Pregledni rad

kola biznisa Broj 3/2012 UDC 005.21 005.5

Aleksandar Kova*

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I STRATEKE POSLOVNE JEDINICE U FUNKCIJI EFIKASNOG UPRAVLJANJA

Saetak: U savremenim uslovima privreivanja, u uslovima izrazito brzih trinih promena, koje utiu na nain i organizaciju poslovanja preduzea, neophodno je uspostaviti takvu organizacionu strukturu koja e osigurati potrebnu fleksibilnost i osnovu za dalji rast i razvoj preduzea. Svaka pogrena poslovna odluka za posledicu ima gubitak vremena, novca i energije. Da bi se greke svele na najmanju moguu meru, neophodno je obezbediti kvalitetan sistem raunovodstvenih informacija, koje predstavljaju temelj poslovnog odluivanja. U tom smislu, kako bi se obezbedile kvalitetnije raunovodstvene informacije i kako bi se omoguilo praenje performansi pojedinih delova preduzea od strane centralne uprave, formiranje i organizaciono strukturiranje stratekih poslovnih jedinica je efikasan nain da se odgovori izazovima okruenja. U poslednje vreme primetna je tendencija promena na polju organizacionog strukturiranja, ili bolje reeno organizacionog restrukturiranja poslovnih sistema u uem i irem okruenju, koje ima za cilj delegiranje nadlenosti i odgovornosti na organizacione delove. Profitni centar kao organizacioni deo preduzea, koji nema status pravnog lica, ima izuzetan znaaj. Kljune rei: strateke poslovne jedinice, decentralizacija upravljanja, planiranje i kontrola ostvarenja, efikasno upravljanje.

ORGANIZATIONAL STRUCTURING AND STRATEGIC BUSINESS UNITS IN FUNCTION OF AN EFFECTIVE MANAGEMENT

Abstract: In modern business conditions, in the conditions of extremely fast market changes which affect the way and the organization of a company's business, it is necessary to set up such an organizational structure which will provide the necessary flexibility and the base for further growth and development of the company. Each wrong business decision results in a waste of time, money and energy. In order to minimize mistakes as much as possible it is necessary to have a quality system of accounting information which is essential for making business decisions. In that sense, in order to provide quality accounting information and to enable the monitoring of the performances of particular parts of the company by the central management, forming and organizational structuring of the strategic business units is an effective way to answer the challenges of the business environment. Recently, a certain tendency of changes in the field of organizational structuring is noticeable, or, more precisely, of organizational restructuring of the business systems in closer and wider environment with a goal of delegating authorities and responsibilities to the organizational divisions. Profit centre, as an organizational part of a company which does not have a legal status, is of an exceptional importance. Key words: strategic business units, management decentralization, planning and control of realization, effective management.

UVOD
Opstanak i razvoj privrednih subjekata vezuje se pre svega za njihovu sposobnost prilagoavanja uslovima ambijenta u kojem formuliu i implementiraju svoju strategiju poslovanja. U ostvarivanju svojih namera

Aleksandar Kova, saradnik u nastavi, Ekonomski fakultet Subotica, aleksandar.kovac@ef.uns.ac.rs

52

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I STRATEKE POSLOVNE JEDINICE U FUNKCIJI EFIKASNOG UPRAVLJANJA

preduzea nailaze na brojne potekoe koje zahtevaju adekvatna i blagovremena reenja. Uspeno strategijsko upravljanje podrazumeva neprekidan razvoj organizacionih sposobnosti i strukture. Stalne promene privrednog ambijenta, kao sredine u kojoj preduzea obavljaju svoju delatnost, uslovljavaju ne samo promenu poslovne strategije ve i organizacione strukture, a sve u cilju uspenijeg planiranja aktivnosti i kontrole performansi. Strategijsko upravljanje u velikim i sloenim preduzeima, kao i preduzeima koja svoje poslovne aktivnosti obavljaju u razliitim geografskim podrujima, moe biti daleko uspenije ukoliko se odluke donose sa vie mesta odgovornosti. To podrazumeva segmentaciju celine preduzea na niz strategijskih poslovnih podruja. Strategijska poslovna podruja sadre jednu ili vie strategijskih poslovnih jedinica u formi centara odgovornosti. Sve ove promene za rezultat imaju decentralizaciju upravljanja. Decentralizacija upravljanja u velikim i sloenim preduzeima sve vie postaje neophodnost, ukoliko se eli zadrati ili poboljati konkurentska pozicija na tritu koje nikada nije bilo dinaminije i globalnije. Sve iz razloga jer je menadment centra odgovornosti obaveteniji o situaciji na lokalnom tritu. Vea je brzina reagovanja na probleme kada lokalni menadment ne mora da eka povratne informacije iz centralne uprave o nainu reavanja konkretnog problema, to u veini sluajeva moe dovesti do zakasnele reakcije. Neblagovremeno reagovanje, s obzirom na dananje turbulentne okolnosti u kojima se odvijaju poslovne aktivnosti, moe biti vrlo skupo, kako sa aspekta nastalih trokova tako i sa aspekta proputenog prinosa. Proputene anse koristi konkurencija za poboljanje svoje pozicije na tritu, to dodatno ima negativan uticaj na poslovanje preduzea koja neblagovremeno reaguju na ukazane anse. Sve to potvruje potrebu decentralizacije u velikim preduzeima jer se time skrauje vreme potrebno za donoenje odluka. Takoe , stvaraju se i uslovi za donoenje kvalitetnijih odluka, jer je menadment decentralizovanih jedinica blii tritu kao neposrednom izvoru informacija za poslovno odluivanje.

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I DECENTRALIZACIJA UPRAVLJANJA

Na samom poetku treba istai da je opstanak i razvoj poslovne organizacije u vezi sa njenom sposobnou prilagoavanja uslovima datog privrednog ambijenta. Promene uslova privreivanja esto zahtevaju odreena prilagoavanja na polju organizacione strukture i samog upravljakog procesa. Stoga upravljaki proces i organizaciona struktura zauzimaju posebno mesto i znaaj u teorijskim i praktinim istraivanjima. Cilj istraivanja je pronai optimalnu organizacionu strukturu, primerenu potrebama i uslovima poslovanja konkretnog preduzea. Proces organizacionog strukturiranja, prilagoen internim i eksternim zahtevima, nije nimalo lak zadatak, zbog mnotva faktora koji utiu na oblik organizacione strukture, to se moe v ideti na Slici 1:

Slika 1. Faktori od uticaja na organizaciono strukturiranje preduzea

STRATEGIJA OKRUENJE VELIINA PREDUZEA

CENTRALIZACIJA UPRAVLJANJA

ORGANIZACIONA STRUKTURA

TEHNOLOGIJA PROIZVODNJE

DECENTRALIZACIJA UPRAVLJANJA

DIVERZIFIKACIJA

KOLA BIZNISA

Aleksandar Kova

53

Jedan od vanijih faktora koji utie na organizacionu strukturu jeste veliina preduzea. Veliina preduzea utie na sloenost organizacione strukture, jer sa poveanjem veliine preduzea raste i sloenost njegove organizacione strukture. Mala preduzea imaju relativno jednostavnu organizacionu strukturu. Odabir strategije utie na organizacionu strukturu, tako to je organizaciona struktur a okvir u kome se realizuju strategijom definisani ciljevi preduzea. Karakteristike tehnolokog procesa ostvaruju svoj uticaj na organizacionu strukturu kroz utvrivanje raspona rukovoenja, odreivanje mesta osnovnih funkcija u preduzeu i dr. Obavljajui svoju poslovnu aktivnost u odreenom okruenju, preduzea postaju predmet uticaja konkretnog okruenja. Ukoliko uprava eli izvriti odgovarajuu decentralizaciju ovlatenja i odgovornosti na nie nivoe, to e takoe imati direktan uticaj na oblik organizacione strukture. Rastua diverzifikacija poslova kojima se preduzee bavi, takoe e usloviti promenu organizacione strukture, jer je neefikasno donositi sve odluke iz jednog mesta, naroito ako se radi o prostornoj disperziji organizacionih delova. Sve ove faktore neophodno je uzeti u obzir prilikom organizacionog strukturiranja, kako bi se obezbedila visoka efikasnost celokupnog upravljakog procesa. Nastupanjem uslova moderne trine privrede uvia se potreba mnogih, a naroito velikih preduzea, da decentralizuju svoju organizacionu strukturu i upravljaki proces. Decentralizacija se pokazala kao efikasan nain za suoavanje sa problemima delova preduzea koja posluju na razliitim tritima. Svako trite ima svoje specifine uslove, a specifinost tih uslova najbolje poznaje lokalni menadment dela preduzea koji posluje na tom tritu. Moe se rei da poseban podsticaj za decentralizaciju upravljanja imaju velika i diverzifikovana preduzea, jer se pokazalo da organizaciono strukturiranje delova preduzea i davanje odreenog stepena autonomije tim delovima predstavlja jedan od naina za uveanje ekonomskih efekata preduzea u celini. Pravilna decentralizacija i mogunost merenja performansi pojedinih delova preduzea stvara prostor za uspostavljanje mehanizma motivacije lokalnih menadera i po tom osnovu ostvarivanje najboljih rezultata preduzea kao celine. Jasno je da postoji opasnost da menader nekog centra odgovornosti deluje u pravcu poboljanja performansi svog dela, a to moe biti na utrb dob iti preduzea kao celine. Meutim, to se moe izbei pravilnim postavljanjem sistema nagraivanja i razvijanjem oseaja pripadnosti preduzeu kao celini. Uglavnom, decentralizacijom organizacione strukture i upravljake funkcije moe se izbei ograniena racionalnost pri donoenju poslovnih odluka u samom vrhu upravljake hijerarhije preduzea. Kao to je ve reeno, u dinaminim uslovima privreivanja, nezaobilazan element poslovne politike velikih preduzea postaje decentralizacija, u veoj ili manjoj meri, u zavisnosti od potreba i elja konkretne poslovne organizacije. Prednosti decentralizacije su sledee (Gowthorpe, 2009: 268): Menaderi decentralizovanih delova kompanije e verovatno imati visok nivo autonomije u odluivanju. To e verovatno dovesti do fleksibilnijeg i breg reagovanja na probleme. Menaderi u decentralizovanim kompanijama mogu biti visoko motivisani ako se na njih prenese dovoljan nivo odgovornosti u voenju njihovih divizija. Poreenja koja menaderi viih nivoa obavljaju izmeu divi zija u decentralizovanim kompanijama mogu pomoi da se stvori zdrav nivo konkurencije izmeu menadera divizija. Svakako da decentralizacija nosi i odreene nedostatke, ali do sada nije pronaen ni jedan upravljaki sistem i organizaciona struktura, koji bi bili potpuno osloboeni svojih negativnih strana.

MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Treba istai da izbor optimalnog modela organizacione strukture, primereno konkretnim uslovima u kojima organizacija obavlja svoju poslovnu aktivnost, predstavlja osnovu za efikasno upravljane. Efikasno
KOLA BIZNISA

54

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I STRATEKE POSLOVNE JEDINICE U FUNKCIJI EFIKASNOG UPRAVLJANJA

upravljanje u dananjim uslovima trinog naina privreivanja podrazumeva visok stepen fleksibilnosti promenama u okruenju. Stvaraju se uslovi u kojima je neophodan anticipativan pristup trinim kretanjima i po tom osnovu planiranje, merenje i kontrola ostvarenja aktivnosti i procesa. To dalje uslovljava izbor optimalnog modela koji e biti u funkciji rasta i razvoja preduzea u novonastalom privrednom ambijentu. Model organizacije zasnovan na stratekim poslovnim jedinicama svakako predstavlja jedan od naina za ostvarivanje visokih poslovnih i finansijskih performansi, uz uslov da su stvoreni i drugi preduslovi za uspeno pozicioniranje i funkcionisanje preduzea, odnosno njegovih delova. Poznata su dva osnovna modela organizacione strukture: funkcionalni i divizionalni model. Takoe je prisutna i organizaciona struktura koja predstavlja kombinaciju prethodna dva modela. Ova struktura se naziva hibridnom organizacionom strukturom. Kod funkcionalnog modela organizacije preduzea razlikovanje poslova se vri prema kriterijumu poslovnih funkcija. To znai da organizacione delove ine same poslovne funkcije. Preduzee je organizovano po sektorima, npr. sektor proizvodnje, raunovodstva, pravnih poslova itd. Funkcionalni menad er odgovoran je za jednu od poslovnih funkcija, ali na nivou organizacije kao celine. Divizionalni model organizacije takoe se sastoji od organizacionih delove, ali oni, za razliku od funkcionalnog modela, nisu u vrsto povezani, poslovno su zaokrueni, nezavisni od ostalih delova preduzea. Ovaj model podrazumeva i vei stepen decentralizacije ovlaenja. Pre Drugog svetskog rata, veinom je u primeni bio funkcionalni model, da bi nakon toga divizionalni model bio sve vie zastupljen. Pojava divizionalne organizacione strukture bila je povezana sa sve veom nestabilnosti i sloenosti okruenja u kojem su preduzea poslovala. Rastua diverzifikacija, uslovlj ena rastom i razvojem, takoe je jedan od uzroka pojave i sve vee primene divizionalne organizacione strukture. Jednostavno, fleksibilna organizaciona forma velikih preduzea, kakva je i divizionalna, ima sve veu primenu, mada se vrlo esto sreu organizacione strukture koje ne predstavljaju istu divizionu formu. Diviziona organizaciona struktura podrazumeva podelu preduzea na divizije u kojima su sadrane sve potrebne funkcionalne aktivnosti. Svaka divizija dobija odreeni stepen samostalnosti, tj. ovlatenja i odgovornosti za ostvarene performanse. Divizije obino imaju vrlo visok stepen samostalnost, ali opet sve u zavisnosti od potreba i elja vrhovnog menadmenta. Stepen autonomije odluivanja svakog centra odgovornosti, zavisi od statusa, odnosno da li se radi o profitnom ili investicionom centru. Profitni centar ima odgovornost za nastale prihode, rashode i rezultat, ali nema nadlenost kapitalnog investiranja. Za razliku od profitnog, investicioni centar ima i nadlenost kapitalnog investiranja. Takoe treba istai da se radi o pravno nesamostalnim delovima preduzea. Upravo zbog toga segmentiranje preduzea na profitne i investicione centre ukljuuje organizovanje centralnih funkcija na nivou direkcije kao na primer: ekonomski poslovi, marketing, finansije, razvoj i pravni deo. Takoe treba dodati da centralizacija odreenih funkcija nije univerzalna. Osnovu za centralizaciju pojedinih funkcija na vrhu preduzea predstavlja ouvanje sinergetskih prednosti u sluaju kada se prodaja ili nabavka vri na nivou preduzea. Svakako da ouvanje tih prednosti predstavlja racionalnu argumentaciju za zadravanje pojedinih funkcija na nivou vrha preduzea. Na taj nain dolazi do uvaavanja interesa celine preduzea. Ovo upuuje na konstataciju da je od sutinskog znaaja pronalaenje prave mere decentralizacije, odnosno autonomije segmenata preduzea. Pronalaenje prave mere autonomije centara odgovornosti, uz zadravanje izvesnog stepena centralizacije, prilagoeno stvarnim potrebama, zasigurno predstavlja jedan od veih izazova moderne trine ekonomije.

UTICAJ PROFITNIH CENTARA NA EFIKASNOST I EFEKTIVNOST POSLOVANJA

Primarni cilj preduzea u trinoj ekonomiji jeste maksimiranje dobitka na dug rok. Bitno je naglasiti da je ostvarivanje dobitka na dug rok u suprotnosti sa tenjom pojedinih kompanija da ostvare poboljanje kratkoronih performansi na raun dugoronog rasta i razvoja. Takav nain poslovanja pre ili kasnije dovodi kako kompaniju tako i njen menadment u nezavidnu situaciju. U literaturi sreemo i neke druge ciljeve koji se istiu kao primarni, ali moe se primetiti da svi ti ciljevi imaju direktan ili indirektan uticaj na dobit.
KOLA BIZNISA

Aleksandar Kova

55

Stoga, maksimiranje dobitka na dug rok moemo prihvatiti kao univerzalan cilj, naravno uz uvaavanje ciljeva i svih internih i eksternih interesnih grupa u preduzeu. Kako bi preduzea lake realizovala svoj univerzalni cilj, posebna panja se posveuje efikasnosti i efektivnosti poslovanja pojedinih delova preduzea. To uslovljava potrebu, naroito u velikim i diverzifikovanim preduzeima, organizacionog strukturiranja centara odgovornosti, kako bi se olakao uvid u aktivnosti i rezultate pojedinih delova preduzea od strane vrhovnog menadmenta. Pored investicionog i profitnog centra , imamo jo trokovne i prihodne centre. Investicioni centri imaju najvei stepen autonomije. Uz odgovornost za prihode, rashode i rezultat (profitni centar), imaju jo i nadlenost kapitalnog investiranja. Prihodni centri imaju odgovornost za prihode, a trokovni za trokove. Profitni centri su ee oblika organizacije centara odgovornosti u odnosu na investicione centre, jer investicioni centri ipak predstavljaju najvii stepen autonomije delova preduzea, te stoga postoji izvestan oprez od strane centralne uprave po pitanju davanja statusa investicionog centra pojedinom delu preduzea. Na Slici 2 dat je prikaz organizacione strukture Javnog preduzea Vojvodina ume, u ijoj organizacionoj strukturi su zastupljeni profitni centri, kao centri odgovornosti za prihode, rashode i rezultat njihove razlike: Slika 2. Organizaciona ema Javnog preduzea Vojvodina ume

Izvor: http://www.vojvodinasume.rs.
Javno preduzee Vojvodina ume gazduje umama na podruju Vojvodine. Osnovano je od strane Skuptine AP Vojvodine, koja utvruje opte smernice razvoja i daje saglasnost za programe gazdovanja. Upravni odbor sastavljen je od jedanaest lanova i da utvruje poslovnu politiku, usvaja izvetaje o poslovanju, odluuje o raspodeli dobiti, donosi investicione odluke i sl. Nadzorni odbor takoe imenuje Skuptina Autonomne Pokrajine, sastoji se od pet lanova i oni vre kontrolu poslovanja putem pregleda godinjih izvetaja i predloga za raspodelu dobiti. Direktor preduzea imenuje se na isti nain. Direkcija preduzea ima razvojnu i koordinac iono-kontrolnu funkciju, odnosno bavi se strategijom, razvojem i kontrolom delova preduzea. Delovi preduzea predstavljaju profitne centre, koji su formirani na nivou umskih podruja. Strukturirana su etiri profitna centra kao oblik organizacije umskih gazdinstava. Pregledom organizacione eme, uvia se da je preduzee organizovano u tri nivoa: 1. direkcija preduzea;
KOLA BIZNISA

56

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE I STRATEKE POSLOVNE JEDINICE U FUNKCIJI EFIKASNOG UPRAVLJANJA

2. delovi preduzea umska gazdinstva i 3. radne jedinice umske uprave. Dakle, optimalna organizaciona strukturiranost, prilagoena potrebama konkretnog preduzea, jeste vrlo bitna pretpostavka efikasnog upravljanja delovima i celinom preduzea. Pravilna organizaciona strukturiranost je prva pretpostavka neophodna za uspeno planiranje, merenje i kontrolu ostvarenja, odnosno za pravilno funkcionisanje raunovodstva odgovornosti. Da bi raunovodstvo odgovornosti dalo eljene rezultate, odnosno da bi se utvrdilo ko je za ta odgovoran i zasluan, pa u skladu sa svojim ostvarenjima eventualno nagraen, neophodno je odabrati oblik organizacione strukture koja e stvoriti preduslove za efektivan sistem raunovodstva odgovornosti. Kao to kae dr Ljubica Gaji: Postignuti rezultati, pojedinaca, grupe, organizacione jedinice dela preduzea, moraju se odraziti na stimulativni deo plata menadera i ostalih izvrilaca radnih aktivnosti, da bi pak istovremeno stimulativni deo plata imao povratno stimulativno dejstvo na budui rad, na nova ostvarenja i tako neprekidno u svojoj uslovljenosti i meuzavisnosti (Gaji, 2007:29). To istovremeno znai i decentralizaciju ovlatenja, u veoj ili manjoj meri, na menadment delova preduzea, kako bi menadment delova preduzea mogao preduzimati akcije kojima e uticati na ostvarenja centara odgovornosti kojima rukovode. Tek nakon decentralizacije ovlatenja, a ne samo odgovornosti, rad menadmenta odreenog centra odgovornosti moe biti predmet objektivne kontrole i ocene od strane centralne uprave. Ovde je mogue uvideti jasnu vezu izmeu optimalne organizacione strukture, rastue decentralizacije upravljanja i pravilno uspostavljenog raunovodstva odgovornosti sa svojim zadacima.

ZAKLJUNA RAZMATRANJA
Profitni centar, kao centar odgovornosti za profit, pretpostavlja izvesni nivo autonomije u odluivanju o tekuem poslovanju, to menadment datog centra odgovornosti ini direktn o odgovornim za prihode, rashode i dobit, nastalih kao rezultat njihovog rada. Organizacionim strukturiranjem profitnih centara, kao stratekih poslovnih jedinica, stvorene su mogunosti raunovodstvenog planiranja i praenja ostvarenja po podrujima odgovornosti, to zajedno sa sistemom stimulativnog nagraivanja treba da bude u funkciji efikasnog upravljanja i poslovnog odluivanja. Prilikom organizacionog strukturiranja centara odgovornosti, kao to je reeno, neophodno je pronai optimalan nivo autonomije pojedinih delova preduzea, to zavisi ne samo od konkretnih uslova privrednog ambijenta, ve i od spremnosti centralne uprave da se odrekne odreenih nadlenosti. Delegiranje izvesnog stepena nadlenosti na nie nivoe menadmenta, odnosno menadment ce ntra odgovornosti, treba biti u funkciji poboljanja poslovnih i finansijskih performansi delova, ali i celine preduzea. Mogue su situacije da menadment, npr. profitnog centra, forsira maksimiranje dobitka kao primarnog cilja svog centra odgovornosti, a to moe ii na teret drugih centara, odnosno preduzea kao celine. Svakako da ovakav pristup posmatranja delova preduzea apsolutno nezavisnih od celine preduzea nije opravdan , jer moe dovesti do smanjenja dobitka preduzea kao celine. Menadment pojedinog centra odgovornosti mora biti svestan postojanja preduzea kao celine i u tom kontekstu planirati svoje aktivnosti. Takoe, menaderi moraju biti svesni da nadlenosti koje su im delegirane, automatski povlae i njihovu odgovornost za svaku preduzetu akciju u njihovom centru odgovornosti, kao i za efekte po tom osnovu na preduzee kao celinu. Stvaranjem jedne ire slike, uz internu komunikaciju centralne uprave, menadmenta pojedinog centra odgovornosti i menadmenta ostalih centara , mogue je stvoriti jednu respektabilnu poslovnu snagu koja e se na tritu manifestovati u vidu ubrzanog rasta i razvoja, kako pojedinih delova tako i celine preduzea.

LITERATURA
[1] [2] Gaji, Lj., (2007) Upravljako raunovodstvo osnovi teorije i metodologije obrauna troko va, Subotica, Ekonomski fakultet. Gowthorpe, C., (2009) Upravljako raunovodstvo, Beograd, Data status.
KOLA BIZNISA

Aleksandar Kova

57

[3] [4] [5] [6]

Stevanovi, N., Malini, D., Milievi, V., (2011) Upravljako raunovodstvo, Beograd, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta. Todorovi, J., uriin, D., Janoevi, S., (2003) Strategijski menadment, Beograd, Ekonomski fakultet. Meunarodni standardi finansijskog izvetavanja, (2009) IFRS 8 Segmenti poslovanja, Beograd, SRRS. http://www.vojvodinasume.rs.

Primljeno: 30.05.2012. Odobreno: 05.06.2012.

KOLA BIZNISA