VISOKA KOLA CENTAR ZA POSLOVNE STUDIJE KISELJAK SMJER : MENADMENT

SEMINARSKI RAD
TEMA: Krizni menadment i koncept ovladavanja krizom

PREDMET: MENADMENT

Mentor: Prof. dr. Krstan Borojevi

Student: Vahidin Sarajli

Kiseljak

11/2012

S a d r a j:
U v o d...................................................................................................................................................... 1 1. Pojam kriznog menadmenta .......................................................................................................... 2 1.1. 1.2. 2. Karakteristike krize preduzea ............................................................................................... 3 Simplificirani prikazi toka krize ................................................................................................ 4

Vrste krize preduzea ...................................................................................................................... 5 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Nepredvidive i predvidive krize ............................................................................................... 6 Potencijalne, latentne i akutne krize ....................................................................................... 6 Strateka kriza ......................................................................................................................... 7 Kriza uspjeha ........................................................................................................................... 7 Ostale vrste krize preduzea ................................................................................................... 7

3.

Vanjski i unutranji uzroci krize poslovanja..................................................................................... 8 3.1. 3.2. Vanjski (eksterni) uzroci krize .................................................................................................. 8 Unutranji (interni) uzroci krize ............................................................................................... 9

4.

Odgovor menadmenta na krizu i koncept ovladavanja krizom ................................................... 11

Z a k lj u a k.......................................................................................................................................... 14 L i t e r a t u r a ....................................................................................................................................... 15

Uvod
Krize preduzea predstavljaju nepoeljne i neplanirane pojave u trinim privredama koje prouzrokuju brojne tetne posljedice za mnoge subjekte (pojedince, grupe, organizacije) u preduzeu i u njegovoj vanjskoj okolini. O krizi preduzea se govori onda kada se ono nae u tekoama poslovanja i razvoja, a posljedica toga je drastian pad uinkovitosti njegovog djelovanja i uspjenosti postizanja postavljenih ciljeva. Rad se sastoji od etiri dijela. U prvom dijelu je objanjen sam pojam kriznog menadmenta, prikazi razvoja krize te karakterisitke krize, kako bi na vrijeme mogli uoiti nadolazei problem u preduzeu. Drugi dio obrazlae vrste kriza u preduzeu koje mogu biti razliite. Trei dio predstavlja uzroke nastanka kriza u preduzeu, koji mogu biti unutranji i vanjski, dok etvrti dio predstavlja naine ovladavanja krizom i reakcije postojeeg menadmenta na prisutni problem u preduzeu. Kriza preduzea je posljedica niza pogrenih odluka i manjkavosti u njegovom poslovanju i razvoju. Otkrivanje, sprjeavanje i ovladavanje kriza spada u zadatak manadera preduzea. Savremeni svijet, privredno okruenje i same kompanije se nalaze u stalnim promjenama i turbulencijama. Restruktuiranje, reorganizacija i druge velike promjene su veoma este u pokuajima da kompanije rastu i / ili opstanu. Preduzee u svom ivotnom ciklusu prolazi kroz razliite faze, to nuno trai promjene i prilagoavanje u svakoj od faza.

1. Pojam kriznog menadmenta

Krizne situacije su pojava koja prati funkcionisanje i razvoj savremenog preduzea. Turbulentno okruenje i globalizacija nameu potrebu kriznog menadmenta kako kao ex ante aktivnosti da do kriza ne doe, tako i ex-post aktivnosti kada treba izai iz ve nastale krize. 1 Krize danas pogaaju: dravne subjekte, politike i dravne institucije, kao i razliite druge organizacije, ali i ovjeka kao osobu. Neke krize uzrokuju velike i nepopravljive tete. Krize imaju, ili bi trebale imati, strateko mjesto u ivotu organizacija. Zbog velike vanosti kriza, danas se u savremenom menadmentu pridaje velika vanost kriznom komuniciranju. Krizna komunikacija je poput stare indijske prie o ovjeku s povezom preko oiju koji pokuava opisati slona. Svaki ovjek opisuje samo onaj dio koji osjea, to rezultira vrlo razliitim opisima ivotinje. Takvo se komuniciranje u razliitim oblicima koristi u rukovoenju krizom. 2 Zavisno od lanka ili knjige koju je neko proitao, mogu se otkriti bitno razliita znaenja pojma i pogledi na krizu. Meutim, jedno je zajedniko svim krizama. Krize dolaze iznenada i neoekivano. No bez obzira na faktor iznenaenja, svaka se organizacija, komercijalna ili javna, moe pripremiti za krizu. Brojne metode poput: definisanja kriznoga centra, krizne revizije, pripremanje prirunika o krizi, vjebanje kriznih situacija i sl., mogu pomoi organizaciji da bolje upravlja krizom. Iako za krizu kaemo da je primarno opasnost, te i sline metode, tj. priprema za krizu ponajprije mogu biti izazov i mogui novi poetak. Da bi kriza bila ansa, organizacije se moraju pripremati za krizu, dakle trebaju biti proaktivne, a nipoto ekati krizu i biti reaktivne. to je vie vremena potrebno da efektivno reagovanje, vea je potencijalna teta. To je vano u naem svijetu instant - komunikacija, gdje loa vijest uvjek ima prednost i bolje prodaje novine3 Dakle, dobro pripremljeno krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima omoguuje preduzeu ne samo uspjeno prevladavanje krize, nego i jaanje njenog ugleda, zahvaljujui javnoj pozornosti i kvalitetnim odnosima s javnou u tom razdoblju. Zbog svega navedenog, postoji i razvijen je krizni menadment. Njegova uloga i znaaj je ogroman. Stoga, pojam kriznog menadmenta je u velikoj mjeri sebi razumljiva. Krizni menadment je upravljanje i sprjeavanje kriza. Ipak, nevezano za njegov znaaj, kompanije irom svijeta su predugo zanemarivle ovu alatku za upravljanje. Tano je da menaderi su imali operativno odluivanje instrumenata u vrijeme krize.
1 2

Seni, R.V.: Krizni menadment. Beograd: Beogradsko mainsko-grafiko preduzee, 1996. Kotler P., Kako kreirati, ovladati i dominirati tritem, Novi Sad, 2003. uriin, D., Janoevi, S.; Strategijski menadment, Beograd, Institut za trina istraivanja, 2000.

Krizni menadment, prije svega u ex-post sluaju zahtijeva radikalne promjene i to: ciljne funkcije preduzea, nosilaca organizacije, organizacione strukture i sistema odnosa u organizaciji. Krizna organizacija i krizni menadment (krizna organizacija je dio ili instrument kriznog menadmenta) imaju koncepcijski redosljed aktivnosti. U sluaju nepostojanja kriznog menadmenta, kriza moe nanjeti nekoj organizaciji ogromne tete. S druge strane, postojanje konkretnog i reaktivnog kriznog menadmenta, omoguuje izlazak iz krize sa boljim i veim kredibilitetom (kriza kao pogodnost). Vrhunski menaderi krizu pretvaraju u priliku: za poboljanje, oblikovanje nove strategije, novi takmiarski izazov i ubrzano rjeavanje ranije odlaganih problema. Svi gore navedeni razlozi predstavljaju odnosno jesu dovoljni da krizni menadment bude problematika kojom e se baviti ovaj rad. Predmet ovog rada u nastavku bie krizni menadment4. Krizni menadment za popravljanje statusa likvidnosti preduzea ima zadatak da otkloni uzroke tekue nelikvidnosti, koji su, prije svega, izazvani nekompetentnou finansijskog menadmenta u dijelu upravljanja novanim tokovima, odnosno prilivima i odlivima gotovine, i/ili nepovoljnog stepena zaduenosti ili pak izazvani nepredvienim nepovoljnim dogaajima relevantnim za likvidnost preduzea. Finansijske mjere koje se mogu preduzeti odnose se na ubrzanje naplate potraivanja, planiranje usklaenog odliva novanih sredstava, reprogramiranje obaveza, konverzija i/ili odlaganje odreenih kredita, pribavljanje eventualno novih povoljnijih kredita, odlaganje plaanja dospjelih obaveza, konverzija obaveza u kapital. Krizni menadment za popravljanje stanja solventnosti preduzea ima zadatak da i poslije krize likvidnosti i/ili prezaduenosti, a pred prijetnjom bankrota i nestanka preduzea zbog nemogunosti da se povjerioci i dioniari uopte isplate, obezbijedi ouvanje preduzea ili bar nekih njegovih organizacionih cjelina (segmenata) i obezbjeenje uslova za dalji rad. Odgovarajue mjere koje krizni menadment moe preuzeti odnose se na mjere u postupku poravnanja, sanacije i eventualno steaja. Razumljivo, pretpostavka je da preduzee ima odreenu perspektivu, odgovarajui potencijal i mogunost njegovog aktiviranja za ostvarivanje uspjeha preduzea u bliskoj i daljoj budunosti. Na kraju svakako treba naglasiti neophodnost sagledavanja i analize povezanog meusobnog uticaja simptoma i uzroka navedenih vrsta kriza, kao i odgovarajuih mjera za njihovo savladavanje.

1.1.

Karakteristike krize preduzea

Vie nego to to mogu definicije, specifina svojstva mogu precizirati fenomen kriza koji je u fokusu naeg interesa. Takva svojstva predtavljaju: a) Ugroenost egzistencije. Usljed krize preduzea dolazi do trajne, dakle ne samo predvidivo kratkorone (prolazne) ugroenosti egzistencije za cijelo preduzee. Rije je o smislu unitenja egzistencije koje je neplanirano i neeljeno; krize preduzea su stoga kritine za preivljavanje pogoenog sistema.
4

uriin, D., Janoevi, S.; Menadment i strategija, Beograd, Ekonomski fakultet, Centar za izdavaku delatnost, 2005.

b) Ambivalentnost ishoda. Ishod krize preduzea moe znaiti kako unitenje pogoenog preduzea (propast) tako i njeno uspjeno savladavanje (rekonstrukciju), pri emu taj ishod na poetku krize nije mogue predvidjeti. Opanost za opstanak, i u ekstremnom sluaju gaenja preduzea, suprostavlja se uspjeno ovladavanje krizom i uspjena sanacija preduzea. Uspije li preduzee izgraditi bolji sistem spreavanja krize i ovladavanja njome nego konkurencija, krizni menadment moe postati konkurentska prednost preduzea. c) Ugroenost primarnih ciljeva. Kao to je navedeno, primarni ciljevima se smatraju pozitivno poslovanje, to podrazumijeva postizanje minimalne dobiti, odnosno pokria trokova; ouvanje neprestane likvidnosti i zadovoljavajue periodine uspjenosti (operativni ciljevi); odravanje nivoa kapaciteta proizvodnje i/ili usluga iznad zone gubitka, zadovoljavajui nivo uposlenosti kadrova; odravanje kvaliteta proizvoda i usluga i trinog uea. d) Karakter procesa. Krize preduzea su vremenski ogranieni procesi razliitog trajanja, pri emu poetak i kraj tog procesa, zavisno od spoznajne sposobnosti, odnosno volje pogoenog preduzea, mogu odstupati od objektiviziranih situacija. e) Problematika upravljanja. Kriznim procesom se u granicama moe upravljati putem (kriznog) menadmenta, pri emu takav uticaj na inae autonomno tekui krizni proces ne mora nuno biti uspjean. f) Iznenaenje. esto se moment iznenaenja istie kao karakteristian za krize preduzea. Ovo, meutim vai vrlo ogranieno, poto je veina kriza preduzea dostupna ranom prepoznavanju i time moment iznenaenja objektivno otpada. g) Vremenski pritisak. Sa sve veim stepenom sazrijevanja i usljed toga poveanim pritiskom problema kriza preduzea smanjuje se vrijeme za reakciju koje preostaje za savladavanje krize, to proizvodi vremenski pritisak i iz njega rezultirajui stres, kako na menadment tako i na zaposlenike, kao i na odreene stakehodlere. h) Nejasnoa-neodreenost. Krize preduzea su u svom kauzalitetu esto neodreene, sudionici ih razumiju samo ogranieno, i esto se prvo moraju koncepcionalno shvatiti. i) Gubitak mogunosti djelovanja. Sve je prisutnije ogranienje po mogunost adekvatnog djelovanja (naroito vidljiv u odmaklim fazama kriza) uz istovremeno rastuu nunost djelovanja. Takva asinhrona dinamika krize istovremeno pojaava destruktivna dejstva kriznih procesa. j) Snaga za metamorfozu. Krize preduzea u sebi kriju i snagu obnavljanja; preduzea pogoena krizom mogu izai iz kriznih procesa ojaana i promijenjena. U skladu s ambivalentnim karakterom takvih procesa, krizne faze mogu i predstavljati tek stanke na putu razvoja preduzea.

1.2.

Simplificirani prikazi toka krize

Istorijski posmatrano krize u preduzeima meu prvima je predstavio Pohl (1977), koji je prezentirao osnovni model (slika 1). Krizne procese valja razumjeti ponajprije kao vremenski ograniene slijedove akcija i/ili dogaaja usmjerene ka promjenama sa ambivalentnim

ishodom, koji su formalno obiljeeni trima voritima (poetak, zaokret-prekretnica i kraj) u kojima ishodi mogu biti kraj krize (zaokret) ili njena kulminacija (propast i likvidacija). Ove simplificirane tokove krize moemo vidjeti na slikama 1. i 2.

Slika 15.: Prikaz kriznog procesa kroz vorita poetak, zaokret i kraj

Slika 26.: Kritina faza procesa krize

Ovako posmatranje kriznog procesa koji ima svoj poetak i kraj ne trebaju uvijek vezati za objektivne izraze svojstava, npr. u smislu prekoraenja ili podbaaja odreenih egzaktnih veliina, nego podlijeu subjektivnoj sposobnosti percepcije pogoenih krizom, odnosno njenih aktera. Pred tom pozadinom se kod percepcije kriznih procesa esto radi o politikom procesu pregovaranja u smislu sporazuma, ta se treba smatrati krizom u specifinom kontekstu. Izuzetak pri tome dodue predstavljaju priblino objektivno ustanovljive situacije kao to su nelikvidnost i prezaduenost, koje mogu, ali ne moraju nuno, determinisati apsolutni kraj preduzea kroz steaj sa likvidacijom preduzea. Prema Pohlu poetak krize preduzea moe se prepoznati onda kada za aktere krize postoji povod za pretpostavku da su date premise odluivanja koje vie nisu u saglasnosti sa bazinim ciljevima. Kraj krize preduzea je, nasuprot tome, obiljeen time to za aktere krize prestaje pogoenost koja po njihovom miljenju ini konstituirajue svojstvo krizom uvjetovane iznimne situacije.

2. Vrste krize preduzea

Posmatranje toka krize je vrlo znaajno za svrhu otkrivanja odreenih zakonitosti odvijanja sloenog procesa krize, kao i dolaska do stanovitih zakljuaka. Meutim, tok krize treba posmatrati u irem kontekstu samog funkcionisanja preduzea, odnosno njegovog razvojnog toka, odnosno ivotnog ciklusa. Taj koncept je posebno vaan kada se ima u vidu injenica da je pojava krize mogua u svim razvojnim fazama organizacije, od samog njenog nastanka preko pojedinih faza razvoja, pa sve do gaenja organizacije. Krize se mogu podjeliti na:
5 6

http://manjgura.hr http://manjgura.hr

2.1.

Nepredvidive i predvidive krize

Sve krize poslovanja mogu biti, vie ili manje predvidive. Izuzetak ine one vrste kriza, koje se mogu nazvati elementarnim nepogodama, kakve su zemljotres, poplava, poar i sl. Isto tako, ukoliko preduzee apsolutno zanemari sve aspekte kontrole poslovanja neminovno e doi u situaciju da ga zadesi situacija koju nije moglo da predvidi. Sve to utie na injenicu da je u ovoj situaciji vrlo mala mogunost prevencije krize. Sasvim je drugaiji sluaj sa preduzeima i krizama koje su se mogle predvidjeti, koje su imale odreene predznake, koje je vjet menadment prepoznao. U takvim okolnostima daleko vee su mogunosti prevencije i izbjegavanja krize. Kontinuirano praenje svih znaajnijih parametara poslovanja, umnogome, olakava sam proces uoavanja, a time i predvianja problema u poslovanju.

2.2.

Potencijalne, latentne i akutne krize

Potencijalna kriza ustvari predstavlja mogue, ali ne i realne krize poslovanja. Ovu vrstu karakteristiu nejasni (odsustvo vidljivih) simptomi krize. Pored toga, prostor i mogunosti za djelovanje su najvei, to realno pretpostavlja da preduzee, odnosno menadment moe vrlo lako pravovremeno da reaguje na prve znake krize. Jer potencijalna kriza moe oslabiti organizaciju do te take da se ne moe nositi sa pojavom krize, pogotovo iznenadne krize. Canadian Institute of Chartered istie da su neke krize specifine odreenim industrijama. Za direktore moe biti korisno da ih svrstaju u tri grupe, po osnovu njihove ozbiljnosti, frekvenciji i tajmingu, i to: operatina kriza, iznenadna kriza i potenijalna kriza. Potencijalna kriza, prema njima, predstavlja ozbiljne probleme koji rastu i postaju kritini ukoliko se ne rjeavaju. Ukljuuju pad prodaje, profi ta i dionica, propust u neodgovaranju novoj konkurenciji, istrage regulatornih tijela i fi nansijske potekoe. Ovi problemi utiu na dugoronnu odrivost cijele organizacije i direktori ih rjeavaju stratekim planiranjem i procesima rizinog menadmenta. Latentna kriza se izraava stanjem u kojem su simptomi krize vrlo prikriveni, postoje ali su teko vidljivi ili stanje krize koje e uskoro nastupiti sa velikim stepenom izvjesnosti. O latentnoj krizi govorimo kada prijetnje za opstanak veinom dolaze iz preduzea, ak i kad to i nije najjasnije. Ovdje prednjae situacije koje se karakteriu kao greke menadmenta. Ova kriza ima svoj kontinuitet. Najvanija je svijest o krizi i uoavanju njenih simptoma. Menaderi bi trebali imati planove za upravljaje krizom i nastavkom poslovanja i testirati planove kroz simulacije scenarija. Ukoliko se ne moe izbjei, neminovno, prelazi u akutnu krizu. Akutna kriza je karakteristina za stanje kada dolo do kulminacije problema i destruktivnog djelovanja, uzrokovanih unutar ili izvan preduzea. Znakovi i dejstva ove krize su oigledni i nedvojbeni. Ovdje su prostor i mogunosti djelovanja vrlo ogranieni. Potencijal za savladavanje krize vie se vezuje za snage preduzea i iscrpljuje rezerve koje se mogu korsititi za savladavanje krize. Ukoliko preduzee ne uspije da ovlada akutnom krizom, proces krize e neminovno ui u posljednju fazu, kad problem prijeti da preraste u katastrofu i kada preduzee nije u stanju da samostalno iznae rjeenje za takvo stanje, jer stanje prevazilazi mogunosti preduzea.
6

2.3.

Strateka kriza

Strateka kriza je uobiajeni naziv za neostvarivanje potencijala uspjeha, izostanak odgovarajuih znanja, proizvoda, usluga, trita, kupaca. Neostvarenje prvog i drugog cilja moe potaknuti postupak insolventnosti i steaja. Osnovni simptomi strateke krize je postepeni gubitak ili opasnost od gubitka konkurentske sposobnosti preduzea, a glavni razlog strateke krize je neuspjeli odgovor na promijenjene trine zahtjeve u konkurentnom okruenju preduzea. Slabljenje trine pozicije preduzea je glavna karakeristika strateke krize. Ovdje su signali vrlo slabi, a primjeri slabog asortimana, oblikovanja i sl. prozvoda mogu biti prvi znaci ove vrste krize. Operativno poslovanje ovdje jo ne ukazuje na probleme, jer ostvaruje pozitivan rezultat.

2.4.

Kriza uspjeha

Ukoliko se tokom strateke krize ne reaguje, i ne ovlada se njome, kriza uzima maha, pa, prije ili kasnije, uslijedi kriza prihoda, odnosno uspjeha. U ovoj situaciji vremenski prostor, a i fi nansijski i drugi potencijali za djelovanja su znatno smanjeni. Kriza uspjeha je operativna kriza, odnosno stanje u preduzeu kojeg obiljeava smanjenje rihoda i dobiti, te konano negativan poslovni rezultat (gubitak). U toj fazi preduzea su sklona poboljanju rezultata u bilansima kroz osobaanje tihih uteda, prodajom fi nansijskih ulaganja i drugim mjerama koje se odnose na operativni rezultat. Na krizu uspjeha jasno ukazuje raunovodstvo preduzea (bilansi dobiti i gubitka). Opadajua produktivnost, neiskoriteni kapaciteti, realizacija pojedinanih profi ta iz prodaje pogona ili likvidacije zaduenja i uestali cjenovni popusti takoer predstavljaju tipine indikatore krize uspjeha. Tabela 4 pokazuje osnovne i vrlo praktine karakteristike krize uspjeha, o kojima je neophodno voditi rauna.

2.5.

Ostale vrste krize preduzea

Sve krize je mogue svrstati u sedam grupa/kategorija: ekonomska, informacijska, fizika, kriza ljudskih resursa, kriza reputacije, djelo psihopate, te elementarne nepogode. a) U ekonomske krize se ubrajaju trajkovi, radniki nemiri, manjak radne snage, pad cijena dionica, krah trita, pad prihoda i drugih rezultata poslovanja preduzea. Koliko dalekosene posljedice trajkova mogu imati ne samo po preduzee, nego i ekonomiju zemlje u cjelini najbolje govori primjer Francuske koja je prije par godina gubila i nekoliko stotina miliona eura dnevno zbog trajka eljezniara. Nisu radile bolnice, organi vlasti, pote, kole, itd. Hipotekarna kriza u SAD-u gotovo da je dovela ameriku ekonomiju na prag recesije. b) Informacijska kriza obuhvata gubitak vlasnikih i povjerljivih informacija, plasiranje neistinitih i netonih informacija, neovlaten pristup kompjuterskim arhivama, te gubitak kljunih informacija i klijentima i dobavljaima. Takvi su i primjeri kraa ili zloupotreba podataka sa kreditnih kartica kupaca od strana maloprodajnih lanaca. c) U fizike krize se ubrajaju gubitak opreme, zaliha i maina, kvarovi, prekidi rada pogona.
7

d) Krizu ljudskih resursa moe uzrokovati odlazak kljunih menadera, odlazak kljunog osoblja, poveanje broja izostanaka sa posla, poveanje broja incidenata i nesrea, te nasilje na radnom mjestu. e) U krize reputacije se ubrajaju kleveta, ogovaranje, bolesne ale, glasine, nanoenje tete ugledu kompanije i neovlateno koritenje loga kompanije. f) Kriza moe nastati i kao posljedica djela psihopate poput neovlatene izmjene proizvoda, otmice, uzimanja talaca, teroristikog ina. Neovlatena izmjena proizvoda skupo je kotala kompaniju Larousse, poznatog francuskog proizvoaa enciklopedija. Francuzi su veliki ljubitelji gljiva i esto ih se moe vidjeti kako sa kopijom enciklopedije o bila prisiljena povui 180.000 kopija enciklopedije jer dolo do zamjene natpisa na dvije stranice te su otrovne gljive oznaene kao jestive, i obratno, g) Krize uzrokovane elementarnim nepogodama. One ukljuuju zemljotrese, poare, poplave, eksplozije, tajfune i uragane. Sluaj kada je ciklon Nergis pogodio Mianmar, prema zvaninim podacima, vie od 22.000 ljudi je poginula, a 41.000 je nestalo.

3. Vanjski i unutranji uzroci krize poslovanja

Uzroke za pojavljivanje kriza svakako treba traiti i u okruenju preduzea, koje se i samo neprestano mijenja, i koje mu postavlja uvijek nove zahtjeve. Mnoge od tih promjena, na koje menadment barem kratkorono, ne moe neposredno uticati, kriju opasnost od poetka krize (izvana prouzrokovane krize). Na drugoj strani krize mogu potjecati i iz strukture i deavanja u samom preduzeu. Na ove uzroke kriza menadment preduzea moe u velikoj mjeri da utie.

3.1.

Vanjski (eksterni) uzroci krize

Uticaj vanjski faktora, koji se nalaze u okruenju preduzea i koje karakterie nestalnost i dinamika, vrlo je intezivan na poslovanje preduzea. Vanjski uzroci krize, uzroci koji su van kontole preduzea, mogu biti sadrani u promjenama i prijetnjama, kao to su: Negativne posljedice globalizacije; este promjene propisa; (Neoekivane) promjene u potranji na tritu; Nepredvidljiva kretanja cijena (posebno cijena sirovina i energenata); Barijere izvoza; Opi uvjeti privreivanja (recesija, kriza u nacionalnoj ekonomiji, kriza u grani); Nerazvijena klima poduzetnitva; Velike nesree i prirodne katastrofe (poar, sua, poplava, zemljot res, rat); Sticaj nesrenih okolnosti (nedostak sree) i dr. Postoje i druge klasifikacije eksternih uzroka krize. Tu izdvajamo onu po kojoj moemo eksterne promjene koje imaju uticaj na pojavu krize u poslovanju, openito podijeliti u pet skupina: - Ekonomske promjene (smanjenje potranje, nedostatak novca, promjena ekonomske politike u zemlji, promjena politike kreditiranja, infl acija isl.) - Promjene kod konkurencije (potrebno je stalno pratiti deavanja i promjene kod konkurenata, s ciljem da se ne zaostaje i da se preteknu u promjenama) - Promjene od strane drave (promjene zakona, uvoenje posebnih poreza, carina, odreene zabrane-npr.koritenja materijala, idr.)
8

Socijalne promjene (generacijski jaz, val trajkova, promjene naina ivota i slino) Tehnoloke promjene (nepraenje i neimplementiranje modernih tehnologija i procesa, zaostajanje u tehnolokom razvoju, idr.)

Pored navedenih, meu znaajne vanjske uzroke kriza treba spomenuti: - ivotne cikluse poslovnih mogunosti: Kritini se ine preteno prelazi meu fazama. Krizu moe prouzrokovati na primjer poveano potraivanje, koje je posljedica pridobivenog trinog potencijala na prelazu iz faze nastanka u fazu rasta. Pogotovo manja preduzea mogu zapasti u probleme kod snadbijevanja dovoljnih kapaciteta za znaajan rast potranje i kod pokrivanja fi nansijskih potreba, koje naglo rastu. Obratno, smanjenje trinog potencijala moe na prelazu u fazu zalaska opet da prouzrokuje krizu, ako preduzee, na primjer nije blagovremeno smanjilo svoje kapacitete i zbog optereenosti fi ksnim trokovima ve neko vrijeme prikazuje gubitak. Isto moemo oekivati i kod iznenadnog prijevremenog prekidanja ivotnog ciklusa poslovne mogunosti (moda kao posljedica zakonskog zahvata ili tehnolokog revolucionarnog skoka). - Djelovanje konkurencije: do kriza dolazi takoe, ako na trite, kojeg preduzee obrauje, ue nov konkurent ili se dosadanji konkurenti udrue u novu silu. Kao posljedica toga stabilna struktura trita moe se ( trini udjeli, nivoi cijena, itd.) odgovarajue promjeniti. Ako pridolica napadne ak i sa zamjenskim proizvodima ili na osnovu nove tehnologije i sa tim preokrene vaea pravila igre na tritu, to e izazvati veliko iznenaenje i ok su za postojea preduzea. - Daljnje promjene okruenja: svaka minimalna promjena u okruenju preduzea po pravilu krije mogunost krize. Kao znaajne uzroke spomenuemo poveanje plata, visoke cijene na nabavnim tritima, promjene kursa, opadanje konjunkture, mjere na podruju socijalne politike, okolinske politike, porezne i subvencijske politike, na kraju jo, vee pogonske nesree, prirodne katastrofe, ratovi i trajkovi.

3.2.

Unutranji (interni) uzroci krize

Pored vanjskih uzroka, krize mogu potjecati i iz strukture i deavanja u samom preduzeu. Na ove uzroke kriza menadment moe u velikoj mjeri da utie. Unutranji (interni) uzroci krize u poslovanju znatno su prisutniji od uzroka koji se odnose na okruenje preduzea. Prema razliitim istraivanjima, od polovine pa do dvije treine (neki tvrde ak i 90%) kriznih situacija uzrokovane su internim faktorima. Tu se najvie izdvaja odgovornost menadmenta. Meutim, taj odnos kod nas moda nije u takvo drastinoj proporciji u korist internih uzroka krize. Karakteristino za interne uzroke kriza je injenica da ih akualan menadment kod detektiranja, gotovo po pravilu, nerado istie kao stvane uzronike. Ovo je i razumljivo, lake je ponuditi i prihvatiti obrazloenje da je neko drugi prouzrokovao loe stanje koje je zadesilo preduzee. Vrlo velika je lista uzroka koji se mogu tretirati kao posljedica greaka u preduzeu (organizaciji), od kojih izdvajamo sljedee: Neadekvatnost ciljeva i strategije; Problemi (lo rad) menadmenta; Loa fi nansijska politika; Neadekvatna fi nansijska i menaderska kontrola; Loe upravljanje tekuim kapitalom; Visoki trokovi poslovanja (sirovina, energije, plaa, kamata, ostalo); Nepovoljna struktura visokih trokova; Manjak marketinkih akcija;
9

Prihvatanje narudbi kojima nije mogue udovoljiti; Organizaciona inercija i konfuzija; Viak zaposlenih; Neadekvatno reagovanje na promjene; Kriminalne radnje; ekanje na privatizaciju Elaborirajui osnovne sadraje svaki od navedenih internih uzroka, njihov obuhvat je dat u nastavku. a) Neadekvatnost ciljeva i strategije. Radi se o ciljevima i strategijama koji ne ispunjavaju osnovne kriterije (realnost, ostvarivost, mjerljivost i sl.), kao to su: nerealni i nejasni ciljevi preduzea; neprimjenljive strategije (planovi za realizaciju ciljeva); nedovoljno potencijala za ostverenje. b) Problemi (lo rad) menadmenta. U ovoj situaciji preovladavaju greke u upravljanju, odnosno voenju, kao to su: koncentracija moi i odluivanja kod pojedinaca, esto nekompetentnih (nedovoljno znanja); zanemarivanje prioriteta; nejasne odgovornosti; centralizacije odluivanja, loa komunikacija unutar uprave. Lo menadment (upravljanje) koji prvenstveno potie od linih karakteristika menadera (neovisno od nivoa) i upravljanje osobljem igraju kljunu ulogu u iniciranju krize. Nekompetentost ili nedostatak interesa menadmenta za pojedine dijelove (funkcije) preduzea kao to su proizvodnja, prodaja i ostali, prije ili kasnije, neminovno dovode do neprfi tabilnosti preduzea. U praenju i analizi poslovanja preduzeem menaderi, odnosno rukovodioci su ti koji moraju uzeti u obzir sve faktore uticaja na poslovanje. Isto tako, u lo menadment spadaju i pojave greaka menadera, koje mogu da budu viestruki. Prisutnost dominantnog i autokratskog voenja, karakterizira izrazito neuinkovita preduzea. Meutim, autokratski stil vodstva ne mora biti odluujui faktor, jer u sluaju da preduzee dobro radi, onda svi hvale odlunost i dalekovidost menadera, njegovu sposobnost voenja. Kad stvari krenu krivo, sve jo jednom ukazuju na efa tiranina, sa kojim je nemogue raditi, gledajui ga kao glavnu prepreku za uinkovit razvoj preduzea. Njihova reakcija na stalne promjene na tritu, najbolji je parametar razgranienja jednog od drugog tima menadera-voe. Ako diktator-menader prihvaa promjenu kao nuan uvjet trita, prati je, prilagoava preduzee takvom stanju neminovno je da e to uvjetovati njegov razvoj. Vie nego vjerovatno je da e takva preduzea opstati i procvati. Ako je menaderova percepija trita korodirala i na nivou je od prije desetak godina, onda e on postati glavna prepreka za uspjeh preduzea, a samim tim glavni uzronih krize poslovanja. Mnogi menaderi su vie birokrate nego menaderi, u punom smislu te rijei. Odravanje statusa quo nije neto to bi trebao da bude prioritet menadera. Glavni zadatak menadmenta treba da bude razvoj preduzea. Ako menader ne posjeduje dovoljno intelektualnih sposobnosti ili sposobnosti da prilagodi (pa i promjeni) djelatnost preduzea u skladu sa situacijom na tritu, takav menadment neminovno postaje inicijator (uzrok) krize u poduzeu. Loem menadmentu, svakako treba dodati i neefektivni (neuinkoviti) nadzorni odbor. Nadzorni odbori imaju zadatke planiranja razvoja preduzea i efi kasne alokacije i kontrole resursa. Ako je rad nadzornog odbora, jednog od kljunih u upravljanju preduzeem, neuinkovit, onda sigurno nee biti ni ostvareni pozitivni rezultati poslovanja. U ovakvim uvetima, preduzee je u startu usmjereno u pravcu krize. Ponekad, nezainteresiranost vlasnika za probleme menadmenta u upravljanju preduzeem moe da doprinese razvoju krize. Dok, s druge strane, prekomjerno uplitanje vlasnika u voenje preduzeem, takoe, moe znatno oteati normalno poslovanje. Tu treba dodati primjere
10

neadekvatnog izbora sjedita preduzea ili pravnog oblika. U lo menadment spada i zanemarivanje osnovne djelatnosti. U odreenoj fazi razvoja preduzea, preduzee se neizbjeno poinje diverzifi cirati (preirok proizvodni program). Ako se to provodi nekritiki, odnosno neracionalno, menaderi e, u provedbi novog smjera vrlo vjerovatno, fokusirati veliki dio svoje panje na njegov razvoj i implementaciju. To moe dovesti do zanemarivanja core business-a. S obzirom da core business donosi prihod, posljedice takvog poslovanja mogu biti katastrofalne. c) Loa finansijska politika. Neodgovarajua fi nansijska politika moe vrlo znaajno da utie na pojavu krize preduzea, pogotovo u situacijama: konzervativne fi nansijske politike; visokog omjera duga i vlastitih sredstava; neadekvatni izvori fi nansiranja (nepovoljni zajmovi); loe upravljanje stalnim sredstvima, nedostatna tekua sredstva i dr.

4. Odgovor menadmenta na krizu i koncept ovladavanja krizom

U kriznoj situaciji uprava preduzea, vlasnici i menadment, imaju na raspolaganju vie moguih modela transformacije organizacije kao nain izlaska iz krize. Ovi modeli nisu lokalni izum, ve se koriste u itavom svijetu. Koji e model biti izabran i primenjen zavisi od uzroka, karaktera i obima krize. Tako se mogu primjeniti parcijalni ili sveobuhvatni modeli, koji znae radikalnu strategiju zaokreta, duboke transformacione promjene. U nekim situacijama pribjegava se onim metodama transformacije koje daju brza i kratkorona rjeenja. 7 Prije nego to se donese odluka o primjeni odgovarajueg modela izlaska iz krize, najee se uvodi tzv. krizni menadment, koji ne pretpostavlja samo promjenu postojeeg menadmenta ili dovoenje novog, ve uspostavljanje takvog ambijenta u kompaniji koji zahtijeva brzu i usmjerenu akciju svih nivoa preduzea. Postojei menadment se esto mijenja zbog uloge koju je imao u neblagovremenoj identifikaciji pojave i rasta krize, sopstvenih greaka koje je inio iz nemara ili neznanja. Teko je oekivati da isti menadment bude sposoban da da reenje izlaska iz krize. Krizni menadment prvo identifikuje situaciju i daje dijagnozu stanja, analizira proizvodne, trine i finansijske karakteristike preduzea, pa tek onda preduzima mjere izlaska iz krize ili strategiju zaokreta. Najei priznati modeli su reorganizacija preduzea ili promjena organizacione strukture, downsizing tj. smanjenje veliine organizacije, razliiti modeli revitalizacije ili ozdravljenja kompanije, a vrlo esto se koristi model restruktuiranja organizacije kao nain kompleksnog zaokreta i izlaska iz krize. Obnavljanje djelovanja preduzea (pojedine funkcije preduzea ili pojedinog dijela koji je zahvaen krizom), kao reakcija na dramatino opadanje uinkovitosti i uspjenosti, skupa sa preduzimanjem mjera za neutraliziranje daljnjeg dejstva krize, je mnogo uspjenije ako obuhvata sve znaajne aspekte djelovanja preduzea nego ako se ogranii, npr. samo na financijsku konsolidaciju (sanaciju) preduzea ili samo na neki drugi aspekt.

Osmanagi-Bedenik, N.; Kriza kao ansa, Zagreb, kolska knjiga, 2007.

11

Kada se npr. radilo o financijskoj konsolidaciji, iskustva govore da je u preduzeima koja su zapala u krizu (a prije toga su bila uspjena) ogranieno financijsko saniranje bilo manje dostatno od sveobuhvatnog financijskog prestrukturiranja. Nadalje, obnavljanje preduzea bilo uspjenije ako je prije financijske konsolidacije izvrena sveobuhvatna poslovna sanacija (svi znaajni aspekti djelovanja preduzea). Ukratko, to znai da je, prije financijske sanacije preduzea, potrebno odrediti sadraj i veliinu trinog (a potom i proizvodnog) programa, prikladno tome odrediti veliinu i strukturu stalne i obrtne imovine i tek potom iskazati potrebnu visinu i strukturu kapitala sa aspekta vlasnitva i ronosti (raspoloivosti). Iskustva mnogih preduzea koja su bila u krizi pokazuju da u najveem broju sluajeva manadment koji ih je doveo u krizu nije bio u stanju da krizu ovlada i da ih dovede u uspjena. Zbog toga je normalno da preduzee, kada zapadne u akutnu krizu, ostane bez dotadanjeg manadmenta i angauje novi, tzv. krizni manadment kojem povjeri voenje preduzea. U mnogim privredno razvijenim zemljama postoji djelatnost unajmljenog manadmenta (engl. Contract Management). Institucija koja obavlja tu djelatnost nije konsultantska organizacija, ona iznajmljuje (uz odreenu naknadu) zainteresovanim preduzeima (koja su u krizi) posebno sastavljene top-managerske grupe na odreeno vrijeme. Unajmljeni management nije agencija za kadrovanje manadera i drugih strunjaka, mada u tome uestvuje. Unajmljeni manadment nije djelatnost savjetovanja manadmenta preduzea, nego u potpunosti preuzima sve zadatke manadmenta preduzea u krizi (izvoenje djelatnosti) umjesto dotadanjeg manadmenta, a takoer i odgovornost za rezultate. Konsultantska organizacija daje savjete manadmentu preduzea koje taj izvodi, a ona odgovara samo za strunost datih saavjeta. U kriznoj situaciji nedostaje vremena za detalje, pa mora vaiti pravilo: Nuno potrebno mora imati prednost nad znaajnim. Budui da se sreivanje kriznog stanja odvija u iznimnim okolnostima, potrebno je paljivo odrediti prioritete u izvoenju tih aktivnosti. Standardne mjere za sreivanje kriza su: 8 Smjena manadmenta preduzea. U veini kriza, vanjski faktori (najee povjerioci) uzrokuju zamjenu (dotadanjeg) top manadmenta, pri emu nema jedinstvenog miljenja o tome da li kod izbora novog manadmenta imaju prednost opa manaderska iskustva ili iskustva u istoj i srodnoj djelatnosti. U veini sluajeva dolazi do smjene cjelokupnog topmanadmenta, jer postupnost u smjenjivanju ne uspijeva - kod novih preovlada duh stare grupe manadera. Centralizirano financijsko voenje. Novi manadment - bez obzira na uobiajene otpore preuzme u svoje ruke financije preduzea, izradi projekcije novanih tokova i financijske planove, zaotri kontrolu trokova i izdataka u osnovnoj djelatnosti i reiji, te "prikoiti" narudbe. Promjene organizovanosti. One slijede neto kasnije, kao posljedica promijenjenih strategija. Promjene ne smiju biti zakrpa koja prikrije strateke probleme, one (promjene) se
8

Kotler P., Kako kreirati, ovladati i dominirati tritem, Novi Sad, 2003.

12

moraju temeljiti na shvatanju formalnih i neformalnih struktura u preduzeu i zahtijevaju obilne napore manadmenta. Najee se radi o izdanoj decentralizaciji izvoenja uz koncentraciju sredstava i centralizaciju raspolaganja njima. Na taj nain, u lijeenje organizacije se ukljuuju brojni manageri, stvaraju se srazmjerno autonomne jedinice i olakava se eventualna prodaja pojedinih dijelova preduzea. Promjene preimustava i usmjerenja programa. U prvoj fazi ovladavanja je potrebno ograniiti se na najrentabilnije jezgro proizvoda i na ciljna trita, te ograniavati druge programe kod dodjele sredstava. Kada je prolo ono najgore, slijedi razvojno vrednovanje misije preduzea i programa koji u nju spadaju, potom odreivanje usmjerenja za te programe na svim podrujima djelovanja preduzea - od razvoja i istraivanja preko tehnologije i proizvodnje do prodaje. Poboljavanje prodaje. Da bi preduzee preivjelo potrebna je agresivna prodaja, motivirani prodavai i prikladna strategija cijena. Umjereno poveanje cijena spada meu najuinkovitije mjere za spasavanje preduzea - posebno ako je za takav potez mogue pridobiti razumijevanje kupaca.

13

Z a k lj u a k
Kriza predstavlja nepoeljnu pojavu koja negativno utie na uinkovitost djelovanja i uspjenost postizanja ciljeva preduzea. Do pojave krize dolazi kada problemi preduzea nadrastu njegove prednosti.Krize nastaju kao posljedica itavog niza manjkavosti u poslovanju i razvoju preduzea Najvei broj organizacija se uope i ne priprema za krizu niti razmilja da bi im se ona mogla dogoditi. Meutim to je pogreno jer niti jedna kompanija danas nije imuna niti na jednu vrstu krize. Stoga se treba pripremiti za najmanje jednu vrstu krize iz svake od grupa, a zatim i za to vie razliitih kriza unutar pojedinih vrsta. Na ovaj nain pravimo krizni portfolio organizacije. Pripremiti se za to vie razliitih kriza je dobro jer se niti jedna kriza ne dogaa po nekom utvrenom redoslijedu ili zamisli. Ako je preduzee pripremljeno, jednom kad se nae u krizi, organizacija e ostati pribrana i bre e reagirati. Meutim, u dananjem svijetu ni to nije dovoljno, jer jedna kriza vrlo lako moe izazvati bilo koju drugu krizu. Stoga se potrebno pripremiti za pojavu vie kriza istovremeno. Potrebno se osposobiti za upravljanje krizama. Ciljevi ovladavanja krize odraavaju interese najznaajnijih uesnika preduzea u ovladavanju; na poetku ti ciljevi su kratkoroni - opstanak preduzea, sprjeavanje nastanka vee tete i sl., a kada kriza proe ti ciljevi seu dalje u budunost. Strategija za postizanje tih ciljeva mora biti prilagoena okolnostima, pa ipak se u ovladavanju krize pojavljuju standardne (tipske) strategije, npr. zamjena manadmenta, vrsto financijsko ovladavanje, mijenjanje organizovanosti, mijenjanje programskih usmjerenja, poboljavanje prodaje, prodaja nepotrebnih sredstava, smanjivanje trokova, poboljavanje strukture izvora financiranja i sl. Izglede za ozdravljenje imaju samo ona preduzea koja su jo dovoljno robusna (otporna) da izdre potrese i tetna dejstva krize.

14

Literatura

1. uriin, D., Janoevi, S.; Menadment i strategija, Beograd, Ekonomski fakultet, Centar za izdavaku delatnost, 2005. 2. uriin, D., Janoevi, S.; Strategijski menadment, Beograd, Institut za trina istraivanja, 2000. 3. Kotler P., Kako kreirati, ovladati i dominirati tritem, Novi Sad, 2003. 4. Osmanagi-Bedenik, N.; Kriza kao ansa, Zagreb, kolska knjiga, 2007. 5. Seni, R.V.: Krizni menadment. Beograd: Beogradsko mainsko-grafiko preduzee, 1996. Internet adrese: 6. http://manjgura.hr 7. http://www.poslovni.hr

15