Managementul dezvoltrii

cercetrii

Cercetarea i dezvoltarea (CD) este o surs major de rentinerire i cretere a companiilor, avnd o contribuie important la inovare i n avantajul competitiv. Afacerile investesc masiv n CD pentru c ateptrile de pe urma acesteia sunt foarte mari. n 2004 sectorul afacerilor a cheltuit peste 350mld $ n CD n zona rilor membre OECD, aceast sum reprezentnd mai mult de 69% din totalul investiiilor n CD (NSB, 2006). Nivelul cheltuielilor firmelor din SUA n CD a crescut cu 67% n perioada 1994-2004. Companiile din domeniul farmaceutic i IT cheltuiesc cu CD n medie mai mult de 10% din totalul vnzrilor, ceea ce reprezint o proporie important a activitilor unei companii. Aproape 40% din angajaii Nokia i o treime din angajaii Samsung Electronics lucreaz n CD. Nivelul ridicat al investiiilor, anticiprile i presiunea asupra rezultatelor sunt motivul major pentru care CD reprezint o problem semnificativ n managementul inovrii tehnologice.

Motivaiile CD
Firmele desfoar activiti CD din varii motive, dintre care cele mai importante sunt: suportul activitilor afacerii curente; diversificarea afacerii; vnzarea serviciilor CD ctre alte companii; obinerea de abiliti necesare ingineriei inverse a produselor i serviciilor concurenei (pentru a vedea cum au fost create i cum funcioneaz); pentru a putea anticipa viitoarele tendine tehnologice; pentru a putea face fa cerinelor sociale, politice i reglementrilor; participarea n reele de cercetare; crearea unei imagini de marc puternice; pentru a-i crea opiuni prin cunotine i tehnologie. Aa cum afirma un director de cercetare de la Microsoft atunci cnd vorbea de decizia companiei de a crea un laborator central de cercetare: nu stric niciodat s ai n preajm nite oameni detepi (Cusu.&Shelb., 1995). Productivitatea cercetrii n sectoarele CD privat se poate vedea n cazul laboratoarelor Bell Labs ale firmei AT&T. Majoritatea Bell Labs a fost transferat ctre firma Alcatel-Lucent i sunt axate pe cercetarea pe termen scurt. n perioada de vrf, Bell avea 25000 de angajai n CD, reprezentnd locul de provenien a: tranzistorului, laserului, bateriei solare, LED-ului, comutrii digitale, comunicaiilor prin satelit, computerului digital, telefoniei mobile, transmisiilor TV de mare distan, filmului cu sonor i nregistrrii stereo. Ei sunt autorii a 26.000 de brevete, ceea ce nseamn o medie de un brevet zilnic, de la nfiinarea n 1926 i au ctigat 6 premii Nobel. Firmele investesc resurse n CD n ideea obinerii de ctiguri viitoare, ns nu exist modele de referin care s ajute managerii n privina nivelului de finanare. Nu exist un nivel optim. Investiiile unei firme sunt adesea determinate de cele ale competiiei, fiind o practic destul de rspndit printre firme n ncercarea de a egala sau depi nivelul mediu al CD prin vnzrile din sectorul lor. n perioadele de recesiune, totui, fondurile CD pot fi reduse dramatic. La nceputul anilor `90, multe firme europene din domeniul construciilor au renunat la departamentele CD. Natura CD este variabil n multe companii.
Conectare i dezvoltare la P&G Procter and Gamble (P&G) este una din cele mai mari companii pe plan mondial, activnd n domeniul produselor de consum. Are operaiuni n aproape toate rile de pe glob, cu vnzri nete de peste 40mld $ i aprox. 100.000 angajai. Produsele sale includ mrci de top ca Pampers, Pringles, Ariel, Tide etc.

P&G are o organizaie de CD important, cu peste 65.000 de cercettori, deinnd 29.000 de patente, la care se adaug anual alte cteva mii, ceea ce i face s fie unul din cei mai mari deintori de patente din SUA i la nivel global. Alte companii cu care se pot compara privind numrul patentelor sunt Microsoft i Intel. n medie, P&G cheltuie aprox. 5mln $ cu CD i nregistreaz cam opt patente zilnic. P&G dein mrci puternice i sunt mereu interesai n dezvoltarea acestora. Cu toate acestea, opernd ntr-un mediu extrem de competitiv, cu piee globale maturizate, compania este ntr-o continu cutare de noi idei inovatoare. Ctre finalul anilor `90 a nregistrat nivele ale vnzrilor sub ateptri i a pus aceasta pe seama unei abiliti insuficiente n creare de noi produse care s satisfac nevoile n schimbare ale consumatorilor. Nu mai lansaser un produs important nou, comparabil cu Tide sau Pampers, de peste 20 de ani. De aceea au decis c pentru a putea s-i ndeplineasc nivelul int al vnzrilor trebuie s-i mreasc semnificativ nivelul inovaiilor. Conducerea P&G a sesizat de asemenea c investiiile n CD, tehnologie i inovaie aveau costuri ce creteau mai repede dect rata vnzrilor, ceea ce le fcea imposibil de susinut. Inovaia rmnea ns cheia strategiei P&G. Preedintele i directorul executiv AG Lafley afirma c: inovaia este sngele nostru noi idei i noi produse care fac mai bun viaa consumatorului, construiesc vnzrile i profiturile clienilor i construiesc cota de pia, vnzrile, profiturile i ctigurile acionarilor. Printre problemele identificate n cadrul companiei, a fost faptul c P&G nu beneficia totdeauna de cunotinele avute i c nu s-a ascultat i nici nvat suficient din mediul exterior: s-a operat ntr-un sistem nchis de inovaii. n iunie 1999, P&G a lansat o nou strategie pentru a ridica creterea prin inovare, denumit Organizaia 2005. Unul din principalele scopuri ale Organizaiei 2005 a fost s stimuleze inovarea prin transformarea comunicrii fragmentate i orientate spre interiorul P&G, ntr-una mai deschis spre exterior i mai coeziv (Schi., 2005). G. Bruner, directorul de dezvoltare i eful departamentului CD la nivel global, a declarat c dorete s creeze o cultur care conecteaz oamenii cu tehnologiile ntrun mod mai eficient. Pentru a sublinia acest lucru, Bruner a declarat c CD ar trebui s devin Conectare i dezvoltare. Conceptul Conectare i dezvoltare era fundamental pentru noua stratagie (Sakk., 2002). P&G a decis s realizeze conexiuni inovative de succes. Istoria P&G era bogat n produse inovative rezultate din conexiuni ce nu erau totdeauna evidente. La unul din simpozioanele Conectare i dezvotare s-a afirmat: Inovaia const n crearea de noi conexiuni. Majoritatea inovaiilor de succes rezult din combinarea n noi moduri a vechilor cunotine sau din aducerea unei idei dintr-un domeniu n altul. Recunoaterea faptului c marea majoritate a soluiilor la problemele P&G erau n afara firmei a reprezentat un prim pas n dezvoltarea strategiei Conexiune i dezvoltare. L. Huston vicepreedinte cu tiina i Inovarea explic cum nainte de demararea ei, a descoperit c P&G opera n aproximativ 150 domenii tiinifice, utiliznd un colectiv de cercetare de 7500 de lucrtori, n timp ce la nivel global s-a estimat un numr de 1.5 mln de cercettori care lucrau n aceleai domenii ale tiinei i tehnologiei, la un nivel egal sau mai bun dect cel al firmei. Provocarea a constat n accesarea resursei externe i modificarea culturii n cadrul P&G pentru a ncuraja i uura cutarea inovaiei n afara companiei. Scopul aplicrii acestei strategii a fost acela de a genera noi inovaii prin colaborarea cu parteneri externi n cel puin 50% din cazuri. Un numr de iniiative organizaionale au fost introduse pentru a asigura procesul i s-au operat modificri culturale semnificative n drumul ctre strategia inovaiei deschise. Nu se poate preciza nc dac modificarea viziunii asupra inovaiei i va atinge obiectivele, ns este clar faptul c s-au nregistrat succese privind accesarea surselor externe de tehnologie. (Sursa: Dodg., Gann & Salt., 2006)

Modele de cheltuieli cu CD
Figura 1 prezint cteva aspecte majore ale CD. Trebuie subliniat faptul c adesea exist suprapuneri i repetiii i c puin proiecte urmeaz un model stric liniar al dezvoltrii ntre diferite domenii. Cu ct activitile se apropie de stadiul dezvoltrii experimentale, cu att scad posibilitile de modificare a configuraiilor i specificaiilor iar costurile generale cresc. 2

Datorit suprapunerii dintre diversele categorii de CD, exist dificulti majore n aprecierea cheltuielilor relative. Cercetarea de baz (fundamental) este caracterizat de orizonturile pe termen lung i se preocup de noi descoperiri i nelegerea fenomenelor. Cercetarea aplicat, prin contrast, este adesea orientat pe termen scurt i se desfoar n zone relativ bine precizate de cerere. Uneori, termenul de cercetare strategic este utilizat pentru a sugerea cercetarea pe termen lung cu potenial ridicat, dar fr valorificare imediat pentru firma care o desfoar. O asemenea descriere implic abilitatea de a anticipa care din cercetri va avea consecine strategice pentru firm, o abilitatea extrem de rar. Alte categorii de cercetri sunt cele de tipul din curiozitate, n funcie de misiune i pentru a ine pasul. Deoarece motivele i ateptrile cercetrii sunt foarte rar bine definite, se va face o distincie simpl ntre cercetarea de baz i cea aplicat, ns ele trebuie vzute ca elementele unui continuu n care diferenele nu sunt mereu clare (Calv., 2006).

Fig. 1. Domeniile cercetrii i dezvoltrii

Cercetarea de baz ocup de obicei ntre 5% i 25% din totalul cheltuielilor naionale cu CD. n SUA cel mai mare investitor din lume n domeniul CD n 2004 s-au cheltuit 58.4 mld $ cu cercetarea fundamental, reprezentnd mai mult de 20% din cheltuielile cu cercetarea pe anul respectiv (NSB, 2006). n Japonia, cercetarea de baz reprezint 14.6% din bugetul total al CD pe 2001, n timp ce n Frana a cheltuit n 1999 aprox. 24.4% (OECD, 2005). Majoritatea finanrii pentru cercetarea de baz este asigurat de guverne i este realizat n universiti i laboratoare de cercetare guvernamentale. n SUA, 62% din cercetarea fundamental este finanat de guvernul federal, ns i firmele industriale fac investiii semnificative. n 2004, firmele din SUA au cheltuit 8.8mld $ pe cercetarea de baz, reprezentnd peste 4%din cheltuielile industriei n CD. Organizaiile non-profit asigur de asemenea fonduri mari n cercetarea fundamental, n 2004 fiind de 4.7mld $ n SUA. n ultimii 30 ani, n SUA, cercetarea fundamental suportat de guvern a crescut dramatic de la 9mld n 1974 la 33mld $ n 2004 (exprimate n dolari echivaleni). Suportul industrial pentru cercetarea fundamental n SUA a stagnat de la nceputul anilor `90 (NSB, 2006). Cheltuielile cu cercetarea aplicat reprezint ntre 5% i 25% din cheltuielile totale cu CD. n Japonia cercetarea aplicat a reprezentat 23.4% n 2001, n Frana n 1999 cercetarea aplicat a reprezentat 27.5% din totalul CD (OECD, 2005). Spre deosebire de cercetarea fundamental, finanarea n cercetarea aplicat este asigurat majoritar de firme i reprezint aproximativ 62% din totalul de 61.3mld $ cheltuite cu CD n SUA n 2004 (NSB, 2006). Aplicabilitatea practic a ideilor cercetrii trebuie demonstrat al un moment dat. este posibil ca n condiiile de laborator s poat fi obinut o nou substan, de exemplu, dar poate fi ea produs la scar industrial? Odat ce CD a dovedit fezabilitatea noului produs sau serviciu, se trece la etapa operaiilor pilot care stabilete dac produsul/serviciul este justificat economic nelegnd prin aceasta capacitatea de a fi produs i livrat n cantiti adecvate la preuri acceptabile. Etapa de 3

dezvoltare reprezint cea mai important component a procesului de CD. Ea a reprezentat mai mult de 60% din cheltuielile totale cu CD n SUA n 2004, majoritatea fondurilor provenind din industrie (NSB, 2006). Dezvoltarea experimental reprezint componenta cea mai important a CD n Japonia, Frana, Germania, Italia, Australia, China i Coreea de Sud. n SUA, acest domeniu al CD a nregistrat o cretere rapid, aproape dublndu-se ntre 1990 i 2000 (OECD, 2005). Tiparele performanei i cheltuielilor cu CD difer de la o ar la alta. De exemplu, guvernul respectiv industria sunt responsabile pentru cele mai mari pri ale cheltuielile cu CD n Canada i Japonia. Aceste diferene se reflect, de asemenea, i n distribuia ntre activitile CD civil i militar i de asemenea n raportul dintre cercetarea desfurat n sectorul educaiei superioare i cea din laboratoarele private. Majoritatea CD corporale este concentrat n firmele mari (dei exist probleme n aprecierea cheltuielilor de CD n firmele mici). Unele companii mari sunt investitori majori n CD: DaimlerChrysler i Pfizer au investit fiecare peste 7mld $ n CD n 2005. Mai puin de zece ri depesc pe plan mondial aceast sum. Firmele aflate pe primele 15 poziii n ceea ce privete sumele investite n CD au cheltuit n total 86mld $ n 2005 iar n SUA firmele cu peste 1000 de angajai au realizat 77% din cheltuielile totale de CD n 2004 (DTI, 2006; NSB, 2006). CD este de asemenea concentrat n cteva sectoare cheie ce cuprind echipamentele de transport, industria farmaceutic, calculatoarele i electronica i serviciile expert i tehnice. Aceste sectoare acapareaz mai mult de 50% din totalul cheltuielilor cu CD industrial n SUA (NSB, 2006).

Organizarea CD
Dei mrimea bugetului CD poate fi important, la fel de semnificativ este i modul de organizare a CD n cadrul firmei. De exemplu, Ericsson a dezvoltat comutatorul digital naintea competitorului su ITT dei avea doar o treime din bugetul CD al acestuia. Foarte importante sunt urmtoarele chestiuni: Firma desfoar activitatea de CD corect? Ct de eficient este firma n transpunerea CD n produse sau servicii de succes? Activitatea CD este organizat eficient? n timp ce n firmele mai mici structurile CD sunt simple (o locaie n care se desfoar activitile CD), firmele mai mari au mai multe opiuni astfel nct pot organiza structurile de cercetare n mai multe moduri.

Structuri de CD centralizate i descentralizate

Firmele pot avea unul sau mai multe laboratoare centrale, pot avea unul sau mai multe laboratoare de divizie sau pot opera cu ambele forme de organizare. Una din problemele cheie ale activitilor de cercetare din companiile mari, multi-divizie este gradul de centralizare/descentralizare a acestora. Figura 2 arat cele dou tipuri extreme de structuri: complet centralizat i complet descentralizat. Decizia companiilor privind gradul de centralizare/descentralizare a CD este influenat de o serie de factori.

Fig. 2. Modurile de organizare a activitilor CD

Tipul activitii desfurate Atunci cnd cercetarea este predominant de baz i cu implicaii pe termen lung, este mai avantajoas existena unor legturi puternice cu cartierul general al firmei, unde se iau deciziile strategice pe termen lung al afacerii i unde cercetarea speculativ poate fi protejat de cererile imediate venite din partea diviziilor de afaceri. Atunci cnd cercetarea este aplicat sau se desfoar dezvoltare experimental, exist avantaje n legturile descentralizate cu diviziile aflate mai aproape de clieni i care rspund mai bine cerinelor acestora. Odat stabilite principiile generale, activitile detaliate de dezvoltare i proiectare sunt adesea cel mai bine legate de anumite uzine sau centre de livrare. Localizarea cercetrii de baz n multe ri, tinde s fie determinat de probleme precum un mediu de trai mai bun, transportul i disponibilitatea cercettorilor i inginerilor. Proporiile cercetrilor Centralizarea cercetrilor este atractiv atunci cnd este necesar obinerea unor economii: de ex., cnd este necesar obinerea unei mase critice de cercettori pentru un anumit proiect sau utilizarea unor echipamente de cercetare scumpe. Costul echipamentelor n unele domenii ale cercetrii fundamentale este extraordinar de mare, astfel nct poate fi suportat doar prin efortul comun al mai multor ri. Exemplu: Acceleratorul de particule LHC Large Hadron Collider construit de CERN n zona Genevei, inaugurat n septembrie 2008. Acesta a fost construit ca urmare a colaborrii ntre aproximativ 10.000 de oameni de tiin i ingineri, iar fondurile au fost asigurate de aproape 100 de ri. Atunci cnd comunicarea ntre grupurile de cercettori este important, coabitarea ntr-o locaie central ofer avantaje. Necesitatea integrrii funcionale Atunci cnd sunt importante legturile puternice cu alte funcii, n special cu cele de exploatare i marketingul, descentralizarea CD este avantajoas. 5

Recrutarea, fora de munc i alte consideraii privind costurile Deciziile privind structurile de CD pot fi influenate de eficiena local i managerial. De exemplu, unele regiuni pot fi cunoscute pentru cercettorii dintr-un anume domeniu sau pot fi localizate n apropierea unui client important, aceasta putnd influena decizia companiei privind localizarea cercetrii (Silicon Valley este un exemplu clasic). Considerente specifice privind necesitile unor indivizi cheie, cm ar fi capacitatea de a utiliza experiena unor anumii cercettori sau limitarea dat de disponibilitatea unor manageri cu pregtire nalt pot afecta de asemenea decizia de localizare a CD. Figura 3 arat structura organizaiei de CD din cadrul firmei Hitachi, a treia companie de electronice ca mrime la nivel mondial, avnd una din cele mai centralizate structuri de CD. n 2005-2006 Hitachi a cheltuit aprox. 3.5mld $ pe CD, reprezentnd 4.3% din vnzri. Laboratoarele de CD sunt localizate att la nivel central ct i n diverse divizii de afaceri ale grupului. Laboratoarele centrale au cheltuit aproximativ un sfert din bugetul total al cercetrii, din care 8% pentru cercetarea de baz i 16% pe cercetarea aplicat. n 2006 erau 11.900 angajai n CD, din care 9000 lucrau pentru dezvoltarea de noi produse n diverse divizii i uzine. Restul de 2900 lucrau n laboratoarele de cercetare ale corporaiei inclusiv n Laboratorul central de cercetare (care avea peste 1000 de angajai implicai n special n cercetarea din domeniul electronicii) i Laboratorul de cercetri avansate (110 angajai implicai n cercetarea de baz). Conform Sigurdson (1999), cercetarea comandat din laboratoarele corporale provenind din diviziile de afaceri, companii subsidiare sau contracte cu alte laboratoare constituie 70% din activitile de CD. Cercetarea comandat reprezint 55% n Laboratorul central de cercetare i 0% n Laboratorul de cercetri avansate n care se lucreaz doar pentru cercetare fundamental.

Fig. 3. Organizarea CD n cadrul Hitachi

Sigurdson arat c Hitachi urmeaz probabil modelul altor companii mari precum Siemens i General Electric (GE), prin descentralizarea treptat a CD, iar acest model poate aprea i n alte companii japoneze. Toshiba, de exemplu, a nceput transferul CD ctre diviziile afacerii n urm cu civa ani. n parte, aceasta reflect problemele financiare pe care le-au ntmpinat multe companii japoneze la sfritul anilor `90, dar i nevoia presant de transfer ct mai rapid a cercetrilor ctre diviziile afacerii. n ciuda tendinei de descentralizare, CD centralizat poate fi important. n cazul GE, structura sa central de CD utilizeaz 10% din cercettorii i inginerii firmei, dar genereaz 30% din patentele companiei i produce o treime din publicaiile tehnice. O problem dificil ntmpinat de directorii de CD i Inovare este justificarea fondurilor pentru CD centralizat. Explicarea motivelor menionate anterior pentru CD, cum ar fi ateptrile sociale i politice sau valorile i opiunile viitoare, nu sunt de obicei convingtoare pentru managerii diviziilor care de obicei sunt preocupai de rezultatele financiare ale urmtorului trimestru. Tipurile posibile de aranjamente financiare includ, de obicei, utilizarea unei rate fixe: de exemplu, toate diviziile contribuie cu un procentaj din vnzri ctre CD centralizat. Un alt mecanism utilizeaz sisteme competitive, prin care cartierul general identific un numr de proiecte de cercetare, iar laboratoarele centrale i descentralizate concureaz n ctigarea proiectelor. Alte metode folosesc un sistem de contracte, n care laboratorul central preia cercetarea pentru divizii sau cartierul general pe baza unui contract sau al ncredinrii. O alt abordare este aceea prin care diviziilor li se 7

impun (mai ales n cazul n care sunt profitabile) costurile unui anumit proiect. n practic se utilizeaz combinaii ntre astfel de mecanisme de finanare. Exemple: Hitachi finaneaz laboratoarele centrale prin granturi directe i proiecte ncredinate de divizii; Siemens utilizeaz un model de finanare prin care unitile de CD concureaz ntre ele ntr-o pia intern. Unitile de CD ofer proiecte diviziilor de afaceri care pot decide sau nu finanarea acestora. Unitile de afaceri pot propune i ele proiecte de CD stabilind preul i obiectivele iar unitile CD concureaz ntre ele pentru a ctiga contractul. GE stabilete diverse tipuri de legturi ntre Centrul de cercetare i afaceri. Jumtate din bugetul centrului este contractat de afacerile GE pe principiul client-contractor. Centrul de cercetare are specialiti n transfer tehnologic ce lucreaz cu fiecare divizie a GE pentru a se asigura c cercetarea este transferat eficient. A doua jumtate a bugetului este dedicat cercetrilor legate de activitile de afaceri al GE dar fr obiective specifice. efii executivi ai afacerilor viziteaz trimestrial Centrul de cercetare pentru a evalua oportunitile oferite de activitile de cercetare. Att CD centralizat ct i cea descentralizat prezint avantaje i dezavantaje, iar finanarea este adesea disponibil doar celor mai sntoase corporaii. Structurile organizatorice de CD pot varia n timp. ntr-un studiu al structurilor de CD din industrie (Rubn., 1989) se arat c n evoluia lor, companiile au trecut prin faza de centralizare, de descentralizare i din nou de centralizare a cercetrii manifestnd un grad nalt de insatisfacie privind organizarea CD indiferent de forma acesteia. Unele companii, precum Alcatel-Lucent i 3M, i-au amplasat n locaii comune laboratoarele divizionare i centrale pentru a beneficia de avantajele ambelor organizri. n cele din urm, organizarea CD trebuie s reflecte strategia urmat de companie. Reelele distribuite de CD Adesea, o problem critic a organizrii CD este ct de bine se integreaz resursele interne cu sursele externe de CD. Exemplu: Intel este un participant major n CD, cheltuind anual peste 4mld $ cu CD fr a avea ns un laborator de CD separat. Exist doi factori la baza succesului Intel. Primul const n modul de plasare comun a CD i produciei. n industria semiconductorilor CD i dezvoltarea de noi procese sunt simultane i au loc n condiiile reale de fabricaie. Al doilea factor este modul n care utilizeaz un laborator virtual masiv de cercettori din universiti i din comunitatea tehnologic a Silicon Valley prin relaii i angajamente pe termen lung (Best., 2001). Trecerea ctre utilizarea unei reele integrate de uniti CD poate fi observat clar n cazul firmelor farmaceutice mari, care utilizeaz o variant meta-naional a noiunii de multinaional (Bart. & Ghos., 2002). Ideea const n aceea c fiecare unitate contribuie la crearea unor noi active tehnologice care contribuie la cunoaterea ntr-un anumit domeniu tiinific, unitile fiind localizate n zone cu competene unice.
CD integrat n cazul firmei GSK GSK este una din cele mai mari companii farmaceutice, cheltuind aproximativ 6mld $ cu CD n 2005 i utiliznd peste 15.000 de angajai n CD n ntreaga lume. Firma

s-a fondat n 2001 prin fuziunea dintre Glaxo Wellcome i Smith Kline Beecham. Crearea de noi medicamente este o activitate global a GSK, centrat n zece Centre de Excelen pentru Descoperirea de Medicamente (CEDD) din SUA, UK, Italia i Croaia. GSK desfoar activiti de CD n peste 22 de locaii diferite din lume. Centrele CEDD activeaz n domeniile: Cardiovascular i urogenital (boli de inim, circulatorii i ale sistemului urinar); Metabolic (diabet, obezitate, bolile btrneii); Oncologie (cancer); Neurologie i gastrointestinale (epilepsie, migrene, atacuri cerebrale, sindromul colonului iritabil etc.); Psihiatrie (depresii, schizofrenie etc.); Respiratorii (astm, boli cronice ale plmnilor, rinite alergice etc.); Boli infecioase (HIV, tuberculoz); Autoimune (artrita reumatoid, psoriazis, diabet de gradul I); Biofarmaceutice (exploatarea tehnologiilor biofarmaceutice pentru crearea de noi medicamente); Macrolide (aplicarea cunotinelor din chimia macrolidelor pentru tratarea bolilor infecioase sau a altora; macrolidele reprezint o clas de medicamente, de obicei antibiotice ca azitromicina, claritromicina, eritromicina etc.); Etapele dezvoltrii produselor n cercetarea farmaceutic sunt liniare, dar implic cheltuieli i riscuri considerabile. Faza iniial implic cercetarea pentru descoperirea molecular , adic gsirea componentelor de baz care servesc drept punct de plecare pentru dezvoltarea ulterioar a medicamentelor. n aceast etap se sintetizeaz molecule de prezint potenial ridicat i se valideaz rezultatele prin numeroase ncercri i teste. Pe msur ce se contureaz o serie conductoare se trece n urmtoarea faz de dezvoltare i testare. Faza a doua descoperirea medicamentului , care este condus de CEDD-uri. Acestea se concentreaz pe studiul mecanismelor bolii analizate, elucidnd efectele funcionale ale celor mai promitori compui i dezvoltnd seriile n prototipuri de medicamente. CEDD are un rol cheie n integrarea cunotinelor n perioada de dezvoltare a medicamentului, fiind n contact permanent cu echipele de cercetare care au identificat iniial componenii cu potenial ct i cu echipele care conduc testele clinice (Cris. & Narl., 2007). n 2006 GSK a dezvoltat un nou Centru de Excelen pentru descoperirea extern a medicamentelor (CEEDD). Acest grup lucreaz n aliane cu parteneri externi care pot avea propriile componente promitoare. Acest centru este nsrcinat cu asigurarea dovezilor clinice a moleculelor concepute n etapele finale de organizare a dezvoltrii ntr-un ritm egal cu centrele interne de dezvoltare dar dintr-un portofoliu derivat i condus de companiile externe. Se realizeaz astfel virtualizarea unei poriuni a traseului de dezvoltare a noilor medicamente. Mai mult, CEEDD este responsabil cu accesarea abordrilor inovative n descoperirea medicamentelor. Aceast metod permite GSK s combine abilitile interne cu medicamente promitoare din surse externe, aducnd tehnologie extern n procesele interne de dezvoltare a produselor. Pe msur ce dezvoltarea componentelor promitoare avanseaz ele sunt trimise pentru testele pre-clinice (testarea pe animale). Dup aceast etap, compusul trece la dezvoltarea farmaceutic, care este responsabil pentru proiectare formei de administrare (injectabil, inhalaii, administrare oral) i pentru sigurana, eficacitatea i uurina n utilizare a medicamentului. Urmeaz fabricare, ambalarea i livrarea produselor pentru testarea clinic (testele pe oameni). Se determin i se planific procesele de fabricaie necesare asigurrii c GSK poate livra medicamentul pacienilor dup obinerea aprobrilor legale. n final toate produsele sunt transferate unitilor de dezvoltare comercial, pe plan mondial, care stabilesc pieele i prepar produsul pentru livrarea ctre clieni. Modelul de CD integrat al GSK are cteva beneficii: ncurajeaz CEDD s concureze ntre ele pentru resurse, evalundu-i performanele; Fiecare CEDD acioneaz ca unitate cu larg independen, crendu-i propriile aliane. Aceasta ncurajeaz luarea descentralizat a deciziilor i flexibilitate local.

Trecerea ctre modelul descentralizat ridic i cteva probleme privind schimbrile n interiorul firmei, existnd riscul unor schimburi reduse ntre CEDD-uri. Aa cum afirma unul din manageri: CEDD sunt aproape ca nite companii separate, avnd bugete proprii i metodele proprii de lucrul. Unul din pericole este probabilitatea ca CEDD s nu i mprteasc cele mai bune practici. Exist dierse nivele de comunicare ntre CEDD, dar ele sunt destul de slabe, datorit aranjrii lor ca nite mici companii. Ele sunt aproape n competiie, sunt evaluate pe baza valorilor livrate de fiecare afacerii. n plus, angajaii nu se transfer ntre CEDD deoarece au competene doar n anumite domenii terapeutice (Cris. & Narl., 2007). Pentru depirea barierelor n schimburile dintre CEDD, GSK utilizeaz diverse abordri care promoveaz colaborarea i integrarea. Acestea includ: ntlniri pentru discuii privind propuneri de proiecte interdisciplinare; Grupuri de lucru ntre CEDD orientate ctre dezvoltarea unor unelte i cunotine ce pot fi utilizate n mai multe proiecte de cercetare ale GSK; Detari temporare i pe termen lung ale personalului n diferite CEDD-uri (Cris. & Narl., 2007).

Exist numeroase probleme n coordonarea CD ntre diversele nivele dintr-o firm (n special cnd are o conducere internaional). Multe companii creeaz consilii la nivel nalt care coordoneaz CD i caut sinergii n companie. De exemplu, Dow Chemicals are 5600 de angajai n cercetare i cheltuieli anuale de peste 1 mld $ pentru CD. Activitile de CD sunt aliniate la nivelul afacerilor cu unul din domeniile globale ale afacerilor sale: materiale plastice de performan, material chimice de performan, tiine agricole, plastice de baz, chimice de baz i hidrocarburi i energie. Aproape trei sferturi din personalul CD lucreaz la nivelul afacerilor. Personalul CD la nivel corporal (restul de un sfert) sunt axai pe capacitile tehnice dezvoltate pentru ntreaga firm. n cadrul companiei, aproximativ dou treimi din CD este ndreptat ctre exploatarea necunoscutului, cutarea de noi oportuniti de valorificare i o treime este pentru mbuntirea cunotinelor i pstrarea valorii. Strategia de inovare a consiliului CD dorete identificarea noilor activiti emergente, a prioritilor, a zonelor geografice i a motoarelor tehnologice care s ajute n dezvoltarea companiei. Rolul su este larg i include: cutarea sinergiilor ntre investiiile n CD i nivelele afacerilor i cel corporal, dezvoltarea de planuri CD pentru economiile n cretere (Dow investete masiv n CD n China i India), dezvoltarea unei strategii de colaborare pentru aliane i parteneriate n CD, identificarea urmtoarei platforme tehnologice utiliznd biotehnologiile. Consiliul este responsabil i pentru resursele i activitile CD comune ale companiei: personalul, tehnologiile i aplicaiile, procesele de lucru i serviciile.

Managementul echipelor de cercetare

Managementul cercetrii trebuie s fie sensibil la scopurile i nevoile diverselor tipuri de activiti din CD. Firmele pot avea diferite structuri de control pentru mai multe tipuri de cercetri. Un studiu clasic al managementului inovrii din anii `60 arat c firmele erau de dou tipuri, conform scopurilor: organice firmele organice sunt asociate cu ncurajarea flexibilitii, a iniiativei i cu evitarea canalelor de comunicaie prestabilite i a autoritii. mecaniste sunt asociate cu un mod ierarhic de control, autoritate i comunicare, cerine pentru obedien i metode de lucru foarte bine definite. Acestea reprezint dou tipuri ideale de organizare, iar cercetrile ulterioare au artat avantajul inovrii n formele organice unde exist un grad nalt de complexitate tehnologic. Organizarea reflect nevoia de micare de la un control managerial lejer la unul strict atunci cnd proiectele sunt mai uor anticipabile, formulate i controlabile. Managementul CD este un exemplu al nevoii de organizare organic, dei este posibil ca abordrile mecaniste s fie utilizabile n activitile inginereti i de proiectare din domeniile de dezvoltare experimental, n situaia improbabil n care firma acord o importan mic n ncurajarea creativitii n acele zone. 10

Literatura despre managementul echipelor i proiectelor de cercetare este vast. Cercetarea pe echipe este de multe ori la o scar mare, implicnd sute (chiar mii) de responsabili, oferind perspective fascinante n numeroase domenii. De exemplu: productivitatea echipelor de cercetare scade dup 5 ani, pe msur ce membrii echipei i restrng legturile exterioare, iar productivitatea cercetrii scade la cercettorii ntre 30-35 de ani i crete surprinztor ctre vrsta de 60 de ani (Katz&Alln, 1982; Farr, DiTom &Cord, 1995). Alte cercetri arat c exist vedete ale cercetrii ale cror rezultate se mbuntesc cu vrsta (Gold&Shen, 1984). n cadrul echipelor, indivizii au abordri diferite privind comunicarea informaiilor tehnologice. Cercettorii din echipe se bazeaz de obicei pe literatura primar (jurnale, reviste de specialitate), privesc spre exterior neconstrni de firm i relaioneaz cu ali cercettori ca de la egal la egal. Tehnologii i inginerii, pe de alt parte, tind s se bazeze pe literatura secundar (reviste profesionale), privesc spre interior, sunt preocupai doar de problemele din interiorul firmei, i relaioneaz numai cu colegii din firm de la egal la egal (Alln, 1977; Vanae. .a., 2006). Un management eficient al echipei de cercetare permite ca ambele genuri de cercettori s acioneze n avantajul firmei. Exist o gam larg de sisteme de management de proiect tip stage-gate 1 utilizate pentru filtrarea i evaluarea activitilor ntr-o manier raional i imparial. Utilizarea acestor tehnici este considerat corect i de cei afectai de deciziile luate cu ajutorul acestor sisteme. Tabelul 1 arat un sistem de management bazat pe rolul indivizilor cheie pe parcursul derulrii unui proiect. Pe msur ce proiectele se dezvolt, tehnicile de evaluare sunt utilizate n diverse etape nainte de a se permite trecerea la nivelul urmtor.
Etapa Idee Candidat Proiect de cercetare Proiect de dezvoltare Produs Responsabilul de etap (autonumit) ctigtorul ideilor Candidatul ctigtor Managerul de proiectului de cercetare Managerul proiectului de dezvoltare Responsabilul de produs

Dezvoltarea programelor colaborative n anii `90, cum sunt cele ntrebuinate n managementul proiectelor mari din Departamentul Aprrii SUA, pot ajuta nceperea proiectului de cercetare prin realizarea de intrri anonime n exerciiile de rezolvare a problemelor astfel nct ideile sunt evaluate conform utilitii lor i nu a provenienei (modalitate util n organizarea ierarhic). Companiile utilizeaz o gam larg de unelte i tehnici n asistena managementului de proiect, una din ele fiind descris n continuare.
Asistena peer (calificat) Asistena calificat a fost dezvoltat de compania British Petroleum (BP) n anii `80 pentru a ajuta la definirea i evaluarea noilor proiecte de cercetare i explorare i pentru a monitoriza progresul acestora dup pornire. Ea a fost conceput s asigure o asisten critic dar constructiv n dezvoltare, direcionare, focalizare i rezultatele proiectului. Metoda difer de procedeul de evaluare peer review utilizat pe larg n comunitile academice i tiinifice, care asigur dor rspunsuri de tip da/nu i un feedback direct destul de slab n propunerile de proiect. n abordarea tradiional, ideile dezvoltate n procesele de evaluare sunt discutate ntr-o documentaie scris i nu printr-un dialog. Bogia ideilor evaluatorilor este adesea doar parial comunicat echipelor ce propun proiectul iar oportunitile de nvare se pierd deoarece evaluatorii au puine mijloace de implicare direct. Dimpotriv, tehnica de asisten peer ncurajeaz i genereaz dialogul ntre o echip de experi evaluatori i membrii echipei de proiect. La BP se consider c asistena peer faciliteaz nvarea naintea acionrii, permind clarificarea i rafinarea ideilor nainte de aprobarea proiectului (Coll. & Parc., 2001). Asistena peer poate fi utilizat n definirea i dezvoltarea ideilor proiectelor CD. Ea poate ajuta n asigurarea unui echilibru n portofoliul general de proiecte i alinierea
1

Prin metoda stage-gate dezvoltarea unui produs, sistem sau proces este mprit n etape (stages) separate prin pori (gates). La fiecare poart, continuarea procesului de dezvoltare este decis, de obicei, de un manager sau comitet director n baza informaiilor existente la momentul respectiv, a resurselor disponibile etc.

11

la strategia organizaiei. Tehnica este utilizat nainte, n timpul i dup finalizarea proiectului. n faza iniial, de definire a proiectului, asistena peer poate genera idei privind direcia, orientarea, mrimea i forma resurselor i posibilele rezultate ale proiectului. Programarea primei ntlniri a grupului de asisten este forte important. Nu este recomandat ntrunirea prea timpurie, atunci cnd ideile proiectului nu sunt bine conturate, iar echipa de asisten nu are informaiile suficient structurate pentru dezbatere. Dac procesul este ntrziat dup demararea proiectului, este posibil ca idile desprinse din asistena peer s nu mai poat fi utilizate. O ntrunire de asisten peer poate fi convocat dac un proiect ntmpin probleme neateptate i echipa trebuie s ia anumite decizii privind direcia de dezvoltare ulterioar. Asistena peer necesit un anumit numr de pai (etape), fig. 4. ntr-o prim instan, un conductor de proiect sau membru al echipei face o propunere de ntrunire pentru asisten peer. Aceasta implic o propunere clar pentru definirea problemei sau ntrebrii specifice care s fie analizat i dezvoltarea unui plan de proiect cu scopurile, obiectivele, resursele necesare i rezultatele plnuite. Echipele de proiect exploreaz cunotinele existente i identific alte echipe care pot trata probleme i chestiuni similare, artnd unde apar diferenieri de abordare.

Fig. 4. Procesul de asisten peer Este important selectarea unei echipe adecvate de experi pentru asistena peer. De obicei se aleg ntre 6 i 8 membri cu pregtire ntr-o serie de discipline ce prezint relevan pentru proiect. Membrii trebuie alei n funcie de dorina lor de implicare n dezvoltarea de idei ntr-o manier deschis iar echipa trebuie s aib o organizare neierarhic. Dac proiectul are o orientare ctre aplicarea direct, poate fi important includerea unor membri provenii din rndul utilizatorilor. Procesul de asisten poate varia ca durat n funcie de complexitatea problemei, majoritatea ntrunirilor avnd durate de la 4-5 ore pn la 2 zile. Un coordonator din afara echipei de proiect are rolul dirijrii ntrunirii, stabilind regulile i orientnd participanii n atingerea unui grup de rezultate dorite. Este foarte important stabilirea clar a ateptrilor procesului. Participanilor trebuie s li se asigure, naintea ntlnirii, materiale de informare despre contextul proiectului, metodele i resursele acestuia. Membrii proiectului trebuie s fie pregtii s asigure date suplimentare i s asculte ntrebrile i comentariile din timpul procesului. Scopul principal al asistenei peer este s ncurajeze i s uureze educarea personalului care s genereze i i rafineze ideile. Pentru a capta feedbackul din timpul procesului echipa proiectului sau coordonatorul trebuie s conceap nite formulare. Rezultatele sunt de obicei nregistrate n rapoarte scrise iar n unele cazuri aceste nregistrri pot fi utilizate n procesele de auditare pentru a se arta modul de luare a deciziilor de conducere a programului de cercetare. Asistena peer funcioneaz bine atunci cnd echipa proiectului a formulat o cerere clar, care permite obinerea unei asistene de la specialiti recunoscui, ntr-un domeniu ce suport dezvoltarea de idei i nvare. Beneficiile acestei proceduri includ: lecii despre modul de abordare al altora n problema sau chestiunea cercetat;

12

 idei i posibile soluii dezvoltate ntr-un proces colectiv; opinii provenite de la un numr mai mare de experi bine informai. Procedeul poate ajuta, de asemenea, susinerea echipelor cu un etos puternic, mprtirea cunotinelor, ncurajarea membrilor mai tineri s-i prezinte ideile ntr-un mediu critic dar constructiv. Uneori proiectele pot fi stopate dup o recenzie peer intermediar, deoarece echipa decide c beneficiile continurii proiectului sunt minore.

Echipele integrate, intermediare sau ncruciate ce implic reprezentanii unei game largi de funcii din firm, aduc beneficii inovrii. Studiul unui grup de companii importante din domeniul IT (AT&T, Bull, Fujitsu, Hitachi, IBM, Mitsubishi Electric, NEC, Toshiba, Unisys etc.) la nceputul anilor 90, a artat importana crerii echipelor CD integrate concentrate pe sisteme (Ians., 1993). S-a descoperit c n companiile concentrate pe sisteme se obin cele mai bune produse, n perioadele cele mai scurte de timp i la costurile cele mai sczute. Echipa CD integrat a inclus un nucleu de manageri reprezentnd att funcia de cercetare ct i capacitile de fabricaie existente. n fig. 5 sunt prezentate cteva caracteristici ale echipelor CD integrate.

Design-ul produsului i proiectarea tehnologic Echipa C D integ rat (nucleul echip ei de m ana g eri, cercettori i ing ineri)

Legturi strnse cu producia; este contient de problemele de producie

Legturile cu cercetarea care asigur gama alternativelor tehnice i a posibilitilor

Se poate deplasa fizic din cercetare n producie

Lucreaz la o serie de proiecte similare, formnd coeziuni de grup i o memorie organizaional puternic ce conduce la performane constant cresctoare

Fig. 5. Echipele CD integrate

O abordare similar s-a dovedit eficient n cazul productorului de automobile Chrysler n anii `90. Conform cu Lester (1998), Chrysler a creat cinci echipe platformautonome, dedicat fiecare unei linii diferite de produse (automobile mici, automobile mari, microbuze, Jeepuri i camionete). Fiecare echip includea tot personalul necesar proiectrii i producerii unei noi maini, incluznd: specialiti din fabricaie, achiziii, finane i marketing, muncitori i chiar reprezentani ai unor furnizori cheie alturi de personal din design i ingineri. Birocraia la nivel superior echipelor a fost minimizat. Fiecare echip era prezidat de un director executiv, care era reprezentantul la nivel nalt n corporaie. Echipele au primit instruciuni clare din partea conducerii referitoare la cerinele cheie ale vehiculelor: puterea motorului, masa, consumul de carburant etc. precum i la bugetul total al proiectelor. Odat respectate aceste specificaii, echipele erau libere s stabileasc modul de rezolvare, cu un amestec minim din partea conducerii superioare. n schimbul acestei responsabiliti i autoriti crescute, echipele platform erau rspunztoare pentru performane. Deoarece membrii echipei erau judecai n funcie de succesul 13

general al vehiculului i nu de performanele pariale, s-a stimulat foarte mult cooperarea ntre acetia. Utilizarea echipelor platform a fost unul din motivele majore pentru revenirea firmei Chrysler n anii `90, naintea fuziunii cu DaimlerBenz i a problemelor financiare de mai trziu.
Bogia media i transferul tehnologic Transferul experienei i a ideilor de la o persoan sau echip la alta este una din cele mai dificile sarcini ale organizaiilor. Cunotinele sunt adesea legate de indivizi sau echipe, blocate n jargoane, conduri informale, experiene i legturi personale sau colective (Teece., 1977; Szul., 1996; Brown&Duguid, 2000). Cunotinele personale sunt dificil de codificat i exprimat n totalitate, ele fiind bazate pe experiena personal i o nelegere proprie a situaiei. De asemenea, este necesar un efort considerabil i din partea receptorului pentru a nva i a ngloba cunotinele altcuiva (Cohen&Levin, 1990; von Hippel, 1994). Studiile de management acord o importan deosebit pentru nelegerea modului n care organizaiile pot promova partajarea cunotinelor ntre indivizi sau echipe, mare parte a ateniei fiind ndreptat ctre utilizarea diferitelor tehnici media. Un studiu clasic din anii `70 (Allen, 1970) arat c comunicarea ntre oamenii de tiin i ingineri are puternice influene geografice. Studiul a artat c o distan de 25m ntre doi indivizi ntr-un birou este suficient pentru ca acetia s nu mai comunice verbal. Drept rspuns,BMW i-a proiectat noile laboratoare corporale CD astfel nct distanele ntre inginerii nsrcinai cu probleme comune s fie mai mici de 25m. alt studiu arat c oamenii au tendina s mpart cunotinele cu oameni pe care i cunosc bine sau cu care se afl n strns contact (Cross. s.a., 2002; Argt., McEvl. & Reag., 2003). Unul din motivele acestui comportament este faptul c suntem fiine sociale care rspund la aspectele personale ale comunicrii fa-n-fa. Alegerile privind persoanele cu care comunicm i modul de realizare a comunicrii sunt rezultatele experienelor personale, a atitudinii i a naturii informaiilor pe care dorim s le comunicm. Din anii `80, o atenie considerabil n studiul comunicrii a fost acordat aspectelor privind alegerea diferitelor medii de comunicare i a eficienei acestora n schimbul de informaii (Daft. & Leng., 1986; Fulk., 1993; Mong. & Contr., 2003). Aceste studii arat c diferitele medii sunt marcate de diferite grade de abunden (bogie). Cea mai abundent este comunicarea fa-n-fa, urmat de conversaiile telefonice i de notele scrise. Mediile cele mai bogate ofer oportuniti indivizilor s realizeze conexiuni personale, s utilizeze mai multe sugestii, s obin un feedback rapid i s utilizeze variaii i nuane n exprimare. Mediile bogate sunt considerate foarte potrivite pentru schimburile n care exist un anumit grad de echivoc, adic mai multe interpretri ale situaiei i de nesiguran, n care lipsesc informaii critice sau stabile (Denn. & Kinn., 1998). Prin contrast, mediile mai srace sunt deintoare de informaii n care indivizii nu au o implicare emoional. Aceast teorie susine c transmiterea cu succes a informaiilor complexe sau nesigure necesit comunicarea fa-n-fa. Comunicarea fa-n-fa poate fi greu de organizat, necesitnd adesea deplasarea indivizilor. Unele firme, precum Sun Microsystems, la nceputul anilor 2000, s-au gndit s reduc costurile cltoriilor de afaceri i au instituit restricii. Orice deplasare din cadrul firmei trebuia aprobat de un vicepreedinte al companiei. Efectul a fost considerabil, personalul trebuind s gseasc noi metode de lucru cu colegii de la distan. S-a creat astfel o situaie n care era destul de ntlnit faptul ca diverse persoane participante la un proiect s nu se cunoasc personal ntre ele sau s nu-i cunoasc eful. Aceast politic a ncurajat angajaii s utilizeze mijloacele oferite de tehnologia informaiei i comunicaiilor (ITC) dar a limitat eficacitatea echipelor de proiect, forndu-le s aib conferine telefonice lungi pentru a se ine la curent cu dezvoltarea proiectelor. Utilizarea noilor tehnici ITC, cum sunt videoconferinele sau mesageria electronic, uureaz comunicare la distan. Faptele au artat c este totui necesar crearea unei ncrederi ntre oameni prin ntlniri fa-n-fa nainte s treac la utilizarea tehnologiei pentru lucrul n comun (Orlk., 2003; Mong. & Cont., 2003; Saps. & Salt., 2004). Echipele proiectelor au nevoie s se ntlneasc n perioada de nceput a proiectului pentru dezvoltarea de idei noi, ajungerea la consensuri, luarea de angajamente i dezvoltarea planurilor. Odat ce o echip a reuit s neleag sarcinile de lucru, este posibil desfurarea independent a lucrului, comunicnd

14

doar prin medii mai puin bogate, ca telefonia sau pota electronic. Ar mai putea fi necesar ntlnirea fa-n-fa n etapa final a proiectului atunci cnd echipa ncearc s ctige suportul diverselor comuniti pentru rezultatele proiectului. Acest stadiu al proiectului implic adesea convingerea potenialilor clieni sau utilizatori asupra beneficiilor utilizrii noii tehnologii, serviciu sau produs. Aceste eforturi necesit adesea o tent personal (Saps. & Salt., 2004). Perspectiva bogiei mediului de comunicare sugereaz c managerii trebuie s se gndeasc bine la natura schimbrilor necesare ntr-un proiect nainte de a stabili o anumit abordare n conducere. Dac un proiect este relativ de rutin, implicnd schimburi ntre persoane care se cunosc bine, pot fi puine motive pentru ntlniri fa-n-fa sau coabitarea echipei de proiect. Dac un proiect presupune dezvoltarea unui produs sau serviciu, n care exist un grad de noutate i grupurile de oameni care nu au experiena colaborrii anterioare, atunci ntlnirile fa-n-fa pot fi foarte importante n fazele iniiale. Managerii trebuie s se gndeasc la natura proiectului i s foloseasc o strategie a comunicrii care se potrivete cel mai bine sarcinilor i caracterului echipei, apelnd probabil la mijloacele ITC i la ntlniri fa-n-fa.

Managementul creativitii n cercetare

Cercettorii au artat c oricine are capacitatea de a fi creativ. Conform M. Boden (2003) n lucrarea The creative mind (Mintea creativ): Creativitatea se reflect crucial n abilitile noastre obinuite. Remarcarea, amintirea, vzul, vorbirea, auzul, nelegerea limbii, recunoaterea analogiilor, toate aceste talente ale omului obinuit sunt importante. Creativitatea se poate baza pe abiliti obinuite pe care le mprtim cu toii i pe cunotinele practice la care toi aspirm (Boden, 2003). Pentru MIT este o provocare s ncurajeze i s direcioneze aceast creativitate. Managementul cercetrii pentru ncurajarea creativitii implic rezolvarea a ceea ce s-a numit procesul dialectic de sintez dintre dileme multiple (de exemplu, libertate i control, flexibilitate i concentrare, difereniere i integrare, incrementalism i discontinuitate) (Judg., Fryx. & Dool., 1997). n studiul a opt firme din domeniul biotehnologiei, Judge a.o., au descoperit c firmele foarte inovative au dirijat aceste dileme i au creat comuniti orientate, a cror inovativitate a fost ncurajat prin elemente ca: atmosfera familial, ncredere, compasiune, contemplare i autoexaminare. Unele companii investesc un efort remarcabil n ncurajarea creativitii n cercetare. n perioada de sfrit a anilor `80 o companie britanic din domeniul biotehnologiei, Celltech, a avut un comitet de consultani tiinifici de nivel internaional pentru evaluarea performanei tiinifice i pentru evaluarea performanei tiinifice i asigurarea unei recenzii externe la cel mai nalt nivel. Compania a organizat peste 50 de seminarii tiinifice naionale i internaionale anual, ceea ce a egalat departamentele unor universiti de vrf. n multe firme creative, cercettorii nii beneficiaz de un nalt nivel de decizie n selectarea i conducerea proiectelor de cercetare. chimitii de la DowChemicals, din organizaia central de CD, au responsabilitatea planificrii, implementrii i evalurii propriilor activiti de cercetare. Celltech a permis cercettorilor s-i petreac 10% din timp pentru investigaii personale. Acest mod de organizare a creativitii nu este specific doar companiilor mici de nalt tehnologie. Nippon Steel, cel mai mare productor mondial de oel, permite celor 12000 de angajai din CD s petreac 10% din timp n proiectele proprii. Cldirile Celltech au fost proiectate cu un numr de camere mari, destinate ntlnirilor libere, pentru a maximiza volumul comunicaiilor ntre cercettori. Nivelul resurselor disponibile cercettorilor i libertatea n desfurarea de cercetri proprii ajuta la explicarea tendinei de migrare a cercettorilor valoroi din SUA din domeniul biologiei moleculare, de la sectorul public spre cel privat. Laboratorul Fuji Xerox din Palo Alto, California, utilizeaz multe din cele mai comune metode de ncurajare a comunicaiilor, cum ar fi: mesele rotunde pe anumite domenii de interes, discursuri ale unor vizitatori emineni, seminare sptmnale ale angajailor despre activitilor desfurate, ntlniri sptmnale la prnz precum i un program de internship. Judge a.o. (1997) au determinat urmtoarele caracteristici ale firmelor inovative: 15

cercettorii au autonomie operaional, n msura n care eu s-au comportat antreprenorial i au avut simul reuitelor personale. Managerii de vrf au posedat autonomie strategic, ce a aliniat interesele cercettorilor cu scopurile companiei. Un control prea redus al managementului de vrf cauzeaz deconectri ntre scopurile companiei i laboratoarele de cercetare. Echilibrul ntre autonomia operaional i cea strategic promoveaz inovaia prin ncurajarea cercettorilor s fie creativi n beneficiul organizaiei. Succesul individual sau de grup a fost bine rspltit prin metode intrinsecicum ar fi recunoaterea meritelor de ctre manageri i colegi i mai rar prin metode extrinseci, impersonale, sub forma creterilor salariale, bonusurilor sau participaiilor n aciuni. Exist probe ale coeziunii de grup dezvoltat prin acordarea unei atenii speciale n recrutarea persoanelor care se potriveau cu mediul social. elurile stabilite erau rezonabile iar termenele limit flexibile. Forma poseda o flexibilitate organizaional care permitea adaptarea la strategiile urmate n trecut i n prezent sau care urmau a fi stabilite pe viitor. Managementul eficient de grup sau de echip este esenial pentru creativitate i pentru succesul proiectelor CD, dar i pentru managementul indivizilor cheie. ntr-un studiu referitor la productivitatea laboratoarelor de cercetare din SUA i Japonia, Narin & Beitzmann (1995) au identificat importana angajailor cheie. Este destul de ntlnit situaia n care de productivitatea unui laborator sunt responsabili unul sau doi angajai vedet. Managerii cu cercetarea sunt responsabili pentru identificarea acestora i pentru realizarea condiiilor ca acetia s rmn n companie. Provocrile ridicate de ncurajarea creativitii n CD sunt clar demonstrate de ctre Grupul Samsung. Acesta deine 30.000 de angajai n CD. n 2006 a nregistrat peste 2600 de patente n SUA, fiind pe locul 2 dup IBM. Sa-msung Electronics Corp., parte a grupului Samsung a cheltuit cu CD 6.8% din vnzrile anului 2005, adic aprox. 6mld $. Samsung Electronics este cel mai mare productor de circuite DRAM (dynamic random acces memory) i de cipuri de memorie din lume, avnd 17 centre CD. Samsung a fost un adept al punerii la curent cu ultimele descoperiri tiinifice i cu tehnologiile cele mai noi. Provocarea cu care s-a confruntat la finalul anilor `90 i nceputul anilor 2000 a fost aceea de a conduce dezvoltarea tiinific i tehnologic, ceea ce necesita creativitate lucru pentru care firmele coreene nu se remarcaser. Cercettorii Samsung se confruntaser anterior cu o serie de probleme precum: management de proiect slab (controlul i evaluarea realizate de nespecialiti); birocraie i proceduri rigide (documentaii excesive); sisteme lente de procesare a informaiilor n arii precum cutarea de patente; lipsa implicrii personalului din fabricaie; suprasolicitarea n munc (lucrul la prea multe proiecte); lipsa finanrii pentru cercetarea pe termen lung. Pentru a combate constrngerile creative s-au fcut schimbri majore, inclusiv o serie de cursuri privind MIT. Un stimul important pentru schimbare a fost nvarea din experiena internaional.
Fructul interzis cercetarea pe sub mn (bootlegging) n laboratoarele CD Bootlegging (cercetarea de contraband/ilicit/pe sub mn) poate fi definit ca cercetarea n care antreprenori corporali motivai urmresc o activitate inovativ, pe care acetia o desfoar i o organizeaz n mod secret. (Augs., 2005). Ea este vzut ca o metod valoroas, de a produce idei bune, fr constrngerile impuse de formalitile organizatorice i de cerinele proiectelor oficiale. Ea se desfoar adesea de ctre persoane fr tirea sau aprobarea personalului superior ierarhic. Exist unele organizaii care permit personalului dedicarea unei perioade de timp pentru proiecte informale. Firma 3M accept ca personalul s petreac 15% din timp n proiecte proprii. Dat fiind faptul c aceast perioad este totui acordat de firm, se poate considera c nu este o cercetare ilicit adevrat. n ciuda acceptrii muncii informale n laboratoarele CD ale unor firme, exist preri mprite referitoare la cercetarea pe sub mn. Poate fi considerat ilegal sau subminant pentru controlul managerial. Cu toate acestea, dat fiind dificultatea cutrii i selectrii proiectelor CD n organizaiile mari, bootlegging-ul poate fi o surs util de idei noi. Ea se desfoar chiar dac managementul o respinge sau

16

nu. ntr-un studiu a 57 de companii europene, Augsdorfer (1996) a artat c cercetarea ilicit ocup 5-10% din timpul cercettorilor i c 5-10% din cercettori au mereu proiecte bootlegging active. Proiectele bootlegging nu reprezint neaprat nouti mai mari dect proiectele formale, ci mai degrab au tendina de a fi utilizate de personal pentru activiti de pre-cercetare, care s-l ajute n pregtirea ideilor nainte de nscrierea n procesul de selecie a proceselor formale. Ele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor i pentru ajutorarea colegilor din alte departamente. Acest studiu sugereaz c bootlegging-ul poate fi util pentru un laborator CD, ajutnd cercettorii s exploreze noi domenii cu costuri reduse. (Augs., 2005) Augsdorfer mai sugereaz c cercetarea de contraband se poate nate din mai multe motive, inclusiv satisfacerea curiozitii, tratarea unor probleme tehnice care au condus la terminarea proiectelor sau pentru a cuta piee pe care organizaia nu le consider viabile sau nu le ia n consideraie. Unii susin c bootlegging-ul este o activitate att de important pentru inovare nct managementul ar trebui s aib un rol mai important n desfurarea ei (Pears., 1997). Pearson sugereaz c, n timp ce ITC favorizeaz bootlegging-ul n afara lucrului (prin accesarea de la distan a calculatoarelor de serviciu), constrngerile de buget i formalitile mari din managementul cercetrii (cum ar fi practicile TQM) pot restrnge aceast activitate valoroas.

Un rol important n echipa de cercetare este cel al documentaristului (Allen, 1977; Macdonald & Will., 1994). Acesta se identific cu persoana care este un bun transmitor de informaii, rolul su constnd n urmtoarele: aduce informaii n firm/echip; disemineaz informaia n firm/echip; particip la conferine, citete articole i petrece mult timp n conversaii cu colegii. Aceste persoane trebuie ncurajate i rspltite, rolul su ntr-un proiect CD fiind corelat cu gsirea unor soluii tehnice superioare.

Echilibrarea portofoliilor de cercetare

Una din marile probleme ale managementului cercetrii este tendina companiilor spre termene scurte. Puini industriai au viziunea lui Konosuke Matsuhita care i-a fondat compania n 1932 avnd un plan pe 250 de ani (Barn. & Cavn., 1994). Majoritatea termenelor lungi n CD industrial se ntind pe 5 ani. Multe companii japoneze au totui termene ale CD pe 10-15 ani iar cercetarea central a firmei 3M este plnuit pe 10 ani. Firmele farmaceutice se pot atepta ca producia unui nou medicament s dureze pn la 14 ani din momentul primelor probe pn la comercializarea pe pia. n 1998 IBM a introdus primele procesoare acoperite cu cupru, nlocuind aluminiul, rezultate n urma a 15 ani de cercetri. Firmele industriale sunt contiente de gradul ridicat de eec al cercetrilor, tiindu-se c este un proces cu grad crescut de nesiguran i impreviziune. Studii privind introducerea noilor produse arat c mai puin de una din zece idei de produs reuete pe pia. Aceast toleran, dei nu este uor acceptat, conine multe lecii pentru cei care doresc s se ocupe cu managementul cercetrii. Succesul i eecul sunt absolut imprevizibile; norocul are un rol important, iar uneori eecul este inevitabil i nu poate fi prevenit deoarece pur i simplu exist prea multe necunoscute.
Necunoscutele netiute ale seleciei proiectelor CD Selectarea unui proiect CD bun este o decizie nesigur. Unelte precum evaluarea multicriterial pot face cunoscute unele ndoieli pe care diverse persoane le pot avea dar ele sunt limitate n faa incertitudinii realitii. Donald Rumsfeld, fost Secretar al Aprrii SUA, declara ntr-o conferin din 2002: Aa cum se tie exist cunotine cunoscute. Sunt lucruri pe care tim c le cunoatem. tim de asemenea c exist cunotine necunoscute. Cu alte cuvinte, tim c exist lucruri pe care nu le cunoatem. Dar de asemenea exist necunoscute netiute. Cele pe care nu tim c nu le tim.

17

n managementul CD, cunotinele cunoscute reprezint activitile despre care managerii au un grad ridicat de siguran (ex., costurile de producie ale unei serii de produse deja existente sau costurile angajrii unui nou muncitor). Cunotinele necunoscute reprezint activitile care pot fi descrise i care au fost gndite anterior lansrii proiectului (ex., riscurile nerespectrii programului). Aceste ativiti pot fi vzute ca riscuri iar managerii pot ncerca s le identifice, s le msoare i s le rezolve. Dei aceste anticipri pot fi eronate, de obicei eroarea este suportabil. Necunoscutele netiute sunt lucrurile cu adevrat nesigure (Knight, 1921). Ele sunt lucruri pe care managerii nu le tiu i nici nu le pot ti. Ele pot implica estimarea imposibil a mrimii pieei poteniale a unei inovaii radicale care nc nu exist. Pot fi problemele ce nu au fost niciodat anticipate. Podul Mileniului din Londra, de exemplu, se balansa foarte tare la trecerea simultan a unui numr mare de oameni (Dodg., Gann & Salt., 2005). Adesea necunoscutele netiute creeaz cele mai mari probleme pentru manageri deoarece nu pot fi msurate sau identificate. Operarea cu necunoscute netiute necesit abiliti de adaptare, schimbare i nvare.

Directorii i managerii cu CD sunt pui adesea n faa unei dileme n organizarea bugetului pentru a putea ndeplini att obiectivele pe termen lung ct i cele pe termen scurt. Astfel unele studii arat c CD este posibil s nregistreze un succes mai mare atunci cnd este legat de bazele tehnologice deja existente ale firmei, ns aceste proiecte ignor dezvoltri noi care pot aduce un avantaj competitiv pe viitor. Evaluarea multicriterial (EMC) este o tehnic ce poate ajuta firmele n ealonarea prioritilor din cercetare. EMC este o modalitate sistematic i transparent de comparaie a opiunilor, evaluare a riscurilor i de luare a deciziilor atunci cnd sunt de fcut alegeri dificile. Ea este o tehnic provenit din cercetarea funcional i se bazeaz pe o matrice de indicatori care pot fi cntrii, comparai i, atunci cnd este cazul, convertii ntr-un singur rezultat. Rezultatele pot fi ordonate pentru a ajuta luarea de decizii viitoare. Tehnica EMC ia n consideraie, n mod explicit, multe variabile i include analize tehnice cantitative i judeci calitative. Exist programe de calculator care n baza EMC pot asista utilizatorii n evaluarea i procesarea rapid a rezultatelor. EMC poate fi utilizat pentru asistarea deciziilor privind inovarea deoarece este de ajutor n explorarea direciilor alternative ale CD, colaborarea cu utilizatorii, mandatarii i realizatorii de politici, precum i n prioritizarea inovaiilor ce vor fi realizate. EMC este util n special n cazul n care trebuie luate n consideraie aspecte complexe, multi-cuzale cum ar fi evaluarea impactului tehnic, economic, social i de mediu. Aceast tehnic poate fi utilizat chiar din etapele timpurii ale proiectului, atunci cnd se definesc i se stabilesc problemele de proiectare, sau n etapele ulterioare cnd se face rafinarea alternativelor odat ce s-a stabilit direcia de dezvoltare. EMC este adesea utilizat pentru evaluarea programelor de cercetare, atunci cnd sunt adui experi din mai multe domenii pentru a se estima gradul de reuit n dezvoltarea de noi idei, rezolvarea problemelor sau atingerea obiectivelor iniiale.
Metode de selecie a proiectelor CD cazul firmei BMW BMW este un productor de maini de nalt calitate i recunoscute pentru designul inovativ. Activitile de dezvoltare ale companiei sunt structurate n jurul unor serii de grupuri tehnice, fiecare cu propriul buget de CD i portofoliu de proiecte. Grupul de pre-dezvoltare a transmisiilor s-a confruntat cu problema selectrii ntre 80 de proiecte diferite, fiecare concurnd pentru finanare. Pentru a putea face fa situaiei, grupul i-a revizuit sistemul informal anterior prin utilizarea unor proceduri de selectare mai sistematice i a proceselor de luare a deciziilor (tehnicile EMC) (Loch. s.a., 2001). Metoda tradiional de selecie a proiectelor grupului se baza pe intuirea i evaluarea proiectelor individuale luate izolat unele de altele. Aceast metod se baza pe flerul inginerilor n diferite opiuni. n astfel de procese, deciziile se bazau adesea pe personalitate i iniiativ i mai puin pe meritul tehnic. Sistemul de selecie din interiorul grupului se baza prea mult pe experiena managerilor, rata succesului era sczut iar motivarea repartizrii resurselor pe proiecte nu era foarte clar. A fost ales un nou manager la conducerea grupului de pre-dezvoltare i a fost

18

dezvoltat un nou sistem de selecie a proiectelor CD. Grupul a stabilit o list cu opt criterii de evaluare a proiectelor, acestea fiind bazate pe: dinamic, economie i interfaa cu oferul. Fiecare proiect era ratificat n funcie de aceste criterii ns s-a considerat c rezultatele nu erau suficient de semnificative pentru a valida luarea eficient a deciziilor. Noul manager a decis dezvoltarea unei abordri mai analitice sub forma unui model cu ntregi micti (mixed-integer method). n acest model, criteriile int erau plasate deasupra fiecrui proiect. Lista de criterii a fost extins de la cele opt originale pn la una cu 41 de variabile cuantificabile. Aceast list a fost apoi trimis ctre departamentul de marketing i la altele pentru a fi verificat. Inginerii au dezvoltat un sistem de ealonare a celor opt arii generale de performan, pe baza unei comparaii ntre performana int i performanele competitorilor BMW. Cu ct scorul era mai mare cu att BMW era mai aproape de performana intit. Dup crearea sistemului de ealonare, a fost posibil evaluarea tuturor celor 80 de proiecte prin prisma celor 41 de criterii. Aceasta a generat o diagram complex, dar ntruct majoritatea proiectelor se adresau doar unui numr limitat de criterii, a fost relativ uor de identificat unde ar fi contribuiile majore. Majoritatea proiectelor erau relativ specifice i nu aveau implicaii majore la nivelul sistemului, aa c nu sa dat prea mare importan interaciunii dintre proiecte. Folosind acest model, a fost posibil evaluarea principalelor diferene de performan. Analiza a artat domeniile n care exista posibilitatea ca proiectele s ntmpine dificulti. S-au identificat problemele cheie i s-a obinut o unealt pentru focalizarea deciziilor. Inginerii au ntmpinat dificulti n nelegerea modului de funcionare a modelului i l-au considerat deosebit de complicat. Au existat suspiciuni n modul n care modificri mici ale unui singur criteriu i n ponderarea scorurilor poate produce rezultate foarte diferite. Susceptibilitatea asupra modului de manipulare a modelului a generat scepticism n validitatea sa. Cu toate acestea, modelul a continuat s fie utilizat. Influena cheie a constat n ncrederea pe care managerii o aveau n calitatea cadrului i a criteriilor principale. Acest model a devenit o unealt standard pentru ntreaga organizaie de dezvoltare a trenului de rulare. Un manager BMW a rezumat lecia acestei practici: sunt necesare unelte rapide i uor de neles, software-ul trebuie s fie logic i transparent iar programul trebuie s poat descrie, rezume i s reprezinte grafic problemele. Tehnicile matematice complexe trebuie ncorporate doar atunci cnd este absolut nevoie. Concluzia a fost necesitatea unui management atent care trebuie s asigure participarea inginerilor din prima linie n dezvoltarea noilor tehnici de evaluare a proiectelor. Managerii au accentuat faptul c nu valorile numerice erau importante ci criteriile i mecanismele de evaluare reprezentau problema crucial. Toat lumea trebuia convins de criteriile i mecanismele de evaluare, care mai apoi puteau fi vzute ca o unealt de evaluare a proiectelor. Dei era de ajutor n estimarea individual a proiectelor, modelul nu lua n consideraie interdependenele ntre proiecte. Aceasta a rmas pentru alte etape de dezvoltare a modelului. Cazul BMW ilustreaz faptul c utilizarea unor metode cantitative n luarea deciziilor a avut impact major nu n rezolvarea problemelor, ci n schimbarea modului n care managerii privesc problemele. De asemenea subliniaz importana pstrrii simplitii n dezvoltarea i implementarea sistemelor de selecie a proiectelor.

Managementul CD internaionale
Motivaia internaionalizrii CD
Managementul CD n rile de origine este o activitate complex ns internaionalizarea acesteia crete considerabil dificultile conducerii. Multe firme consider CD ca o component de baz a afacerii, existnd temeri referitoare la pierderea controlului odat cu mutarea acesteia n strintate. Cunoscnd bine importana mare a unei bune comunicri cu managementul CD, exist temerile c distanele crescute pot ridica bariere n libera circulaie a informaiilor i cunotinelor. Cu toate acestea multe firme decid s internaionalizeze activitile CD datorit unui cumul de motive. Importana i relevana acestora variaz de la o ar la alta i de la un sector la altul, fiecare avnd implicaii pentru MIT. Internaionalizarea CD permite urmtoarele: 19

Apropierea de pia i de clieni CD poate dezvolta i concepe produse/servicii conforme condiiilor, cererilor, standardelor i reglementrilor locale. Suportul operaiunilor locale localizarea CD poate asigura rapid trecerea peste anumite probleme de fabricaie i livrare. Rspunsuri la factori politici sau politici guvernamentale unele guverne impun companiilor internaionale s desfoare activiti CD pentru a putea investi n afaceri locale. Unele guverne au diverse scheme de compensare prin care accesul la afaceri guvernamentale depinde de nivelul activitilor CD locale. Exploatarea resurselor CD strine disponibilitatea experienei CD poate atrage firme externe. Personalul cu nalt calificare i costurile sczute din domeniul software din India, China i Rusia au atras investiii externe importante. Hitachi are laboratoare de cercetare n Cambridge (Marea Britanie), Dublin (Irlanda), Milano (Italia) i Sophia Antipolis (Frana). Are, de asemenea, un laborator de cercetare a semiconductorilor n California, un laborator pentru produse auto n Detroit i un laborator pentru studii avansate TV i sisteme n asociaie cu Universitatea Princeton (aceasta din urm mai are laboratoare comune cu Siemens, NEC, Matsushita i Toshiba). Tot Hitachi are laboratoare n China la Shanghai i Beijing i unul n Singapore. Profitnd de avantajul oferit de imensa pia a muncii, GE a investit 80mln $ n Centrul Tehnologic John F. Welch (JFWTC) n Bangalore, India. Peste 2200 de oameni de tiin, cercettori i ingineri de la JFWTC lucreaz n echipe virtuale mpreun cu omologii lor din restul lumii. n ultimii ani a existat o tendin semnificativ a companiilor multinaionale pentru investiiile n laboratoarele CD din India i China (Red&Sig, 1997, vonZ, 2005). Iniial aceste investiii au fost motivate de costurile sczute ale forei de munc, ns companii precum Ericsson, care au investit masiv n CD n China, i-au mrit constant investiiile datorit calitii cercetrii tiinifice realizate n aceste ri. Dezvoltarea paralel unele companii utilizeaz echipe concurente cu soluii diferite n rezolvarea unui anumit proiect. Cnd aceste echipe sunt internaionale, exist anse sporite pentru o mai mare diversitate a soluiilor considerate i un nivel mai ridicat al competiiei. Strategii de specializare a unor anumite subsidiare companiile multinaionale pot decide s utilizeze anumite ri ca baz global pentru unele familii de produse sau servicii i acestea vor avea nevoie de suport CD. Mai multe surse de nvare cunotinele i expertiza acumulate n laboratoarele din ntreaga lume pot fi diferite iar combinarea acestora poate fi mai util dect cele dezvoltate de un singur laborator. GM, de exemplu, lucreaz cu designeri i ingineri de la Opel, Vauxhall, Saab i Holden pentru a mpri resursele i cele mai bune practici n dezvoltarea de vehicule care se potrivesc nevoilor diferite ale clienilor utiliznd mai puine platforme auto. Formarea de reele CD internaional permite firmelor s-i creeze reele personale cu cercettori din universiti internaionale i din alte companii. Nortel, de exemplu, susine c lucreaz cu 100 de instituii academice iar Siemens lucreaz cu peste 200 de profesori.

Proporiile CD internaionale
De ani de zile firmele au utilizat CD internaional. Cantwell (1998) a descoperit c marile firme europene i nord-americane au desfurat cam 7% din CD n afara granielor n anii `30. Datorit motivelor amintite anterior se tie c firmele i extind constant CD la nivel internaional. ABB, o firm eminamente globalizat, cheltuie 90% din bugetul CD la nivel internaional iar companiile majore precum Philips, IBM i Hoechst aloc la nivel internaional peste 50% din bugetul CD. Nokia are centre CD n 11 ri, Canon n 10 ri, SAP n 8 iar Motorola are laboratoare n 7 ri i centre de dezvoltare n 20.

Conducerea i organizarea CD internaionale

Institutul Carnegie Bosch (1995) distinge strategii regionale i globale ale CD internaionale. O strategie global are un produs a crui dezvoltare necesit expertiz din jurul lumii i are cerine 20

similare pe pieele globale. O strategie regional se bazeaz pe cteva piee importante i cteva surse importante de expertiz i are cerine difereniate. Un exemplu de CD globalizat este efortul GM de a construi mai multe vehicule pe platforme comune, utiliznd componente comune, n timp ce o strategie regional va produce produse difereniate pentru un numr limitat de piee diferite, utiliznd expertiza doar de pe acele piee particulare. Un exemplu ar fi o companie farmaceutic intind piee din Frana i Marea Britanie cu cerine deosebite privind medicamentele (britanicii tind s prefere tabletele iar francezii injeciile). Cerinele MIT depind, de asemenea, de faptul dac CD o sporete pe cea naional sau dac o exploateaz pe cea naional (Kue, 1997). CD ce o exploateaz pe cea naional se preocup n primul rnd cu utilizarea CD naionale i adaptarea ei la cerinele locale. Dezvoltarea CD naionale necesit legturi cu sistemele CD externe astfel nct s se adauge extra-cunotine celor deja existente n CD naional (Fig. 6)

Fig. 6. Fluxul informaiilor ntre locaiile CD naionale i externe

n CD internaional sunt utilizate mai multe stiluri de management i sisteme de planificare i control. Acestea pot varia de al cele denumite centralizare absolut (n care laboratorul extern face exact ceea ce i se cere) pn la cele de tip libertate total (n care pot face ceea ce doresc) (Beh&Fis, 1980). Ambele sisteme de acest tip sunt rare, iar stilurile manageriale variaz cel mai adesea ntre centralizarea participativ i libertatea supervizat. Alegerea stilului este dinamic i poate varia n timp. Ea este influenat de caracteristicile tehnologiei i de natura culturii companiei (DeM, 1993). Pe msur ce companiile multinaionale investesc tot mai mult n CD n China i India, problemele culturale naionale vor avea o importan crescut n MIT pe viitor. Una din cele mai importante metode de coordonare a managementului internaional al CD este prin comitetul de organizare tehnologic (Kue, 1997; Reg, 1997). Membrii acestor comitete trebuie s fie suficient de sus ierarhic pentru a putea mobiliza rapid resurse i trebuie s fie implicai activ n managementul i supervizarea programelor CD. Un studiu al celor mai mari 45 de companii farmaceutice din ntreaga lume, arat c 32 din ele operau cu comitete internaionale de CD (Hal., 1997). O problem cheie a MIT, adiional integrri activitilor laboratoarelor cu alte funcii ale firmei, ca marketingul sau producia, este reprezentat de asigurarea unui transfer tehnologic eficient ntre laboratoare. Un studiu aprofundat din Marea Britanie a implicat zece studii de caz ale unor companii farmaceutice de top (Sen. a.o., 1996) dintre care ase sunt n top 10 al cheltuielilor cu CD din ntreaga lume. Fiecare companie organiza ntlniri regulate dle directorilor cu cercetarea ai 21

diverselor laboratoare. Aceste ntlniri erau utilizate pentru a se discuta programe i rapoarte de cercetare, strategii, reglementri i aliane. Companiile fceau schimb de rapoarte de cercetare (dei acestea erau uneori redactate n alte limbi dect engleza). Sunt destul de frecvente schimburile de personal ntre laboratoare pe termen scurt (durate de cteva sptmni), prin care personalul se transfera n alt laborator pentru a nva tehnici noi sau pentru a instrui colegii. ase din companii aveau aranjamente pentru plasarea internaional pe termen lung, de obicei pentru a ajuta dezvoltarea carierelor unor tineri cercettori de mare valoare, ns acestea aveau o frecven sczut. Doar cinci companii i asistau personalul laboratoarelor n care i plasau contracte de cercetare. Un alt studiu subliniaz importana mobilitii n interiorul firmei prin transferul de cunotine ntre unitile CD. Criscuolo (2005) arat c marile companii foloseau plasamentele i detarile pe termen lung pentru promovarea transferului cunotinelor ntre divizii i c dei aceste aranjamente erau scumpe i dificil de condus, au ajutat la stabilirea de noi legturi ntre uniti separate organizatoric din cadrul firmei. Reger (1997) prezint o serie de mecanisme pentru coordonarea internaional a CD printre care (Fig. 7): mecanisme structurale i formale (utilizarea de politic i planificri, organisme de coordonare i structuri centralizate/descentralizate); mecanisme hibrid/stratificate (proiecte strategice i echipe inter-funcionale); mecanisme informale (schimburile interpersonale i dezvoltarea personal); pieele interne (contracte interne i de cercetare).

Evaluarea activitilor CD
Performana CD poate fi apreciat n mai multe moduri putnd fi incluse evaluarea eficienei utilizrii resurselor, a oportunitilor, ctigurile din produse/procese noi i reducerea costurilor de producie (Rob., 1995). Pe lng asistena peer i EMC, organizaiile mai utilizeaz hrile tehnologice pentru a stabili direciile, calitatea i progresul proiectelor de cercetare.

22

Fig. 7. Coordonarea CD internaionale

Hrile tehnologice Harta tehnologic reprezint cadrul i procesul prin care se stabilesc i se planific dezvoltrile tehnologice poteniale. Rolul su este s alinieze deciziile privind investiiile tehnologice ale unei afaceri cu strategiile acesteia. Adesea este utilizat pentru a asigura i organiza informaiile necesare deciziilor privind investiiile n tehnologii i CD. Tehnica, dezvoltat la mijlocul anilor `70 de Motorola, este de asemenea utilizat de asociaii industriale i organizaii guvernamentale ca parte a procesului de previzionare tehnologic. Harta tehnologic este utilizat pentru previzionare, planificarea investiiilor i evidenierea tendinelor tehnologice care s asigure asisten n dezvoltarea strategiei de inovare. Firmele utilizeaz aceast tehnic pentru a explora oportunitile tehnologice emergente, cum pot afecta acestea poziia competiional a organizaiei i cum pot fi evaluate implementrile proiectelor. Un exerciiu de realizare a hrii tehnologice se concentreaz de obicei pe o singur arie tehnologic, cum ar fi reprezentarea dezvoltrilor din domenii precum fotonica sau software-ul auto. De obicei, activitatea este realizat de un grup de experi dintr-un domeniu anumit. Scopul este realizarea unui grafic n funcie de timp care

23

stabilete tendinele tehnologice i le leag de informaii despre produsele posibile i oportunitile de pia. Echipa exploreaz decalajele tehnologice i identific investiiile necesare. n Fig. 8 sunt reprezentate etapele specifice unui proces de realizare a hrii tehnologice.

Fig. 8 Etapele realizrii unei hri tehnologice De obicei hrile sunt prezentate n form grafic i sunt nsoite de rapoarte despre decalajele specifice, opiuni i recomandrile strategice privind alocarea resurselor i a capacitilor. Hrile includ o apreciere a tendinelor tehnologice n partea de jos a graficului. Produsele i serviciile posibile sunt identificate n funcie de aceste tendine pe mijlocul graficului, iar consecinele asupra afacerii i pieei sunt prezentate n zona superioar. Harta tehnologic identific perioada de timp i jaloanele pentru dezvoltarea tehnologiilor. Identific tehnologiile suport care ar putea fi necesare i mijloacele care conduc la acestea. Prezint de asemenea tehnologiile alternative i asigur informaii despre deciziile privind schimburile necesare de-a lungul unei ci i despre problemele legate de creterea investiiilor CD i coordonarea activitilor de cercetare. Hrile tehnologice sunt utile n special cnd exist un volum mare de cunotine despre tehnologiile n dezvoltare, motoare i tendine. Atunci cnd mediile tehnologice i de investiii sunt nesigure pot exista mai multe decizii posibile i ci multiple. Valoarea hrilor tehnologice este sporit atunci cnd se utilizeaz n combinaie cu alte mijloace i tehnici MIT.

24

Fig. 9. Exemple de hri tehnologice

Evaluarea tradiional a investiiilor nu poate fi utilizat n CD abordrile de tip buget de investiii (cum ar fi valoare net actual VNA ctigul din investiii ROI) sunt dificil de calculat pentru CD i pot subestima semnificativ valoarea investiiilor n CD. n ciuda limitrilor, VNA i ROI sunt larg utilizate n practicile manageriale i sunt utile pentru proiecte de dezvoltare vine stabilite, aliniind pieele poteniale ale unui nou produs cu costurile necesare dezvoltrii acestuia. Alte msuri, cum ar fi analiza DCF (discounted cash flow) valoarea actualizat a fluxurilor de numerar, nu reuete de asemenea s includ veniturile pe termen lung din CD, fiind dificil aprecierea unei anumite contribuii la investiiile n CD. Cum se poate stabili contribuia CD, a vnzrilor, a marketingului, a fabricaiei sau a partenerilor de afaceri la succesul unui nou produs? Unele companii, precum Hitachi, ncearc s evalueze contribuia la profit a fiecrui proiect, ceea ce este foarte dificil. Companii, precum Philips, utilizeaz o serie de metode cum ar fi: determinarea valorii afacerilor care nu s-ar fi creat fr investiii n CD; evaluarea veniturilor din licenieri ale patentelor companiei; considerarea valorii opiunilor (Lin&Pen, 2001). Unele companii evalueaz CD ca oportuniti sau opiuni, care confer dreptul dar nu i obligaia de a realiza anumite aciuni pe viitor. Vice-preedintele executiv al Philips Electronics, susine c exist cteva avantaje n folosirea teoriei evalurii opiunilor n CD, deoarece: opiunile limiteaz tendinele negative prin aceasta decizia de a nu exploata un proiect de cercetare nseamn c nu s-au pierdut doar costurile cu cercetarea, nu i costurile investiiilor pentru continuare; orice pierdere ca urmare a unei decizii de a nu aciona poate fi acoperit prin vnzarea patentelor; descoperirea nainta competitorilor a faptului c o anumit opiune tehnologic reprezint o fundtur, poate fi valoroas. 25

26