CASO NATUREVIEW FARM1

Era una ventosa maana de Febrero del 2000 en Vermont, Christine Walker, vicepresidente de marketing de Natureview Farm Inc., (NVF) una pequea fbrica de yogurt, se detuvo a pensar en una reciente reunin a la que haba asistido con los dems miembros de la administracin superior de NVF. El equipo enfrentaba una situacin complicada encontrar un camino para incrementar los ingresos por sobre un 50% antes de finalizar el 2001. El enfoque central de la reunin, fue si NVF debera expandirse en el canal de los supermercados para lograr su meta de ingresos un movimiento que representara un gran despegue desde la estrategia de canal establecida por la compaa y que podra impactar cada aspecto del negocio de NVF. A pesar del crecimiento que haba podido lograr NVF a partir de 1989, la compaa haba luchado por mantener un nivel consistente de utilidades. Jim Wagner, contratado en 1996 como gerente de finanzas, haba desarrollado controles financieros que haban producido una utilidad constante para la compaa, en lnea con los estndares de la industria lechera. Nadie en la compaa haba cuestionado las recomendaciones de Wagner en 1997, que NVF lograra fondos para inversiones estratgicas a travs de una firma de capital para aventuras empresariales (VC). Sin embargo, la firma VC ahora necesitaba hacer efectiva sus inversiones en NVF. La administracin de NVF tena que encontrar otro inversionista o posicionarse a s misma para ser adquirida, por lo que el incremento de los ingresos era crtico para poder obtener la evaluacin 2 ms alta posible para la compaa. Wagner haba advertido a la administracin que iba a ser crtico incrementar los ingresos de NVF a USD 20 millones a fines del 2001 un gran salto desde los USD 13 millones que la compaa haba informado en 1999. (Ver Tabla 1 donde se exhibe el estado de ingresos para 1999). Mientras Wagner pensaba en la obligacin que afrontaba NVF, una alternativa financiera sera extremadamente difcil de conseguir hasta que la VC cobrara. El da anterior, el gerente general de NVF, Barry Landers, haba reprendido al equipo administrativo, manifestndole que necesitaban de un plan:

Caso preparado por Karen Martinsen Fleming. MBA Harvard Business School. Profesora de Marketing y consultora en V ermont. Copyright 2007, Harvard Business School Publishing. Las compaas orgnicas, similares a Natureview, eran evaluadas frecuentemente como un conjunto de ingresos en lugar de utilidades o flujo de caja, debido a que estas firmas VC estaban invirtiendo para generar un significativo crecimiento en los ingresos. Las ventas tpicas generaban ingresos entre 1,5 a 2,1 veces, de tal forma que maximizar los ingresos totales era crtico para lograr una alta evaluacin por parte de inversionistas potenciales.

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Tabla 1 Estado de Ingresos de Natureview Farm, 1999 Ingresosa Costo de bienes vendidosb Utilidad bruta Gastos - Administracin /Fletes - Ventas - Marketing - Investigacin y Desarrollo Ingresos Netos
a

USD $ 13.000.000 USD $ 8.190.000 USD $ 4.810.000 USD$ 2.210.000 USD $ 1.560.000 USD $ 390.000 USD $ 390.000 USD $ 260.000

100% de ingresos 63% 37% 17% 12% 3% 3% 2%

Los ingresos de NVF en 1999 eran en un 100% generados por las ventas de yogurt refrigerado, entregado a tiendas de alimentos naturales. El costo de bienes vendidos refleja un mix de productos de un 86% en yogurt de 237 ml. y un 14% de yogurt de 1 lt.

Tenemos que urdir un plan que nos traiga USD 20 millones en ingresos para fines del 2001. Esta presin inmediata para incrementar el estado de ingresos nos va a ayudar a obtener el tamao que durante largo tiempo hemos aspirado a tener. Sin embargo, a medida que piensen en las opciones, no pueden perder de vista lo que ha hecho grande a esta compaa. Estoy orgulloso de la poderosa marca que hemos construido y lo que representa en nuestro mercado, y estoy an ms orgulloso del camino poco convencional que hemos tomado para llegar hasta aqu. Se lo debemos a nuestros consumidores, a nuestros proveedores y a nuestros socios distribuidores. Debemos tomar las opciones estratgicas adecuadas con relacin al objetivo de crecimiento en los ingresos que tenemos ante nosotros.
Estas palabras ejercieron un gran impacto en el equipo administrativo de NVF. La primera reunin para evaluar el desafo del Gerente General, no haba ido bien. Despus de mucho anlisis y discusin, los miembros del equipo estaban muy divididos. Los Primeros Aos de Natureview y la Situacin Actual Fundada en 1989, NVF fabricaba y comercializaba yogurt refrigerado en potes con la marca de NVF. El yogurt era fabricado en las instalaciones productivas de NVF en Cabot, Vermont. La clave del sabor y textura del yogurt provena de la receta familiar de la compaa, desarrollada por el fundador. La receta utilizaba ingredientes naturales y un proceso especial que le otorgaba al yogurt una textura cremosa y suave, sin los espesadores artificiales utilizados por la mayora de las marcas de yogurt en USA Dannon, Yoplait y Breyers. La compaa utilizaba leche de vaca sin el tratamiento de rGBH, una hormona artificial que incrementaba la produccin de leche. Debido al proceso especial y a los ingredientes, el promedio de vida del

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yogurt (el perodo de tiempo que el yogurt permaneca fresco) era de 50 das. Gran parte de los yogures de los mayores competidores duraban 30 das, por lo tanto requeran contar con una serie de plantas de produccin para reducir el tiempo de flete a sus distribuidores. En 10 aos, los ingresos de NVF se haban incrementado desde menos de USD 10.000 a USD 13 millones. En el inicio, la compaa ingres al mercado con potes de 237 ml. y 1 lt., en dos sabores natural y vainilla. Basada en su xito temprano, la compaa agreg sabores a ambos tamaos. Los sabores en potes 237 ml. eran desarrollados colocando pur de frutas al fondo del pote y agregaban yogurt natural en el resto. Para producir estos potes con fruta en el fondo se requera de nuevo equipamiento, pero permita a la marca expandir su oferta de productos para ayudar a incrementar los ingresos. Debido al nfasis en los ingredientes naturales y su fuerte reputacin de alta calidad y buen gusto, la marca NVF creci rpidamente a la distribucin nacional y comparta el liderazgo en el canal de alimentos naturales. Esto era ayudado por tcticas de marketing de guerrilla, creativas y de bajo costo, que trabajaban muy bien en este canal. En el 2000, NVF produca doce sabores de yogurt refrigerado en potes de 237 ml. (un 86% de ingresos) y de 1 lt. (un 14% de ingresos). La compaa tambin haba comenzado a explorar los productos de yogurt en multipacks (potes de 118 ml. para nios y yogurt envasado en tubos para los adultos). NVF embarcaba su yogurt a los detallistas en cajas, donde la caja de yogurt de 237 ml. contena 12 potes y la caja de 1 lt. contena 6. (Si la compaa iba a expandirse en multipacks, las cajas contendran 4 packs). Como la principal marca en el canal de alimentos naturales, NVF haba desarrollado estrechas relaciones con los detallistas lderes en alimentos naturales, incluyendo la cadena Whole Foods (USD 1.57 billones de ingresos en 1999) y Wild Oats (USD 721 millones en ingresos. Se pronosticaba que el mercado de alimentos orgnicos, que vala USD 6.5 billones en 1999, crecera a USD 13.3 billones en 2003) 3 . La Categora de Yogurt Refrigerado y el Consumidor de Yogurt El yogurt es un producto derivado de la leche, resultante de fermentar la leche en un entorno cuidadosamente controlado. Se agrega una bacteria especial para que la leche cambie su textura y otorgue al yogurt sus propiedades nicas para la salud es una buena fuente de calcio y mejora la digestin. El yogurt natural es generalmente elaborado con leche entera, semi descremada o descremada, sin ingredientes adicionales para saborizar. El yogurt con sabor tiene azcar y, ya sea sabores artificiales o fruta natural (o ambos). En 1999, el total de las ventas detallistas en USA para los yogures refrigerados alcanz USD 1.8 billones y el volumen de ventas estaba sobre los 2.3 billones de unidades. El mercado estaba claramente concentrado en los cuatro mayores competidores Dannon, Yoplait, Breyers y Columbo- con los dos primeros dominando la participacin del mercado y controlando el 50% del mismo. En 1999, cuando las ventas a travs de los dos principales canales de distribucin
3

A Step Closer to Defining Organic, Natural Foods Merchandiser. 12:43 (Diciembre 1999).

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supermercados y tiendas de alimentos naturales- se combinaban, los supermercados vendan el 97% de todo el yogurt consumido, y las tiendas de alimentos naturales el resto. Los ingresos de los yogures tambin se generaban a travs de otros canales, incluyendo clubes, tiendas de alimentos, drugstores y comercializadores en masa. Sin embargo, NVF no consideraba ingresar a estos canales, debido a que el canal de los supermercados ofreca un potencial limitado de generacin de ingresos; el producto de la compaa no poda afrontar los bajos precios ofrecidos a los consumidores a travs de estos canales; y los requerimientos de volumen eran prohibitivos en algunos de ellos. Los clubes, por ejemplo, requeran empaques de 24 potes de 237 ml. por caja, pero NVF no consideraba a su marca lo suficientemente desarrollada como para generar la demanda necesaria del consumidor, para cumplir con el requerimiento de volumen. En los aos anteriores, las ventas de yogurt a travs de los supermercados, se haban incrementado en un promedio de 3% anual, mientras que las ventas a travs de las tiendas de productos naturales haban crecido en un 20% anual. Debido a que los consumidores estaban cada vez ms interesados en alimentos naturales y orgnicos, los detallistas de productos naturales eran muy prsperos. El yogurt era un producto importante en el portafolio total de productos lcteos de los detallistas de productos naturales, ya que las tiendas obtenan un margen mayor en el yogurt, que en los dems productos lcteos. Los que compraban en las tiendas de productos naturales eran ms educados, con mayores ingresos y de mayor edad que el comprador habitual de supermercado. Un 46% de los consumidores de comida orgnica adquira productos orgnicos en el supermercado, 25% en las pequeas tiendas de alimentos saludables y un 29% en los supermercados de productos naturales. Generalmente, los que compraban productos orgnicos, sin considerar el canal, perciban mayores ingresos, tenan mejor educacin y vivan en el noreste y oeste. Los productos lcteos orgnicos eran adquiridos por el 74% de los consumidores de comida orgnica normal y el 29% por los consumidores de comida orgnica diettica. El 67% de los hogares en USA indicaron que el precio era una barrera para la compra de productos orgnicos, y un 58% expres que comprara ms productos orgnicos si fueran menos costosos. El 44% de los consumidores identific la necesidad de contar con una mayor seleccin de productos orgnicos en los supermercados. 4 El yogurt era consumido por aproximadamente el 40% de la poblacin de USA, con la mayora de las compras efectuadas por mujeres (ms del 70%). Los factores a considerar cuando se decida a comprar un yogurt, eran el tipo de envase/tamao, sabor, precio, frescura, ingredientes y si era orgnico; generalmente en ese orden de preferencia. Para los consumidores de productos naturales, los ingredientes y si el producto era orgnico o no, era lo ms importante en su criterio de compra. Entre los compradores de productos orgnicos, la cualidad de un producto de ser saludable, era ms importante que el precio en la decisin de compra.

A Step Closer to Defining Organic, Natural Foods Merchandiser 12:43 (Diciembre, 1999); Organic Products Are on One Third of Shopping Lists Enhanced Title, Research Alert 18(7):5 (Abril 7, 2000); eBrain Market Research, (Encuesta 2002).

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Con relacin a las preferencias de productos, los potes de yogurt de 177 ml. y 237 ml. eran los ms populares, representando el 74% de todas las ventas de la categora en dlares, en los supermercados. Este segmento estaba creciendo en un 3% anual, pero tambin enfrentaba una fuerte competencia. Principalmente, las mujeres adquiran los potes de yogurt de 237 ml. como un refrigerio saludable o substituto del almuerzo y valoraban la cantidad de sabores, ya que la mayora de los consumidores no agregaban nada a este tamao. En comparacin, el siguiente mayor segmento multipacks- representaba el 9% de las ventas de la categora y estaba creciendo en ms de un 12.5% anual. Los nios (y sus madres, que buscaban alternativas saludables como refrigerios) constituan el objetivo de crecimiento cada vez ms rpido de los multipacks. Estos incluan seis packs de potes de 118 ml. y el divertido y menos sucio tubo de yogurt, que era de plstico flexible y poda ser consumido sin cuchara; en un tpico multipack se inclua ocho tubos de 52 ml. cada uno- El ltimo segmento, los potes de 1 lt. representaban el 8% de las ventas y estaba creciendo en un modesto 2%. Los compradores de los potes de 1 lt. eran grandes consumidores de yogurt, que consuman yogurt natural, con otros ingredientes (granola, frutas, etc.) o utilizaban yogurt en recetas (queques). Para el tamao de 1 lt. los sabores ms populares eran el natural y el de vainilla, y el criterio ms importante para la compra era la marca, fecha de expiracin y precio. (Ver Tabla 2 donde se exhibe la participacin del mercado del yogurt por segmento y regin en el canal de los supermercados). Tabla 2 Participacin del Mercado del Yogurt por Segmento y Tipo de Empaque, 1999 (Canal de Supermercados en USD dlares) Participacin Cambio en las Ventas en en USD USD vs. Ao Anterior Potes de 237 ml. y menores 74% + 3% Multipacks para nios 9% + 12.5% Potes de 1 lt. 8% + 2% Otros 9% NC 100% Participacin del Mercado del Yogurt por Regin, 1999 (Canal de Supermercados en USD dlares) Participacin N de Detallistas en USD En la Regin Regin noroeste 26% 25 Regin medioeste 22% 30 Regin sudeste 25% 33 Regin oeste 27% 17 100%
Nota: La participacin de mercado se presenta como el % de USD para el mercado nacional de USA.

Generalmente, las tiendas comercializaban los productos de yogurt en el sector de los productos lcteos. El tamao de la seccin dedicada a los yogurt variaba de tienda en tienda,
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aunque en promedio, la seccin de los yogurt en las tiendas de productos naturales era menor (10 cm. x 15 cm.) que la de los supermercados (20 cm.x 15 cm.). En ambos canales, los potes pequeos (177 ml. y 237 ml.) eran colocados en las dos repisas superiores, comnmente a nivel del ojo ya que la investigacin demuestra que los consumidores adquieren lo que est al nivel de su vista. Las tiendas generalmente colocan los multipacks en las siguientes dos repisas y los potes de 1 lt. en las repisas de ms abajo (el lugar menos visible). El Proceso de Ventas y Distribucin: Canal de Supermercados vs. Tiendas de Productos Alimenticios Naturales Canal de los Supermercados Los grandes fabricantes de productos para el consumidor, como Procter & Gamble y Coca Cola, han orientado su fuerza de ventas a los compradores por categora, que finalmente son los que controlan la colocacin de los productos lcteos en sus tiendas. Por el contrario, los pequeos fabricantes como NVF utilizaban agentes de ventas para vender sus yogures, tanto a las tiendas de productos naturales, como a los supermercados. Estos agentes, representando varias marcas de productos para el consumidor, utilizaban sus relaciones para lograr reuniones con cadenas detallistas, mayoristas y fabricantes, adems de desempear una multitud de otros servicios a los fabricantes. Por estos servicios, los agentes cobraban a los fabricantes, tales como NVF, un derecho o comisin que variaba de producto en producto. Para los yogures, la comisin era de un 4% de las ventas del fabricante. 5 Si NVF escoga expandirse al canal de los supermercados, dependera grandemente en el conocimiento del agente sobre los requerimientos de promocin y comercializacin. Por cada SKU (unidad mantenida en inventario) que vendan, las cadenas de supermercados intentaban maximizar el volumen de ventas y las rotaciones de inventario. Los supermercados supervisaban cuidadosamente las tendencias en las ventas, especialmente de los productos nuevos, por regin, rea y tienda, utilizando una sofisticada tecnologa de escaneo. Sus sistemas de distribucin eran optimizados, lo que permita a los supermercados mantener bajos precios. Los proveedores de supermercados, generalmente enviaban los productos a un gran centro de distribucin, el que a su vez embarcaba los productos directamente a las bodegas de las cadenas de supermercados. Esto facilitaba una eficiente distribucin a las tiendas individuales. En cada paso, el distribuidor y el detallista colocaban una marca a los productos que pasaban a travs de sus bodegas o tiendas. El margen tpico de distribucin en este canal era de un 15%, y el margen del detallista era de un 27%. Estos mrgenes eran consistentes a travs de los productos de yogurt. Un supermercado cobrara USD 0,74 y una tienda de productos naturales USD 0,88, por el mismo pote de yogurt. (Ver Tabla 3 donde se exhiben los costos de fabricacin y los precios de los detallistas por canal).
5

Las comisiones de los agentes eran generalmente contabilizadas en los gastos por Ventas, Generales y Administrativos.

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Tabla 3 Costos de Produccin del Yogurt y Precios Detallistas por Canal Canal de Productos Naturales Pote de 237 ml. Pote de 1 lt. Pote de 118 ml. Canal de Supermercados Pote de 237 ml. Pote de 1 lt. Pote de 118 ml. Precio Detallista Promedio USD 0.88 USD 3.19 USD 3.35 Precio Detallista Promedio USD 0.74 USD 2.70 USD 2.85

Para vender su yogurt a los supermercados, NVF requerira pagar un derecho de jerarqua por cada SKU slo durante el primer ao de su introduccin, y luego podra participar en las promociones comerciales ambas prcticas eran poco comunes en el canal de los productos naturales. El detallista del supermercado cobrara este derecho para establecer una jerarqua en su sistema de distribucin para las nuevas SKUs y luego monitoreara las tendencias de ventas. Si el SKU no produca utilidades al supermercado dentro del ao, descontinuara el producto y requerira del pago de un nuevo derecho de jerarqua, en el evento que el fabricante necesitara de una nueva autorizacin para las SKUs. Para el yogurt refrigerado, el derecho de jerarqua promediaba USD 10.000 por SKU, por cadena detallista. Por ejemplo, NVF necesitara pagar a cada cadena de supermercados, USD 80.000 para introducir ocho diferentes sabores en el tamao de 237 ml. Una vez que un producto formaba parte del inventario habitual de la cadena de supermercados, la cadena esperaba o requera participar en las promociones comerciales habituales, al menos cada tres meses. Esto significaba publicitar el producto en el folleto semanal de ventas que el supermercado distribua a las amas de casa locales. El costo de la publicidad variaba ampliamente regin por regin y por tamao del aviso. En las regiones noreste, medioeste y sudeste de USA, la publicidad costaba USD 7.500 por el tamao utilizado generalmente por los competidores de NVF. En el oeste, la misma publicidad costaba USD 15.000 por aviso y por detallista. (En promedio, nacionalmente, costaban USD 8.000). Mientras que este costo no era significativo para grandes competidores como Dannon y Yoplait, los que gastaban ms de USD 60 millones anuales en comercializar sus productos de yogurt, constitua una opcin muy costosa para los pequeos fabricantes. Canal de los Productos Alimenticios Naturales Las cadenas de productos naturales, al igual que los supermercados, generalmente cobraban altos precios detallistas por los mismos productos, debido a la sensibilidad ante los bajos precios de los consumidores de productos naturales, as como por las diferencias en el sistema

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de distribucin. La distribucin en el canal de los productos naturales inclua cuatro partes, en lugar de tres. Primero, un fabricante como NVF embarcaba los productos a un mayorista de productos naturales. El mayorista embarcaba el yogurt a un distribuidor de productos naturales, quien, a su vez, entregaba los productos a un detallista como Whole Foods. (Ver Figura 1 donde se exhibe un diagrama ilustrando las etapas de cada canal para llegar al mercado). Al contrario de los distribuidores de supermercados, los intermediarios en el canal de productos naturales permitan que detallistas de productos naturales, que eran pequeas tiendas organizadas en unas pocas cadenas, pudieran solicitar menos productos que una caja llena. Ms an, los distribuidores de productos naturales entregaran productos a tiendas individuales, y en algunas ocasiones incluso repondran los productos en las repisas y haran el papeleo. El margen tpico del mayorista era de un 7%, el del distribuidor, un 9%, y el del detallista, un 35%. Estos mrgenes eran consistentes a travs de los productos de yogurt. Por lo tanto, en el momento que un pote de 237 ml. ya se encontraba en las repisas de las tiendas del canal de productos naturales, ya haba pasado por dos puntos de distribucin ms el detallista, y el precio detallista del pote era de USD 0.88. Figura 1 Etapas de los Canales hacia el Mercado
Canal de Supermercados Canal de Productos Naturales

Fabricante

Fabricante

Distribuidor

Mayorista Productos Naturales

Distribuidor Productos Naturales

Detallista

Detallista

Consumidor

Consumidor

Al contrario de las cadenas de supermercados, los detallistas de productos naturales no cobraban derechos de jerarqua a los fabricantes, pero s requeran, por una sola vez, de una caja gratis de producto por cada SKU nueva, autorizada para su distribucin en su primer ao. Adems de las grandes cadenas Whole Foods y Wild Oats- la mayora de las tiendas de productos naturales no contaban con sistemas de escaneo para monitorear las ventas

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provenientes de promociones, y generalmente no se necesitaba rebajar los precios para lograr las metas en las ventas. Los competidores que enfrentaba NVF en el canal de productos naturales, versus el canal de los supermercados, reflejaba los diferentes modelos de negocios, tipos de consumidores, y sistemas de distribucin inherentes en ambos canales. Horizon Organic, con gran flujo de caja, proveniente de su reciente salida al mercado accionario, era el mayor competidor de NVF en la obtencin de la distribucin a supermercados. Produca un amplio rango de productos lcteos orgnicos y era una marca nacional en las tiendas de productos naturales. Brown Cow era una pequea compaa con una poderosa presencia regional en la Costa Oeste. El yogurt de Brown Cow era totalmente natural, pero no era orgnico; el producto de Horizon era orgnico, pero tena un menor ciclo de vida que el producto de NVF. (Ver Tabla 4 donde se exhibe la participacin de mercado por marca). Tabla 4 Participacin del Mercado del Yogurt por Marca, 1999 (Canales de Supermercados y Productos Naturales, en USD) Canal de los Supermercados Dannon Yoplait Otros Marca Privada Columbo Canal de los Productos Naturales Natureview Farm Brown Cow Horizon Organic White Wave Otros

33% 24% 23% 15% 5% 100% 24% 15% 19% 7% 35% 100%

Las Tres Opciones del Equipo de la Administracin Superior De vuelta en su oficina, Christine Walker estaba considerando las tres opciones que el equipo de administracin superior haba propuesto, para incrementar los ingresos de NVF a USD 20 millones a fines de 2001. Dos de las opciones requeran que NVF ingresara al canal de los supermercados. Aunque la distribucin de los supermercados ofreci a NVF una solucin potencial a su requerimiento de ingresos, tambin presentaba problemas potenciales que requeran de una cuidadosa evaluacin. 6 Ella se preguntaba qu es lo que significara ingresar al canal de los supermercados. El efecto de esta decisin podra sacudir a NVF en su esencia,

Natureview utilizaba un porcentaje de descuento de un 8%, para evaluar los proyectos.

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cambiando todos los aspectos del trabajo de Walker, desde cmo distribua los presupuestos de marketing, hasta qu pensaba acerca de la estrategia de marca. Lo que preocupaba a Walter an ms, era la advertencia del gerente general, que continuaba resonando en su cabeza. Le debemos a nuestros consumidores, a nuestros proveedores y a nuestros socios en la distribucin, tomar las opciones estratgicas adecuadas, sin considerar el objetivo del incremento de ingresos. NVF era responsable del 24% de las ventas de yogurt en el canal de productos naturales. Estos detallistas haban logrado que NVF fuera lo que es hoy. Cmo reaccionaran estos socios de largo plazo al ver el yogurt de NVF en los supermercados, a un precio por lo menos un 15% ms bajo? Continuaran las concesiones en los precios? Peor an, las tiendas en los canales tradicionales de NVF dejaran la marca y la reemplazaran con las de los competidores? Cuando el agente actual de NVF escuch acerca del plan, hizo notar a toda la compaa su malestar. Claramente, Walker tendra que minimizar el dao al apoyo del canal que NVF haba establecido. Walter tom su notebook, donde resuma las tres opciones. Afortunadamente, ninguna de ellas requera de la construccin de una nueva instalacin en el corto plazo, la que habra costado USD 30 millones, y los gastos de capital para manufactura eran aproximadamente iguales a travs de las tres opciones. Opcin 1 La primera opcin, expandir seis SKUs para la lnea de productos de 237 ml. en uno o dos supermercados seleccionados en regiones, era la ms aceptada por Walter Bellini, vicepresidente de ventas. (Colocar 6 SKUs era el equilibrio adecuado entre tener suficientes potes en una repisa para proporcionar una buena presencia, y al mismo tiempo que no se incurra en un gasto de jerarqua. Los seis SKUs escogidos eran los que se vendan mejor en la lnea de los de 237 ml.) Su argumento se basaba en cuatro puntos clave: 1. Los potes de 237 ml. representaban la mayor cantidad de dlares y participacin de unidades en el mercado de los yogures refrigerados, entregando un significativo potencial de ingresos. 2. Otras marcas de productos naturales haban expandido exitosamente su distribucin en el canal de los supermercados. Dos de esas marcas Silk Soymilk y Amys Organic Foodshaban incrementado sus ingresos por sobre un 200%, en los dos aos que llevaba en los supermercados. NVF, la marca lder en productos naturales de yogurt refrigerado, estaba posicionada ptimamente para capitalizar en la tendencia de crecimiento de los productos naturales y orgnicos en los supermercados. 3. Bellini haba escuchado rumores acerca de que uno de los principales competidores de NVF en productos naturales, pronto tratara de expandirse al canal de los supermercados. Era probable que los detallistas de los supermercados autorizaran slo una marca de yogurt

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orgnico. Por lo tanto, la primera marca en ingresar al canal contara con una gran ventaja como primer entrante. Uno de los agentes de NVF le haba comentado a Bellini que las cadenas de supermercados temerosas de perder su participacin en el mercado por otros canales- pensaban que ofrecer ms productos orgnicos en sus negocios, atraera a consumidores de mayores ingresos y menos sensibles al precio. Bellini mencion que algunos expertos de la industria haban pronosticado un crecimiento en el volumen por unidad de yogurt orgnico, en un 20% anual en los supermercados, desde el 2001 al 2006. Estas predicciones se referan a las proyecciones de crecimiento por unidad entre 2% y 4% para la categora de yogurt en general, en el canal de los supermercados. El equipo reconoci que esta opcin contaba con un gran potencial, pero tambin altos riesgos y costos. El tamao de 237 ml. reciba el mayor nivel de competitividad en las promociones comerciales y gastos de marketing. El agente de ventas de NVF haba indicado que apoyar este tamao de pote requerira de promociones comerciales trimestrales y un significativo presupuesto de marketing. La agencia de publicidad de NVF estim que un plan publicitario (incluyendo televisin, radio, al aire libre y en avisos impresos) le costara a NVF USD 1.2 millones por regin, anualmente. Estos gastos se agregaban a los gastos de promociones comerciales que la compaa necesitara hacer. Los gastos de NVF por ventas, generales y administrativos (SG&A), se incrementaran en USD 320.000 anuales; USD 200.000 seran para contratar el personal de ventas, requerido para manejar los agentes de supermercados en ambas regiones, y USD 120.000 seran para personal de marketing adicional. Con este nivel de apoyo publicitario, NVF pensaba que podra lograr un 1.5% de participacin en las ventas de yogurt en supermercados despus de un ao, produciendo un incremento en el volumen de ventas anual por sobre los 35 millones de unidades. (Ver Tabla 5 donde se exhiben las proyecciones del incremento en las ventas por unidad en la opcin estratgica). Tabla 5 Proyecciones de Ventas para las Opciones Estratgicas de Natureview
Incremento en las Ventas Anticipadas Vendidas a Detallistas 35.000.000 5.500.000 1.800.000

Opcin 1 2 3

Accin Expandir 6 SKUs del tamao de 237 ml. a los supermercados en las regiones este y oeste. Expandir nacionalmente 6 SKUs del tamao de 1 lt. en el canal de los supermercados. Introducir 2 multipacks para nios en el canal de productos naturales

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Esta proyeccin tambin supona que los agentes de NVF podran tomar ventaja de sus relaciones con las principales 11 cadenas de supermercados en el noreste, y con las mayores 9 en el oeste. La investigacin mostr que exista mayor probabilidad que los consumidores de supermercados en las regiones noreste y oeste consumieran productos naturales y orgnicos, que los de otras regiones. Walker consideraba que los argumentos de Bellini eran convincentes. Era difcil considerar su posicin, acerca que NVF tena que ingresar al canal de los supermercados para superar exitosamente la brecha de los ingresos. Para Bellini, la decisin ir o no ir era claramente una pregunta de cundo y cmo, no y si... Walker se volvi nuevamente hacia su notebook. Opcin 2 La segunda opcin expandir nacionalmente cuatro SKUs de la lnea de 1lt. - era patrocinada por Jack Gottlieb, vicepresidente de operaciones. Su argumento se basaba en 4 puntos clave: 1. Aunque los potes de 1 lt. comprendan una unidad pequea y una participacin en dlares del mercado del yogurt, actualmente generaban un margen promedio de utilidades bruto para NVF (43.6% vs. 36.0% para la lnea de 237 ml.). 2. Existan pocas ofertas de la competencia en este tamao, y NVF contaba con una fuerte ventaja competitiva debido a la larga vida de su yogurt. La marca de NVF haba logrado un 45% de participacin en el segmento de este tamao, en el canal de los productos naturales. La administracin pensaba que era realista suponer que la compaa podra vender aproximadamente un incremento de 5.5 millones de unidades durante el primer ao. Para generar esta proyeccin, el agente de NVF aconsej que la compaa necesitara expandirse nacionalmente en 64 cadenas de supermercados. 3. Aunque los gastos de jerarqua seran mayores, debido a que la distribucin nacional requerira el pago de derechos de jerarqua a travs de una gran cantidad de detallistas, los gastos promocionales seran menores el tamao de 1 lt. era promocionado slo semestralmente. Asimismo, para la expansin del pote de 1 lt., los gastos de marketing seran significativamente bajos slo un 10% de lo que se proyectaba para el tamao de 237 ml. in cada regin, representando USD 120.000 por regin, anualmente. A pesar de las muchas ventajas de esta opcin, la administracin dudaba si los nuevos usuarios utilizaran instantneamente la marca por el tamao multiuso. Bellini tambin estaba preocupado acerca si su equipo de ventas tendra la capacidad necesaria para lograr una distribucin nacional en slo doce meses. Ms an, as como con la primera opcin, NVF necesitara contratar personal de ventas con experiencia en vender en el canal ms sofisticado de los supermercados, y necesitaran establecer relaciones con sus agentes. Adems la opcin de expandir el tamao de 1 lt. incrementara los gastos administrativos, por ventas y generales en USD 160.000.

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A pesar de estas preocupaciones, Walker pensaba que sta era una opcin interesante de considerar. Se rumoreaba que Dannon iba a lanzar una lnea denominada Bright Vista, un yogurt orgnico que competira directamente con NVF. Los supermercados tambin estaban considerando lanzar sus propias versiones de yogurt orgnico con marcas privadas. Lanzar el tamao de 1 lt. sera menos notado por la competencia? Podra atraer a los consumidores de supermercados con la marca, antes que NVF impulsara el tamao de 237 ml. en el canal de supermercados? Como para los competidores de NVF, el tamao de 237 ml. era un producto pan con mantequilla, consideraran la expansin de NVF en el mercado del tamao de 237 ml., como una mayor amenaza. Opcin 3 La tercera opcin introducir dos SKUs de un multipack para nios en el canal de los productos naturales- era patrocinado por una colega de Walker, Kelly Riley, la directora asistente de marketing. Riley basaba su argumento en cinco puntos clave: 1. La compaa ya tena estrechas relaciones con los detallistas lderes del canal de los productos naturales, y una expansin al canal de los supermercados podra afectar potencialmente estas relaciones. El yogurt era un producto importante para estos detallistas, tanto desde el punto de los ingresos como de las utilidades. 2. Riley tampoco estaba convencida que NVF contaba con los recursos necesarios o el conjunto de habilidades para vender efectivamente a, y a travs de, los supermercados. Sus recientes conversaciones con los agentes de NVF, que eran escpticos con respecto a esta movida, slo la haban preocupado ms y tema que sus colegas no estuvieran considerando el impacto que una decisin de ir, tendra en los acuerdos actuales de marketing, ventas, marca y socios en el canal. 3. Todos los ingredientes naturales de NVF proporcionaran el posicionamiento perfecto desde el cual lanzar su propia oferta de multipacks para nios, en su canal principal de ventas. El equipo de ventas confiaba que podran lograr la distribucin para las dos SKUs. 4. El potencial financiero era muy atractivo. Los ingresos totales anuales proyectados para ambos SKUs multipacks sera de aproximadamente un 10% de las ventas de la categora, en el canal de los productos naturales, y Riley estimaba un incremento potencial de 1.8 millones en el volumen de unidades. La utilidad bruta de la lnea sera de un 37.6%. Ms an, los gastos de ventas y marketing en este canal eran menores, el costo de cajas complementarias se estimaba en un 2.5% de las ventas manufactureras de la lnea de productos, y los gastos de marketing se estimaban en USD 250.000. Riley pensaba que introducir esta lnea de productos en el canal de productos naturales, podra traer como resultado la mayor contribucin de utilidades de todas las estrategias que estaban en consideracin.

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5. El canal de los productos naturales estaba creciendo casi siete veces ms rpido que el canal de supermercados, y NVF estaba desarrollando varios productos nuevos que podran, posteriormente, incrementar el desempeo de las ventas en este exitoso canal. El crecimiento de las unidades proyectadas para cinco aos (CAGR) del yogurt en el canal de los productos naturales, se proyectaba en un 15%, de acuerdo a una investigacin de mercados de la industria. Para esta opcin, R&D y Operaciones necesitaran desarrollar el producto multipack. NVF no incurrira en costos SG&A adicionales para introducir este producto -estaba dentro de las capacidades de los actuales recursos funcionales. Mientras que la administracin comparta las preocupaciones de Riley, el equipo manifestaba que un conflicto potencial del canal no debera ser el factor que influenciara la decisin NVF podra encontrar formas para manejarlos. Pero Riley se mantena firme en su creencia que el nfasis de los supermercados en las promociones de ventas y precios, era inconsistente con el posicionamiento Premium de la marca que Walker y ella haban trabajado duro para establecer. Walker tambin record a Riley su temor acerca que el departamento de marketing de NVF no estuviera preparado para manejar las demandas por los recursos y personal que impondra el ingreso al canal de los supermercados. Walker pens en la conversacin que tuvo ella y Riley poco tiempo atrs, con un comprador de productos lcteos en una gran cadena de supermercados de Boston. El les haba manifestado, ustedes van a tener que demostrarnos un plan de marketing real si es que desean que nosotros les distribuyamos su marca. El gasto en promociones comerciales y relaciones inteligentes con el pblico, por s solas no bastan. Ella tambin record la conversacin sostenida haca pocos das atrs con el gerente de distribucin de NVF, que le haba manifestado su preocupacin respecto a la capacidad de NVF para manejar la distribucin a los distribuidores de supermercados. Tales distribuidores eran ms demandantes desde el punto de vista logstico y tecnolgico, comparado con los socios de distribucin del canal de productos naturales que le eran familiares a NVF. En lugar de incurrir en el costo inevitable, cambio y trauma de ingresar al canal de los supermercados, Kelly Riley quera que NVF se enfocara en crear una estrategia para ganar espacios en las repisas de los detallistas de productos naturales. Walker pens que Riley poda tener razn, pero tambin sospechaba que el canal de productos naturales pronto estara efectuando demandas como las que Riley tema de los supermercados. Walker saba por experiencia que los detallistas eran cada vez ms demandantes a meda que crecan. En ese mismo momento, el telfono son. Era el gerente general de NVF. Christine, estoy contando contigo para ayudarnos a decidir qu hacer aqu. Yo confo en tus instintos acerca del mercado nuestros consumidores, competidores y canales. T eres la que ms sabe de todo esto, y necesito un punto de vista coherente y un plan de accin. S que estas no son decisiones fciles, pero tengo confianza en que t nos llevars por el sendero adecuado.

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