You are on page 1of 14

CASO NATUREVIEW FARM1

Era una ventosa mañana de Febrero del 2000 en Vermont, Christine Walker, vicepresidente de marketing de Natureview Farm Inc., (NVF) una pequeña fábrica de yogurt, se detuvo a pensar en una reciente reunión a la que había asistido con los demás miembros de la administración superior de NVF. El equipo enfrentaba una situación complicada –encontrar un camino para incrementar los ingresos por sobre un 50% antes de finalizar el 2001. El enfoque central de la reunión, fue si NVF debería expandirse en el canal de los supermercados para lograr su meta de ingresos –un movimiento que representaría un gran despegue desde la estrategia de canal establecida por la compañía y que podría impactar cada aspecto del negocio de NVF. A pesar del crecimiento que había podido lograr NVF a partir de 1989, la compañía había luchado por mantener un nivel consistente de utilidades. Jim Wagner, contratado en 1996 como gerente de finanzas, había desarrollado controles financieros que habían producido una utilidad constante para la compañía, en línea con los estándares de la industria lechera. Nadie en la compañía había cuestionado las recomendaciones de Wagner en 1997, que NVF lograra fondos para inversiones estratégicas a través de una firma de capital para aventuras empresariales (VC). Sin embargo, la firma VC ahora necesitaba hacer efectiva sus inversiones en NVF. La administración de NVF tenía que encontrar otro inversionista o posicionarse a sí misma para ser adquirida, por lo que el incremento de los ingresos era crítico para poder obtener la evaluación 2 más alta posible para la compañía. Wagner había advertido a la administración que iba a ser crítico incrementar los ingresos de NVF a USD 20 millones a fines del 2001 –un gran salto desde los USD 13 millones que la compañía había informado en 1999. (Ver Tabla 1 donde se exhibe el estado de ingresos para 1999). Mientras Wagner pensaba en la obligación que afrontaba NVF, una alternativa financiera sería extremadamente difícil de conseguir hasta que la VC cobrara. El día anterior, el gerente general de NVF, Barry Landers, había reprendido al equipo administrativo, manifestándole que necesitaban de un plan:

1

Caso preparado por Karen Martinsen Fleming. MBA Harvard Business School. Profesora de Marketing y consultora en V ermont. Copyright 2007, Harvard Business School Publishing. Las compañías orgánicas, similares a Natureview, eran evaluadas frecuentemente como un conjunto de ingresos en lugar de utilidades o flujo de caja, debido a que estas firmas VC estaban invirtiendo para generar un significativo crecimiento en los ingresos. Las ventas típicas generaban ingresos entre 1,5 a 2,1 veces, de tal forma que maximizar los ingresos totales era crítico para lograr una alta evaluación por parte de inversionistas potenciales.

2

a medida que piensen en las opciones. no pueden perder de vista lo que ha hecho grande a esta compañía. La compañía utilizaba leche de vaca sin el tratamiento de rGBH.190. La receta utilizaba ingredientes naturales y un proceso especial que le otorgaba al yogurt una textura cremosa y suave.000 USD $ 1.560. Master en Gestión de Negocios . La clave del sabor y textura del yogurt provenía de la receta familiar de la compañía. y estoy aún más orgulloso del camino poco convencional que hemos tomado para llegar hasta aquí. 1999 Ingresosa Costo de bienes vendidosb Utilidad bruta Gastos .000 USD $ 390. el promedio de vida del Universidad Adolfo Ibáñez. El yogurt era fabricado en las instalaciones productivas de NVF en Cabot. desarrollada por el fundador.000 USD $ 4.000 USD $ 390. una hormona artificial que incrementaba la producción de leche.000.810. Después de mucho análisis y discusión. Sin embargo. El costo de bienes vendidos refleja un mix de productos de un 86% en yogurt de 237 ml. Yoplait y Breyers. y un 14% de yogurt de 1 lt. Vermont. Estoy orgulloso de la poderosa marca que hemos construido y lo que representa en nuestro mercado. Los Primeros Años de Natureview y la Situación Actual Fundada en 1989. Debemos tomar las opciones estratégicas adecuadas con relación al objetivo de crecimiento en los ingresos que tenemos ante nosotros. La primera reunión para evaluar el desafío del Gerente General. Tenemos que urdir un plan que nos traiga USD 20 millones en ingresos para fines del 2001.Investigación y Desarrollo Ingresos Netos a USD $ 13.Administración /Fletes . Se lo debemos a nuestros consumidores.000 USD $ 260. los miembros del equipo estaban muy divididos. sin los espesadores artificiales utilizados por la mayoría de las marcas de yogurt en USA –Dannon.Creatividad y Grupos Creativos 2 Tabla 1 Estado de Ingresos de Natureview Farm.210.000 USD $ 8. no había ido bien. entregado a tiendas de alimentos naturales. NVF fabricaba y comercializaba yogurt refrigerado en potes con la marca de NVF. Esta presión inmediata para incrementar el estado de ingresos nos va a ayudar a obtener el tamaño que durante largo tiempo hemos aspirado a tener. a nuestros proveedores y a nuestros socios distribuidores.Marketing .Ventas .000 USD$ 2. Debido al proceso especial y a los ingredientes.000 100% de ingresos 63% 37% 17% 12% 3% 3% 2% b Los ingresos de NVF en 1999 eran en un 100% generados por las ventas de yogurt refrigerado. Estas palabras ejercieron un gran impacto en el equipo administrativo de NVF.

semi descremada o descremada.000 a USD 13 millones. en dos sabores –natural y vainilla. para niños y yogurt envasado en tubos para los adultos). Master en Gestión de Negocios . eran desarrollados colocando puré de frutas al fondo del pote y agregaban yogurt natural en el resto. En el inicio. Como la principal marca en el canal de alimentos naturales. (Si la compañía iba a expandirse en multipacks. Para producir estos potes con “fruta en el fondo” se requería de nuevo equipamiento. NVF producía doce sabores de yogurt refrigerado en potes de 237 ml. pero permitía a la marca expandir su oferta de productos para ayudar a incrementar los ingresos.. la compañía agregó sabores a ambos tamaños. por lo tanto requerían contar con una serie de plantas de producción para reducir el tiempo de flete a sus distribuidores. El yogurt con sabor tiene azúcar y.3 billones en 2003) 3 .Creatividad y Grupos Creativos 3 yogurt (el período de tiempo que el yogurt permanecía fresco) era de 50 días. El yogurt natural es generalmente elaborado con leche entera. Se agrega una bacteria especial para que la leche cambie su textura y otorgue al yogurt sus propiedades únicas para la salud –es una buena fuente de calcio y mejora la digestión. El mercado estaba claramente concentrado en los cuatro mayores competidores –Dannon. donde la caja de yogurt de 237 ml. Se pronosticaba que el mercado de alimentos orgánicos. En 1999. que valía USD 6.5 billones en 1999. el total de las ventas detallistas en USA para los yogures refrigerados alcanzó USD 1. NVF había desarrollado estrechas relaciones con los detallistas líderes en alimentos naturales. La Categoría de Yogurt Refrigerado y el Consumidor de Yogurt El yogurt es un producto derivado de la leche. contenía 6. Esto era ayudado por tácticas de “marketing de guerrilla”. la marca NVF creció rápidamente a la distribución nacional y compartía el liderazgo en el canal de alimentos naturales. incluyendo la cadena Whole Foods (USD 1. En 10 años. 12:43 (Diciembre 1999). Basada en su éxito temprano. sin ingredientes adicionales para saborizar. creativas y de bajo costo. Los sabores en potes 237 ml. Debido al énfasis en los ingredientes naturales y su fuerte reputación de alta calidad y buen gusto. Universidad Adolfo Ibáñez. (un 14% de ingresos). las cajas contendrían 4 packs).57 billones de ingresos en 1999) y Wild Oats (USD 721 millones en ingresos. ya sea sabores artificiales o fruta natural (o ambos).8 billones y el volumen de ventas estaba sobre los 2. Gran parte de los yogures de los mayores competidores duraban 30 días. Yoplait. NVF embarcaba su yogurt a los detallistas en cajas. (un 86% de ingresos) y de 1 lt. Natural Foods Merchandiser. crecería a USD 13. contenía 12 potes y la caja de 1 lt. En 1999. La compañía también había comenzado a explorar los productos de yogurt en multipacks (potes de 118 ml. cuando las ventas a través de los dos principales canales de distribución 3 “A Step Closer to Defining ‘Organic’”. que trabajaban muy bien en este canal. los ingresos de NVF se habían incrementado desde menos de USD 10. y 1 lt. Breyers y Columbo. En el 2000. la compañía ingresó al mercado con potes de 237 ml.3 billones de unidades. resultante de fermentar la leche en un entorno cuidadosamente controlado.con los dos primeros dominando la participación del mercado y controlando el 50% del mismo.

era lo más importante en su criterio de compra. 4 “A Step Closer to Defining ‘Organic’”. por caja. 2000). El 67% de los hogares en USA indicaron que el precio era una barrera para la compra de productos orgánicos. tiendas de alimentos. NVF no consideraba ingresar a estos canales. el producto de la compañía no podía afrontar los bajos precios ofrecidos a los consumidores a través de estos canales. Sin embargo. los ingredientes y si el producto era orgánico o no. Entre los compradores de productos orgánicos. En los años anteriores. la cualidad de un producto de ser saludable. Un 46% de los consumidores de comida orgánica adquiría productos orgánicos en el supermercado. eBrain Market Research. pero NVF no consideraba a su marca lo suficientemente desarrollada como para generar la demanda necesaria del consumidor. Debido a que los consumidores estaban cada vez más interesados en alimentos naturales y orgánicos. ingredientes y si era orgánico. los que compraban productos orgánicos. las ventas de yogurt a través de los supermercados. que en los demás productos lácteos. tenían mejor educación y vivían en el noreste y oeste. Para los consumidores de productos naturales. incluyendo clubes. sabor. Research Alert 18(7):5 (Abril 7. Los productos lácteos orgánicos eran adquiridos por el 74% de los consumidores de comida orgánica normal y el 29% por los consumidores de comida orgánica dietética. precio. requerían empaques de 24 potes de 237 ml. y los requerimientos de volumen eran prohibitivos en algunos de ellos. por ejemplo. se habían incrementado en un promedio de 3% anual.Creatividad y Grupos Creativos 4 –supermercados y tiendas de alimentos naturales. El 44% de los consumidores identificó la necesidad de contar con una mayor selección de productos orgánicos en los supermercados. eran el tipo de envase/tamaño. y un 58% expresó que compraría más productos orgánicos si fueran menos costosos. frescura. mientras que las ventas a través de las tiendas de productos naturales habían crecido en un 20% anual. (Encuesta 2002). 1999). El yogurt era un producto importante en el portafolio total de productos lácteos de los detallistas de productos naturales. percibían mayores ingresos. los detallistas de productos naturales eran muy prósperos. era más importante que el precio en la decisión de compra.se combinaban. con mayores ingresos y de mayor edad que el comprador habitual de supermercado. Los ingresos de los yogures también se generaban a través de otros canales. ya que las tiendas obtenían un margen mayor en el yogurt. Los clubes. “Organic Products Are on One Third of Shopping Lists Enhanced Title”. Los que compraban en las tiendas de productos naturales eran más educados. 25% en las pequeñas tiendas de alimentos saludables y un 29% en los supermercados de productos naturales. debido a que el canal de los supermercados ofrecía un potencial limitado de generación de ingresos. y las tiendas de alimentos naturales el resto. generalmente en ese orden de preferencia. Master en Gestión de Negocios . Generalmente. para cumplir con el requerimiento de volumen. drugstores y comercializadores en masa. Universidad Adolfo Ibáñez. con la mayoría de las compras efectuadas por mujeres (más del 70%). Los factores a considerar cuando se decidía a comprar un yogurt. 4 El yogurt era consumido por aproximadamente el 40% de la población de USA. sin considerar el canal. los supermercados vendían el 97% de todo el yogurt consumido. Natural Foods Merchandiser 12:43 (Diciembre.

1999 (Canal de Supermercados en USD dólares) Participación Cambio en las Ventas en en USD USD vs. los sabores más populares eran el natural y el de vainilla. que consumían yogurt natural. Estos incluían seis packs de potes de 118 ml. Este segmento estaba creciendo en un 3% anual. fecha de expiración y precio. ya que la mayoría de los consumidores no “agregaban” nada a este tamaño.El último segmento. que buscaban alternativas saludables como refrigerios) constituían el objetivo de crecimiento cada vez más rápido de los multipacks. eran grandes consumidores de yogurt. frutas. y el “divertido y menos sucio” tubo de yogurt. con otros ingredientes (granola. representando el 74% de todas las ventas de la categoría en dólares. el siguiente mayor segmento –multipacks.) o utilizaban yogurt en recetas (queques). 8% + 2% Otros 9% NC 100% Participación del Mercado del Yogurt por Región. pero también enfrentaba una fuerte competencia. Master en Gestión de Negocios . El tamaño de la sección dedicada a los yogurt variaba de tienda en tienda. y menores 74% + 3% Multipacks para niños 9% + 12. Tabla 2 Participación del Mercado del Yogurt por Segmento y Tipo de Empaque. las mujeres adquirían los potes de yogurt de 237 ml. 1999 (Canal de Supermercados en USD dólares) Participación Nº de Detallistas en USD En la Región Región noroeste 26% 25 Región medioeste 22% 30 Región sudeste 25% 33 Región oeste 27% 17 100% Nota: La participación de mercado se presenta como el % de USD para el mercado nacional de USA. eran los más populares. en los supermercados.5% Potes de 1 lt. Universidad Adolfo Ibáñez. Para el tamaño de 1 lt. los potes de 1 lt. representaban el 8% de las ventas y estaba creciendo en un modesto 2%. etc. cada uno. en un típico multipack se incluía ocho tubos de 52 ml. Principalmente.representaba el 9% de las ventas de la categoría y estaba creciendo en más de un 12.Creatividad y Grupos Creativos 5 Con relación a las preferencias de productos. y 237 ml. que era de plástico flexible y podía ser consumido sin cuchara. Generalmente. Los compradores de los potes de 1 lt. como un refrigerio saludable o substituto del almuerzo y valoraban la cantidad de sabores.5% anual. Año Anterior Potes de 237 ml. los potes de yogurt de 177 ml. y el criterio más importante para la compra era la marca. (Ver Tabla 2 donde se exhibe la participación del mercado del yogurt por segmento y región en el canal de los supermercados). En comparación. las tiendas comercializaban los productos de yogurt en el sector de los productos lácteos. Los niños (y sus madres.

Creatividad y Grupos Creativos 6 aunque en promedio. y el margen del detallista era de un 27%. 5 Si NVF escogía expandirse al canal de los supermercados. Generales y Administrativos. tales como NVF. comúnmente a nivel del ojo –ya que la investigación demuestra que los consumidores adquieren lo que está al nivel de su vista.) que la de los supermercados (20 cm. como Procter & Gamble y Coca Cola. la comisión era de un 4% de las ventas del fabricante. además de desempeñar una multitud de otros servicios a los fabricantes. x 15 cm. lo que permitía a los supermercados mantener bajos precios. la sección de los yogurt en las tiendas de productos naturales era menor (10 cm.x 15 cm. área y tienda. los agentes cobraban a los fabricantes. El Proceso de Ventas y Distribución: Canal de Supermercados vs.88. Para los yogures. mayoristas y fabricantes. como a los supermercados. Universidad Adolfo Ibáñez. Tiendas de Productos Alimenticios Naturales Canal de los Supermercados Los grandes fabricantes de productos para el consumidor. tanto a las tiendas de productos naturales. especialmente de los productos nuevos.74 y una tienda de productos naturales USD 0. Master en Gestión de Negocios . que finalmente son los que controlan la colocación de los productos lácteos en sus tiendas. el distribuidor y el detallista colocaban una marca a los productos que pasaban a través de sus bodegas o tiendas. Por cada SKU (unidad mantenida en inventario) que vendían. representando varias marcas de productos para el consumidor. Estos agentes. en las repisas de más abajo (el lugar menos visible). El margen típico de distribución en este canal era de un 15%. un derecho o comisión que variaba de producto en producto. Esto facilitaba una eficiente distribución a las tiendas individuales. utilizaban sus relaciones para lograr reuniones con cadenas detallistas. el que a su vez embarcaba los productos directamente a las bodegas de las cadenas de supermercados. Los proveedores de supermercados. y 237 ml. Sus sistemas de distribución eran optimizados. En ambos canales. los pequeños fabricantes como NVF utilizaban agentes de ventas para vender sus yogures. Las tiendas generalmente colocan los multipacks en las siguientes dos repisas y los potes de 1 lt. por el mismo pote de yogurt. Por el contrario. los potes pequeños (177 ml. Los supermercados supervisaban cuidadosamente las tendencias en las ventas. Por estos servicios. por región.) eran colocados en las dos repisas superiores. dependería grandemente en el conocimiento del agente sobre los requerimientos de promoción y comercialización. En cada paso.). Estos márgenes eran consistentes a través de los productos de yogurt. las cadenas de supermercados intentaban maximizar el volumen de ventas y las rotaciones de inventario. han orientado su fuerza de ventas a los compradores por categoría. (Ver Tabla 3 donde se exhiben los costos de fabricación y los precios de los detallistas por canal). Un supermercado cobraría USD 0. utilizando una sofisticada tecnología de escaneo. 5 Las comisiones de los agentes eran generalmente contabilizadas en los gastos por Ventas. generalmente enviaban los productos a un gran centro de distribución.

NVF necesitaría pagar a cada cadena de supermercados. así como por las diferencias en el sistema Universidad Adolfo Ibáñez.85 Para vender su yogurt a los supermercados. generalmente cobraban altos precios detallistas por los mismos productos.74 USD 2. la publicidad costaba USD 7. NVF requeriría pagar un “derecho de jerarquía” por cada SKU sólo durante el primer año de su introducción. Canal de los Productos Alimenticios Naturales Las cadenas de productos naturales. (En promedio. Pote de 1 lt. Esto significaba publicitar el producto en el folleto semanal de ventas que el supermercado distribuía a las amas de casa locales. el derecho de jerarquía promediaba USD 10. Mientras que este costo no era significativo para grandes competidores como Dannon y Yoplait. la misma publicidad costaba USD 15. descontinuaría el producto y requeriría del pago de un nuevo derecho de jerarquía. Master en Gestión de Negocios . Pote de 118 ml. los que gastaban más de USD 60 millones anuales en comercializar sus productos de yogurt. Pote de 1 lt. y luego podría participar en las promociones comerciales –ambas prácticas eran poco comunes en el canal de los productos naturales. nacionalmente.Creatividad y Grupos Creativos 7 Tabla 3 Costos de Producción del Yogurt y Precios Detallistas por Canal Canal de Productos Naturales Pote de 237 ml. Pote de 118 ml.000 para introducir ocho diferentes sabores en el tamaño de 237 ml.000 por SKU.500 por el tamaño utilizado generalmente por los competidores de NVF.70 USD 2. Si el SKU no producía utilidades al supermercado dentro del año. la cadena esperaba o requería participar en las promociones comerciales habituales. por cadena detallista. al menos cada tres meses.000). medioeste y sudeste de USA. El detallista del supermercado cobraría este derecho para establecer una jerarquía en su sistema de distribución para las nuevas SKUs y luego monitorearía las tendencias de ventas. Para el yogurt refrigerado.000 por aviso y por detallista. USD 80. debido a la sensibilidad ante los bajos precios de los consumidores de productos naturales. Precio Detallista Promedio USD 0. Canal de Supermercados Pote de 237 ml. En el oeste. en el evento que el fabricante necesitara de una nueva autorización para las SKUs. El costo de la publicidad variaba ampliamente región por región y por tamaño del aviso.35 Precio Detallista Promedio USD 0.19 USD 3. constituía una opción muy costosa para los pequeños fabricantes. Una vez que un producto formaba parte del inventario habitual de la cadena de supermercados. costaban USD 8.88 USD 3. Por ejemplo. En las regiones noreste. al igual que los supermercados.

El margen típico del mayorista era de un 7%. Primero. Más aún. Estos márgenes eran consistentes a través de los productos de yogurt. entregaba los productos a un detallista como Whole Foods.Creatividad y Grupos Creativos 8 de distribución. Figura 1 Etapas de los Canales hacia el Mercado Canal de Supermercados Canal de Productos Naturales Fabricante Fabricante Distribuidor Mayorista Productos Naturales Distribuidor Productos Naturales Detallista Detallista Consumidor Consumidor Al contrario de las cadenas de supermercados. los intermediarios en el canal de productos naturales permitían que detallistas de productos naturales. pudieran solicitar menos productos que una caja llena. autorizada para su distribución en su primer año.88. los distribuidores de productos naturales entregarían productos a tiendas individuales. y en algunas ocasiones incluso repondrían los productos en las repisas y harían el papeleo. de una caja gratis de producto por cada SKU nueva. El mayorista embarcaba el yogurt a un distribuidor de productos naturales. por una sola vez. a su vez. Al contrario de los distribuidores de supermercados. y el del detallista. Master en Gestión de Negocios . el del distribuidor. (Ver Figura 1 donde se exhibe un diagrama ilustrando las etapas de cada canal para llegar al mercado). en lugar de tres. Además de las grandes cadenas –Whole Foods y Wild Oats. ya se encontraba en las repisas de las tiendas del canal de productos naturales. La distribución en el canal de los productos naturales incluía cuatro partes. quien. y el precio detallista del pote era de USD 0. que eran pequeñas tiendas organizadas en unas pocas cadenas. pero sí requerían. un 9%. en el momento que un pote de 237 ml. los detallistas de productos naturales no cobraban derechos de jerarquía a los fabricantes. ya había pasado por dos puntos de distribución más el detallista. Por lo tanto. un 35%. un fabricante como NVF embarcaba los productos a un mayorista de productos naturales.la mayoría de las tiendas de productos naturales no contaban con sistemas de escaneo para monitorear las ventas Universidad Adolfo Ibáñez.

para incrementar los ingresos de NVF a USD 20 millones a fines de 2001. pero no era orgánico. 6 Ella se preguntaba qué es lo que significaría ingresar al canal de los supermercados. Horizon Organic. Master en Gestión de Negocios . proveniente de su reciente salida al mercado accionario. y sistemas de distribución inherentes en ambos canales. Christine Walker estaba considerando las tres opciones que el equipo de administración superior había propuesto. Brown Cow era una pequeña compañía con una poderosa presencia regional en la Costa Oeste. pero tenía un menor ciclo de vida que el producto de NVF. tipos de consumidores. también presentaba problemas potenciales que requerían de una cuidadosa evaluación. el producto de Horizon era orgánico. Los competidores que enfrentaba NVF en el canal de productos naturales. Tabla 4 Participación del Mercado del Yogurt por Marca. para evaluar los proyectos. Aunque la distribución de los supermercados ofreció a NVF una solución potencial a su requerimiento de ingresos. Producía un amplio rango de productos lácteos orgánicos y era una marca nacional en las tiendas de productos naturales. con gran flujo de caja. 6 Natureview utilizaba un porcentaje de descuento de un 8%. reflejaba los diferentes modelos de negocios. en USD) Canal de los Supermercados Dannon Yoplait Otros Marca Privada Columbo Canal de los Productos Naturales Natureview Farm Brown Cow Horizon Organic White Wave Otros 33% 24% 23% 15% 5% 100% 24% 15% 19% 7% 35% 100% Las Tres Opciones del Equipo de la Administración Superior De vuelta en su oficina. Dos de las opciones requerían que NVF ingresara al canal de los supermercados. 1999 (Canales de Supermercados y Productos Naturales. Universidad Adolfo Ibáñez.Creatividad y Grupos Creativos 9 provenientes de promociones. El efecto de esta decisión podría sacudir a NVF en su esencia. y generalmente no se necesitaba rebajar los precios para lograr las metas en las ventas. El yogurt de Brown Cow era “totalmente natural”. versus el canal de los supermercados. era el mayor competidor de NVF en la obtención de la distribución a supermercados. (Ver Tabla 4 donde se exhibe la participación de mercado por marca).

Claramente. Los potes de 237 ml. Walker tendría que minimizar el daño al apoyo del canal que NVF había establecido. ¿las tiendas en los canales tradicionales de NVF dejarían la marca y la reemplazarían con las de los competidores? Cuando el agente actual de NVF escuchó acerca del plan. 2. era la más aceptada por Walter Bellini. la marca líder en productos naturales de yogurt refrigerado. estaba posicionada óptimamente para capitalizar en la tendencia de crecimiento de los productos naturales y orgánicos en los supermercados. ¿Cómo reaccionarían estos socios de largo plazo al ver el yogurt de NVF en los supermercados. Los seis SKUs escogidos eran los que se vendían mejor en la línea de los de 237 ml. Lo que preocupaba a Walter aún más. hizo notar a toda la compañía su malestar. ninguna de ellas requería de la construcción de una nueva instalación en el corto plazo. NVF. Opción 1 La primera opción. desde cómo distribuía los presupuestos de marketing. (Colocar 6 SKUs era el equilibrio adecuado entre tener suficientes potes en una repisa para proporcionar una buena presencia. en uno o dos supermercados seleccionados en regiones. Walter tomó su notebook. Dos de esas marcas –Silk Soymilk y Amy’s Organic Foodshabían incrementado sus ingresos por sobre un 200%. expandir seis SKUs para la línea de productos de 237 ml. Era probable que los detallistas de los supermercados autorizaran sólo una marca de yogurt Universidad Adolfo Ibáñez. tomar las opciones estratégicas adecuadas.Creatividad y Grupos Creativos 10 cambiando todos los aspectos del trabajo de Walker.) Su argumento se basaba en cuatro puntos clave: 1. donde resumía las tres opciones. que continuaba resonando en su cabeza. hasta qué pensaba acerca de la estrategia de marca. Otras marcas de productos naturales habían expandido exitosamente su distribución en el canal de los supermercados. entregando un significativo potencial de ingresos. y los gastos de capital para manufactura eran aproximadamente iguales a través de las tres opciones. Afortunadamente. representaban la mayor cantidad de dólares y participación de unidades en el mercado de los yogures refrigerados. Bellini había escuchado rumores acerca de que uno de los principales competidores de NVF en productos naturales. Estos detallistas habían logrado que NVF fuera lo que es hoy. sin considerar el objetivo del incremento de ingresos”. vicepresidente de ventas. era la advertencia del gerente general. y al mismo tiempo que no se incurría en un gasto de jerarquía. en los dos años que llevaba en los supermercados. 3. a nuestros proveedores y a nuestros socios en la distribución. Master en Gestión de Negocios . a un precio por lo menos un 15% más bajo? ¿Continuarían las concesiones en los precios? Peor aún. pronto trataría de expandirse al canal de los supermercados. la que habría costado USD 30 millones. “Le debemos a nuestros consumidores. NVF era responsable del 24% de las ventas de yogurt en el canal de productos naturales.

Por lo tanto.000 serían para personal de marketing adicional.pensaban que ofrecer más productos orgánicos en sus negocios.000 anuales.800. en el canal de los supermercados. Introducir 2 multipacks para niños en el canal de productos naturales Universidad Adolfo Ibáñez. El agente de ventas de NVF había indicado que apoyar este tamaño de pote requeriría de promociones comerciales trimestrales y un significativo presupuesto de marketing. (Ver Tabla 5 donde se exhiben las proyecciones del incremento en las ventas por unidad en la opción estratégica). pero también altos riesgos y costos. La agencia de publicidad de NVF estimó que un plan publicitario (incluyendo televisión.500. Con este nivel de apoyo publicitario. requerido para manejar los agentes de supermercados en ambas regiones. generales y administrativos (SG&A). a los supermercados en las regiones este y oeste.000 5. produciendo un incremento en el volumen de ventas anual por sobre los 35 millones de unidades.2 millones por región. recibía el mayor nivel de competitividad en las promociones comerciales y gastos de marketing.Creatividad y Grupos Creativos 11 orgánico. Los gastos de NVF por ventas. en el canal de los supermercados. Expandir nacionalmente 6 SKUs del tamaño de 1 lt. al aire libre y en avisos impresos) le costaría a NVF USD 1. Tabla 5 Proyecciones de Ventas para las Opciones Estratégicas de Natureview Incremento en las Ventas Anticipadas Vendidas a Detallistas 35.000 Opción 1 2 3 Acción Expandir 6 SKUs del tamaño de 237 ml. se incrementarían en USD 320. Estos gastos se agregaban a los gastos de promociones comerciales que la compañía necesitaría hacer. El tamaño de 237 ml. y USD 120. Master en Gestión de Negocios . Bellini mencionó que algunos expertos de la industria habían pronosticado un crecimiento en el volumen por unidad de yogurt orgánico.000 serían para contratar el personal de ventas. en un 20% anual en los supermercados. El equipo reconoció que esta opción contaba con un gran potencial. anualmente. desde el 2001 al 2006. atraería a consumidores de mayores ingresos y menos sensibles al precio. la primera marca en ingresar al canal contaría con una gran ventaja como primer entrante. radio. Estas predicciones se referían a las proyecciones de crecimiento por unidad entre 2% y 4% para la categoría de yogurt en general.5% de participación en las ventas de yogurt en supermercados después de un año.000. NVF pensaba que podría lograr un 1. Uno de los agentes de NVF le había comentado a Bellini que las cadenas de supermercados – temerosas de perder su participación en el mercado por otros canales.000 1. USD 200.

comprendían una unidad pequeña y una participación en dólares del mercado del yogurt. Master en Gestión de Negocios . era promocionado sólo semestralmente. NVF necesitaría contratar personal de ventas con experiencia en vender en el canal más sofisticado de los supermercados. y necesitarían establecer relaciones con sus agentes.. acerca que NVF tenía que ingresar al canal de los supermercados para superar exitosamente la brecha de los ingresos.000 por región.”. Para generar esta proyección. A pesar de las muchas ventajas de esta opción. . in cada región. los gastos de marketing serían significativamente bajos –sólo un 10% de lo que se proyectaba para el tamaño de 237 ml. vicepresidente de operaciones. Además la opción de expandir el tamaño de 1 lt. 2. La marca de NVF había logrado un 45% de participación en el segmento de este tamaño. Opción 2 La segunda opción –expandir nacionalmente cuatro SKUs de la línea de 1lt. Aunque los potes de 1 lt. Asimismo. La investigación mostró que existía mayor probabilidad que los consumidores de supermercados en las regiones noreste y oeste consumieran productos naturales y orgánicos. incrementaría los gastos administrativos. Existían pocas ofertas de la competencia en este tamaño. la administración dudaba si los nuevos usuarios utilizarían instantáneamente la marca por el tamaño multiuso. 36. el agente de NVF aconsejó que la compañía necesitaría expandirse nacionalmente en 64 cadenas de supermercados.). los gastos promocionales serían menores –el tamaño de 1 lt. por ventas y generales en USD 160. que los de otras regiones.era patrocinada por Jack Gottlieb. 3.000. y con las mayores 9 en el oeste. en el canal de los productos naturales. representando USD 120.6% vs. no “y si.Creatividad y Grupos Creativos 12 Esta proyección también suponía que los agentes de NVF podrían tomar ventaja de sus relaciones con las principales 11 cadenas de supermercados en el noreste.5 millones de unidades durante el primer año. Walker consideraba que los argumentos de Bellini eran convincentes. La administración pensaba que era realista suponer que la compañía podría vender aproximadamente un incremento de 5. Walker se volvió nuevamente hacia su notebook. debido a que la distribución nacional requeriría el pago de derechos de jerarquía a través de una gran cantidad de detallistas. Bellini también estaba preocupado acerca si su equipo de ventas tendría la capacidad necesaria para lograr una distribución nacional en sólo doce meses. Para Bellini. para la expansión del pote de 1 lt.. actualmente generaban un margen promedio de utilidades bruto para NVF (43. anualmente. y NVF contaba con una fuerte ventaja competitiva debido a la larga vida de su yogurt.0% para la línea de 237 ml. Más aún. la decisión “ir o no ir” era claramente una pregunta de “cuándo” y “cómo”. así como con la primera opción. Era difícil considerar su posición. Aunque los gastos de jerarquía serían mayores. Universidad Adolfo Ibáñez. Su argumento se basaba en 4 puntos clave: 1.

000.8 millones en el volumen de unidades. El potencial financiero era muy atractivo. La compañía ya tenía estrechas relaciones con los detallistas líderes del canal de los productos naturales.Creatividad y Grupos Creativos 13 A pesar de estas preocupaciones. y a través de. en su canal principal de ventas. El equipo de ventas confiaba que podrían lograr la distribución para las dos SKUs. que eran escépticos con respecto a esta movida. Todos los ingredientes naturales de NVF proporcionarían el posicionamiento perfecto desde el cual lanzar su propia oferta de multipacks para niños. Universidad Adolfo Ibáñez. y Riley estimaba un incremento potencial de 1. Master en Gestión de Negocios . en el canal de los productos naturales.. la directora asistente de marketing. tanto desde el punto de los ingresos como de las utilidades. 2. tendría en los acuerdos actuales de marketing. sólo la habían preocupado más y temía que sus colegas no estuvieran considerando el impacto que una decisión de “ir”. Opción 3 La tercera opción –introducir dos SKUs de un multipack para niños en el canal de los productos naturales. Sus recientes conversaciones con los agentes de NVF. Riley tampoco estaba convencida que NVF contaba con los recursos necesarios o el conjunto de habilidades para vender efectivamente a. ventas.5% de las ventas manufactureras de la línea de productos.6%. era un producto “pan con mantequilla”. como una mayor amenaza. un yogurt orgánico que competiría directamente con NVF. considerarían la expansión de NVF en el mercado del tamaño de 237 ml. Se rumoreaba que Dannon iba a lanzar una línea denominada Bright Vista. sería menos notado por la competencia? ¿Podría atraer a los consumidores de supermercados con la marca. en el canal de supermercados? Como para los competidores de NVF. antes que NVF impulsara el tamaño de 237 ml. y una expansión al canal de los supermercados podría afectar potencialmente estas relaciones.era patrocinado por una colega de Walker. 3. ¿Lanzar el tamaño de 1 lt. La utilidad bruta de la línea sería de un 37. Riley pensaba que introducir esta línea de productos en el canal de productos naturales. Walker pensaba que ésta era una opción interesante de considerar. Más aún. el costo de cajas complementarias se estimaba en un 2. Kelly Riley. Los supermercados también estaban considerando lanzar sus propias versiones de yogurt orgánico con marcas privadas. Los ingresos totales anuales proyectados para ambos SKUs multipacks sería de aproximadamente un 10% de las ventas de la categoría. y los gastos de marketing se estimaban en USD 250. marca y socios en el canal. el tamaño de 237 ml. Riley basaba su argumento en cinco puntos clave: 1. los gastos de ventas y marketing en este canal eran menores. 4. los supermercados. El yogurt era un producto importante para estos detallistas. podría traer como resultado la mayor contribución de utilidades de todas las estrategias que estaban en consideración.

“Christine. Sé que estas no son decisiones fáciles. Mientras que la administración compartía las preocupaciones de Riley. Era el gerente general de NVF. Universidad Adolfo Ibáñez. “ustedes van a tener que demostrarnos un plan de marketing real si es que desean que nosotros les distribuyamos su marca. comparado con los socios de distribución del canal de productos naturales que le eran familiares a NVF. El les había manifestado. pero también sospechaba que el canal de productos naturales pronto estaría efectuando demandas como las que Riley temía de los supermercados. Walker también recordó a Riley su temor acerca que el departamento de marketing de NVF no estuviera preparado para manejar las demandas por los recursos y personal que impondría el ingreso al canal de los supermercados. por sí solas no bastan”. Ella también recordó la conversación sostenida hacía pocos días atrás con el gerente de distribución de NVF. el equipo manifestaba que un conflicto potencial del canal no debería ser el factor que influenciara la decisión –NVF podría encontrar formas para manejarlos. estoy contando contigo para ayudarnos a decidir qué hacer aquí. Walker pensó que Riley podía tener razón. Para esta opción. Tales distribuidores eran más demandantes desde el punto de vista logístico y tecnológico. que le había manifestado su preocupación respecto a la capacidad de NVF para manejar la distribución a los distribuidores de supermercados. Walker pensó en la conversación que tuvo ella y Riley poco tiempo atrás. el teléfono sonó. Master en Gestión de Negocios . El gasto en promociones comerciales y relaciones inteligentes con el público. En lugar de incurrir en el costo inevitable. se proyectaba en un 15%. era inconsistente con el posicionamiento Premium de la marca que Walker y ella habían trabajado duro para establecer. cambio y trauma de ingresar al canal de los supermercados. y NVF estaba desarrollando varios productos nuevos que podrían. Yo confío en tus instintos acerca del mercado –nuestros consumidores. pero tengo confianza en que tú nos llevarás por el sendero adecuado”. Pero Riley se mantenía firme en su creencia que el énfasis de los supermercados en las promociones de ventas y precios. En ese mismo momento. R&D y Operaciones necesitarían desarrollar el producto multipack. El crecimiento de las unidades proyectadas para cinco años (CAGR) del yogurt en el canal de los productos naturales. Walker sabía por experiencia que los detallistas eran cada vez más demandantes a medía que crecían. competidores y canales. de acuerdo a una investigación de mercados de la industria. El canal de los productos naturales estaba creciendo casi siete veces más rápido que el canal de supermercados. con un comprador de productos lácteos en una gran cadena de supermercados de Boston. incrementar el desempeño de las ventas en este exitoso canal.Creatividad y Grupos Creativos 14 5. Tú eres la que más sabe de todo esto. y necesito un punto de vista coherente y un plan de acción. posteriormente. Kelly Riley quería que NVF se enfocara en crear una estrategia para ganar espacios en las repisas de los detallistas de productos naturales. NVF no incurriría en costos SG&A adicionales para introducir este producto -estaba dentro de las capacidades de los actuales recursos funcionales.