RAZVIJANJE VJETINA NVO-a

Voenje Projekta

REGIONALNI CENTAR ZA OKOLI za centralnu i istonu Evropu

RAZVIJANJE VJETINA NVO-a

Voenje Projekta

napisala ERMIRA LUBANI uredili ILDIKO SIMON i CERASELA STANCU

REGIONALNI CENTAR ZA OKOLI za centralnu i istonu Evropu

SADRAJ

Tematski materijal
Pregled Spremni za obuku

5
7 10

Metode treninga
Metoda 1: Metoda 2: Metoda 3:

23
25 27 28

Primjer Dnevnog Reda Radionice

29

VOENJE PROJEKTA

VOENJE PROJEKTA

Tematski materijal

VOENJE PROJEKTA

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Pregled
Uvod
Voenje projekta moe izgledati kao zastraujui zadatak koji najveim dijelom zahtjeva ekspertizu, znanje i praksu. Moe se uiniti tekim za razumijevanje, praenje ili ostvarivanje. Svako je, naime, na mnoge naine puno radno vrijeme projekt menader u svakodnevnom ivotu. Neki primjeri sloenosti, u stvari svakodnevni projekti su: kupovina; ienje stana; organiziranje fudbalskog mea; pripremanje ispita; planiranje odmora; preivljavanje od fiksne plate. Paljiviji uvid u ove aktivnosti pokazuje da su sve one projekti sa individualnim projekt menaderima. Ovo su uobiajeni elementi svim ovim rutinskim zadacima.

ta je projekat?
Projekat je: orijentisan prema rezultatu, konkretan, praktian trud; usmjeren prema rjeenju relativno sloenog problema ili stvari; aktivnost sa definisanim ciljevima i oekivanim rezultatima; ogranien vremenom, isto kao i finansijama, te tehnikim i ljudskim izvorima; unaprijed planiran i na kraju procjenjen. Da li gore navedeni primjeri ukljuuju ove elemente? Moemo takoe dodati da je projekat obino jedno-vremenska prilika, ne-est, neperiodian trud. U dodatku, projekat je postavljen kao najmanji od 3 P: PPP. Srednji P je postavljen za program koji je vei, dui, sloeniji i manje objektivno orijentisan plan. Najvei P postavljen je za politiku to je opti, sveobuhvatnije usmjerenje koje definie okvir rada za veinu aktivnosti koje radimo.

ta je poslovanje?
Neke izvrsne definicije pokuavaju odgovoriti na to pitanje: Poslovanje 1) Radnja, ponaanje, ili vjeba upravljanja, nadgledanja, ili kontrolisanja. 2) Osoba ili osobe koje vode biznis, organizaciju ili instituciju (Rjenik amerikog nasljea). Trud uloen u planiranje, organiziranje i aktiviranje ljudi i izvora za datu svrhu. Proces koji preuzima jedna ili vie individua da bi koordinirali aktivnosti drugih ljudi, da bi se postigli rezultati koje ne bi postigao jedan individualac sam. To nije nita vie do relativno jednostavno sredstvo koje nam moe pomoi da utvrdimo faktore koji utiu na uspjeh operacije.

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

ta je voenje projekta?
Oigledno, kombinacija oba koncepta: projekat definie radni okvir za ciljeve, oekivane rezultate i izvore ljudske, finansijske i druge. Dopiranje do ciljeva, praenje radnih faza i organiziranje zadataka spada pod poslovanje. Zato je to vano? Korisno je ponovo naglasiti da nita nije umjetnost radi umjetnosti. Imamo jedan opti cilj, jednu politiku (stil ivota, pristup, plemeniti ciljevi), nekoliko programa i ak vie projekata. Voenje projekta je samo sredstvo, skup metoda i tehnika koji nam moe pomoi da efikasno dopremo do ciljeva i objekata. Broj 1 izaziva primjer ienje stana da bi se ustanovilo koliko se dobro on uklapa u definiciju projekta. Nakon dokazivanja da voenje projekta nije nakon svega veliki problem, i da ga bilo ko moe uraditi, pojavljuje se pitanje: Da li bismo se trebali truditi da uimo o tome? Drei se gore navedenih primjera, odgovori su: Svako moe igrati fudbal, ali igranje u timu i postizanje golova zahtijeva vjebanje, taktike i dobrog trenera. ienje stana nije lako to je vie od metenja ovdje i ondje. Kupovina moe biti gubljenje vremena, i mi moemo potroiti bogatstvo na nepotrebnu nekorisnu robu ... ... i preivljavanje od mjesene plate ... to je samo po sebi umjetnost.
BROJ 1

Projekat ienja stana

ELEMENTI DEFINICIJE: Orijentisana ka rezultatu, konkretna, praktian trud Usmjerena prema rjeenju relativno sloenog problema ili stvari Definisani ciljevi i oekivani rezultati Ograniena vremenom, finansijama, tehnikim i ljudskim izvorima Unaprijed planirana i nakraju procjenjena Jedno-vremenska prilika, ne-esta, ne-periodian trud 3P projekat je dio programa, programi su dio politike ... TEST: Da, vrlo praktian, i za veinu nas zahtijeva poprilian trud ... U sluaju normalne djeije sobe je definitivno sloena stvar ... Da, stan bi trebao biti ist ... Da, niko ne voli da gubi vrijeme istei, usisiva moe biti bitno tehniko sredstvo i dodatna osoba bi trebala pomoi da se bre oisti. Da, esto se pojavljuje spontano ili se odvija neopaeno. OK, mi elimo ... ali bilo kakvo ienje isto tako se moe opisati kao ne-est trud, drugaije od onog koje smo uradili prije tri mjeseca. Kako izvodimo ienje? Koliko esto? ta u stvari znai oistite prostorije? Ovo je ve nivo programa. Va stil ivota se ve vodi prema optem nivou politike, koji definie radni okvir za programe i projekte. ienje prostorije je veoma dobar primjer kada treba doi do cilja.

Sredstvo ili cilj?

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Naravno, ovaj prirunik nije za muterije ili slukinje, ve za menadere projekata (ekolokih) nevladinih organizacija (NVO-a). Poto koncept voenja projekta nije nov, mi bismo eljeli da istaknemo neke od njegovih praktinih aspekata i ukratko neke metode i sredstva koja ine lakim ivot menadera projekata.

Cilj prirunika
Ovaj prirunik nudi informacije i aktivnosti da bi pomogao trenerima da: se upoznaju sa konceptom voenja projekta; bi poboljali sposobnost uesnika u planiranju, implementaciji i procjeni projekta; ponudi praktino iskustvo za strategiju razvoja, odabir mehanizama i unapreenje vjetina koje se zahtjevaju da bi se projekti efikasno implementirali; i obezbjedi tehnike vjetine koje su potrebne za planiranje.

Vjetine koje se trebaju razviti

Na osnovu uspjenog zavretka treninga baziranog na ovom priruniku, uesnici e moi da vode kritike analize ekolokih potreba, uticaja eventualnih projekata i sopstvenih kapaciteta organizacije. Takoe e nauiti razne naine da bi poveali svoju menadersku djelotvornost i efektivnost.

Sadraj
Ovaj prirunik nas vodi kroz razne faze analize, planiranja, implementacije, procjene i izvjetavanja. Sadri definicije, objanjenja i aktivnosti koje su dizajnirane da bi predstavile i primjenile koncepte i praktine aspekte voenja ekolokog projekta.

Odravanje obuke
Ovaj prirunik bi se trebao koristiti u kombinaciji sa aktivnostima koje su prezentirane u metodama obuke. Veina sadraja prirunika je dizajnirana na taj nain da se moe koristiti kao pomoni materijal ili knjiica za uesnike u toku odravanja treninga. Trener se ohrabruje da ga adaptira prema specifinom kontekstu i vremenskom okviru aktivnosti treninga.

Menaderi Projekta Obuke

Vo enje Projekta
Ciklus projekta
Istai emo najvanije faze ciklusa projekta od planiranja do konane procjene. Savladavanje ciklusa projekta je kritina vjetina. Veina civilnih organizacija konstantno radi i ivi na projektima koji se vode paralelno, uzastopno prate ili preklapaju. Ideje za novi projekat se mogu pojaviti pri zavravanju jednog, uzrokujui uskakanje jednog projekta u sljedei. Ciklus projekta prati individualne projekte da bi se osiguralo da nijedan element ne bude izostavljen. Komponente ciklusa projekta su nabrojane.

Potrebna je analiza
Svaki projekat zapoinje sa idejom. Prije zapoinjanja bilo kakvih dogaaja, menader projekta i tim trebaju stati i izvesti provjeru stvarnosti. Dva glavna elementa se moraju odrediti potrebe i sredina.

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Odreivanje potreba se bazira na principu da projekat nije rad radi rada, ve za postizanje ciljeva. Broj 2 prikazuje elemente odreivanja potreba poto ono ima veze sa optom socijalnom situacijom. Vano je zapamtiti da postoje dvije vrste projekata: reaktivni pokuavaju rjeiti ve postojei problem; i

Faze projektnog ciklusa

Potrebna je analiza; Ciljevi i objekti; Strategija ili metodologija; Plan aktivnosti; Implementacija; Procjena; Posjeanje.

proaktivni pokuavaju promijeniti status quo u predvianju buduih problema. Na ovoj fazi se mora odgovoriti na sljedea pitanja: Ko su nai konstituenti/lanovi ciljne grupe? Da li postoji potreba za ovim projektom? Da li to reflektuje stvarne potrebe drutva? Da li se drutvo slae da problem postoji? Da li drutvo eli taj projekat? Da li bi tobilo njihovo rjeenje? Kakve su mogunosti za projekat? ta je novo i inovativno u njemu? ta e projekat promijeniti?

Ovo odreivanje potreba e izazvati nae ideje; to e ili ojaati nau odlunost ili e nas natjerati da ponovo razmotrimo nau logiku. Ekoloke procjene pomau da se uvide razliiti nivoi sredine koja nas okruuje, a koji utiu na voenje i uspjeh projekta. Postoje tri glavna nivoa ekoloke procjene: organizacija, mikro-sredina i makro-sredina. Naa sopstvena organizacija da li imamo sposobnost i volju? Ljudski, finansijski, tehniki izvori; Donoenje odluka (ko i kako);

BROJ 2

Analiza potreba

Analiza potreba ukljuuje

Drutvenu analizu

Situaciju ciljne grupe

Politiku analizu

Analizu problema

Ekonomske uslove

OPTA DRUTVENA SITUACIJA

10

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Organizaciona kultura; Drugi projekti; Strategija, kompatibilnost sa misijom organizacije. Mikro-sredina da li je na komiluk spreman da bude direktno ukljuen? Izvori (potencijalni donatori ili klijenti); Kontakti; Drutveno-kulturna sredina; Informacije. Makro-sredina koja su vea razmatranja? Socijalna; Politika; Ekonomska; Pravna.

Planiranje projekta
Definisanje ciljeva
Na osnovu analize potreba znamo zato je ovaj projekat vaan. Sada je vrijeme da se definie za ta je ovaj projekat, ta bi on trebao postii i zato postoji. Ukratko, ta je cilj projekta? Cilj je fraza u vidu duge reenice koja opisuje sliku eventualne budunosti prema kojoj se moe ii. Cilj ne zahtijeva spominjanje odreenih datuma ili aktivnosti. Ne bi se trebao mijenjati u toku projekta, poto bi mjenjanje cilja ukljuilo drastine promjene projekta u cjelini.

Definisanje ciljeva

Ciljevi trebaju biti PAMETNI Ideje projekta esto reaguju na potrebe, nedostatak izvora ili postojee probleme bez definisanja detalja. Na poetku moramo Specifini; suziti zadatke razbijajui opti cilj u manje ciljeve. Mjerljivi; Ciljevi se izvode iz cilja kao fraze u vidu duge reenice, Ostvarljivi; prezentirajui jasne kljune ideje koje e projekat postii do svog isteka. U cilju ostvarivanja svakog cilja moraju se implementirati Realni; i serije povezanih aktivnosti. to je manji broj ciljeva stablo aktivnosti Vremenski ogranieni. e biti manje sloeno. PAMETAN cilj (pogledajte tekst sa strane na prethodnoj stranici) se moe pretvarati u specifine ciljeve i radnje. to je cilj apstraktniji to je tee mjeriti izvedbu. Menaderi trebaju diskutovati o ciljevima sa timom projekta, ciljnim grupama, partnerima i kolegama. Ciljevi moraju biti razumljivi i prihvatljivi onima kojima e pomoi da ih ostvare. U dodatku, vano je razjasniti neke stvari o indikatorima. Indikatori opisuju objektivno mjerljive, empiriki primjetne pojmove i obezbjeuju bazu za mjerenje izvedbe i procjenu projekata. Oni su parametri promjene ili rezultata koji pokazuju do kojeg stepena su ciljevi projekta postignuti. Indikatori pomau da se stvori transparentnost u prenoenju drugima onoga ta projekat namjerava postii.

VOENJE PROJEKTA

11

TEMATSKI MATERIJAL

Relativno je lako identifikovati indikatore za kvantitativno mjerljive zadatke. Na primjer, lako je rjeiti da li je 25 kopija pisma poslano. Kvalitativni zadaci su, naime, komplikovaniji. Teko je ustanoviti, na primjer, da li je pismo samo po sebi bilo dobro napisano. Neki indikatori moraju biti preliminarno dogovoreni sa donatorom i ciljnim grupama u cilju uniformisanja oekivanja od aktivnosti i rezultata projekta.

Analiza situacije
Najvanija pitanja u ovoj fazi su da li organizaciona struktura treba biti dopunjena za projekat i do koje mjere. Takoe se na ovom stepenu preporuuje nacrt analize izvora. Najlaki oblik jeste SWOT analiza prikaz organizacionih jaina, slabosti, mogunosti i prijetnji koji pokazuje oekivane pozitivne i negativne efekte projekta. Strategija pokazuje na koji

nain uprava namjerava postii svoje ciljeve.

Strategija i metodologija

Strategija ocrtava osnovne korake koje uprava planira poduzeti da bi se dostigao cilj ili nizovi ciljeva. Izbor jedne ili vie strategija e se obino uraditi nakon to se odlui o svrsi projekta. Identifikovanje startegije ukljuuje: navoenje raznih moguih strategija koje su dostupne; i odmjeravanje da li ciljna grupa razumije predloeni proces. Metodologija je proces kroz koji tim pristupa ciljevima projekta. Moe imati mnogo oblika, ali bi uvijek trebao biti koherentan i uvjeriti da e rezultati biti blagovremeno dostupni. Odabrana metodologija treba oslikavati globalni koncept projekta, kao i misiju organizacije. Na primjer, veina ekolokih organizacija ne bi oprostila metodologiju istrebljivanja grabljivaca u cilju ouvanja ugroenih ivotinjskih vrsta. Metode rada su nain na koji emo obavljati aktivnosti da bismo izvrili konkretne ciljeve ili korake. Jako je vano da drugi ljudi ili partneri razumiju metodologiju i strategiju projekta.

Postavljanje parametara i okvira rada (vrijeme, novac, izvori)

Kao to je gore reeno, projekti imaju vremenska ogranienja. Umjereni pristup postavljanja roka e uzeti u obzir nepredviene tekoe. O rokovima bi trebalo pregovarati i o njima odluivati uz prisustvo odgovornih lanova tima. Pametan menader projekta uvijek posjeduje tajne rokove - nadajui se najboljem ali iekujui najgore ... . Nacrt budeta pokazuje fiksna sredstva i trokove osoblja, kao i direktne trokove projekta. Zajedno sa rokovima trebamo odrediti najbolji sluaj scenarija za idealne budetske uslove i najgori sluaj scenarija za minimalan budet koji je ipak dovoljan za projekat. Nacrt budeta e takoe pomoi pri pisanju prijedloga i privlaenju buduih pristalica.

Metode donoenja odluka, zadataka, uloga, odgovornosti

Iako je finansiranje neophodan dio bilo kojeg projekta, osoblje tima i mrea su mnogo vanije njegovom globalnom uspjehu. Njihova posveenost, vjetina i trud e vjerojatno odluivati o sudbini projekta. Presudno je da se o oekivanjima i odgovornostima prethodno diskutuje i da se definiu unaprijed, poto nedefinisana oekivanja mogu prouzrokovati ozbiljne nesporazume, line konflikte i probleme koji mogu usporiti projekat ili prouzrokovati njegov neuspjeh. Opisi poslova, ugovorni sporazumi i metode kvalitetne kontrole nisu samo vani u industrijama koje ostvaruju profit!

12

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Menader projekta je prvi meu jednakima u povjerljivim funkcijama i ulogama meu lanovima osoblja. Uvijek je vano da se razgovara kako e informacije biti podjeljene: ak i trivijalna sredstva kao to su krune e-mail poruke mogu prouzrokovati probleme ukoliko ko, kada, ta i kako nisu dobro definisani.

Planiranje
Nedjelotvorno je za menadera da radi bez plana. Broj 3 navodi mnoge naine na koje efikasno planiranje moe poboljati kvalitet projekta. Broj 4 prikazuje kako planiranje vodi ka specifinim pitanjima. Menaderi imaju primarnu odgovornost za planiranje. U stvari, neki menaderi vide planiranje kao primarnu funkciju uprave i misle da su organizovanje i nadgledanje sekundarne funkcije. Dva od najvanijih pitanja pitanja na koja menaderi moraju odgovoriti su: ta se treba postii? I Kako? Funkcija planiranja zahtjeva od menadera da donesu odluke o vanim elementima projekta kao to su ciljevi, radnje, izvori i implementacija. Kako menader zapoinje proces planiranja? Mnogi profesionalci se slau da postavljanje pravih pitanja timu projekta moe rijeiti mnoge zadatke. Broj 4 sadri poveliku listu pitanja o ciljavima projekta, radnjama, izvorima i implementaciji koja menader treba postaviti.

Implementacija projekta
Implementacija projekta jeste ono gdje su planovi stvarno izvedeni. Ako se vratimo naoj analogiji ienja kue, to je ono gdje mi fiziki peremo odjeu, metemo pod i briemo police. Stvarni izazovi voenja projekta su: pridravanje ciljeva projekta; dokumentovanje projekta: prikupljanje i djeljenje informacija; koordiniranje i organiziranje; potovanje rokova; donoenje odluka; nadgledanje i procjenjivanje; odravanje kontakta sa partnerima;
BROJ 3

Zato Plan?
Planiranje dozvoljava organizaciji prije da utie no da prihvata budunost. Organizacija sama sebe tjera na rad kada ima plan. Planiranje obezbjeuje ematski plan za projekat. Planiranje predvia izvore koji su potrebni za aktivnosti projekta. Planiranje jeste ansa za razliite nivoe organizacije da koordiniraju svoje aktivnosti i podjele savjete. Planiranje dozvoljava menaderima da se skoncentriu na zadatak . lanovi tima koji su ukljueni u planiranje e raditi sa veim smislom za svrhu.

VOENJE PROJEKTA

13

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 4

Kljuna menaderska pitanja planiranja

ELEMENTI PLANIRANJA Ciljevi KLJUNE MENADERSKE ODLUKE Koji ciljevi e biti traeni? ta je relativan znaaj svakog cilja? Kako su ciljevi povezani izmeu sebe? Kada bi se trebao svaki cilj ostvariti? Kako se svaki cilj moe mjeriti? Koja osoba ili organizacina jedinica bi trebala biti odgovorna za ciljeve? Postavljanje pravog pitanja za svaki elemenat plana je kritino. Radnja Koje vane radnje utiu na uspjeno postizanje ciljeva? Koja informacija postoji koja se tie svake radnje? Koja je tehnika odgovarajua za predvianje budueg stanja svake radnje posebno? Koja osoba ili organizaciona jedinica bi trebala biti odgovorna za pripremu budeta? Izvori Koji izvori bi se trebali ukljuiti u plan? Kako su razni izvori povezani? Koje budetske tehnike bi se trebale koristiti? Koja osoba ili organizaciona jedinica bi trebala biti odgovorna? Implementacija Da li organizacija posjeduje neophodno ovlatenje da implementira plan? Kakvi iskazi prinicipa/politike su neophodni da se implementira sveobuhvatni plan? Do koje granice su ovi iskazi obimni, fleksibilni, realni, etiki i jasno napisani Na koje pojedince ili organizacione jedinice bi uticali iskazi principa?

14

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 5

Fazni Logiki Grant Dijagram

Q1 Q2 Q3 Q4

FAZA PROCJENE POTREBA Analizirajte dostupne kolske podatke Napiite pregled roditelja i nastavnika Razdjelite preglede Prikupite i analizirajte preglede FAZA ISTRAIVANJA Istra kole

Procjenite sline programe FAZA PLANIRANJA Sastanite se s roditeljima Nabacivanje ideja Prijedlog nacrta Odobrite plan sa Komitetom FAZA IMPLEMENTACIJE Odrite sveanost prikupljanja priloga Prijavite se za Grantove Unajmite osoblje Upiite studente FAZA ANALIZE Posmatrajte dostupne kolske podatke Pregledi studenata, roditelja, nastavnika Nacrt izvjetaja ne rezultate kolskom Odboru

VOENJE PROJEKTA

15

TEMATSKI MATERIJAL

povjeravanje obaveza; izgradnja tima i osoblja, ljudskih izvora uprave; i bilo ta drugo to se moe pojaviti ... Nadgledanje svih ovih zadataka zahtjeva vjetinu i posveenost. Iako poznati citat tvrdi da samo budale kontroliu stvari po redu, genij nadgleda haos, uistinu, dranje stvari pod kontrolom zahtjeva talenat, naroito kada je vie ljudi ukljueno i kada se informacije moraju dijeliti. Sada emo pogledati neka korisna sredstva za odravanje kontrole nad zadacima.

Grant dijagram
Grant dijagram je napravljen kao menadersko sredstvo za praenje meupovezanosti aktivnosti projekta. Brojevi 5 i 6 prikazuju dvije vrste grant dijagrama. Oba prikazuju: koncept grant dijagrama; koliko sloeno mogu biti predstavljeni zadaci voenja projekta; i da dobar menader projekta pravi dijagram to jednostavnije da bi se izbjeglo gubljenje u detaljima. U mnogim sluajevima najjednostavnija tabla, kao ona prikazana u sklopu broja 7, moe biti od pomoi. Aktivnosti su esto jedna meu drugom povezane. Broj 8 prikazuje kako podjela vremena u faze moe moe biti inkorporirana na tabli. To je praktino sredstvo koje omoguava menaderima da prate viestruke aktivnosti koje mogu biti povezane i mogu zahtjevati angaovanje osoblja projekta. Kada se ista osoba ili tim zahtjeva za dva razliita projekta, menader je prisiljen da napravi listu prioriteta aktivnosti. Na osnovu ovog dijagrama moemo uvidjeti: vremenski okvir radnog plana; datume isporuke; datume dati i dobiti (meu-projektna zavisnost); i vienje radnog plana. Taan datum zapoinjanja i datum zavravanja za svaku od planiranih aktivnosti su kritini. Uradite kompletan raspored aktivnosti za sebe, ak i ako publika treba vidjeti samo neke njegove dijelove. Pokuajte da ne stavljate previe aktivnosti u bilo koji pojedinani vremenski period, poto i nadgledanje i izvori mogu biti pod pritiskom. Dobar radni plan mora biti predvien i specifikovan u budetu. Uprava moe izabrati vrstu budeta koja najbolje pristaje potrebama planiranja organizacije. Cilj projekta, objekti, i planovi nisu meusobno iskljuive komponente procesa upravljanja. One su visoko nezavisne i nerazdvojive. Znaaj jasnih i ispravnih ciljeva ne moe biti pretjeran.

Logian radni okvir

Konano, matrica loginog radnog okvira, ili log-okvir, jeste dizajn projekta i upravljako sredstvo. Postavljanjem naim ciljeva projekta u hijerarhiju i zahtjevanje od planera da identifikuju kritine pretpostavke i rizike koji mogu uticati na izvodljivost projekta, log-okvir obezbjeuje sredstva provjere interne logike plana projekta. U toku specifikacije indikatora provjere i sredstava za provjeru napretka, planeri se podsjeaju da razmisle o tome kako e nadgledati i procjenjivati projekat od samog poetka.

16

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 6

Raspored Razvoja Projekta

Q1 Q2 Q3 Q4

Istra Razvijte koncept za proizvod

ita

Zaponite krug razvoja Razvijte GUI Test procjene korisnika Alfa Verzija Izvjetaja Pouzdanost kvaliteta I Faza testiranja Utvrdite zaostale probleme iz Alfe Beta Verzija Izvjetaja Pouzdanost kvaliteta II Faza testiranja Utvrdite zaostale probleme iz Bete Dizajnirajte kutiju i CD oznake Zaponite naprednu reklamnu kampanju FCS Priprema Konano testiranje pouzdanosti kvaliteta FCS Izvjetaj Proizvodnja i pakovanje

Log-okvir pomae da se konstruie interna logika projekta. Pripomae procesu definisanja operativnih ciljeva, objekata i aktivnosti projekta, i podstie menadera da izaziva pretpostavke. Nadalje, pomae razumijevanju interakcije meu ovim elementima, tako to ih postavlja u logian niz. U dodatku, povezuje elemente procesa planiranja sa samom implementacijom, na taj nain to pomae razvijanju mjernih indikatora za nadgledanje poetnog stanja i daljeg napretka projekta. Tehniki, metoda log-okvira se sastoji od matrice gdje svi elementi potreba projekta trebaju biti sreeni, i gdje su logiki zakljuci definisani meu elijama matrice sa dna lijeve strane prema gore.

VOENJE PROJEKTA

17

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 7

Tabela kontrolisanja projekta

ta e? Kako ko? Kada? Gdje? Rezultati Indikatori Predvieni Budet

BROJ 8

Mrea prioriteta vrmenskih faza

Dan Aktivnost A Aktivnost B Aktivnost C Aktivnost D Aktivnost E Aktivnost F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Matrica log-okvira, kao to je prikazano u Broju 9, je isto tako dobro sredstvo za manje projekte NVO-a, i poto Evropska Unija koristi log-okvir sve ee, definitivno je korisno nauiti to vie o njoj. Na alost, detaljan opis bi trebao oko 50 stranica teksta tako da je dolje navedeni grafikon samo indikacija. Dalji detalji su dostupni na web-sajtu <europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.

Izvori upravljanja
Jedan od prvih prioriteta menadera jeste, naravno, dobivanje izvora za obavljanje posla. Izvori mogu biti finansijski, materijalni, tehniki ili ljudski.

Finansijski izvori
ta je budetiranje? Websterov Rjenik daje velik broj definicija o tome koja svota novca koja je raspoloiva, zahtjevana, dodjeljena za odreenu svrhu se pokazala kao najrelevantnija definicija za na sluaj. Budetiranje nije nita novo. To nije nita vie do vrijednost onoga to imate, ili ete imati, i na ta je namjeravate potroiti.

Zato budet?
Kao to je gore ukazano, budet prua jasan pregled finansijskih izvora koji se zahtjevaju za implementaciju radnog plana. Prije svega, ova informacija se zahtjeva od strane donatora radi odobravanja projektnog dokumenta. Ugovor se sklapa izmeu

18

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

donatora i implementatora projekta (organizacije) naglaavajui da e aktivnosti navedene u prijedogu projekta biti izvedene od strane projektnog tima u okviru odreenog vremenskog perioda i po odreenoj cijeni. To je naravno u interesu donatora, isto kao i projekta, da se ovaj ugovor sprovede to je preciznije mogue. to je budet preciznije povezan sa aktivnostima i realnim trokovima, to e biti lake pridravati se ovog ugovora. Budet igra vanu ulogu u cijelom procesu upravljanja. Slab budet e vjerovatno stvoriti mnogobrojne probleme u toku faze implementacije. Da bi se budet razvio, moramo predvidjeti koje e izvore projekat zahtjevati, zahtjevanu koliinu svake stavke, kada e biti potrebni, i koliko e kotati ukljuujui potencijalne posljedice inflacije cijene. Jako je vano da se napravi specifian budet za svaku aktivnost da bi praenje trokova bilo lake kada se oni naprave.

Voenje ljudskih izvora

Upravljanje ljudima je najizazovniji i najtei aspekt menaderovog posla. Svaka osoba je jedinstvena, i dok motivacione teorije mogu predvidjeti ponaanje veine ljudi veinu vremena, one su beskorisne u predvianju onoga ta e individualac uraditi u specifinoj situaciji. Umjetnost upravljanja jeste poznavanje teorijskih ogranienja i modifikovanje predvianja kad je to neophodno. Upravljanje ljudskim izvorima se moe definisati kao proces dobijanja pravog broja kvalifikovanih ljudi za pravi posao u pravo vrijeme. Podrazumijeva proces postizanja ciljeva projekta sticanjem, zadravanjem, razvijanjem i ispravnim koritenjem ljudskih izvora unutar organizacije. Sticanje vjetih, talentovanih i motivisanih ljudi je vaan dio upravljanja ljudskim izvorima. Tekst sa strane prezentira neka kljuna pitanja koja menaderi ljudskih izvora moraju neprekidno postavljati.

BROJ 9

Matrica logikog radnog okvira

Logika intervencija Globalni ciljevi Svrha projekta

Objektivno provjerljivi indikatori

Izvori provjere

Pretpostavke

Rezultati

Aktivnosti

Sredstva

Trokovi

Preduslovi

VOENJE PROJEKTA

19

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 10

Fokus u upravljanju: Uspjeni menaderi protiv efikasnih

Da li se uspjeni menaderi razlikuju od efikasnih menadera? Veina strunjaka vjeruje da postoje znaajne razlike meu njima. Oni definiu uspjene menadere kao one koji su se brzo penjali u hijerarhiji. Efikasni menaderi su oni koji su u meuvremenu postigli visok nivo kvaliteta i kvantiteta posla u svojim odjelima i u isto vrijeme stvorili visok nivo zadovoljstva i posveenosti meu zaposlenima. Razlika? Efikasni menaderi (oni koji posao odrauju) troe vie vremena na rutinsku komunikaciju i voenje ljudskih izvora.

Kroz posmatranja i prouavanje, menaderi moraju odrediti vjetine koje su na raspolaganju unutar organizacije. Kada nedostaje vjetina, menaderi moraju odluiti o mjerama obuke ili zapoljavanja da bi se podmirile ove potrebe. Broj 10 prezentira interesantnu razliku izmeu uspjenih i efikasnih menadera. Naravno, ne mogu se ocjeniti sve izvedbe, ali svi menaderi su dovoljno mudri da imaju izvjetaj na umu. Program aktivnog razvoja zasnovan na ovoj informaciji se moe napraviti, ukljuujui obuku, edukaciju i optu pripremu projektnog tima za sadanji i budui rad.

Planiranje i improvizacija
Kada se dospije do sredine implementacije projekta, to znai da su menaderi dobro postavili planove, grafikone i opravdanja; projektni tim radi dobro i svi su sretni. Ipak, uprava se treba uvati nesree. Suoavanje sa kriznim situacijama sa kreativnim rjeenjima, prije nego sa brzim rjeenjima ili odugovlaenjem, jeste kritina upravljaka vjetina. Iako se neki ljudi bore sa stresom bolje nego ostali, svi mogu unaprijediti svoje vjetine savladavanja krize tako to e se pridravati nekoliko osnovnih direktiva. Povratna informacija i komunikacija su lake stvari da bi se potcjenjivale. Zapamtite da kada stvari krenu naopako normalno je za ljude da zauzmu odbrambeni stav o svojoj izvedbi. Oni ak mogu pomoi da se prikriju nedjela njihovih kolega. Stvaranje atmosfere u kojoj se zaposleni osjeaju komforno i vjeruju svojim pretpostavljenima, zahtjeva vrijeme da bi se izgradila. Uvjerite se da vaa organizacija proaktivno izgrauje atmosferu u kojoj zaposlenici slobodno i iskreno razgovaraju. Kada nastupi kriza svi u projektnom timu bi se trebali usredsrediti na to da projekat prevazie tu prepreku. Komunicirajte sa pristalicama. Ukoliko problemi utiu na implementaciju i uspjeh projekta, bolje je pristalicama dati ranije upozorenje. Organizacije koje fondiraju i individualci su partneri, ne neprijatelji.

Zatvaranje i procjena
Mnoge organizacije pogreno vjeruju da se projekat zavrava odmah nakon to se izvede poslednja zakazana aktivnost, ali projekat nije gotov sve dok se ne izvri procjena, pristalice je odobre i izvjetaji i arhiva se ne zatvori. lanovi projektnog tima rijetko ude da zavre projekat ili prikupe i izdaju narativne i finansijske izvjetaje. To nije kreativna ili aktivna faza to je monoton period, ali bi se trebao smatrati jednako vanim. Moe pomoi da se razmotre prvi vitalni koraci prema buduem projektu. Procjene, naime, se ne izvode samo na kraju projekta. Dobro je da se izvedu: sredinje ili fazne procjene na veoma znaajnoj prekretnici i fazi projekta, koja pomae da se projekat ispravi i prilagodi; konane procjene na kraju projekta; i

20

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

pratee procjene za nekoliko mjeseci ili godinu nakon projekta. Uspjeh i nauene lekcije mogu, sa odstojanja, dodati nove aspekte novim projektima i organizacionom razvoju.

Dijelovi narativnog izvjetaja

Uvod; Ciljevi i planirane aktivnosti; Rezultati, ispunjeni ili postignuti ciljevi, uspjesi; Prepreke, problemi, promjene (zato su bile potrebne?), nauene lekcije; Povratna informacija od ciljnih grupa o projektu; Planovi za nastavak; Dodaci: Kopije ili primjeri bilo kakvog materijala razvijenog i napravljenog u toku projekta (posteri, leci, studije, novine, publikacije, itd.).

Izvjetavanje
Rezultati procjene se mogu inkorporirati u konani izvjetaj koji predaje menader projekta. Izvjetaj se sastoji iz dva dijela: narativnog i finansijskog izvjetaja. Narativni izvjetaj bi trebao predstavljati vjernu predstavku onoga kako se projekat razvio. Meutim, tekst bi trebao biti kratak i tano usmjeren, fokusirajui se na ono ta bi bilo od interesa za spoljnog posmatraa, kao to je na primjer donator. Struktura narativnog izvjetaja je prikazana u tekstu sa strane. Finansijski izvjetaj treba jasno i tano da prikazuje koritenje svih fondova. Svi trokovi vezani za projekat moraju biti predstavljeni. Najlaki nain jeste jednostavno da se uporeuje planirani budet sa stvarnim trokovima. U ovim budetskim linijama gdje variranje iznosi preko 10 procenata, potrebna su pravdanja. Jako je vano da je finansijski izvjetaj dosljedan i meusobno povezan sa narativnim izvjetajima.

VOENJE PROJEKTA

21

22

VOENJE PROJEKTA

Metode treninga

VOENJE PROJEKTA

23

24

VOENJE PROJEKTA

METODE TRENINGA: IGRA PRONALAENJA

Metoda 1: Igra pronalaenja

Opis: Upoznavanje jednih sa drugim Uesnici: Individualni Trajanje: 5 minuta

Procedura:

1 2 3

Objasnite grupi da e oni izvoditi pronalaenje objekata. Obino, pronalaenje objekata ukyuuje kucanje na vrata susjeda u potrazi za listom specifinih, esto nepoznatih objekata. U ovoj aktivnosti e, meutim, uesnici traiti druge osobe u grupi koje odgovaraju odreenom kriterijumu. Razdjelite formulare Pronalaenja Blaga (Broj 11). Objasnite da bi oni trebali popuniti to vie mogu stavki imenima i specifinim dijelovima informacija. Obeshrabrite uesnike od oslanjanja na prethodno znanje ljudi iz grupe. Sakupite formulare i postavite ih na zid ili podijelite informacije sa grupom.

1
VOENJE PROJEKTA

25

METODE TRENINGA: IGRA PRONALAENJA

BROJ 11

Pronalaenje Blaga
Pronaite nekoga ko voli da uzgaja povre u bati. Kakve vrste? Pronaite dvoje ljudi koji ele promjeniti ono to rade. Kako e to uraditi? Pronaite dvoje ljudi koji rade najmanje 10 sati dnevno. U emu najvie uivaju u svom poslu? Pronaite dvoje ljudi koji vole svoje sestre ili brau. Kako oni to pokazuju? Pronaite nekoga ko smatra da on/ona odrava dobru ravnoteu izmeu kole (ili posla) i kunog ivota. Kako to postiu? Pronaite dvoje ljudi koji su pobjedili u raspravi sa svojim djetetom/djecom/roditeljima u ovom mjesecu. Kako su to uradili? Pronaite dvoje ljudi koji se sebe smatraju tragaocima. ta oni trae? Pronaite dvoje ljudi koji sebe smatraju kreativnim. ta ih ini kreativnim? Pronaite nekoga ko osjea stres na poslu. Kako se on/ona bori s tim? Pronaite troje ljudi koji su se tokom protekle sedmice dobro nasmijali. emu su se nasmijali?

1
26
VOENJE PROJEKTA

METODE TRENINGA: DVOSMISLENE SMJERNICE

Metoda 2: Dvosmislene smjernice

Ciljevi: Demonstriranje kako se ak i najjednostavnije instrukcije mogu pogreno interpretirati Materijali: Nekoliko listova papira (etvrtasti listovi papira funkcioniu dobro) Trajanje: 5-10 minuta

Procedura:

1 2 3 4 5

Izaberite 4 uesnika (ili dobrovoljce) i zamolite ih da stoje na prednjem dijelu prostorije, nasuprot grupi. Svakom od njih etvero dajte list papira. Recite uesnicima da moraju zatvoriti oi u toku vjebe i da prate instrukcije koliko je mogue bolje bez postavljanja pitanja. Uputite ih da presaviju papir na pola a zatim otkine lijevi desni ugao papira. Recite im da ponovo presaviju papir na pola a zatim otkine gornji desni ugao papira. Recite im da ponovo presaviju papir na pola i da otkine najnii lijevi ugao papira. Uputite ih da zatim otvore otvore oi i pokau nepresavijeni papir jedni drugima i publici.

Diskusija:
Koje rijei u instrukcijama se mogu interpretirati na razliite naine? Kako su upute mogle biti jasnije da bi se smanjila dvosmislenost? Kako moemo ohrabriti ljude da pitaju za pojanjenja u situacijama kada neto ne razumiju?

2
VOENJE PROJEKTA

27

METODE TRENINGA: ROBOTI

Metoda 3: Roboti
Opis: Demonstriranje tekoa u voenju dviju stvari u isto vrijeme Uesnici: Grupe po troje Trajanje: 15 minuta

Title 1 Procedura:

1 2 3 4

Podijelite uesnike u grupe po troje: dva robota i jedan robot kontrolor. Kontrolor pomjera robota na desno dodirivanjem njegovog desnog ramena a na lijevo dodirivanjem lijevog ramena robota. Zaponite tako to ete rei robotima da se kreu u odreenom smjeru . Kontrolor treba pokuati da zaustavi udaranje robota u prepreke kao to su table, stolice i zidovi. Nakon otprilike tri minute upitajte kontrolora da zamjeni uloge sa jednim od robota. Ponovite korak dva i tri. Zatim se ponovo zamjenite za uloge nakon tri minute.

Diskusija:
Kako je izgledalo kada ste pokuavali da kontroliete dva robota u isto vrijeme? Kako vam je izgledalo biti robot?

3
28
VOENJE PROJEKTA

Primjer Dnevnog Reda Radionice

VOENJE PROJEKTA

29

30

VOENJE PROJEKTA

PRIMJER DNEVNOG REDA RADIONICE

Kako obavljati obuku

Ovaj primjer dnevnog reda namjerava vam u budunosti pomoi pri izradi obuke voenja projekta koristei se raznim elementima ovog priprunika i metodama. Njegova tana upotreba, u kombinaciji sa drugim aktivnostima, bi trebala biti zasnovana na tome ta vi znate o oekivanjima i iskustvima vaih trenera, kao i vrijeme na raspolaganju za izvoenje aktivnosti obuke. Kao dodatak temama treninga, primjer dnevnog reda predlae aktivnosti koje obezbjeuju interaktivne elemente vaoj obuci.
BROJ 12

Primjer Dnevnog Reda Radionice

Dio I Uvod
KATEGORIJA Uvod Oekivanja Definicije SVRHA Upoznajte uesnike sa obukom I meusobno se upoznajte Izrazite i razjasnite oekivanja Pitajte: ta je Projekat? ta je poslovanje? ta je voenje Projekta? ta je ciklus projekta? Razjasnite plan obuke i metode, povezujui ih sa oekivanjima trenera. PREDLOENE AKTIVNOSTI Metoda 1: Igra pronalaenja Diskusija Diskusija/Smiljanje ideja

Pregled dnevnog reda

Predavanje

Dio II Analiza potreba

KATEGORIJA Uvod SVRHA Upitajte uesnike kako su oni odredili potrebe ivotne sredine njihovih zajednica Predstavite tri nivoa analiza ivotne sredine Definisanje nakana, ciljeva i indikatora PREDLOENE AKTIVNOSTI Diskusija

Analiza potreba

Predavanje

Definisanje nakana i Ciljeva

Predavanje

Dio III Analiza situacije

KATEGORIJA Uvod SWOT analiza SVRHA Predstavite SWOT analizu PREDLOENE AKTIVNOSTI Predavanje

Praktikujte SWOT analizu u malim Aktivnost grupama koristei njihove sopstvene NVO-e kao primjere Diskutujte o prednostima i nedostacima SWOT-a Diskusija

Zavrna aktivnost

VOENJE PROJEKTA

31

PRIMJER DNEVNOG REDA RADIONICE

BROJ 12 (nastavak)

Primjer Dnevnog Reda Radioniceacac (nastavak)

Dio IV Strategija i Metodologija
KATEGORIJA Uvod Parametri i okviri rada SVRHA Definiite i razvrstajte strategiju i metodlogiju Prezentirajte parametre i radne okvire za planiranje (vrijeme, novac i izvori) Nauite o dvosmislenosti u davanju instrukcija PREDLOENE AKTIVNOSTI Diskusija Predavanje

Aktivnost

Metod 2: Dvosmislene smjernice

Dio V Planiranje
KATEGORIJA Uvod Menadersko planiranje Zavrna aktivnost SVRHA Ideje o planiranju: Zato? Ko? Prezentirajte kljune stvari u planiranju Traite pitanja o temi i stvarima koje su se do tada dogodile PREDLOENE AKTIVNOSTI Smiljanje ideja Predavanje Diskusija

Dio VI Implementacija
KATEGORIJA Uvod SVRHA Prezentirajte razliite metode implementacije i mehanizama praenja PREDLOENE AKTIVNOSTI Predavanje/Prezentacija

Izvori

Prezentirajte razliite stvari o Predavanje izvorima upravljanja (finansijske, materijalne, tehnike, ljudske, itd.) Demonstrirajte tekoe u upravljanju Diskutujte o problemima koji se mogu pojaviti i kako ih treba rjeavati Metod 3: Roboti Diskusija

Aktivnost Improvizacija

Dio VII Zavravanje i Procjena

KATEGORIJA Uvod Procjene Izvjetavanje Zavrna aktivnost SVRHA PREDLOENE AKTIVNOSTI Diskutujte o potrebi za procjenom Diskusija i kako ih uesnici izvode Prezentirajte elemente i oblike procjene Prezentirajte oblike i elemente izvjetaja Predavanje Predavanje

Pitajte uesnike kako bi oni mogli Diskusija poboljati svoje procjene i izvjetavanje

32

VOENJE PROJEKTA

PRIMJER DNEVNOG REDA RADIONICE

BROJ 12 (nastavak)

Primjer Dnevnog Reda Radionice

Dio VIII Rezime
KATEGORIJA Pregled Procjena SVRHA Pregled glavnih taki obuke Razdjelite formulare procjene PREDLOENE AKTIVNOSTI Diskusija Procjena

VOENJE PROJEKTA

33

Regionalni centar za okoli/ivotnu sredinu za Centralnu i Istonu Evropu (REC) je nezavisna, nepolitika, nestranaka, neprofitna organizacija sa misijom da pomogne pri rijeavanju problema vezanih za okoli/ivotnu sredinu u Centralnoj i Istonoj Evropi (CEE). Centar ispunjava ovu misiju time to promovie saradnju izmeu nevladinih organizacija, vlada, biznisa i ostalih uesnika u okoliu/ivotnoj sredini, podravajuci slobodnu razmjenu informacija i promovisanjem uea javnosti u procesu donoenja odluka vezanih za okoli/ivotnu sredinu. REC je osnovan 1990 godine od strane Sjedinjenih Amerikih Drava, Evropske Komisije i Maarske. Danas, REC se zakonski bazira na Povelji potpisanoj od strane vlada 27 drava i Evropske Komisije, i na Meunarodnom Sporazumu sa Vladom Maarske. REC ima sjedite u Szentendreu, Maarska, i lokalne kancelarije u svakoj od 15 zemalja korisnica CEE koje su: Albanija, Bosna i Herzegovina, Bugarska, Hrvatska, eska Republika, Estonija, Maarska, Latvija, Litvanija, FYR Makedonija, Poljska, Rumunija, Slovaka, Slovenija i Srbija i Crna Gora. Skoranji donatori su Evropska Komisija i Vlade: Albanije, Belgije, Bosne i Hercegovine, Bugarske, Kanade, eske Republike, Danske, Estonije, Finske, Francuske, Njemake, Italije, Japana, Latvije, Litvanije, Holandije, Poljske, Slovenije, vedske, vicarske, Velike Britanije, Sjedinjenih Amerikih Drava i Srbija i Crna Gora kao i ostale meu-vladine i privatne institucije.

Voenje Projekta