Zadravanje i lojalnost potroaa

Uvod Kako bi se izgradile veze sa potroaima, finansijske institucije moraju razumeti kako da, pre svega, zadre postojee potroae i poveaju njihovu lojalnost instituciji. Prethodno poglavlje predstavilo je holistiki pristup razvoju veza sa potroaima, naglaavajui strateku vanost veza i interfunkcionalne zavisnosti u kreiranju veza. Ovo poglavlje se vie fokusira na taktika pitanja vezana sa zadravanjem i lojalnou potroaa. Zadravanje je interesantno pitanje, poto potroai mogu ostati u organizaciji, ili je napustiti, iz velikog broja razloga. Ovi razlozi mogu se pripisati kompaniji i nivou primljene usluge, konkurenciji i obeanju bolje usluge, ili eksternim faktorima koji sutinski prisiljavaju potroae da promene njihovo ponaanje. Interesantno je to to ne odluuju svi zadovoljni potroai da ostanu; potroai mogu biti potpuno zadovoljni uslugom, vi jo uvek morate da pobedite konkurenciju. Institucije ne treba da se oslanjaju na statistike o zadravanju. To to potroa ostaje, ne mora znaiti da je zadovoljan. On moe ostati zbog inercije ili nedostatka odgovarajuih alternativa. Lojalnost je, stoga, kompleksni fenomen. Svaki pokuaj da se izgradi lojalnost treba da se odnosi kako na ponovljene kupovine, tako i na emotivne razloge. Ciljevi Posle itanja ovog poglavlja biete u mogunosti da: date definiciju zadravanja i naputanja potroaa diskutujete o motivima za naputanje od strane potroaa date nacrt strategije za zadravanje potroaa definiete lojalnost potroaa i diskutujete o komponentama lojalnosti kritiki procenite nivo do kog programi za razvoj lojalnosti potroaa u finansijskom sektoru zapravo izgrauju lojalne potroae.

Zadravanje potroaa
Zadravanje potroaa je sutinski deo razvoja veze: kako bi bili u stanju da izgrade dugorone veze sa potroaima, finansijske institucije moraju prvo biti sposobne da zadre postojee korisnike. Ekonomska vrednost zadravanja starih korisnika je iroko priznata. Bain and Co. (Reichheld i Sasser, 1990.) su otkrili da zadravanje starih korisnika ima pozitivniji efekat na profit nego udeo u tritu, i sline promenljive koje se uobiajeno vezuju za kompetitivne prednosti. Isto istraivanje je pokazalo da poslovanje generalno gubi izmeu 15 i 20 % korisnika svake godine. Redukcija u naputanju institucija od samo 5% moe povisiti profit za ak 25% do 85%. Implikacije na profit mogu biti mnogo vee za neke segmetne trita i korisnika. Na primer, istraivanje na studentskom tritu provedeno od strane Colgatea i saradnika dolo je do zakljuaka da redukcija u naputanjima finansijskih institucija od manje od 3 procenta moe indukovati ak vie od 100 % poveanja prihoda, a redukovanje procenta naputanja finansijskih institucija za 5% poveava prihod za ak 500% (vidi Marketing finansijskih usluga u praksi, "Studentsko trite: lekcija iz zadravanja").

58

U sektoru finansijskih usluga u irem smislu, potvreno je (Financial Times, 16. novembar 1998.), zapravo, samo 3% korisnika bankovnih rauna promeni svoj raun tokom godine. Tvrdi se da ova cifra izaziva veliko nezadovoljstvo u finansijskim institucijama. Bilo kako bilo, predvia se da e broj "prebega" porasti dramatino tokom sledeih nekoliko godina kako se trokovi promene rauna budu smanjivali tokom godina zbog pojave novih tehnologija. Pitanje je do koje mere e banke biti spremne da prihvate ovo novo ponaanje korisnika. Mnogi su kritikovani zbog toga to su bili suvie fokusirani na kratkorona pitanja kao to je milenijumska buba ili evro, obraajui premalo panje na dugoronija pitanja, kao to je briga o odnosu sa korisnike i o odnosima sa njima. Problem je da, jednom kada se korisnik izgubi, teko ga je povratiti. Finansijske insitucije moraju teiti i boriti se da zadre procenat promena rauna na niskom nivou, a procenat zadranih korisnika na visokom nivou. Visoka stopa izgubljenih klijenata ini trite atraktivnim za nove igrae na tritu, jer je novim igraima sada lake da privuku korisnike. Mala stopa izgubljenih klijenata poveava barijeru izmeu trita i novih igraa, i ini trite za njih manje atraktivnim. Veliki broj novih igraa je nedavno uao na trite, i tradicionalne finansijske institucije mogu osetiti poveane potekoe da zadre velike balanse rauna i viestruku prodaju proizvoda, koju su prethodno uivale ako ne posvete izuzetnu panju programima za odnose sa korisnicima. STUDENTSKO TRITE: LEKCIJA IZ ZADRAVANJA Studenti predstavljaju znaajan deo trita koje ine mladi ljudi, i dosta je panje bilo usmereno na njih toko poslednjih nekoliko decenija, od strane sektora finansijskih usluga. Tokom 70-ih godina prolog veka, najvee klirinke banke su poele sa razvojem studentskih rauna koje su imale za cilj studente koji zavravaju fakultet i koji idu na vie stupnjeve obrazovanja. Faktor koji ih je na to ispirisao je u to vreme bio taj to je velika veina studenata primala stipendije koje su davale lokalne kolske vlasti, a nain plaanja bili su ekovi, za ta je bio poeljan bankovni raun. Od 70-ih godina mnogo toga se promenilo u pogledu stipendija, i veina studenata se danas izdrava pomou studentskih kredita i/ili pomou doprinosa roditelja, sa velikim brojem onih studenata (koji i dalje raste) koji se izdravaju delom nekim zaposlenjem na honorarnoj bazi ili na odre|eno vreme. Bilo kako bilo, studenti i dalje predstavljaju atraktivan segment trita za finansijske institucije zbog velikog broja razloga. Meu njima su sledei: studenti se lako definiu po demografskim kriterijumima lako se lociraju i lako se do njih stie imaju specifine, odredive potrebe predstavljaju lako osvojivo trite dok su jo na univerzitetu mnogi e dobiti zaposlenje u zanimanjima drutvenog tipa klase AB- visoko plative poslove koji imaju ekstenzivne potrebe za finansijskim uslugama o sa malo "pomeranja", oni predstavljaju priliku da se kapitalizuje u potpunosti taj segment trita, i to za ceo ivot Dok su na univerzitetu, studenti su u optem sluaju neprofitabilni; oni poinju da doprinose profitu finansijskih insitucija tek godinu dana posle diplomiranja. Profitabilnost se tada poveava svake godine, u toku sledeih 10 godina. Trokovi pridobijanja studenata su visoki zbog marketinkih izdataka nastalih zbog promotivnih ponuda, koje su koriene da bi se ovi pridobili. Ipak, kada jednom diplomiraju, oni e najverovatnije dobiti visoko plaene o o o o o

59

poslove sa platama koje e se poveavati na vei nivo od onoga koji imaju njihovi pandani koji nisu zavrili fakultet. Iz ovog razloga, finansijske institucije su zainteresovane da zadre svoje studenteklijente i posle diplomiranja. Jedan problem sa time je da su svreni studenti visoko mobilni u prvim godinama posle sticanja diplome u svojoj karijeri, sa ozbiljnim posledicama za njihove odnose sa svojim finansijskim insitucijama i pruaocima finansijskih usluga. Procenat naputanja institucija kod studenata varira od 36 procenata u Velikoj Britaniji do 18 procenata u Irskoj. Prosena duina studentskih odnosa sa finansijskom institucijom je oko pet i po godina. Istraivanje na studentskom tritu provedeno od strane Colgatea i saradnika dolo je do zakljuaka da redukcija u naputanjima finansijskih institucija od manje od 3 procenta moe indukovati ak vie od 100 % poveanja prihoda, a redukovanje procenta naputanja finansijskih institucija za 5% poveava prihod za ak 500%. Da bi se redukovalo naputanje finansijskih institucija i poveao procenat ostajanja pri istim finansijskim institucijama, ove institucije moraju da razumeju zato se studenti odluuju da promene institucije. Studije su pokazale da su inicijalni motivi studenata za odabir neke institucije povoljnost lokacije i uticaj roditelja. Visoka mobilnost posle diplomiranja moe da prouzrokuje da mnogi studenti promene svoju instituciju da bi dobili veu komotnost. Zaista, studija Colgate i saradnika je naglasila povoljnost lokacije kao glavni razlog za naputanje finansijskih institucija (33%), zatim slede nezadovoljstvo pruenim uslugama (23%), odbijanje zahteva za prekoraenje (12%) i nezadovoljstvo taksama na finansijske usluge (11%). Faktori koji su utvreni kao ohrabrujui za studente da zadre istu finansijsku instituciju i ne promene je, su rangirani na sledei nain: bez taksi, dobra usluga, kamata koja se plaa na tekue raune, kompetitivne tedne kamate i kompetitivne sume dozvoljenog prekoraenja. Stoga, izgleda da studenti predstavljaju grupu visoko osetljivu na cene, i izgleda da finansijske institucije mogu zadrati studente posle diplomiranja pomou ponude kompetitvnijih cena, ili moda putem nagraivanja njihove lojalnosti nekim popustima. U isto vreme, meutim, izgleda da studenti uveliko naglasak daju na dobru uslugu. Loa usluga moe biti primarni motiv za promenu finansijske institucije. Finansijska institucija mora biti svesna da mladi ljudi danas oekuju vie nivoe usluga nego njihovi prethodnici. Studija Lewisa i saradnika pokazala je da, dok je 72% uzorka studenata smatralo da je usluga zadovoljavajua, ostatak je mislio da postoji dosta prostora za poboljanje. Studenti oekuju da mogu da se oslone na svoje finansijske institucije u smislu tanih izjava i da mogu da veruju znanju zaposlenih od proizvodima koji se nude. Opipljive stvari, poput dekoracije ili enterijera, izgleda da su imale najmanje uticaja na izbor studenata i njihov oseaj kvaliteta institucije. Iako su studenti generalno bili zadovoljni "ljudskim" aspektima usluga, primeuju neke mane u odnosima sa takvima spektima kao to su to znanje o proizvodima, brzina i efikasnost, spori redovi i kratko radno vreme ispostava i ogranaka. Ako su finansijske institucije ozbiljne u svojim nastojanjima da zadre svoje studentske korisnike, i posle diplomiranja, one moraju da ih smatraju za ozbiljne korisnike, a ne za obine studente. Pitanja: Zato finansijske institucije ele da zadri studente nakon diplomiranja?

60

ta finansijske institucije mogu initi da unaprede usluge studentima potroaima i da ih zadri? Kako finansijske institucije mogu prevazii neminovnu mobilnost studenata nakon diplomiranja? Definicija zadravanja Pre nego to finansijske institucije mogu zadrati potroae. moraju razumeti ta znai zadravanje. tavie, u razumevanju zadravanja neophodno je razumeti ta znai naputanje: zadravanje i naputanje su dve strane istog novia. Postoje nekoliko aspekata naputanja i zadravanja potroaa. Na irem nivou, nepohodno je napraviti razliku izmeu zadravanja/naputanja od strane klijenta ili zadravanja/naputanja ugovora. Naputanje/zadravanje klijenta odnosi se na zadravanje ili naputanje od strane potroaa i sve ugovore povezane sa njima. Ovo ima znaajne implikacije u smislu naputanja, jer stvarne trokove gubljenja potroaa ne predstavlja samo tekui posao koji je izgubljen, ve i svi oni poslovi koje je taj klijent mogao generisati za kompaniju tokom svog ivota. Zadravanje potroaa, sa druge strane, omoguava kompaniji da povea broj pojedinanih ugovora koje ima sa klijentom. Ovaj koncept se naziva udeo u novaniku (share of wallet - SOW). Cilj finansijske institucije je da zadobije to je vei mogui deo u trokovima potroaa na finansijske usluge. Na ovaj nain se smanjuje verovatnoa da e se slini proizvodi kupovati od druge finansijske institucije, a veze izmeu potroaa i finansijske institucije su ojaane. Isto tako, redukovane su anse za naputanje od strane potroaa. Naputanje/zadravanje ugovora ovo se odnosi na zadravanje ili otkazivanje pojedinanih ugovora od strane potroaa. Razlika izmeu zadravanja/naputanja ugovora i klijenta moe biti zamagljena. Neki potroai mogu imati samo jedan ugovor sa finansijskom institucijom. U ovakvim sluajevima, kada se ugovor prekine, potroa je isto izgubljen. Isto tako je izgubljena i mogunost za prodaju srodnih proizvoda, to smanjuje mogunost da se zadravanje ugovora pretvori u zadravanje klijenta. Kao to se zadravanje ugovora moe razviti u zadravanje klijenta, tako i prekid jednog ugovora (u kontekstu multi-ugovorne veze) moe signalizirati prvi korak u naputanju od strane potroaa. U ovakvim sluajevima, finansijske institucije treba da utvrde zato je potroa prekinuo ugovor, kao i budue namere potroaa vezane za preostale ugovore. Za neke tipove potroaa, finansijskoj instituciji moe biti u interesu da prekine odreeni ugovor sa potroaem (ili pusti potroaa da prekine ugovor), ali da zadri potroaa zbog drugih ugovora. Postoje jo dva sapekta zadravanja i naputanja: vidljiv i podmukao. Drugim reima naputanje i zadravanje moe biti ili aktivno ili pasivno. Prvo se lako vidi. Npr. aktivno zadravanje ukljuuje potroaa u kupovinu dodatnih proizvoda ili, u sluaju investicija, pravljenje dodatnih investicija. Aktivno naputanje bio bi prekid ugovora i vidljivo premetanje rauna kod drugog pruaoca finansijskih usluga. Pasivno zadravanje je malo tee prepoznati. Pasivno zadrani potroa je neko ko ne uestvuje u novim investicijama i ne kupuje dodatne proizvode. Pasivno naputanje je tee opaziti zato to ukljuuje osipanje potroaa zbog manje oiglednih razloga i njihov odlazak kod manje primetnih konkurenata. Jedan od primera je kada potroa prestaje da koristi tedni raun, ostavljajui samo nominalnu sumu na njemu i vie ga ne koristi ali ga i ne zatvara (uspavani raun). Ovaj tip naputanja uzrokuje trokove finansijskoj instituciji poto raun treba i dalje administrirati. Stoga veliki broj finansijskih institucija pie ovakvim potroaima i pita ih da li ele i dalje da koriste raun ili ga mogu zatvoriti. Tabele 1 i 2 prikazuju specifine primere aktivnog i pasivnog zadravanja i naputanja. 61

Tabela 10.1. Aktivno versus pasivno zadravanje Zadravanje Aktivno Pasivno Klijent Ugovor Udeo u novaniku, cross- Jedna veza ugovor/proizvod selling ali aktivno koristi raun/proizvod Kada je potroa ubeen da Uspavani rauni, rauni koji kupi sveanj proizvoda iako se ne koriste aktivno, ili nema mu treba samo jedan kao nove upotrebe rauna kad su proizvodi vezani za osiguranje i tekuke raune svezani sa hipotekama

Tabela 10.2. Aktivno versus pasivno naputanje Naputanje Aktivno Klijent Klijent prekida sve ugovore i veze sa kompanijom i prelazi kod druge institucije Ugovor Klijent zatvara jedan raun, prekida jedan ugovor.Ako klijent ima vie ugovora ovo moe biti prvi korak u naputanju od strane klijenta Potroa ne zatvara raun ali Neupotrebljavanje raune, ga i ne koristi, moe ak nema nove upotrebe, fondovi otvoriti novi raun kod druge se povlae ali se ugovor ili institucije raun ne zatvaraju

Pasivno

Motivi za zadravanje/naputanje Kada finansijske institucije shvate ta je naputanje i zadravanje, vano je da shvate i motive za njih. Razumevanjem zato potroai ostaju u organizaciji ili zato odlaze, finansijske institucije ue kako da poveaju zadravanje i smanje naputanje. Motivi za ostajanje ili odlazak mogu biti pozitivni ili negativni. Npr. pozitivan razlog za ostajanje potroaa u finansijskoj instituciji bile bi dobijene nagrade. Na primer, progresivne kamatne stope na tedne uloge su napravljene tako da bi nagradile one korisnike koji tede vie. Druge nagrade su ukljuivale davanje popusta na kupovinu dodatnih proizvoda - neke osiguravajue kompanije su davale popuste na svoje premije za osiguranje ako bi korisnici kupili i svoje zgrade i osiguranje za njih zajedno. Mnoge finansijske institucije su se preorijentisale na grupe vezanih proizvoda da bi pokuale da ponude korisnicima vee mogunosti i uvrstile svoje veze sa njima. Grupisanje dodatnih finansijskih usluga sa proizvodima kao to su zlatne kreditne kartice je dobro ustanovljeno, besplatno putno osiguranje, besplatno osiguranje u sluaju pravne pomoi, besplatno osiguranje od gubitka kartice, besplatno bankovno poslovanje, 62

jednogodinja garancija za kuanske aparate itd. Ipak, poveani broj grupisanih proizvoda uzeo je oblik "pogodbe po afinitetu", koji grupie usluge i proizvode koje nude finansijske institucije i kompanije u drugim sektorima. Razlog za ovo je shvatanje da finansijski proizvodi sami po sebi nisu dovoljni da motiviu pojedince. Stoga, finansijske institucije udruuju proizvode i usluge verujui da su grupisani znaajniji korisnicima. Na primer, Alliance i Leicester nude korisnicima London Electricityja hipoteku koja plaa njihove raune za struju i gas. Popusti se nude i korisnicima Eastern Electricityja koji plaaju Barclaycardom, a Tesco nudi Norwebovim korisnicima bonus poene na osnovu svoje kartice lojalnosti. Jedan od problema koje graevinari vide je taj da je teko izmeriti relativne trokove koji su ukljueni u svaki proizvod, kao i beneficije. Neki grupisani proizvodi su uistinu atraktivni korisnicima i mogu posluiti kao pozitivni razlog za ostajanje u okviru date finansijske institucije. Ipak, druga grupisanja mogu jednostavno "zakljuati" korisnika i poveati barijere za izlazak, time stvarajui negativne motive za ostajanje. Finansijske institucije moraju razumeti koje vrste proizvoda treba grupisati da bi ih korisnici smatrali atraktivnima. Negativni razlozi za ostajanje sa finansijskom institucijom imaju veze sa izlaznim barijerama koje su postavljene da bi se korisnik spreio da izae iz odnosa, ili da bi mu se to uinilo to teim. Ovo moe ukljuiti penale za prerani raskid ugovora. Na tritu hipoteka trokovi prelaska na drugu instituciju mogu biti veliki. Na primer, oni tipino kotaju izmeu 600 i 1.000 GBP (tj. 200 funti za sudske takse, 150 funti za takse za registraciju zemljita... SHEME LOJALNOSTI NA TRITU HIPOTEKA
Hipoteka omoguuje klasinu dugoronu vezu izmeu zajmodavca i korisnika. Neki krediti su tipino plaani tokom 25-ogodinjeg perioda, tokom koga postoji veliki raspon mogunosti kako bi finansijske institucije mogle da nagrade svoje korisnike za dugu lojalnost. Ali, da li one to rade? Moe izgledati da zajmodavci generalno obraaju manje panje na postojee korisnike zajmova u poreenju sa dobavljanjem novih. Proporcija onih koji prvi put uzimaju kredit je i dalje znaajan deo novog poslovanja hipotekama, ali se smanjuje. Stoga, zajmodavci se fokusiraju panjom na one koji ponovo uzimaju hipotekarne zajmove za svoje nove posleve. Vei deo aktivnosti je, stoga, rezultat toga da zajmodavci jure tu|e korisnike, to rezultuje poveanjem prelazaka kod konkurenata i sloma tradicionalnih dugotrajnih odnosa. Zaista, zajmodavci su bili kritikovani da ne nagra|uju lojalne muterije, i da koriste postojee korisnike da bi finansirali stvaranje novih poslova, optereujui ih veim taksama nego nove korisnike. Istraivanje, vreno od strane Gilde (Udruenja) Hipotekara sugerie da vie od 40% korisnika hipoteka plaaju zajmodavcima standardnu promenljivu ratu (SVR, Standard Variable Rate), koja je ustvari vea od one koji bi zaista trebali da plate. Korisnici koji se prebacuju od jednog zajmodavca do drugog, imali su dobre ponude za popuste, cash-back ponude (za povraaj novca), i niske kamatne stope. Tvrdi se da su finansijske institucije profitirale od neznanja i nedostatka

63

snalaljivosti mnogih svojih korisnika, ali kako se te bolje ponude vie i bolje reklamiraju, korisnici ne proputaju da primete da su tretirani loe. Ustvari, samo 16 zajmodavaca u UK nude popuste za svoje dogotrajne korisnike, iako duina potreba korisnika mora biti osnov za ponudu razliitih popusta. Posle 7 godina, korisnici Northern Rock-a su nagraeni sa popustom od 0,25% od SVR, dok su korisnici Hinckley i Rugbyja dobili malo bolju ponudu, i popust od 0,5% posle samo 5 godina otplate hipoteke. Popusti mogu biti davani kao redukovanje u mesenim ratama ili kao umanjenje godinje sume. Oni koji nude umanjenje godinje sume, imaju tenju da to ine poveanjem rauna korisnika krajem godine. Pogodnost ovog tipa lojalnosti moe biti opipljivija nego mesena redukcija, i moe omoguiti pozitivni razlog za ostajanje u finansijskoj instituciji, posebno ako gotovina stigne na raun korisnika uoi Boia i kupovina. Neko moe pitati zato toliko korisnika ostaje sa svojim zajmodavcima u kada drugi zajmodavci daju povoljnije uslove. Odgovor je da bi oni verovatno platili penale ako bi pokuali da odu. Uvoenje penala bi moglo da povea procenat vernosti instituciji, ali da li poveani trokovi prenosa zajmova na drugu instituciju ili barijere za premetaj zaista doprinose poveanju poverenja i lojalnosti korisnika? Verovatnoa da e takvi korisnici biti verbalni branioci ovih kompanija je mala, kao i verovatnoa da e nekome tu instituciju preporuiti. Ustavri, ako su korisnici "zaljuani" i samo ekaju na mogunost da odu, bie jo verovatnije da e generisati negativni govor o firmama. Building Societe's Association je razmatrala ukidanje penala na prekid hipoteke. Ovo bi moglo najaviti kraj rairenih popusta, ponuda i povraaja novca, poto bi zajmodavci otkrili da je teko ponuditi jeftine kredite, osim ako ne bi mogli koristiti rane penale za hipoteke, ime bi omoguili otplatu hipoteka u vidu SVR tokom nekog minimalnog perioda. Finansijske institucije bi onda morale da razmotre neke pozitivnije razloge za ohrabrenje korisnika da ostanu, kada barijere za izlazak nestanu. Ovo moe znaiti gledanje ire perspektive odnosa izmeu zajmodavca i korisnika, i povezivanje istih u posebne ponude i pogodnosti za korienje viestrukih proizvoda. Britannia, tree najvee britansko graevinsko drutvo (kompanija), je bila kritikovana za uvoenje jeden od najsloenijih shema lojalnosti. 1998. je platila 39 miliona GBP za lojalnost kao bonuse korisnicima, kojih je bilo 1 milion i 100 hiljada. Bonus za lojalnost je deo posveenosti drutva za uzajamnou odnosa. Isplate su bile vee za 4 miliona GBP nego 1997., ali je prosena isplata po lanu bila samo 1 funtu vea (36 GBP u 1998. prema 35 GBP u 1997.), jer su mnogi lanovi postali kvalifikovani za dobijanje tog bonusa. Shema bonusa je zasnovana na proirenju odnosa sa korisnicima. Korisnik je zaradio poene na bilansu uteda, veliini hipoteke, i kupovini drugih proizvoda od Britannije. 1996. svaki poen je vredeo 22 penija. Maksimum bonusa je dobijao, korisnik sa do 500 GBP hipoteke, sa staom od deset godina, i uteevinom od 20.000 GBP, i velikim spektrom drugih proizvoda, kao to su PEP i osiguranje, koji su kupljeni od Britanije. 1998. je 795.000 lanova dobilo bonuse do 50 GBP (naspram 780.000 u 1997.), nekih 230.000 je dobilo izmeu 50 i 100 funti (naspram 217.000 u 1997.), i 55.000 korisnika dobilo je bonus vei od 100 funti (prema 43.000 u 1997.) Neki lanovidobili su i do 500 funti. Drutvo kae da je njegova strategija napravljena tako da zadri muterije i proiri poslovanje na nove korisnike. Meutim, ono prihvata da nije verovatno da e dobiti mnogo novih poslova na raun ove sheme. Pitanja:

64

1. Zato hipotekarni pozajmljiva posveuje tako malo panje postojeim potroaima? 2. Kako hipotekarni pozajljivai mogu preokrenuti trend u pravcu preorjentacije i izgradnje lojalnosti potroaa? 3. Koliko su idu eme nagraivanja daleko prema potroaima?

Pozitivni motivi za izlazak i naputanje od strane potroaa povezani su sa atraktivnijim alternativama koje nude konkurenti, dok su negativni motivi obino povezani sa nezadovoljstvom vezanim za finansijsku instituciju i nivo pruene usluge. Finansijske institucije zato treba da odlue da li ele da potroai ostanu iz pozitivnih razloga ili prosto ele da ih zarobe. Potroai mogu biti ohrabreni da ostanu u instutuciji ako im se ponudi bolji kvalitet usluge. Ali, ako je cilj samo da se spree da odu, visoki trokovi premetanja u vidu penala dae eljeni efekat. Problem je da kada ovi potroai jednom odu mala je verovatnoa da e se vratititi i najverovatnije e generisati negativan word-of-mouth. Slika 10.1. ilustruje neke od razloga zato ljudi ostaju u istoj finansijskoj instituciji ilii zato je menjaju. Zadravanje i naputanje su ponaanja koja predstavljaju odgovore u skladu sa emocionalnim stanjima. Npr. oni ne moraju biti nezadovoljni da bi otili niti zadovoljstvo garantuje da e ostati. Uobiajni rezon govori da je veza izmeu zadovoljstva potroaa i zadravanja, na tritima gde potroai imaju izbor, jednostavna linearna veza: kako raste satisfakcija tako raste i zadravanje. Meutim, Jones i Sasser (1995) izvrili su istraivanje pet razliitih trita i otkrili da veza nije ni linearna ni jednostavna. Oni su pokazali da potpuno zadovoljni potroai u poreenju sa onima koji su jedva zadovoljni kupuju mnogo vie proizvoda kompanije nego to se mislilo. Meutim, Reichheld (1993) otkrio je da izmeu 65 i 85% potroaa koji naputaju kompaniju kau da su zadovoljni svojim predhodnom potroaem to ukazuje na to da sama satisfakcija nije dovoljna da se zadre potroai. Slika 10.1. Komparacija motiva za naputanje i zadravanje
Zato potroai naputaju: Zato potroai ostaju:

Nije lojalan

Zadovolj ni

Lojalni

Percipiran a alternativ a/ bolja ponuda Uloena alba Nije nadokna eno

Indiferen tni Nezadovoljni

Percipirana alternativa/ bolja ponuda

Nije percipiran a alternativ a/ bolja ponuda Visoki trokovi prebaciva nja

Reklamira no Vraeno

Nije reklamira no

65

Proces potroakog naputanja Steward (1998) je istraivao proces kroz koji potroai prolaze u okonavanju veze sa finansijskom institucijom. Zbog tekoa u identifikovanju pasivnih naputanja istraivanje se fokusiralo na aktivno naputanje a posebno na situacije gde je potroa zatvarao poslednji raun u instituciji i na taj nain sa njom prekidao sve veze. Proces se sastoji iz sledeih faza: Problem proces poinje kada se potroa suoi sa problemom. U jednoj treini sluajeva, problem je dovoljan za zatvaranje rauna. Problemi se mogu podeliti u etiri kategorije, isplate i njihovo izvrenje; objekti i njihova raspoloivost; pruanje informacija i poverljivost; usluge i pitanja vezana za tretman potroaa. Napor kada se suoi sa problemom oko 85% potroaa ulae neki napor kako bi reilo problem. Ovo ukljuuje kontakt sa filijalom, lino, telefonom ili potom. esto odgovor finansijske institucije ne uspeva da rei problem niti da ga olaka. Emocije oko polovine potroaa ima i efekte na emocije. Emocije se kreu od frustracije i besa do neprijatnosti i razoarenja. Neke emocije se pripisuju inicijalnom problemu ali mnogo vie njih nastaje zbog odgovora banke na problem. Ovo pokazuje da su potroai tolerantni prema grekama ali su manje tolerantni prema neodgovarajuim odgovorima banke. Neocenjivanje _ kao ocenjivanje problema i odgovora banke na problem potroai ocenjuju svoju vezu sa bankom. Ocena uzima u obzir oekivanja potroaa vezana za nivo usluge i svest o raspoloivim alternativama. Izlazak - kada potroai oseaju da se problem ne moe reiti na njihovo zadovoljstvo oni naputaju instituciju. Zatvaranje rauna moe se uraditi lino, potom ili otvaranjem rauna u novoj banci. U veini sluajeva potroa je informisao filijalu lino to je banci pruilo mogunost da ispravi greku. Meutim, mali broj potroaa je upitan zato zatvara raun i jednostavno su puteni da odu iz organizacije. Mnogo moe biti uraeno, ovde na nivou filijale, u uslovima ovlaivanja zaposlenih da istrauju takve situacije i nude kompenzacije gde je potrebno. Nadalje, mnogi kupci su iznenaeni kao je lako ugasiti raun. Procena po odlasku Poto je preao iz jedne banke u drugu, kupac procenjuje odnos sa svojim novim provajederom finansisjkih usluga. Nije iznenaujue da su kupci sreniji nakon promene. Meutim, u poetku novog odnosa nije lako rei da li su ova oseanja satisfakcije rezultat realnog zadovoljstva sa provajederom finansijskih usluga 1. poznatog nesklada. ili samo nain kupca za izbegavanje
Merenje zadravanja kupaca

Plan zadravanja kupaca

Da bi kupci bili zadrani, finansijske institucije treba da razviju strategije zadravanja. Neki 2. kupci su zadrani sluajno, aliUtvrivanje zadravanje veine kupaca trai paljivo planiranje i motiva upravljanje. DeSouza (1992) skicira jednostavan etvorafazni plan da pokrije stope naputanja zadravanja (vidi sliku 10.2). Slika 10.2 Plan zadravanja kupaca
3. Analiza albi i MR podataka

4. Identifikovanje granica promena

66

1 Merenje zadravanja kupaca Prvi korak u zadravanju kupaca je izmeriti trenutnu stopu zadravanja. DeSouza (1992) kae, da ako se zadravanje ne meri sa njim ne moe biti ni upravljano. Vano je znati tekui nivo zadravanja da bi se izmerila unapreenja. Zadravanje e znaiti razliite stvari za razliite proizvode. Na primer, uzimanjem u obzir hipotekarnih poslova, finansijske institucije mogu eleti da znaju proporciju kupaca koji ostaju sa institucijom dok se njihove hipoteke ne otplate u potpunosti u poreenju sa onima koji menjaju provajdera hipoteke u toku ugovora. U uslovima kreditnih kartica, finansijske institucije vie mere proporciju kupaca koji redovno koriste karticu u poreenju sa onima koji je ne koriste redovno. U uslovima investicija sa fiksnim rokom, zadravanje moe biti mereno u zavisnosti od proporcije kupaca koji odluuju da ponovo investiraju svoj novac nakon zavretka investicije. Stoga, jasno je da je zadravanje osetljivo na nain na koji su prihodi i profit generisani od strane razliitih proizvoda i kupaca. Prema tome, merenje stopa zadravanja je vano za razumevanje razlika izmeu prostih i izmerenih stopa zadravanja. Prosta stopa zadravanja ona jednostavno meri proporciju kupaca koji su ostali sa institucijom tokom perioda u poreenju sa onima koji su otili. Na primer, ako kompanija ima 1 milion kupaca na startu godine i izgubila je 100.000 do kraja godine, stopa zadravanja je 95 procenata (ili stopa naputanja je 5 procenata). Dok ova informacija moe biti korisna na irokom nivou, njen glavni problem je to isto tretira sve kupce. Meutim, svi kupci nisu isti: neki troe vie od drugih ili kupuju proizvode sa viom granicom nego drugi. Stoga, neki izgubljeni kupci mogu vredeti vie nego drugi. Izmerena stopa zadravanja problem se moe reiti merenjem kupaca u zavisnosti od njihove vanosti ili vrednosti za kompaniju (u odnosu koliko oni kupuju). Ako 100.000 izgubljenih kupaca od gore ima dupli kupovni potencijal prosenog zadranog kupca, gubitak za instituciju je vei. Ako je verovatno da ovi kupci investiraju ili pozajmljuju duplo vie nego ostali zadrani kupci, finansijska institucija, u efektu, gubi dva kupca svaki put kada neki od ovih kupaca ode. Otuda, stopa zadravanja je smanjena na 90 procenata. Da bi se razumelo da li je stopa zadravanja

67

od 90 procenata dobra ili loa, finansijska institucija mora da uporedi ovu cifru sa trendom trita. 2 Utvrivanje motiva naputanja Jednom kada kupci zatvore svoje raune i/ili raskinu ugovore sa svojim provajderima finansijskih usluga oni se jednostavno izbriu i na njih se zaboravi. Finansijske institucije ne treba da dozvole da kupci odu bez pokuaja da saznaju zato odlaze. Razumevanje motiva kupaca za odlazak moe rei finansijskoj instituciji zato i ostali mogu izabrati da odu, i zaista, ta moe biti uraeno da bi se oni ohrabrili da ostanu. Kupci odlaze zbog brojnih razloga. Neki od razloga su ve navedeni. Meutim, nisu svi razlozi za naputanje preventabilni: neki odlasci su rezultat eksternih sila, kao to su preseljenje kupaca na drugu lokaciju i saznanje da im finansijska institucija vie ne odgovara, stoga, oni odlaze kod konkurenta. Zaista, banke nalaze da promene u ivotnom stilu pojedinaca, kao to su porodina premetanja, mogu da poveaju mogunost naputanja izmeu 100 i 300 procenata (Reichheld, 1993). Drugi tipovi naputanja su preventabilni, ili bar izleivi. Na primer, neki kupci mogu biti spreeni da odu ako se pobolja nivo usluga, dok drugi kupci mogu biti pridobijeni nazad obezbeenjem kompenzacija ili garancija za bolju uslugu u budunosti, i time leiti mogue odlaske. Tabela 10.3 prikazuje tipove naputanja koje su identifikovali DeSouza (1992) i Keaveney (1995). Tabela 10.3 Tipovi naputanja Tip naputanja Naputanje zbog cena Karakteristika Kupac se premeta kod cenovno konkurentnog konkurenta. Ovo je po Keaveney (1995) trei po veliini motiv za naputanje. Navedeni razlozi su: cene, poveanje cene, nefer cene i obmanljiva praksa cena. Kupac se premeta kod konkurenta koji nudi superiorni proizvod. Jezgro neuspeha proizvoda je Keaveney (1995) identifikovao kao najvei uzrok promene. Kupci se premetaju zbog loe usluge. Neuspesi vezani za usluge mogu se pripisati do nekog aspekta i ponaanjem ili stavom zaposlenih, to ukljuuje: zaputenost, neljubaznost, nerazumevanje i manjak znanja. Keaveney (1995) ovo smatra drugim najveim motivom za promenu. Kupci su izgubljeni ne zbog konkurenata sa trita ve od kompanija van trita. Primer Primeri se mogu nai u sektorima osiguranja i kreditnih kartica, koji su jako cenovno konkurentna, i gde se daju veliki popusti. Primeri se mogu nai kod kupaca koji se menjaju sa novim ulazima koji naglaavaju nove osobine i beneficije proizvoda. Isto kao i gore.

Naputanje zbog proizvoda

Naputanje zbog usluga

Naputanje zbog trita

Promena na supremarkete, ili kupovina antikviteta za akumuliranje kapitala u mestu investiranja. 68

Naputanje zbog tehnologije

Kupci se premetaju kao rezultat ponude bolje tehnologije.

Naputanje zbog organizacije

Kupci se premetaju zato to su nezadovoljni sa organizacionom "politikom". Kupci primaju ilegalno, nemoralno, nesigurno, nezdravo itd. ponaanje koje se razlikuje od socijalnih normi.

Premetanje zbog beneficija poboljanog sistema isporuke kao to je premetanje u Direct Line ili First Direct. Kupci se premetaju od Barclays i drugih banaka iz 1970s da naprave izjavu o aparthejdu i umeansti banke u Junoj africi. Takoe, nedavno, the Bank of Scotland je izgubila izmeu 400 i 500 rauna kao rezultat njene kontraverzne povezanosti sa Pat Robertson-om, amerikim TV evangelistom.

Oni koji odlaze zbog cene mogu biti pridobijeni nazad sa popustima i specijalnim ponudama. Meutim, kupci koji menjaju kao rezultat cenu su jedni od najteih za zadravanje poto oni uvek trae bolji dogovor. Naputanje zbog proizvoda moe biti vie tetan za organizaciju, nekad ak i nepoprapljivo. Ako kupci primete da konkurenti nude bolji proizvod, pokuaj da se promene te percepcije mogu biti veoma teki. Oni koji naputaju zbog usluga mogu biti zadrani, naroito ako se ale pre nego to odlue da odu. Kao to je pomenuto u poglavlju 9, ako se kupac ali finansijskoj instituciji na lou uslugu, on dozvoljava kompaniji da odgovori ili poboljanjem usluge ili nuenjem neke forme kompenzacije. Nezadovoljni kupci koji su su alili i koji su zadrani mogu uticati i na druge. Obzirom da finansisjke institucije mogu da pokuaju da spree cenovno, proizvodno i usluno naputanje, mnogo je tee spreiti trina naputanja. Trita i kompanje kod kojih kupci prelaze moda nisu oigledni, stoga moda je nemogue za kompaniju da razume zato su ih ti kupci napustili. Rast tehnologije isporuke i distribucije finansisjkih usluga kreirao je mnogo tehnolokoh naputanja kako kupci prelaze kod udaljenih distributera. Organizaciona naputanja organizacije nisu zato su kamate na pozajmice visoke, kamate na tednju suvie male ili usluga loa, ve zato to se oni neslau sa "politikim" pitanjima koja okruuju organizaciju. Ovo znai da iako obezbede konkurentne cene, proizvode i usluge dobrog kvaliteta, finansijske institucije su takoe osetljive na ire brige svojih kupaca. Co-opretivna banka prepoznaje ovo i pokuava da izgradi bazu lojalnih kupaca koju ine pojedinci osnovani na njihovoj zajednikoj etici, vrednostima i moralu. Jedan naroito vaan faktor koji naglaava Keaveney-ovu studiju je da postoji znaajna sloenost i nezavisnost u faktorima koji vode promeni. Preko 55 procenata kritinih promena su klasifikuju kao "kompleksni" i sastoje se od vie od jedne kategorije ili motiva. 3 Analiza albi i podataka marketing istraivanja (MR) U veini sluajeva, prevenicija je bolja od leenja. Ovo je sluaj i za zadravanje kupaca: bolje je (i daleko lake) spreiti kupce da odu nego pokuati da se ponovo pridobiju kada su ve otili. Ovo je u osnovi razlika izmeu finansijskih institucija koja deluju preventivno ili jednostavnije reaguju na situaciju.

69

Sprovoenje efikasnog marketing istraivanja moe omoguiti finansijskoj instituciji da naglasi potencijalno problematina pitanja koja mogu uzrokovati da kupci postanu nezdovoljni ili da odu. Stoga, marketing informacije omoguuju finansijskim institucijama da budu preventivne u uslovima zadravanja svojih kupaca. Finansijske institucije su poveale obim svojih marketing istraivanja, iako samo sprovoenje istraivanja nije dovoljno: treba delovati u zavisnosti od nalaza. Nadalje, pitanja koja se obrauju u istraivanju treba da budu znaajna i pronicljiva. Pregledi zadovoljstva, na primer, nisu bez problema. Zadovoljstvo je teko za merenje, i rezultati zadovoljstva su esto besmisleni. Veina pregleda zadovoljstva pokazuje da je veina kupaca finansijskih usluga u najmanju ruku blago zadovoljna sa uslugom koju prima, ali rezultati ne pomau u objanjenju zato kupci nastavljaju da odlaze. Analiziranje albi kupaca moe takoe biti vrlo informativno. Meutim, kada se kupac ali to je indikator da je neto polo loe. Stoga, institucija nije vie u poziciji da preventuje nezadovoljstvo, ali mora pokuati da izlei problem nezadovoljstva kupaca da bi ih spreila da odu. Da podaci o albama kupaca mogu biti veoma korisni, prirodno je odnostiti se na albe kupaca kao na neugodnosti, ali one predstavljaju znaajne informacije o kompaniji i njenim proizvodima i uslugama. Za svakog kupca koji se ali verovatno postoje jo deset koji nisu ali se oseaju na isti nain. Ovi kupci odlaze tiho iz organizacije, nedajui oigledan razlog za naputanje. Problem sa ovim je da kupci odlaze zbog loe usluge ali poto se nisu alili, finansijska institucija nije svesna razloga zato su oni otili. Stoga, usluga se ne unapreuje. Finansijske institucije treba da olakaju kupcima da se ale; one treba da ohrabruju kupce da ima kau ta misle o nivou usluge koju dobijaju i treba da podra sugestije za unapreenje. Slobodni telefonski brojevi ovoguuju kupcima da zovu, potanski sanduii treba da su obezbeeni u ograncima da bi kupci slali pismene komentare, i treba imenovati personal za rad sa albama i za iskorienje albi. Zaista, mnoge finasijske institucije imaju ovo. 4 Identifikovanje barijera promene Korienjem marketing istraivanja i podataka albi i analizom razloga zato kupci odlaze, mogue je da finansijska institucija da podigne barijere za odlazak kupaca. Izraz "barijera promene" tei da podigne negativne konotacije: dranje kupaca zatoenim. Zaista, neki primeri barijera promene doista imaju znaenje "zakljuavanja kupaca". Meutim, barijere promena mogu generalno biti kategorisane ili kao pozitivne ili kao negativne barijere. Tabela 10.4 prikazuje neke od uobiajenih. Tabela 10.4 Barijere naputanju kupaca Pozitivne Bolja usluga Superiorniji proizvodi Tehnoloka inovacija Izgradnja lojalnosti Nagrade Zadovoljstvo Dodata vrednost Trokovi izlaska Penali Ugovorni dogovori

Negativne

70

U identifikovanju barijera promene, finansijske institucije treba da pokuaju da nau najbolje primere iz prakse ne samo iz svog sektora nego i iz drugih sektora. Korist od ovog je da ona iznenauje konkurenciju i kreira dalje take diferenijacije.

MARKETING FINANSIJSKIH USLUGA U PRAKSI Kako MBNA izgrauje lojalnost kupaca Sledei brojna pisma frustriranih kupacam predsednik MBNA, Charles Cawley, okupio je 300 zaposlenih Deleware kreditne kompanije i objavio da e kompanija zadovoljiti i zadrati svakog pojedinanog kupca. To je bila smela izjava. Proces je poeo obezbeivanje povratne veze od kupaca koji su napustili kompaniju. Razlozi naputanja kupaca su analizirani, i na informaciju je delovano prilagoavanjem proizvoda i procesa da bi se bolje ispunile potrebe kupaca. Kao rezultat, kvalitet se poveao i manje kupaca je imalo razlog za naputanje. Za osam godina kompanija je uspela da postigne stopu naputanja od pet procenata. Ovo je bila
jedna od najniih stopa naputanja u industriji. U stvari, to je bila polovina prosene stope u industriji. Napori MBNA su se transformisali u veliku zaradu. Bez pravljenja akvizicija, kompanijin industrijski rang je porastao sa tridesetosmog na etvrti, i profit se uveao esnaest puta! Kompanija je uspela zato to je reorganizovala ceo svoj poslovni sistem oko lojalnosti kupca i shvatila da se lojalnost kupca stie isporukom superiorne vrednosti i razumevanjem ekonomskih efekata zadravanja na prihode i trokove. Sve do druge godine odnosa sa kupcima se nepokrivaju inicijalni trokovi regrutovanja sa naknadama i prihodima od kamata. Posle ovog, godinji profiti rastu. Smanjenje stope naputanja od 20 procenata na 10 procenata znai da se proseni ivotni vek MBNA duplira sa 5 na 10 godina, odatle je ivotna vrednost vie nego dupla. Slino, 5 procenata poveanja u zadravanju ima efekat u poveanju profita za 60 procenata u petoj godini odnosa. MBNA je takoe uloila mnogo napora u razumevanju potreba svojih kupaca i zategla svoje ciljeve. Kreditne kartice su obezbeivane primarno lanovima grupa ili pojedincima koji imaju srodnost sa grupama - kao to su Zubarska asocijacija ili univerzitetski lanovi. Obrazloenje za ovo je da lanovi grupa dele sline kvalitete, i imaju sline potrebe, stvarajui MBNA marketing efikasnijim. Kada je ovladala zadravanjem i lojalnou kupaca, MBNA sada uspeno iri svoju bazu kupaca pridobijanjem kupaca sa stranih trita. Pitanja: 1. ta podstie MBNA da zapone programe zadravanja potroaa? 2. Kroz koje korake je proao MBNA da ubere lojalnost potroaa? 3. Koji faktori su doprineli uspehu programa?

71

Kreiranje pozitivnih barijera moe voditi boljoj usluzi, superiornijim proizvodima i tehnolokim inovacijama, i time eliminisanju nekoliko estih razloga za naputanje. Negativne barijere mogu da poveaju trokove promene ali treba imati na umu uticaj na zadovoljstvo kupaca. Moda izgleda da postoje vee mogunosti za kreiranje pozitivnih barijera za izlazak ali jo uvek postoji mnogo primera gde se koriste negativne barijere. Problem je to mnogo pozitivnih barijera lako mogu kopirati druge finansijske institucije. Ko to je pokazao program za brigu o potroaima, jednom kad sve finansijske institucije primene iste programe za poboljanje, oni vie nee biti diferencirane i sve e delovati slino. to je jo gore, potroai e oekivati vii nivo usluge i smatrae svoje zahteve za minimalne to e poveati pritisak na instituciju. Zato je teko nai pozitivnu inicijativu koja je poveava vrednost a ne predstavlja samo kopiranje konkurencije. Na mnogo naina lake je primeniti negativne barijere a one esto iamju vei efekat; meutim, ne treba zanemariti emocionalni uticaj na potroaa. American Express je jedna od kompanija koja ima eksplicitnu strategiju za regrutovanje zadravanje i razvoj odreenih grupa potroaa. Osnovna definicaija koju koristi American Expess je proizvodna grupa: green/gold/platinum kartice i revolving kreditne kartice. Ali segmentacija se vri i unutar proizvodnih grupa. Osnovna segmentacija je prema uestalosti i tipu potronje. Potroaima se dodeljuju rezultati profitablinosti. Na bazi ovoga kompanija koristi razliite politike marketinga i usluga. Npr. ako potroa preti odlaskom a rezultat u profitabilnosti mu je dobar, provizija se moe smanjiti da bi se zadrao potroa. American Express smatra da ima blisku vezu sa potroaima i na pojedinanom i na grupnom nivou, posebno sa imaocima platinum kartica sa kojima je veza veoma lina. Imaoci platinaste kartice imaju line account menadere i razliite komunikacione kanale. Takoe, prema potroaima se postupa razliito u zavisnosti od faze u kojij se nalazi njihova veza sa American Express-om. Novi potroai su dodeljeni specijalnom odeljenju prvih 16 meseci. Tokom ovog vremena odvija se veliki broj aktivnosti ukljuujui specijalnu ponudu. Glavni cilj je produiti vezu sa potroaem, ili ako se kartica ne koristi mnogo, poveanje njene upotrebe. Tokom ovog perioda rizik da e potroa otii je vei i zato mu treba pokloniti i vie panje.

Lojalnost
U mnogim sluajevima zadravanje predstavlja dokaz lojalnosti potroaa a naputanje se smatra za izdaju lojalnosti. Ovo je pomalo naivna predpostavka poto zadravanje moe biti rezultat inercije ili apatije. Lojalnost je kompleksan fenomen koji podrazumeva set ponaanja i stavova. Slika 10.3. ilustuje meuzavisnost stavova u ponaanju. Bihevioralna dimenzija odnosi se na nivo do kog pojedinac pokazuje svoje ponovljene kupovine. Dimenzija stava odnosi se na to da li pojedinac osea i u kojoj meri povezanost sa finansijskom institucijom. Griffin (1995) kae da je povezanost pojedinca i kompanije odreena dvema dimenzijama: nivoom preferencije (nivo do kog je potroa ubeen da treba da koristi proizvod ili uslugu) i nivo opaene diferencijacije proizvoda (do kog nivoa pojedinac razlikuje proizvode i usluge kompanije od alternativnih). Povezanost je najjaa kada potroa pokazuje jaku preferenciju prema proizvodima ili uslugama finanasijske institucije i jasno ih diferencija od proizvoda koje nude druge finansijske institucije. Kombinacijom ovih dimenzija dolazi se do segmenata koji pokazuju razliite nivoe lojalnosti.

72

Slika 10.3. Segmenti lojalnosti Ponaanje Visoko ponavljanje kupovine Nisko ponavljanje kupovine Stav Slaba Snana povezanost povezanost Istinska lojalnost (Apostol) Lana lojalnost (Talac) Potencijalna lojalnost (Sledbenik) Nelojalnost (Terorista)

Istinska lojalnost indukuje veliki broj ponovljenih kupovina i visoku povezanost sa kompanijom. Za mnoge organizacije, ovaj tip lojalnosti je veoma poeljan. Na najviem nivou povezanosti, potroai su ponosni to su u vezi sa finansijskom institucijom i uivaju da svoje zadovoljstvo podele sa druima, stvarajui na taj nain pozivitan word-ofmouth. U isto vreme, ove potroae najtee e zadobiti konkurencija. Mnoge organizacije ele da izgrade upravo ovaj tip lojalnosti i da mu posvete mnogo panje. Meutim, istraivanja pokazuju da je samo 17% potroaa koji pripadaju ovoj grupi, tj. da skoro uvek kupuju istu marku u vie od polovine svojih ukupnih kupovina. Najvei broj ljudi (46%) pokazuje podeljenu ili poligamnu lojalnost (tj. imaju tendenciju ka lojalnosti u izmeu etvrtine i polovine ukupnog broja korienih trinih/proizvodnih sektora). 36% potroaa mogu se kalsifikovati kao promiskuitetni (redovono kupuju istu marku u manje od jedne etvrtine ukupnih sektora). Nije iznenaujue da je populacija koja pokazuje 100% lojalnosti veoma retka. Samo oko 10% ukupnog broja potroaa je 100% lojalno istoj marki u periodu duem od godine dana. ak i u uslunom sektoru, lojalnost je svojstvena samo malom broju potroaa. tavie, esto ti potroai spadaju u slabije kupce i nemaju ba veliku potronju. Kompanije treba da obrate vie panje na potroae koji pokazuju podeljenu lojalnost. Prvi korak je da utvrde zato oni ispoljavaju ovakvo ponaanje. Postoji nekoliko moguih objanjenja. Npr. ljudi kupuju razliite proizvode/marke iz razliitih razloga i mogu prema tome birati i razliite dobavljae. S druge strane, neki ljudi prosto tragaju za raznoslikou i ne ele da imaju istog dobavljaa za sve kupovine. Jo jedan razlog je to to druge kompanije prosto nude bolje uslove, pa nije u interesu pojedinca da ostane kod istog dobavljaa. Imajui u vidu kupovinu finansijskih usluga, moe biti i posebnih razloga zato pojedinci odluuju da koriste vei broj finansijskih institucija da bi zadovoljili svoje potrebe. Za neke pojedince, korienje veeg broja dobavljaa predstavlja eo strategije smanjenja rizika, kojom ele da optimiziraju svoje finansijsko poslovanjebirajui najbolje proizvode od razliitih dobavljaa. Meutim, tu moe postojati i jednostavnije objanjenje. Iako ne postoje vie granice u delatnosti razliitih finansijskih institucija vezano za tipove usluga, mnogi ljudi jo uvek smataju da je neka finansijska institucija bolja za odreeni tip usluge. Npr. banke se obino vezuju za tekue raune i line kredite, graevinska drutva za hipoteke a osiguravajua drutva za osiguranje. Zato potroa koji

73

eli da obavi novu kupovinu nee automatski izabrati svog glavnog dobavlaja, nego e razmatrati najboljeg dobavljaa za taj proizvod. Nelojalnost mali broj ponovljanih kupovina kao i niska povezanost sa kompanijom pokazuje nedostatak lojalnosti. Lo stav prema kompanij moe se pojaviti zbog nesposobnosti finansijske institucije da komunicira o prednostima svog proizvoda, ili zbog donamike trita. Problem je to mnogi potroai ne opaaju razliku izmeu razliitih finansijskih provajdera i njihovih proizvoda i usluga. Dok dugorono gledano moe biti malo koristi od pretvaranja nelojalnih u lojalne, mogu postojati neke kratkorone koristi.

________________________________________________________________________ MARKETING FINANSIJSKIH USLUGA U PRAKSI eme lojalnosti za kreditne kartice: koliko vredi lojalnost potroaa? Bitka za imaoce kreditinih kartica se zaotrava. Potroai su pred izazovom koje im pruaju eme za jau lojalnost ili ba i nisu? Imaocima kreditnih kartica nuene su eme lojalnosti bazirane na poenima. Psihologija ovih ema je da potroai troe vie poto oseaju da dobijaju neto zauzvrat zaraujui poene. Evidencije pokazuju da ljudi troe vie ako su ponueni poeni. Ipak, u stvarnosti, diskonti koji se dobijaju zahvaljujui kreditinim karticama retko pokrivaju bilo koji rast potronje, to govori da ove eme retko nagrauju potroae za njihovu lojalnost i poveanu potronju. Sa NatWests Air Miles card, potroai treba da potroe 9 000 funti kako bi zaradili dovoljno poena za let u Pariz. Potroai Barclaycard-a, jednosg od lidera u oblasti kreditnih kartica u U.K., treba da potroe 10 000 funti kako bi dobili toster i kartu za zooloki vrt za dete. Pored injenice da mnoge eme lojalnosti za kreditne kartice trae od svojih potroaa da potroe mnogo a da ne dobiju nita, injenica je i da mnogi proizvodi koje ovakve eme nude nisu interesantni. Poto se na tritu U.K. vie od 20 velikih ponuaa kraditinih kartica bore za trini udeo, ponuai treba da razmotre nagrade koje nude za lojalnost i da uvide rizik koji lei u naputanju od strane potroaa. Novi uesnici na tritu U.K., akao to su MBNA i Banc One Corporation iz Sad-a, sniavaju stope i poveavaju konkurenciju. Dok high-street banke pokuavaju da ohrabre svoje potroae da vie troe nudei im programe lojalnosti, mnogi potroai su privueni boljim ponudama od strane novih uesnika. Barclaydcard je izgradio lojalnost baziranu na ponudi velikog broja dodatnih usluga potroaima. Mudar advertajzing pozicionirao je Barclaydcard kao kreditnu karticu koja nudi sveanj korisnosti, ukljuujui osiguranje u toku putovanja, osiguranje u sluaju gubitka kartice, varante za kupovinu i sl. Barclaycard je naglasio svoju diferenciranu ponudu a nije koristio cenu kao sredstvo za konkurenciju. Zaista, izgleda da su Barclaycard-ovi potroai manje osetljivi na cene posto je stopa kod njih skoro dvostruko vea od stopa koje nude nove institucije ili ipak nisu? Tokom prethodnih par godina, Barclaydcard je iskusio stalni pad svog trinog udela (sa 32.1% 1989 na 25.4% u 1997.). Takom ovog vremena, trite kreditnih kartica je bilo u ekspanziji i broj kartica koje je Barclaydcard izdao zapravo je porastao. Meutim, ovo nije pravo stanje stvari, jer treina korisnika kreditinih kartica ima dve ili vie kartica, a procena je da e broj onih koji imaju vie kartica nastaviti da raste. Ponuai treba da znaju zato potroai koriste njihovu karticu, i da pokuaju da im budu prvi izbor.

74

Teko je zamisliti zato toliko ljudi ostaje pri nekom ponuau, koji ima visoke stope i nudi male nagrade. Kompanije tvrde da potroai vrednuju kvalitet njihovih usluga koje ne naplauju, ali sigurni smo da i apatija tu ima svoju ulogu. Vano je imati na umu ta je lojalnost: to nije samo ponovljena kupovina, to je oseaj koji potroa ima, oseaj da pripada kompaniji. Ovo je jedan od razloga su poslovi vezani za afinitet i srodnost postali popularno sredstvo za izgradnju lojalne baze potroaa. Mnoge dobrovoljne organizacije i klubovi imaju affinity kreditne kartice. Uspeh MBNA je izgraen delimino na targetiranju lanova grupa, ili pojedinaca koji su srodni sa grupom. Razlog je to to e lanovi grupe imati slina verovanja i sline potrebe, to e ciljni marketing uiniti jo efektivnijim. Potroai koji koriste affinity karticu ponosni su to je koriste, i znaju da svaki put kad je koriste podravaju tu organizaciju. Capital One, kompanija za kreditne kartice iz SAD-a, veruje da je za razumevanje lojalnosti, finansijske institucije treba da vode rauna o porodinim i linim vezama. Ovo je razlog zato e njeni potroai uskoro nositi slike svojih voljenih na kreditnim karticama. Royal Bank of Scotland i Frizzell Bank ve su dozvolili svojim potroaima da stave svoje fotografije na pozadinu kreditnih kartica kako bi se smanjili pokuaji prevara. Meutim, ovaj poduhvat Capital One-a nema nikakve veze sa borbom protiv prevare ve pokuava da pojaa svoje veze sa potroaima. Pitanja: 1. Zato potroai ostaju sa istim izdavaem kartice kada su nagrade tako niske? 2. ta treba uiniti da stvore motivirajue eme lojalnosti za potroae? 3. U kom obimu niske nagrade i diskontovanje ponude doprinose poveanju u preorjentaciji? ________________________________________________________________________

Latentna lojalnost - finansijska podrka sa malim ponavljanjem ali visokim relativnim pristupom oznaava relativnu lojalnost. Stoga, kupac ima povoljan stav prema finansijskoj instituciji i njenim proizvodima i uslugama, ali nije njihov veliki korisnik. Moe biti vie objanjenja za ovo: moda postoje situacioni faktori koji spreavaju kupovno ponaanje ili pojedinac podrava druge dobavljae. Pokuaj da se kreira ak i vii poloaj privrenosti organizaciji bio bi skup i verovatno ne bi promenio latentnu lojalnost. Odatle, menaderski napor bi najbolje bio iskorien ako se primeni na situacione prepreke i na pokuaj da se one uklone. Ako pojedinci podravaju druge finansijske institucije, kompanija treba da razume zato ih oni podravaju. Lana lojalnost - uprkos relativno niskom stavu prema finansijskoj instituciji kupac nastoji da je podrava. Iz prespektive ponaanja, ovi kupci izgledaju ekstremno lojalni. Nekoliko faktora generiu lanu lojalnost ili stvaraju kupce koji su duboko lojalni a u stvari nisu. Ovo ukljuuje vladine regulacije koje ograniavaju konkurenciju, logistiku infrastrukturu koja esencijalno zadrava kupca taocem banke tako to poveava barijere za promenu, i tehnologija vlasnitva koja ograniava alternative. Sve ovo doprinosi odreenom stepenu lane lojalnosti meu kupcima finansijskih usluga. Meutim, kroz uspenu deregulaciju, uklanjanje barijera promene i hitnost alternativne tehnologije (najznaajnije u formi telefonskog i internet bankarstva), finansijske institucije su utvrdile da se njihovo zadravanje smanjilo u izvesnom stepenu. Kada kupac ima izbora i osea se slobodnim da napravi izbor, postoji tendencija da e se oni ponaati kao kupci na tritima koja karakterie intenzivna konkurencija. U takvim situacijama, kupci mogu ostati lojalni samo ako su kompletno zadovoljni sa uslugama i proizvodima dobijenim od njihovog postojeeg dobavljaa. Ipak, brojni kupci ostaju sa njihovim provajderom finansijskih usluga iako nisu u potpunosti zadovoljni sa njim. Ovo moe biti objanjeno visokim stepenom inercije koja 75

se esencijalno opisuje kao odstustvo elje kod kupca za promenom. Kupac ostaje zbog navike ili zato to veruje da prelazak kod konkurenta nee doneti dodatnu korist. Dok ovi pojedinci nisu veoma zadovoljni sa njihovim provajderom finansijskih usluga, nepostoji realno nezadovoljstvo - samo ravnodunost. Mogue je konvertovati inertnu lojalnost u viu formu lojalnosti tako to e se poveati stepen pozitivne diferencijacije koju osea kupac. eme lojalnosti U pokuajima da se izgradi lojalnost kupaca, kompanije se okreu emama lojalnosti. eme lojalnosti rade tako to nagrauju kupce za njihove ponovljene poslove. U teoriji, eme dodaju vrednost odnosima, i time ohrabruju kupce da se vrate. Pojedinci koji dobiju beneficije od ema nagraivanja mogu biti motivisani da poveaju njihovu vernost organizaciji i da se razviju u "lojalnog" kupca. Neke od najpopularnijih ema lojalnosti su zasnovane na karticama lojalnosti. Za milione kupaca, kartice lojalnosti su deo nedeljne kupovine. One su nastale kada je Tesco lansirao svoju klubsku karticu u februaru 1995. Sainsbury ih je u poetku pratio, prevodei ih u "elektronske zelene zatitne markice", ali su bili primorani da slede ablon kada je Safeway lansirao svoju ABC karticu. Izmeu tri supermarketa, bilo je vie od 25 miliona vlasnika kartica koji su predstavljali vie od dve treine njihovih kupaca. ASDA je u poetku odluila da se uzdri od lansiranja kartice lojalnosti, verujui da su kupci zainteresovaniji za "dobru vrednost danas vie nego mogunost za neto za nekoliko meseci" (Financial Times, 25 oktobar 1997). Meutim, 1997 poela je da uvodi svoje sopstvene eme u odabranim supermarketima. Poetni motivi prodavaca na malo za uvoenje kartica lojalnosti su da identifikuju top 30 ili slino procenata svojih kupaca i da koncentriu marketing napor na njih. Ovi najvaniji kupci e primiti ciljnu komunikaciju direktnim poiljkama i personalizovanim ponudama koje im pruaju bolje uslove a na troak manje profitabilnih kupaca. Stoga, stvarni cilj programa lojalnosti nije da pridobiju vie kupaca, nego da zadre najbolje nudei im najbolju uslugu. Ekspanzija supermarketa u finansijske usluge moe dalje poveati beneficije kupaca. Na primer, ako kupci Tesco koriste Tesco-ovu kreditnu karticu u njegovim supermarketima, oni e dobiti ak i vei popust ako plaaju gotovinom ili dugovnom karticom. Dugorono, supermarketi mogu koristiti poene pripisane na karticama lojalnosti da obezbede popuste na finansijske proizvode. Izdavaoci kreditnih kartica su takoe koristili sline eme da bi ohrabrili i nagradili poveano korienje kartice. Ipak, nekoliko ema lojalnosti koje vode UK finansijske institucije su fokusirane u celini na odnose sa kupcima. Mnogi od njih su prosto pokuali da sauvaju individualne raune. Jedan od razloga za fokus na proizvod pre nego na kupca moe se pripisati sistemima za zadravanje kupaca i informacije o raunima. Halifax, najvei UK hipotekarni kreditor, otkrio je da proces konverzije od graevinskog drutva u banku u 1997. godini primorao kompaniju da reorganizuje svoje informacije od zadravanja rauna u zadravanje kupaca. Sada banka ima sveoptu sliku o svojim kupcima i moe da identifikuje pun spektar usluga koje pojedini kupac koristi. Lloyds TSB, najvea bankarska grupa u UK, ponudila je eme lojalnosti za kupce koji koriste vie njenih proizvoda i usluga. Stoga, kupcima koji imaju tedni raun, tekue raune, hipoteke i kreditne kartice mogu biti ponuene preferencijalne stope za zajmove ako trae zajam. Ideja je da banka nagrauje najlojalnije kupce. Koliko daleko, meutim, takozvane eme lojalnosti idu prema izgradnji i nagraivanju lojalnosti? Da li finansijske institucije zaista pokuavaju da izgrade lojalnost kupaca, ili

76

prosto daju otvorenu uslugu? Jedan nain da se odgovori na ovo pitanje je da se ispitaju neki neuspesi programa lojalnosti. Finansijske institucije treba da kritiki ocene svoje programe da se osiguraju da ne upadnu u istu zamku: Motivi lansiranja - Dowling and Uncles (1997) su zabeleili da su odluke kompanije da lansiraju programe lojalnosti pod uticajem elje da se postigne kompetitivna jednakost. Jednostavno uskakanje u vagon moe znaiti da su finansijske institucije izgubile iz vida cilj izgradnje lojalnosti kupca, to rezultuje da ema lojalnosti malo doprinosi odnosu sa kupcima. Jo jedan razlog za lansiranje programa lojalnosti je to institucija preuveliava ulazak novih uesnika na trite. Brojni novi uesnici su uli na trite finansijskih usluga, i tradicionalne institucije brane svoje trine pozicije. Dugoroni popust - Marketing pul od Equifax-a na sajmu otvorenog marketinga 1988. godine, otkrio je da 49 procenata ispitanika poseduju tri ili vie kartica lojalnosti, i 23 procenata poseduju ak i vie od toga, nekih 41 procenat veruje da trenutna poplava kartica lojalnosti ne kreira lojalnost. U stvari, mnoge eme lojalnosti ne nude neto vie od dugoronog popusta. Dok popusti mogu ohrabriti ponovljenu kupovinu, oni verovatno nemaju znaajan uticaj na stav kupca. Stoga, emocionalne veze verovatno nee biti ojaane. Apatija kupaca Kako se eme lojalnosti umnoavaju, postoje rastui znaci apatije kupaca. eme su veoma sline, baziraju se na poenima i popustima, i nude malo razliitih karakteristika za kompanije koje ih nude. Stimulacije Veina ema ne nudi stvarne stimulacije kupcima. Kupci treba da potroe vie da bi dobili neto nazad, a esto su pokloni i nagrade neinteresantni. Pregled izveden od strane Narodne banke Konektikata, otkrila je da samo treina onih koji su kvalifikovani da trae nagradne poene to i uine. Mnogi ljudi su suvie zauzeti da trae nagrade, ili jednostavno zaborave, sugeriui da oni imaju limitiranu vrednost za kupce. Neefikasne u promeni ponaanja Mnoge eme lojalnosti zahtevaju od kupaca da promene njihove ustanovljene ablone ponaanja da bi dobili nagrade. Sigurno je da eme lojalnosti treba da budu dizajnirane tako da nagrade ve lojalno ponaanje kupaca pre nego da pokuaju da ih nateraju da preskau nerealne prepreke da bi postigli jedan popust. Pre 1995. godine nije bilo ema lojalnosti na UK tritu namernica, sa izuzetkom Co-op-ove eme markica, ali kada je jednom Tesco izdao njenu klubsku karticu i drugi supermarketi su ih sledili. Jednom kada su svi imali program lojalnosti, veina kupaca je bila u mogunosti da sakuplja poene u kojoj kod su prodavnici preferirali, ostavljajui ablone lojalnosti nepromenjenim. Slino umnoavanje ema lojalnosti se desilo i u sektoru kreditnih kartica, i poveanje viestrukog posedovnja kartica sugerie na slian efekat na ponaanje kupaca. Neki primeuju da su eme lojalnosti umesto da poveaju ekskluzivnu lojalnost za jednu kompaniju, ohrabrili poligamnu ili podeljenu lojalnost - lojalnost (ili ponovljeno preferiranje) vie provajedra. Tekoe za diferencijaciju od drugih marketing inicijativa - Da li eme lojalnosti zaista nude bolje zarade kompaniji nego alternative, kao to su smanjenja cena, poveana distribucija ili poveana reklama, u stimulisanju tranje? Dokazi sa trita kreditnih kartica sugeriu da kupci vie vrednuju interesne stope popusta od poena i nagrada. Analiza podataka - Jedan od razloga zato eme lojalnosti nefunkcioniu je to to kompanije neuspevaju da koriste prikupljene podatke da generiu znaajne

77

marketing informacije. Britansko graevinsko drutvo je uspeno koristilo podatke dobijene od njenih ema lojalnosti da segmentira kupce u devet kategorija i da prilagodi direktne poiljke koje oni dobijaju. Razliite poruke se nekoriste samo u direktnim poiljkama nego takoe i u ograncima. Beneficije baza podataka su shvaene kada je Britannia lansirala direktne isporuke tediama nudei im ansu da promene njihove postojee hipoteke od njihovog postojeeg pozajmljivaa u Britannia. Na osnovu prikupljenih podataka, isporuke su uzele u obzir ne samo da kupcu preferiraju nie mesene otplate ukupne sume, nego su i iskueni da troe vie novca. Kao dodatak, treba uzeti u obzir i trokove prikupljanja podataka. Na primer, eme kartica lojalnosti supermarketima kotaju u proseku 2 procenata ukupne prodaje, to iznosi 40 miliona funti u Tesco-u i Sainsbury i 20 miliona u Safeway-u. Grupe uvanja podataka veruju da veliki trokovi postavljanja ema smanjuju trokove uvanja i analize podataka. Oni takoe ignoriu beneficije koje potiu od informacja dobijenih iz podataka, kao to su unapreenja proizvodnih linija i administracije uvanja i ciljanja prodajnih promocija. Da bi ema lojalnosti bila uspena u izgradnji lojalnosti kupca ona treba da ponudi olakice koje se smatraju atraktivnim za kupca tako da e oni verovatno ostati sa finansijskom institucijom i verovatno nee otii. Stoga, finansijske institucije, treba da identifikuju pozitivne faktore koji mogu biti korieni da podstiu lojalnost, pre nego da samo poveavaju barijere za izlazak. Nadalje, olakice treba da rade na poveanju jezgra vrednosti posla. Ako su oni samo "me-too" odgovori na poteze konkurencije, oni verovatno nee postii cilj izgradnje lojalnosti i jednostavno e biti dodatni troak za instituciju. Na kraju, ne sme se zaboraviti da se lojalnost mora zaraditi. Razlika izmeu ponovljenog ponaanja i lojalnosti je da prva za prodaju dok se lojalnost zarauje kroz nadmonosti ponude i vrednosti za kupca. Kao to je ve zabeleeno u ovom poglavlju, mnoge od ema lojalnosti koje nude finansijske institucije, dok mogu da poveaju kupovnu aktivnost, to rade kao rezultat cenovnih popusta. Ako su eme lojalnosti stvarno manje cenovno osetljive, moe se razmatrati da li eme lojalnosti zasnovane na popustima i olakicama privlae primarno dogovoru naklonjene potroae koji e verovatno opet promeniti provajdera. Zaista, moe se ak smatrati da su mnoge eme, u stvari, kreireale dosta prelazaka i opinga fokusiranog na cenu, terajui finansijske institucije u pokvarene krugove promocije cena i popusta.

78