Bankarski marketingi

Izazovi na tritima bankarskih usluga

Jedan od kljunih zadataka savremene banke predstavlja pronalaenje puteva i metoda za ostvarenje odrive konkurentske prednosti na sve konkurentnijim finansijskim tritima. Uloga marketinga u ovom zadatku je nesumnjiva, naroito u oblasti njegove uspene implementacije i izgradnje bankarske kulture i kvaliteta bankarskih usluga. Meutim, kada se radi o zemljama u razvoju, marketing je vie subjekt sociopolitikog kriticizma nego stvar menadmenta. Pored toga, kada je u pitanju prihvatanje i implementacija marketing filozofije u okviru bankarskog sektora ona belei odreeni stepen kanjenja. U tom sluaju, banke u zemljama u razvoju imaju obe prepreke na putu pune implementacije marketing filozofije u svom poslovanju. Banke u zemljama u razvoju moraju biti svesne, da savremeno bankarstvo prate znaajne strukturne promene koje se ogledaju kroz deregulaciju i privatizaciju, prirodu finansijsih uslunih trita, sve znaajniji uticaj informacione tehnologije na bankarstvo i postojanje promenljivih preferencija potroaa, kada su u pitanju finansijske usluge. Kada se radi o retail bankama, u veini razvijenih zemalja je dolo do ruenja barijera za ulazak na ta trita. Iako su njihovi trini udeli mali, strane banke poinju da konkuriu sa domaim bankama uspostavom vlastitih operacija i nastupanjem na tritima kroz merdere. U ovom sluaju banke su primorane da ostvare prednost u smanjenju trokova, najpre kroz korienje tehnologije. to se tie eksternih pretnji sa kojima se suoava moderno bankarstvo, ono se najpre odnosi na: povean stepen konkurencije na finansijskim tritima, veliini raspoloivog trita, globalizacija u oblasti finansijskih trita, sofisticiranosti potroaa i promene u oblasti regulacionog, ekonomskog i politikog okruenja. Kada se radi o finansijskim institucijama, one najee konkuriu na veoma irokim trinim prostorima, koja mogu biti geografski disperzirana i koja zahtevaju razliite uslun koristi. Meutim, ovi trini prostori su uglavnom fragmentirani i razdrobljeni na veoma heterogene segmente. U tom sluaju su potrebne preciznije ciljne marketing tehnike, koje zahtevaju dijalog sa manjim grupama potroaa i identifikovanje individualnih potreba potroaa. Ova situacija, koja je povezana sa pritiscima konkurentskih i dinamikih trita, doprinela je rastu relationship marketinga, kao novog marketing modela primenljivog za sektor finansijskih usluga. Sve vie vodeih banaka se okreu zadravanju postojeih potroaa, kroz razvijanje
i

Ljubojevic, C. (2001), Menadment i marketing usluga, elnid, Beograd

17

odnosa sa njima, a zatim se posveuje veim marketing naporima za sticanje novih potroaa ili zaustavljanju gubljenja potroaa. Trina struktura se odnosi na profil trita, koji pokazuje potroake percepcije raznih banaka na osnovu znaajnih atributa bankarske usluge. Meutim, neophodno je istai dve karakteristike bankarskog trita. Jedna se odnosi na karakter potroaa, a druga na sam karakter bankarskih usluga. Ljudi koriste bankarske usluge i time zadovoljavaju samo sekundarnu korist (tj. novac ili pristup mogunostima za plaanje), koja im omoguava zadovoljenje primarnih koristi (kupovina automobila). Sledee pitanje se odnosi na dualnost marketing zadataka u oblasti finansijskih usluga: marketing napori za privlaenje fondova i marketing napori za privlaenje korisnika tih fondova. Pored toga, banke posluju i na korporativnim tritima i na tritima krajnjih korisnika. Bez obzira kome su bankarski proizvodi namenjeni, oni moraju potroai pruiti sledee kljune vr ednosti: Traganje i usklaivanje pronalaenje druge strane transakcije, usklaivanje pozajmljivaa sa tediama i prodavaa sa kupcima; Informacije koje su vezane za trite isporuivanje pravovremenih informacija koje su vezane za poslovanje klijen ata banke; Udobna obrada obezbeivanje uspenog izvrenja bankarskih transakcija; Kapital obezbeivanje fondova, garnatovanje likvidnosti i prenoenje rizika; Znanje obezbeivanje informacija o trinim tokovima i drajverima, generiui uvide, mogunosti i solucije za potroae 1. Drugi problem, koji je vezan za marketing banke, zahteva bavljene distinktivnim karakteristikama finansijskih usluga, koje imaju znaajne implikacije za markeitng proces. Organizacije u sektoru finansijskih usluga se suoavaju sa odreenim problemima u pogledu definicije konkurentske arene i identifikovanja izvora konkurentske prednosti. Ovi problemi su uveliko povezani sa karakteristikama usluga, meu kojima se najee istiu: neopipljivost, kompleksnost, simultanost proizvodnje i potronje, visoko individualiziran marketing sistem, heterogenost, geografska disperzija, radna intenzivnost i dr. Jedna od naznaajnih karakteristika finansijskih usluga ogleda se u visokoj informacionoj asimetriji izmeu kupca i prodavca. Razlozi su u tome to potroai ne poseduju posebna specijalistika znanja. Neopipljivost finansijske usluge predstavlja osnovni razlog na kome se zasniva problem asimetrinih informacija i iskljuivo oslanjanje potroaa na kvalitet, koji se zasniva na iskustvu i poverenju. Tek nakon angaovanja u procesu pruanja usluge, potroai bankarske usluge e biti u poziciji da stvore ocenu, koja je za snovana na informacijama. Kada se radi o bankama, iji korisnici usluga su organizacije i preduzea, tada imamo posla sa industrijskim tritima i njihovim posebnim karakteristikama u odnosu na trite personalnih finansijskih usluga. Konkurencija na industrijskim tritima sve je

18

ea i intenzivnija. Na jednoj strani, potroai na industrijskim tritima postaju sve profesionalniji, koriste outsosurcing strategije i esto globaliziraju svoje pristupe. Na drugoj strani, tehnoloke promene, globalizacija konkurencije i deregulacija dovele su do revolucije na tritu finansijskih usluga4. Imajui u vidu ove uslove, namee se zakljuak, da usluge postaju krucijalni faktor u procesu kreiranja superiorne vrednosti za potroaa. Takoe, u razvijenim zemljama danas usluni sektor obuhvata preko jedne etvrtine ukupno zaposlenih i ima nameru daljeg irenja. Ove tendencije utiu na konkurentske strategije, kako na proizvoae roba, tako i na davaoce usluga. Sve u svemu, kompanije su danas suoene sa potrebom da ef iksanije odgovore na bru commodizaton, cenovni pritisak, vremenski utemeljenu konkurenciju i tako dalje. Kada se radi o industrijskim tritima, neophodno je istai da industrijske usluge imaju nekoliko jedinstvenih karakteristika: 1. Usluge su kapitalno ali i radno intenzivne; 2. Obuhvataju potroae, koji poseduju preciznije definisane uslune nivoe oekivanjima; 3. Obuhvataju formalizovan proces sa snanim akcentom na opipljive dokaze sposobnost prodavca da proda uslugu; 4. Obuhvataju dugorone odnose; 5. Modeli tranje su stabilniji i praktiniji. Pre nego to se banka identifikuje ili razvije konkurentsku prednost, banka mora najpre da uspostavi granice trita ili grupe trita na kojima eli konkurisati. Ovde postojii inicijalna tendencija da identifikuju slini tipovi organizacija, tako i nastaje investiciono i retail bankarsko trite. Globalizacija finansijskih trita nije samo evidentna u sve veem tokovima kapitala preko nacionalih granica i sa tim povezano poveanje meunarodnih korporativnih finansija, ona je i proces pomou koga nacionalna finansijska trita poinju da deluju, ne vie kao pojedinana, ve kao integrisano svetsko trite. Globalizacija finansijskih trita bila je pod uticajem deregulacije i informacione tehnologije, koja dozvoljava trenutnu vezu meunarodnih trita i 24asovno trgovanje i rast multinacionalnih korporacija sa praenj em potreba za finansijskim uslugama.

Problemi marketinga u banci

Kada se radi o promenljivim preferencijama potroaa, postoje tri glavna trenda, koji utiu na ponaanje potroaa u retail bankarstvu: vei uticaj potroaa, dui ivotni vek ljudi i rastui ekonomski znaaj ena. Potroai u oblasti finansijskih usluga nailaze na ozbiljne prepreke kada donose odluke o kupovini usluga. Informacione asimetrije i proizvodna kompleksnost ine izbor potroaa u oblasti finansijskih usluga veoma kompleksnim. Ranjivost potroaa nastaje kao rezultat nesavrenih i asimetrinih informacija i ona je pojaana sloenom, rizinom i dugoronom prirodom mnogih finansijskih proizvoda. Osnovni problem, sa kojim se suoavaju potroai, ogleda se i u injenici, da je najve i broj bankarskih proizvoda veoma kompleksan. Kompleksnost je funkcija zbunjue prirode mnogih

19

finansijskih proizvoda i usluga, kao i velikog broja raspoloivih izbora. Potpuna informacija ne moe biti raspoloiva, a ukoliko postoji rasploiva informacija ona moe biti teka za interpretiranje. U takvim situacijama banka ima na raspolaganju razliite strategije i taktike, koje ukljuuju poveanje opipljivosti usluge, stavljanje akcenta na odreene dimenzije imida i investiranje u osposobljavanje osoblja i interni marketing. Meutim, iz perspektive marketinga, presudno je da banka prepozna da posluje sa visokim potroakim kontaktom, gde su priroda interakcije izmeu kupca i prodavca i uspostavljanje dugoronih odnosa zasnovani na pouzdanju i poverenju i imaju realne implikacije za uspeno zadravanje potroaa. U tom sluaju postoji ozbiljan problem predvianja ponaanja potroaa. Burton istie nekoliko znaajnih faktora 2: Potroai su sve vie voljni da menjaju svoje uslune provajdere i da poseduju dva rauna; Uprkos korienim strategijama od strane banaka da podstaknu potroae na upotrebu automatizovanih plaanja, potroai i dalje preferiraju upotrebu gotovog novca; Potroai su pronali naine da koriste raune i plastine kartice, a koje prodavci nisu predvideli; Programi obnove u domenu privlaenja potroaa u centralne filijale nisu se pokazali efikasnim; Najvei broj potroaa nema cenjeno nezavisno miljenje; Prevare su se poveale u epidemijskim razmerama. Preuzimanje rizika i poverenje predstavljaju dve strane istog novia. Kada se radi o samom pojmu poverenja, isti obuhvata personalna oekivanja da e se drugi ponaati na odreeni nain. Poverenje je iroko prihvaeno kao znaajan element potroake percepcije marki i kompanija. Bankarski odnosi se mogu porediti sa stvaranjem i odravanjem poverenja u strategijskim partnerstvima. Mada odnosi u bankarstvu uvaavaju najnoviju brigu menadmenta koja se bazira na osetljivim odnosima poverenja, to ne znai da banka treba da odbaci ekonomske metode upravljanja. Zadatak, kako banaka tako i njihovih udruenih klijenata je da razviju jednu organizacionu strukturu, koja iziskuje ugovorno i kompetitivno poverenje. Kljunu ulogu u ostvarivanju ovog zadatka treba da odigra vea usklaenost izmeu strunih programa banaka i njihovih marketinkih politika, sa posebnim akcentom na odreene slubenike. Obuka zaposlenih i njihovo zadravanje su preduslov za zadravanje klijenata, to su pokaza istraivanja u ovoj oblasti. Banka treba da podstie posebne oblike upravljanja poverenjem koji su zasnovani na rutini i strunosti. Banke treba da razviju i razumeju pojam organizacija punog poverenja/pouzdana organizacija i da ukljui poverenje u svoje interne procese, naroito kroz praksu i odnose sa svojim zaposlenima. Posebno interesno podruje za razumevanje i istraivanje poverenja je Internet. Posmatrai se ne slau o stepenu poverenja koje potroai imaju u vezi sa Internetom. Prisutno je neslaganje da e ovaj, novi, aspekt socijalnog ivota zahtevati od biznisa drugaije razmiljaje o razvoju poverenja 3.

20

Danas, mnogi aspekti interakcije na Internetu ne donose koristi iz snanog sistemskog poverenja. Najbolje poverenje koje je izgraeno na Interetu je procesno utemeljeno. Novi pristup customer relationship management (CRM), koji se ogleda u upravljanju odnosima sa potroaima, postaje problem celokupne organizacije banke, omoguavajui filijali da se usredsredi na: maksimiziranje prednosti lokacije i zadovoljavanje potreba potroaa koji preferiraju filijalu Slika 17.1. Customer relationship management

Customer relatinship management Poveanje prodaje Vezana prodaja Zadravanje potroaa Zadvoljene potroaa Privlacenje novih potroaca Obezbeivanje ponuda Pristup usresreen na potroaa Stvoriti na laki nain vie profita Zadovoljenje deoniara

U blioj budunosti filijale e ostati dominantan kanal distribucije finansijskih usluga. Bez obzira to e direktni kanali distribucije i bankomati nastaviti da se razvijaju, ovde e ostati tvrdo jezgro potroaa, koje e nastaviti da preferira filijalno bankarstvo. CRM aktivnosti identifikuju odvojene potrebe razliitih segmentata potroaa. Za usredsreivanje na ove usko identifikovane potrebe, banka odvaja odgovornosti: za upravljanje filijale kao uspene jedinice i za performansu odreenog potroakog segmenta ili asortimana proizvoda. Neopipljiva priroda finansijskih usluga omoguava brzo kopiranje novih ideja i ponudu brojnih proizvoda i usluga. Tako, trita finansijskih usluga postaju fragmentirana i dinamina, pri emu se istie veliki znaaj cena. Novi uesnici na tritu tee da budu agresivni i sposobni da se orijentiu na najprofitabilnije bankarske potroae, nudei konkurentske, inovativne usluge, koje ne zahtevaju fiziko prisustvo. U tom sluaju, kompanije nemaju sposobnost samo da prue proizvode i usluge po niim trokovima i poveaju profite, nego i da ostvare prednost u odnosu na svoje konkurente.

21

Uvoenje kompjutera i elektronskih transakcija omoguilo je informacionoj tehnologiji da ima kljuni uticaj na bankarstvo. Sve vea upotreba elektronskog novca i elektronskih transfera otvara bankarsku scenu za novu vrstu konkurencije. Kompjuteri, telekomunikacije i specijalisti za kodiranje igraju sve znaajniju ulog u u razvoju retail bankarstva. Za razliku od klasinog bankarstva, kada se kljune vetine nalazile u back officeu i sistemu isporuke bankarske usluge, danas se najznaajnije vetine nalaze u oblasti telekomunikacija, informacionoj tehnologiji i obradi podataka. Bankarski potroai su podeljeni na Internet bankarski segment i filijalni bankarski segment. U razvijenom svetu je danas uobiajena pojava, obavljanje kompletnog bankarskog poslovanja kod kue. Internet predstavlja novi distribucioni kanal, koji nudi manje ekanja i viu prostornu udobnost od tradicionalnog filijalnog bankarstva i atraktivno za veliki i rastui segment bankarskih potroaa. Kada se govori o koristima koje potroaima pruaju virtuelne finansijske usluge, one se odnose na: Vie pogodnosti; Bolje poznavanje stanja na raunu i iri asortiman proizvoda i usluga koje su raspoloive za potroaa, kao i verovatnoa postojanja niih trokova pristupa bankarskim uslugama. Meutim, virtuelne finansijske usluge donose znaajne koristi banci u isporuivanju usluga, meu kojima se istiu: Vei broj zadoljnih potroaa i otuda vie stope zadravanja potroaa; Mogunosti za privlaenje novih potroaa; Vei prostor da se diferenciraju usluge; Veu mogunost za vezane prodaje i Pruanje usluga na irokim geografskim prostorima uz minimalne trokove isporuke usluge4. Deloitte Research je istraivao miljenje, koje imaju senior menaderi finansijskih usluga u 17 zemalja o budunosti finansijskih usluga i ta firme moraju uiniti da u speju. Oni su istakli fundamentalne promene u maloprodajnim finansijskim uslugama: Online isporuka finansijskih usluga postaje fundamentalni zahtev; Face-to-face isporuka kroz filijale postaje manje znaajna; Potroai postaju osetljivije na proviziju i vie finansijski sofisticirani; Marke postaju sve znaajnije; Netradicionalni konkurenti, predstavljaju najveu konkurentsku opasnost. U srcu uspenih napora za privlaenje i zadravanje potroaa, nalazi se odreivanje naina za stvaranje zadovoljnijih potroaa. Najvei broj potroaa su relativno zadovoljni sa svojim tekuim provajderima, kada su u pitanju finansijske usluge. Finansijske uslune firme esto pokuavaju da se diferenciraju od konkurencije pomou novih proizvoda, tehnologija i promotivnih ponuda. Mada ovi pristupi mogu imati neki uti caj, firme treba da se vrate

22

osnovi potroake usluge. To podrazumeva bru reakciju na zahteve potroaa, brzo reavanje problema i doputanje svakom potroau da zna da je njegov posao vrednovan. Neki direktori finansijskih uslunih organizacija priznaju presudan znaaj personalne, osetljive usluge. Potroai ele da budu vieni kao individualci i da im se pruaju bra i kastomizirana reenja. Kada se radi o naputanju potroaa, to se svodi na specijalan dogaaj i ukljuuje lou uslugu. Prema tome, moe se istai, da osetljiva usluga i tretiranje potroae kao vredne resurse, predstavljaju najznaajniji faktor koji pokree satisfakciju potruaa u banci. U tom smislu, ukoliko banke ele da budu uspene, one moraju unaprediti uslugu, po cenu da to proizvede i poveanje trokova. Istraivanje koje su proveli Lowe i Kuusisto5 pretpostavlja da su sve uslune organizacije potencijalno podlone slinim promenama u informacionoj tehnologiji, poveanoj konkurentnosti i profilisanju novih kanala za isporuku usluga . U mnogim uslunim kompanijama, marketing funkcija je potisnuta ka minornoj, taktikoj ulozi, kakav je sluaj sa uslunim industrijama koje prolaze kroz proces deregulacije. Meutim, u realnosti, marketing funkcija treba biti pokretaka snaga za rast uslunih kompanija. U tom smislu, on treba da 6: Omogui prisustvo potroaevog glasa u celoj organizaciji razvoj potroake filozofije i kulture organizacije; Da svaka funkcija u organizaciji vodi brigu o tritima i satisfakciji i lojalnosti potroaa; Predvodi, utie i integrie rastue inicijative kroz celu organizaciju ukljuujui inicijative koje su fokusirane na operacije, prodaje, potroaku uslugu, ljudske resurse i tehnologiju; Pokree dugoroni proces planiranja. U tom sluaju, marketing postaje strategijska marketing funkcija uslune organizacije, koja je pozicionirana da usmerava kompaniju prema visoko potencijalnim dugorono rastuim mogunostima. Velike komercijalne banke pokuavaju da podignu ulogu marketinga kroz integraciju prodaje, operacija i informacione tehnologije koje pokreu proces donoenje odluka. U uslunim organizacijama, marketing treba da utie na gotovo svaki aspekt kompanije od vrha do dna. Svaka taka kontakta sa potroaima zahteva angaovanost od strane marketinga, kao i uticaj na najmanje sledee nemarketing funkcije: ljudski resurse, operacije i fukciju podrke potroaima, informacionu tehnologiju, prodajnu funkciju, razvoj proizvoda i usluga i fukciju finansijskog i strategijskog planiranja. Inovativno i agresivno finansijsko usluno okruenje, deregulacija i privatizacija su stvorili veom konkurentno okruenje. Ove snage dovode banke u nudu da razvijaju potroaki orijentisane strategije. Kvalitet usluge postaje krajnji faktor koji diferencira banke i obezbeuje im da preive u tom konkuretnskom okruenju. Suoene sa visokim nivoima konkurenencije, koja se odnosi na cene, proizvod i tehnologiju, jedan od naina pomou koga su banke pokuale da postignu konkurentsku prednost, odnosi se na unapreenje kvaliteta usluge. Najnoviji trend u mnogim uslunim

23

industrijama istie kvalitet kao sredstvo za odravanje konkurentske prednosti. Mnogi autori smatraju, da je savrenstvo usluge kljuno oruje, istiui da je kvalitet usluge najbolja marketing strategija u industriji.

Kvalitet bankarske usluge

U bankarstvu, kvalitet ne znai samo zadovoljenje ve prevazilaenje oekivanja potroaa. To zahteva od banke da koristi tehnologiju kako bi postigla prednost u unapreenju kvaliteta potroake usluge. Na takav nain, uspostavljena je veza izmeu visokog kvaliteta usluge, koja ima potencijal da povea satisfakciju potroaa, i unapreenja finansijske performanse. Nije ni udo zato je kvalitet usluge ocenjen kao kljuni problem , kojim se banka mora kontinuirano baviti. Percepcije kvaliteta od strane bankarskog potroaa su u poslednje vreme promenjene, tako da dananji kvalitet ukljuuje privrenost kontinuiranom unapreenju i uslune odnose sa potroaima, koji su mereni u izrazima satisfakcije potroaa. Imajui u vidu izazove iz okruenja, banke sve vie unapreuju svoj potroaki orijentisan fokus i kroz razvoj ljudskih resursa banke. Uoena je promena kod organizacione kulture, koja je bi la konzervativna, reaktivna i oprezna, gde je administracija bila glavni element posla. Istraivanje koje su sporoveli Allred i Addams7 pokazuje da finansijske institucija ukoliko su zainteresovane za unapreenje kvaliteta usluga moraju usresrediti razvoj strategije na: Oekivanja potroaa; Potroaeve ocene samog uslunog procesa; Strategije zadravanja potroaa. Prvi korak u procesu unapreenja kvaliteta usluge je presudan i on se odnosi na razvoj sistema za prikupljanje informacijama o oekivnjima potroaa. Nakon identifikovanja oekivanja od osnovne usluge, sledei korak je davanje prioriteta onim osnovnim oekivanjima potroaa, koja su zasnovana prema vanosti za samog potroaa, resursima kompanije i sposobnosti kompanije da isporui oekivanu uslugu. Ista studija je otkrila da odsustvo sledeih determinanti uslunog kvaliteta predstavlja take propusta, koje su dovoljno ozbiljne da dovedu do dezerterstva potroaa: 1. pouzdanost u izrazima integriteta bankarskog proizvoda; 2. osetljivost, spremnost i sposobnost zaposlenih 3. kompetencije zahtevaju vetine i znanja na svim nivoima organizacije kako bi se isporuio oekivani nivo bankarske usluge; 4. pristup se odnosi na lakou kontakta, pogodno vreme, minimalno vreme ekanja i pristupano osoblje; 5. komunikacija ukljuuje korienje jezika koji potroa moe razumeti i iskreno sluanje potroaa. Johnson8 je istraio kvalitet bankarske usluge i otkrio prioritete za unapreenje satisfakcije potroaa retail banke: privrenost, paljivost i pomo, ljubaznost, brigu, kurtoaznost, osetljivost, fleksibilnost,

24

kompetencije, komfor, komunikaciju, raspoloivost, pristup, istou i urednost, bezbednost, pouzdanost, funkcionalnost, integritet i estetiku. Komfor se ogleda u minimalno utroenom vremenu i naporima, dok se pristup, istoa i urednost i estetika odnose na obezbeivanje osnovnog standarda. Svi ovi prioriteti imaju relativno manji znaaj za satisfakciju potroaa. Preostali prioriteri imaju veliku vanost i podeljeni na one koji se odnose na odsustvo greaka (sigurnost, pouzdanost, funkcionalnost i integritet), spreavanje nastavka problema (raspoloivost), unapreenje (ljubaznost, briga, kurtoaznost, odgovornost, fleksibilnost, komunikacija i kompetencija) i one koji predstavljaju mogunost za savrenstvo (privrenost, paljivost i pomo). Fa ktori visoke vanosti i velikog potencijala za nezadovoljenje potroaa zahtevaju specijalnu panju. Poto su briga i komunikacija vie neutralni u svojim uticajima, funkcionalnost, sigurnost, pouzdanost i integritet predstavljaju vitalne osobine bankarskih usluga. Kada se radi o unapreenju nivoa pruenih usluga i satisfakcije potroaa, briga, ljubaznost, fleksibilnost, odgovornost i kurtoaznost ne moraju od potroaa biti oekivani, ali ukoliko se prue, mogu znaajno unaprediti potroaku percepciju pruene usluge. Faktori visokog znaaja sa visokim potencijalom da proizvedu oduevljenje kod potroaa, kao to su privrenost, paljivost i pomo, predstavljaju oblasti gde banke mogu biti sposobne da razviju reputaciju za savrenstvo. Izazov za banke, koje ele odueviti svoje klijente, je da ubede svoje osoblje da demonstriraju iskrenu srdanost i empatiju prema svojim klijentima. Kada se radi o emocionalnim signalima, banke moraju razvijati oseaj poverenja i, po svaku cenu, izbegavati stvaranje kod potroaa oseaja nemonosti. Kada se radi o oekivanjima koja imaju velike kompanije od svojih banaka, ista se odnose na kvalitet operativne usluge na korporativnom segmentu trita. U svom istraivanju Tyler i Stanley 9 identifikovali su sledee grupe elemenata operativnog kvaliteta: Pouzdanost odnosi se na minimiziranje greaka, pravovremenost, konzistentnost i poverenje; Bezbednost se odnosi na tehniko znanje i poznavanje bankarske strukture; Empatiju razumevanje potreba potroaa i pover enje Osetljivost odnosi se na brzinu reakcije na zahteve klijenata; Proaktivnost banka mora razviti i unaprediti pocedure za pruanje usluga, naroito u skladu sa tehnolokim razvojima. Ovi aspekti, kao i poverenje, privrenost, elja za veoma visokim kompanijim znanjem i proaktivnou, nisu samo znaajni za funkcionalni kvalitet usluge, ve su vie znaajni za uspostavljanje i odravanje odnosa banke i kompanije. Banke moraju da prate i upravljaju funkcionalnim elementima isporuke usluge zbog izgradnje odnosa sa potroaima. Sve vei broj klijenata naputaju banke, a taj procenat se kree izmeu 10 i 50%. Dobro razumevanje procesa naputanja banke od strane potroaa moe sluiti kao informacija za proces upravljanja sa potroaima. Ovo obuhvata uspostavljanje, odravanje,

25

unapreivanje i, gde to odgovara, okonavanje odnosa sa potroaima. anse za uspeno zadravanje potroaa su mnogo vie u ranijim fazama, naroito kada potroa ini napor da razume re enje problema. Da bi zadrale potroae banke moraju najpre da budu sposobne da mere propuste. Iako banke imaju sistem da pronau potroake propuste, najvei broj od njih, oigledno, ne koristi informacije da smanji propuste. Centralni problem upravljanja odnosima sa potroaima ogleda se upravo u kritinoj ulozi interakcije izmeu banke i njenih klijenata. Kvalitet usluga (savrenstvo) predstavlja kljunog diferencijatora koji pridobija i zadrava panju potroaa. Ponovljeni biznisi ine osnovu za rast trinih udela banke, savrenstvo usluge predstavlja kritinu strategiju za profitabilnost i dalji rast triniog udela. Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti Citi Bank, ona se odnosi na njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pruajui potroaima irom sveta potpun (i seamless) bankarski doivljaj, bez obzira koje transakcije oni ele ili gde se one dogaaju, tj. na kojim lokacijama. Tenja za kvalitetnom uslugom predstavlja dugoronu globalnu strategiju banke. Kada se radi o savrenstvu fina nsijske usluge, ona podrazumeva10: bankarsku kulturu, liderstvo menadmenta, razvoj zaposlenih i savrenstvo procesa sa tehnolokom podrkom. Razvoj bankarske kulture se ogleda u potrebi za kontinuiranom promenom kulture organizacije, kako bi se stvorili alternativni naini za odravanje uslunog savrenstva i potroakog fokusa. Profit je rezultat sposobnosti da se kreira nova kultura banke, koja zahteva snanu privrenost za promene i poptunu angaovanost menadmenta banke. Banka ne moe ostvariti visoke nivoe satisfakcije ukoliko ne postoji interni mehanizam za kreiranje visokih nivoa satisfakcije zaposlenih. U tom sluaju, lideri moraju sluiti zaposlene. Liderstvo menadmenta obezbeuje zaposlenima viziju sutranje organizacije i posveuje se njenoj realizaciji. Takvo liderstvo deli viziju sa drugima i inspirie ih da je slede. Privrenost menadmenta se pokazuje u svakom aspektu promene participaciji zaposlenih i unapreenju procesa. Razvoj zaposlenih predstavlja presudan korak prema uslunom savrenstvu. To je investiranje u razvoj vetina i znanja za unapreenje usluga. Razvoj zaposlenih zapoinje sa regrutovanjem personala koji imaju sposobnost, elju i karakter da budu savreni usluni provajderi. Zaposleni u banci predstavljaju strateku imovinu, koja mora biti tretirana od strane menadmenta na nain, na koji eli da slubenici tretiraju njihove potroae. Savrenstvo procesa sa tehnolokom podrkom je posledica preusmeravanja fokusa banke od tenje za ostvarenje visoke performanse organizacije na fokus za kontinuirano unapreenje procesa. Primarni akcenat na proces, odnosi se na kontinuirano unapreenje procesa, u nameri da se zadovolje potrebe potroaa ili ciljno trite. Uspena upotreba tehnologije za unapreenje procesa postaje deo kvaliteta usluge. Ona prua banci vie informacija o tome ta potroaima treba i kada oni zadovoljavaju ove potrebe, koje stvaraju konkurentske prednosti banke. Kvalitet usluge je presudan faktor u uslunoj industriji i jo znaajniji za provajdere finansijskih usluga koji generalno nude

26

proizvode koji su za potroae da ih diferenciraju 11. U finansijskom sektoru, u vreme kada je kvalitet usluge tako vaan, mnoge finansijske institucije smanjuju usluge i fokusiraju se na zaustavaljanju rasta trokova kao paradigmi za ostvarenje profitabilnosti. Fokus deregulisane industrije, kakva je i industrija finansijskih usluga, ogleda se kroz tri rei: trokovi, trokovi i trokovi. Visok stepnen dezerterstva potroaa u oblasti finansijskih usluga, sve vie okree finansijse institucija ka konceptu unapreenju satisfakcie i lojalnosti potroaa. Kljunu ulogu u tom procesu svakako igra kvalitet finansijske usluga. Unapreenje kvaliteta usluge predstavlja imperativ svih uslunih biznisa, imajui u vidu promenljive ukuse potroaa i sve veu sklonost ka dezerterstvu. Meutim, u toku ostvarenja visokog kvaliteta usluge, organizacije se suoavaju sa nekoliko barijera, meu kojima su najznanije: Neadekvatna komunikacija izmeu odeljenja; Nedostatak nagrada za napore koje ine zaposleni u usluzi; Prezaposlenost u uslunom podruju; Neadekvatni kompjuterski sistemi za pronalaenje potroaa; Nedostatak podrke od strane drugih odeljenja; Nizak moral zapslenih ili timske oduevljenosti; Loe organizacione politike i procedure12. Preovlaujua profitna paradigma prisutna kod mnogih finansijskih institucija moe predstavljati razlog za odsustvo usluge u finansijskoj industriji. Kada se radi o kreiranju profita, menaderi finansijskih institucija primenjuju jednu od dve paradigme: 1. Marketing orijentacijom (fokus na zadovoljenje potreba potroaa i da se odrava dugoroan odnos sa potroaima) ili 2. Raunovodstvena orijentacija koja preduzima trokovno orijentisan pristup (fokus je na kontrolisanju i sniavanju trokova). Ova dva pristupa su retko harmonina i oba poseduju znaajna ogranienja. Marketing orijentisana strategija esto uzima dug period vremena, pre nego to doe do realizacije profita. Primena iste trokovne strategija uglavnom dovodi do sniavanja trokova, ali istovremeno i do smanjenja u potroakim uslugama. Poveanje profita iz aktivnosti sniavanja trokova moe biti odrano, samo ako doe do regrutovanja novih potroaa i zadravanja nezadovoljnih potroaa. Klju za zadravanje i privlaenje novih potroaa nala zi se u implementiranju koncepta za unapree kvaliteta usluge. Prema Allredu i Addamsu, finansijske institucije moraju preduzeni nekoliko kljunih koraka, meu kojima su: poveanje usluge vie opipljivom, razvijanje sistema za unapreenje, odvajanje finansi jske institucije od njene konkurencije i razvijanje programa osposobljavanja i nagraivanje zaposlenih. Mnoge finansijske institucije se fokusiraju suvie usko na kontrolu trokova i stvaranje novih prodaja. Obe ove strategije mogu, u stvari, proivesti pogoranje u kvalitetu usluge. Banke koje ele da ostvare odrivu konkurentsku prednost, moraju poeti da razviju strategije zadravanja potroaa, u okviru kojih organizacija tei da unapredi kvalitet svojih usluga. Mnoge studije pokazuju, da su trokovi zadravanja potroaa devet do

27

deset puta vei od trokova za njihovo razvijanje.Organizacija koja eli da zadri svoje ptroaa, mora najpre da bude osposobljenja da meri propuste u kvalitetu usluge. Savrena usluga predstavlja sutinski nain, koji omoguava finansijskoj instituciji diferenciranje od od svojih konkurenata, izgraivanje dugoronih odnosa sa zaposlenima i potroaima, kreiranje vrednosti umesto cenovne konkurencije, inspirisanje zaposlenih da bolje izvravaju posao i generisanje sutinskih poveanja u profitu.

Problemi izgradnje konkurentske prednosti banke

Kada se radi o terminu strategija, on je za bankare poeo da podrazumeva tip odluke koju donose top menaderi, a koja se odnosi na veze organizacije kao celine sa njenim okruenjem. Drugim reima, strategija opisuje one presudne odluke koje definiu okvir, smer i pravce finansijske uslune marketing organizacije, koji odgovaraju na pitanja13: U kom specifinom poslu banka treba da prua finansijske usluge koje vrste proivoda i usluga i kojim potroaima? Koji kurs akcije slediti u smislu organizacione namere, u izrazima akcenta, tajminga, prioriteta? Kako pribaviti resurse i kako ovi resursi treba da budu alocirani, kako bi se ostvarile uspene marketing operacije? Koje trine mogunosti su najkompatibilnije sa top menadmetnt definicijom marketing ciljeva, misija i tako dalje? Konkurentska strategija se bavi kreiranjem i odravanjem konkurentske prednosti iznad rivala. U nameri da ostvari konkurentsku prednost (atraktivnu poziciju) firma mora biti sposobna da izvri neophodne diskretne aktivnosti (lanac vrednosti) na uspeniji i efikasniji nain od svojih konkurenata 14. Pozicioniranje objanjava samo deo razlika u performansi unutar industrije: superiorna performansa ne poseduje samo atraktivnu poziciju, nego i jedinstvene resurse teke za imitiranje. Konkuretska strategija, stoga, postaje umetnost gajenja, akumuliranja i razvijanja resursa koji donose rentu, pre nego sam fokus na postavljanje barijera za ulazak konkurencije. Primarna namera marketing strategije ogleda se u razvijanju konkurentske prednosti15, kojom se potroaima prua superiorna vrednost (koristi u odnosu na trokove) u odnosu na ponude konkurenata. U pokuaju da ostvari konkurentsku prednost, banka mora da prezentira ponudu, kojom se uspeno moe konkurisati na tritu, pruajui potroaima kombinaciju uveane vrednosti i cene, koju potroai ocenjuju superiornijom u odnosu na ponude konkurenata. Marketing strategija banke se mora uskladiti sa ukupnim ciljevima i mora biti integralni deo korporativnog ili strategijskog plana. Kada se radi o formulisanju marketing strategija, postoje tri glavne faze: 1. Odabranje ciljnog trita odabir preferencijalno klijenata zasniva se na nekoliko faktora: usluzi koja se nudi, pristupanost trinog segmenta i odrivost razliitih trita; 2. Nakon izabranog eljenog trita, sledea faza predstavlja razvoj generalne ideje o vrsti ponude za eljeno trite u odnosu na konkuretnske ponude, tj. alociran je resursa; 3. Alociranje marketing resursa.

28

Sve u svemu, marketing strategija banke predstavlja plan za akciju, kojim se odreuje kako banka na najbolji nain da ostvari svoje ciljeve i zadatke, u svetlu postojeih pritisaka od strane konkurenata i drugih promenljivih situacija i ogranienja u njenim resursima. Za banku, da bi opstala na konkuretnskom tritu, kljuno je da prui uslugu koja je na neki nain superiornija u odnosu na njene konkurente. Pored superiornosti, ona takoe mora da odri tu superiornost u toku vremena. Ovaj koncept obezbeivanja superiorne usluge, ve dui vremenski period, naziva se odrivom konkurentskom prednou. Usled jedinstvenih karakteristika bankarske usluge, ostvarivanje i odravanje odrive konkurentske prednosti, predstavlja veoma izazovan zadatak. Glavni razlog se nalazi u mogunosti da se usluga moe lako kopirati, imajui u vidu da je teko obezbediti autorsko pravo ili patentirati uslugu.

Finansijski resursi
Sredstva

Investicije

Slika 17.2. Konkurentska prednost: izvori i potroaka vrednost.

1

Jedinstvene vetine

Deoniarska prednost

Superiorna vrednost za potroaa

29

Finansijski resursi

Investicije

Jedinstvene ve{tine Ljudski orjentisane 1 IT sistemi 1 pokretai konkurentske komercijalne prednosti strunjake Sistemi za Vetine relationship pronalaenje 2 neophodni zahtevi za konkurentsku marketinga performanse uspeha) Projektni Unapreenje menadment efikasnosti opreme Imovina

prednost (kljuni faktori

Izvor: Matfhyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), Creating competitive advantage in industrial services, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 13, 1 NO. 4/5, pp. 339355.
Kultura, organizacija

Slika 17.2. pokazuje da, ukoliko kompanija eli dostii pozicionu i HRM prednost mora investirati u sredstva i sposobnosti. Pre nego to se Fleksibilna, razmatraju konkurentske prednosti u izrazima trinih pozicija, organizacije transparentna treba da se bave svojom pozicijom iz perspektive vlastite sposobnosti.16 Ovo organiz. podrazumeva vie od samog stavljanja akcenta na uslugu, kontrolu Timski rad, davanje trokova,ovlacenja brzinu i ak inovaciju, zato to dugorona performansa najvie zavisi od vetina Preduzenitvo, uenje uenja same organizacije. U tom smislu, Day17, na primer, istie znaaj povezivanja spoljnih procesa (razumevanje trita, povezivanje sa potroaima, obezbeivanje kanala i praenje tehnologije) sa procesima koji se dogaaju unutar organiz acije (finasijski menadment, kontrola trokova, razvoj tehnologije i dr) kroz proces obuhvatanja (ispunjenje porudbina potroaa, obrazovnje cena, potroacka isporuku vrednost potroake usluge, razvoj novog proizvoda ili usluge Superiorna itd). 2 Na taj nain, eksterne mogunosti zahtevaju organiza cione Eksplicitni usluni kvalitet sposobnosti, a nove eksterne mogunosti su kreirane kroz Proaktivna, totalna solucija napredovanja u okviru unutarnjih procesa (npr. bolja kontrola Vremenski, empatini dizajn nove usluge trokova). Kada se radi o literaturi o strategiji, do sada je vea panja posveena razvoju kompetencija i konkuretsk om pozicioniranju u oblasti opipljivih proizvoda, iako konkurencija na tritima industrijskih usluga p okazuje slian razvojni put. Mada generalni principi konkurentskog pozicioniranja mogu biti validni i za proizvode i za usluge, ovde postoje indikacije o potrebi za specifinim pristupom. Uslune firme moraju prevazii nekoliko konurentskih tekoa, kao to su relativno niske barijere za ulazak konkurenata na njihova trita, minimalne mogunosti za ekonomiju obima i ogranienja na trinom podruju izmeu uesnika na tritu. Slika 17.3. Konkurentska prednost za industrijske usluge: pokretai potroaka vrednost Izvor: Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), Vol. 13, No. 4/5, pp. 339-355. i

30

Dioniarska vrednost

Pored toga, najvie autora uslunog marketinga se slau, da generike razlike, kao to je dominantna neopipljiva priroda uslune performanse ili ukljuenost potroaa u proizvodni proces (mada nije primenljivo za sve usluge) stvara potrebu za specifian marketing pristup18. Stoga, je teko za oekivati da najvei broj sutinskih zahteva za odrivost konkurentske prednosti, (npr. raritet, nesavrena sposobnost imitiranja, i nedostatak strategijski ekvivalentnih substituta) mogu uspeno zadovoljiti zahteve uslunog biznisa. U literaturi o uslunom marketingu uoava se da su ljudi u okviru uslunog menadmenta presudan faktor uspeha kompanija. Tako Berry, i Lovelock eksplicitno istiu ljudsku komponentu, odnosno da kvalitet i privrenost radne snage predstavlja glavni izvor konkurentske prednosti19. Slika 17.3. istie dinamiko uzajamno dejstvo izmeu razliitih pokretaa konkurentske prednosti: imovine, jednistvenih vetina i kulture, organizacije i upravljanja ljudskim resursima. Samo uravnoteeno trino-voeno investiranje u tri specifina uslun a pokretaa prednosti, moe dovesti do superiorne potroake vrednosti. Matthyssens i Vandenbempt20 u toku istraivanja pronali

31

faktore koji se odnose na kreiranje superiorne vrednosti za potroaa, na osnovu koje se razlikuju najbolji davaoci usluga.

Kljuni faktori uspeha u funkciji izgradnje konkurentske prednosti banke

U dugom roku, uspeh banke zahteva da njena konkurentska prednost bude odriva. Kljuni faktori uspeha i konkurentske sposobnosti firme predstavljaju dve glavne komponente izgradnje konkurentske prednosti banke. Kljuni faktori uspeha izraavaju odnos izmeu poslovne performanse, u izrazima konkuretnskih prednosti, i uzroka koji dovode do takve performanse, koji se ogledaju u sredstvima i vetinama organizacije. Odgovarajue identifikovanje kljunih faktora uspeha banke mogu obezbediti banci sredstva za procenjivanje i izgradnju svoje konkurentske prednosti. Rochart je 1979. godine prvi definisao koncept kritinih faktora uspeha, kao ogranien broj podruja u kojima e rezultati, ukoliko su zadovoljavajui, obezbediti organizaciji uspenu konkurentsku performansu. On je pokazao da kritini faktori uspeha banke predstavljaju uspean pristup za identifikovanje menaderskih informacinih zahteva, zato to informacije mogu odvui panju na podruja gde stvari moraju iu pravom smeru. Boyton i Zmud21 takoe definie kljune faktore uspeha kao nekoliko stvari koje moraju funkcionsati na pravi nain, kako bi se obezbedio uspeh za menadere ili samu organizaciju. Kada se govori o kljunim faktorima uspeha, najpre se istie eksplicitni kvalitet usluge. U svojoj najprostijoj formi, kvalitet usluge predstavlja rezultat koji svaki lan organizacije ulae u zadovoljenje potroaa. U irem smislu, kalitet usluge je definisan kao superiornost ili savrenstvo koje je opaeno od strane potroaa. Za Zeithaml-a i Bitner-a22 isporuivanje savreene ili superiorne usluge u odnosu na oekivanja potroaa, predstavalja kvalitet usluge. Neopipljiva priroda usluge i kompleksnost finansijsksih usluga znai da zaposleni u banci igraju presudnu ulogu u smislu kanala za isporuku bankarske usluge. Kvalitet osoblja banke koje predstavlja klju za isporuku kvalitetne usluge i uspeh organizacije, u z avisnosti je od sposobnosti i motivacije koje zaposleni donose na svoj posao. U poslednjih desetak godina, istraivanja su locirana na odnos izmeu uslune organizacije i njenih potroaa. Meutim, znaajno mesto zauzima i istraivanje odnosa izmeu organizacje i njenih potroaa, imajui u vidu saznanje da e zadovoljni zaposleni u banci pruiti mnogo vii nivo uslunog kvaliteta ekstrernim potroaima. Movis23 je identifikovao nekoliko razloga zato potroai prekidaju odnos sa bankom: 13% zatvara svoje raune zbog susreta sa neutivim i beskorisnim osobljem banke, 11% e napustiti banku zato to je ona hladna i neosetljiva i daljih 16% e zatvoriti raune zbo g generalne percepcije da usluga nije dovoljno dobra. Motivacija zaposlenih, sa ciljem da isporue viskokvalitetnu uslugu e stoga sve vie pomoi zadravanju potroaa i potencijalno formiranju osnove za istinsku odrivu konkurentsku prednost.

32

Kreiranjem informisane i motivisane baze zaposlenih, obezbeuje se klju za satisfakciju potroaa, kao i, od posebnog znaaja, primena koncepta internog marketinga. Koncept internog marketinga nije nov i nastao je iz ideje, da zaposleni treba da budu posmatrani kao potroai, na isti nain, kao oni koji koriste uslugu. Ukoliko su zaposleni informisani o misiji, strategijskim ciljevima oranizacije i potrebama njenih potroaa, trebalo bi da budu vie usredsreeni na zadovoljenje njihovih potreba i stoga znaajno doprineti efektivnosti organizacije. Imajui u vidu prednosti marketing perspektive, Sargeant i Asif24 istiu potrebu banke na High Street da potpunije obuhvataju interni marketing koncept. Na strategijskom nivou ovo ukljuuje: Tekue programe internih istraivanja, kako bi se ustanovili zahtevi internih potroaa i postigle trina inteligencija u pogledu zahteva eksternih potroaa. Kreiranje znaajnih kanala komunikacije unutar banke uspostavljanje dijaloga izmeu osoblja na prvoj liniji usluivanja i menadmenta, u cilju obezbeivanja uslova da su zahtevi potroaa tano i pravilno saopteni onima koji imaju autoritet da razvijaju strategiju. Povezano sa gornjim, postoji potreba za formalnu komunikacionu strategiju koja bih saoptavala misiju, ciljeve i kljune strategije koje organizacija tei da ostvari. Usvajanje politika regrutacije sa jednim ciljem usklaivanje pravih ljudi sa pravim uslunim ulogama. Prihvatanje pomonog menadment stila koji podstie razvoj i motivaciju osoblja. Iz svega ovog moe se zakljuiti, da postoji jasna potreba za prihvatanjem strategijskog pogleda na internu marketing aktivnost banke. Isporuivanje uslunog kvaliteta sve je ire prihvaeno kao sutinska strategija za uspeh. Strategijsko pozicioniranje je najvie pogreno shvaen, nedovoljno cenjen i zanemaren deo marketing procesa. U marketingu, re pozicija se moe definisati kao me sto koje zauzimaju organizacija i njeni proizvodi, ili usluge u svesti njenih moguih klijenata ili potroaa. Na konkurentskom tritu, pozicija odraava to, kako potroai opaaju performansu proizvoda ili organizacije, na osnovu specifinih atributa u odnosu na konkurenciju. Ove pozicij e su, naravno, perceptivne, ali se moramo podsetiti da ljudi donose odluke pre, na osnovu individualnih percepcija realnosti, nego na osnovu ekspertove realnosti definicije te iste realnosti. Uspeno pozicioniranje usluge predstavlja vie od marketing napora, jer se u njegovom srcu nalazi dizajn usluge i nain na koji se usluga isporuuje. Tako, kada tedia podie novac iz banke, on se ne interesuje samo da dobije svoj novac, nego ga zanima priroda transakcije sa blagajnikom ili mainom, te da li je ona pozitivna ili negativna. Naa percepcija kvaliteta je kombinacija senzualnih reakcija, kako na uslugu, tako i na personal ili mainu koji omoguuju podizanje novca. Osnove pozicioniranja usluge su razliite: Na osnovu potreba koje usluga zadovoljava i koje koristi nudi potroaima, ili na osnovu determinanti kvlaliteta koje potroai najvie vrednuju. Na osvovu kvaliteta interaktivnih elemenata uslunog marketing miksa: ljudi, procesi i pojavni oblici.

33

Pripremanje uslune sheme predstavlja prvi korak u razvijanju strukture uslunog procesa koja e pozicionirati firmu na tritu. Drugi korak predstavlja odluka o stepenu kompleksnosti i eljene divergencije usluge. Dve dimenzije, koje se ogledaju u kompleksnosti i divergenciji usluge, na primer, dozvoljavaju da se kreira dijagram trinog pozicioniranja za finansijsku uslunu industriju. Nugyen26 identifikuju tri dimenzije: 1. Fiziki kvalitet oprema, prostorije, opiplj ivosti; 2. Korporativni kvalitet imid i profil organizacije; 3. Interaktivni kvalitet potroaki kontakt sa uslunim personalom i drugim potroaima. Grnroos identifikuje pet kljunih determinanti kvaliteta usluge: profesionalizam i vetine (tehnika i povezana sa rezultatom), reputacija i kredibilitet (povezana sa imidom), ponaanje i stavove, pristupanost i fleksibilnost, pouzdanost i poverenje. Parasuraman, Zeithaml i Berry27 istiu pet kljunih determinanti kvaliteta usluge: pouzdanost, osetljivost, sigurnost, empatija i opipljivost. Blanchard i Galloway28 su merili relativni znaaj 31 atributa bankarske usluge. Pri tome redom se istiu: privatnost diskusije, utivost bankarskog osoblja, spremnost da pomogne potroau, nain na koji osoblje tretira potroae, novac u maini, brzina i efikasnost transkcije, sluanje osoblja i dr. Posmatrano kroz Parasuramanove detrminante, privatnost diskusije spada u opipljivost i sigurnost, utivost osoblja u sigurnost, spremnost za pomo u pouzdanost, nain tretiranja potroaa u pouzdanost i sigurnost itd. Istraivanje je omoguilo rangiranje determinanti kvaliteta: SERQUAL dimenzije 1. Osetljivost 2. Sigurnost 3. Empatija 4. Opipljivost 5. Pouzdanost Relativni znaaj 100 70 52 47 44

U skladu sa Ernst and Young-ov Bankin Industry Report banke smatraju da kvalitet moe doprineti najveem broju strateih ciljeva i stavljaju akcenat na pet kljunih parametara koji su bili uvedeni kao vitalni za uspeh politika unapreenja kvaliteta. Svaki od ovih parametara igra kljunu ulogu u retail banking29: 1. Pouzadanost u izrazima integriteta bankarskog proizvoda; 2. Performansa dodatne sposobnosti, karakteristike i funkcije proizvoda; 3. Udobnost u stvaranju transakcija ili dobijanju potroake usluge; 4. Osetljivost prema potrebama potroaa u pogledu karakteristika i funkcija proizvoda; 5. Adaptibilnost u izrazima individualnog prilagoavanja proizvoda ili usluga.

34

Banke, uglavnom, svoje napore usredsreuju na uvaavanje i isticanje ovih pet elemenata. Pouzdanost, oliena u izrazima integriteta bankarskog proizvoda i poverenja potroaa u bankarske proizvode, postala je najvaniji atribut, dok performansa igra sve manju ulogu u odnosu na raniji period vremena. Glavni fokus banke je u injenju pravih stvari u pravo vremene kroz etiri primarna sredstva za ostvarenje kvaliteta30: edukacija potroaa, fix it (odrediti), design it (dizajnirati), build it (ugraditi). Kvalitet usluga je od presudnog znaaja za b anke, a koristi se ogledaju u: ceni (vie cene), udelu na tritu, udelu u trinoj nii, ceni kapitala, smanjenju trokova i lojalnosti i ponovljenim poslovima. Drugi kljuni faktor se ogleda u proaktivnim, totalnim reenjima. Industrijski usluni provajderi treba da ponude one-stop shopping svojim klijentima, to podrazumeva visok stepen customization i proaktivno oseanje eksplicitnih specifikacija klijenta. Sposobnost za savreno reavanje problema je difencijator koji rezultira u zadovoljenim potroaima (ali jo uvek ne dolazi do lojalnih potroaa), snani je pozicije na tritu i pozitivne reputacije i word of mouth komunikacije. Prema Matthyssens-u i Vandenbempt-u znaajna barijera, meutim, je relativno ignorisanje potroaa i njihova tekoa da izrazi zahtevane ili oekivane specifikacije usluge, koje su u bankarstvu nekada krajnje komp leksne. Visok stepen customization (kastomizacije se odnosi na prilagodljivost uslunog paketa individualnim zahtevima potroaa) je potreban, najpre u business-to-business uslugama, a sve vie i kod personalnih finansijskih usluga. Prilagoavanje ponude individualnim zahtevima potroaa predstavlja klju za uspostavljanje i odravanje odnosa sa njima. Prema Pine-u II i Gilmor-u31 postoje etiri naina za prilagoavanje ponude individualnim zahtevima potroaa: kolaborativni, adaptivni, kozmetiki i transparentni. Kolaborativna usluga zahteva individualni dijalog sa potroaem, ka ko bi mu se pomoglo da izrazi svoje potrebe, kao i kako bi se dizajnirala takva ponuda , koja e zadovoljiti te potrebe. Adaptivna usluga prua jedan standard, ali koji je kastomiziran, proizvod koji je dizajniran da bi ga korisnici prilagodili sebi. Kozmetiki pristup predstavlja standardni proizvod pruen razliitim kupcima na razliite naine (nain na koji je proizvod prezentiran). Transparentna kastomizacija omoguuje svakom potroau ponaosob unikatnu robu i usluge ne stavljajui im do znanja, da su ovi proizvodi i usluge posebno prilagoeni njima. Razvoj proizvoda i usluga se moe pr osmatrati, sa jedne strane, sa konkurentske pozicije od nediferencirane do diferencirane, a sa druge kroz cenu od trine cene do premijske cene, kroz etiri faze: izdvajanje proizvoda, proizvodnja dobara, pruanje usluga i prireivanje doivljaja. Doivljaji se mogu podeliti u etiri grupe, na osnovu nivoa participacije potroaa i njihove povezanosti sa doivljajem: zabavni, obrazovni, escapist, i estetski. Trei kljuni faktor se ogleda kroz pravovremen, empatian dizajn nove usluge. Brza inovacija u kljunom i perifernom sistemu je smatrano kljunim faktorom koji doprinosi unapreenoj performansi. Nove usluge moraju biti razvijene u neposrednoj komunikacija sa kljunim potroaima u nameri da se obezbedi sklad sa tritem. Kod razvoja nove usluge dve mere su presudno znaajne:

35

1. Vrednovanje uspeha u pozicioniranju individualnih ponuda; 2. Vrednovanje uspeha u koordinaciji isporuke individualnih ponuda Meutim, zbog sloene prirode bankarskih usluga (neopipljivost i kompleksnost, informaciona neravnotea), dizajn, razvoj i pozicioniranje bankarske usluge predstavlja veoma kompleksne procese. Usluni dizajn obuhvata razumevanje i planiranje interakcija razliitih fizikih, elektronskih i ljudskih elemenata. ISO standard prua jasnu deskripciju o znaenju dizajniranja usluga. Prema Edvardson-u 32 u procesu dizajniranja usluge, organizacija treba da formulie svoj usluni koncept, da dizajnira svoj usluni sistem i usluni proces. Usluni koncept predstavlja detaljno opisanu uslunu ponudu, koja zadovoljava izabrane potrebe i oekivanja potroaa. U definisanju uslunog koncepta korisno je razlikovati primarne od sekundarnih potreba. Usluge su esto deo sistema koji ukljuuje i druge usluge. U nameri da se realizuje usluni koncept, razliiti resursi ili elementi trebaju biti organizovani u sistem. Ovi elementi ukljuuju: zaposlene, potroae, orgnizacionu strukturu i fiziko i tehniko okruenje banke. Trei deo dizajna usluge predstavlja sam proces usluivanja, u kome elementi uslunog dizajna funkcioniu zajedno u cilju stvaranju uslunog proizvoda. Ovde postoje dva usluna procesa: potroaki proces ili klijentova staza i drugi usluni proces koga okruuju raznolikost internih pomonih usluga i njihove meusobne interakcije sa internim potroaima i dobavljaima. U optim izrazima, dizajn usluge predstavlja definisanje lanaca aktivnosti u okviru uslunog proces a, sa ciljem istraivanja problematinih ili kritinih veza u lancu, koji zahtevaju specijalnu panju u toku dizajna. Teorija uslunog menadmenta poznaje dve tehnike dizajniranja usluga i obe se nalaze u okviru TQM perspektive: blueprinting i quality function deployment (QFD). Kada se radi o pozicioniranju bankarske usluge neophodno je imati u vidu znaaj i ulogu interaktivnih elemenata marketing miksa, koji se ogledaju u ljudima (zaposleni i potroai), procesima i pojavnim oblicima. O ulozi ljudi smo govorili kod njihove uloge u ostvarenju kvalitetne bankarske usluge. Kada su u pitanju procesi, danas se banke bave problemom kako da potroau uine to dostupnijim i udobnijim korienje bankarske usluge. Elektronsko ili internet bankarstvo sve vie postaje realnost sa znaajnim koristima: 1. Kontrola kvaliteta; 2. Niski trokovi; 3. Pogodnosti za potroae (pristup 24 asa) 4. iroka distribucija veliki broj krajnjih korisnika; 5. Veoma irok izbor mogunosti za potroae u vlastitim kuama ili na poslu. Budui da banke ne mogu izbei problem koji je vezan za sekundarni karakter korisnosti koji one pruaju, pojava bankarske virtuelne revolucije otvara nove mogunosti za njih. Spoznaja da banka prua sekundarni stepen korisnosti, znai da potroai ele, kada je u pitanju njihova interakcija sa bankom, da ona bude koliko je god mogue kraa, kako bi dobijeni novac to pre upotrebili za zadovoljenje primarnih koristi.

36

Okolina, prostor, znakovi i simboli predstavljaju ambijentalne stimule, koji deluju na ubeenja i oseaje. Na osnovu ubeenja i oseaja proizvode se rakcije potroaa i osoblja koje prua bankarsku uslugu. Imajui to u vidu, neophodno je da se dizajniranje ambijenta filijale shvati kao vaan i kompleksan problem. Jednoobraznost fizikog okruenja banke poeljna je iz sledeih razloga: Pomae potroaima da se idnetifikuju sa imidom banke; Omoguava organizaciji da koristi advertajzing na standardizovan nain u okviru nacinalne ekonomije; Pokuava da prui psiholoko uverenje potroaima, bez obzira u kojoj filijali banke se nalaze, da se oseaju u familijarnom ambijentu. Uprkos isticanju znaaja i uloge atmosfere, malo je empirijskih istraivanja koja se neposredno bave uticajem fizikog ambijenta na proces potronje usluge. Finansijske institucije su danas postale potpuno svesne da potroai, koji nisu zadovoljni nekim aspektom isporuke usluge, lako dezertiraju kod konkurenata. Fiziki ambijent postaje koristan indikator u determinisanju injenice, da li su banke preduzele pristup koji je orijentisan na potroaa. Kroz briljivo i kreativno upravljanje uslunom scenom, banke mogu biti sposobne da doprinesu ostvarenju, kako eksternih ciljeva marketinga, tako i internih organizacionih ciljeva: 1. Usluna scena prua vizuelnu metaforu za ukupnu ponudu banke, tj. dimenzije uslune scene u banci deluju kao pakovanje, slino pakovanju proizvoda (poveava stepen opipljivosti bankarskog proizvoda); 2. Usluna scena moe pruiti ulogu olakavanja, pomaui ili ometajui sposobnosti potroaa i zaposlenih da izvre svoje aktivnosti. Plan prostorije filijale, raspored i dizajn opreme, mogu imati glavni uticaj na sposobnosti korisnika bankarske usluge, da ispuni svoje zadatke i ostvari svoje uslune ciljeve. Na kraju, fiziko okruenje moe sluiti za saoptavanje razlika u odnosu na konkurente. Postoje brojni faktori, koji se moraju ceniti od strane banke: prostor, temperatura, komfor, boje (preporuuje se bankama plava boja kao simbol autoriteta, razboritosti i mudrosti), tajnost, urednost, aktivnost, svetla, kvalitet vazduha, buka i muzika i dr. Strategija redizajniranja banaka zapoinje od identifikovanja tri razliite grupe usluga koje banka treba da ponudi 33: 1. Neposredne usluge koje ne zahtevaju personalnu uslugu ili savet (prenos novca, izvod sa rauna); 2. Brze usluge koje zahtevaju mere personalnog voenja od strane bankarskog osoblja (pitanja u vezi kreditnih kartica, mali zajmovi, otvaranje rauna); 3. Usluge koje zahtevaju savete eksperata i smiljeno voenje od strane osoblja (zalaganje kua, osiguranje, upravljanje imovinom). Svaka od ovih usluga tretirana je objedinjeno, ali na razliite naine od strane dizajnera. Dizajniranje prostora izvesnih kljunih filijala moglo bi da izgleda na sledei nain:

37

hi-tech, samousluno podruje i tipino je u blizini vrata. Namenjeno je za potroae koji zahtevaju brze usluge, npr. stanje na raunu; Proizvodi se pruaju u potpuno odvojenom podruju filijale u face-to-face ambijentu (traenje kreditnih kartica); Sloeniji proizvodi se pruaju u linom kontaktu (pri emu se koristi privatni deo filijale u back office. Planiranje i upravljanje ambijentom usluivanja lei na granici izmeu arhitekture, planiranja unutranjeg prostora, dizajniranja proizvoda, organizacionog (i potroaevog) ponaanja, planiranja i ambijentalne psihologije34. Odluke u vezi sa fizikim mogunostima, mogu imati uticaj na: ciljeve vezane za ljudske resurse, (npr. zadravanje radnika, produktivnost radnika), operativne ciljeve (npr. efikasnost, smanjenje trokova) i marketing ciljeve (npr. privlaenje potroaa i satisfakcija potroaa). Stoga je neophodno prilikom dizajniranja ili promene u dizajnu ambijenta u kome se prua bankarska usluga, traiti savete menadera iz sva tri podruja uslunog menadmenta, kao i savete korisnika, tj. zaposlenih i potroaa. to se tie bankarske industrije, Johnson i Johnson 35 predlae da irina i dubina proizvodne i uslune linije, niski operativni trokovi, i dobra bankarska reputacija mogu biti razmotreni kao tri kritina faktora uspeha na konkuretnskom tritu u bankarskoj industriji. Canals36 priznaje da koncepti lanca vrednosti i konfiguracije banke trebaju biti upotrebljeni za razvijanje konkurentske prednosti banke. On je identifikovao etiri izvora konkurentske prednosti banke, koji se ogledaju u sledeem: 1. zaposleni ; 2. finansijski menadment; 3. imovinska osnova; 4. neopipljiva imovina. Wilde i Singer37 izdvajaju tri kritina faktora za banke i osiguravae, to jest, nie trokove, diferencijaciju proizvoda i finansijsku snagu. Tser-yieth Chen38 je izvrio istraivnje kritinih faktora uspeha pod pretpostavkom da je: 1. Poslovna strategija znaajan faktor u uspostavljanju kljunih faktora uspeha; 2. Kljuni faktori uspeha se razlikuju u okviru banke, kada ona usvaja razliite poslovne strategije. Pri tome, prezentiran je spisak kljunih stavki uspeha i kritinih faktora uspeha u bankarskoj industriji. Meu njima najvee ocene redom su dobili reputacija banke i dobar imid, utivost i ljubaznost osoblja i menaderska sposobnost bankarskog menadera. Tser-yieth Chen grupie kljune faktore uspeha u etiri velike grupe faktora. Prvi kljuni faktor uspeha obuhvata est elemenata, koje se bave problemima koji su neposredno povezani sa internim menadmentom, tj. utivou i ljubaznou osoblja, menaderskom sposobnosti bankarskog menadera, brzinom voenja biznisa, sposobnou kompjuterizacije, sposobnou upravljanja mogunostima i imovinom i sposobnostima za internu revizaiju i kontrolu. Sve u

38

svemu, ovaj faktor uspeha odnosi se na samu sposobnost operativnog menadmenta banke. Faktor dva, koji se odnosi na utivost i ljubaznost bankarskog osoblja, sadri etiri stvari koje se odnose na poslove i marketing: Dugoroni odnosi sa potroaima; Pribavljanje depozita; Realizovanje aktivnosti drugih banaka; i Pruanje dovoljno inicijativa osoblju banke. Svaki od ovih elemenata ogleda se kroz sposobnost bankarskog marketinga. Trei faktor ukljuuje tri kljune stvari koje se usredsreuju na opisivanje bankarske perspektive: reputacija i dobar imid banke, lokacija banke (ukljuujui poslovne mogunosti i transport ) i broj bankarskih filijala. Iz ovog sledi da se faktor tri ogleda kroz sposobnost razvijanja bankarske trgovake marke. Na kraju, etvrti faktor sadri tri elementa koji opisuju probleme koji su povezani sa onima koji su vezani za odnose na finansijskim tritima. Oni uklju uju: 1. Kvantitet i sadraje pojedinosti vezane za bankarsku uslugu; 2. Vladinu deregulacionu politiku; i 3. Uspenno trite uloga i hartija od vrednosti. U tom smislu, etvrti faktor se moe nazvati sposobnou upravljanja finansijskim tritima.

Strategijski resursi i odriva konkurentska prednost

Kada se govori o pokretaima ili drajverima: imovini, vetinama i kulturi, organizaciji i upravljanju ljudskim resursima, oni slede kljune procese i sposobnosti. U skladu sa resursno utemeljenom teorijom firme, firme predstavljaju svenjeve resursa. Resursi firme ukljuuju sve inpute koji dozvoljavaju firmi da radi i implementira svoje strategije. Resursi firme mogu biti opipljivi ili neopipljivi i mogu biti razvijeni unutar firme ili nabavljeni na tritu39 . U literaturi su date razliite klasifikacije resursa. Olavarrieta i Ellinger 40 sve resurse klasifikuju u sledee tri kategorije: 1. Ulazni faktori predstavljaju faktore koji se mogu nabaviti na tritu. 2. Imovina predstavlja zalihe raspoloivih faktora koji su vlasnitvo ili su pod kontrolom firme. Imovina moe biti opipljiva i neopipljiva. 3. Sposobnosti pedstavjaju kompleksan skup individualnih vetina i akumuliranog znanja steenih kroz organizacione procese, koji omoguuju firmi da koordinira aktivnosti i stvori uslove za upotrebu svojih resursa. Primeri iz marketing literature ukljuuju korienje resursno zasnovane teorije u model koji istrauje odrivu konkurentsku prednost u uslunim industrijama. Ovo se odnosi na model koji se bavi potencijalnim uzrocima nastanka prednosti i koji obuhvata nove studije koje istiu sposobnosti zasnovane u trino-voenim organizacijama.41 Bharadwaj i dr. predlau okvir odrive konkurentske prednosti za uslune firme, koji je izveden iz imovine i sposobnosti firme. Snaga

39

odrive konkurentske prednosti se ogleda kroz stepen mogunosti imitiranja resursa firme42. Menadment banke je definitivno svestan potrebe za adaptiranjem na promenljivo okruenje i za stvaranjem kod zaposlenih vizije za usluni kvalitet. Usluni kvalitet (savrenstvo) je najvei diferencijator, jer pridobija i zadrava panju potroaa. Usluna savrenost predstavlja presudnu strategiju za profitabilnost i dalje za preivljavanje banke. Meutim, us luno savrenstvo zahteva privrenost od svih nivoa organizacije: kultura banke, senior menadment, zaposleni (proirivanje ovlaenja sa unaprivanjem znanja i vetina) i proces (savrenstvo kroz tehniku podrku). Zasnovano na ovim privrenostima, banka moe privui, odrati i unaprediti odnos sa potroaima. Potroaki voen proces, pokree odnose u bankarstvu, odreujui u krajnjem, koje banke preivljavaju a koje banke ne. Slika 17.4. Resursi firme i odriva konkurentska prednost

Izvor: Day, G. S. (1994), The capabilities of market-driven organizations, Journal of Marketing, Vol. 58, No. 4, pp. 37-52. Zajedniki elementi uslunog savrenstva, prema Kim-u i Kleineru43 u sferi bankarstva se ogledaju u: kulturi banke, liderstvu menadmenta, razvoju bankarskog personala i savrenstvu procesa sa tehnolokom podrkom. Banke se moraju suoiti sa takvim snagama, kao to je deregulacija i poveana konkurencija. Tradicionalna dra promocije, kao podstreka za motivaciju i privrenost nije dovoljna. Banci je potrebna promena kult ure kako bi se kreirali alternativni naini da se odri usluno savrenstvo i potroaki fokus. Profiti nastaju kao rezultat sposobnosti kreiranja ove kulture, koja zahteva snanu privrenost promeni i angaovanosti od strane menadmenta. Liderstvo treba da prua viziju sutranje organizacije kao i privrenost da se realizuju te vizije. Vizija ih privlai savrenstvu razlog postojanja. To je liderstvo koje prenosi viziju na druge i inspirie ih da slede i gaje konstantnu inovaciju i budnost za kvalitet u tenji za vizijom. Presudan korak u pravcu uslunog savrenstva je investiranje u razvijanje vetine i znanja davaoca usluga. Razvoj zaposlenih poinje od regrutovanja personala koji ima sposobnost, elju i personalitu da bude savreni usluni provajder, kao to je sluaj Bank of America. Zaposleni se smatraju kao strategijska imovina. Proirenje ovlaenja uslunih provajdera, znai da imaju fleksibilnost i kreativnost da slue bolje potroae. Banke sa visokom performansom menjaju fokus od organizacije ka procesu. Primarni akcenat na proces podrazumeva izvravanje operacija kako bi se zadovoljile potrebe potroaa ili ciljnog trita. Uspena upotreba tehnologije za unapreenje procesa postaje deo kvalitetne usluge. Ona prua banci vie informacija o tome ta potroai trebaju i ukoliko zadovolji ove potrebe ona izgrauje konkurentske prednosti.

40

Koncept odrive konkurentske prednosti nad konkurentima, mora da zadovolji etiri zahteva. Prvi, potroai moraju vrednovati koncept. Drugi uslov za opravdanu prednost je odsustvo supstituta. Trei uslov za opravdanu prednost ogleda se u posedovanju resursa banke za ostvarenje i odravanje te prednosti. Poslednji uslov se ogleda u zahtevu da banka poseduje odrivu konkurentsku prednost nad konkurentima koja je stalna, to znai da je konkurenti ne mogu lako kopirati. Upravo je neophodno istai, da resursno utemeljena teorija firme predstavlja klju za razumevanje i kreiranje konkurentske prednosti banke.

Beleke
1. Totonis, H. and R. Foster (1996), Breakthrough banking: the tehnology is here, the revolution has begun, Strategy and Business, Issue 5, pp. 4-7. 2. Burton, D. (1994), Financial Services and the Consumer, Routledge London. 3. Caincross, F. (1997), The Death od Distance, London: Orion. 4. Essinger, J. (1999), The Virtual Banking Revolution, International Thomson Business Press. 5. Lowe, A and J. Kuusisto (1999), The institutional stature of the retail bank: the neglected asset?, International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 171-181. 6. Terril, C. and A. Middlebrooks (1999), Market Leadership Strategies for Service Companies, NTC Business Books, p. 209-10. 7. Allred, T. A. and H. L. Addams (2000), Service quality at banks and credit unions: what do their customers say?, Managing Service Quality, Vol. 10 No. 1, pp. 52-60. 8. Johnston, R. (1997), Identification of the critical determinats of service quality in retailing banking: importance and effect, International Journal of Bank Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 111116. 9. Tyler, K. and E. Stanley (1999), UK bank-corporate relationship: large corporates expectations of service, Internatinal Journal of Banking , Vol 17 No. 4, pp. 158-170 10. Kim, S. and B. H. Kleiner (1996), Service excellence in the banking industry, Managing Service Quality, Vol. 6 No. 1, pp. 22-27 11. Stafford, M., Stafford, T. and B. Wells (1998), Determinants of service quality and satisfaction in the auto causality claims process, The Journals of Services Marketing, Vol. 12 No. 6, pp., 426-40. 12. Allred, T.A and H.L. Addams (1999), Cost containment and customer retention pracitces at the top 100 commercial banks, savings institutions and credit unions, Managing Service Quality , Vol. 9 No. 5, pp. 352-359 13. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan London. 14. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY. 15. Devlin, J. and Ennew, C. (1997), Understanding competitive advantage in retail financial service, International Journal of Bank, Vol. 15 No. 3, pp.73-82. 16. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1994), Competing for the Future, Breakthrough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, MA. 17. Day, G. S. (1994), The capabilities of market-driven organizations Journal of Marketing, Vol. 58, October, pp. 37-52. 18. Ljubojevi, Lj. . (1998), Menadm ent i marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 19. Berry, L. L. (1995), On Great Service, The Free Press, New York, NY and Lovelock, C. (1996), Service Marketing, McGraw-Hill, New York, NY. 20. Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), Creirating competitive advantage in ind 21. Boyton, A. C. and Zmud, R. W. (1984), An assessment of critical success factors, Sloan Management Review, Vol. 25 No. 4, Summer, pp. 17-27. 22. Zeithaml, V.A. and Bitner, M. J. (1996), Services Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.

41

23. Sargeant, A. and Asif, S. (1998), The strategic application of internal marketing an investigation of UK banking, Internal Journal of Bank Marketing, Vol. 16, No. 2, pp. 66-79). 24. Movis, G. (1984), Reason for customer shift in banking, Financial Shares Corporation, Chicago, IL. 25. Ljubojevi, . (1998), Menadment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 26. Nugyen, N. (1998), Customer Perceptions of Service Quality in Financial Institutions, International Journal of Bank Marketing, Vol. 6. No. 4, pp. 7-18. 27. Parasuraman, A., Zeithaml, A. V. and Berry, V. (1985), SERVQUAL: A multiple items scale for menaning consumer perception of service quality, Jornal of Retailing, 64 (1) Spring. 28. Blanchard, F. R. and Galloway, L. R. (1994), Quality in Retail Banking, Interna 29. Gilmor, H.J. and Pine II, J. (1997), The four faces customization, Harvard Business Review, January-February) International Journal of Service Idnustry Management, Vol. 5, No. 4, pp. 5-23. 30. Ernst, and Young (1992), International Quality Study Banking Industry Report, Ernst and Young, Cleveland , OH. 31. Ljubojevi, . (1998), Menadment and marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 32. Edvardson, B., Thomasson, B. and Overtveit, J. (1994) Quality of Service Making it realy work, McGraw-Hill. 33. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan 34. Burton, D. (1994), Financial Services and the Customer, Routledge. 35. Johnson, F. P. and Johnson, R. D. (1985), Commercial Bank Management , Dow Jones-Irwin, Homewood, IL. 36. Canals, J. (1993), Competitive strategies in European Banking, Marketing Management, Vol. 2 No. 2, pp. 206-10. 37. Wilde, P.R. and Singer, E. M. (1993), Banks versus insuers: if the banks win, does anyone lose?, Journal of the American Society of CLU & CHFC, Vol. 47 No. 3. Pp 58-63. 38. Tsier-yieth Chen (1999), Critical success factors for various strategies in the bankin industry, International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 2 pp. 83-91 39. Vidi Ljubojevi, . (1998), Menadment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad. 40. Olavarrieta, S. and Ellinger, E.A (1997), Resource-based theory and strategic logistics research, International of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27, No. 9/10, pp. 559-587. 41. Day, G. S. (1994), The capabilities of market-driven organizations, Journal of Marketing, Vol. 58, No. 4, pp. 37-52. 42. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P. and Fahy, J. (1993), Sustainable competitive advantage in service industries: a conceptual mode and research propositions, Journal of Marketing, Vol. 57 No 4, pp. 83-99. 43. Kim, S. and Kleiner, H.B. (1996), Service excellence u the banking industry. Managing Service Quality, Vol. 6, No. 1, pp. 22-27.

42