UNIVERSITATEA de STAT ALECU RUSSO, BLI FACULTATEA ECONOMIE CATEDRA ECONOMIE I MANAGEMENT

Maria Oleiniuc Notie de curs la Management comparat pentru studenii Facultii Economie, specialitile Management i Business i Administrare Bli, 2007

2 Cuprins pag. Not introductiv ...........................................................................................................................3 Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat.....................................................4 Tema 2. Metodologia managementului comparat.........................................................................26 Tema 3. Managementul in Uniunea European.............................................................................30 Tema 4. Managementul japonez....................................................................................................46 Tema 5. Managementul intreprinderilor din S U A.......................................................................65 Tema 6. Managementul scandinav................................................................................................85 Tema 7. Managementul in America Latin...................................................................................96 Tema 8. Managementul islamic...................................................................................................111 Tema 9. Managementul in China.................................................................................................121 3 Not introductiv Nivelul de civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via a populaiei unei ri depind de capacitate de a absorbi rapid i eficace ceea ce este nou i performant in realizrile celorlalte ri. In notiele de curs la disciplina Managementul comparat o mare atenie i se atribuie aspectului cultural al managementului comparat, in care sunt incluse aa elemente cum sunt principalele caracteristici ale metodei culturii universale, evaluarea specific a culturii naionale. In notiele de curs se analizeaz modelele de interpretare naional a culturii ale lui G. Hofstede. De asemenea se analizeaz particularitile culturilor naionale i stilurile de conducere, modelele de conducere, factorii de formare a stilurilor de conducere i luarea deciziilor. O ateniei deosebit i se atribuie sistemului de motivare in managementul comparat. Sistemul de motivaiei este caracterizat pentru fiecare ar analizat in parte. In notie sunt examinate intrebrile legate de dezvoltarea modelelor de management, problemele internaionalizrii managementului contemporan: miturile i realitatea a proceselor divergente i convergente. Are loc examinarea problemelor managementului european unde sunt incluse conceptele de euromanagement i euromanageri. In notie sunt examinate modelele naionale ale managementului a mai multor ri cum sunt: Japonia, S.U.A., Frana, Germania, Marea Britanie etc. In compartimentul dat nu a fost inclus caracteristica managementului autohton deoarece managementul In Republica Moldova se afl la stadiile inceptoare de dezvoltare. 4 Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat

1.1 Definirea managementului comparat 1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat 1.3 Principalele coli ale managementului comparat 1.3.1 Tipologia colilor de management 1.3.2 coala dezvoltrii economice 1.3.3 coala mediului environmentalist 1.3.4 coala comportist sau behaviorist 1.3.5 coala sistemelor deschise 1.3.6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii 1.4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial
1.4.1 Modelul Farmer - Richman

1.4.2 Modelul Negandhi Prasad 1.4.3 Modelul lui Tung 1.4.4 Modelul lui John Child 1.4.5 Abordarea lui Geert Hofstede 1.5 Rolul i funciile managementului comparat 1.1 Definirea managementului comparat Ca pentru orice tiin tanr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie in literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti in domeniu, afirma c " . Un pas inainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c "in mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte". Edwin Miller, ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact decat precedentele. Astfel, el consider c "managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axandu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management". Analizand un ir de surse din domeniul respectiv, considerm c managementul comparat poate fi definit in maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care 5 studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz in contexturi culturale naionale diferite, axandu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, in vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor". Aceast definire surprinde patru aspecte: a. obiectul comparaiei il constituie numai elementele de management; b. specificul examinrii const in viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzandu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri; c. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute in vedere; d. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat este strans legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet urmtoarea: "managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i in mod specific cu

asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice". Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c intre ele exist atat unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. In ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional este preponderent pragmatic. 1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut in deceniul al Vl-lea in Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. In aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului intr-o viziune plurinaional. Incep 6 s se contureze intr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins in raza lor realiti din mai multe ri. In deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale in acest domeniu. Se produce astfel intre 19651972 primul "boom" al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizandu-se in publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, intr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, atat in planul cercetrilor teoretice, cat i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pan la inceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce intrucatva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai inregistreaz creterile in ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt in principal dou: in aceast perioad numrul "business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrandu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavand timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major in finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut in deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, inregistreaz o larg proliferare, atat pe plan tiinific cat i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil. intre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - voi. I (1984), voi. II (1986), voi. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrand convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - in primul rand - pentru cea economic. 7 Ca pentru orice domeniu tiinific nou, este indispensabil s i se argumenteze

necesitatea. Raghu Nath, structureaz aceast necesitate pe cinci puncte: a) abordarea comparatist este de neevitat. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobandeasc o importan major in acest domeniu, ceea ce se reflect i in conturarea managementului comparat; b) omenirea vieuiete intr-o perioad de puternice interdependene internaionale in toate domeniile de activitate i, in primul rand, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte in cadrul marilor corporaii multinaionale. In prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat; c) studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat in cadrul lor; d) examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar in alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate in considerare; e) pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale in sine i raportate Ia cele ce se manifest pe alte meridiane. In concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, atat individuale cat i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adancirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. 1. 3 Principalele coli ale managementului comparat 1.3.1 Tipologia colilor de management Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o in 1969 Hans Schollhammer. in lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle delimiteaz urmtoarele patru coli: 8 a. socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; b. ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului intr-o viziune transnaional; c. comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor in cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; d. eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific. Edwin Miller propune o alt tipologie a colilor de management comparat: a. orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer; b. orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi i grupuri in diferite intreprinderi, entiti culturale i naionale; c. orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre intreprindere, management i mediul su. Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, aparine lui Raghu

Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - a rolului principal al culturii in management. 1.3.2 coala dezoltrii economice Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate in deceniul 1950 - 1960 se inscriu in aceast coal care, in deceniile urmtoare, ii continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers. Lucrarea lor principal este Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ in realizarea dezvoltrii industriale i 9 economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, intr-o viziune comparatist internaional. Din examinarea lucrrilor ce se inscriu in perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite: - tratarea unilateral a managementului, aproape in exclusivitate prin prisma factorilor economici; - neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; - aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat in bun msur de "ocolirea" aspectelor microsociale. Pe lang aceste limite, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. 1. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine; 2. A doua, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adancirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, in general, mai ales in ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti. 1. 3. 3 coala mediului environmentalist Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate in deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress. Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli 1-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic. coala mediului are ca limite principale: a) supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului; b) insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice. 10 Contribuiile majore pe care aceast coal le are in dezvoltarea managementului comparatsunt urmtoarele:

a) abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional; b) prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer-managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumandu-se doar la latura sa economic. 1. 3. 4 coala comportist sau behaviorist Conturat cu caiva ani mai tarziu decat precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas inainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc in prim - planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz incearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce ii desfoar activitatea in diverse ri. Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath, o bine cunoscut personalitate in domeniu, principalele categorii de probleme avute in vedere sunt: a) identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare in management ce predomin intr-o societate dat; b) relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de organizaie; c) evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile-cheie. Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cateva inconveniente majore: a. ignorarea aspectelor de eficien a intreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; 11 b. insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente in S.U.A. Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm a. evidenierea rolului major pe care factorul uman il are in fenomenele de management intr-o abordare transnaional; b. se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. 1. 3. 5 coala sistemelor deschise Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, in deceniul 1970 1980, avand la baz intr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social In cadrul acestei coli se incadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, intre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const in conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului in care sunt incorporate ca sisteme deschise aflate intr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat in

organizaie intr in multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat in modele, intre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid in definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu il reprezint luarea in considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. 12 1. 3. 6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale in conturarea sa - care inc nu s-a incheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii. Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul "culturii" este faptul c insi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar Dup cum constat Raghu Nath, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c, in ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly, in studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser, potrivit creia culturile sunt structuri ale gandirii i modalitilor de aciune rspandite pe aceast scar larg in cadrul populaiei i organizaiilor. J. Collins, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei intr-o ar dat. Geert Hofstede, in bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia ii precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, "esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm impreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri". Desigur, in cadrul cercetrilor de management comparativ se are in vedere cu prioritate cultura la nivel naional. Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: 1. Individualism/colectivism; 2. Distana puterii mare/mic; 3. Evitarea incertitudinii intens/redus; 4. Masculinitate/feminitate. Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, Hofstede a ajuns la urmtoarele concluzii: - in Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcand ceea ce este permis; - in Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptand ceea ce este interzis; - in Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis; - in Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis. In ultimii ani, coala centrata pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe intreprindere i fenomenul cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, abordeaz 13 conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore: a. filosofia ghid;

b. imaginea tangibil. I. Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint percepiile de baz despre ceea ce este important in economie i viaa, i in special despre cum trebuie condus aceasta; II. Imaginea tangibil incorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid in obinerea unui vast material informaional privind managementul in diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse in relaie cu "diferenele culturale" dintre ele. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrand o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care in special Hofstede a reuit s le desfoare in Europa Occidental i America de Nord. In concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i operaionalizat, deine o poziie central in prezent, de unde decurge necesitatea i importana cunoaterii. 1. 4Modele ale managementului comparat pe plan mondial
1. 4. 1 Modelul Farmer - Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie formalizat a managementului comparat La baza modelului se afl patru concepte: 1. Eficiena managerial relativ; 2. Managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei; 3. Constrangerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional; 4. Eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat in figura l. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid in considerarea managementului ca o 14 variabil dependent, mediul reprezentand variabila independent in funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse in model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate in mod exclusivist de la stanga la dreapta, adic de la mediu pan la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. O asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, in care rolul managementului este subevaluat. 1. 4. 2 Modelul Negandhi Prasad In elaborarea modelului cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, in modelul precedent propunandu-i ins s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei: 1. Managementul are un rol activ in viaa economico-social, filosofia managementului reprezentand o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu; 15 2. Firma sau intreprinderea joac un rol central economic i social, necesitand s i se acorde o atenie deosebit, desigur inand cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; 3. Mediul este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, in cadrul su deosebind, intr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal.

Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care imbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. -identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat in figura nr. 2. 16 Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cateva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea in considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. In consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat in rezultate concrete sensibil superioare. 1. 4. 3Modelul lui Tung Rosalie Tung ii proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat in urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore: 17 1. Supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale; 2. Eecul de a examina in mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele in bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele. La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: a) de mediu sau extraorganizaionale; b) intraorganizaionale; c) personale; d) de rezultate. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat in model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. In model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3). Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii: a. percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la randul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale; b. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate;

c. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate. In concluzie, in acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce inregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La randul su, climatul organizaional influeneaz puternic, in mod direct, variabilele rezultat, i in mod indirect joac un rol esenial in funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Modelul Tung constituie o baz 18 superioar in abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitand transferul transnaional de cunotine. 19 1. 4. 4 Modelul lui John Child In anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent pan la acea dat. El a identificat ase probleme majore in abordarea culturii consacrate acestui domeniu: - cultura nu este riguros definit; - frontierele unei culturi nu se suprapun in mod necesar cu graniele naionale, dar in mod frecvent se consider c aceasta este situaia; - factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; - sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; - problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii; - cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, in competiie cu "teoria contigency libere de cultur" (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie. Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea insi. Cultura reprezint un sistem de sensuri in cadrul cruia se separ in mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane; b) pentru a evita considerarea culturii ca o simpl "cutie neagr" este necesar identificarea in avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane; c) o inelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural in societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor "transmisii" culturale; d) industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta in multiple feluri; e) progresele in dezvoltarea abordrii "organizaiilor in cadrul societii" vor trebui s aib in vedere, in special, dou aspecte teoretice ce afecteaz inelegerea comparativ a 20 comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia in inelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid in problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de gandire i aciune, dar care nu reprezint un progres in clarificarea faptului dac cultura este o variabil ce explic evoluiile prin ea insi sau ca un produs al structurii sociale; f) in viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra

organizaiilor i managementului in domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse in ceea ce privete strategia general i organizarea formal. Figura 4 -Modelul lui John Child 1. 4. 5 Abordarea lui Geert Hofstede 21 Axul concepiei lui Geert Hofstede asupra managementului comparat il reprezint patru concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constand, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, in general, sunt: a. individualism/colectivism; b. apropierea puterii mare/mic; c. evitarea incertitudinii in mod intens/redus; d. masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, impreun cu Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist . Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. Intr-o societate in care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc in special propriile interese, indivizilor acordandu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. In societile in care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz intre ei, luand in considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. In rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia in considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestandu-se cu 22 evident incredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate intre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. In rile in care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, intrucat ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor. In rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinzand de msura in care individul simte c este in interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor in satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia situand, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii se folosete atat la nivelul relaiilor dintre oameni, cat i la nivel de organizaie. Ele au in vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest in centralizarea deciziilor i managementul autocratic ii are sorgintea in programarea mental a membrilor societii. In plan managerial aceast dimensiune se reflect in diferene apreciabile in ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer ia abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge intr-o singur direcie. Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura in care organizaia incearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. In societile cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile ii propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat in mod esenial pe buna

desfurare a muncii la nivelul postului. Iar cand gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind incurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. In plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, in special, conceperea i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. in societile i organizaiile microsociale, in care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect in frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, in programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pan la nivelul locurilor de munc. 23 Raporturile masculinitate/ feminitate. In cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, "cutremur"." Se urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. in proiectarea i operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat in raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apeland mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial in funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente. In organizaiile in care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate in viziunea "step by step", treptat, ceea ce se reflect intr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ intre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. in consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind moderate. Abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii in zeci de ri, in principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora "cumptare i deinerea sentimentului de ruine". La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a "obrazului", respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate in saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din invturile lui Confucius. 1.5 Rolul i funciile managementului comparat 24 Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup opinia specialitilor, de ase factori: 1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu cat el este mai ridicat, cu atat preluarea i folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare; 2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect decat parial nivelul su de pregtire. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea superioar a informaiilor in toate domeniile;

3) Gradul de control i inregimentare al oamenilor la nivel macro i microsocial. Cu cat acesta este mai redus, cu atat transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa; 4) Mrimea companiilor sau firmelor; 5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul in care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal; 6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, in primul rand, prin msura in care se asigur in mod obinuit accesul la informaii. Cuvinte cheie management comparat modelul Farmer - Richman modelul Negandhi Prasad modelul lui Tung modelul lui John Child modelul lui Geert Hofstede coala dezvoltrii economice coala mediului environmentalist coala comportist sau behaviorist coala sistemelor deschise ntrebri de control i de aprofundare 1. Ce studiaz managementul comparat? 2. Care sunt principalele coli ale managementului comparat? Caracterizai-le. 3. Care sunt principalele modele de management comparat pe plan mondial? 4. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre modelul lui Tung i Negandhi Prasad ? 5. Enumerai punctele forte i slabe ale modelurilor lui John Child, Geert Hofstede i
Farmer - Richman.

Bibliografie 25 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006 26 Tema 2. Metodologia managementului comparat 2.1 Orientri i particulariti ale studiilor de management 2.2 Metode i tehnici manageriale generale utilizate in studiile de management comparat 2.3 Metode i tehnici specifice utilizate in studiile de management comparat 2.1 Orientri i particulariti ale studiilor de management Potrivit lui Hans Schollhammer abordrile de management comparat se pot diviza in dou mari categorii: teoretice i empirice. La randul lor, in cadrul categoriilor teoretice se pot delimita dou tipuri de abordri metodologice: - axate pe conceptualizare, aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale in viziune transnaional;

- focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile manageriale in viziune comparatist internaional. Categoria empiric analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale. In cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: a) abordarea descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; b) abordarea analitico-interpretativ, are in vedere evaluarea i interpretarea de informaii faptice, frecvent prin prisma anumitor ipoteze; c) abordarea normativ-generalizatoare, axat pe un fond de informaii de esen, care le folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ. Un studiu management comparat include urmtoarele elemente: a. complexitatea superioar; b. asigurarea echivalenei; 27 c. volum de munc mare i divers; d. costuri ridicate; e. dificulti deosebite. 2.2Metode i tehnici manageriale generale utilizate n studiile de management comparat Cea mai mare parte a metodelor i tehnicilor de management general sunt aplicabile i in cadrul studiilor de management comparat. In tabelul 1 sunt prezentate metodele manageriale cel mai frecvent folosite in studiile de management comparat, cu indicarea etapelor in care se recomand utilizarea lor.
Tabelul 1

Folosirea metodelor i tehnicilor manageriale pe parcursul etapelor de realizare a unui studiu de management comparat Etapele studiului de Nr. management comparat** crt. Denumirea metodei I II III IV V VI VII VIII 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1. Analiza diagnostic X X 2. Analiza dispersional X X 3. Analiza factorial X X X X X 4. Analiza funcional X X 5. Analiza morfologic X X 6. Analiza succesiv a variantelor XXXXXXX 7. Analiza variabilelor organizaionale XX 8. Arborele de luare a deciziei XXX 9. Brainstorming X X X X X X 10. Brainwriting X X X X 11. Chestionarul X 12. Coeficientul de corelaie X X X 13. Compararea factorilor X X X X 14. Cutia cu idei X X X X X

15. Delphi X X X X 16. DelbeccL X X X 17. Drumul critic X 18. Extrapolarea X X 19. Fotografierea zilei de munc X 20. Interviul X 21. Metoda A.B.C. X X X 22. Metoda combinatorie X X 23. Metoda comparativ X X X X X 24. Metoda comparaiei pe grupe de uniti XX 25. Metoda concordanei X X X 28 26. Metoda corelaiei X X X Din analiza informaiilor cuprinse in tabel rezult ponderea mare a metodelor de stimulare a creativitii, de culegere i prelucrare a informaiilor, de analiz multicriterial i de prognoz. 2.3Metode i tehnici specifice utilizate n studiile de management comparat Maturizarea managementului comparat se reflect in conceperea i utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, inand cont de particularitile acestui domeniu. Dintre ele menionm: I. Tehnici nonmetrice. S. Ronen i O. Shenkar relev c in ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL i SSA. Denumirea de SSA provine de la titulatura sa in limba englez "Analiza spaiului cel mai mic" (Smallest Space Analysis) formulat de creatorii si Gutman i Lingoes. SSA asigur o reprezentare geometric a variabilelor de management i culturale analizate ca puncte in spaiul euclidian, astfel incat distanele in acest spaiu sunt in raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin transformri monotonice. II. Grile de evaluare pluricultural. Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat cu o pronunat utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional. Grila de evaluare are in vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz favorizeaz schimbri de gandire, comportament i aciune. Pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare sincer i realist a caracteristicilor culturale. Cuvinte cheie abordarea descriptiv abordarea analitico-interpretativ abordarea normativ-generalizatoare metode nonmetrice 29 grile de evaluare pluricultural metoda ALSCAL

 metoda SSA grila TEMPLATE ntrebri de control i de aprofundare 1. Care sunt principalele abordri in orientarea cercetrilor i studiilor de management comparat? 2. In cate tipuri de abordri metodologice se pot delimita studiile teoretice? 3. Cate tipuri de abordri sunt delimitate atat in studiile teoretice cat i cele empirice? 4. Care metode ale managementului general se implementeaz i in managementul comparat? 5. Care sunt cele mai populare tehnici nonmetrice? Carecterizai-le. 6. Ce reprezint grila de evaluare TEMPLATE? Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006 30 Tema 3. Managementul n Uniunea European 3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional 3.2 Trsturi definitorii ale managementului in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al intreprinderilor in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.4 Motivarea personalului in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.7 Leadership i abordarea organizrii in Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.8 Managerii i stilul de conducere in Germania, Frana i Marea Britanie 3.3 Euromanagementul i Euromanagerii 3.4 Eurointreprinztorii 3.5 Modelul de management european 3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare . Esena constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european. Cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arta inc din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic: a. negativ, al crei coninut principal const in eliminarea obstacolelor in calea colaborrii sistematice i permanente dintre state; 31

b. pozitiv ce rezid in asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru fiecare ar in ansamblul economic realizat. In prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, in ultimul deceniu amplificandu-se integrarea pozitiv. Baza infiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor indelungi, complexe i dificile negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea reprezentat de Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial. In 1994, la intrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea lor in U.E. In 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrari privind evoluia U.E., considerate atat de importante incat li s-a dat denumirea de Maastricht II. In ultimul deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai puternic grupare economic mondial. Evoluia sa in aceast perioad a fost marcat in mod substanial de trei elemente majore: - realizarea Pieei unice, incepand cu anul 1992, care a devenit, cea mai mare pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane; - prbuirea regimului comunist in rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite resurse la preuri i distane avantajoase etc; - existena unei puternice competiii mondiale, in special la nivelul Triadei - S.U.A., Japonia i U.E. Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare, a cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil in ultima perioad. Acest sistem este alctuit, in principal, din patru instituii: 1. Consiliul; 2.Comisia; 3.Parlamentul; 4.Curtea de justiie. Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., in care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la 32 iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate, in urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb, cu majoritate, i nu in unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur permanena i consistena proceselor manageriale. Comisia European indeplinete, in principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici etc. referitoare la U.E. in ansamblul su; reprezint U.E. in negocierile comerciale internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial in ultimii ani. Parlamentul European se alege incepand din 1979 prin vot direct de ctre populaia Uniunii Europene. Parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, in principal, o funcie consultativ, acionand ca o form de influenare a opiniei publice in U.E. Parlamentul conseiaz Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii Europene. Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din 15 judectori reprezentand toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i funcionari pentru a-i indeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa,

deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. in practic ins, in numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz. Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate. Intre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis evideniaz aceste diferene, grupand aceste ri in dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E. Investigaiile realizate de mai muli specialiti4'5 au relevat ins c in Europa se manifest o tendin de convergen in planul valorilor. Aceasta se manifest prin: 1. Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale; 2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice; 3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple; 4. Munca este o valoare cultural la fel de puternic intocmai ca plcerea; 5. Orientarea spre realizarea de sine global; 6. Prefigurarea calitii vieii ca o "nou religie". Asupra funcionalitii i evoluiei U.E. a firmelor i managementului, un impact decisiv au realizarea Pieei unice - intrat deja in vigoare - i a monedei unice, prevzut pentru 1999. 33 Realizarea Pieei unice a avut in vedere, eliminarea unor bariere care incorsetau dezvoltarea economic rapid i performant a rilor ce compun U.E. In Cartea Alb s-au indicat trei tipuri de bariere: a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la grani. b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat, restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare, de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele in legislaia privitoare la intreprindere, proprietate intelectual i industrial etc. c) fiscale, ce au in vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri. Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra intreprinderilor i managementului poate fi divizat in principal in trei domenii: economic, social i formativ. 3.2 Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie 3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor Funcionalitatea i performanele unei intreprinderi depind in mare msur de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionand un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se ocup, in special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Frana sau Marea Britanic Aceasta se reflect i in calitatea comunicaiilor. Deciziile majore se adopt, de regul, in mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. n Frana, intreprinderile sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentand un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelandu-se, in acest scop, la un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Pentru managementul francez, se folosete epitetul de "birocratic", al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile 34

organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial incrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare, cheltuielile generale ale intreprinderii sunt destul de ridicate. Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale sunt ilustrate in tabelul 2. Tabelul 2 Caracteristici ale structurii manageriale Nr. Intensitatea manifestrii crt. Caracteristici Sczut Medie Mare 0. 1. 2. 3. 4. 1. Lungimea ierarhiei G MB F 2. Diferenierea funcional G MB F 3. Ponderea personalului managerial administrativ in total personal G MB F 4. 5. Ponderea ierarhic la nivelul efilor de echip Personalul administrativ i comercial in raport cu muncitorii G MB MB F 6. 7. Autoritatea managerial fa de muncitori Autoritatea managerial fa de personalul funcional MB MB G F FG G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana. 3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i Marea Britanie n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor in abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie; infiinarea lor s-a decis in 1952 i a fost perfecionat in 1972, in prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentai in aceste organisme; 35 - prin includerea reprezentanilor muncitorilor in consiliul de supervizare i, mai rar ins, in consiliul managerial, unde decid acionarii. Managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare imbrac dou forme. In intreprinderile private de dimensiuni mici de pan la 500 de salariai - muncitorii sunt reprezentai intr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). In intreprinderile publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai in dou

organisme manageriale. n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Majoritatea intreprinderilor franceze posed un consiliu de administraie format de 312 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. In marile intreprinderi se produce o separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. In intreprinderile de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare. Salariaii constituie, intr-o parte din intreprinderi, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, in consiliile de supervizare sau cand acestea nu sunt, in consilii de administraie. In intreprinderile naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au aa-numitele grupe de expresie in care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, ii exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii. n Marea Britanie, la nivelul managementului de varf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ins numai sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit atat din directori, cat i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism decizional al intreprinderii. Salariaii nu au reprezentani in consiliul managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al intreprinderii. Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ in intreprinderile din cele trei ri, luand ins forme i intensiti parial diferite. 3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea Britanie Previziunile pe termen lung par s fie mai sistematice in Marea Britanie, comparativ cu Germania i Frana. Frecvent, au in vedere perioade relativ indelungate, de 5 ani, i implic in elaborare un numr apreciabil de persoane atat la nivel de subdiviziuni operaionale, cat i de 36 top management. Datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea intreprinderilor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung. In Germania, intreprinderile folosesc, previziunile pe termen lung, elaborand strategii i politici, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane. In Frana previziunile pe termen lung acoper, perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la metode cantitative. In ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental intre abordarea predominant, in intreprinderile germane, i cele din intreprinderile britanice i franceze. La intreprinderile din Germania in elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai in viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizeaz in Marea Britanie. Intreprinderile franceze se afl intro situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o intreprindere la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor. 3.2.4Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie Pentru managerii din cele trei ri. Managerii de varf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele.

Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, inand cont de rezultatele evalurii, care, in Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. Concluzie: in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai mare msur pe performanele salariailor, incepand cu top managerii i continuand pan la executani. Este un sistem pronunat meritocratic. 37 n Frana, top managerii, la fel ca in Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. Ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse decat in Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, in Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri in poziii manageriale de supervizare. Concluzie: motivarea in intreprinderile franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic decat in Germania, folosirea motivaiilor fiind in mare msur la discreia managerilor, lsandu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor. Abordarea motivrii in Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de varf sunt inclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat intr-o msur mai mare in termeni extrinseci, deci in funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse in ultimii ani. Pe fondul integrrii in U.E., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor in intreprinderile britanice sunt sensibil mai reduse decat in cele germane. Diferenele intre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar intre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai. Concluzie: in Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. 3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i Marea Britanie In ntreprinderile franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de centralizare la nivel de intreprindere, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu in mainile sale, delegand foarte puin. Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing. Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control in secii i ateliere. In controlul managerial german se 38 constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural. In ntreprinderile britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. In viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor. Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect in coninutul i modul de utilizare a procedurilor de control. 3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania,

Frana i Marea Britanie Abordarea i soluionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul produciei in rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, in principal i Henry Fayol, mai ales in Frana. Inclusiv in perioada postbelic, se constat o pronunat influen a concepiei tayloriste, in fapt predominant in intreprinderile de dimensiuni mari i mijlocii. Diferenele in cele trei ri sunt apreciabile. In Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat. In intreprinderile franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate in spiritul taylorismului clasic in modalitile organizatorice ierarhizate vertical. In intreprinderile britanice, ale cror caracteristici organizaionale marcate de puternicele sindicate, denot o operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste. In tabelul 3 se prezint in mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii taylorismului in Germani, Marea Britanie i Frana. 39 Tabelul 3 Modaliti de implementare a taylorismului Nr. Tara crt. Elementul organizaional Germania Marea Britanie Frana 0. 1. 2. 3. 4. 1. Diviziunea muncii - Proporie mare a muncitorilor cu o calificare ridicat - Grad redus de formalizare a muncii pe vertical i orizontal Ponderi ierarhice mari - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare pe vertical i orizontal Ponderi ierarhice reduse - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare numai pe vertical Ponderi ierarhice reduse 2. Structura controlului - Control

predominant ierarhic - Control inconsistent - Control riguros cu tent ierarhic pronunat 3. Relaiile de munc - Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz - inlocuirea complet a unor salariai cu alii - Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz Incepand cu anii ' 90 ai secolului XX, abordarea taylorist a inceput s fie contestat in toate cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut in vedere urmtoarele obiective principale: - asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor; - repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor; - asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor. Modalitile concrete la care au apelat managerii din intreprinderi pentru a realiza aceste obiective au fost urmtoarele: a. lrgirea postului; b. imbogirea postului; c. rotaia pe posturi; d. grupuri de munc semiautonome. Introducerea acestor elemente s-a realizat pe fondul i in cadrul micrii pentru creterea calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea mai ampl in Germania, fiind declanat din deceniul al XII-lea. In Frana s-a declanat un deceniu mai tarziu, sub denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. In Marea Britanie nu se poate afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative cu obiective i rezultate sensibil mai reduse. 40 3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce in ce mai mare in ultimii ani este leadershipul. Leadershipul const, in esen, in capacitatea efectiv a acestora de a influena, in principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti. Leadership individualistic se caracterizeaz majoritatea managerilor francezi. Acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii in ceea ce privete caracterul sau organic sistematic. Managerilor germani le este, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune individual, ins la un nivel sensibil redus decat in Frana. Manifestarea leadershipului se realizeaz, ins pe fundalul unei pronunate organizri sistematice. Caracteristicile managerilor britanici sunt sensibil diferite. In ceea ce privete leadershipul, are o evident dimensiune de grup. Ca mod de abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca i in Frana.

Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de prezentare, in majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, in special in domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietii culturale europene. 3.2.8Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie Managerii germani au ca puncte forte competena in domeniul de specialitate i abiliti de coordonare. Mai mult decat managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. Intreprinderea este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i britanici, provin din toate pturile sociale . Cea mai mare parte sunt absolveni ai invmantului superior, grupul cel mai numeros obinand diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat un institut de invmant superior tehnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, in special leadershipului i competenei de specialitate in domeniul de baz (tehnic, economic etc). Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia in mod eficace. Managerii 41 britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin in mare parte din straturile sociale de varf. Prin sistemul de coli elitist pe care-1 posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Cum subliniaz englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregtii, in activitatea lor pragmatismul inlocuind profesionalismul. Managerii francezi consider drept eseniale, abilitile organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. In acelai timp trateaz organizaia ca o piramid cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra in cadrul unui sistem. Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de "grandes ecoles", formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managerilor de nivel superior. Dac ne vom referi la stilurile de conducere la nivelul intreprinderilor mari franceze le este foarte rspandit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i controlului. Caracteristica dominant a stilului managerial in intreprinderile britanice este diversitatea sa. Stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de incadrat intr-o anumit categorie. Relativ mai frecvent, se intalnete stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, in intreprinderile din industria prelucrtoare cunoate o anumit rspandire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales in intreprinderile "de familie". In intreprinderile germane mari se afirm practicarea stilului autoritar. Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lang stilul autoritar, tinde s prolifereze in ultimul timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ.

Concluzie: dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile manageriale in Germania, Frana i Marea Britanie, difer in destul de multe privine. 42 3.3 Euromanagementul i Euromanagerii Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze, care sunt specifice. Mai intai euromanagementul nu poate fi situat i analizat in cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz in cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare monocultural. A doua problem major rezid in dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspandite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi. In concluzie: euromanagementul este in stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale ii corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific european. O abordare concret asupra a ceea ce inseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat. In concepia lor, euromanagerul se poate regsi in urmtoarele ipostaze: a) manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad); b) manager care lucreaz in propria ar, dar pentru o companie din alt ar; c) manager ce muncete in afara rii sale pentru o companie din propria ar; d) manager care, in decursul carierei, a lucrat in mai multe ri ale U.E., intr-o mare companie cu filiale in mai multe ri. Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti comunicaionale in context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor aparinand altor culturi, abiliti lingvistice, recomandandu-se s fie poliglot. Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. In primul rand, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib in vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobandirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire mediul economic european, dinamica managementului european i procesele de europenizare. 43 3.4 Eurontreprinztorii Europenizarea ce se produce ii gsete corespondent nu numai in plan managerial, ci i cel intreprenorial, prin cristalizarea eurointreprinztorilor. Eurointreprinztorii, contrar ideii asociate in mod curent fenomenului intreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. In viziunea lui Henzel, eurointreprinztorii sunt artizanii reinvigorrii sectorului privat de dimensiuni mari in Europa. Aflai in fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurointreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai intreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale. Abordarea intreprenorial a eurointreprinztorilor se concretizeaz i in modul de concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este

foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i coordonatele transmise in scris conductorilor de filiale sunt foarte puine. Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurointreprinztori in marile companii. Concomitent, se va, constata o proliferare a eurointreprinztorilor. 3.5 Modelul de management european In concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se afl in curs de cristalizare, rezid, in esen, in trei elemente: I. Noua modernitate, ce are in vedere mediul in care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz prin: a) oferirea de perspective mai largi firmelor care au in vedere existena in Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizand peste 50% din comerul internaional; b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, indeosebi, plasate intr-un mediu foarte eterogen cultural; c) flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat in bun msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate in coli, vacane, organisme internaionale; II. Echilibrarea managementului i leadershipului. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are in vedere: 44 a) intr-o lume turbulent, predominant in perioada actual, leadershipul este mai important decat managementul; b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate. III. Redefinirea finalitii intreprinderii, avand in vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. In acest proces este recomandabil s se in cont c: a) in U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg decat in S.U.A; b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei in activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gandirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele decat cele ale capitalismului pur. Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta intr-un ritm mai rapid, ca urmare a intensificrii europenizrii. Cuvinte cheie euromanagement euromanageri Uniune European ntrebri de control i de aprofundare 1. Care-i rolul statului in rile Uniunii Europene? 2. Ce intruchipeaz in sine concepia de euromanagement? 3. Cine sunt euromanagerii? 4. Enumerai principalele trsturi stilurilor de conducere in Germani, Frana i Marea Britanie? 5. Comparai modelele de management dintre Germania, Frana i Marea Britanie. 6. Ce elemente din modelele rilor analizate le-ai recomanda pentru Republica Moldova? Argumentai rspunsul. 7. Cum are loc stimularea pregtirei profesionale i avansarea in carier in modelele de

management ale rilor analizate? 8.Care este rolul competitivitii managerilor in intreprinderile Franei, Germaniei i Marea Britaniei? 45 Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006. 46 Tema 4. Managementul japonez 4.1 Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze 4.2 Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon 4.3 Managementul intreprinderilor japoneze 4.3.1 Viziunea specific asupra organizaiei japoneze 4.3.2 Structura marilor grupuri industriale zaibatsu 4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone 4.3.4 Adoptarea deciziilor prin consens la intreprinderile din Japonia 4.3.5 Angajarea pe via a salariailor la intreprinderile din Japonia 4.3.6 Integrarea noilor salariai in intreprinderile japoneze 4.3.7 Modaliti de evaluare a personalului la intreprinderile din Japonia 4.3.8 Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime in intreprinderile japoneze 4.3.9 Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la intreprinderile din Japonia 4.3.10 Relaia management-sindicate la intreprinderile din Japonia 4.3.11 Abordri manageriale in condiiile de criz la intreprinderile din Japonia 4.3.12 Kaizen continuu sistem specific nipon 4.1 Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul "amae", prin care se desemneaz o stare specific de dependen i intrajutorare care exist intre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel incat persoana dependent are un comportament specific, evitand s-i asume responsabiliti individuale in intreprinderea de aciuni proprii, ateptand ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-1 protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Acesta const in tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte. In strans legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko -copii). In esen, prin oyabun-kobun, se desemneaz relaiile care se constituie in procesul muncii intre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus in ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui 47 fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care ii trateaz in mod egal fr a face discriminare intre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri ii pierde statutul de oyabun. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat intotdeauna la un singur oyabun. In vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game

largi de aciuni de petrecere a timpului liber in comun. Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei intalniri lunare, sambta, de petrecere impreun "la un pahar de butur", dup orele de program etc, toate finanate de organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o reprezint un stil de munc afectuos, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor in Japonia este larga proliferare a "grupuleelor" i a "clicilor". In cadrul lor, cum sunt denumite in nipon "habatsu". Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor intreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca in comun in cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pan cand grupuleul de la conducere este "atacat" de un alt grupule. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, intreprinderea, in cadrul su restaurandu-se cooperarea in munc i armonia in relaiile interpersonale, 4.2 Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care il au guvernul i ageniile sale. in fapt, aa cum rezult i din figura 6, este pus la punct i funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, in care se imbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. Intre aciunile sale mai importante este elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de avengur etc. Propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt inaintate consiliilor de politic economic, alctuite din lideri 48 politici i experi economici de elit care le analizeaz, imbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implic puternic in dirijarea i desfurarea activitilor intreprinderilor japoneze. Principalele modaliti de aciuni sunt: a) formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; b) finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare; Fig. 6 Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze c) acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; d) furnizarea de capital pentru noile investiii; e) finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor. Cercurile economice ii manifest influena principal asupra politicii economice a guvernului prin zaikai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Keidanren, Nissho etc. dintre aceste organizaii cea mai puternic este Keidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului in problemele economice este intotdeauna luat in considerare de Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. 49 4.3 Managementul ntreprinderilor japoneze Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistand cu un numr mare de intreprinderi. In prezent exist ase mari grupuri economice Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji,

Sonwa i Dai Sci Kongya. Majoritatea intreprinderilor nipone sunt ins mici. Alctuite din mai puin de 100 de salariai, intreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul intreprinderilor japoneze. 4.3.1 Viziunea specific asupra organizaiei japoneze Intreprinderea prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific intreprinderilor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, intreprinderea constituie baza ambiana unde se duce zilnic pentru a-i intalni colegii. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea in care se integreaz in cadrul intreprinderii. Salariaii intreprinderii nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore: I. Grupismul i munca in echip; II. Informaiile, cunotinele, invarea; III. Acceptarea amguitii i haosului. La baza activitilor intreprinderilor nipone se afl frecvent Anshinkan, care inseamn asigurarea siguranei i proteciei clienilor. In perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea intreprinderilor nipone sunt confruntate cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen: a) pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; b) amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe, adic de specialiti i funcionari; c) creterea calitii muncii in condiiile unui echilibru superior a relaiei familie / intreprindere. 4.3.2Structura marilor grupuri industriale zaibatsu Fiecare zaibatsu prezint o structur complex. Elementele specifice pe planul managementului nipon sunt urmtoarele: 1. Fabrici i uzine; 50 2. Banca. Banca indeplinete funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. De asemenea realizeaz i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz, 3. Compania comercial general. Compania comercial general prezint un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: a. efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, in schimbul unui comision; b. iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales in ramuri industriale noi; c. organizeaz societi mixte atat in Japonia cat i in alte ri; d. furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, in special intreprinderilor mici. 4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor in cadrul su, in mare msur in funcie de varsta acestora. Organigrama din figura 7, reprezentand structura organizatoric tipic a unei intreprinderi mari este preluat din lucrarea lui Sasaki Naota. 51 Fig. 7 Structura de management a unei ntreprinderi mari japoneze O secie ocup de regul o sal mare in care birourile componenilor sunt amplasate pe randuri succesive in funcie de varsta lor i vechimea in intreprindere i de posturile deinute. Pe msura inaintrii in varst, se trece de la un post la altul, "avansand" i in irul de birouri. In

medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie. In cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv il au cadrele de conducere de nivel mediu. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cand conducerea medie este competent, acoperind "prpastia" dintre conducerea superioar i cea inferioar. In acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o importan major. Managementul de varf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, ii concentreaz eforturile in trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale in conducerea intreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; 52 promovarea de "public relations" cu cadrele de conducere importante din alte intreprinderi i din guvern. 4.3.4 Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are in vedere operarea de schimbri in strategia i politicile intreprinderii, in procedurile i modalitile de lucru in cadrul su etc. procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai in domeniul respectiv de activitate, deci, fiind de tipul de jos in sus. Dup Naoto Sasacki adoptarea deciziilor implic urmtoarele faze: 1. Formularea propunerii decizionale; 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. Aprobarea deciziei; 4. Implementarea deciziei. Cand un component al unei intreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, ii anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin in care se prezint i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat in considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din intreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului, declaneaz procesul de obinere a consensului in cadrul intreprinderii. Mai intai se obine consensul persoanelor din departament implicate indirect i direct in soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul intreprinderii. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. Fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. In cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. Cand se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-au obinut in mod informal acordul participanilor la dezbateri se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document in care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitandu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din intreprindere la nivel mediu i inferior implicate in aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. Sunt necesare 10-14 aprobri. In final, se inainteaz documentul managementului superior al intreprinderii, care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc inregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt urmtoarele: 53 - gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale intrun numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; - frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ins in mod automat acceptate; - imbinarea comunicrii informale cu cea informal. 4.3.5Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia

Una dintre cele mai cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce ii are originea in tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ins mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor intreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi, procentul angajailor pe via in intreprindere variaz intre 25 40 %. Personalul intreprinderilor nipone se divide in trei categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, in luna aprilie conducerea superioar a intreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra in echip, de a lsa pe planul secund propriul eu in favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute. Recrutarea se face in baza planului de selecie a personalului. in general, se recruteaz persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile -circa 2 % - i a da posibilitatea dezvoltrii intreprinderii Succesul angajrii pe via depinde de indeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic determinare in tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze in intreprindere pan la sfaritul vieii, s fie doritor s o fac. La randul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze in intreprinderea lui pan la sfaritul vieii, in condiiile in care ii asigur un salariu standard i condiii normale de munc. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-1 utiliza. Micile intreprinderi nu-1 practic, iar in cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via. Acest sistem, prezint apreciabile dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm: 54 - rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; - costuri ridicate cu fora de munc, mai ales in perioadele de recesiune economic; - insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; - generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor intreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, in condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: - intrucat fora de munc cost mult, managementul intreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; - deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pan la sfaritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; - cunoscand durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; - realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare in cadrul companiei. 4.3.6 Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze In ansamblul sistemului japonez de management, exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate. Primul dintre acestea il reprezint educaia spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce il compun. Se acord o importan deosebit "domesticirii caracterului" acestora. In proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze in intreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Potrivit lui Thomas Rholen, instrumentele pentru a se integra in noua comunitate sunt: exerciii de meditaie

Zen , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze in rzboi i "rotea", adic educaia in cadrul unui centru special. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii intr-un centru special de pregtire, situat pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine "letargia spiritual" i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse in postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor in muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. O alt aciune const in organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor intr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptman. In aceast perioad, ei trebuie 55 s colaboreze in toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic in tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri impreun etc. Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face intr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg in grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se imparte in minigrupuri care se intrec intre ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg in mod individual, fiind interzis participanilor s comunice intre ei. Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de responsabilitile repartizate de societate. In paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent incadrate in intreprindere. Pentru acesta, fiecare intreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat cuprinzand prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i indeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. in plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, in intreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pan la ieirea la pensie. Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat il ajut pe acesta s ineleag mecanismele intreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv, furnizandu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia in intreaga sa carier. Prin multiplele modaliti utilizate (vezi in figura 8 prezentarea lor sintetic) se urmrete o integrare cat mai rapid i intens a noilor salariai in intreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale psihice i randamentului in munc. 56 Fig. 8 Principalele modaliti de integrare a noilor angajai infirmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii 4.3.7 Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia In companiile japoneze se utilizeaz concomitent atat evalurile de tip informai, cat i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an in perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute in vedere sunt capacitatea de a raiona in special in adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente. Pentru manageri, se au in vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a inva, priceperea de a munci in armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins in cadrul grupului. Atunci cand sunt manageri de nivel

superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele intreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura in care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute. 57 4.3.8Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregtirea i vechimea sa in munc. Diferenele de salariu intre cei cu studii superioare i medii sunt ins mici, criteriul determinant in motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai in companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, incadrarea pe funcii i promovrile. Salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea in intreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decat la angajare. In S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori. Pe lang salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele ("bonusurile"). Acestea reprezint ca mrime in medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea intre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea intreprinderii i performanele individuale. Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. In plus, se primesc suplimentri de salarii in funcie de situaia familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, intr-o intreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate in funcie de cheltuielile efective ale salariailor. O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de imprumuturi cu doband redus acordate de intreprinderi salariailor si, dobanzile mari de care beneficiaz salariaii care ii depun economiile in intreprinderea in care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei respective de ctre aceasta etc. Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta il utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii in compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile intreprinderii cu alte companii. Cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii intreprinderii, pe termen lung sau scurt. 58 Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o intreprindere la alta i in cadrul su - intre limite foarte mari - de la un manager la altul. Se apreciaz c acest buget variaz intre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai in relaii cu alte companii. Sistemul de pensionare abia in ultimii ani a inceput s fie introdus in Japonia. Tradiional, cand un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. In cazul in care salariatul prsete intreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic. Modalitile de salarizare utilizate in intreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. In ultimul deceniu, salariile in Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaii publicate in Wall Street Journal, in 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar Ia Fuji Bank, 5 331 de $. 4.3.9 Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia Caracteristic intreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea

personalului. Spre deosebire ins de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. Rotaia posturilor prezint o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz in luna aprilie cand se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. In aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente. Un exemplu de la Taieb Hafsi. Evoluia tipic pe posturi a unui economist intr-o intreprindere industrial prelucrtoare este urmtoarea: vanzri - 2 ani; aprovizionare - 3 ani; expert - 1,5 ani; contabilitate in Marea Britanie - 2 ani; finane - 3 ani. Evoluia unui cadru tehnic in producie este urmtoarea: 59 - asamblare - 1,5 ani; - lefuire - 3 ani; , - control de calitate - 2 ani; - fabricaie - 4 ani; - engineering - 3 ani; - vanzri - 2 ani. Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a intreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie in cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pomindu-se de la principiul c acestea nu se identific decat prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente. 4.3.10 Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia In Japonia, ca i in celelalte ri, sindicatele se afl in relaii de opoziie cu managementul. Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii. Personalul din cadrul unei intreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Negocierile dintre sindicate i managementul intreprinderii, privind salariile pentru perioada urmtoare, au loc, in luna mai. Acestea se desfoar intre liderii sindicali i compartimentul personal, care posed specialiti in acest domeniu. Disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor imbrac, o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din intreprindere au euat in a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc in pauzele de mas, cand se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetand lozincile formulate de liderii sindicali. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii intreprinderii in cauz i pentru liderii sindicali. Un alt aspect este c sindicatele au in permanen in vedere interesele companiei, pe termen lung. 4.3.11 Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia Problemele cu care au fost confruntate intreprinderile nipone in acest domeniu in condiiile trecerii economiei de la o indelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin 60

fast, cu intervale de stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri in managementul lor. Managerii intreprinderilor nipone au acionat in special in domeniul activitilor de producie. S-au avut in vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie i, diminuarea costurilor de producie. Acionand pe aceste planuri s-au obinut rezultate economice apreciabile, dar nu suficient de mari. S-a constatat apariia unor dezechilibre intre dimensionarea, evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i managementul de ansamblu al intreprinderilor. Exemplu: la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % in timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a sporit cu 47 %. Situaii similare s-au inregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda. Incepand din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut in domeniul managementului de ansamblu, focalizandu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile de aciune au fost variate: a. diminuarea numrului de absolveni de invmant superior angajai anual. Astfel, Sumitomo Electric a redus numrul acestora in 1994 la 200 fa de 300 in anii precedeni, alte firme cum ar fi compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s mai angajeze noi salariai in 1993; b. scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care reprezint in medie circa 25-30 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au redus intr-o msur mai mare la nivelul managerilor comparativ cu cel al executanilor; c. concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc in alte ri, in special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru a obine economii la costuri. Un exemplu edificator in aceast privin il reprezint bine cunoscuta firm Honda care, in 1993, a declanat asemenea operaii in Filipine, Indonezia i Malaezia. Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale de ieire din criz, concretizate in masive reorganizri. in esen, acestea au avut cinci componente majore, inserate in figura 9: a) diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente; b) descentralizarea sistemului managerial, deplasand o parte apreciabil din obiectivele, 61 sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente; c) reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i recompensare a acestora; d) modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale; e) apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple: a) imbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele intre departamente i celelalte compartimente ale intreprinderii; b) accelerarea procesului decizional in condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice; c) amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor. 62 Fig. 9 Abordarea crizei firmelor nipone 4.3.12 Kaizen continuu sistem specific nipon Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluzand atat managerii, cat i

executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, in societate sau acas - merit s fie constant imbuntit. Kaizen este o abordare multidimensional. In primul rand, ea semnific o strategie axat asupra perfecionrii continue a tuturor activitilor intreprinderii. De asemenea, Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr care o imbuntire s nu s se fi produs la intreprindere. 63 Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze. Kaizen are urmtoarea structur: Tabelul 4 Structura Kaizen

Kaizen

1. 2. Orientarea spre consumatori Perfecionarea calitii Controlul total al calitii Sistemul just in time Robotic Metoda zero defecte Cercurile de calitate Activitile grupurilor mici Automatizarea Relaii management- sindicate de colaborare Disciplina la locul de munc Ridicarea productivitii muncii Intreinerea total a echipamentelor Conceperea noilor produse Kanban Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie intreinerea managerial a intreprinderii, a doua, perfecionarea managerial. Intreinerea managerial are in vedere operaionalizarea standardelor de munc prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Perfecionarea managerial se ocup de imbuntirea standardelor. Ea la randul su cuprinde dou categorii de procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce se efectueaz la intreprindere in mod curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea are in vedere perfecionrile profunde din organizaie, ce antreneaz investiii majore in tehnologii noi sau echipamente. Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate in intreprinderile din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult decat o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii intreprinderii. Cuvinte cheie paternalism grupism familiarism zakai amae oyabun kobun Kaizen Kanban rotaia posturilor angajarea pe via 64 ntrebri de control i de aprofundare 1. In ce const unicitatea economiei nipone i culturii de afaceri a Japoniei? 2. Cu ce este legat nivelul inovaional inalt al societii japoneze moderne?

3.Ce reforme economice eseniale au avut loc in perioada postbelic? Care era specificul lor? 4. Care sunt caracteristicile principale ale modelului managerial nipon? 5. Caracterizai principalele trsturi ale sistemului japonez de conducere. 6. Caracterizai rolul managerilor in sistemul japonez de conducere. 7. Evaluai posibilitile de implementare a sistemului de management nipon in alte ri. 8. Ce din experiena japonez de conducere considerai raional de implementat in activitatea intreprinderilor autohtone? Ce elemente din managementul nipon nu sunt binevenite in condiiile actuale ale Republicii Moldova? Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006. 65 Tema 5. Managementul ntreprinderilor din SUA 5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA 5.2 Elementele specifice managementului intreprinderilor nord-americane 5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale in intreprinderile americane 5.2.2 Firmele americane emergente 5.2.3 Opiuni strategice predilecte in intreprinderile din SUA 5.2.4 Managementul general, principalul agent al schimbrilor informaticomanageriale in intreprinderile americane 5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale in intreprinderile din SUA 5.2.6 Managementul integrat al produciei element al managementului american 5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane in intreprinderile din SUA 5.2.8 Nivelul inalt al veniturilor directorilor de companii in intreprinderile din SUA 5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele 5.3 Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa 5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: "Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ins cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice". Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector bancar. Referitor la relaiile intreprindere, guvern i administraie de stat au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectandu-se fundamentele concepiei clasice privind libera intreprindere, se stabilesc ins in mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional. S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, in faza trecerii de la economia clasic la economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, de ctre Jim Harris aa cum se poate observa prin examinarea informaiilor cuprinse in tabelul 5.

66 Tabelul 5 Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii Nr. crt. Vechea economie Noua economie 0. 1. 2. 1. Material Mental 2. Axat pe construcii i maini Axat pe idei i oameni 3. Tangibil Intangibil 4. Se asigur contra focului Caut s pstreze personalul 5. Se protejeaz contra risipitorilor Practic politici corecte privind 6. Activele se uzeaz Activelorresleursspeolereumteavnaeloarea 7. Valoarea activelor se exprim in $ Valoarea activelor se exprim in timp 8. Situeaz pe primul plan bilanul Trecerea in plan secund 9. Uor de evaluat aD ificil de evdaolcuuamt entelor 10. Bazat pe premisa c potenialul, ca i profitul, este limitat Bazat pe ideea creterii nelimitate 11. Rezultatele investiiilor scad aR epzouteltnatiealleuliuniv eistpirioilfoitruslueiamplific 12. Compania simbol - General Motors Compania simbol - Microsoft Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci in special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, in special principalelor grupuri economice nord-americane. In fapt, ambele sprijin activitatea economic. Partidul Democrat are in vedere in mai mare msur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordand o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestand un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile tehnico-economice. In schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice ale agenilor economici puternici, considerandu-le prioritare, acordand o atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici. Desigur, , S.U.A. rman prima putere economic, militar i politic a lumii, care, i in ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu economie dezvoltat. 67 5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai larg. 5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale n ntreprinderile americane In ultimii ani, in managementul nord-american practicat la intreprinderi se acord o atenie tot mai mare valorilor manageriale i culturii organizaionale. Evoluiile care se reflect pe acest plan sunt reliefate pe baza unor cercetri efectuate la un interval de 10 ani de ctre un grup de cercettori nord-americani. In tabelul 6 se prezint importana atribuit scopurilor organizaionale de cei 1002 manageri chestionai. Tabelul 6 Dinamica scopurilor organizaionale
Nr.crt. Scopurile organizaionale Indicele n 1981 1991

0. 1. 2. 3. 1. Furnizare de produse sau servicii de calitate * 6.49 2. Asigurarea service-ului postvanzare clienilor * 6.46 3. Realizarea eficacitii organizaionale 6.24 6.20 4. Obinerea unei productiviti ridicate 6.11 6.01 5. Realizarea de leadership organizaional 6.09 6.03 6. Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6.02 6.04 7. Inovare intens in cadrul intreprinderii * 5.57 8. Maximalizare a profitului 5.22 5.32 9. Dezvoltare organizaional 5.14 5.18 10. Realizarea stabilitii organizaionale 5.12 5.58 11. Aprecierea valorii organizaiei in cadrul comunitii implicate 4.87 4.84 12. Asigurarea de servicii publicului

* Aceste elemente nu au fost incluse in ancheta din 1981 68 Din examinarea informaiilor inscrise in tabel rezult urmtoarele schimbri mai importante: a) managerii apreciaz intr-o msur mare c asigurarea unei viei calitativ superioare necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist; b) in cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i propria persoan devin mai importante; c) se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului fa de parteneriat, intre sectorul public i cel privat. Aceste schimbri reflect atat modificrile in situaia economic a S.U.A. in cadrul economiei mondiale, cat i o amplificare a realismului managerilor din cadrul intreprinderilor. 5.2.2 Firmele americane emergente Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii in urm se reflect in conturarea unor noi tipuri de organizaii i in schimbri semnificative in management. O expresie a acestor evoluii in economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz in domeniile de varf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Infiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul in care se afl suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur: I. Stadiul tiinific, in care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate in economie; II. Stadiul tehnologic in care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare; III. Stadiul de comercializare, in care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut in fazele precedente, trec in planul secund, managementul concentrandu-se asupra

finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. In managementul firmelor emergente in faza a doua i, in special, a treia este esenial poziionarea lor tehnico-economic intr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la inceput, managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace in tehnologia aferent niei respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la 69 intregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie aa cum rezult i din figura 10. Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii activitilor sunt cele mai importante. Primele determin tipurile de produse i produsele noi in care se concretizeaz noua tehnologie i punerea in oper a unui montaj managerial, capabil s le operaionalizeze. Fig. 10 Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se realizeaz in cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. In acest scop se recurge la aliane strategice cu alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin aliana strategic se inelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor intreprinderi ce posed avantaje competitive strategice latente sau operaionale. Alianele strategice in cazul firmelor emergente au in vedere realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare: a. obinerea de resurse financiare; b. acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare; 70 c. acces la tehnologii de varf; d. divizarea riscurilor; e. accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale. In plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se recomand: a) evitarea ca o singur firm s integreze intreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei tehnologii emergente in primele faze ale dezvoltrii; b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura dezvoltrii tehnice i comerciale reflectandu-se in conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte; c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de complementaritate, in special in fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei. 5.2.3 Opiuni strategice predilecte n ntreprinderile din SUA Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale in ansamblul su, depinde in mare msur de opiunile strategice ale acestora. Investigaiile diverilor specialiti asupra intreprinderilor nord-americane indic, pe lang accentuata diversitate a opiunilor (vezi figura 11), i cateva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s fie cunoscute: 71 Fig. 11 Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A. 1.Larga rspandire a intreprinderilor de dimensiuni mici; 2. Accent pe intelectualizarea i informatizarea intreprinderilor; 3. Orientarea crescand spre robotizare; 4.Tendina de amplasare a agenilor economici in zonele rurale. 5.2.4 Managementul general, principalul agent al schimbrilor informatico-manageriale n ntreprinderile americane

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, inregistreaz in ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant in realizarea lor il are managerul sau directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. in raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general se poate afla in una din urmtoarele dou ipostaze: - iniiator original al schimbrilor; - fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cand acestea sunt orientate adecvat; 72 O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc in strans legtur cu introducerea, modernizarea sau inlocuirea elementelor informatice. Intr-o foarte interesant lucrare, E. Schein prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai schimbrii i factorii care le influeneaz. Aici se puncteaz dou aspecte: Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implic direct sau indirect intreaga organizaie. In acest context orice schimbare major parcurge dou faze: de dezamorsare, de "dezghe", a mecanismelor i organismelor existente, in ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de disconfort, de nelinite; In fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru categorii de factori generici implicai. Dac ne referim in special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei informaionale (T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau implicit o anumit percepie asupra coninutului i utilitii sale. E. Schein a intocmit o deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, in funcie de percepiile i ipotezele privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., inscrise in tabelul 7. Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, in funcie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv in figura 12. Tabelul 7 Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I. Nr. crt. Tipul de manager Succint prezentare a caracteristicilor sale 0 1. 2. 1. Idealistul utopic - sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. in cadrul firmei pentru organizaie i individual pentru propria persoan; - este posibil s nu vad "aceste avantaje in perioada actual", dar este convins de ele c se vor obine in decursul timpului. 2. Utopicul realist - sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur c toate vor putea s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate i rezistenei anumitor persoane; - percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar in procesele implementrii sale. 73 3. Ambivalentul

- percepe avantaje in anumite domenii i dezavantaje sau dificulti poteniale in altele i/sau consider c pot fi superioare beneficiilor; - dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, in acelai timp, manifest precauie sau chiar team. 4. Scepticul realist - prezint indoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale T.L; - sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va insemna un plus in funcionarea firmei; - controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz in vederea minimalizrii efectelor negative in cadrul organizaiei. 5. Scepticul utopic - crede c introducerea T.I. este in primul rand dezavantajoas intrucat "submineaz" alte procese manageriale eficace; - apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar genereaz dificulti. Fig. 12 Gruparea managerilor generali n funcie depoziia fa de introducerea T.I. (dup E. Schein) O investigaie bazat pe studii de caz efectuat in SUA asupra 84 de firme a relevat c managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se incadreaz in categoria utopicilor realiti, 23 % sunt ambivaleni, 20 % idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii care se ateapt la obinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efecturii schimbrilor apeland la T.I. Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor in organizaie il constituie puterea pe care o posed managerul general, definit ca capacitatea sa de a-i exercita voina in cadrul firmei. Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani in urm cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni sunt: 74 a) structural, ce reflect poziia managerului in ierarhia firmei; b) proprietate, ce decurge din aciunile managerului in cadrul firmei i de reprezentant promotor al intereselor acionarilor; c) de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei; d) prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i 1-a construit. Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale puterii la un nivel inalt ii confer o mai mare capacitate de a schimba. In nu puine firme, managerii generali recurg, cum arat profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie reunete toi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm. 5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale n ntreprinderile din SUA Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe vertical, in condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura 13). 75 Fig. 13 Tipurile de structuri organizaionale utilizate n firmele din SUA I. Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul in intreprinderile ce fabric un singur produs sau o familie de produse. In fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse

denumiri preedinte executiv, director general etc. in subordinea sa direct se afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un domeniu, cel mai frecvent ele sunt profilate pe producie, finane, marketing, vanzri i personal. II. Structura organizatoric pe produs, folosit in companiile ce fabric mai multe familii sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs un departament sau o fabric condus de un manager general, in subordinea cruia se afl, i compartimentele funcionale pe domenii. La nivelul intregii intreprinderi se afl conductorul
Structuri organizatorice Matricea l Reea Familial Domenii sau funciuni Geografi c Produs

76 acesteia, cruia ii sunt subordonai managerii generali ai departamentelor i fabricilor componente. III. Structura organizatoric geografic se utilizeaz in intreprinderile productoare care efectueaz i distribuirea produselor sau in companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurat pe divizii de producie sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. IV. Structura organizatoric de tip matriceal este intrebuinat in special in companiile promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte. Pe lang compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz proiecte. Un proiect este un grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul acestui tip de organizare const in facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de innoire a produciei i tehnologiilor. Dezavantajele apar pe planul comunicrii, controlului etc. V. Structura organizatoric de tip reea a fost conturat in ultimul deceniu, are caracteristic crearea unei intreprinderi de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Aceast intreprindere nu desfoar activiti de producie sau comerciale. Obiectul su de activitate il constituie armonizarea contribuiilor mai multor companii piese, subansamble, studii de marketing, vanzri, cumprri, operaiuni financiare pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Centrarea sa este pe public relations, mijloacele de aciune fiind telefonul, faxul, xeroxul, redactarea de materiale, organizarea de intalniri de afaceri etc. VI. Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat in intreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct caiva salariai. Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal. 5.2.6 Managementul integrat al produciei element al managementului american Managementul integrat al produciei (M.I.P) reunete trei abordri manageriale ale activitilor de producie tehnologia de prelucrare avansat, gestiunea stocurilor in timp real i managementul calitii totale (T.Q.M) (vezi fig. 14).

Pentru a inelege MIP este necesar s se cunoasc in ce constau fiecare din cele trei componente majore ale sale. 77 Fig. 14Mecanismul integrat al produciei Tehnologia de prelucrare avansat const in realizarea activitilor de producie avand la baz un fundament informatic. Practica nord-american arat c se apeleaz la o varietate de tehnologii computerizate cum ar fi prelucrarea asistat de calculator i planificarea proceselor. Gestiunea stocurilor in timp real (just-in-time JIT), preluat de la japonezi, asigur o diminuare substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare i a costurilor aferente. In contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numrului de componente, gruparea produselor pe familii, operaiuni minuioase de intreinere a utilajului. Managementul calitii totale (TQM) se bazeaz pe urmtoarele principii: - execut bine de la inceput fiecare element al produciei; - perfecioneaz continuu elementele implicate; - satisface necesitile clienilor. Cele trei elemente se integreaz, fiecare contribuind substanial la obinerea urmtoarelor efecte: - JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei; - TQM genereaz economii prin eliminarea necesitii controalelor i a retuurilor dintre fazele produciei; Tehnologie de prelucrare avansat Gestiunea stocurilor in timp real Managementul calitii totale 78 - tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid i complet a informaiilor intre i in cadrul fazelor produciei. 5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA Intreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la inceputul deceniului al IX-lea sub influena managementului japonez i a publicrilor unor lucrri, un loc in numeroase companii este binevenit factorului uman. Pe fondul a mai multor evoluii, factorul uman inceteaz a fi tratat ca simpl component a intreprinderii care cost o anumit sum de bani, ci este abordat ca o resurs de baz a sa. Managerul de personal a fost inlocuit cu managementul resurselor umane. Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unor strategii specifice privind resursele umane armonizate. Managementul resurselor umane trebuie s intruneasc mai multe caracteristici: a) s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere i executanilor intr-o intreprindere; b) s fie in msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, coreland-o cu strategia de ansamblu a companiei etc. O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoarea economic pentru intreprinderi. 5.2.8 Nivelul nalt al veniturilor directorilor de companii n ntreprinderile din SUA Nivelul veniturilor directorilor de intreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia specialitilor, pe primul loc in lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Managerii mai ales atunci cand dein posturi de conducere superioar -posed, pe lang o

pregtire de baz intr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special in calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o diplom de "mater business degree" i/sau de doctorat in management. Un studiu fcut recent a artat c mai mult de jumtate din directorii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (mater) in domeniul managementului. in proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Alte universiti cu muli absolveni printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern, Corneli, MIT, New York University, University of Michigan .a. 79 Un element nou intervenit in pregtirea managerilor nord-americani il reprezint licena (mater) in domeniul managementului i produciei numit MMM1 (mater degree in management and manufacturing). inceputul a fost fcut in bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolveni au fost angajai cu salarii anuale intre 50 000 i 100 000 de $, doar puini dintre liceniaii in business fiind incadrai cu sume mai mari. Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal1 in revista Fortune, veniturile directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura 15. Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este divizat in trei trane anuale egale, constatandu-se c se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani. Fig. 15 Structura veniturilor directorilor de companii Aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vandute de acetia decat dup minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din directori din afara companiei, care se intrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte intreprinderi, efectuarea marilor investiii etc. Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari in ultimele dou decenii. Cel mai mare venit anual il avea Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000 de $. , problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din randul primelor 500 companii industriale i 500 de 80 companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c sunt 5 factori principali care au influenat asupra veniturilor directorilor: 1. Mrimea companiei; 2. Performanele companiei simbolizate prin IQ; 3. Intensitatea riscurilor asumate de companie; 4. Vechimea in post a directorilor; 5. Amplasarea sediului companiei. Toate aceste influene ins explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care ar trebui s influeneze mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal -"Piaa muncii pentru directorii de companii este haotic". Un alt studiu, care are in vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere in general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt, in special profitul obinut. Cu cat acestea sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, in special premiile. Rezultatul acestei abordri este incurajarea managerilor s se preocupe de obinerea profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru amanarea investiiilor pe termen mediu i lung, a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de intreinere a utilajelor i pentru dezvoltarea

resurselor umane. 5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele Caracteristic economiei nord-americane este prezena in numeroase ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei. Sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor. Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz in urma negocierilor. Negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de ramur, subramur sau domenii, intre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au in vedere in special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. In baza acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul intreprinderii intre conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. Intreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul 81 companiilor se negociaz in special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv, eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, in funcie de specificul lor. Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung durat. Sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite in aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv in companii productive. Aceasta le permite s susin indelungate aciuni de protest atunci cand negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmani sau chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai. Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz in mod negativ rezultatele intreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung. In ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze intr-o anumit msur. Relaiile dintre managementul intreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflandu-se intr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii contextuale, economice i sociale, ce caracterizeaz SUA, in prezent conturandu-se o abordare cu o tent din ce in ce mai profesionist. 5.3 Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia. Succesele spectaculoase obinute de economia japonez in ultimele trei decenii au avut ca efect i concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre primele care s le investigheze performanele i in special cauzele ce le-au generat, s-au vzut nevoite s se inscrie in randurile celor ce incearc s invee din experiena nipon. S-a constatat c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar principalul, il reprezint calitatea managementului intreprinderilor sale. Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a implementa in intreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon: 82 a) cercurile de calitate prin care se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de voluntariat, care apeland la o abordare mai mult sau mai puin informal, se intalnesc periodic

pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc; b) gestiunea stocurilor in timp real. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa. Cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre firmele din S.U.A. In tabelul 8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente. Tabelul 8 Elementele manageriale europene utilizabile n S.U.A Nr. crt. Elemente manageriale Proveniena Modaliti de utilizare 0 1. 2. 3. 1. Sarcinile, competenele i
responsabilitile majore sunt atribuite nu in mod special managerului general, ci consiliului de conducere. Firmele multinaionale Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor majore, incurajarea aciunilor participative la toi factorii implicai i in toate funciunile firmei. 2. Consiliile muncitoreti sunt obligatorii Norvegia Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii in abordarea problemelor majore care-i privesc. 3. Dezvoltarea mai lent a firmei, angajare mai rar de salariai i subanzestrarea cu personal este norma managerial Europa Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea intr-o direcie greit, generatoare, de concedieri massive. 4. Planificare pe termen lung-12 ani Firmele multinaionale europene Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt 5. Programarea unei cantiti de munc de realizat mai reduse in unitatea de timp Germania Evitarea s fie presat de timp, partajarea superioar a sarcinilor i considerarea oamenilor mai importani decat programele 6. Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii decat pe relaii de prietenie sau dorina Europa Folosirea unei abordri formalizate, oficiale,

pentru a diminua tensiunile interne, mascate in locul unei abordri prietenoase

83
de a fi plcut de subordobai exteriorizate 7. Stresul in firm, relaiile umane i structura organizatoric sunt mai puin rigide Europa Evitarea standardizrii excessive, a supraorganizrii, in vederea obinerii eforturilui mare necesar pentru a realiza obiectivele 8. Neacceptarea formulrii de titluri manageriale Potrivit dorinelor individuale Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a unor insatisfacii de exercitarea sarcinilor aferente

In concluzie, elementele de management nipon i european i-au dovedit eficacitatea i in S.U.A., in toate cazurile in care s-au asigurat premisele necesare umane, tehnice, financiarei au fost integrate in ansamblul sistemului de management al firmelor respective. Cuvinte cheie firme emergente decizii strategice utopicul realist utopicul sceptic idealistul utopic scepticul realist structura pe domenii sau funciuni structura organizatoric pe produs structura organizatoric geografic structura organizatoric matriceal structura organizatoric de tip reea structura organizatoric de tip familial managementul integrat al produciei ntrebri de control i de aprofundare 1. Care este rolul statului in economia contemporan a S.U.A.? 2. Ce inseamn economia de tip nou ? 3. Prin ce se deosebete modelul managementului american de celelate modele? 4. Ce elemente ale managementului am putea implementa in managementul autohton? 5. Cum au loc relaiile dintre management i sindicate in intreprinderile americane? 6. Ce elemente trebuie s preia din managementul nipon i cel european managementul american? 7. Ce tipuri de structur exist in managementul american? Caracterizai-le. 8. Ce rol ocup in managementul american resursele umane? 84 Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,

Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006. 85 Tema 6. Managementul scandinav 6.1 Noiuni generale privind managementul scandinav 6.2 "Democraie industrial" - baza managementului scandinav 6.3 Corporatismul managementului scandinav 6.1 Noiuni generale privind managementul scandinav Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial datorit nivelului foarte inalt de via, pe care il asigur, omaj aproape nominal i o rezisten sporit fa de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. ins acest sistem atat de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscal fr precedent. rile scandinave se menin stabil printre primele cinci ri ale lumii dup mrimea cotelor de impozitare. Aa, povara fiscal alctuia in ultimii zece ani 50% din P.I.B. In Suedia, 48% - in Danemarca i 46% - in Norvegia, pe cand media West-European era de 39%, iar nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul c in aa condiii firmele scandinave nu pur i simplu supraveuiesc, ci i se impun cu promptitudine i siguran pe piaa mondial (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedete o dat in plus eficiena superioar a managementului scandinav. Pentru a inelege complexul managementului scandinav e nevoie de ineles mai intai particularitile scandinave la indeplinirea unor asemenea procedee ca comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. S le analizm pe rand: 1) Comunicarea. Comunicarea interpersonal in Suedia ar fi caracterizat de un nesuedez ca fiind indirect, in timp ce un suedez ar numi-o foarte direct. Comunicarea intre suedezi posed un sens implicit, care le permite de a fi implicit de direci. Comunicarea in grup este ceva mai clar. Ea este organic, bazat pe consens i ocup mult timp, in schimb rezultatele sunt satisfctoare pentru toi participani. Particularitile comunicrii manageriale scandinave pot fi mai lesne inelese in baza figurei 16. 86 Fig. 16 Reele de comunicare

Reele centralizate. Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul in cerc) Lan Cerc
Y

Cerc Legturi reciproce Reele descentralizate Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ

87 Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de reele de comunicaie. Pentru comunicarea intre nivelurile manageriale se folosesc reele de tip roat, in centru fiind managerul mai superior, pe cand pentru comunicarea cu personalul executiv se utilizeaz modelul de legturi reciproce. Aceste reele permit fiecrui participant la comunicare s comunice liber cu toi ceilali. in reeaua cu legturi reciproce nu exist nici poziie central i nici restricii la alegerea interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi

comparat cu un comitet, in care nici un membru nu-i asum, formal sau neformal, poziia dominant. Toi membrii sunt liberi s-i imprteasc ideile, opiniile i sugestiile; 2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii seamn a sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i le fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz printr-un proces lent de cutare a consensului. Acest proces se concentreaz asupra examinrii detailate a situaiei inainte de a face careva concluzii. Dar in rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care poate fi implementat rapid. Deciziile se iau intr-o manier personalizat neformal i, probabil, mai mult intuitiv, decat bazandu-se pe fapte concrete; 3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow, care cel mai bine caracterizeaz motivarea in Suedia. Dup terminologia lui Herzberg, motivaii sunt mai importani, decat factorii igienici. Dar pentru un scandinav, un mediu de lucru sntos este mai important, decat remunerarea obinut. Aici, iari, se simte impactul individualismului i feminitii. Motivarea prin rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca concept pentru Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind din sistemul de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare efect aici, ins pan acum motivarea in Scandinavia aa i nu a primit o descriere i fondare teoretic. 4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar in contextul feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de a lua msuri unilateral dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu exist independent de oameni ce le determin, de aceea realitatea poate fi descoperit doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat, nimeni in afar de suedezi nu inelege conceptul lor de lider. Liderul, in concepia lor, urmrete un proces lent pentru a intreprinde aciuni indirecte. De asemenea, acest concept presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor. indeplinirea rolului de lider este un proces organic, in care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a scopului este mai 88 important, decat insi atingerea lui. Poziia liderilor suedezi poate fi artat prin urmtoarea figur: Scara stilurilor de lider Primatul bossului Primatul subalternului Folosirea autoritilor de ctre Manageri. Aria de libertate pentru subalterni. Managerul primete decizii i le anun Managerul "instrineaz" decizia Managerul prezint ideile i le ateapt intrebrile Managerul pune in discuie varianta sa Managerul prezint problema, culege sugestii i decide Managerul definete limitele i ateapt soluia Managerul permite subalternilor s procedeze in limitele date Fig. 17 Poziia liderilor n sistemul suedez. Managerii scandinavi procedeaz in felul urmtor: definesc limitele, ateapt sugestiile i,

posibil, soluiile de la subalterni, dup ce, gsind consens intre toate variantele propuse, fac decizia i o anun in ateptarea eventualelor dezacorduri i sugestii. in caz, dac acestea apar, procesul se repet din nou de atatea ori, cate vor fi necesare pentru gsirea soluiei acceptate de toi cei implicai; 5) Soluionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluionarea conflictelor in Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trstur de caracter naional. Ea ii primete expresia prin diferite aciuni de corectare a subalternilor i de evitare a situaiilor umilitoare sau dificile. Prevaleaz o manier foarte atent i sofisticat, care ar insemna o frustraie pentru un non-suedez. Deci, din modurile posibile de comportare in situaie conflictual (vezi figura 3), suedezii aleg colaborarea; 6) Negocierea. Stilul de negociere in cultura managerial suedez admite doar un rezultat reciproc avantajos. insi natura raiunii suedeze presupune c rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi formulat inaintea lor, el urmand s fie atins intr-o manier consultativ in condiiile consensului. Conceptul democraiei industriale presupune c doar prin gandire colectiv pot fi obinute rezultate superioare; 89 7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul democraiei industriale i conine respectul implicit fa de individ in organizaie. Noiunea de grupe autonome de lucru permite o intreprindere mai liber a scopului organizaiei i a metodelor de atingere a lui. Ea accept individualismul, controlul de incertitudine redus i feminitatea culturii i este concentrat mai mult pe atmosfera de lucru, decat pe o ierarhie strict sau o structur piramidal. Mai mult decat in orice alt stat, structura organizaiei in Suedia se bazeaz pe colaborarea managerilor, angajailor, sindicatelor i a statului. 6.2 "Democraie industrial" - baza managementului scandinav Toate aceste particulariti ne dau, in complex, sistemul managerial scandinav, numit in literatura de specialitate democraie industrial. Aceasta din urm include mai multe elemente indisolubile, concepute ca urmtoarele tendine: - eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munc la muncitor i nu invers; - consiliile uzinei, comitetele intreprinderii i alte foruri similare, menite de a facilita consultrile intre manageri i personalul executiv la nivel de subdiviziuni; - sporirea drepturilor angajailor, in special in domeniul securitii muncii; - creterea influenei angajailor asupra modului de lucru; - extinderea negocierilor colective asupra organizrii muncii, politicii investiionale i a altor foste prerogative manageriale; - prezena angajailor in consiliul de directori; - sistemul inovaional de fonduri a salariailor, care permit crearea fondurilor de investiii colective cu scopul procurrii aciunilor companiei pe piaa hartiilor de valoare ca mijloc de majorare a influenii salariailor asupra dezvoltrii generale a economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investiional i facilitarea adoptrii structurale continue la schimbrile conjuncturii externe; - grupele autonome de lucru, fondate in scopul sporirii participrii i satisfaciei de la munc, precum i a productivitii. Aceast idee satisface necesitile industriailor suedezi i a devenit strategia lor in sporirea productivitii. La acesta se adaug (reieind, de fapt, din ele) i structura specific democratic a firmei scandinave, deosebit de cea american sau japonez. Ins particularitatea cea mai important a sistemului managerial scandinav rmane a fi corporatismul micro- i macroeconomic, cruia este dedicat in intregime capitolul urmtor. Ar fi o greeal de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant i neschimbtor. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce rspunde cu promptitudine la 90 schimbrile mediului. Insi Peter Drucker meniona c firmele suedeze se bucur de cel mai

mare succes la implantarea filialelor sale in Japonia datorit faptului c suedezii lucreaz in Japonia aa cum o fac japonezii. Un alt exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu in spaiu, ci in timp) este istoria firmei S.A.S. Cand Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System (S.A.S.) in 1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pan atunci. La sfaritul urmtorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pan atunci. Cum de Carlzon a reuit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbrile au intervenit in urma revoluiei culturale pe rutele aeriene. Elementele de baz a schimbrii au fost noul accent pe deservirea clienilor i coborarea autoritii decizionale pe cat se poate mai jos in ierarhie. Simbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal tradiional intr-un fel de roat cu oficiul preedintelui in centru. Renunand la practica de colectare a tot mai mult informaie pentru procesul decizional, S.A.S., in unele cazuri, chiar a redus volumul de informaie disponibil pentru conductori. Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. in unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice. Personalul, ce lucreaz nemijlocit cu clieni, a fost imputernicit cu autoritatea de a folosi iniiativa proprie in lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat prin declaraia sa: Este mult mai bine s incerci i s faci ceva ce nu este corect suta la sut, decat s nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% in 100 de lucruri, decat cu 100% intr-un singur lucru. Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va deveni cea mai punctual companie aerian, el i-a instalat in oficiul su un terminal, astfel incat putea controla personal timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cateva luni mai tarziu Asociaia Liniilor Aeriene Europene a denumit S.A.S. drept numrul unu ca punctualitate in Europa i Atlanticul de Nord i Sud. Astfel managementul liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an aproape complet, ce ne dovedete o dat in plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci un set foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc. Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const in urmtoarele. Firmele scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea in comun la luarea deciziilor i crearea unui set de valori comune managementului i personalului executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea culturii i spiritului corporatist i cruciale pentru eficiena i competitivitatea. Fora motric sunt managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane, axate pe corelaia dintre eficiena, succes i respect personal i care includ inelegerea c talentul 91 i munca grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului este o alt cale natural de a inconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa. Astfel, in centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul. Imperativul managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai vrea ca el s se comporte cu tine. 6.3 Corporatismul managementului scandinav Dup prerea savanilor scandinavi, dac o economie este condus bine, atunci neaprat se vor manifesta urmtoarele trei rezultate dorite: 1) Intrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor cauze materiale de disperare social; 2) Creterea economic, ce va da resurse pentru imbuntirea serviciilor sociale i a standardelor individuale de trai; 3) Economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor in bunstare, venit i putere economic dintre indivizi. Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate remarcabil in perioada postbelic. in acelai timp, guvernele in continuare acomodeaz instrumentele lui i cheltuielile publice in corespundere cu schimbrile mediului economic i rezultatele electorale.

Continuitatea include dou laturi ale formrii i implementrii politicii economice: 1) Continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de pia coordonate; 2) Accentul pus pe meninerea angajrii totale. In primii ani postbelici, partidele de guvernmant din aceste ri, lucrau in cooperare strans cu sindicatele i patronatul, au formulat i au iniiat o intreprindere destinat spre un dublu obiectiv social-economic: 1) Angajare total; 2) Adoptare structural la factorii modernizrii. Instrumentul principal al guvernului suedez in obinerea acestui dublu obiectiv este cunoscut sub denumirea de modelul Rehn-Meidner a managementului macroeconomic. El este un produs al cercetrilor catorva economiti sindicaliti, in special Gosta Rehn i Rudolf Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale guvernului, patronatului i sindicatelor in vederea promovrii creterii economice de lung durat i angajrii totale printr-o politic activ pe piaa forei de munc i suportul raionalizrii economice prin inovaii tehnologice i un dialog instituionalizat intre patroni i angajai. 92 Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma inalt instituionalizat a corporatismului democratic. in Scandinavia, atat politica microeconomic, cat i cea macroeconomic, este axat pe corporatism. Conform studiilor efectuate in anii 80 managerii corporaiilor au devenit mult mai bine dispui fa de implementarea sindicatelor i sunt convini c participarea sindicatelor in luarea deciziilor mrete calitatea lor. Relaiile istorice intre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de autogestiune local i liberti personale deja in societatea feudal. Nicieri nu au fost atat de puine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregtii s accepte uniunile de salariai i s semneze acorduri cu dansele mai devreme i la o scar mai larg, decat in alte ri. De obicei, acest proces incepea in sfera meteugritului, unde distana ierarhic intre maistru i calf tradiional era redus. Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din Danemarca, Norvegia, Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave s-au incadrat in aceeai tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile colective, decat legislaia respectiv de natur social. in Scandinavia folosirea timpurie i pe larg a contractelor colective de munc indic acceptarea drepturilor salariailor la asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre management i personalul executiv. Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cand cele inalte, pltite in ramurile abilice s le acorde, sunt reduse (vezi figura 18). 93 Fig. 18 Mecanismul salarizrii solidaristice Politica salarial devine un instrument de raionalizare a vieii economice prin eliminarea ramurilor i companiilor, ce nu pot plti costurile rezultante. Dar ea, in schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare i monetar-creditare restrictive i intreprinderea unor msuri de localizare, ce ar cere companiilor s desfoare activitatea in teritoriile afectate de omaj in timpul schimbrilor structurale. Un exemplu clasic a devenit restrangerea brusc, dar foarte panic, a industriei imense suedeze de construcie a navelor maritime fr a rezulta intr-o explozie de omaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieei forei de munc i a serviciilor de angajament. Managerii corporaiilor suedeze, dac ei gandesc raional, nu pot s nu vad avantajele acestei politici salariale, care nu se bazeaz pe abilitatea de a plti i nu ridic fondul salarial la limita acestei abiliti (vezi figura 5). Practic, politica solidarist a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei, fiind comparabil prin efectul su cu subsidiile de stat semnificativ, neavand ins neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa c

presiunea salarial asupra firmelor slabe sporete mobilitatea factorului munc, care este indreptat spre firmele competitive in cretere. Statul trebuie s-i ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltrii industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituiile sale. Rolul statului in aceast dezvoltare este, de fapt, mult mai mare intr-un numr de ri, crora le place s se numeasc economii de pia libere. Mecanismul acordurilor in cadrul organizaiei Mecanismul centralizat de salarizare solidaristic Profitul adiional sau salariu marginal ne utilizat Salarii reale Salariile teoretice Profitul Valoarea adugat Salariile 94 Intreprinderile de stat in Suedia se conduc, in general, dup aceleai principii, ca i cele private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica regional i de micorare a omajului, care nu sunt suportate de concureni i care, deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat. Aadar, toate firmele suedeze in egal msur se supun aciunii modelului Rehn-Meidner, care asigur pentru mari avantaje businessului i societii suedeze: 1) Sigurana unui salariu destul de inalt pentru salariai; 2) Motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate mai inalt; 3) Asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze pe piaa intern i extern; 4) Ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres in interiorul organizaiei i in societate in intregime. Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat in Suedia in 1938 i modificat in cateva trepte pan in prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu caiva ani mai tarziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu succes in activitatea lor economic cotidian. Cuvinte cheie salarizare solidaristic corporatismul managementului scandinav reele descentralizate reele centralizate ntrebri de control i aprofundare 1. Care sunt principalele elemente care deosebesc managementul scandinav de celelalte mode ale managementului? 2. Care factori socio-culturali influeneaz managementul scandinav? 3. Cum are loc realizarea funciei de control in companiile suedeze?

4. Cum are loc mecanismul salarizrii solidaristice? 5. Ilustrai poziia managerilor suedezi cu ajutorul graficului i caracterizai-o? 6. Care sunt metodele de comunicare implementate in managementul suedez? 7. Cum are loc luarea deciziilor in intreprinderile scandinave? 95 Bibliografie 1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 2.Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 6. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 7. , . . . . , , 2006. 96 Tema 7. Managementul n America Latin 7.1 Contextul cultural-istoric din America Latin 7.1.1 Valori culturale latino-americane 7.1.2 Incadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 7.1.3 Incadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 7.2 Contextul socio-economic latino-american 7.3 Particulariti ale managementului din America Latin 7.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz in America Latin 7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice intalnite la companiile internaionale care desfoar activiti in America Latin 7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin 7.3.4 Managementul i resursele umane in organizaiile din America Latin 7.3.5 Negocierea in companiile din America Latin 7.3.6 Relaia dintre management i sindicate in companiile din America Latin 7.4 Perspective ale managementului din America Latin 7.1 Contextul cultural-istoric din America Latin La sud de Rio Grande (grania dintre Statele Unite ale Americii i Uniunea Statelor Mexicane) i pn n ara de Foc (extremitatea austral a Americii de Sud) se afl o regiune geografic mult diferit de restul lumii, atat din punctul de vedere al tradiiilor, istoriei i mentalitii populaiei, cat i din punctul de vedere geografic. Mai mult decat alte regiuni sau continente, America Latin este o zon de constante contacte cultural-istorice intre ceea ce a reprezentat populaia indigen, astzi aproape disprut, cu excepia unor triburi izolate i puin numeroase, i populaia de origine spaniol, stabilit aici incepand cu ultimul deceniu al secolului al XV-lea. America Latin, marcat de o istorie violent in decursul ultimelor cinci secole, incearc s ii afle locul pe care il merit in comerul internaional, ins fr pierderea acelei atat de importante identiti culturale care face din aceast lume o regiune plin de contraste, dar fabuloas pentru istoria cultural a umanitii. America Latin reprezint un ansamblu complex de ri care au ajuns pe ci proprii la niveluri de dezvoltare cultural i social diferite. Le unesc - cu excepia Braziliei - limba, ascendena 97 hispanic, impletit cu elemente provenite din Europa catolic sau din Africa neagr, de unde au fost adui sclavii, precum i sentimentul de a aparine aceluiai continent, in zona geografic

cucerit i semipopulat iniial de oameni care proveneau din ri latine europene. America Latin nu este un bloc etnic i cultural omogen, deoarece originea, evoluia social i dezvoltarea cultural a rilor care o constituie sunt foarte diferite. America Latin are o mie de chipuri. Astfel, pentru un sud-american, Mexicul este o lume aparte, in general necunoscut. America Central (Belize, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panama, Cuba, Haiti, Republica Dominican, Antilele Mici) are un microclimat social i politic extrem de specific, mult deosebit cel intalnit in alte ri. Exist apoi rile din zona fluviilor Orinoco (Venezuela, Columbia, Guyana, Surinam, Guyana Francez) i Amazon, rile din apropierea junglei (Peru, Bolivia), rile din regiunea Anzilor (Ecuador, Chile), dar i a Oceanului Atlantic (Argentina, Uruguay, Paraguay). Brazilia este ea insi un continent, cu o mare varietate de populaie, cu o clim i o evoluie cultural specific. America Latin nu are o singur identitate. In Mexic i Peru, culturile precolumbiene cel mai bine cunoscute din intreaga zon, locuitorii au ajuns la un inalt nivel de dezvoltare. In schimb, in Argentina i in Uruguay, populaia endogen, puin numeroas a fost exterminat rapid. Ca urmare, in Argentina nu mai exist indigeni, iar 90% din populaia actual este de origine european, rod al unei imigrri seculare de italieni, francezi, spanioli, germani, englezi, polonezi, slavi, evrei. Buenos Aires a fost fondat in anul 1536, pentru prima dat, iar dup o retragere in nord, unde terenurile erau mai fertile, in anul 1580, pentru a doua oar. Asuncion (Paraguay) a fost fondat in anul 1537, iar Montevideo (Uruguay) in anul 1726. Astfel, cu timpul, vechii imigrani i-au primit pe cei noi, pe cei receni. Ca urmare, Argentina i Uruguay au o fizionomie european, i privesc" spre Oceanul Atlantic. Chile este o ar orientat" spre Oceanul Pacific, are o oarecare influen spaniol i slav european, dar i o viguroas component indigen. Triburile din sudul Patagoniei, mai ales cele din ara de Foc (Ona, Alacaluf, Yamana, Manekenk), puternic incercate dup sosirea europenilor, au supravieuit pan in zorii secolul al XX-lea. 7.1.1 Valori culturale latino-americane Cele mai semnificative elemente de natur cultural-istoric ce se pot constitui in factori de influen asupra managementului organizaiilor din rile Americii Latine sunt: 1. Populaia de astzi a Americii Latine este rezultatul unor combinaii permanente realizate in ultimii cinci sute de ani, care au urmat cuceririi acestei regiuni de ctre spanioli i de ctre portughezi. Populaia indigen a fost in unele regiuni decimat de boli, de schimbrile economice impuse de cuceritorii europeni, sau in mod deliberat, aa cum s-a intamplat in 98 Argentina. In partea central a Americii de Sud, in Brazilia, in Peru, ca i in unele regiuni srace din sudul Mexicului (Chiapas) sau in Bolivia se intalnesc i astzi urmai ai triburilor indigene care populau intregul continent inainte de cucerirea spaniol; 2. America Latin a fost locul in care s-au dezvoltat numeroase culturi locale sau regionale precolumbiene, dintre care cele mai cunoscute astzi sunt civilizaiile aztec i maya (in Mexic), respectiv inca (in Peru). In regiunile inalte ale Americii de Sud, in vecintatea Anzilor Cordilieri, care ofereau hran i adpost, dar care condiionau in mod decisiv clima i dezvoltarea social, s-au dezvoltat i alte culturi, precum cele de la Tilcara, Tastil sau Quilmes, din nord-vestul Argentinei, la grania cu Peru i Bolivia. Miturile aparinand acestor culturi; 3. Urmare a influenei exercitate de spanioli i de portughezi, America Latin este vorbitoare de limb spaniol, cu excepia interesant a Braziliei, ar in care limba oficial este portugheza; 4. Religia catolic domin in mod covaritor America Latin, iar populaiile indigene, obligate s o accepte, au reuit s pstreze i o parte din propriile tradiii, ceea ce a condus la o imbinare i completare reciproc. Aa se explic cultul Fecioarei Negre" de Guadalupa, din Mexic, de exemplu sau Ziua celor mori", srbtorit la inceputul lunii noiembrie; 5. Locuitorii Americii Latine au o personalitate puternic, pe care o evideniaz in

diverse situaii, de la srbtori, laice sau religioase, i pan la susinerea unor revendicri de natur social. Dup obinerea independenei, dar mai ales in ultimele decenii, dup incheierea perioadelor de dictatur militar, popoarele Americii Latine au dobandit trsturi distincte de caracter, corespunztoare strii de spirit dominante i propriei evoluii istorice; 6. Popoarele Americii Latine triesc, atat cat se mai poate astzi, in epoca postindustrial, in armonie nu doar cu natura, pe care o respect, sau chiar o venereaz, dar i cu zeitile lor ancestrale, precum Pachamama, zeia pmantului, sau ali zei ai vechilor culturi precolumbiene; 7. Valorificand tradiiile inc prezente ale culturilor precolumbiene, integrand influenele de natur cultural impuse de cuceritorii spanioli, America Latin a generat in ultimii 50 de ani o literatur complex, in diferite genuri, apreciat in toat lumea i amplu rspltit cu premii care ii atest valoarea. Au primit premiul Nobel pentru literatur: poeta Gabriela Mistral, din Chile, in anul 1945; romancierul Miguel Angel Asturias, din Guatemala, in anul 1967; poetul Pablo Neruda, din Chile, in anul 1971; romancierul Gabriel Garcia Marquez; 8. Protejarea i valorificarea memoriei culturale a rilor din America Latin i mai ales, a populaiei acestora, s-a realizat in ultimele decenii cu sprijinul UNESCO, fapt care a 99 condus la infiinarea unor muzee reprezentative, precum cele de antropologie i istorie din capitala Mexicului, dar i din capitala fiecrei provincii, precum i la includerea pe lista patrimoniului cultural i natural al umanitii a multor situri (Teotihuacan, Palenque, Chiczen Itza, din Mexic; Machu Pichu, din Peru; Los Glaciares, Cordoba din Argentina; cascada Angel, din Venezuela). Mai mult decat in alte regiuni ale lumii, aici exist imense parcuri naturale, bine protejate printr-o legislaie adecvat. 9. Locuitorii Americii Latine sunt pasionali, fermi, hotrai in tot ceea ce ii propun s realizeze, indiferent dac ne referim la activitile specifice locului de munc, petrecerea timpului liber alturi de colegi, prieteni sau cunotine ocazionale, cltorii sau la aciuni de protest de tip sindical ori chiar la atitudinea fa de guvern, considerat adesea ca fiind corupt i aflat doar in slujba marelui capital autohton sau strin. Ei iubesc muzica, pe care o consider parte a vieii lor (bolero, in Mexic; samba, in Brazilia; rumba, in Cuba; tango, in Argentina). Hotrarea de care pot da dovad locuitorii acestor ri se observ i din sloganurile care ii cluzesc i care sunt inscrise chiar pe simbolurile naionale, precum moneda sau drapelul (Ordem e progresso!", in Brazilia; En union e libertad!", in Argentina; Por la razon o la fuerza!", in Chile); 10. In condiiile unui acces dificil la resurse insuficiente (sau care sunt greu accesibile), s-a dezvoltat o stare de dependen a subordonailor de superiori, a unui grup de alt grup, a salariatului de patron, ceea ce a condus a apariia clientelismului, asociat rapid cu birocraia i corupia; 11. Dorina de dominare, manifestat iniial la stpanii de sclavi, apoi la cei de plantaii, iar mai recent la proprietarii de intreprinderi, a generat in timp patrimonialisml, adic acel spirit de proprietate care depete sfera organizaiei; 12. In lumea latino-american nimic nu se realizeaz in mod gratuit; pentru orice serviciu sau informaie se solicit o plat sau o contraprestaie considerat drept fireasc de ctre ambele pri. 7.1.2 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars Analizand contextul latino-american i particularizand abordarea diferenelor culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic din aceast regiune, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a perceperii timpului in mod sincron i a unei atitudini de convieuire in armonie cu natura. Aceste aspecte particulare foarte asemntoare cu cele care se 100

manifest in sudul latin catolic al Europei demonstreaz c, America Latin este influenat profund, la peste 500 de ani de la cucerire, tot de vechiul continent european. 7.1.3 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede Motenind i integrand culturile precolumbiene, preluand cultura cuceritorilor europeni, acceptand resemnat izolarea geografic i plasarea intre cele dou oceane, America Latin necesit o analiz difereniat, atent i profund. Proximitatea vecintii oceanului sau a uscatului i deci influenele reciproce fireti generate de aceasta; dispunerea, abundena i calitatea resurselor naturale; numrul, originea i densitatea populaiei; motenirea colonial omniprezent, dar divers (spaniol, portughez, francez); locul i rolul regiunii in comerul internaional reprezint importante criterii care condiioneaz o corect analiz cultural i managerial. Abordarea managementului structurilor multiculturale aplicat acestei regiuni conduce, prin urmare, la urmtoarele constatri: I. Nivelul slab de dezvoltare economic i izolarea fa de zonele urbane intens populate, fenomene intalnite frecvent in cele mai multe dintre rile Americii Latine (Columbia, Bolivia, Peru), genereaz un puternic i constant colectivism. La tineri in toate rile din regiune, dar i la intreaga populaie in rile cu un nivel de dezvoltare economic mai mare, cum sunt Chile i Venezuela predomin individualismul; II. Distana fa de putere este mare, mai ales in regiunile rurale, slab dezvoltate i srace, din sudul Mexicului, din regiunea Amazonului, sau din Patagonia. In aglomeraiile urbane, puternic industrializate, cum sunt capitalele rilor din regiune sau unele orae puternic industrializate, dar mai ales Ciudad de Mexico, Sao Paulo, Rio de Janeiro, se observ o tendin de descretere a distanei fa de putere; III. Evitarea incertitudinii, prin protejarea pe termen mediu i lung a resurselor naturale i exploatarea raional a acestora, nu a putut reprezenta o preocupare pentru America Latin, care a fost sectuit de resurse timp de cinci secole. Contientizarea efectelor negative ale urbanizrii excesive, ale agravrii inegalitilor sociale, ale penuriei de ap potabil, ale polurii necontrolate, ale posibilelor cataclisme care ar putea afecta regiunea (cutremure de pmant, inundaii catastrofale, alunecri de pmant, erupii vulcanice) i care s-au produs adesea in ultimii 20 de ani, au impus necesitatea unei viziuni regionale, orientat spre consolidarea tendinei de evitare a incertitudinii; 101 IV. Masculinitatea este evident, chiar dac nu i intotdeauna necesar, fiind fireasc, in condiiile in care, in rile Americii Latine circa 35-40% din populaia total este reprezentat de persoane care nu au implinit varsta de 16 ani, zeci de milioane de persoane fiind, mai ales in rile cel mai intens populate, precum Brazilia sau Mexic, in cutarea unui loc de munc. Statul, prin organismele sale considerate corupte de ctre populaie, reuete doar s ii propun asigurarea unei egaliti a anselor, care se dovedete a fi iluzorie; V. Nivelul sczut de dezvoltare economic se poate modifica in sens pozitiv, in contextul regional, tot prin exploatarea importantelor resurse naturale sau umane de care dispune America Latin, ceea ce conduce la o abordare pe termen scurt a legilor economiei de pia, dar i a celor sociale. 7.2 Contextul socio-economic latino-american Lumea afacerilor i managementul corespunztor acestora sunt afectate, in America Latin, de anumite elemente particulare interdependente, care, mai mult decat in alte regiuni sau ri, influeneaz contextul economic i social. Prezentm, in continuare, cele mai importante dintre acestea: 1. Amestecul statului, a organismelor acestuia, in mod direct, uneori brutal in viaa economic este evident in rile Americii Latine. Statul intervine prin limitarea sau interzicerea creterii preurilor la anumite produse, servicii sau utiliti, sau chiar in sectorul bancar, limitand

retragerile de numerar, in scopul de a menine un nivel controlat al creterii preurilor (de exemplu, in Argentina, pentru combustibili) sau pentru a evita eventuale crize financiare; 2. Existena unor crize ciclice structurale, generate de interesele statului sau ale unor grupuri de influen interne sau externe; 3. Privatizarea unei mari pri a economiei, ctre companii multinaionale sau ctre investitori din ar, in scopul obinerii unor importante venituri care trebuie s alimenteze bugetul de stat, urmate de re-etatizri, adesea realizate chiar la sugestia noilor proprietari, pentru ca o parte din sumele restituite de stat s alimenteze i conturi private sau interese de tip mafiot. 4. Dezvoltarea puternic a sectorului secundar al economiei, agricultura, i mai ales a sub-sectorului zootehnic (bovine, ovine, camelide), valorificand terenurile imense (de exemplu pampa i Patagonia, in Argentina) dar i tradiia gastronomic local; 5. Populaia acestei regiuni este puternic polarizat din punct de vedere economic, iar clasa de mijloc este in formare. In Brazilia, de exemplu, 40% din populaie triete sub pragul minim al srciei, chiar dac aceasta este cea de a aptea economie din lume; 102 6. Pentru asigurarea unei integrri mai puternice in economia mondial, rile Americii Latine au creat mai multe organisme economice suprastatale. Infiinat in anul 1991, dup modelul Uniunii Europene, MERCOSUR, adic mercado del sur", piaa comun a Americii de Sud, tinde s devin o comunitate de naiuni, fiind alctuit din ri membre -Argentina, Brazilia, Uruguay, Paraguay, dar i din ri asociate - Chile, Bolivia. Aprut in anul 1970, CAN, Comunitatea Andin de Naiuni, format din Venezuela, Columbia, Peru, Ecuador, Bolivia este o alt incercare de reunire a mai multor ri din regiune in scop economic. Demarat inc din anul 1960, ALADI, a reprezentat primul proiect de integrare a rilor din America Latin, incluzand i Mexicul in aceast grandioas iniiativ economic; 7. Dictaturile militare sau personale (1955-1982, in Argentina; 1973-1990, in Chile); revoluiile aproape permanente (din 1911, in Mexic; din 1953, in Cuba), cartelurile mafiote (din Columbia, pentru piaa drogurilor sau din Mexic, pentru trecerea ilegal a frontierei in Statele Unite ale Americii); persecuiile politice, insoite de rpiri sau dispariii de persoane, de inclcarea drepturilor fundamentale ceteneti sau de cenzur; violena de strad, adesea extrem (specific marilor orae - Bogota, Rio de Janeiro); srcia in care triete o mare parte a populaiei; cartierele srace ale marilor aglomeraii urbane (favele", in Brazilia; villa miseria" in Argentina, bidonville", in rile francofone ale Americii Centrale) au influenat profund economia, dar mai ales societatea latino-american; 8. Foarfeca preurilor", practicat decenii la rand in comerul dintre rile dezvoltate i rile Americii Latine a condus la exploatarea masiv a resurselor naturale ale acestora din urm, la producerea unor dezechilibre climatice avand consecine dramatice nu doar la nivel regional, ci chiar la nivel global, fr a genera dezvoltarea economic echilibrat in zon. 7.3 Particulariti ale managementului din America Latin Cu o mai mare intensitate decat in alte ri sau in alte regiuni geografice, contextul cultural-istoric i contextul socio-economic din America Latin genereaz anumite aspecte profund particulare pentru managementul practicat in aceast regiune. Managementul este marcat chiar i de contradicii, luand in considerare faptul c influenele de natur cultural i managerial provin atat din Europa, pentru cea mai mare parte dintre ri, dar i din Asia, pentru economiile situate pe rmul Oceanului Pacific, cum este Chile. 7.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n America Latin In America Latin funcioneaz pe scar larg organizaii private, fie de dimensiune mic sau mijlocie - acestea fiind cele mai numeroase i aprand ca urmare a iniiativei intreprenoriale 103 a intreprinztorilor locali, fie de dimensiune mare - acestea fiind filiale sau reprezentane ale unor companii internaionale. Motivele pentru care se infiineaz, in aceast regiune, organizaii private mici sau mijlocii sunt,

uneori, diferite de cele clasice. Prezentm, in continuare, cateva dintre acestea: a. existena unui patrimoniu, chiar dac de mic valoare, care permite intreprinztorului s ii asume riscurile inerente afacerii; b. combinarea economic a factorilor de producie specifici i distincia clar intre entitile care aduc, in organizaie, aceti factori de producie; astfel, salariaii reprezint fora de munc, capitalul iniial este asigurat de intreprinztor i de ctre bancheri, iar organizaia devine un centru de putere, dominat de intreprinztor, in care se adopt deciziile; c.stabilirea obiectivul firmei - acela de a vinde pe pia produsele realizate sau de a presta serviciile propuse, in funcie de puterea de cumprare a populaiei vizate; d. maximizarea profitului obinut din activitatea firmei reprezint mobilul infiinrii organizaiilor mici sau mijlocii. Cea mai mare parte a intreprinderilor mici i mijlocii din America Latin sunt asociaii familiale. Cateva dintre caracteristicile eseniale ale acestora sunt: compromisul, ceea ce semnific gsirea combinaiei considerate optime intre dedicaia pentru firm i viaa de familie; flexibilitatea, menit s asigure necesara adaptare a firmei la mediul de afaceri i la oportunitile acestuia; cultura economic minim a celor implicai in activitatea firmei; increderea reciproc a membrilor familiei, devenii parteneri de afaceri; orgoliul, adesea excesiv, alctuit din arogan, vanitate i un considerabil exces de stim de sine. Asociaia familial preia, dezvolt i continu relaiile care exist in mod inerent intre membrii unei familii biologice sau civile. Evoluia in timp a activitii unei asociaii familiale, aa cum se intalnete in America Latin, se poate urmri pe parcursul a dou sau trei generaii, este dependent de varsta intreprinztorului iniial, de intensitatea activitii firmei i parcurge mai multe etape. Structura organizatoric formal a unei asociaii familiale se afl in strans corelaie cu structura informal a familiei de intreprinztori. Companiile internaionale au inceput, in ultimele dou decenii, s deschid filiale sau reprezentane in America Latin, dup inlturarea regimurilor militare din aceste ri, revenirea lor la democraie i privatizarea masiv a organizaiilor publice i de stat. Monopolul unor companii internaionale agreate de dictatorii locali, care conducea la realizarea unui profit uria, destinat doar celor dou pri, s-a incheiat, iar acum aceste companii sunt prezente in toate domeniile de activitate economic. Ele au creat locuri de munc, utilizeaz tehnologii de 104 producie avansate, realizeaz necesarul transfer de cunotine de management, contribuie la dezvoltarea economic i social a regiunii. 7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice ntlnite la companiile internaionale care desfoar activiti n America Latin Coordonarea activitilor desfurate de companiile internaionale necesit sarcini, competene i responsabiliti sporite pentru managerii acestora. Globalizarea activitilor economice impune, mai mult, dezvoltarea comunicrii in cadrul organizaiei. Aceste particulariti au impus crearea, de ctre companiile internaionale care au deschis filiale sau reprezentane in America Latin, a unei noi structuri organizatorice, cea global, pentru a lua in considerare, in general, particularitile regiunilor geografice sau economice in care acioneaz i in special particularitile departamentelor funcionale de care este nevoie pentru realizarea activitilor propuse. In funcie de aceste particulariti, se poate alege, in funcie i de specificiti le economice i de interesele politice ale rii in care se implanteaz, cel mai adecvat tip de structur global: pe produs, geografic, funcional sau mixt. Structura global pe produs prevede subdiviziuni organizatorice distincte i independente de celelalte, pentru fiecare produs sau familie de produse, constituite ca uniti de producie semiautonom, cu proprii subdiviziuni funcionale i care acioneaz pe baza strategiei companiei. Managerul departamentului este subordonat directorului general. Structura global geografic grupeaz activitile internaionale ale companiei in subdiviziuni organizatorice regionale, iar directorii acestora rspund de activitatea companiei in intreaga

regiune. Acetia sunt subordonai directorului general. Structura global funcional se caracterizeaz prin faptul c atat activitile interne cat i cele externe ale subdiviziunilor organizatorice sunt in subordinea managerilor executivi. Acetia sunt subordonai tot directorului general. Structurile globale mixte rezult din combinarea precedentelor. Astfel, companiile internaionale care desfoar activiti de producie i vanzri in America Latin pot opta pentru o structur global pe produs -geografic, pentru o structur global pe produs - funcional, sau pentru o structur global funcional - geografic. 7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin Organizaiile mici i mijlocii din America Latin utilizeaz, in mod predilect, patru opiuni strategice: de penetrare; de expansiune; de diversificare a produselor i/sau a serviciilor realizate, de diversificare a modului de constituire i evoluie. Aceste organizaii sunt, graie acestor opiuni strategice, mai flexibile i mai adaptabile decat cele corespunztoare lor din alte 105 regiuni geografice sau economic. Tabelul 9. prezint caracteristicile celor patru opiuni strategice enumerate. Tabelul 9 Opiuni strategice pentru organizaii mici i mijlocii din America Latin Opiuni strategice Resurse Conjunctur extern Aceeai afacere Alt afacere Resurse interne ale IMM Penetrare: cot de pia; dezvoltare de noi produse/servicii; noi clieni. Diversificare de producie: noi produse/servicii Resurse externe ale IMM Expansiune: geografic; fuziuni; achiziii; orizontal. Diversificarea accentuat a firmei: achiziii; aliane strategice; fuziuni. 7.3.4Managementul i resursele umane n organizaiile din America Latin Managementul practicat in rile dezvoltate din punct de vedere economic nu ajut prea mult in inelegerea particularitilor manageriale din America Latin. Mai mult, el nici nu poate oferi soluii pentru rezolvarea unor probleme structurale cu care se confrunt economiile din aceast regiune. Nici organismele financiare internaionale, precum Banca Mondial i Fondul Monetar Internaional nu au reuit s propun modaliti puternic adaptate specificului local pentru depirea anumitor crize, fapt care a agravat mai mult dezechilibrele structurale, aa cum s-a intamplat in Argentina in anul 2001. Managementul practicat in filialele i reprezentanele companiilor internaionale este unul performant i bine adaptat la condiiile culturale, sociale i economice din rile Americii Latine. In schimb, organizaiile mici i mijlocii sunt conduse in mod tradiional, fr a se utiliza instrumente moderne de management. Planificarea este redus, motivarea se bazeaz mai ales pe stimulente materiale, fr s existe o preocupare constant pentru pregtirea forei de munc prin intermediul politicii de carier, iar controlul este birocratic i formal, in timp ce procesele decizionale se bazeaz pe criterii personale, netiinifice. Companiile din America Latin sunt preocupate de importul de utilaje i de tehnologii i mai puin de pregtirea salariailor in conformitate cu cerinele acestora, datorit faptului c lipsete veriga de legtur dintre acestea, transferul internaional sau regional de cunotine de management. Pregtirea personalului are caracter sporadic, este axat pe nevoile imediate de

pregtire a acestuia, prin cursuri de scurt durat, axate mai ales pe probleme de natur 106 tehnologic. Resurselor umane nu li se recunoate importantul rol pe care il au in cadrul organizaiilor, dar i al societii. Nivelul inalt al inflaiei inregistrat in ultimii ani in rile Americii Latine, surplusul de for de munc inregistrat in multe ri din regiune sunt cauze care explic lipsa consecvenei managerilor in domeniul pregtirii personalului. Doar companiile internaionale sau naionale mari dispun de programe complexe de pregtire a carierei salariailor lor. Se apreciaz aadar c organizaiile din rile Americii Latine au nevoie de un masiv transfer internaional de cunotine de management, dar i de manageri profesioniti, cu o bun inelegere a specificului regiunii, capabili s ineleag i s soluioneze contradiciile i crizele ciclice prin care trec organizaiile pe care le conduc, cu o deosebit capacitate de adaptare, astfel s identifice soluii creative, unice, personalizate pentru depirea problemelor specifice cu care se confrunt, in rile in care funcioneaz. 7.3.5 Negocierea n companiile din America Latin Negocierea in afaceri In rile Americii Latine partenerul de afaceri este perceput, de regul, drept un rival care trebuie invins prin orice mijloc, deci nu neaprat cu fora argumentelor. Ca urmare, ca rezultat al negocierii, o parte invinge, iar cealalt este invins, indiferent dac recunoate formal sau nu aceast realitate. Negocierile de afaceri sunt dificile i pentru c anumite informaii nu se furnizeaz, dei sunt necesare pentru realizarea inelegerii, dar i pentru c managerii sau negociatorii latino-americani au nevoie de timp pentru a dobandi incredere in partenerii lor de afaceri. Negocierile de afaceri dureaz mult i datorit faptului c, in mod obinuit, latinoamericanii intarzie aproape intotdeauna, chiar i la intalniri care impun punctualitate, dar i pentru c, in timpul discuiilor, ei accept s fie intrerupi pentru alte probleme, sau chiar genereaz ei intreruperea negocierilor pentru a rezolva alte probleme care nu au nici o legtur cu intalnirea de afaceri la care particip. Timpul nu reprezint aadar o restricie pentru managerii latino-americani, sau altfel spus, pentru ei, timpul rezolv toate problemele. Negocierea intre partenerii sociali Negocierile nu sunt facile nici la nivel societal. Adesea, guvernele din rile Americii Latine duc tratative indelungate cu sindicate, asociaii patronale sau cu locuitori ai unor regiuni. De cele mai multe ori, negocierile nu conduc spre o variant de compromis, fapt care agraveaz tensiunile sociale i conduce la manifestri de protest care pot deveni foarte violente. Se produc frecvente blocri de ci de comunicaie, intreruperi ale activitii organizaiilor publice din sfera educaiei sau sanitar, tulburri ale unor mitinguri sau manifestri publice la care particip 107 oficialiti centrale sau locale, afiarea i susinerea zgomotoas a revendicrilor. Cu aceste prilejuri, contestatarii condamn corupia instituionalizat, interesele private ale celor care dein demniti publice, privatizrile realizate nu in folosul statului sau al comunitii, ci in folosul marelui capital autohton sau strin. 7.3.6 Relaia dintre management i sindicate n companiile din America Latin In rile Americii Latine intre management i sindicate relaiile sunt puternic antagonice. Statut este considerat, de ctre cele dou pri, -managementul de nivel superior, respectiv sindicatul sau asociaia patronal - ca reprezentand necesarul mediator intre interesele intotdeauna divergente ale prilor. Partidele politice au speculat aceast situaie i au susinut, in funcie de propria orientare, interesele uneia sau alteia dintre pri. In comparaie cu sindicatele din Europa, cele din rile Americii Latine sunt mult mai populare, ponderea salariailor sindicalizai tinde spre 70%, iar conform modelului nordamerican, sindicatele sunt constituite la nivel de ramur sau domeniu de activitate. Constituirea sindicatelor in rile Americii Latine a inceput, in general, in zorii secolului al XX-lea, pe msura sosirii unui numr din ce in ce mai mare de imigrani din Europa. Formarea

clasei muncitoare, atat de necesar marilor industrii naionale, care alimentau imediat industria european i consumul locuitorilor vechiului continent, a impus cu necesitate intervenia statului in medierea conflictelor continue dintre muncitorii intens exploatai i managerii cosmopolii, respectiv proprietarii avizi de profit. Sindicatele din Chile, organizate inc de la sfaritul secolului al XIX-lea, s-au bucurat de o mare apreciere din partea salariailor, deoarece sunt mai eficiente, mai puin birocratice, dezvoltandu-se ca cele din Europa. Activitatea sindicatelor din Brazilia, dei eficient, este grevat de reglementri proprii caduce, care dateaz de peste 70 de ani. Datorit dimensiunii rii i a amplasrii teritoriale a organizaiilor economice, sindicatele sunt mult descentralizate, pentru a beneficia de sprijinul guvernelor locale, mult mai influente decat cel central. Cu toate acestea, datorit mentalitii populaiei i a lipsei de motivaie in munc, sindicatele din Brazilia nu au un inalt nivel al contiinei de clas, precum cele din rile vecine, care au o puternic micare sindical, Chile i Argentina. Mai mult decat in alte ri din regiune, micarea sindical din Mexic a fost influenat de activitatea i interesele partidelor politice, care s-au bazat pe sprijinul sindicatelor in alegeri, fr s onoreze ulterior promisiunile fcute acestora. 108 Adoptarea de ctre guvernele statelor din America Latin a unor politici neoliberale, nivelul inalt al inflaiei, neincrederea in moneda naional, omajul in cretere reprezint cauze ale unui cert declin al micrii sindicale din aceast regiune in prezent, dei soluiile pentru depirea acestor elemente generatoare de crize economice i sociale sunt adesea propuse chiar de sindicate (de exemplu, in Argentina, disputele generate de fixarea de ctre stat i meninerea neschimbat, pe o perioad de peste apte ani, fr nici o raiune economic, a preurilor combustibililor, pentru a se asigura o stabilitate pe termen lung a preurilor i a tarifelor). 7.4 Perspective ale managementului din America Latin Diferenele de natur cultural, social, geografic, dar i economic dintre rile din America Latin sunt, in unele cazuri, mai evidente decat asemnrile dintre acestea. Cu toate acestea exist numeroase perspective comune: 1. Realizarea cu mai mare intensitate decat pan in prezent a unui coerent i masiv transfer internaional sau regional de cunotine manageriale, mai rapid i mai economic, in completarea sau, in timp, chiar in locul celui de utilaje i tehnologie; 2. Creterea rolului i a influenei organizaiilor economice constituite cu participarea rilor Americii Latine, cum sunt MERCOSUR, CAN sau ALADI in comerul internaional, pentru a echilibra comerul regiunii cu Uniunea European, Statele Unte ale Americii sau cu Asia de Sud-Est; Conservarea i valorificarea in folosul comunitilor locale a diferenelor de natur cultural dintre rile Americii Latine; 3. Prevenirea, pe cat posibil, i gestionarea corect, in interes propriu, dar i din perspectiv global, a potenialelor crize sociale sau economice generate de adancirea dezechilibrelor dintre nord i sud, respectiv dintre est i vest, in sens geografic i a influenelor acestora pe plan politic i economic, dar i a crizelor provocate de calamitile naturale care afecteaz frecvent i puternic aceste ri; 4. Crearea i funcionarea, alturi de companiile internaionale, de organizaii naional, de dimensiune mare, cu capital autohton, care s mreasc increderea populaiei in strategiile i politicile guvernelor locale sau centrale; 5. Acceptarea greelilor trecutului, rescrierea corect i fr prejudeci a istoriei recente a fiecrei ri i a regiunii in ansamblu, dezvoltarea economic durabil, pentru realizarea unei necesare reconcilieri cu trecutul recent i evitarea repetrii unor erori (mamele din Plaza de Mayo" din Buenos Aires; exterminarea populaiilor indigene din America de Sud; compromisurile din negocierile cu organismele financiare internaionale; exploatarea neraional

109 a lemnului in bazinul Amazonului; mitul Evitei Peron", care a creat o stare de dependen i de permanent asistare a populaiei de ctre statul argentinian, el insui srac; comerul cu droguri; cartierele srace de la periferia sau chiar din interiorul marilor metropole); 6. Creterea rolului real al statului in reglarea dezechilibrelor economice i in medierea conflictelor de munc dintre sindicate i patronate; 7. Acordarea unui rol important educaiei de toate gradele care se bazeaz, in prezent, pe modelul francez, enciclopedist, elitist, dar care se poate adapta pentru a indeplini un rol mai activ in pregtirea viitoarelor generaii de salariai, de funcionari, oameni de afaceri sau de conductori politici; 8. Dezvoltarea sectorului serviciilor, in general, iar in cadrul acestuia a turismului, care poate indeplini un important rol cultural i economic in rile din regiune (culturile aztec i maya din Mexic; cultura inca din Peru; plajele din Brazilia i din Mexic; oraele coloniale Quito, capitala Ecuadorului, La Habana, capitala Cubei sau cele din Mexic; insulele din regiunea Antilelor Mici; cascadele Iguazu situate la grania dintre Argentina i Brazilia; cascada Angel din Venezuela; arhipelagul Galapagos; insula Patelui; Machu Pichu; intinderile nesfarite ale Patagoniei argentiniene, cu rezervaiile in care triesc balena franca austral, pinguini, lei i elefani de mare, cu ghearii impresionani din zona El Calafate, cu inc enigmatica ar de Foc i primii si exploratori, intre care se afl i romanul Iulius Popper). Cuvinte cheie Structur organizatoric cu filial de producie in strintate Structur organizatoric cu departament de relaii internaionale Structur organizatoric global pe produs Structur organizatoric global geografic Structur organizatoric global funcional Valori culturale precolumbiene Valori culturale hispanice Valori culturale latino-americane ntrebri de control i aprofundare 1.Explicai simbioza tradiie - modernitate in managementul organizaiilor din America Latin. 2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat in organizaiile din America Latin. 110 3. Analizai influenele specificului social i economic asupra managementului practicat in organizaiile din America Latin 4. Explicai, in contextul managementului din America Latin, urmtoarele concepte: - structur organizatoric cu filial de producie in strintate; - structur organizatoric cu departament de relaii internaionale; - structur organizatoric global pe produs; - structur organizatoric global geografic; - structur organizatoric global funcional; - valori culturale precolumbiene; - valori culturale hispanice;

- valori culturale latino-americane. Bibliografie 1.Istocescu, Amedeo - Management comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2005 2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 3.Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 8. , . . . . , , 2006. 111 Tema 8. Managementul islamic 8.1 Contextul cultural-istoric islamic 8.1.1 Valori culturale islamice 8.1.2 Incadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 8.1.3 Incadrarea contextului islamic prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 8.2 Contextul socio-economic islamic 8.3 Particulariti ale managementului din rile islamice 8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice 8.3.2 Motivarea salariailor in rile islamice 8.3.3 Negocierea in afaceri 8.3.4 Relaia dintre management i sindicate in rile islamice 8.4 Perspective ale managementului islamic 8.1 Contextul cultural-istoric islamic 8.1.1 Valori culturale islamice Atunci cand in Occident (Europa, Statele Unite ale Americii) se vorbete despre Islam, se ine, de regul, prea puin cont de unele particulariti de natur geografic, istoric, politic sau cultural. Adesea, chiar conceptele implicate se confund. Succesul islamismului arab se bazeaz indeosebi pe priceperea conductorilor de a guverna, pe baza unui sistem politic, legislativ i fiscal inteligent, inspirat in mare msur chiar de Coran. Islamul funcioneaz ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politic, social i cultural, civilizaie i mod de via. Ca religie, intereseaz in primul rand izvoarele Islamului. Acestea sunt in numr de patru: dou izvoare religioase, Coranul (in limba arab, recitare), povestea vieii lui Mahomed, i Sunna Profetului, care se refer la comportarea lui Mahomed, i dou izvoare de origine profan, ijma, consensul doctorilor legii, i qiyas, raionamentul prin analogie. Coranul, Cartea sfant, devenit testament pentru toi credincioii musulmani, dup moartea lui Mahomed, reprezint cuvantul lui Dumnezeu, devenit carte. Musulmanii consider Coranul ca fiind increat i etern, doar literele au fost create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv pentru care musulmanul evit s il lase in mana unui nemusulman, s vand cartea sfant i solicit o maxim puritate celui care atinge textul. Coninand circa cinci sute de 112 versete, grupate in 114 capitole, numite sure, Coranul reprezint, pentru musulmani, legea i dreptul. Sunna, tradiia, adic ansamblul cuvintelor, gesturilor, comportamentelor lui Mahomed, al modului su de a se comporta i de a trata pe aproapele su, precizeaz o serie de obligaii pe care le are musulmanul in viaa de zi cu zi in societate sau in familie. Obligaiile de cult sunt

considerate fundamente ale religiei musulmane i sunt in numr de cinci: mrturisirea credinei, adic formula de convertire la Islam; rugciunea, realizat de cinci ori pe zi; sprijinul acordat celorlali, un fel de impozit obligatoriu; postul in luna Ramadan, cea mai cunoscut obligaie de cult; pelerinajul la Mecca, cel puin o dat in via. Obligaiile privind relaiile in societate sunt reprezentate de recomandrile juridice ale dreptului privat, de obligaii juridice i de diverse interdicii. Recomandrile juridice, adesea chiar prescripii ale dreptului privat, se refer la cstorie, considerat ca o datorie; la zestre, care este adus de brbat i nu de femeie; la divor, considerat de fapt ca o repudiere; la dreptul la motenire al femeilor. Obligaiile juridice se refer la sanciuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru diverse fapte, precum adulterul i hoia. Interdiciile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar i se refer la interzicerea consumului crnii de porc sau al vinului. Ijm, probabil cea mai important surs pentru crearea dreptului musulman, a dezvoltat dogma infailibilitii comunitii musulmane, atunci cand exist unanimitate, consens sau cel puin sprijin mutual. Qiys, analogia, a permis folosirea raionamentului logic drept surs de drept, chiar dac acest izvor a indus elemente de raionalitate profan, contrar spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, raiunea trebuie s fie impiedicat, controlat cu rigoare, incadrat in limite bine fixate i supus autoritii textelor sacre. Mesajul Islamului este reprezentat de dogme i de legea islamic. Dogmele, adic punctele fundamentale ale credinei, ii spun musulmanului ce trebuie s cread, iar legea islamic ii arat acestuia ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac pentru a fi un bun musulman. Dogmele sunt puine. Musulmanul trebuie s cread in unicitatea lui Dumnezeu, s cread in ingeri, in profei, in crile revelate, precum i in Judecata de Apoi. Legea islamic, sharfa, calea de urmat, cuprinde o serie de porunci, interdicii, recomandri i avertismente. Ca urmare a importanei Coranului i a Sunnei, activitile umane sunt repartizate in cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este obligatoriu, ceea ce este demn de dispreuit i ceea ce este interzis. Legea islamic face distincia intre obligaiile de cult i obligaiile privind relaiile in societate. 113 8.1.2 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars Analizand contextul islamic i particularizand abordarea diferenelor culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic din rile islamice, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului specific, a statutului atribuit, a perceperii timpului in mod sincron i a unei atitudini de convieuire in armonie cu natura. 8.1.3 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Geert Hofstede In rile musulmane, dimensiunile culturale sunt influenate decisiv de raportarea intregii viei economico-sociale la preceptele Coranului i ale legii islamice. Astfel, in rile musulmane se manifest un puternic colectivism, caracterizat prin intrajutorarea permanent a membrilor societii, prin convieuirea in spaii restranse ca suprafa, cum sunt nucleele vechi ale oraelor (medine), prin supravegherea permanent, reciproc, prin chiar respectarea legii islamice. Corespunztor colectivismului accentuat intalnit in rile musulmane, distana fa de putere este mare. Rdcinile acestuia se afl in chiar inegalitile fundamentale ale lumii musulmane, conservate i ele de Coran i de legea islamic. Lucrtorul este inferior patronului, femeia este inferioar brbatului, nemusulmanul este inferior musulmanului. Inegalitile sunt meninute, conservate, chiar amplificate de societatea religioas musulman. Evitarea incertitudinii are o reprezentare dual in rile musulmane. Pe de o parte, evitarea incertitudinii este puternic, avand in vedere protecia pe care societatea musulman i-o asigur prin permanenta supraveghere reciproc a membrilor si i prin intrajutorarea permanent a celor slabi i/sau sraci de ctre cei puternici i/sau bogai. Pe de alt parte, evitarea incertitudinii este redus, intrucat Islamul a conservat, din pcate, o stare de perpetuare

a unor tradiii, obiceiuri, uzane, care au generat, adesea, in respingerea noului economic, social, cultural i chiar politic. Exist ins i excepii, care reafirm evitarea puternic a incertitudinii in unele ri musulmane: impunerea de ctre Habib Bourguiba a monogamiei in Tunisia, fostul preedinte fiind convins c, din punct de vedere material, este greu sau chiar imposibil pentru un musulman s fie echitabil fa de patru soii; acordarea pentru circa dou decenii a dreptului femeii musulmane de a se cstori cu un nemusulman (1956-1973); obligaia soului de a-i intreine soia conform rangului su; pstrarea, de ctre aceasta, in caz de 114 repudiere, a averii dobandite de la so. Societatea musulman contemporan este marcat de o puternic masculinitate. Diviziunea rolurilor intre sexe este puternic, vizibil, conservat i cultivat cu atenie. Brbaii se ocup de afaceri, de meninerea legturilor cu rudele sale sau ale soiei, de standardul de via al familiei. In schimb, femeia musulman este foarte rar vzut in societate, cel mult in piee (souk), sau impreun cu vecinele i rudele apropiate, femei i acestea. Preocuparea pentru familie, pentru gospodrie, pentru intrajutorarea rudelor i a vecinilor atenueaz parial pronunata masculinitate a societii musulmane de astzi. Abordarea asupra timpului confirm, pentru lumea musulman, orientarea pe termen lung, caracterizat prin cumptare, reprimarea viciilor, supravegherea atent a relaiilor din familie i din societate, deinerea sentimentului de ruine, respectarea integral a legii islamice. 8.2 Contextul socio-economic islamic Ca fenomen politic, social i cultural Islamul este bazat pe patru piloni: unitatea, adic solidaritatea cu ceilali, dreptatea, concordana legii cu natura i convieuirea alturi de ceilali musulmani. Islamul recunoate c in fruntea comunitii se afl un calif sau un imam, pentru a impune respectarea legii islamice i pentru diverse probleme administrative. Probarea cu martori presupune existena a patru persoane care s prezinte acelai punct de vedere. Islamul este, in principiu, o religie egalitar, fr caste. Legea islamic ins consacr trei inegaliti, care conduc viaa social i politic: inegalitatea dintre stpan i sclav; inegalitatea dintre brbat i femeie i inegalitatea dintre musulman i nemusulman. Adesea se amintete i de o a patra inegalitate, cea dintre elit (politic, militar, administrativ i religioas) i populaia de rand. Aceasta inseamn c numai un brbat, liber i musulman poate exercita autoritatea i puterea din punct de vedere religios i administrativ. Intre cei care conduc i cei condui se creeaz i se menin indatoriri i obligaii reciproce. Conductorul, recunoscut de supui, trebuie s dein anumite caliti, iar acetia din urm ii datoreaz primului ascultate i respect. In fond, raiunea existenei statului, care justific autoritatea conductorului i ascultarea celorlali, este cerut de chiar necesitatea respectrii legii islamice. Epoca de aur a civilizaiei islamice este considerat ca fiind rezultatul unei vocaii universaliste a islamului, caracterizat prin umanismul secolelor VII I-XII. Splendoarea Islamului se datoreaz oraelor i vieii urbane i cosmopolitismului acestor societi urbane. Mecenatul califilor, emirilor, guvernatorilor explic, in mare msur, civilizaia islamic. Entuziasmul intelectualilor musulmani a determinat dezvoltarea tiinelor exacte i a celor naturale, iar ca 115 urmare a contactelor cu indeprtata civilizaie chinez, acetia foloseau, pentru scris, hartia. Islamul s-a dovedit a fi o religie superioar, cu un accentuat rol misionar, dar i cuceritor. Acestui spirit tiinific i educativ i se datoreaz apariia in intreaga lume islamic a moscheelor, dar mai ales a moscheelor-coal, (medersa) care serveau, adesea, drept spital pentru comunitate, azil pentru cei fr adpost i pentru cei varstnici, coal pentru copii i baie public i ritualic. Ca mod de via, islamul este o rezultant a principiilor de natur religioas, a particularitilor de natur politic, social i cultural, dar i a specificului civilizaiei musulmane. Modul de via islamic se refer la puritatea corporal, la problema cstoriei i a celibatului, la conduita i rolul femeii musulmane in societate, la educaie, la viaa cotidian i la particularitile de natur alimentar. Societatea musulman este, prin excelen, comunitar, valorificand grupul, societatea in ansamblu. Fiecare musulman este rspunztor pentru intreaga

comunitate. Drept urmare, in interiorul unei medine (centrul vechi al unui ora musulman), musulmanii se vor supraveghea reciproc in permanen. Ei sunt extrem de solidari unii cu alii i suspicioi fa de strini. Noiunea de munc, in accepiunea de trud zilnic, nu exist in limba arab. Atuurile Islamului sunt altele: spaiul, demografia, energia, banii i entuziasmul tinerilor. Obsesia puritii corporale explic importana ablaiunilor ritualice, dar i cu rol social important, in colectiviti numeroase i lipsite adesea de cantitile necesare de ap. Aceasta a reprezentat scopul urmrit de musulman in orice situaie de via. Cstoria este considerat o datorie in societatea musulman, o principal grij a prinilor, care se feresc s aib copii celibatari. Islamul face din perechea uman idealul existenei. Ca persoan autonom, deci singur, individul este considerat de islam ca o fiin nedesvarit, mutilat, neputincioas. Conduita i rolul femeii musulmane sunt reglementate, de asemenea, de Coran. In familie ea trebuie s fie reinut i asculttoare, iar in societate este preferabil s nu se fac remarcat, fapt pentru care este indicat purtarea unui vl. Recomandrile privind inuta femeii se inscriu intr-un context mai larg, impunand din partea acesteia rezerv, pudoare i castitate. Educaia, in lumea musulman, este constrangtoare. Musulmanul se supune, in orice ocazie, unui cod aproape de neineles pentru nemusulmani. In viaa social, oferirea de cadouri este excesiv, dar asigur o reputaie de generozitate. Interdiciile de natur alimentar sunt cele amintite anterior. 116 La nivel societal, problemele se pun intotdeauna in termeni extremi: prieteni sau dumani; victorii sau infrangeri personale; bine sau ru; adevrat sau fals; musulman sau nemusulman, femeie sau brbat. Toate aceste posibile probleme sunt personalizate, nu exist obiectivitate, dificultile nu sunt analizate in mod impersonal i raional, ci pasional, interiorizat, iar orice atac este perceput ca o atingere adus mandriei i personalitii. Musulmanul este o fiin social, mereu expus privirii celuilalt. Vecinii si au dreptul, chiar obligaia, s-i supravegheze familia, conduita, viaa. In Islam, fiecare musulman are obligaia s se ocupe de aproapele su, pentru a-l determina s fac binele i pentru a-l impiedica s fac ru i este rspunztor pentru fratele su de credin. Pentru musulman, statutul de credincios impune apartenena la comunitate. In Islam, natura omului trebuie ineleas doar in sensul revelaiei coranice. In ceea ce ii privete pe nemusulmani, acetia nu pot gsi de lucru intr-o ar musulman, nu pot semna un contract comercial, nu pot desfura o activitate economic, fr garania moral i cauiunea material a unui cetean al rii respective, care va fi remunerat procentual, in funcie de importana aciunii pentru care garanteaz i cauioneaz. Solidaritatea se manifest i intre rile musulmane, prin intermediul unor fonduri mutuale, precum Fondul Arab de Dezvoltare Economic i Social, Banca Islamic de Dezvoltare, Fondul Saudit de Dezvoltare, Fondul Abu Dhabi, Banca Arab pentru Dezvoltare Economic in Africa. Islamul susine c munca este la fel de important ca i religia. Prin urmare, bogia obinut prin munc este acceptat, cu condiia s nu fie risipit in cheltuieli ostentative sau inutile i s se intreprind acte de caritate. Bncile islamice funcioneaz pe baza acestor principii i restricii. Fondurile acestora sunt obinute prin trei modaliti: fonduri proprii, depozite i rezultatul a ceea ce se numete zakat, adic impozitul pe capitalul administrat de bnci, dup reguli stricte, a cror respectare, in conformitate cu prevederile Coranului, este certificat de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienilor nu beneficiaz de nicio doband, dar pot oferi prilejul obinerii unor prime. In schimb, depozitele la termen sunt valorificate de ctre bnci, in operaiuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clienii sunt pltii proporional cu depozitele constituite, in funcie de profitul bncilor, dup scderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a cercetrilor de pia sau a diverselor comisioane.

117 8.3Particulariti ale managementului din rile islamice 8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice Structura organizatoric a organizaiilor din rile islamice este, cel mai adesea, informal, bazat doar pe capacitatea managerului - de regul o persoan fr pregtire de specialitate - de a pune in practic, in manier empiric, atributele managementului. In schimb, cea ce conteaz i deci ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural este reprezentat de intuiia, talentul, flerul, puterea de a convinge i de a negocia pe care le pune in practica managerial conductorul sau proprietarul organizaiei. Organizaiile se adapteaz rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la particularitile partenerilor de afaceri sau la cele ale clienilor. 8.3.2 Motivarea salariailor n rile islamice Elementele motivaionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe tiin, ci pe adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel in mod intenionat, astfel incat salariatul s fie interesat atat in realizarea scopurilor organizaiei, cat i in realizarea unor scopuri personale. Ca atare, el trebuie s incerce s obin pentru produsele pe care le vinde un pre minim stabilit de proprietar, dar ori de cate ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i o marj de profit personal. Adesea, atunci cand unul dintre vanztori nu reuete s conving clientul, intervine un alt vanztor, care aduce noi inlesniri clientului, reducand preul pan la un nou nivel, suficient de ridicat i acesta, astfel incat un cumprtor avizat s se simt obligat s reia, in fond, intregul proces de negociere. 8.3.3 Negocierea n afaceri Nu sunt deloc rare situaiile in care negocierea se desfoar pe durata mai multor zile, de fiecare dat aceasta continuand de le nivelul la care s-a ajuns in ziua precedent. In tot acest timp, atenia acordat clientului crete, pe msur ce crete ansa incheierii unei tranzacii, prin apelarea la elemente de natur psihologic. Odat intrat in acest joc i clientul este contient c nu se mai poate retrage fr a jigni vanztorul care in fond trebuie s-i asigure i el un venit firesc. Incheierea tranzaciei, ca punct final al negocierii mulumete ambele pri, dei fiecare este convins c se mai putea inc negocia. 118 8.3.4 Relaia dintre management i sindicate n rile islamice Sindicatele, in accepiunea cunoscut a termenului, sunt rar intalnite in organizaiile din rile islamice. Ca urmare, relaiile dintre manageri i subordonai sunt foarte greu de observat din afar. Ambele pri, dei teoretic au interese divergente, se sprijin pentru a se realiza o tranzacie din care toat lumea s catige cava. In interiorul organizaiilor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate i respectate atat de ctre manageri cat i de ctre subordonai. Atenia acordat, in mod mutual, tuturor partenerilor de afaceri demonstreaz, in fond, preocuparea pentru o motivare adecvat, chiar dac foarte particular, fiecrei categorii de deintori de interese ai organizaiei: proprietar, familia acestuia, clienilor, furnizorilor, salariailor de orice fel, altor parteneri de afaceri. 8.4 Perspective ale managementului islamic Incadrarea culturii i a managementului din rile islamice corespunztor celor dou abordri culturale cunoscute, particularitile de natur geografic, social i economic ale rilor islamice, rspandite pe cinci continente, face dificil identificarea unor direcii de evoluie a acestora pe termen mediu, dar mai ales indeprtat. Cu toate acestea, se pot identifica unele perspective ale managementului din rile islamice, care vor permite plasarea treptat a acestora in prim planul competiiei comerciale internaionale, datorit unor avantaje concureniale specifice. Dintre aceste perspective le reinem pe urmtoarele: a. dezvoltarea economic accelerat, bazat pe utilizarea resurselor naturale importante de care aceste state dispun (petrol, gaze naturale) i a resurselor umane numeroase (un miliard de persoane); b. creterea nivelului de instruire a populaiei din rile islamice, prin programe

adecvate convingerilor religioase ale acesteia; c. valorificarea ecologic a enormelor resurse naturale de care aceste ri dispun; d. democratizarea treptat, din interior, fr intervenii externe de nici un fel, a vieii sociale, economice i politice a rilor islamice; 119 e. valorificarea motenirii culturale, bazat pe rolul preponderent al religiei, i, prin urmare, dezvoltarea turismului cultural, pe msura stabilizrii situaiei politice i economice; f. preluarea in managementul companiilor a unor elemente manageriale din alte ri, dup o adecvat adaptare la specificul cultural al rilor islamice. Cinii latr, caravana trece, (proverb arab) Cuvinte cheie Islam Coran Profet Moschee Lege islamic Medersa Medina Souk ntrebri de control i aprofundare 1. Explicai simbioza tradiie-modernitate in managementul organizaiilor din rile islamice. 2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat in organizaiile din rile islamice. 3. Analizai influenele specificului social i economic asupra managementului practicat in organizaiile din rile islamice. 4. Explicai, in contextul managementului rile islamice, urmtoarele concepte: islam, Coran, profet, moschee, lege islamic, medersa, medina, souk. Bibliografie 1. Istocescu, Amedeo - Management comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2005 2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 120 3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 8. , . . . . , , 2006. 121 Tema 9. Managementul n China 9.1 Contextul cultural-istoric chinez 9.1.1 Valori culturale chineze 9.1.2 Incadrarea contextului chinez prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 9.1.3 Incadrarea contextului chinez prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede

9. 2 Contextul socio-economic chinez 9.3 Particulariti ale managementului chinez 9.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz in China 9.3.2 Probleme ale ocuprii resurselor umane in China 9.4 Perspective ale managementului chinez 9.1 Contextul cultural-istoric chinez 9.1.1 Valori culturale chineze Zhongguo, adic imperiul din mijloc sau din centrul lumii, reprezint una dintre cele mai vechi civilizaii ale lumii, cu o cultur strlucitoare i cu o istorie indelungat. Inveniile antice chineze - tiparul, busola, praful de puc, bancnota de hartie, succesele din domeniile astronomiei, matematicii i medicinei, doctrina lui Confucius - filosof, ideolog, educator, muzician, au avut importante contribuii i au influenat substanial tiina i cultura. Republica Popular Chinez este o ar aflat de circa 25 de ani intr-o puternic expansiune economic. In prezent este o mare putere asiatic, iar peste 20 de ani va deveni cu siguran o mare putere mondial. China s-a dezvoltat rapid incepand din anul 1977, dup iniierea de ctre Deng Xiao Ping a reformelor economice i recunoaterea erorilor din perioada 1966-1976, in care s-a derulat o sangeroas i primitiv revoluie cultural", ale crei urmri se intalnesc i astzi la nivel doctrinar, mai ales la populaia din zonele rurale. Incepand cu anul 1992, ratele anuale de cretere economic depesc, in medie, 10%, ceea ce asigur o puternic evoluie a economiei, in ansamblu i a industriei, in special, dar care genereaz alte probleme, cu profunde implicaii sociale: poluarea, creterea numrului de omeri, aglomerarea urban excesiv. Din punct de vedere administrativ, China este alctuit din 23 provincii, cinci regiuni autonome, patru municipaliti dependente doar de activitatea centrelor (Beijing, Tianjin, 122 Shanghai, Chongqing) i dou regiuni administrative speciale (Hong-Kong i Macao). In China, mai mult decat in alte ri asiatice, indelungata tradiie cultural i bogata civilizaie a rii ii pun puternic amprenta asupra evoluiei actuale a economiei i societii. Conceptele confucianiste de drept, moral, demnitate ii anim i astzi pe chinezi in activitatea pe care o desfoar, indiferent de domeniul de activitate. Tinerii au preocupri permanente de a inva foarte bine pentru a-i putea servi eficient ara. Fr indoial c aici transpare i orientarea Partidului Comunist Chinez i a conducerii rii, care sprijin creterea rolului educaiei in ansamblul preocuprilor economice i culturale naionale. Nucleul vieii sociale in China nu il reprezint familia, aa cum se intampl in rile occidentale, ci grupul socio-profesional in care aproape fiecare membru al familiei (copil, printe, bunic) ii petrece cea mai mare parte a zilei. Astfel, copiii ii petrec o mare parte din timp la coal, printre educatori i colegi; studenii - in faculti, biblioteci sau campusuri universitare, unde i locuiesc, chiar dac prinii lor se afl in acelai ora; adulii - la serviciu, care ocup in medie 11 ore pe zi, incluzand i o pauz pentru mas i odihn, in jurul pranzului, cand, din cauza oboselii, i a cldurii, productivitatea muncii este mai mic; bunicii se reunesc in grupuri de vecini sau foti colegi de serviciu. Tot la coal, facultate, serviciu sau in cartier se servesc i mesele de pranz i de sear, in cantine. Familia tradiional se reunete la sfaritul sptmanii, dei exist situaii in care in organizaiile economice sau cele educaionale se programeaz activiti i in zilele de sambt i/sau duminic. Chinezii se simt foarte bine impreun, chiar i in locuri aglomerate, unde obinuiesc s ii petreac puinul timp liber. Vizitarea unor muzee, a unor locuri cu deosebit rezonan istoric sau cultural le ofer posibilitatea de a-i cunoate istoria, cultura i civilizaia, dar i recentele realizri economice i sociale. Membrii unui asemenea grup etnic sau profesional se individualizeaz de cei ai altor grupuri prin elemente specifice de vestimentaie-epci, tricouri, insigne, geni de pe care nu lipsesc denumirea organizaiei din care provin i inta vizitei lor, dar i printr-o permanent exprimare verbal foarte sonor, generat de entuziasm, dar i de caracterul

extrem de sonor al limbii chineze han, limba oficial a rii vorbit de circa 94% din populaia Chinei. In aceste condiii, comunicarea este fireasc, uoar i direct, in cadrul grupului iar barierele dintre aspectele formale i cele informale aproape c nu exist. In cadrul organizaiilor se menin mult timp stabile aceste relaii care iau adesea forma ajutorului mutual. 123 9.1.2 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars Analizand contextul chinez i particularizand abordarea diferenelor culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic chinez, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea universalismului, a colectivismului, a caracterului neutru, difuz, a statutului catigat, a perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini de stpanire a naturii. 9.1.3 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede China reprezint una dintre excepiile dificil de incadrat cu exactitate in dimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede. Dualitatea reprezint modul de manifestare a dimensiunilor culturale, ale cror laturi complementare i contrare se gsesc in egal msur in cultura chinez i in managementul chinez. Dei China nu a fost inclus in cercetarea iniial coordonat de profesorul olandez, in lucrri ulterioare, elaborate impreun cu profesorul canadian Michael Bond de la Universitatea Chinez din Hong-Kong, Geert Hofstede a studiat i situarea Chinei in funcie de caracteristicile culturale ale acesteia, in raport cu cele patru dimensiuni culturale clasice. Acestora li se adaug i a cincea dimensiune cultural, generat de dinamismul confucianist: I. Ambele laturi ale dimensiunii culturale individualism/colectivism sunt prezente in China. In societatea individualist chinez, legturile dintre membrii acesteia nu sunt vdite i nici aranjate in prealabil; ele sunt mai degrab voluntare i sunt cultivate cu mare atenie. Sunt acceptate valori precum: existena unui prieten apropiat, intim, faptul de a fi demn de incredere, mulumirea cu poziia deinut in cadrul organizaiei sau a grupului, conservatorismul. In societatea colectivist chinez nu predomin nevoia de a inchega prietenii specifice, deoarece acest fapt este predeterminat de apartenena la un grup i de respectul pentru familie, de pietatea filial i de castitate. Sunt acceptate valori precum: ascultarea fa de prini i sprijinirea lor financiar, cinstirea strmoilor, solidaritatea cu ceilali membri ai grupului, armonia, tolerana fa de ceilali, faptul de a servi patria, naiunea; 124 II. i in ceea ce privete dimensiunea cultural distana fa de putere, in China se intalnesc aspecte specifice ambelor laturi. Distana mare fa de putere reprezint o nevoie acut de dependen fa de persoane influente, fa de efi sau fa de prini. Asociat colectivismului, aceast latur creia ii corespunde disciplina moral", se refer la valori precum: existena unui numr redus de dorine, urmrirea unei ci de mijloc, meninerea individului ca o persoan dezinteresat, pur, cinstit, supus. Distana mic fa de putere inseamn o nevoie acut de independen, manifestat mai ales la persoanele tinere i educate. Asociat individualismului, aceast latur se refer la valori precum: flexibilitatea, adaptabilitatea, prudena, atenia, grija deosebit; III. Gradul de evitarea a incertitudinii este mediu pe ansamblul rii, dar exist posibilitatea unor nuanri. In zonele rurale, cu relief inalt din Nord-Vest sau cu relief jos din Sud-Est, unde populaia este frecvent

supus intemperiilor naturii, gradul de evitare a incertitudinii este redus, cu toate eforturile care se fac pentru prevenirea i combaterea calamitilor naturale (cldur excesiv, ariditate, inundaii). Nivelul sczut de educaie, relativismul, caracterul predominant al religiilor orientale - budismul, taoismul - acutizeaz aceast latur. In schimb, in zonele urbane, puternic sau chiar excesiv dezvoltate din estul Chinei, gradul de evitare al incertitudinii este mediu spre ridicat. Munca intens, comportamentul individualist, agresiv, nevoia de consens, de reguli, de regulamente accentueaz aceast latur; IV. i dimensiunea cultural feminitate / masculinitate are in China un puternic aspect dual. Masculinitatea accentueaz latura pozitiv, materialist, individualist a complexului de valori imprtite in egal msur de femei i de brbai prin nediferenierea rolurilor: independena, admiraia fa de persoanele de succes, realizarea unor activiti diferite, succesul in carier i in afaceri. Feminitatea valorizeaz aspecte precum: educarea tinerei generaii, grija pentru mediul ambiant puternic poluat, mai ales in zonele urbane, viaa de familie, chiar dac se limiteaz la cateva ore pe zi sau chiar pe sptman. Adesea in societatea chinez, ceea ce este oportun i ceea ce este dorit nu se suprapun, ins valorile pot fi 125 compensate reciproc. Filosofii chinezi au artat c elementele masculin (yang) i feminin (yin) se impletesc in via: masculinitatea accentueaz faptul c sensibilitatea uman susine acest postulat al taoismului, iar feminitatea subliniaz subordonarea in faa unor scopuri inalte, de patriotism i de echitate social; V. Dimensiunea cultural abordarea asupra timpului evideniaz pentru China, in special, dar i pentru Asia de Sud-Est, in general, predominana orientrii pe termen lung. Supranumit de M. Bond dinamism confucianist", aceasta reinterpreteaz invturile lui Confucius i se ocup de valori specific orientale, mai puin evidente i recunoscute in gandirea occidental, precum respectarea dreptului i a moralei in scopul crerii unei societi ideale, dar utopice. Confucius (Kong Fu Zi) a trit intre 551 i 479 i.H., in timpul dominaiei dinastiei Zhou de Est, in perioada numit de Primvar i de Toamn". Intelectual de origine modest, el a servit diveri conductori locali din China divizat, in acea perioad. A dobandit cu timpul o reputaie deosebit in calitate de filosof, ideolog, politician, educator i muzician, fiind inconjurat, in a doua parte a vieii, de discipoli care au redactat ceea ce cunoatem astzi ca fiind invturile sale. Orator precum Socrate, contemporanul su grec, Confucius a transmis, de fapt, sub forma unor lecii de etic practic, un set de reguli pragmatice pentru viaa de zi cu zi, derivate din ceea ce el numea lecii de istorie chinez". Principiile fundamentale ale invturii confucianiste sunt urmtoarele: t^ Stabilitatea societii se bazeaz pe legturi inegale intre oameni. Relaiile fundamentale din societate (conductor-condus; tat-fiu, frate mai in varst - frate mai tanr, so - soie, prieten varstnic prieten tanr) se bazeaz pe obligaii reciproce i complementare. Subordonatul, fiul, fratele mai tanr, soia, prietenul tanr datoreaz respect i supunere. In schimb, eful, tatl, fratele mai in varst, soul, prietenul varstnic datoreaz protecie i consideraie: 1. Familia este prototipul tuturor organizaiilor sociale. Persoanele nu sunt indivizi, ci membri ai unei familii. Copiii trebuie s invee s se stpaneasc, s-i depeasc individualitatea, pentru a menine armonia in familie. Gandurile pot rmane libere. Armonia se intemeiaz pe meninerea obrazului" fiecruia, in sens de demnitate, autorespect i prestigiu;

2. Comportarea virtuoas const in a nu-i trata pe ceilali aa cum nu i-ar plcea ca ceilali s te trateze pe tine; 126 3. Virtutea cu privire la obiectivele in via ale unei persoane const in incercarea de a dobandi calificri i educaie, a munci din greu, a nu cheltui mai mult decat este necesar, a fi rbdtor i perseverent. Dinamismul confucianist evideniaz la polul orientare pe termen lung" valori precum: perseveren, cumptare, organizarea relaiilor prin statut, supravegherea atent a funcionrii relaiilor din societate, meninerea sentimentului de ruine. La polul opus, orientare pe termen scurt", se evideniaz valori precum: sigurana personal imediat, stabilitate financiar, social i profesional, protejarea obrazului", adic demnitatea, autorespect, prestigiul. Michael Bond a ales calificativul confucianist" pentru aceast dimensiune cultural deoarece aproape toate valorile, la ambii poli, par s fie luate din invturile marelui invat antic. Cu toate acestea, la polul orientare pe termen lung" valorile sunt axate mai mult pe evenimente viitoare, in special cumptarea i perseverena, ceea ce le face mai dinamice. La polul orientare pe termen scurt" valorile sunt axate mai mult pe evenimente din trecut sau din prezent, ceea ce la face mai statice. 9.2 Contextul socio-economic chinez Transformrile puternice de natur economic i social petrecute in China in ultimele dou decenii au reuit s modifice substanial structura proprietii i structura economiei. In prezent, in China, structura proprietii este urmtoarea: 50% proprietate de stat, 20% proprietate privat i 30% diverse forme de proprietate mixt, aceasta insemnand proprietate mixt a statului chinez i a altor state sau proprietate privat mixt intre chinezi i investitori strini. In acest context, se poate afirma c exist o economie complex, in care ponderea sectoarelor tradiionale are o structur specific: 18% din PIB este generat de sectorul primar al economiei - agricultura, piscicultura, silvicultura, creterea animalelor; 50% din PIB provine din sectorul secundar al economiei - industrie, construcii; 32% din PIB este asigurat de sfera larg a serviciilor, al treilea sector al economiei. Dei PIB total plaseaz China pe locul apte in lume, respectiv pe primul loc intre rile in curs de dezvoltare, i cu toate c a crescut de zece ori in ultimul deceniu, PIB pe locuitor se situeaz la nivelul de 1000 USD anual. Dei China ocup primul loc in lume in realizarea unor produse industriale -oel, carbon, ingrminte chimice, produse electronice, exist o puternic supraproducie la altele - lan, bumbac, iar, in ansamblu, exist 127 o structur industrial neraional i insuficient utilizat. Cauza principal a acestei situaii o reprezint nivelul slab de dezvoltare tehnologic, meninandu-se o rmanere medie in urm de circa zece ani fa de rile dezvoltate i chiar de 20-30 ani in unele domenii economice, precum industriile de varf. Ca urmare, productivitatea muncii este sczut, meninandu-se mult sub nivelul celei inregistrate in rile dezvoltate din punct de vedere economic. Puine sunt domeniile economice in care China exceleaz din punct de vedere calitativ; ca regul, nu se poate afirma c exist alt avantaj competitiv decat cel cantitativ. In afara cauzelor generate de randamente i productiviti sczute, o alt cauz major este reprezentat de faptul c structura industrial a diferitelor regiuni este asemntoare, intrucat unul dintre scopurile prioritare ale dezvoltrii economice din ultimele dou decenii a fost acoperirea cererii interne enorme fr a se putea acorda atenie problemelor ecologice, de calitate i eficien. O important i recent trstur economic este reprezentat de existena unui puternic i variat sector bancar. In China exist un numr mare de bnci comerciale i de investiii, care acoper intreg teritoriul rii. Dintre acestea menionm: Banca pentru Industrie i Comer a Chinei, Banca pentru Comunicaii i Infrastructur, Banca pentru Agricultur, Banca Comercianilor. Acestora li se adaug numeroase bnci regionale. Majoritatea covaritoare a

bncilor sunt de stat, alimentate cu fonduri de la bugetul naional, dar i prin imprumuturi externe. In anul 2004 erau autorizate s funcioneze 64 de bnci din 19 ri din toat lumea. Ritmul alert al dezvoltrii economice actuale justific existena acestora, intrucat finaneaz diverse programe economice i sociale stabilite prin programe guvernamentale. Economia Chinei se dezvolt in mod planificat, iar statul intervine in toate domeniile vieii economice i sociale, prin intermediul planului cincinal elaborat de ctre guvern. Rolul planificrii a crescut cu fiecare perioad de cinci ani scurs de la crearea, la 1 octombrie 1949, a Republicii Populare Chineze. Din punct de vedere politic, in China rolul dominant in planificarea intregii activiti revine Partidului Comunist; alturi de acesta exist alte opt partide politice, toate ins de orientare comunist. Din punct de vedere social, in China exist patru principale grupri: Federaia Naional a Sindicatelor, Federaia Naional a Tinerilor, Federaia Naional a Femeilor, Federaia Naional din Industrii i Comer. 128 O preocupare constant a ultimului deceniu o reprezint creterea nivelului de educaie a populaiei in ansamblu, dar mai ales a tinerei generaii, in paralel cu reducerea i eradicarea analfabetismului. Diferenele fa de rile dezvoltate din punct de vedere economic sunt mari, iar depirea lor este considerat o modalitate de asigurare a evoluiei economice i sociale. In medie, nivelul de educaie este de circa ase ani pe locuitor, cu diferene mari intre diverse regiuni i in diverse medii. In tabelul 10 se prezint sintetic situaia existent in China in anul 2004, din punctul de vedere al nivelului de educaie, comparativ cu anul 1980. Tabelul 10 Nivelul de educaie n anii 1980 i 2004 Nivel de educaie (% din populaia total) 1980 2004 Primar (6 ani) 37,0 67,5 Secundar (primul nivel-3 ani) 23,3 39,6 Secundar (al doilea nivel-3 ani) 8,0 14,5 Universitar 1,4 3,5 Diferene majore se menin in privina educaiei i intre zonele rurale i cele urbane. In tabelul 11 se prezint sintetic situaia comparativ existent in China in anul 2004, din punctul de vedere al nivelului de educaie pe medii - rural i urban. Tabelul 11 Nivelul de educaie n anii 1980 i 2004, pe medii Nivel de educaie (% din populaia total) Mediul rural Mediul urban Primar (6 ani) 38,3 72,0 Secundar (primul nivel-3 ani) 36,6 49,7 Secundar (al doilea nivel-3 ani) 9,5 25,7 Universitar 0,5 9,5 In anul 2004 procentul de analfabei reprezenta 9% din totalul populaiei sub 15 ani, fa de 15,9% in anul 1980 i 4,6% din totalul populaiei de peste 15 ani, fa de 10,3% in anul 1980. 129 Preocuparea pentru educaie este o constant a politicii actuale a guvernului chinez. Ea este susinut i de populaie, deoarece aproximativ 10% din economiile acesteia au fost alocate anual, in ultimul deceniu, pentru educaie. In China, in invmantul public se percep taxe la toate nivelurile. Acestea variaz, de exemplu, pentru invmantul universitar, intre 200 i 700 USD pentru fiecare an de studiu, in funcie de facultate i specializare. Universitile organizeaz frecvent cursuri de tip MBA, menite s pregteasc, prin

programe adecvate, manageri pentru firmele de stat sau private. Cererea pentru aceste cursuri este foarte mare, iar taxele variaz intre 150 i 1500 USD. In perioada vacanelor de var universitile organizeaz cu plat i alte cursuri (limbi strine, informatic, autoeducaie), avand rolul de a pune in valoare resursa uman din cadrul organizaiilor. Incepand din anul 1996 o universitate din Beijing a organizat in premier un program denumit Repetiia general a vieii", care a evideniat experiene inevitabile ale vieii, fiind dedicat mai ales celor care sunt nevoii s suporte stresul urban in marile aglomeraii intens poluate. Cei mai avantajai beneficiari ai reformei educaionale derulate in China sunt absolvenii invmantului superior i studenii. Acetia sunt cei care reuesc s ocupe locuri de munc in firme mixte, in filialele din alte ri ale firmelor chineze sau s-i deschid proprii afaceri in domeniul serviciilor. Un alt rezultat al reformei economice il reprezint reconversia profesional a unei pri apreciabile a funcionarilor din firmele de stat in intreprinztori. Muli dintre cei concediai percep pierderea locului de munc drept o aruncare in mare". Cei mai muli ins, reuesc s creeze o afacere personal sau s-i gseasc un loc de munc la o firm privat. In ultimii ani au aprut i alte elemente care influeneaz viaa economico--social din China, precum i managementul organizaiilor. Revenirea la China a regiunii Hong-Kong i a regiunii Macao, tensiunile aprute in Taiwan, problema controlului natalitii (9,2 la mia de locuitori in anul 2000), problema imbtranirii rapide a populaiei (25% din populaia mondial in varst de peste 60 ani se afl in China), criza economic i cea financiar care au afectat Asia de Sud-Est in anul 1998 sunt tot atatea probleme crora China le-a fcut fa sau pe care se pregtete s le intampine in anii urmtori. 130 9.3 Particulariti ale managementului chinez 9.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n China In anul 2004 in China funcionau circa 212.000 firme de stat, cu 10% mai puine decat in anul 2000. Valoarea patrimoniului acestor firme depea 1100 miliarde USD, cu 20% mai mult decat in anul 2000. In cadrul acestora, se evideniaz organizaiile mari, intrucat primele 10.000 totalizau 90% din valoarea patrimoniului total. Alturi de acestea funcionau circa 350.000 firme strine i firme mixte, al cror capital era estimat la circa 300 miliarde USD, iar valoarea contractelor se situa la valoarea de 700 miliarde USD. Cu toate acestea, in China predomin, din punct de vedere numeric, firmele mici, familiale sau individuale, in numr de circa 20 milioane, dispersate pe intregul teritoriu locuibil al rii. Calitatea produselor sau a serviciilor oferite aceste firme este sczut din cauza insuficientei lor puteri economice; acestea reprezint ins un debueu pentru omerii provenii de la firmele de stat aflate in reorganizare. Dei economia Chinei se dezvolt alert, iar PIB este pe locul apte in lume, in clasamentul primelor 500 de firme din lume nu apare decat Banca Naional a Chinei. Cele mai rspandite grupuri economice din China sunt grupurile industriale i holdingurile naionale. Grupurile industriale chineze acioneaz in domeniul extraciei, transportului, prelucrrii i distribuiei energiei electrice, petrolului, crbunelui, precum i in domeniul producerii ingrmintelor chimice. Toate acestea sunt domenii strategice, aflate sub controlul guvernului. Grupurile industriale se caracterizeaz printr-un portofoliu de afaceri pentru care exist competene comune, iar rentabilitatea grupului i, mai ales, valoarea nou creat depind in mod direct de felul in care managementul de nivel superior creeaz, conduce i utilizeaz relaiile dintre unitile componente ale grupului. Producia de resurse energetice i petroliere este controlat de stat, costurile unitare de producie sunt mici, iar preurile de vanzare sunt sczute i constante (preul unui litru de benzin CO 97 la pomp este de numai 0,25-0,28 USD). Strategia grupurilor industriale urmrete fidel i servete realizrii orientrilor de ansamblu ale economiei chineze. Holdingurile naionale beneficiaz de autonomie din partea statului, ele acionand eficient din punct de vedere economic i managerial pe baza principiilor economiei de pia. Unitile de afaceri componente ale unui holding sunt organizate sub form de filiale sau de uniti, grupate in funcie de ramura de activitate. Din

punct de vedere managerial, la nivel central se realizeaz planificarea strategic i se stabilesc mecanismele de control. Celelalte activiti manageriale (organizarea, comunicarea, motivare) sunt descentralizate la nivelul componentelor holdingului. Un exemplu este holdingul China Telecom, care cuprinde patru componente: Compania China Telecom, care exploateaz reeaua de telefonie fix; Compania chinez pentru telecomunicaii mobile, Compania chinez pentru telemesagerie, Compania chinez pentru telecomunicaii prin satelit. In acelai 131 domeniu acioneaz i ali cinci prestatori de servicii de telecomunicaii: Unicom, Mobile, Railcom, ChinaSat, ChinaNet. La randul su, acest holding s-a divizat in anul 2004 in China Telecom Sud i China Conim Group. Sistemul de impozitare a profiturilor practicat in China este conceput astfel incat s stimuleze activitile de producie ale firmelor care realizeaz exporturi sau ale firmelor care beneficiaz de investiii strine considerabile. Exist o gam variat de cote de impozit, dar i scutiri de impozite pentru firmele de producie sau pentru cele care acioneaz in domeniul tehnologiei avansate. Diferenele in cont i de criteriul geografic. In tabelul 12 sunt prezentate aceste cote de impozit. Tabelul 12 Sistemul de impozitare a profitului brut n companiile chineze (n procente din profitul brut)
Z o n Tip de firm Zone de dezvoltare economic i tehnologic Zone de dezvoltare economic de coast Alte zone Firme de producie 15 24 30 Firme din domeniile energetic, transporturi, comunicaii, portuar, tehnologic. Firme cu peste 30 milioane USD investiie strin 15 15 15 Firme din alte domenii decat producia (comer, servicii) 30 30 30 Firme care realizeaz produse destinate exportului sau in care ponderea exportului este de cel puin 70% 10 12 15 Scutiri pentru firme de producie care opereaz de cel puin 10 ani 100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii trei ani Scutiri pentru firme din domeniul tehnologiei avansate 100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii ase ani

La 11 decembrie 2001 China a devenit membr a Organizaiei Mondiale a Comerului, dup negocieri care au durat 15 ani. Una dintre consecinele acestui fapt este i angajamentul 132 asumat de China de a renuna la tratamentul fiscal preferenial, permiand astfel derularea liber, nediscriminatorie a comerului cu firme din alte ri. 9.3.2 Probleme ale ocuprii resurselor umane n China Transformrile multiple (economice, sociale, culturale, manageriale) care au inceput in

anul 1978, dar mai ales cele produse dup anul 1989, cand economia Chinei s-a deschis pentru a deveni o economie de pia concurenial, au generat mutaii majore i in ceea ce privete fora de munc. S-a modificat, in sensul creterii accentuate, numrul celor care lucreaz in diverse tipuri de organizaii, astfel incat in anul 2004 existau 650 milioane salariai, cifra incluzandu-i i pe cei care se ocup de agricultur i de creterea animalelor in zonele rurale. Structura forei de munc difer de structura economiei, mai ales datorit numrului mare de persoane ocupate in sectorul agricol, in ferme de stat, pe terenuri ale statului sau in intreprinderi familiale pe terenuri inchiriate de la stat. In acest sector lucreaz circa 40% din populaia activ, in industrie 30%, iar in servicii 30%. Din totalul populaiei, circa 70%, adic aproximativ 900 milioane persoane, triete in mediul rural, iar restul de 30%, adic aproximativ 400 de milioane in mediul urban. Se apreciaz c, in ansamblu, populaia neagricol reprezint 50% din populaia total a rii. Tendina actual este de cretere a ponderii populaiei urbane, dei exist grave i acute probleme generate de suprapopularea anumitor regiuni (Beijing, Shanghai) i de poluarea industrial urban, generat de dezechilibrele din industrie. Numrul omerilor era in anul 2004 de 6,6 milioane persoane, reprezentand 3% din totalul angajailor din firmele de stat. Dei acestea concediaz in permanen o parte din salariai, doar jumtate din omeri ii creeaz singuri sau in asociere afaceri personale. Surplusul de for de munc este evident, mai ales in condiiile slabei productiviti i a eficienei de ansamblu redus. O parte din surplus este absorbit de domeniul construciilor (sedii de firme, bnci, centre comerciale, ansambluri de locuine de lux, osele suspendate, poduri, linii de metro). Se apreciaz c in anul 2020 pe piaa muncii va exista un excedent de circa 120 milioane persoane, adic 20% din populaia salariat la nivelul anului 2004. Patru sunt direciile spre care este incurajat s se indrepte fora de munc disponibilizat de la firmele de stat sau de la cele aflate in proprietate colectiv: a. spre firmele care dispun de fonduri de investiii din strintate i spre firmele private; b.spre regiunile rurale unde se poate crea mai uor din punct de vedere legislativ, dar mai greu din punct de vedere financiar, o firm; 133 c.spre sectorul teriar, care are un enorm potenial de dezvoltare i unde exist importante progrese (comer en-gros i en-detail, alimentaie public, transport urban, diverse tipuri de servicii, turism); d. spre zonele centrale i de vest ale Chinei, mai puin dezvoltate din punct de vedere economic, i spre alte regiuni geografice (Asia de Sud-Est, Europa Central i de Est) unde exist firme infiinate de chinezi sau unde se pot crea afaceri de familie. In anii urmtori, 2005-2010, ca urmare a transformrilor in curs din economia Chinei, se preconizeaz crearea a 15 milioane noi locuri de munc in firme cu aport de capital strin, a 20 de milioane noi locuri de munc in firme private mici i mijlocii, a 30 de milioane noi locuri de munc in economia individual" adic microfirme i firme familiale, a 20 de milioane noi locuri de munc in firme industriale rurale, pentru populaia rural i a 70 milioane noi locuri de munc in sectorul serviciilor. Sistemul de salarizare practicat in China are urmtoarele componente: a) salariul de baz, stabilit, de regul, pe criterii de senioritate; b) indemnizaii (acordate mai ales in organizaii de stat), care difer de la o companie la alta, in funcie de politica acesteia i de contractul demunc. Exist numeroase asemenea indemnizaii/ajutoare (pentru transport, alimente, locuin, deplasare, educaie, copii, inclzire, tuns, splat, clcat, via scump); c) prime (de tipul salariului al 13-lea sau al 14-lea); d) comisioane. 9.4 Perspective ale managementului chinez Evoluia economiei Chinei in ansamblu ca i a fiecrei organizaii economice

depinde de propriile opiuni strategice, acestea fiind derivate din orientrile la nivel macroeconomic stabilite de guvern. Dei sunt politizate, aceste perspective economice i sociale ofer organizaiilor economice posibilitatea de a-i alege modul de evoluie. Accentuarea reformei din sistemul economic impune, in scopul creterii nivelului de trai, acordarea unei atenii deosebite problemelor din regiunile rurale, rezolvate parial prin crearea de ferme agricole, piscicole, 134 zootehnice, in care agricultorii lucreaz in comun. Terenul utilizat in acest scop este inchiriat de la stat, in baza unui contract forfetar incheiat pentru 30 de ani. In unele regiuni, succesul acestor iniiative a determinat crearea unor mici orae pentru ranii care s-au reunit in firme cu diverse activiti agricole. In anul 2004, peste 5 milioane de persoane migraser din mediul rural spre aceste mici centre urbane. Concedierea masiv a personalului excedentar a permis firmelor de stat dar i unor firme private in care statul este acionar, s se orienteze in activitilor lor spre cerinele economiei de pia: A. Existena a circa 300 milioane persoane de varst colar i universitar, precum i politica de cretere a nivelului general de educaie au creat condiiile necesare pentru dezvoltarea invmantului de toate gradele. O atenie deosebit se acord universitilor, care trebuie s asigure, in afara pregtirii de specialitate pentru studeni, i cursuri speciale destinate celor care vor s devin specialiti capabili s lucreze in regiunile srace sau greu accesibile. B. Deviza sub care colile populare superioare din Beijing organizeaz cu sprijinul universitilor aceste programe este man in man". Dincolo de caracterul propagandistic, trebuie reinut contribuia universitilor la dezvoltarea economic i social a Chinei. C. Deschiderea societii chineze spre economia mondial a permis dezvoltarea unui sector economic neglijat pan in anul 1995: turismul. Cele mai mari companii turistice din China se afl in proprietatea statului. Ele dein hoteluri, restaurante, sli de spectacole; standardele de calitate sunt cele occidentale, ins tarifele sunt inferioare celor practicate pentru servicii similare in ri dezvoltate din punct de vedere economic. Numrul turitilor care au vizitat China in anul 2004 este de 95 de milioane, iar contribuia turismului la PIB a fost de 18,5 miliarde USD reprezentand circa 5%. Tot ceea ce se poate ti i puin mai mult. (Picolo dello Mirandolo Voltaire) 135 Cuvinte cheie Originea termenului China Dinamism confucianist Dualism cultural Doctrina o ar-dou sisteme 136 ntrebri de control i aprofundare 1. Explicai simbioza tradiie - modernitate in managementul organizaiilor din China. 2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat in organizaiile din China. 3. Analizai specificul social i economic asupra managementului practicat in organizaiile din China. 4. Explicai, in contextul managementului chinez, urmtoarele concepte: dinamism confucianist, dualism cultural, o ar dou sisteme. Bibliografie 1. Istocescu, Amedeo - Management comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2005

2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press, Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988. 3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994. 4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. 5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991. 6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Nicolescu O. Nouti in managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993. 8. , . . . . , , 2006.