvarea au un rol central n procesul de management i

implic angajaii din ntreaga organizatie. Balanced Scorecard - Procesul decizional Arhitectura de management al performanei bazat pe Balanced Scorecard permite companiei s:

Evidenieze starea actual a performanei organizaionale Prioritizeze aciunile Furnizeze informaii comparative despre performana la nivelul sucursalelor Furnizeze date istorice despre performan Asigure disponibilitatea leciilor nvate din deciziile anterioare sub form de experiene Colectarea datelor de performan Colectarea datelor contextuale - cnd i cum a aprut problema ntmpinarea i discutarea datelor de performan

25

Evaluarea impactului i prioritile problemelor speciale n legatur cu direciile Hrii Strategiei Analizarea problemelor care trebuie abordate i generarea de soluii poteniale Stabilirea unei liste de iniiative i identificarea impactului potenial al fiecrei aciuni Aplicarea planului de aciune Monitorizarea n mod constant i evaluarea stadiului iniiativelor Analiza impactului soluiilor, sporirea acestora i ntelegerea cnd nu mai sunt necesare Folosirea unui proces structurat de evaluare a performanei la diferite niveluri de organizare Furnizarea feedbackului de la nivel operaional la nivel strategic i utilizarea acestuia n cadrul procesului decizional Diseminarea i stocarea bunelor practici nvate, pentru a permite i mbunti procesul de nvare organizaional

Procesul de management al performanei la EDF Energy se bazeaz pe urmtoarele etape:

Colectarea datelor de performan Colectarea datelor contextuale - cnd i cum a aprut problema ntmpinarea i discutarea datelor de performan Evaluarea impactului i prioritile problemelor speciale n legatur cu direciile Hrii Strategiei Analizarea problemelor care trebuie abordate i generarea de soluii poteniale Stabilirea unei liste de iniiative i identificarea impactului potenial al fiecrei aciuni Aplicarea planului de aciune Monitorizarea n mod constant i evaluarea stadiului iniiativelor Analiza impactului soluiilor, sporirea acestora i nelegerea cnd nu mai sunt necesare Folosirea unui proces structurat de evaluare a performanei la diferite niveluri de organizare Furnizarea feedback ului de la nivel operaional la nivel strategic i utilizarea acestuia n cadrul procesului decizional Diseminarea i stocarea bunelor practici nvate, pentru a permite i mbunti procesul de nvare organizaional
26

Bibliografie 1. Kaplan, R. S., Norton D. P., Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Press, Boston, 2006. 2. Kaplan, R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996. 3. Hotarrea de Guvern nr. 870 din 28 iunie 2006, privind aprobarea Strategiei pentru mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i planificare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale. 4. Hsu, K-H., Using Balanced Scorecard and Fuzzy Data Envelopment Analysis for Multinational R&D Project Performance Assessment, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 7, Nr. 1, pag. 189-196, 2005. Surse de pe internet 1. http://www.balancedscorecard.org 2. http://www.ap-institute.com 3. http://www.information-management.com 4. http://www.prefecturaiasi.ro/ 5. http://www.scribd.com 6. http://www.slideshare.net/ 7. http://www.ebalancedscorecard.ro 8. http://www.balancedscorecardinromania.ro 9. http://www.money.ro

27